Успех – это не более чем несколько простых правил, соблюдаемых ежедневно, а неудача– это просто несколько ошибок, повторяемых ежедневно.

Джим Рон, ведущий американский философ бизнеса

Существует две основные точки зрения на соотношении общечеловеческих этических принципов и этики бизнеса:

Согласно первой точке зрения, правила обычной морали к бизнесу не относятся или относятся в меньшей степени. Эта точка зрения соответствует концепции так называемого этического релятивизма, согласно которой для каждой референтной группы (т. е. группы людей, на мнение которых о своем поведении ориентируется данный субъект) характерны свои особые этические нормы.

В соответствии со второй точкой зрения, этика бизнеса основана на всеобщих универсальных этических нормах (быть честным, не причинять вреда, держать слово и т. п.), которые конкретизируются с учетом социальной роли бизнеса в обществе.

Система норм и правил, принятая в настоящее время в мировом бизнесе, складывалась на протяжении длительного исторического периода, по мере развития цивилизации, на основе следования людей определенным традициям и обычаям.

Большинство постулатов и норм, лежащих в основе современной этической культуры хозяйствования, современного морального отношения к труду и коммерческой деятельности, сформированы период Реформации. Тогда западноевропейские страны пережили важный духовный переворот, сущность которого состояла в новом осмыслении труда и богатства. Один из лидеров Реформации Мартин Лютер утверждал, что цель труда – приобретение и умножение богатства, накопление собственности, стремление к прибыли. Именно в бюргерской среде складывается положительное отношение к труду и к собственности, и, как следствие этого, происходит забвение евангельских заповедей, труд и собственность отрицающих. этот процесс превращения труда из божественного наказания (за грех Адама) в божественное призвание, нашел свое завершение в протестантизме. Переосмысление роли труда наряду с установкой на максимальную прибыль, финансовый успех привели и к новой оценке роли собственности и богатства в жизни человека. В протестантской этике собственность важна как основа и фундамент свободы личности.

Понимание связи свободы, независимости, самостоятельности личности с богатством привело к формулированию одного из фундаментальных принципов современного буржуазного общества: принципа неприкосновенности частной собственности. Частная собственность оказалась стимулятором деловой и трудовой активности человека, динамичного развития общественного производства. Ценными качествами стали признаваться индивидуальная инициатива, способность к разумному риску, готовность самостоятельно принимать решения и ответственность за свои действия. На первое место среди принципов ведения бизнеса вышли строгое соблюдение всех договоренностей с партнером, высокое качество работы.

Конкуренция обеспечивает выживание прежде всего тем, кто умеет трудиться в соответствии с лучшими достижениями профессиональной трудовой культуры, от чего выигрывает и все общество в целом. Однако частная собственность обеспечивает этот эффект лишь в условиях правового государства, в котором закон жестко соблюдается и при этом не может быть произволом (управляющей государством) группы. Только при законодательной поддержке этические нормы начинают играть роль единых для всех ограничителей.

Безусловно, и принципы, на которых построено законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность, и этические нормы, господствующие в предпринимательской среде, в различных странах имеют свои особенности, связанные как с экономическими моделями развития, так и с исторически сформировавшимся мировоззрением.

В сфере отношений организации и общества формируется корпорация нового типа. Провозглашаются принципы ее моральной и экономической ответственности, как перед людьми, которые в ней работают, так и перед теми, кто оказывается в сфере ее деятельности. Важными признаются следующие принципы, носящие по существу этический характер:

• объему власти, которой обладает бизнес, должен соответствовать объем социальной ответственности;

• бизнес должен действовать как открытая система, которая получает от общества необходимую информацию и предоставляет обществу объективные сведения о своих операциях;

• в пределах своей компетенции бизнес должен помогать обществу решать социальные проблемы;

• учет социальных затрат и доходов должен служить одним из решающих факторов в процессе принятия решений;

• потребитель должен оплачивать все затраты на производство продукции, оказание услуг и т. п., включая социальные расходы.

В современной истории в сфере отношений государства и бизнеса сформировалась так называемая «система партнерства» (частногосударственного), которая предусматривает совместное решение целого ряда проблем:

• проблем получения и соединения трудовых и сырьевых ресурсов с целью их оптимизации;

• проблем налогообложения;

• проблем формирования, размещения и реализации общественных (государственных) заказов;

• проблем стандартизации и тестирования (контроля);

• проблем охраны окружающей среды;

• юридических проблем регулирования бизнеса; проблем осуществления капиталовложений с целью стимулирования притока капиталов в отрасли, особо необходимые всему обществу.

Безусловно, и принципы, на которых построено законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность, и этические нормы, господствующие в предпринимательской среде, в различных странах имеют свои особенности, связанные как с экономическими моделями развития, так и с исторически сформировавшимся мировоззрением (менталитетом)

 

6.2.1. Ответственность организации перед обществом

На первый взгляд, концепция ответственности компании перед обществом, как и понятие этики, проста: она означает, что компания должна отличать плохое от хорошего и поступать в соответствии с принятыми в обществе (а в условиях глобализации – и в цивилизованном мире) моральными нормами

Формальное определение социальной ответственности предполагает обязанность руководства организации принимать решения и осуществлять действия, которые поднимают уровень благосостояния и отвечают интересам общества и самой компании одновременно.

Идея предельно ясна, но как воплотить её на практике, если каждый человек по своему по субъективному усмотрению определяет приемлемость для общества действий корпорации? Более того, персонифицированное понятие социальной ответственности включает в себя далеко не однозначное понимание, что есть добро, а что зло.

Обратим внимание на компании, ведущие ожесточенную конкурентную борьбу? Несет ли более сильная из них социальную ответственность за то, что вторая может обанкротиться?

