1

Около девяти утра британская профессиональная велосипедная команда Sky покинула маленькую гостиницу в Каркассоне, красивом городке в регионе Лангедок-Руссильон на юге Франции. Утро было теплым, и велогонщики шли к автобусу в молчании, размышляя о грядущем дне.

Впереди у команды был 16-й этап велогонки «Тур де Франс» 2014 г. – одного из суровейших испытаний на выносливость в мире спорта. За минувшие пятнадцать этапов велогонщики одолели 3000 км и теперь готовились к трассе длиной 273,5 км, кульминационный отрезок которой – труднейший Пор-де-Бале, 19-километровый подъем в Пиренеи. «И вот мы снова здесь», – зловеще улыбнулся Бернхард Айзель, один из членов команды.

Пока автобус Sky был в пути, вся команда готовилась: спортсмены обсуждали технические детали, тренеры сверялись с планом этапа. За полчаса до прибытия на место Николас Портал, один из спортивных директоров Sky, приступил к инструктажу. Он говорил о том, как важен данный этап, и предупреждал велогонщиков о трудных отрезках маршрута. На экране в передней части автобуса появлялись фотографии резких поворотов и крутых склонов.

Когда Портал закончил говорить, поднялся сидевший ближе к середине мужчина, до сих пор молчавший. Он был наголо выбрит, носил очки в темной оправе и выражался весьма экспрессивно. Последнее слово перед гонкой всегда оставалось за ним. Это был главный менеджер команды Sky Дэвид Брэйлсфорд.

«В конечном счете успешен тот, кто уходит в отрыв [группа велогонщиков, обгоняющая основную массу соревнующихся], – сказал он. – Говорить тут нечего. Либо мы это сделаем, либо нет. Я все понимаю, это будет нелегко. Я знаю, что это чертовски трудно. Тут должен выложиться каждый. Думайте только об этом. Это наша цель на сегодня. Все остальное уладится само собой. Никто за вас этого не сделает, только вы сами… Сделаем это!»

По автобусу прокатился ровный гул. Брэйлсфорд попал в яблочко. Все восемь спортсменов поднялись и переглянулись. Они вышли из автобуса и отправились на старт шестнадцатого этапа.

Накануне вечером Брэйлсфорд говорил мне о том, как организовано участие команды Sky в туре. Он показал мне грузовики с оборудованием, обратил внимание на дизайн командного автобуса и рассказал о сложных алгоритмах, по которым оцениваются результаты каждого велогонщика. Для меня это была возможность посмотреть, как тренируется одна из самых уважаемых и строго контролируемых команд спортивного мира.

Благодаря своим успехам Брэйлсфорд стал легендой. Когда в 1997 г. он начал работать с британской сборной по велотрековым гонкам в качестве консультанта, команда выступала хуже некуда. На Олимпиаде 2000 г. британские велогонщики завоевали одну золотую медаль – в соревнованиях в гите с места на один километр. В 2004 г., через год после того, как Брэйлсфорда назначили спортивным директором, Великобритания завоевала два олимпийских золота. В 2008-м она завоевала целых восемь золотых медалей – и повторила успех на лондонской Олимпиаде-2012.

За это время произошло еще одно даже более замечательное событие. Велотрековые гонки достаточно престижны, но профессиональный шоссейный велоспорт гораздо престижнее. Великобритания никогда не становилась победителем «Тур де Франс», соревнования, проводящегося с 1903 г. Британские велогонщики побеждали на том или ином этапе, но и близко не подходили к победе в общем зачете.

Однако в 2009 г., несмотря на то что британская велотрековая команда готовилась к лондонской Олимпиаде, Брэйлсфорд принял новый вызов. Продолжая работать с велотрековой сборной, он создал команду по шоссейному велоспорту, Sky. В день, когда было объявлено о создании новой команды, Брэйлсфорд пообещал, что не пройдет и пяти лет, как его подопечные выиграют «Тур де Франс».

Мало кто не посмеялся тогда над этим обещанием. По словам одного комментатора, «Брэйлсфорд вырыл себе глубокую яму». Но в 2012 г., за два года до срока, Брэдли Уиггинс стал первым британским велогонщиком, победившим в общем зачете «Тур де Франс». На следующий год Sky торжествовала вновь – велогонку выиграл другой британец, Крис Фрум. Эти победы заслуженно считаются одними из самых славных страниц в истории британского спорта.

Что же произошло? Как Брэйлсфорд сумел воспитать победителей не в одной, а сразу в двух велогоночных дисциплинах? Мы вернулись с экскурсии, и я спросил его об этом за обедом в скромной гостинице, где остановилась команда Sky.

Ответ был прост: «Все дело в минимальных успехах. В основе моего подхода лежит следующая идея: если разбить большую цель на множество мелких и поразить их все, на выходе вы, сложив части в целое, получите значительный рост».

Хотя принцип кажется простым, философия минимальных успехов стала одной из самых модных концепций не только в области спорта. На ее основе проводили бизнес-конференции и семинары, ее обсуждали даже в армии. В Великобритании многие спортивные команды нанимают теперь директоров по минимальным успехам.

К чему эта философия сводится на практике? Как именно реализуется принцип минимальных успехов в спортивных и иных организациях? И самое главное: почему, если разбить большой проект на маленькие части, вы сможете достигнуть действительно амбициозных целей?

Чтобы узнать ответ, давайте на время оставим велосипедные гонки и перенесемся совсем в другую сферу. Оказывается, ухватить суть метода минимальных успехов можно, если присмотреться к весьма насущной проблеме, с которой сталкивается мир сегодня: глобальной проблеме бедности.

 

2

Взгляните на этот график [199]. Он взят из работы Эстер Дюфло, одного из наиболее уважаемых экономистов в мире; в настоящее время она трудится в Массачусетском технологическом институте.

На вертикальной оси светло-серые столбики показывают объем финансовой помощи, которую Африка получает на протяжении последних 30 лет. Как можно видеть, с начала 1960-х гг. финансирование постепенно увеличивалось, достигнув в 2006 г. пика – почти 800 млн долларов. Эти средства инвестируются с простой целью: увеличить качество жизни беднейших жителей нашей планеты. Это важная цель, если учесть, что каждый день по причинам, которых можно было бы избежать, умирают 25 тысяч детей [200].

Ключевой вопрос тут вот какой: повлияла ли финансовая помощь хоть на что-нибудь? Сделала ли она лучше жизнь тех, кому по идее должна помогать?

Поиски ответа на этот вопрос разумно начать с африканского ВВП. На графике он показан толстой черной линией. Как нетрудно заметить, все эти годы он оставался примерно на одном уровне. Отсюда можно сделать вывод, что вложенные в Африку средства потрачены зря. Они не подстегнули экономическую активность региона, не подняли уровень жизни. На деле это пустая трата денег, а также времени.

Однако идеи, изложенные в предыдущей главе, должны удержать нас от поспешных выводов. Почему? Потому что мы не видим контрфактических данных. Нельзя исключать, что финансовая помощь была успешной. Нельзя исключать, что без нее ВВП Африки был бы куда меньше – на графике это белая линия.

Конечно, есть и другая возможность. Не исключено, что финансовая помощь нанесла Африке больше вреда, чем можно решить, глядя на толстую черную линию. Не исключено, что вложения обернулись катастрофой, что они лишали африканцев мотивации работать, подстегивали коррупцию и уменьшали экономический рост. Возможно, без этой помощи Африка сумела бы совершить рывок – он обозначен на графике пунктирной линией. Или нет? Как нам это узнать?

У каждого из перечисленных вариантов есть свои сторонники – авторитетные эксперты. Так, Джеффри Сакс, директор Института Земли Колумбийского университета, всячески защищает траты на развитие. Он утверждает, что помощь улучшила жизнь африканцев и, если бы денег было потрачено больше, бедность была бы искоренена полностью. Бестселлер Сакса «Конец бедности» (The End of Poverty) частично построен на этом предположении [201].

Уильям Истерли, экономист Нью-Йоркского университета, не согласен с Саксом ни в чем. Он уверен, что финансовая помощь Африке обернулась множеством негативных побочных эффектов – и что Черный континент жил бы куда лучше без этих денег. Книга Истерли «Бремя белого человека» (The White Man’s Burden) приводит доводы, которые по разумности ничем не уступают доводам Сакса [202].

Лучшим способом рассудить этих ученых было бы проведение рандомизированного контролируемого испытания. Оно позволило бы отделить влияние инвестиций на африканский ВВП от остальных факторов. Здесь, однако, мы сталкиваемся с очевидной проблемой. Есть лишь одна Африка. Нельзя найти множество разных Африк, случайным образом разделить их на две группы, дать помощь одним и не давать ее другим – и затем изучить итоги.

Сказанное может показаться банальностью, но это важная мысль в глобальном контексте. Когда речь идет о действительно важных вопросах, проводить контролируемые испытания очень трудно. Чтобы провести РКИ, вам нужна контрольная группа, однако, если анализируемая единица очень велика, собрать такую группу трудно. Это относится не только к развитию регионов, но и к другим явлениям, в том числе к глобальному потеплению (у нас всего один мир) и вопросам войны и мира.

Отсюда – польза концепции минимальных успехов. Если на большой вопрос трудно ответить, почему бы не разбить его на множество маленьких? В конце концов, у финансовой помощи есть масса компонентов. Существуют программы, связанные с малярией, грамотностью, инфраструктурой, образованием. Каждая такая программа устроена по-своему, предполагает разные стимулы и реализуется разными организациями.

Если рассматривать каждую программу в отдельности, проводить контролируемые эксперименты можно. Вы испытываете программу на одних людях или сообществах, но не на других, после чего сравниваете две группы, чтобы понять, успешна программа или нет. Чем спорить о том, нужно ли помогать Африке вообще (победить в этом споре очень трудно из-за отсутствия статистики наблюдений), можно найти точные ответы на более мелкие вопросы – и ответить на большой вопрос, исходя из этих ответов.

Рассмотрим данный принцип на конкретном примере. Предположим, мы пытались улучшить ситуацию с африканским образованием. Чтобы узнать, не впустую ли потрачена финансовая помощь, можно, скажем, взглянуть на корреляцию между объемом помощи и средней успеваемостью на континенте. Проблема в том, что мы не получим контрфактические данные (какой была бы успеваемость, если бы финансирования не было).

Теперь предположим, что мы смотрим не на образование вообще, а на конкретную программу. Именно так поступила группа экономистов-новаторов в районах Бусиа и Тесо – беднейших регионах на западе Кении. Как рассказывает Тим Харфорд в книге «Через поражения – к победе» (Adapt: Why Success Always Starts with Failure), экономисты хотели узнать, насколько повысится успеваемость, если раздавать учебники школам бесплатно. Интуиция подсказывает, что подход должен работать. Данные наблюдений тоже были хорошими. В школах, которые получали учебники бесплатно, успеваемость чаще всего повышалась.

Однако экономисты хотели быть уверены в результате, поэтому провели РКИ. Вместо того чтобы раздавать учебники самым нуждающимся школам (стандартный подход), они случайным образом разделили участвовавшие в эксперименте школы на две группы: в первой школе получали учебники, во второй – нет. Итак, у них имелись основная группа и контрольная группа. Благотворительный фонд получил возможность узнать, влияет ли раздача учебников на что-либо.

Результаты эксперимента были показательными и удивительными. Ученики школ с бесплатными учебниками получали в среднем такие же оценки, как и ученики других школ. Успеваемость в обеих группах была почти одинаковой. Результат противоречил интуиции и статистике наблюдений. Впрочем, с рандомизированными испытаниями такое происходит сплошь и рядом.

Как выяснилось, беда была не в учебниках, а в языке, на котором они написаны. Английский – третий язык большинства детей из бедных семей в отдаленных районах Бусиа и Тесо. Ученики просто не могли понять, о чем в учебнике идет речь. Без РКИ исследователи могли не обратить на это внимания. Причина неуспеха была в том, о чем никто просто не думал.

Получив отрицательный результат, экономисты испробовали другой подход. Они провели еще одно РКИ: на сей раз вместо учебников школы получали наглядные пособия и запоминающиеся рисунки, по которым можно объяснять географию, математику и т. д. И вновь экономисты ожидали, что успеваемость повысится. И вновь, сравнивая результаты основной группы с результатами контрольной, они увидели, что наглядные пособия потерпели неудачу. Оценки учеников лучше не стали.

Экономисты не опустили руки и стали придумывать новые подходы к проблеме. Они придумали раздавать бесплатно нечто оригинальное: лекарство от глистов. Кому-то может показаться, что это странный способ улучшать успеваемость в школах, однако исследователи знали, что паразиты замедляют развитие человека, делают детей сонными и ведут к частым прогулам. Особенно сильно глисты влияли на детей в захолустье вроде регионов Бусиа и Тесо.

На этот раз результаты были великолепными. Они существенно превзошли ожидания ученых. Как пишет Тим Харфорд: «Программа была весьма успешной, дети стали расти быстрее, снизился риск повторного заражения, число прогулов в школах уменьшилось на 25 %. Расходы были незначительными» [203].

Это и был минимальный успех. Всего одна программа в одном маленьком регионе. Но если рассматривать проблемы образования на этом уровне, можно увидеть, какие программы успешны, а какие нет. Ученые их протестировали, потерпели неудачу и научились чему-то на своих ошибках. Теперь они могли применить ту же программу в других регионах, экспериментируя вновь и вновь – и продолжая добиваться новых минимальных успехов.

Можно сказать, что так далеко не уедешь, но подумайте об альтернативах. Представьте, что было бы, если бы экономисты положились на интуицию и эмпирическую статистику. Они дарили бы учебники школам вечно, уверяя себя в том, что делают благое дело, хотя в действительности ничего не добивались бы.

Сегодня данный подход реализуют несколько решительно настроенных экономистов, и благодаря их усилиям за последнее десятилетие сфера международного развития преобразилась. Эта группа ученых не совершает революций, вместо этого она сосредоточилась на небольших достижениях. Вот что говорит одна из самых активных защитниц концепции Эстер Дюфло, экономист родом из Франции: «Если мы не знаем, выйдет из наших действий толк или нет, мы ничем не лучше средневековых врачей с их пиявками. Иногда пациенты выздоравливают, иногда умирают. От пиявок или из-за чего-то еще? Мы не знаем» [204].

Критиков рандомизированных испытаний часто беспокоит нравственность «экспериментов над людьми». Разве можно одной группе давать X, а другой Y? Почему бы каждому не получать наилучшее возможное лечение? В таком разрезе РКИ могут казаться неэтичными. Но давайте взглянем на них под другим углом. Если вы действительно не понимаете, какие меры наиболее эффективны, выяснить это вы можете, лишь проведя испытание. Отказавшись от него, вы не станете этичнее. Вы просто ничему не научитесь. И в конце концов никому не поможете.

Дюфло, изящная энергичная женщина, не думает, что ее работа лишена честолюбия. Наоборот, она считает принцип поэтапных изменений новаторским:

Очень легко сидеть в кресле и придумывать великие теории, которые могли бы изменить мир. Однако наша интуиция часто врет. Мир слишком сложен, чтобы можно было постичь его, запершись в кабинете. Есть только один способ это сделать: нужно проверять идеи и программы на практике – и сразу сказать себе, что ты будешь терпеть неудачу за неудачей. И это неплохо. Твои неудачи ведут к прогрессу.

Самое время вспомнить Тоби Орда, с которым мы встречались в седьмой главе. Используя данные, полученные такими учеными, как Дюфло, Орд рекомендует частным благотворителям программы, на которые стоит тратить деньги. Он понимает, что полагаться на догадки и нарратив – значит пускать миллионы на ветер. Вот почему по всему миру сегодня проводятся сотни контролируемых испытаний. Каждое из них демонстрирует, работают данные программы или нет.

Каждое испытание приводит к минимальному успеху в той или другой области (вспомним, что неудача – не обязательно что-то плохое: благодаря неудачам появляются новые идеи). Разбивая большую проблему на маленькие части, легче прорваться сквозь искажения нарратива. Вы чаще совершаете ошибки – и чаще на них учитесь.

Дюфло говорит: «В самых важных вопросах можно достичь значительного прогресса, если продвигаться постепенно и маленькими шагами – хорошо продуманными, тщательно протестированными и благоразумно реализованными» [205].

 

3

Вернемся теперь к Дэвиду Брэйлсфорду и британскому велоспорту. Заметьте, что последняя реплика Дюфло очень напоминает слова Брэйлсфорда, которые приведены в начале этой главы: «Если разбить большую цель на множество мелких и поразить их все, на выходе вы, сложив части в целое, получите значительный рост».

Велогонки совсем не похожи на международные отношения, однако успехи тренера-новатора основаны на той же самой концепции. Брэйлсфорд говорит: «Я почти сразу понял, что стратегия, даже амбициозная, сама по себе ничего не значит. Нужно рассматривать и более мелкие уровни, узнавать, что работает, а что нет. Каждый шаг будет маленьким, но в конечном счете вы продвинетесь далеко».

Проводить контролируемые испытания в велоспорте существенно легче, чем в сфере помощи развивающимся странам, в том числе потому, что это сравнительно простой спорт: нужно добраться из точки А в точку Б как можно быстрее. Скажем, для того, чтобы понять, какой дизайн велосипеда самый эффективный, британцы придумали аэродинамическую трубу. Она позволила им работать с аэродинамикой отдельно от других факторов и протестировать разные модели велосипедов в одинаковых условиях. Чтобы выяснить, какие методы тренировки эффективнее прочих, Брэйлсфорд разработал базу данных, благодаря которой можно следить за каждым физиологическим показателем.

«Каждый успех сам по себе был малозаметным, – говорит Брэйлсфорд. – Но это нас мало беспокоило. Мы все лучше понимали каждый аспект велогонки. В итоге мы перестали плестись в хвосте и вырвались вперед».

В книге «Корпоративное творчество» (Corporate Creativity) Алан Робинсон и Сэм Стерн пишут о том, как Боб Крэндалл, бывший директор авиакомпании American Airlines, убрал ровно одну оливку из каждого пассажирского салата и тем самым сэкономил полмиллиона долларов в год [206]. Правы ли те, кто посчитал, что это тоже «минимальный успех»? В конце концов, убрать оливку – хорошая идея, давайте уберем и салат-латук. В какой момент упражнение по сокращению расходов начинает влиять на общий итог?

Теперь мы знаем точный ответ. Концепция минимального успеха не означает, что нужно менять что-то по мелочам и надеяться на общее улучшение. Нет, она означает, что нужно разбивать большую проблему на маленькие части, чтобы как можно точнее установить, какие стратегии работают, а какие нет. Данный подход базируется на основном свойстве причинно-следственной связи: чтобы убедиться, как именно работает нечто, вы должны изолировать эффект. Контролируемые эксперименты «минимальны» по своей сути.

Брэйлсфорд говорит об этом так: «Когда разбиваешь процесс на составные части, потом можно уверенно вновь совмещать их в единое целое. Краеугольный камень прогресса – достоверная обратная связь. Подход работает, только если у вас хватает интеллектуальной честности признать свои ошибки и в итоге внедрить улучшения».

Концепция минимальных успехов определяет менталитет всей команды Sky. Тренеры следят за тем, чтобы велогонщики спали на одних и тех же матрасах – так они лучше высыпаются, чтобы уборщицы в гостиницах пылесосили номера – так меньше риск инфекции, чтобы одежду стирали порошком, который не раздражает кожу, – так улучшается самочувствие спортсменов.

«Обычно считают, что утомительно думать об успехе настолько детально, – говорит Брэйлсфорд. – Но для меня куда утомительнее было бы пренебречь таким анализом. Мне нравится получать правильные ответы – и не нравится обманывать себя, думая, что я эти ответы знаю, когда я на деле не знаю ничего».

Возможно, с самыми впечатляющими результатами концепция минимальных успехов применяется не в велоспорте, а в «Формуле-1». В последние недели сезона 2014 г. я посетил штаб-квартиру команды Mercedes в Брэкли неподалеку от Оксфорда. Я увидел несколько серых зданий в промзоне, по которой течет река. Здесь живут приветливые люди, всей душой болеющие за свой спорт и знающие, что главное – обращать внимание на детали.

«Когда я только начинал работать с F1, у нас было восемь каналов передачи данных для записи, – говорит Пэдди Лоу, окончивший Кембридж инженер, отвечающий в команде Mercedes F1 за технику. – Сегодня этих каналов – 16 тысяч по числу параметров машины. Еще 50 тысяч каналов мы отслеживаем на основе этих данных. Каждый канал дает информацию о маленькой части процесса. Мы следим за деталями, что позволяет нам выделять и улучшать ключевые показатели».

Чтобы понять на интуитивном уровне взаимоотношения между минимальными успехами и крупными достижениями, рассмотрим пит-стоп – остановку во время гонки для смены покрышек и устранения поломок. Это один из многих тысяч индивидуальных компонентов, которые определяют успех или неудачу команды F1. Это не слишком заметный аспект гонки, но при всем том определяющий. Для того чтобы изучить проблему, я отправился в Абу-Даби на завершающий сезон Гран-при F1 и стал наблюдать, что именно делала команда Mercedes.

В оперативном пункте команды, скромном трехэтажном домике рядом с трассой Яс Марина, состоялся мой разговор с Джеймсом Ваулзом, главным стратегом Mercedes F1. Я спросил его, как команда пришла к оптимальной процедуре пит-стопа. Ваулз сказал:

Мы используем один и тот же метод для всех проблем, не только для пит-стопов. Прежде всего нужно тщательно разобраться в технической составляющей. Раньше мы планировали пит-стопы, руководствуясь идеями, взятыми с потолка. Но такие стратегии не всегда оказывались оптимальными, потому что проблемы слишком сложны. Тогда мы сконструировали датчики, чтобы измерить все, что происходит, и проверить свои предположения.

Но важно то, что произошло потом. Прогнав первоначальную стратегию через цикл практики, вы сразу осознаёте, что сделанных измерений недостаточно. Тестирование стратегий пит-стопа открывает вам глаза на параметры, которые играют важную роль, но не были учтены в вашем плане. Поэтому на второй стадии цикла вы улучшаете статистику измерений до начала работы с пит-стопом.