Многие компании объявляют себя банкротами (причем с юридической точки зрения их действия совершенно законны), чтобы избежать исполнения финансовых обязательств перед поставщиками или клиентами.

Наиболее яркие примеры: заявление ряда туристических компаний, до последнего дня продававших туристические услуги, о своей финансовой несостоятельности.

Эти примеры наглядно показывают, что определить реальное социально-ответственное поведение очень сложно.

 

6.2.2. Виды ответственности, влияющие на работу компаний

C деятельностью любой компании связаны различные виды ответственности. Рассмотрим основные из них.

Экономическая ответственность

Коммерческая организация прежде всего является основной экономической ячейкой общества, которая несет ответственность за производство необходимых ему товаров и услуг и максимизацию прибыли акционеров. По мнению некоторых теоретиков, экономическая ответственность фирмы сводится исключительно к максимизации прибыли.

Данную концепцию предложил и разрабатывает нобелевский лауреат, экономист Милтон Фридмен. Согласно М. Фридмену деятельность компании должна быть подчинена получению прибыли, а ее единственная миссия заключается в повышении прибыли и уплате налогов (до тех пор, пока действия организации не выходят за рамки закона).

Однако во многих странах, в том числе в Европе и США подобные воззрения подвергаются критике. Указывается, что практическое следование тезису о том, что получение экономической выгоды – единственная обязанность компании перед обществом, чревато крайне негативными последствиями для фирмы. В качестве примера можно привести печально известную Solomon Brothers, попытавшуюся спекулировать на рынке казначейских обязательств. Жадность компании вылилась в ряд ошибочных решений и штраф на сумму в $ 280 млн.

Юридическая ответственность

Жизнедеятельность современного общества регулируется правилами, законами и ограничениями, которым обязаны следовать и коммерческие организации. Под юридической ответственностью понимается необходимость для организации следовать установленным обществом правилам, достижение ее экономических целей в рамках закона.

К сожалению есть немало организации, сознательно нарушающих закон, (намеренные поставки имеющего дефекты товара, выставление клиенту счета за непроизведенную работу и т. д.).

Этическая ответственность

Этически ответственное поведение компании означает общественно полезные действия, которые не предусмотрены законодательством, либо не отвечают её прямым экономическим интересам. Мы говорили, что для того чтобы поведение организации было этичным, ее менеджеры должны придерживаться принципов равенства, честности и непредвзятости, соблюдать права сотрудников. Как неэтичные, оцениваются решения, позволяющие человеку или всей организации получать выгоды за счет общества.

Принятая на себя ответственность

Принятие на себя ответственности носит для корпорации исключительно добровольный характер и связано с желанием компании внести свой вклад в развитие общества, к которому ее не обязывают ни экономические мотивы, ни законы, как правило, имеются в виду различные действия филантропического характера, которых никто не требует и которые не приносят компании ощутимой выгоды.

 

6.2.3. Действия компаний в случае возникновения социальных дилемм

Что делать компании, когда она сталкивается с каким-либо проявлением социальных потребностей? Если заинтересованная группа, скажем местные органы власти, предъявляет к компании новые требования, какие действия ей следует предпринять?

В теории менеджмента разработан набор ответных действий, к которым прибегают компании в подобных ситуациях. Действия эти могут иметь препятствующий, оборонительный, приспособленческий и активный характер.

Обструкция означает отказ компании от всех обязанностей, заявления о том, что так называемые доказательства их проступков – обман и подлог, и всяческие препятствия расследованию (если таковое проводится).

Тактика защиты предполагает, что организация принимает на себя ответственность за некоторые ошибки и упущения, но никак не препятствует возможным расследованиям. Менеджеры, склонные к подобной реакции, считают, что «такие вещи случаются, но в них никто не виноват».

Приспособление компании означает, что менеджмент принимает социальную ответственность за действия организации, хотя, возможно, делает он это, уступая внешнему давлению. Придерживающиеся этой тактики компании стремятся выполнять свои экономические, юридические и этические обязанности, и в случае давления на них внешних сил, сворачивают деятельность, подвергнутую критике.

Активные действия предполагают, что компания берет на себя инициативу в социальных вопросах, самостоятельно идентифицирует общественные интересы и действует, не дожидаясь указаний или давления со стороны заинтересованных групп.

Правомерно провести параллели между этими четырьмя категориями действий и критериями социальной ответственности. Тактики обструкции обычно придерживаются фирмы, деятельность которых основана исключительно на экономических соображениях.

Защищающиеся организации согласны идти на уступки в рамках закона. Приспосабливающиеся в полной мере реагируют на этическое давление со стороны.

Активные компании принимают на себя дополнительные обязательства и способствуют повышению благосостояния общества.

 

6.2.4. Управление этикой и социальной ответственностью компании

Американская ассоциация высших руководителей 250 корпораций «Круглый стол бизнеса» опубликовала отчет об этической политике и о том, что по силе воздействия ничто не может сравниться с решительными действиями менеджмента.

Директор и старшие менеджеры компании должны открыто и уверенно поддерживать нормы этичного поведения, выступать инициаторами обновления этических ценностей организации. Приверженность этическим ценностям необходимо декларировать во время выступлений, в директивах, внутрифирменных публикациях. При этом особую роль играют действия менеджмента. Если руководство приносит этику в жертву сиюминутным интересам, в компании мгновенно распространяются слухи об этом. Последующие клятвы в приверженности этическим идеалам бесполезны. Таким образом, поведение руководителей задает тон всей организации.

Следует отметить роль так называемого «Морального кодекса», в последние годы активно внедряемого во внутренние документы многих компаний.