Подумайте об этом. Мы уже говорили о концепции открытого цикла, в котором стратегия реализуется на практике и затем тестируется, чтобы стало ясно, работает она или нет. Зная, что именно пошло не так, вы можете улучшить стратегию. Команда Mercedes сделала еще один шаг вперед. Во время первого теста они не улучшают стратегию, а стараются увеличить количество данных, полученных в результате обратной связи. Только разобравшись во всей существенной информации, они начинают повторение и отработку процесса.

Ваулз говорит:

Мы поместили по датчику на каждый из восьми гайковертов, чтобы получить релевантную информацию. Просто глядя на цифры и не задавая никаких вопросов людям, я могу точно установить, что происходило на каждом пит-стопе. Когда в самом начале механик соединяет гайковерт с колесной гайкой, я могу точно сказать, например, что угол соединения отклонился от оптимального на 20 градусов. Когда гайковерт начинает вращать гайку, я могу точно сказать, сколько времени проходит до момента, когда гайка отсоединяется и колесо отделяется от оси.

Я могу точно сказать также, как быстро механик передает старое колесо коллеге, принимает новое, насаживает его на ось, сколько секунд требуется, чтобы прикрутить гайку. Точность этой информации помогает создать цикл оптимизации. Мы понимаем, как улучшить каждую операцию и выиграть время.

Так концепция минимального успеха работает на пит-стопе. «Прежде чем совершенствовать процесс, вы должны получить как можно более полные данные, только так можно гарантировать, что вы узнаете что-то, чего раньше не знали, – говорит Ваулз. – Это важно: вовремя получая нужную информацию, вы сможете продвигаться все дальше по пути оптимизации процесса».

Тем же вечером я отправился на пит-лейн посмотреть, как тренируется команда. Я увидел достойные плоды коллективного труда. Болид Льюиса Хэмилтона, лучшего гонщика команды Mercedes, подогнали к боксам трое техников, и машину тут же окружили 16 человек. Каждый из них точно знал, что именно он должен делать, и прекрасно координировал свои движения с движениями коллег. Механики тренировались снова и снова, чтобы учесть любую непредвиденную ситуацию, которая может возникнуть на треке. Параметры каждого прогона измерялись восемью датчиками, кроме того, тренировка снималась на видео, чтобы следующий цикл оптимизации был как можно более успешным. Один из пит-стопов, которые я наблюдал, был завершен с потрясающим результатом – 1,95 секунды.

Ваулз говорит:

Секрет современной F1 не в крупных инновациях, а в сотнях тысяч мелочей, оптимизированных в энной степени. Считается, что двигатели и прочее создаются благодаря общим стратегическим решениям, но на деле это не так. Что такое двигатель, если не множество отлаженных деталей? Вы идете от общего чертежа, но к лучшему решению вас приводит многократное тестирование. Успех – это когда вы создаете наиболее эффективный организационный цикл.

Я поговорил и с Энди Кауэллом, главой коллектива, создавшего двигатель для болидов Mercedes. Его методы ничем не отличаются от методов Ваулза.

Мы начали тестировать прототип нашего двигателя в конце декабря [2012 г.]. Мы не старались сделать его идеальным в плане размещения в корпусе болида. Мы не стремились ни к уменьшению веса, ни к идеальному аэродинамическому дизайну. Вместо этого мы получили работающую модель, которую сразу можно было тестировать и улучшать. Именно процесс изучения на испытательном стенде позволил нам создать самый термически эффективный двигатель в мире.

Концепция минимального успеха не означает, что нужно механически повторять одни и те же тесты. Чтобы решать выявляющиеся проблемы, к результатам тестов следует подходить разумно и творчески, а решения вновь и вновь должны тестироваться на следующих витках цикла оптимизации. Творчество, не направляемое механизмом обратной связи, немногим лучше белого шума. Успех – сложное взаимодействие творчества и измерения, их сочетание. Это две стороны цикла оптимизации.

В следующей главе мы изучим творческий процесс подробнее, но Ваулз и Кауэлл описывают вполне убедительную модель. Ее же используют Брэйлсфорд и новое поколение экономистов, работающих в области международного развития. Mercedes F1 потерпела буквально тысячи маленьких неудач. По словам харизматического исполнительного директора команды Тото Вольфа, «мы всегда выясняем, чего именно хотим добиться, тогда мы можем достичь цели».

Основную мысль данной книги можно выразить так: мы все страдаем аллергией на неудачи. Мы стараемся избегать, скрывать, маскировать их так, чтобы они стали незаметны. Мы уже рассмотрели когнитивный диссонанс и использование эвфемизмов – все, что уводит нас от боли, которую мы испытываем всякий раз, когда осознаем, что получили результаты ниже ожидаемых.

Брэйлсфорд, Дюфло и Ваулз смотрят на слабые места другими глазами. Каждая ошибка, каждый провал, каждая неудача, сколь бы маленькой она ни была, – это замаскированный минимальный успех. Сообщение о неудаче из угрозы превращается в возможность. В каком-то смысле эти люди похожи на экспертов по безопасности полетов, для которых всякая потенциально опасная ситуация – драгоценный шанс избежать происшествия прежде, чем оно произойдет.

Накануне Гран-при Абу-Даби команда Mercedes прошла квалификацию. Во время квалификации гонщики проезжают один или несколько кругов по трассе, и самый быстрый гонщик получает право стартовать с поул-позиции (наиболее выгодной на трассе) на Гран-при. Нико Росберг, немецкий пилот Mercedes, занимает первое место, его соратник по команде британец Льюис Хэмилтон – второе.

После квалификации меня пустили на сверхсекретный «разбор полетов». В гараже Mercedes у самой трассы Хэмилтон и Росберг сидели за столом друг напротив друга. Рядом были их гоночные инженеры. Слева стоял Пэдди Лоу, отвечающий в команде за технику, за другими столами сидели эксперты по различным аспектам гоночного процесса.

На каждом были наушники с микрофонами. Все внимательно изучали данные на экранах компьютеров. На большой экран в углу транслируется изображение из Великобритании: вся команда в сборе и принимает участие в обсуждении. По большей части его содержание конфиденциально, но процесс захватывает дух. Хэмилтон и Росберг проговаривают каждый аспект заезда: колеса, двигатель, шлем, даже температура напитков, предлагавшихся во время квалификации…

Каждое наблюдение обоих гонщиков дважды сопоставляется с полученными данными, эксперты отмечают, как можно улучшить те или иные параметры. Сразу после совещания начинается следующий виток цикла оптимизации: аналитики добиваются новых минимальных успехов. Я спрашивал себя, отчего анализ гонок так сильно отличается от анализа в других сферах нашей деятельности.

На следующий день я наблюдал за гонкой из гаража команды Mercedes. Хэмилтон блестяще стартовал со второй позиции и в итоге выиграл Гран-при. Набранные благодаря победе очки сделали его абсолютным чемпионом мира. Росберг пришел вторым в общем зачете. Mercedes взяла и Кубок конструкторов, став самой успешной командой «Формулы-1».

После гонки инженеры и механики, в том числе работающие на пит-стопе, открыли шампанское, и два пилота наконец-то расслабились. «Машину веду я, но за мной – великолепная команда», – сказал Хэмилтон. Ваулз добавил: «Сегодня вечером мы празднуем, а завтра все то, что мы узнали, запустит следующий виток оптимизации».

Из глубины гаража доносится голос Пэдди Лоу: «F1 – необычная среда: здесь собрались чрезвычайно умные люди, движимые желанием победить. Амбиции подстегивают быстрое обновление. То, что было новым два года назад, сегодня – древность. Стоять на месте равносильно вымиранию».

 

4

Руководству Google нужно было принять решение. Джейми Дивайн, один из ведущих дизайнеров компании, предложил покрасить панель инструментов Google в новый оттенок синего. Он был уверен в том, что этот цвет резко увеличит количество кликов.

Доводы в пользу нового оттенка были весьма убедительными. Цвет привлекательный, должен подойти, если верить исследованиям психологии потребителя. Дивайн был одним из лучших дизайнеров компании. Однако руководство хотело знать наверняка.

Правоту Дивайна можно было проверить обычным способом: покрасить панель инструментов Google в новый цвет и посмотреть, что произойдет. Очевидная проблема данного подхода к этому моменту была очевидной в прямом смысле слова. Даже если кликов станет больше, Google не может быть уверен в том, что их стало больше именно по причине изменения цвета. Кто знает, может, кликов стало бы еще больше, если бы цвет остался прежним?

Именно поэтому отвечавший за панель инструментов менеджер, слушая доводы коллег за и против нового цвета, решил провести тест. Выбрав другой оттенок синего (зеленоватый), он заставил его соревноваться с оттенком, предложенным Дивайном. Суть эксперимента была следующей: пользователи, кликавшие на страницу Google, случайным образом перенаправлялись на панель инструментов того или другого цвета, и их дальнейшие действия отслеживались. Это было РКИ. Результат был ясен: куда больше людей кликали по зеленовато-синей панели.

Никто не подтасовывал факты, не рвал и не метал, как это часто случается, когда речь идет о решениях в бизнесе. Итоговое решение основывалось на эксперименте и точной оценке его результата. То, что оттенок Дивайна проиграл, не означало, что тот – плохой дизайнер. Вывод был другим: его огромных знаний недостаточно, чтобы предсказать, как малозаметное изменение цвета скажется на поведении потребителей. И в то же время никто не мог знать ничего наверняка. Мир слишком сложен.

И это было только начало. Руководство Google решило, что успех зеленовато-синего оттенка неубедителен. В конце концов, кто сказал, что именно этот оттенок лучше всех остальных возможных оттенков? Глава Yahoo! Марисса Майер, в то время занимавшая пост вице-президента Google, посчитала, что нужно более систематическое исследование. Она разделила подходящую часть спектра на 40 оттенков и провела еще одно испытание.

Пользователи Google Mail были случайным образом разделены на сорок групп по 2,5 % от общего числа пользователей. Заходя на почтовую страницу, они видели 40 разных оттенков. Их дальнейшие реакции отслеживались. Google смог выбрать оптимальный оттенок не по советам экспертов и взятым с потолка аргументам, а через тестирование. Оптимальный цвет был определен путем проб и ошибок.

Сегодня этот подход стал ключевым во всех операциях Google. К 2010 г. компания проводила 12 тысяч РКИ ежегодно. Это огромное количество экспериментов означает, что Google терпит тысячи мелких неудач. Каждое РКИ может показаться мелочью, однако накопительный эффект впечатляет. По словам генерального директора Google UK Дэна Кобли, перекраска панели инструментов приносит компании дополнительные 200 млн долларов прибыли в год.

Возможно, больше прочих ассоциируется с рандомизированными испытаниями компания Capital One, эмитент кредитных карт. Ее основатели – Ричард Фэрбэнк и Найджел Моррис, консультанты с опытом работы в эмпирических исследованиях. Создавая компанию, они преследовали цель – проводить самые разные и максимально эффективные тесты.

Например, рассылая письма с целью привлечь новых клиентов, они могли опросить множество экспертов, которые предлагали различные шрифты, цвета и прочие элементы дизайна. Какого цвета делать буквы – красного или синего? Какой шрифт выбрать – Times New Roman или Calibri?