Моральный кодекс – это формальное изложение этических и социальных ценностей организации; он призван донести до сотрудников принципы, которых придерживается компания. Как правило, моральный кодекс фирмы базируется на заявленных принципах организации, либо в нем излагается ее политика.

Заявленные принципы определяют ценности компании и в общих чертах описывают ее обязанности, качество продукции, отношение к работникам.

Заявленная политика – представляют собой описание (опять же довольно общее) порядка действий компании и ее сотрудников в конкретных, затрагивающих вопросы этики и морали ситуациях (рыночная практика, конфликты интересов, соблюдение законов, патентная практика, подарки сотрудникам, предоставление им равных возможностей).

В моральном кодексе компании, как правило, формулируются ценности или образцы поведения сотрудников (как допустимые и желаемые, так и неприемлемые) и возможная реакция менеджмента.

По оценке журнала Fortune (сегодня 450 из 500 лучших американских компаний и почти 50 % остальных) имеют моральные кодексы.

Если кодекс получает реальную поддержку со стороны менеджеров, неукоснительно соблюдающих его правила и несущих наказания в случае их нарушения, в компании складывается положительный этический климат. В отсутствие поддержки руководства, положения кодекса так и остаются на бумаге.

 

6.2.5. Этика и революция в менеджменте

Сегодня многие передовые компании понимают, что результаты их деятельности измеряются не только финансовыми показателями.

Проблемы этики, влияния социальных мероприятий на экономические показатели компании волнуют как менеджеров, так и ученых; вокруг этой темы ведутся оживленные дебаты.

Наиболее остро стоит вопрос о том, не повредит ли «прилежное поведение» фирмы результатам ее деятельности, ведь в конце концов этические программы стоят денег. Этой проблеме было посвящено несколько исследований в Европе и США.

Полученные учеными результаты неоднозначны, однако они подтверждают, что между социальной ответственностью и финансовыми показателями существует небольшая, но позитивная взаимосвязь.

Данный тезис подтверждается и опытом таких компаний, как Hewlett-Packard, Digital Equipment Corporation, и Silicon Graphics, удостоенных в США «Премии в области деловой этики». Передовые фирмы понимают, что честность и доверие очень важны для сохранения успешного, прибыльного бизнеса.

В краткосрочной перспективе общественно полезная деятельность, возможно, сопряжена с дополнительными издержками, однако только она способна установить доверительные отношения между компанией и обществом, которые, как известно, нельзя купить ни за какие деньги. В конечном итоге добрые дела так или иначе идут на пользу компании.

Итак, мы видим, что соблюдение этических принципов и социально ответственная деятельность ни в коей мере не наносят ущерба организациям. Напротив, менеджеры и их компании могут внести свой вклад в улучшение жизни общества и одновременно добиться повышения экономических показателей. Человечество устало от неэтичных и социально безответственных поступков многих коммерческих фирм.

 

6.2.6. Специфика современного российского бизнеса

В российский бизнес в 90-е годы пришли зарубежные компании, деятельность которых основана на канонах устоявшейся западной этики. Сотрудничество с ними рождает весьма своеобразное переплетение восстанавливаемых национальных российских черт с общемировыми, что отчасти облегчает включение российского бизнеса в систему мировых этических норм делового поведения.

Есть, однако, и факторы, препятствующие этому.

В России не полностью действует главный фундаментальный принцип современного западного общества – принцип неприкосновенности частной собственности. Частная собственность в России, в настоящее время, не священна. Здесь сомкнулись особенности православной культуры, не одобряющее поклонение материальным ценностям, и коммунистическое презрение к частной собственности. Кроме того, российский бизнес действует в условиях неприятия значительной частью общества преуспевания как такового, богатства в любом виде, даже как результата собственного труда.

Также в современной России сложилось своеобразное отношение к закону и к роли государства. Этический парадокс российского бизнеса состоит в том, что этичность или неэтичность тех или иных действий, часто определяется не законом и не личным выбором, а диктуется прежде всего необходимостью выживания предпринимателя в условиях несовершенства или несоблюдения законов, безразличия, а зачастую и давления со стороны структур государства.

Система партнерства бизнеса и государства в современной России существует, пока, в основном, в виде сращивания крупных структур бизнеса с коррумпированным чиновничеством. Разрешить этот парадокс можно лишь в том случае, если государство выполнит свои функции и создаст цивилизованные условия для создания бизнеса и его конкурентоспособного развития в России. Тогда станет возможным приход во власть и в бизнес людей, способных изменить себя и адаптироваться к новым условиям, для которых собственное благо вполне легитимно, но которые, ставя во главу угла заботу о благосостоянии своей семьи, добиваются этого через достижение благосостояния страны.

Можно с большой долей уверенности сказать, что этические основы бизнеса в России, фактически, только формируются. Ярким примером философии ведения крупного бизнеса в России в последние 20 лет, явились материалы судебного процесса между российскими предпринимателями Березовским и Абрамовичем, проходившем в Лондоне в 2011 – начале 2012 года.