Вместо того чтобы спорить по этим вопросам, Фэрбэнк и Моррис провели испытание. Они разослали по 50 тысяч писем с буквами каждого цвета по случайно выбранным адресам и измерили относительную прибыльность от соответствующих групп. Затем они протестировали разные шрифты, различный контент и различные варианты ответов на вопросы клиентов в колл-центрах [207].

Ежегодно Capital One проводил тысячи похожих тестов. Компания превратилась в «научную лабораторию, в которой любое решение относительно дизайна, маркетинга, каналов связи, лимитов кредитования, политики взыскания задолженности и перекрестных продаж могло быть подвергнуто систематическому тестированию и стать объектом тысяч экспериментов» [208].

К 2015 г. стоимость Capital One составляла около 45 млрд фунтов стерлингов.

По оценке Джима Манци, американского предпринимателя и писателя, помогающего фирмам проводить рандомизированные испытания, около 20 % всей информации о розничных продажах проходит сегодня через его программную платформу. Кроме прочего, это многое говорит о том, насколько популярна концепция минимальных успехов в мире бизнеса. «Сегодня компании проводят больше РКИ, чем все остальные организации вместе взятые, – сказал мне Манци. – Это одна из самых удивительных перемен в бизнес-практике за десятки лет» [209].

Очень показательно тихая революция прошла в Harrah’s Casino Group. По слухам, у концерна, владеющего казино и спа по всей Америке, есть три золотых правила для персонала: «Не притеснять женщин, не воровать, всегда иметь контрольную группу».

РКИ, будь то тесты в сфере бизнеса или где-то еще, часто весьма зависимы от контекста. От испытания, которое улучшает, скажем, успеваемость школьников в Кении, невозможно ждать тех же результатов в Лондоне. Мир сложен и тем интересен, однако для исследователей это скорее препятствие. Нам нужно проводить множество испытаний, множество одинаковых тестов, чтобы понять, совпадают ли выводы, сделанные по итогам одного испытания, с выводами другого. Для этого нам необходима возможность ставить масштабные и дешевые эксперименты.

Все это не значит, что на основании РКИ нельзя делать глобальные выводы. Если говорить о госсекторе, смелее всего рандомизированные испытания используются экспертами по рынку труда. В 1980-х гг. власти США столкнулись с насущной проблемой: как сделать так, чтобы люди перестали жить на пособия и пошли работать? Обычно эта проблема решалась сверху вниз – президенты и конгрессмены решали, что делать, в сотрудничестве с консультантами и лоббистами.

В какой-то момент, однако, было решено поставить эксперимент. Как пишет Джим Манци в замечательной книге «Неконтролируемые» (Uncontrolled), штатам дали право отклоняться от федеральной политики при условии, что изменения будут оцениваться посредством рандомизированных испытаний. Результаты всех удивили. Испытания показали, что финансовые стимулы на людей не влияют. Ограничения по времени – тоже.

Знаете, что именно влияет? Только одно: обязанность работать. Отсюда было рукой подать до весьма успешной социальной программы Билла Клинтона, поддержанной и республиканскими конгрессменами.

 

5

Кому-то может показаться, что концепция минимальных успехов работает только для крупных корпораций, госсектора и спортивных команд. Действительно, проведение контролируемых экспериментов требует экспертных знаний, а часто и немалого бюджета. Однако желание испытать свои взгляды на прочность в конечном счете связано с образом мысли, интеллектуальной честностью и готовностью учиться на своих ошибках. В таком виде концепция применима в любом бизнесе, более того, она годится для решения почти любой проблемы.

Посмотрите на Такэру Кобаяси. Будучи полунищим студентом экономического факультета, он не мог даже оплатить счет за электричество. Кобаяси жил вместе с подругой в квартире в Йоккаити на юго-востоке Японии. Однажды он узнал о проводившемся неподалеку турнире на звание самого быстрого едока с призом в 5000 долларов. Кобаяси зарегистрировался, попрактиковался немного и выиграл [210].

Заинтересовавшись подобными соревнованиями, он выяснил, что они проводятся по всему миру, причем самые быстрые едоки получают немаленькие призы. Так можно было выбраться из бедности. Дальнейшее описано в замечательной книге «Думай как чудак» (Think Like a Freak): Кобаяси нацелился на главный приз самого большого чемпионата по скороедению – турнира Nathan’s Famous по поеданию хот-догов. Этот турнир проходит каждый год 4 июля на Кони-Айленде, штат Нью-Йорк.

Правила просты: нужно съесть как можно больше хот-догов и булочек за 12 минут. Разрешается пить что угодно, запрещается извергать пищу обратно.

Кобаяси подошел к соревнованию с точки зрения теории минимального успеха. Во-первых, вместо того чтобы есть хот-дог целиком (как делали все чемпионы-скороеды до сих пор), он разламывал его пополам. Он обнаружил, что так хот-дог лучше жуется, кроме того, освобождаются руки, которыми можно загружать в себя новую порцию. Это был минимальный успех. Затем Кобаяси поставил эксперимент, проглотив хлеб и сосиску по отдельности. Он выяснил, что сосиски буквально тают во рту, а вот булочки нужно довольно долго пережевывать.

Кобаяси продолжал экспериментировать, окуная булочки в воду, потом в воду разной температуры, потом в воду с добавлением растительного масла. Он запечатлевал свои тренировки на видео, записывал данные на листах бумаги, применял чуть разнившиеся стратегии (жевать быстро, жевать равномерно, делать рывок на финише), тестировал разные способы жевания, глотания и «изгибы», чтобы высвободить место в желудке и не извергать пищу обратно. Кобаяси подвергал испытанию каждую мелочь.

Когда японец прибыл на Кони-Айленд, его сочли бесперспективным. Никто не думал, что он способен победить. Кобаяси, в отличие от многих спортсменов, был маленьким и худым. Мировой рекорд тогда составлял 25,125 хот-дога за 12 минут – это, мягко говоря, немало. Большинство наблюдателей считало, что человек не в состоянии съесть больше. Кобаяси был другого мнения. Студент сокрушил всех. Он съел 50 хот-догов, подняв планку рекорда почти вдвое! «Считается, что, если у вас все в порядке с аппетитом, вы справитесь лучше других, – говорит Кобаяси. – На самом деле вопрос в том, что вы делаете с едой, которую вам дают».

Кобаяси съел хот-догов больше, чем кто бы то ни было за всю историю соревнования, не потому, что его желудок был увеличен хирургическим путем или у него имелся дополнительный пищевод (как считали некоторые проигравшие). Нет, триумфом Кобаяси обязан накоплению минимальных успехов. Потерпев всевозможные неудачи в ходе небольших и тщательно оцениваемых испытаний, он многочисленными повторениями вымостил свой путь к успеху.

И если данная концепция применима к поеданию хот-догов, значит, она применима почти к чему угодно.

 

6

В завершение давайте посмотрим, как можно представить концепцию минимальных успехов в визуальной форме. Процесс оптимизации можно сравнить с попыткой взобраться на вершину горы. Вообразите, что вы отправляетесь в путь из точки А около вершины меньшей из двух гор и делаете маленький шаг в каком-то направлении. После этого вы проверяете, куда именно передвинулись, вверх или вниз, и, если вы идете вверх, делаете еще один шажок, после чего проводите новое испытание.

Таким образом вы делаете множество маленьких шагов, проверяя после каждого, верной ли дорогой идете, и в итоге неизбежно оказываетесь на маленькой вершине. Данный метод столь эффективен, что сработает, даже если вы наденете повязку на глаза (как пишет бизнес-консультант Эрик Рис в своем блестящем эссе об искусстве оптимизации) [211].

Здесь хорошо видны преимущества концепции минимальных успехов. Разделяя большую цель на много маленьких, вы можете как следует протестировать каждую из них и поймете, какие изменения надо реализовать. Каждый такой шажок кажется маленьким, или, как часто говорит Брэйлсфорд, «практически ничтожным», но со временем, если неуклонно следовать концепции, успехи аккумулируются. В итоге вы достигаете точки оптимума, вершины маленькой горы. Это локальный максимум [212]. Часто это означает, что вы перестаете проигрывать и начинаете выигрывать – в спорте, в бизнесе, в скоростном поедании хот-догов.

Однако, как показывает иллюстрация, область минимальных успехов ограниченна. И в бизнесе, и в сфере технологии, и во многих областях жизни прогресс – это не столько маленькие, тщательно продуманные шаги, сколько творческий скачок. Только силой воображения можно преобразить весь ландшафт проблемы. Именно такие скачки – важнейшая движущая сила современного мира.

Чтобы понять разницу, посмотрим на компанию Blockbuster. Она зарабатывала прокатом видеокассет, а позднее и DVD. В течение двух десятилетий этот вид деятельности был весьма успешен и приносил компании огромную прибыль. Можно вообразить, как менеджер Blockbuster использует концепцию минимальных успехов: меняет логотип, подправляет дизайн полок в магазинах, тестирует варианты скидок вроде «два по цене одного» и т. д.

Все эти тесты могли бы быть полезными. Со временем их результаты, накапливаясь, могли бы продвигать Blockbuster к вершине локальной оптимизации. Однако проблема компании очевидна: в конце концов ее бизнес-модель рухнула под напором Netflix и других компаний, занимающихся потоковым мультимедиа. Видеокассеты и DVD просто устарели. Бизнес-ландшафт радикально изменился. И никакие минимальные успехи (по крайней мере, в реальном времени) не смогли бы спасти Blockbuster. Компания была ликвидирована в 2013 г.

На картинке новый ландшафт представлен более высокой горой. Минимальные успехи – это стратегия для локальной оптимизации: она приводит вас на вершину первой горы. Но когда вы уже на этой вершине, маленькие шаги, как бы тщательно вы их ни выверяли, никуда вас не приведут. Для того чтобы обгонять конкурентов, Blockbuster должен был перейти в совершенно новую область, используя мощь новых технологий и глядя на мир непредвзято.

В мире политики, науки и бизнеса не утихают споры о том, на чем следует сосредоточиваться – на решительных прорывах, которые ведут в концептуально новые пространства, или на минимальных успехах, помогающих оптимизировать существующий взгляд на проблему. Что именно тестировать – маленькие предпосылки или глобальные; трансформировать мир или подправлять его, разглядывать целостный образ (его называют «гештальт») или отдельные подробности?

Простой ответ гласит, что нужно делать и то и другое. На уровне системы и, что все более актуально, на уровне отдельной организации быть успешным – значит развивать способность думать и глобально, и локально, сочетать творчество с точностью, погружаться в мельчайшие аспекты проблемы – и понимать, какое место эта проблема занимает в большом мире.

В этой главе мы изучили стратегию маленьких шагов и выяснили, что их вдохновляют маленькие неудачи. Минимальные успехи как философия всецело зависят от нашей способности осознавать маленькие, часто скрытые ошибки и учиться на них. Теперь мы взглянем на гигантские скачки, смелые прорывы в области технологии, дизайна и науки, преобразившие наш мир.

Как мы увидим, за вдохновляющими историями об этих глобальных сдвигах всегда скрывается глубокая, часто игнорируемая истина: инновация невозможна без ошибок. Отвращение к неудачам – самое большое препятствие на пути творческих революций, и далеко не только в бизнесе.