Газета New York Times писала: «Хотя уже очень много написано о неприглядном накоплении богатств олигархами, это первый случай, когда столь много информации раскрывается ими самими столь прозаично, сухо и как ни в чем не бывало». На самом деле, свидетельские показания в деле Березовского против Абрамовича описывают бизнес-сделки, характерные для стран кланового капитализма, таких, как Филиппины, Казахстан, Мексика и Южная Корея. Те, кто не соглашается играть в игру, не получает налоговых преимуществ, правительственных кредитов, лицензий и мягкого регулирования. Российский клановый капитализм объединяет политическую власть с шантажом, тюремными сроками, нанесением увечий и убийствами. Бенефициары российского кланового капитализма не ограничены рамками или кодексом этики. Считают они не миллионами, а миллиардами. Они выставляют напоказ свое богатство, вместо того чтобы скрывать его. Российские деятели кланового капитализма действуют в жестоком, агрессивном и применяющим неправильные приемы борьбы окружении, и их завоевания могут быть отобраны в любой момент. Одно неверное движение – и они вне игры. Перед судом пребывающий в замешательстве Абрамович признал, что сделка по «Сибнефти» была коррумпированной, но оговорился, что «так делался бизнес в России в то время». Абрамович (не забывайте, под присягой) признал, что «Сибнефть» продавала продукцию теневым посредникам (которыми он, так случилось, владел) по бросовым ценам. Эти посредники потом продавали ее уже по рыночной цене, что приносило Абрамовичу и его «друзьям» огромные прибыли. Да, Абрамович признал, что он направлял прибыль от публично торгуемой «Сибнефти» (которая причиталась и ее миноритарным акционерам) себе в карман – в большинстве других стран, в отличие от России, это преступление. Их дело демонстрирует, что Кремль решает, позволить ли им сохранить свои трофеи или нет. Их свидетельские показания раскрывают, почему у столь незащищенных олигархов мало стимулов для занятия созданием стоимости. До тех пор, пока владельцы «ведущих российских компаний» будут обладать столь негарантированными правами собственности, Россия не сможет стать крупным игроком в мировой экономике – неважно, будет она членом ВТО или нет.

 

Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но руководитель прежде всего должен понимать:

• для каких целей создана компания;

• какие инструменты управления наиболее эффективны для достижения этих целей.

 

6.3.1. Лидерские качества руководителя в современном бизнесе

Следует разделять понятия менеджер, бизнесмен и лидер:

• Менеджер – «тот, кто управляет процессами». Слово «менеджер» пришло из английского языка, но этимологически оно восходит к латыни: «manus agree», «manibus agere», что означает «делать руками». этим термином обозначается человек, который в качестве управляющего экономической сферой управляет объектами, людьми и процессами, преобразуя их в финансы.

• Бизнесмен – буквально означает– человек дела», Его можно определить как создателя экономической прибыли. Различие между менеджером и бизнесменом состоит в том, что экономические интересы менеджера не всегда направлены на получение прибыли, а бизнесмен действует только исключительно ради прибыли.

• Лидер – это глава, личность, контролирующая процессы и способная организовать алгоритм отношений. Это – оперативный центр множества отношений и функций. Лидер – это человек, способный принимать решения и организовывать работу подчиненных, эффективно ставить и решать повседневные задачи и оптимизировать процессы реализации этих задач в жизни, строить долгосрочные стратегии развития.

• Он (лидер) – личность, которая, поставив перед собой цель, находит средства и создает коллектив, способный ее достичь

Каким набором конкретных качеств должен обладать руководитель, чтобы эффективно управлять подчиненными? Известна легенда о том, что вначале Бог наделил человека тремя основными качествами: талантом, волей и порядочностью. А затем по каким-то неведомым нам причинам оставил каждому представителю рода человеческого только по два качества.

И с тех пор и ходят по Земле: порядочные и волевые, но бесталанные; талантливые и порядочные, но безвольные; волевые и талантливые, но непорядочные.

Каждый же руководитель в силу своей профессиональной деятельности обязан обладать и организаторским талантом, и развитой волей, и безупречной порядочностью. Как же добиться гармонии в сочетании этих «первоначально данных» качеств? Каковы их слагаемые?

Исследователи пытались выделить необходимые черты или характеристики, которыми должен обладать тот или иной руководитель. Этой проблеме уделяется пристальное внимание, прежде всего, в зарубежной теории управления. Первоначально научные поиски нашли свое воплощение в так называемой «теории черт» (иногда ее называют «харизматической» теорией, от слова «харизма», то есть нечто снизошедшее на человека от бога).

В соответствии с этой теорией, лидером, руководителем не может быть любой человек, но лишь такой, который обладает определенным набором врожденных личностных качеств, набором или совокупностью определенных психологических черт. Управление – это не наука, а своеобразное искусство, утверждают сторонники этой теории. Управленец – это своего рода режиссер, деятельность которого основывается на его врожденном таланте. «Никто не может научиться руководить, и мы не верим, чтобы этому можно было обучить, – утверждал американский психолог Д. Бойд. – Искусство руководства не является чем-то, чему можно научиться извне; оно идет от вашего сердца и собственной силы»

Традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются благодаря создателю фирмы, ее руководителю. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации.

Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и технологические изменения, новые походы к человеку труда, развитие творческой индивидуальности и многое другое.

Предприниматель, руководитель – это прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффективно работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств и стиля его руководства, иными словами, от его манеры поведения по отношению к подчиненным, от его способности оказывать на них воздействие.

Существуют два основных направления в стиле руководства.

Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руководитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая доверия сотрудникам.

Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором – от ориентированного на бизнес до ориентированного на человека.

На практике руководитель, формально оставаясь полностью самостоятельным, на деле зависит от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые знакомых.

Если руководитель не может должным образом взаимодействовать с людьми и учитывать все обстоятельства, он не в состоянии качественно выполнить свою работу. Он должен быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, стараясь не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативной реакции у подчиненных.

Формировать и развивать организацию может такой руководитель, который не только обладает знаниями, но и способен обучать других, вносить необходимые изменения в деятельность организации. Он должен иметь определенный кредит доверия от коллектива, который зависит от его авторитета. Лидер – наиболее яркий приверженец групповых норм, но способность при необходимости выйти за установленные рамки является его дополнительным козырем.

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, независимо от степени его персональной ответственности.