 

1

Штаб-квартира компании Dyson расположена в футуристическом здании в 65 км к западу от Оксфорда. Перед входом в здание стоят истребитель вертикального взлета «Харриер» (не модель, а настоящий!) и скоростной десантный катер. И то и другое подсказывает: внутри происходит что-то необычное.

Джеймс Дайсон, директор и главный инженер компании, работает в кабинете с панорамным остеклением, расположенном прямо над входом. Вдоль задней стены выставлены продукты компании, превратившие Дайсона в британского изобретателя номер один: суперэффективные пылесосы, футуристические сушилки для рук и прочие изделия, которым еще только предстоит сойти с конвейера. Всего Дайсон зарегистрировал более 4000 патентов [213].

Прогресс зачастую продвигается не маленькими шажками, а резкими скачками. Телевизор не стал итогом усовершенствования уже имеющейся техники – это была абсолютно новая технология. Общая теория относительности Эйнштейна не исправляла закон всемирного тяготения Ньютона – она заменила его почти во всех аспектах. Точно так же пылесос Дайсона модели «двойной циклон» не был чуть улучшенным аппаратом обычного пылесоса. Пылесос Дайсона олицетворял собой смену парадигмы, инженерный взгляд на проблему уборки пыли и мелкого мусора с пола.

Дайсон – рьяный приверженец творческого подхода к изменениям, не в последнюю очередь потому, что, по его мнению, сегодня мало кто понимает, что это такое. Пока мы беседуем в его кабинете, он, чтобы проиллюстрировать тот или иной довод, то и дело показывает документы, патенты, учебники и свои разработки. Он не знает ни минуты покоя. Беседа, на которую отведено два часа, продолжается до позднего вечера. Солнце садится, и выразительное лицо Дайсона освещается только настольной лампой (изобретенной, кстати, его сыном: лампочка в ней горит 160 тысяч часов, а не две тысячи, как обычно).

Дайсон говорит:

Принято думать, что творчество – мистический процесс. Что творческое озарение берется из воздуха, из чистой мысли. Эта модель рассматривает изобретение как то, что просто случается с людьми, обычно с гениями. Ничто не может быть дальше от истины. Над творчеством можно работать, и у него есть свои характеристики. Пока мы не поймем, что это такое, мы не улучшим свои творческие способности на уровне общества и мира в целом.

Путешествие Дайсона в мир творчества началось, когда однажды субботним утром он пылесосил полы в собственном доме на маленькой ферме на западе Англии. Дайсону тогда было слегка за тридцать. Его, как и всех нас, раздражало то, что мощность всасывания быстро уменьшалась. «Это был новейший пылесос, – говорит он, – оснащенный самым мощным мотором в мире. И все равно мощность всасывания сходила на нет через пару минут. Пылесос начинал противно выть. Я видел такое и раньше. Пока я рос, родители поручали мне пылесосить комнаты, и проблема возникала постоянно. Но в тот раз я жутко разозлился».

Дайсон отнес пылесос в сад и разобрал его. Внутри он увидел стандартное устройство традиционного пылесоса: мотор, мешок для пыли (он же фильтр) и трубка. Инженерная логика была простой: пыль с воздухом засасывается в мешок, воздух выходит через крошечные отверстия в ткани мешка в мотор, в то время как пыль (она гуще воздуха) остается в мешке. Дайсон говорит:

Мешок был забит пылью, и я понял, что это и есть причина потери мощности всасывания. Я вынул мешок, вытряхнул из него пыль и скотчем закрепил его на прежнем месте. Но когда я вернулся в дом и продолжил пылесосить, пылесос не стал работать лучше. Он продолжал выть и не хотел всасывать пыль.

Внезапно я понял, что проблема была вовсе не в самой пыли, скопившейся в мешке, а в том, что материал, из которого мешок изготовлен, покрылся тонким слоем пыли изнутри. Стенки мешка забились. Пыль, по сути, заблокировала фильтр. Именно поэтому обычные пылесосы столь неэффективны: чем больше они всасывают пыль, тем больше забиваются их мешки.

Эта мысль повлекла за собой следующую: что, если обойтись вообще без мешка? «Я понял, что надо найти способ удалять пыль из пылесоса по-другому, не используя обычный мешок, тогда мощность всасывания останется прежней и фильтр не забьется. Это могло бы стать революцией в мире пылесосов!»

Идея продолжала занимать Дайсона следующие три года. Он окончил Королевский художественный колледж, стал квалифицированным инженером и работал в местной компании в городе Бат. Дайсону нравилось разбирать механизмы и смотреть, как они работают. Он был любопытен, дотошен и хотел решать сложные проблемы, а не сидеть сложа руки. И вот он столкнулся с проблемой, которая его заинтриговала.

Решение пришло к Дайсону внезапно, когда он оказался на складе пиломатериалов.

Сегодня лесопилки работают так: вы говорите, что хотите купить древесину такого-то производителя, и уходите. В те времена дерево распиливали и шлифовали прямо в вашем присутствии. На складе было многолюдно. Я стоял и ждал, пока мне напилят досок, и увидел трубы, отходящие от машин. Они все уходили в конус на потолке на высоте 9 или 12 м.

Это был циклонный пылеуловитель (аппарат конической формы, который меняет динамику воздушных потоков и отделяет пыль от воздуха за счет центробежной силы) из гальванизированной стали. И хотя из машин вылетали облака пыли, из трубы на крыше не выходило ничего. Эта штука собирала пыль весь день напролет и даже не думала засоряться.

Дайсон поспешил домой. Его буквально озарило. «Я почти ничего не знал о циклонных пылеуловителях кроме того, что они существуют. Меня занимала мысль: будет ли такой циклон работать, если его сделать маленьким? Я взял старый картонный ящик и соорудил из картона и изоленты подобие циклона. Потом через шланг соединил его с пылесосом. Так я изготовил свой картонный циклон».

Дайсон таскал пылесос с циклоном по дому, и его сердце билось от волнения. Будет ли циклон работать? «Оказалось, что он работает, да еще как, – говорит Дайсон. – Пылесос собирал пыль, но не забивался. Я пошел к своему боссу и сказал: у меня есть идея…»

Это озарение в конечном счете принесло Дайсону состояние размером более 3 миллиардов фунтов.

 

2

В истории Дайсона поражает многое. В первую очередь то, что в ретроспективе решение кажется скорее очевидным. Так часто происходит с инновациями, и мы к этому их свойству еще вернемся.

Вспомним еще пару моментов. Творческий процесс начался с проблемы, которую можно определить как неудачу существующей технологии. Пылесос постоянно забивался. Он выл. Дайсон вынужден был нагибаться, чтобы поднимать мусор вручную.

Если бы пылесос работал идеально, у Дайсона не появилось бы стимула что-то менять. Более того, перед ним не встал бы интеллектуальный вызов, на который следовало ответить. Сама природа инженерной задачи подсказывала возможное решение (пылесос без мешка для сбора пыли).

Все это – почти идеальная метафора творческого процесса, и не важно, что именно мы создаем: новый пылесос, бренд или научную теорию. Творчество во многих отношениях – это ответ.

Теория относительности стала ответом на неспособность Ньютоновой механики делать точные предсказания в условиях, когда объекты движутся очень быстро.

Малярный скотч стал ответом на то, что существовавшая клейкая лента отдиралась со стен и машин вместе с краской.

Складная детская коляска стала ответом на непрактичность громоздких колясок (ее создателя Оуэна Макларена осенило, когда он увидел, как его дочь сражается с коляской, собираясь на прогулку с внучкой).

Заводное радио стало ответом на дефицит батареек в Африке, который препятствовал распространению информации (Тревора Бэйлиса осенило, когда он смотрел телепередачу про СПИД).

Банкомат стал ответом на проблему получения наличных в часы, когда банк закрыт. Джон Шеферд-Бэррон придумал банкомат, когда однажды вечером лежал в ванне и переживал, что забыл зайти в банк.

Сервис Dropbox, как мы видели, был придуман, когда Дрю Хаустон забыл взять с собой флешку и в итоге не имел доступа к важным файлам.

Этот аспект творческого процесса – тот факт, что творчество возникает в ответ на некоторое затруднение, – породил соответствующую терминологию. Начальный период в появлении инновации называют «фазой проблемы». «Эта чертова штука измывалась надо мной много лет, – говорит Дайсон про обычный пылесос. – Неэффективность технологии была невыносима. Для меня это была не столько фаза проблемы, сколько фаза ненависти».

Мы часто выносим этот аспект творческого процесса за скобки. Мы сосредоточиваемся на озарении, на моментальном инсайте сродни тому, который настиг Ньютона, когда его стукнуло яблоком, или Архимеда, когда тот принимал ванну. Может быть, поэтому творчество кажется столь эфемерным. Подобные озарения якобы могут случаться всегда и везде. Нужно только расслабиться и позволить им случиться.

Увы, так мы теряем из виду неотъемлемую часть творчества. Без проблемы, без неудачи, без оплошности, без раздражения инновации не в чем закрепиться. Она лишается стержня. Как говорит Дайсон: «Нужно думать о творчестве как о диалоге. Вас должна терзать проблема, тогда вы можете нанести ответный удар».

Может быть, лучшая иллюстрация к тому, что творчество по природе своей является ответной реакцией, – это история эксперимента, проведенного Шарлан Немет, психологом из Калифорнийского университета в Беркли, и ее коллегами [214]. Немет случайным образом разделила 265 студенток последнего курса на команды по пять человек. Всем командам дали одно и то же задание: придумать, как уменьшить количество пробок в районе залива Сан-Франциско. При этом команды поделили на три большие группы.

Первой группе велели заняться мозговым штурмом. Этот метод с превосходной репутацией базируется на гипотезе о мистической природе творчества: якобы оно невозможно без размышления и свободного потока идей. Во время мозгового штурма самое главное – убрать все препятствия и свести проблемы к минимуму. Участникам запрещается критиковать друг друга и выискивать слабые места в чужих предложениях. Все, что блокирует работу мысли, плохо. Негативная обратная связь – грех.

По словам Алекса Фэйкни Осборна, копирайтера, написавшего в 1940-х и 1950-х гг. серию бестселлеров о мозговом штурме, «творчество – весьма нежный цветок: похвала заставляет его расцвести, а неодобрение часто губит» [215].

Второй группе не дали никаких инструкций: эти студентки могли придумывать и обсуждать идеи любым подходящим способом.

Что до третьей группы, входящие в нее команды попросили активно указывать на недостатки в чужих идеях. Им дали следующие инструкции: «Большинство исследователей и экспертов считают, что лучший способ решить проблему – это найти как можно больше ее решений. Чувствуйте себя раскованно, не бойтесь говорить все, что приходит в голову. В дополнение большая часть исследований утверждает, что высказанные идеи следует обсуждать и даже критиковать» (курсив мой. – Авт.).

Результаты были поразительными. Команды, получившие инструкции спорить и критиковать, породили на 25 % больше идей, чем команды, которые устраивали мозговой штурм или обсуждали идеи как бог на душу положит. Другой итог, не менее удивительный: во второй стадии эксперимента ту же проблему решали не команды, а индивиды, и оказалось, что «спорщики» предлагают в два раза больше идей, чем участники мозгового штурма.

Дальнейшие исследования показали, что «спорщики» выдают не просто больше идей – их предложения более продуктивны и оригинальны. Шарлан Немет писала: «Главное открытие заключается в том, что поощрение споров – и даже критики, если нужно, – является стимулом к появлению более творческих идей. Культура, которая разрешает и даже поощряет подобное выражение разных точек зрения, может породить больше инноваций».

Понять причину такого положения дел несложно. Проблема мозгового штурма не в том, что он опирается на раскованность и быстрые ассоциации, а в том, что идеи не поверяются обратной связью (критикой) – на них просто не реагируют. Критика выявляет проблемные места. Она проливает свет на трудности. Все это заставляет нас продумывать идеи заново. Когда другие атакуют наши предпосылки, мы поневоле вступаем в новые отношения с реальностью. Убрать неудачу из процесса появления инновации – все равно что убрать кислород из процесса горения.

Вспомните о Дайсоне и его старом пылесосе. Именно изъяны в существовавшей технологии вынудили Дайсона взглянуть на работу пылесоса с новой стороны. Засорение фильтра не надо было скрывать, Дайсону не нужно было притворяться, что с фильтром все в порядке. Наоборот, забитый фильтр, то есть неудача, стал первоклассной возможностью создать пылесос новой конструкции.

Воображение вовсе не хрупко. Оно питается ошибками, трудностями и проблемами. Отгораживаться от неудач – через правила мозгового штурма, традиционное культурное табу на критику или когнитивный диссонанс – значит лишать себя ценнейшего ментального топлива.

«Инновация всегда начинается с проблемы, – говорит Дайсон. – Я ненавидел пылесосы двадцать лет, а сушилки для рук я ненавидел еще дольше. Если бы они работали идеально, у меня не было бы стимула конструировать еще одну сушилку. И, что еще важнее, не было бы контекста, в котором я мог предложить творческое решение. Неудачи питают воображение. Одно без другого не существует».

Выразительным свидетельством творческой мощи ошибок стал другой эксперимент Немет и ее коллег [216]. Начинался он как обычное исследование свободных ассоциаций: вам говорят слово, а вы в ответ должны сказать другое слово – первое, которое пришло вам в голову.

Беда в том, что многие из нас выдают в качестве ответа скучные ассоциации. Если кто-то говорит «синий», большинство ответит «небо». Если кто-то скажет «зеленый», ответ будет «трава». С воображением такие реакции не связаны. Во время эксперимента Немет показывала добровольцам слайды. Как и ожидалось, они отвечали обычными, банальными ассоциациями.

В какой-то момент «подсадная утка» – помощник, выдававший себя за участника эксперимента, – называл цвет неправильно. Немет показывала синий слайд, а помощник говорил: «Зеленый!» Тут-то и случилось нечто странное. Когда Немет попросила добровольцев дать ассоциации на цвета, которые были названы неправильно, ответы внезапно стали куда более творческими. Синий цвет ассоциировался с джинсами, одиночеством или Майлзом Дэвисом [217].

Что произошло? Ответ должен быть нам ясен. Противоречивая информация, как и ошибка, раздражает. Она побуждает нас взглянуть на вещи по-новому. Мы выходим за пределы обычных мыслительных процессов (к чему думать по-другому, если все идет как надо?). И когда кто-то называет цвет неправильно, процесс мышления дает сбой. Возникают ассоциации и связи, которые до сих пор нам и в голову не приходили.

Перейдем отсюда ко второму важнейшему аспекту истории Дайсона. Как мы помним, в момент озарения он соединил две несопоставимые идеи – пылесос с лесопилкой. Одно совершенно не похоже на другое. Эти объекты занимают очень разные места в нашей голове: пылесос ассоциируется с домом, а лесопилка – это лесопилка. Можно даже сказать, что это различные концептуальные категории.

Изобретение Дайсона, если убрать детали, заключалось в том, чтобы соединить несоединимое. Он стал связующим звеном. Творческий акт – это акт прежде всего синтеза. «Я уверен, что многолетнее раздражение идеально подготовило меня к решению проблемы, – говорит Дайсон. – И это решение стало соединением двух уже имеющихся технологий».

Оказывается, такое соединение – еще одно важнейшее свойство инновации. Иоганн Гутенберг изобрел книгопечатание, применив виноградный пресс (технологию, существовавшую много столетий) для производства книг [218].

Братья Райт применили свои познания в производстве велосипедов при решении проблемы управляемого полета.

Алгоритм ссылочного ранжирования, которому обязан успехом Google, разработан Сергеем Брином и Ларри Пейджем на основе существующего метода ранжирования статей в научных журналах.

Скотч, удивительно успешное коммерческое изобретение, появился, когда клей совместили с целлофаном.

Складная детская коляска была составлена из обычной коляски, в которой возят детей, и складных шасси «спитфайров», британских истребителей времен Второй мировой.

Неудивительно, что Стив Джобс, великий мастер искусства слияния концепций, сказал: «Творчество – это когда вы что-то с чем-то соединяете».

Если неудача – это искра, из которой возгорается пламя творчества, озарение неизменно связано с попыткой решить проблему, используя до сих пор не сочетавшиеся с ней идеи и технологии. Озарение нащупывает скрытую связь, которая позволит устранить проблему. Но главное тут – понять, что все эти процессы тесно связаны. Именно потому, что нас раздражает некая информация, мы вынуждены искать необычные связи – точно как в эксперименте со свободными ассоциациями.

Проще говоря, неудача и озарение неразрывно соединены. Когда нам в голову приходит блестящая идея, часто это случается после периода созревания. Озарение – последствие длительного обдумывания проблемы. Иногда, как в случае Дайсона, проблема обдумывается годами.

Нейробиолог Дэвид Иглмен в книге «Инкогнито: тайная жизнь мозга» (Incognito: The Secret Lives of the Brain) замечает: «Когда идея появляется на сцене, это значит, что нейронные схемы работали над проблемой часы, или дни, или годы, собирая информацию и испытывая новые комбинации. Но вы ставите себе в заслугу лишь появление идеи, забыв поблагодарить сложную работу механизмов, скрытых за кулисами» [219].

По большей части книги о творчестве концентрируются на том, как вызвать эти моменты инновационного синтеза, то есть перейти от фазы проблемы к фазе ее решения. Выясняется, что озарения часто случаются, когда нас окружает один из двух наборов обстоятельств.

Прежде всего, когда мы «отключаемся»: принимаем душ, совершаем прогулку, потягиваем холодное пиво, мечтаем о чем-то. Когда мы излишне сосредоточенны, когда мы думаем слишком буквально, у нас не возникает смутных ассоциаций, столь важных для творчества. Нам нужно сделать шаг назад и войти в «ассоциативное состояние». Как сказала поэтесса Джулия Кэмерон: «Я училась убираться с дороги и позволять творческой силе течь сквозь меня» [220].

Второй набор обстоятельств, часто способствующий творчеству, – это, как мы видели, столкновение с критикой. Когда Кевин Данбар, психолог Университета Макгилла, решил посмотреть, как на самом деле совершаются научные прорывы (он поставил камеры в четырех лабораториях молекулярной биологии и записывал почти все, что там происходило), он предполагал, что ученые должны сидеть в одиночестве и размышлять о проблеме.

В действительности прорывы совершались на совещаниях, когда исследователи собирались за столом, чтобы обсудить текущую работу. Почему именно там? Потому что ученые были вынуждены отвечать на вопросы и критические замечания коллег. Они раздражались – и находили новые ассоциации.

Стивен Джонсон пишет: «Вопросы коллег вынуждали ученых обдумывать эксперименты на другом уровне. Групповое обсуждение ставило под вопрос предпосылки ученых и заставляло их обдумывать необычные итоги экспериментов… Отправная точка для инноваций – это вовсе не микроскоп, а стол переговоров» [221].

Отсюда видно, почему в городах творчества больше, почему столь важны атриумы – и почему творчеству способствует любая другая среда, в которой сталкиваются разные люди, а значит, и разные идеи. Такая среда позволяет связывать различные идеи воедино и ставит человека перед необходимостью выслушивать вопросы и критику. Все это подстегивает творчество.

Краткая пробежка по литературе о творческом процессе приоткрывает еще одну завесу: инновационность очень сильно зависит от контекста. Инновация – ответная реакция на определенную проблему в определенном месте в определенное время. Уберите контекст – и вы уничтожите как побуждение к инновации, так и сырье для нее.

Чтобы понять, в чем тут дело, стоит рассмотреть феномен множественности. Стивен Джонсон приводит длинный список научных прорывов, которые почти одновременно совершили разные люди, работавшие совершенно независимо друг от друга [222].

Так, солнечные пятна открыты четырьмя учеными в четырех странах в одном и том же 1611 г. Дифференциальное исчисление разработано в 1670-х гг. Исааком Ньютоном и Готфридом Лейбницем. Прототип современной электрической батарейки изобретен Эвальдом Георгом фон Клейстом в 1745 г. и Андреасом Кюнеусом из Лейдена в 1746-м.

В 1840-х гг. четыре человека независимо друг от друга сформулировали закон сохранения энергии. В середине XIX в. теорию эволюции через естественный отбор разработали, ничего не зная о других работах, Чарльз Дарвин и Альфред Рассел Уоллес (удивительно многосторонний и несправедливо забытый ученый) [223]. Сергей Коржинский в 1889 г. и Хуго де Фриз в 1901-м установили важное значение генетических мутаций.

Даже новаторская теория Эйнштейна имела отголоски в работах его современников. Французский математик Анри Пуанкаре написал о «принципе относительности» в 1904 г., за год до того, как Эйнштейн издал работу о специальной теории относительности.

В 1920-х гг. Уильям Огберн и Дороти Томас, ученые из Колумбийского университета, обнаружили ни много ни мало 148 примеров независимых инноваций. Множественность – правило, а не исключение. Свою работу Огберн и Томас озаглавили «Неизбежны ли открытия?» (Are Inventions Inevitable?).

Причина коренится в «ответной» природе творчества. Несостоятельность законов Ньютона породила специфическую проблему. Она требовала особенного решения. Этой проблемой занимались не только Эйнштейн и Пуанкаре, но и Хендрик Лоренц, и Давид Гильберт [224]. Так называемый спор о приоритете создания теории относительности – это спор о том, кто, что и когда придумал [225].

Вот почему соблазнительная гипотеза, согласно которой, родись Эйнштейн на триста лет раньше, мы получили бы теорию относительности в XVII в., не выдерживает никакой критики. Теория не могла появиться в ту эпоху в основном потому, что тогда еще не проявились проблемы, которые она решила.

Наверняка Эйнштейн видел дальше и глубже своих современником (роль личности велика: Эйнштейн и правда был гением), однако озарения появлялись у него не сами по себе. По словам Джонсона, «хорошие идеи появляются не из воздуха».

Этот аспект творчества хорошо понятен Дайсону. «Всякий раз, когда я пытался запатентовать что-то в той или иной области, выяснялось, что кто-то придумал то же самое до меня, – говорит он. – Мы получили тысячи патентов, но, кажется, никогда не были первыми. Если говорить о пылесосе с циклоном, на него уже было оформлено несколько патентов».

Тут возникает очевидный вопрос. Почему человек, которому впервые пришла в голову идея оснастить пылесос циклоном, не нажил состояния (первый патент такого рода был оформлен в 1928 г.) [226]? Почему именно Дайсон, а не его предшественники совершил революцию в мире уборки?