Выделяют два подхода к лидерству в организации.

Первый состоит в том, что позицию лидера занимает человек, способный провести организацию через несколько этапов жизненного цикла, адаптируя при этом свой стиль лидерства. Реализация этого подхода – дело непростое, поскольку человек, способный сыграть такую роль, должен обладать исключительными личностными качествами, из которых, несомненно, выделяется психологическая гибкость.

Второй подход состоит в том, что организация подбирает лидера, чей стиль в наибольшей степени соответствует данному этапу ее развития, и при переходе к новому этапу просто заменяет лидера.

Ответ на вопрос об эффективности выбора того или иного пути далеко не очевиден, поскольку, не смотря на то, что средний срок пребывания в должности гендиректора (по данным статистики американского рынка) составляет около 3 лет, есть блестящие примеры использования первого подхода: Дж. Уэлч пробыл на посту руководителя General Electric 20 лет, Л. Герстнер вывел компанию IBM из глубочайшего кризиса и возглавлял ее 9 лет.

Когда нужен лидер?

Руководитель обязан быть сильным, как и лидер, но всегда ли руководитель должен быть лидером? Большинство современных авторов дают на это утвердительный ответ. В любой организации все процессы начинают протекать активнее, когда у руля появляется лидер.

У. Эдвардс Деминг писал, что лидерство – это пусковой механизм работы системы качества, и без него она – скорее фикция, чем реальность. «Лидерство требуется для всех компонентов системы», – отмечал Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива «Пространство доктора Деминга». И, прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования практически невозможны.

Одним из основных положений теории инновационного менеджмента является утверждение о том, что лидерство является ключевым элементом инновационного процесса и развития культуры в организации. Лидерство – это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе.

Да и в версиях международных стандартов ISO 9000 лидерство названо одним из восьми основополагающих принципов. Новая, нацеленная на качество организация, зависит от лидерства, создающего внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение.

То, что менеджер, управляющий поведением других людей, должен обладать лидерскими качествами, не вызывает сомнения ни у кого из современных исследователей проблем управления. Все передовые модели ведения бизнеса узнаваемы по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких светил, как У. Эдвардс Деминг, Питер Друкер и др. Лидерство в данном случае относится, как правило, к высшему руководству и в меньшей степени к менеджменту на местах.

Компаниям, безусловно, нужны три типа лидеров: лидер – руководитель компании или организации, лидеры-менеджеры, проводящие политику компании на местах, и лидеры-активисты среди рядовых сотрудников организации, постоянно поддерживающие «огонь в костре» и не дающие ему угаснуть, пока менеджеров нет рядом.

Итак, лидерство – это неотъемлемый элемент современной системы управления. Более того, лидерство – «пусковой механизм» этой системы, благодаря которому все технические элементы, концепции и принципы начинают жить.

Лидерство – компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потерю конкурентоспособности. Есть мнение, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что из этого получится? Нет лидерства – жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), больше затрат времени на постановку задачи, хуже климат в коллективе – происходит потеря ресурсов: временных и человеческих.

Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля; текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе отзывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону. Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к «хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе».

 

6.3.2. Менеджмент организации – ключевой фактор успеха в бизнесе

То, как живёт организация, определяется двумя факторами: структурой и процессами, протекающими внутри неё, в соответствии с внутренней и внешней средой. На организацию также влияет ее культура, то есть ценности и нормы, обуславливающие поведение сотрудников.

О том, как функционируют организации, написано много, и существуют различные теории организации. В данной главе рассматриваются последние разработки в области понимания того, как должны действовать организации.

Д. Коттер (Kotter, 1995) разработал следующую общую структуру для рассмотрения организаций:

• ключевые организационные процессы – деятельность работников и механизмов по сбору важной информации, коммуникациям, принятию решений, передаче материи (энергии и преобразование материи);

• внешняя среда – в «рабочую» среду организации входят поставщики, рынки и конкуренты. Более широкая среда включает в себя такие факторы, как общественные установки, экономические и политические системы, законы и т. д.;

• персонал и материальные активы – работники, недвижимость и оборудование;

• формальные требования организации – системы, созданные чтобы регулировать действия работников (и механизмов); социальная система – культура (ценности и нормы) и взаимоотношения между работниками – власть, вовлечение и доверие;

• технология – важнейшие технические приемы, применяемые работниками в организационных процессах, и программы работы машин;

• наиболее влиятельная коалиция – цели, стратегии, личные характеристики и внутренние взаимоотношения тех, кто управляет организацией в целом и контролирует ее основную стратегию.

Свой вклад в изучении теории организации внесли также такие зарубежные исследователи, как П. Друкер (Drucker, 1988) и Р. Паскаль (Pascale), 1988.

По их мнению, ключевыми моментами, которые должны формироваться руководством компании и определяющими поведение работников в организации, являются:

1. Миссия (Цели организации);

2. Модель организации;

3. Организационная структура;

4. Организационная культура;

5. Коммуникации;

6. Мотивация;

7. Оценка результатов труда и вознаграждение;

8. Изменения в организации и управление нововведениями;

9. Стиль руководства;

Миссия организации является обобщающей идеей, формирующей предназначение организации в обществе. Как показывает зарубежный опыт, значение миссии трудно переоценить.

Во-первых, она обеспечивает направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Во-вторых, оказывает влияние на имидж организации, информируя потребителей, партнеров, работников, общество в целом о том, что представляет собой данная организация, к чему она стремится, какие разделяет ценности.

В-третьих, миссия придает организации определенность и индивидуальность.

И, наконец, миссия является основой формирования организационной культуры, помогая администрации управлять поведением индивидов, групп и всей организации.

Успешная реализация целей организации зависит прежде всего от того, насколько точно они выбраны и сформулированы. При целеполагании необходимо соблюдать определенные требования.

Цели должны:

• быть конкретными и измеримыми. Конкретные и измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки результатов.

• иметь временную характеристику. Следует точно определить не только, что организация хочет делать, но и когда. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять, иногда больше лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

• быть достижимыми. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников. Организация дает возможность людям достигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.

Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.

Определение целей организации – должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре определяет устойчивость предприятия, обеспечивает ему долгосрочный интерес, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком.

Этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которой действует корпорация. В свою очередь, данные ценности основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».

Благосклонное отношение общества к корпорации (под обществом понимается вся совокупность реальных и потенциальных клиентов, деловых партнеров, акционеров корпорации) имеет достаточно привлекательную экономическую подоплеку: деятельность передовых, с точки зрения общества, фирм освещается в средствах массовой информации, позитивное мнение распространяется из уст в уста. Перечисленное способствует росту продаж, конкурентоспособности фирмы, позволяет рассчитывать на кредиты, и такая «непрямая» реклама дорого ценится.

Наличие общественно значимых ценностей в деятельности фирмы позволяет иногда повысить эффективность без особых затрат. Например, руководство фирмы «Мак-Дональдс» изначально не только направило внимание на цены, качество и рынок сбыта, но и было уверено в том, что компания действительно оказывает услугу американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возможность дешево, но полноценно удовлетворять голод.

Эта социальная миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись к этим целям как к полезному приему, помогающему выдержать строгую систему контроля за качеством продукции и сервиса. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.

В качестве примера приведем еще формулировку миссии американского банка «Сан Бэнкс».

Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют самым высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам.

В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов, акционеров и сотрудников.

Необходимо, чтобы цели были конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. В. Герчиков на основе изучения основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм выделил шесть основных компонентов, различные сочетания которых составляли миссии западных фирм.

Прибыль: «Главная цель и смысл деятельности любой организации – прибыль…. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет, нет и остального».

Клиенты: «Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное – и прибыль и развитие, и довольные своей судьбой и зарплатой люди».

Дело: «Наше дело нужно людям, Без него общество (страна, человечество…) жить не может. Мы должны делать это дело на самом высоком уровне. И тогда все будет – и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди».

Работники: «Работник – важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит – и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела.

Развитие: «Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву, нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому постоянное развитие – единственная основа долговременного успеха любой фирмы».

Территория: «(населенный пункт): «Этот компонент стратегии может оказаться ведущим, если бизнес организации ограничен определенной территорией. Обычно фирма стремится распространить свое влияние на территории, далеко выходя за пределы, диктуемые спецификой собственно деловых отношений».

Миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии.

Она находится на вершине пирамиды организационного программирования (рис. 6.1) Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания может определиться со своим функционалом – перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты – положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом – положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Рис. 6.1. Пирамида организационного программирования

 

6.3.3. Принципы ведения бизнеса в акционерном обществе

Акционерное общество (АО) – широко распространенная форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму. АО могут быть как государственными, так и частными. Юридический статус (АО) предопределяет систему налогообложения их прибылей

Корпоративное управление является неким фундаментом, обеспечивающие реализацию корпоративных интересов и достижение намеченных целей. Оно базируется на определенных принципах

Принцип централизации управления, т. е. сосредоточение наиболее важных, стратегических решений в одних руках. Централизация должна иметь умеренный характер, и эффективна тогда, когда решения в акционерном обществе принимаются людьми, обладающими высокими профессиональными навыками, знающими все аспекты работы общества в комплексе. При этом обеспечивается единая финансовая, научно-техническая, производственная и кадровая политика.

Принцип децентрализации, т. е. ослабление централизации посредством передачи ряда вопросов на решение нижестоящим органам управления, структурным подразделениям. Объективная необходимость соблюдения данного принципа связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда один человек, например генеральный директор, либо узкая группа лиц более не в состоянии определять и контролировать исполнение всех решений, а тем более выполнять их.

Децентрализация, чтобы не переросла в дезинтеграцию, допустима в ограниченных объемах – и в этом качестве имеет множество достоинств, главным из которых называется возможность быстрого принятия оптимальных решений, привлечение к управленческому процессу менеджеров среднего и низшего звена, ослабление бюрократизации.

Принцип координации деятельности предполагает переход от прямого управляющего воздействия на объект управления к согласованию действий объектов корпоративного управления для достижения единой цели.

Принцип участия акционеров в работе органов управления акционерных обществ. Это в первую очередь относится к такому органу хозяйственных обществ, как собрание, участие в работе которого – право любого акционера-владельца голосующих акций. Но это касается и возможности участия в других органах акционерных обществ в порядке, который определяется как законом, так и учредительными документами обществ.

Принцип информационного обеспечения корпоративного управления

Принцип добросовестности и разумности закрепляет отвечающее требованию эффективности управления положение управляющего по отношению к обществу. Оно характеризуется, главным образом, обязанностью управляющего проявлять при ведении дел общества особую заботливость, соответствующую по меньшей мере заботливости обычного предпринимателя в сходных обстоятельствах.

Корпоративное управление, а равно и контроль, проявляются в трех важнейших направлениях (формах):

 управление собственностью или пакетами акций (долями участия в уставном капитале);

 управление производственно-хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую, сбытовую;

 управление финансовыми потоками.

Что представляет собой корпоративный кодекс компании?

Корпоративный кодекс компании – документ, который формирует и транслирует пропагандируемые компанией ценности, позволяющий не только увлечь действующих и привлечь новых сотрудников, но и новых клиентов.