Как отмечалось ранее, мы склонны закрывать глаза на то, что происходит до озарения. Однако еще чаще мы склонны забывать о том, что происходит после него. Это серьезный пробел, который не дает нам понять, почему одни люди меняют мир, а другие превращаются в сноски в каталоге патентов.

Момент, когда мы говорим «Эврика!», – не конец процесса инновации, а лишь начало самой интересной его фазы.

 

3

Дайсон шел в свою мастерскую. Ему в голову пришла великолепная идея: сконструировать пылесос без мешка для пыли, зато с циклоном, который отделял бы пыль от воздуха не фильтром, а направленным потоком воздуха. Увы, Дайсона почти никто не поддержал. Руководству компании идея не понравилась (ему сказали: «Если это хорошая идея, почему Hoover и Electrolux еще не делают таких пылесосов?»), и Дайсон начал бизнес с партнером, который ни во что не вмешивался и обеспечивал половину капитала.

Скромная мастерская Дайсона располагалась в бывшем каретном сарае. В ней не было окон и отопления. Поначалу у Дайсона не было инструментов. Денег не хватало. Чтобы начать бизнес, он влез в долги и перезаложил дом. Ему было 33 года, у него было трое маленьких детей и очень понимающая жена. Настроен он был весьма решительно.

Первым прототипом нового пылесоса, как мы видели, был циклонный пылеуловитель из картона и изоленты – Дайсон соорудил его, когда вернулся с лесопилки. Прототип вроде бы работал. И хотя из трубы этого импровизированного циклона видимая невооруженным глазом пыль не вылетала, необходимо было убедиться, что она и правда остается внутри циклона.

Это была первая задача Дайсона после озарения. Он купил отрез черной ткани и добыл горстку отличной белой пыли. Поместив ткань над импровизированным циклоном, он всосал пыль и заметил, что часть ее все-таки вылетает: на ткани появился белый налет.

Дайсон чуть изменил размеры циклона, чтобы проверить, улучшится ли его эффективность. Он тестировал разные размеры и разные формы. Каждый раз он видел, что небольшое изменение одного параметра влияет на общее инженерное решение. Главной задачей было уравновесить воздушный поток с эффективностью отделения пыли от воздуха.

После каждой попытки Дайсон узнавал что-то новое. Он видел, какие изменения идут конструкции на пользу. По большей части он терпел неудачи. «У циклона немало параметров: размер входа и выхода, угол, диаметр, длина… Плохо то, что, когда меняешь один параметр, это влияет на все остальное».

Усердие Дайсона поражало. «Я не мог позволить себе компьютер и записывал все данные в блокнот, – вспоминает он. – За первый год я провел сотни экспериментов. Это был очень, очень толстый блокнот».

Постепенно интенсивное тестирование решило проблему фильтрации ультрамелкой пыли, однако перед Дайсоном встала еще одна проблема: длинные волосы и пух. Воздушный поток циклона их не фильтровал. «Они просто выходили сверху вместе с воздухом, – говорит он. – Это была очередная большая проблема, и мне казалось, что с обычным циклоном ее не решить».

Масштаб проблемы создал условия для второго озарения: двойной циклон! «Первый циклон фильтрует длинные нитки и волосы, после чего поток воздуха переходит во второй циклон, где освобождается от более мелкой пыли, – продолжает Дайсон. – Чтобы пылесос работал как надо, нужны два циклона».

Всего Дайсон создал 5127 прототипов, прежде чем решил, что технология для нового пылесоса готова. Творческий скачок – важная и ценная штука, но это лишь начало творческого процесса. Самый сложный участок пути Дайсон прошел, терпеливо изменяя дизайн путем бесконечных повторений. Можно сказать, что озарение перебросило его к подножию более высокой горы в новом ландшафте, и теперь он систематически продвигался к новой вершине.

Слово самому Дайсону:

Когда вы подаете заявку на патент, почти всегда оказывается, что кто-то вас опередил. По большей части вы убеждаете патентного эксперта в следующем: «Слушайте, может, по пути с лесопилки домой у них тоже случилось озарение. Может, они даже создали первую модель. Однако ни у кого из тех, кто додумался до того же самого прежде меня, не было работающего прототипа. Мой прототип совсем другой. Это мое решающее преимущество».

Итак, у творчества есть два аспекта. Озарение часто требует отступить на шаг и увидеть картину целиком. Оно соединяет две различные идеи. Озарение – искусство сочетания, но для того, чтобы оно сработало, нужны упорство и сосредоточение. Дайсон говорит: «Озарение связано с большой картиной, а разработка – с маленькой. Фокус в том, чтобы увидеть обе картины одновременно».

Как выясняется, это и есть ключ к пониманию того, как творческий процесс происходит в мире сегодня (об этом см. конец предыдущей главы). Часто говорят, что в быстро меняющемся мире будут доминировать инновационные компании. Но это в лучшем случае лишь часть правды. В книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз и Мортен Хансен показывают, что инновация вполне может быть необходимым условием для успеха, однако ее ни в коем случае не достаточно [227].

К примеру: Genentech, базирующаяся в США биотехнологическая корпорация, между 1983 и 2002 гг. получала в два раза больше патентов, чем ее главный конкурент Amgen (кроме того, патенты Genentech куда чаще упоминались в научных публикациях), однако прибыль Amgen превышала прибыли Genentech более чем в 30 раз.

И это скорее норма, чем исключение. В книге «Воля и ви́дение» (Will and Vision) Джерард Дж. Теллис и Питер Н. Голдер исследуют взаимоотношения между долгосрочным лидерством на рынке и инновациями в 66 различных коммерческих секторах. Оказывается, всего 9 % новаторов побеждают в итоге своих конкурентов. Более того, 64 % новаторов терпят полное поражение [228].

Джим Коллинз пишет: «Безопасную бритву придумали не в Gillette, а в Star. Фотоаппарат, моментально распечатывающий снимки, изобрели не в Polaroid, а в Dubroni. Табличную программу для персонального компьютера придумали не в Microsoft, а в VisiCorp. Amazon не был новатором в области продажи книг в интернете, AOL не придумал онлайн-службы» [229].

Какое ключевое свойство объединяет всех победителей – компании, которые не обязательно придумывали что-то первыми, но при этом заставляли идеи работать? Ответ можно уместить в одном слове: усердие. И не только в том, чтобы посредством тестирования превратить творческую идею в работающий прототип, но и в том, чтобы довести до совершенства производство, снабжение и поставку товара покупателям.

Дайсон был не первым человеком, который набрел на идею пылесоса с циклоном. Он не был даже вторым или третьим. Однако ему первому хватило выносливости, чтобы, терпя неудачи, превратить концепцию в работающий прототип. Точно так же ему первому хватило усердия, чтобы запустить эффективный процесс производства и продавать конечный продукт.

Его конкуренты сталкивались с той же проблемой, у них были те же озарения. Но им не хватило упорства, чтобы заставить идею работать, не говоря уже о том, чтобы запустить прототип в производство.

Иллюстрируя основополагающую разницу в подходах, Коллинз рассказывает о битве между компаниями Intel и Advanced Memory Systems. В гонке за микросхемой памяти на 1000 бит Intel отставал от конкурента на несколько месяцев. Поспешив вывести на рынок чип на 1103 бита, Intel столкнулся с массой проблем, включая ошибку, из-за которой информация могла быть стерта с чипа в любой момент. Казалось, что битва проиграна и конкуренты могут торжествовать.

И все-таки Intel побил Advanced Memory Systems на рынке. Компания работала круглые сутки, создавая новые прототипы и добиваясь того, чтобы чип работал как надо. Кроме того, Intel заручился поддержкой всех важнейших поставщиков. По словам Коллинза, «Intel был одержим производством, маркетингом и масштабом».

К 1973 г. все использовали Intel. Слоган компании был не «Intel создает», а «Intel поставляет».

Дайсон говорит:

Что толку от самого замечательного продукта, если качество производства плохое? Что толку от самого новаторского инженерного решения, если покупатели не уверены в том, что получат товар вовремя? Что толку от прекрасной идеи, если вы не можете превратить ее в хороший конечный продукт? Оригинальная идея – это всего 2 % пути. Нельзя игнорировать остальное.

Коллинз пишет:

Мы пришли к выводу, что в каждой бизнес-среде есть уровень «инновационного порога», на который нужно выйти, если вы хотите участвовать в этой игре… Компании, которые не в состоянии преодолеть даже инновационный порог, победить не могут. Однако (и это поразительно), когда вы преодолеваете этот порог, особенно в высокотурбулентной внешней среде, то, что вы более инновационны, уже ничего не значит [230].

Победителям требуются новаторство и усердие, воображение, чтобы увидеть глобальную картину, и сосредоточенность, чтобы не упускать из виду мелочи. «Это сложнейшая задача, которую мало кому удается решить: как совместить творчество с усердием и упорством, чтобы усилить творческий потенциал, а не уничтожить его, – пишет Коллинз. – Сочетая инновации с вниманием к деталям, вы приумножаете ценность вашего творчества» [231].

 

4

Я предлагаю завершить изучение творческого подхода рассказом о Pixar, анимационной студии, в истории которой сплелись многие интересующие нас нити. Когда Эд Кэтмелл, с давних пор являющийся президентом студии, писал автобиографию, он озаглавил ее «Творчество, Inc.» (Creativity Inc.; в русском переводе «Корпорация гениев»).

Среди блокбастеров Pixar – «История игрушек», «Корпорация монстров» и «В поисках Немо». Каждый из этих фильмов в среднем заработал более 600 млн долларов. Они получили успех у критиков и удостоились награды «Оскар» в нескольких категориях. «История игрушек» и «История игрушек 2» имеют стопроцентный рейтинг на сайте Rotten Tomatoes.

Естественно, студия Pixar собрала в своих офисах множество умных и творческих людей. Лучшие авторы сочиняют прекрасные сценарии для очередного фильма. Эти сценарии зачитываются на совещаниях. Часто авторам аплодируют. Хороший сценарий – продукт творческого синтеза: разные нити повествования нужно свести вместе по-новому. Студия обязана сценариям огромной долей своего успеха.

Посмотрим, однако, что происходит дальше. Сценарий разбивается на части. Когда дело доходит до самой анимации, каждый кадр, каждая сюжетная линия, каждая сцена обсуждается, оспаривается и тестируется. Чтобы снять один мультфильм длительностью полтора часа, нужны около 12 тысяч раскадровок, а так как речь идет о повторяющемся процессе, ко времени, когда фильм готов к выходу на экраны, обычно создается больше 125 тысяч раскадровок.

«Корпорация монстров» – прекрасный пример творческой идеи, переработанной в процессе обсуждения. В первом варианте сценария главным героем был бухгалтер среднего возраста, ненавидевший свою работу. Он получает от мамы блокнот, в котором в детстве нарисовал монстров. Ночью эти монстры являются к нему в спальню, причем видеть их может только бухгалтер. Чудовища олицетворяют страхи, с которыми он никогда не боролся. Со временем бухгалтер учится понимать монстров и тем самым преодолевать свои страхи.

Окончательная версия, которая потрясла мир (и заработала в прокате 560 млн долларов), совсем другая. Она рассказывает о неряшливом монстре Салли и его странной дружбе с девочкой по прозвищу Бу. В процессе обсуждения сценария и тестирования заложенных в нем идей сюжет изменился. Даже после того, как главный герой из бухгалтера среднего возраста стал маленькой девочкой, сюжет дорабатывался еще не раз. Кэтмелл писал:

Поначалу главным человеческим героем истории была шестилетняя Мэри… Потом ей было уже семь, ее звали Бу, и она любила командовать другими. И наконец, Бу превратилась в бесстрашного малыша, еще не умевшего говорить. Образ товарища Салли – шарообразного одноглазого Майка (которого озвучивал Билли Кристал) – появился только через год после создания первого варианта сценария. Процесс определения правил необычайно сложен, и Питу [режиссеру] потребовалось немало поплутать в глухих переулках, пока они наконец не вывели его на нужный путь [232].

«История игрушек 2» – еще одна иллюстрация эффективности творческого процесса Pixar. Всего за год до назначенной премьеры сюжет не складывался. Это была история о том, как Вуди, игрушечный ковбой, размышляет о том, остаться ли на полке шкафа в квартире коллекционера или вернуться к Энди, которого он любит. Проблема была в том, что это диснеевское кино и зрители заранее понимают, что все закончится хорошо: Вуди воссоединится с Энди.

«Для успеха фильма было нужно, чтобы зрители поверили, что Вуди столкнулся с подлинной дилеммой, важной и для них самих. Иными словами, нам была необходима драма», – пишет Кэтмелл в мемуарах. Поскольку времени было в обрез, процесс тестирования ускорился. Люди работали до поздней ночи, испытывая идеи на прочность.

В сценарий внесли сотни мелких изменений, а также десятки крупных. В одном месте повествование поменялось кардинально: фильм начинался со сцены, в которой у Вуди ломается рука, так что Энди, отправляясь в ковбойский лагерь, оставляет его дома. В эту сцену решено было ввести нового героя:

«[Мы] добавили персонажа – пингвина Хрипуна, поведавшего Вуди, что сам он лежит на этой же полке уже несколько месяцев из-за сломанной пищалки, – пишет Кэтмелл. – Хрипун первым озвучивает идею о том, что, вне зависимости от того, насколько ребенок любит игрушку, сломавшись, она сразу оказывается брошенной и запрятывается подальше – может быть, и к лучшему. Иными словами, именно Хрипун задает эмоциональный тон сюжета».

Так в сюжете появилось напряжение. Останется ли Вуди с тем, кого любит, зная, что в конце концов его выбросят, или выберет жизнь, где он всегда будет востребован? Это очень реалистичная и серьезная тема. В конечном счете Вуди выбирает Энди, но он уже знает, что это решение сделает его несчастным в будущем. «Я не могу остановить Энди и не дать ему вырасти, – говорит он Питу Вонючке. – Но я бы все равно не поменял это на весь мир».

Кэтмелл пишет:

На начальных этапах работы все наши фильмы кошмарны. Я понимаю, что это очень резкая оценка, но я сознательно использую такое слово, чтобы вы поняли, насколько плохи наши первые попытки. Я утверждаю так отнюдь не из скромности. Да, фильмы Pixar никогда не бывают хорошими с самого начала, и наша работа состоит в том, чтобы постепенно довести их до ума…

Креативность должна с чего-то начинаться, и мы верим в силу обратной связи и постоянной переработки идей до тех пор, пока сюжет не избавится от недостатков, а плоский персонаж не обретет душу.

Звучит знакомо? Да, это почти точное описание инструкции для дискуссионной группы в эксперименте Немет.

Иногда говорят, что тестирование важно для инженеров и технических устройств (пылесосы, распылители, карнизы для занавесок…), однако неприменимо к гуманитарным, неуловимым проблемам – таким, как сочинение романов или сценариев для детских мультфильмов. На деле последовательное улучшение имеет смысл применять в обеих сферах. Это не какая-то дополнительная возможность, а неотъемлемый аспект творческого процесса.

Вот что произошло, когда студия Pixar попыталась отказаться от железной дисциплины и перескочить от озарения к конечному продукту большим чудесным скачком. «Мы поставили перед собой цель – завершать работу над сценарием до того, как приступим к производству, – пишет Кэтмелл о фильме “В поисках Немо”. – Мы поверили, что вовремя доведенный до ума сценарий позволит нам создать не только потрясающий, но и низкозатратный фильм».

Этот подход не сработал. Первоначально Эндрю Стэнтон, один из лучших режиссеров студии, придумал сверхзаботливую рыбу-клоуна Марлина, который ищет сына. Сюжет произвел огромное впечатление на всю команду. «Повествование должно было прерываться серией ретроспективных сцен, объяснявших, что именно заставило отца Немо так беспокоиться о своем сыне, – пишет Кэтмелл. – Эндрю плавно соединял две истории – того, что происходило в мире Марлина во время его эпических поисков Немо, пойманного в плен аквалангистом, и того, что происходило в аквариуме в Сиднее, где Немо оказался заточенным вместе с группой тропических рыб, называвших себя Аквариумной бандой».

Реакция на сюжет была восторженной. Но когда сценарий запустили в производство, начали проявляться огрехи. Ретроспективные вставки озадачили участвовавшую в тестах аудиторию. Марлин казался зрителям несимпатичным – слишком долго нужно было ждать, чтобы понять, отчего он стал сверхзаботливым. Когда Майкл Айснер со студии Disney увидел черновую версию, она его не впечатлила: «Вчера мы посмотрели следующий фильм студии Pixar “В поисках Немо” во второй раз. Он неплохой, но совсем не дотягивает до их предыдущего фильма».

На этой стадии студия Pixar вернулась к усердному последовательному улучшению. Сначала они переделали повествование в хронологическое – и структура фильма стала более линейной. История Аквариумной банды сделалась ответвлением сюжета. Были произведены и другие изменения, поменьше, но их сумма была очень важна. В итоге «В поисках Немо» перестал быть кошмарным фильмом. Кэтмелл пишет:

Несмотря на все надежды сделать «В поисках Немо» по-новому, уже по ходу работы над фильмом мы сделали ничуть не меньше корректировок, чем на любом другом проекте. Разумеется, в результате возник продукт, которым мы невероятно гордимся, – он стал вторым по сборам фильмом 2003 г. и получил самые большие сборы за всю историю анимации.

Единственное, чего он не смог, – это изменить наш производственный процесс [233].

 

5

Дайсон, Кэтмелл и другие изобретатели, с которыми мы встретились, заставляют усомниться в том, что творческий процесс должен быть таким, каким мы его себе традиционно представляем. Для того чтобы запустить работу воображения и дать озарению проявиться в максимальной степени, нам нельзя закрывать глаза на неудачи. Наоборот, мы должны совершать ошибки и работать с ними.

Этот принцип – один из важнейших в сфере инноваций, кроме того, он чрезвычайно важен и для педагогики. Сегодня считается, что человек, получая образование, должен впитать некий объем знаний. Студентов поощряют, если они применяют эти знания правильно. Неудачи наказываются.

Но это – лишь часть нашего процесса обучения. Мы учимся не только делать правильно, мы учимся также ошибаться. Потерпев неудачу, мы узнаем что-то новое, раздвигаем границы и мыслим более творчески. Простое усвоение информации не даст озарения.

Дайсон говорит:

Мы живем в мире экспертов. Ничего особенно страшного в этом нет. Экспертные знания, которыми мы обладаем, крайне важны. Но когда мы пытаемся решить новые проблемы в сфере бизнеса или технологии, нам нужно выходить за пределы наших нынешних экспертных знаний. Мы не хотим знать, как применять правила, мы хотим ломать правила. Мы делаем это, ошибаясь – и учась на своих ошибках.

Дайсон считает, что мы должны давать детям инструменты, которые нужны не только для того, чтобы отвечать на вопросы, но и чтобы задавать вопросы. «Проблема образования в том, что оно требует от вас зубрить химические формулы и теории, чтобы они от зубов отскакивали. При этом детям не разрешают экспериментировать и получать опыт самостоятельно. Очень жаль, что это так. Необходимо и то и другое».

Один из самых существенных аспектов истории Дайсона подчеркивает вывод, сделанный нами в седьмой главе: зачастую технологические прорывы осуществляются благодаря совмещению практики и теории. Когда Дайсона осенила идея сделать пылесос с циклоном, он купил две книги о том, как циклонные установки работают с точки зрения математики. Он также посетил написавшего эти книги ученого Р. Дж. Дормена [234].

Теория оказалась очень полезной. Благодаря ей Дайсон стал лучше понимать, как работает циклон. Она направляла его исследования и поддерживала их математическим аппаратом, описывающим эффективное разделение воздуха и пыли. Однако одной теории было недостаточно. Она была слишком абстрактной для того, чтобы привести к практическим результатам и помочь Дайсону создать функционирующий пылесос.

Более того, тестируя пылесос снова и снова, Дайсон обнаружил, что в теории есть ошибки. Уравнение Дормена предсказывало, что циклон сможет сепарировать только пылинки размером 20 микрон и больше. Дайсон быстро вышел за пределы этого теоретического ограничения. В итоге его циклон мог отделять от воздуха пылинки меньше 0,3 микрона (приблизительный размер частиц сигаретного дыма). Практическое решение проблемы в результате дало толчок к развитию теории.

Прогресс всегда и везде происходит именно так. Это взаимодействие между практикой и теорией, между подходом сверху и подходом снизу, между творчеством и усердием, между подробностями и целым. Жизненно важно понимать то, о чем в нашей культуре почти не говорят: во всех этих процессах неудача – благословение, а не проклятие. Это встряска, без которой не будет ни творчества, ни отбора, движущего эволюцию.

У неудачи много измерений и много оттенков, но, пока мы не посмотрим на нее в новом свете, как на друга, а не как на врага, мы упустим возможность ее использовать. Эндрю Стэнтон, режиссер фильмов «В поисках Немо» и «ВАЛЛ-И», говорил:

Моя стратегия всегда была простой: совершай ошибки как можно скорее… что по сути означает: мы всё запорем, давайте признаем это честно. Давайте этого не бояться. Но давайте запорем всё так быстро, как сможем, чтобы добраться до ответа. Невозможно стать взрослым, миновав подростковый возраст. Я не сделаю всё хорошо с первого раза, но ошибусь я сразу же, как только смогу.

Когда разговор с Дайсоном подходил к концу, я поинтересовался, зачем он работает, вместо того чтобы наслаждаться богатством. «Об этом многие спрашивают. Кажется, люди считают, что теперь мне надо все время лежать на диване», – говорит он, улыбаясь.

Ответ прост: я обожаю творческий процесс. Я обожаю приходить сюда каждый день и тестировать новые идеи. В ближайшие годы мы собираемся запустить немало новых продуктов.

А еще мы совершенствуем пылесос. Мы не остановились на 5127-м прототипе, знаете ли. Сегодня у нас в распоряжении 48-я модель циклона, которая кружит пыль при 200 тысячах g. Центробежная сила столь велика, что отделяет даже мельчайшие частицы. Но и это еще не конец. Больше всего меня радует то, что мы все еще в самом начале пути.