Основные составляющие, которые формируют КОДЕКС КОМПАНИИ – это: цели, миссия, девиз, главные корпоративные принципы, а также некоторая детализация этих принципов.

Достаточно часто компания находится на том этапе, когда дальнейшее развитие без формирования и принятия основных идеологических принципов становится невозможным, хотя бы потому, что штат компании растет, у сотрудников появляются новые коллеги и в головах у многих начинает доминировать мысль, что комфортно и интересно работать с людьми, у которых похожие взгляды на профессиональную деятельность, как у нас, идентичные принципы и жизненная позиция. Каждый сотрудник уникален по-своему, но, очевидно, что идти одной командой вперед, преследуя разные профессиональные цели, попросту невозможно.

Рассмотрим каждую составляющую Кодекса.

ЦЕЛИ

Сформулированная цель должна быть достаточно амбициозной. Она обязана ориентироватьна уровень превышающий текущие возможности компании. Когда цель будет сформулирована и принята, руководству необходимо мобилизовать коллектив и изыскать необходимые и достаточные ресурсы для ее достижения. Следует иметь ввиду, что общая цель достижима лишь тогда, когда достигаются цели, поставленные перед собой большинством сотрудников.

МИССИЯ?

Миссия – есть описание ценностей компании, которые она стремится реализовать. В ней прослеживается взаимосвязь деятельности компании с внешней средой. Как правило, излагаются основные виды деятельности особенности и преимущества. Отдельно выделяются ценности, которые существуют в компании. Миссия должна ответить на вопросы: зачем и для кого существует компания, как она достигает поставленных целей, что ценится компанией. Миссия выражает смысл существования организации, представляет ее роль для общества. Ошибочно определять в миссии, что компания создана для получения прибыли. Для этого существует устав организации.

Примеры удачной миссии:

• Компания Макдональдс ставит перед собой задачу накормить клиента быстро, качественно и дешево;

• Компания Балтика, производя качественное пиво, способствует задушевной коммуникации клиентов.

ДЕВИЗ?

Девиз – это синоним рекламного слогана. Предназначение девиза – позиционировать компанию и отразить преимущество того, что компания предлагает. Прочитав девиз, потребители компании должны понять, какую пользу им может принести компания.

Девиз – это коммуникатор компании, он должен остаться в сознании потенциальных клиентов.

ГЛАВНЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

При поиске главных корпоративных принципов особое внимание нужно обратить на то, какие качества и характеристики являются для вашей компании определяющими. Можно говорить о подходе к поставке высококачественных товаров, об ответственности перед клиентами и партнерами, о социальной ответственности и применяемых бизнес-стандартах, о кадровой политике компании, об ее открытости и эффективности.

Какие основные выводы можно сделать из изложенного? Что из себя представляет компания с заявленными принципами?

На эти вопросы можно ответить, раскрыв более детально главные корпоративные принципы и обозначив механизмы их реализации в процессе деятельности компании.

Можно верить или не верить в полезность существования корпоративного кодекса, но обратитесь к сайту любой крупной компании и вы увидите – у них это уже есть. Написание корпоративного кодекса не требует больших временных затрат, а вот польза от его внедрения наверняка будет.

Откуда берутся нежизнеспособные корпоративные законы?

Одна из ошибок – непонимание смысла и цели рождения корпоративного кодекса. Если организация не стремится к порядку сама по себе, законодательное творчество не поможет.

Брать чужой кодекс для своей компании, даже слегка переработанный, – распространенная ошибка. Такие кодексы – мертворожденные. Как уже говорилось, начинать надо не с кодексов, а с разработки внятной системы управления компанией, включающей в себя инструменты внутреннего распорядка и внешней политики. Необходимо, чтобы в процессе создания кодекса участвовали сами сотрудники компании, только в этом случае они будут считать его своим.

Чтобы закон выполнялся, он должен быть разумным. Между тем, создатели кодексов иногда прописывают невыполнимые или непонятные правила. Так бывает, когда уровень коммуникаций между руководством и коллективом крайне низок.

Руководители часто забывают о правовой стороне вопроса. В теории ничто не мешает работодателю разрабатывать внутренние нормативные акты, которые регламентируют правила работы персонала. И если требования, закрепленные в них, не выполняются, он может наложить на сотрудника дисциплинарное взыскание. За некоторые нарушения можно даже уволить. Однако на практике заставить соблюдать эти акты иначе, чем через увещевания, довольно сложно.

Наложение взыскания на служащего за невыполнение внутренних правил делового этикета, морально-этических норм, установленного стиля в одежде и прочее часто считают нарушением трудового законодательства.

Так, в статья 192 Трудового кодекса (ТК) говорит о том, что дисциплинарное взыскание можно применить только за нарушение трудовых обязанностей. При этом сложно будет доказать, что, например, аккуратная прическа менеджера по персоналу является его трудовой обязанностью. Кроме того, с локальными актами работник должен быть ознакомлен до подписания трудового договора, хотя часто на практике происходит наоборот.

Итак, многие недоразумения с корпоративными кодексами происходят от недопонимания того, зачем это нужно. А нужно ли вообще компании прописывать то, что за несколько лет работы сложилось в корпоративную культуру и философию? Ответив на этот вопрос, можно избежать многих ошибок.

Безусловно, эффективная корпоративная культура в компании – всегда плюс. Она привлекает и мотивирует работников, позволяет эффективнее использовать их потенциал, а значит, в конечном счете содействует успешной работе организации. А оформлять корпоративную культуру в виде кодекса или нет – дело вкуса.

Впрочем, когда в компании нескольких сотен человек, то донести до них свои законы без помощи кодекса становится очень трудно. Так что адекватный корпоративный кодекс – признак наступившей зрелости бизнеса.

Можно отметить еще одну распространенную ошибку корпоративного кодекса: слишком подробный кодекс может навредить бизнесу. Сотрудник иногда не хочет брать на себя ответственность за принятое решение и, что еще хуже, проявлять инициативу, предполагая, что его действия могут не полностью соответствовать пункту или букве корпоративного кодекса или этике.

Таким образом, подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что особенности менеджмента в бизнесе – это набор определенных принципов и механизмов воздействия на отдельных членов организации и организацию в целом которыми должен владеть руководитель, для достижения целей, определенных собственниками компании.

 

Результаты первого десятилетия XXI показали, что социально-экономическое развитие мирового сообщества будет, в основном, базироваться на развитии науки и техники.

Существует устойчивое мнение, что ближайшее будущее человечества должно быть связано не с технотронным, а в основном с гуманистическим обществом, основанным на достоинстве, знаниях, свободе личности. Гуманист – это и есть достойный человек, стремящийся к знаниям, добру и красоте.

В соответствии с этим мнением, определяющей основой гуманистического общества будет являться система философских, научных, художественных, нравственных, правовых, политических, экономических, социологических знаний и ценностей о мире, о месте человека в нем, о смысле жизни личности в мироздании.

В процессе становления этого общества должна осуществляться его переориентация с материальных благ на духовные ценности. Поэтому одной из главных задач общества гуманизма является производство знаний, а высшая цель общества – формирование и развитие личности

То есть в идеале должно произойти следующее: на основе достаточного количества знаний в различных областях, общество, развиваясь «инновационно» создаст такое количество материальных ценностей, которое позволит ему не думать о «хлебе насущном», и сосредоточиться на формировании и развитии общества и личности нового типа.

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса (НТП) в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях.

Различные российские и зарубежные ученые, (В.Д. Хартман, Э. Мэнсфилд, Р. Фостер, Й. Шумпетер, Л. Канторович, Р. Фатхутдинов и др.) в основном трактуют это понятие с некоторыми отличиями, но анализ их определений приводит к выводу, что главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Й. Шумпетером было выделено пять типичных изменений:

1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;

2) внедрение продукции с новыми свойствами;

3) использование нового сырья;

4) новшества в организации производства и его материальнотехнического обеспечения;

5) появление новых рынков сбыта.

Позже, в 30-е годы, он скорректировал понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

Методология описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах. Для координации работ по сбору, обработке и анализу информации о науке и инновациях в рамках Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) была образована Группа национальных экспертов по показателям науки и техники, которая разработала так называемое «Руководство Фраскати» («Предлагаемая стандартная практика для обследований исследований и экспериментальных разработок»). (Первая версия рекомендаций была принята в итальянском городе Фраскати в 1963 году.)

Согласно этому документу, инновация определяется как конечный результат деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам. Каждая страна, как правило, старается одновременно использовать все источники развития. Конкурентоспособность экономики определяется структурой источников. Если для функционирования и развития народного хозяйства страны, появления потребительских товаров на рынке используется в основном доходы от экспорта природных ресурсов, то уровень экономического развития такой страны будет низким.

Приоритет должен быть отдан развитию страны на основе активизации инновационной деятельности в области базовых наукоемких отраслей народного хозяйства, являющихся двигателями развития экономики.

На современном этапе технологической революции наиболее успешные международные корпорации стремятся увеличивать удельный вес новшеств, реализованных в инновациях, что позволяет им повышать уровень монополизма в данной сфере и диктовать покупателям и конкурентам свою политику. Благосостояние общества определяется не массой факторов производства и не объемом инвестиций, а эффективностью инновационной деятельности, дающей конечный положительный результат.

Для организации процесса управления инновационной деятельностью компании необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т. д.), оценить свои сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуры и решить ряд других организационных вопросов.

 

6.4.1. Инновационные стратегии

Любая фирма в условиях рыночной экономики хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. Стратегия экономической организации фирмы – это система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий.

Разработка системы мер, обеспечивающих фирме жизнеспособность на рынке в перспективе и есть стратегия развития.

Следует отметить, что любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Поэтому они являются инновационными стратегиями.

Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.

Самым доступным является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя.

Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления.

Стратегию последователя выбирают те организации, которые внедряют улучшающие инновации.

Для достижения лидирующих позиций на рынке необходимо осуществление следующих стратегий:

1) создание нового рынка;

2) стратегия непрекращающихся совершенствований;

3) лицензионная стратегия – создание новых продуктов и их лицензирование.

Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий. Практически фирма может применять различные типы стратегий.

Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам, как правило, не хватает ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Стратегическое планирование – это процесс долгосрочного планирования. Игнорировать стратегическое планирование невозможно, так как это отражается на проведении в жизнь инновационных процессов, теряется реальное представление о цели и направлении деятельности. Процесс стратегического планирования – это часть инновационного менеджмента, которая является основой для управления персоналом фирмы. Стратегическое планирование – это система осуществляемых руководством действий и решений, результатом которых является разработка индивидуальных стратегий, предназначенных для достижения фирмой запланированных целей.

Стратегическое планирование – это инструмент, дающий возможность принять рациональное управленческое решение. Основной задачей стратегического планирования является внедрение и обеспечение нововведений и изменений в фирме.

В практике организаций, в области процесса стратегического планирования, обычно используются следующие основные виды управленческой деятельности:

1) распределение ресурсов:

в рамках крупной фирмы создаются отдельные подразделения с целевым финансированием и задачами по разработке и продвижению конкретного продукта;

2) адаптация к внешней среде:

сфера деятельности, направленная на формирование деловых позитивных отношений фирмы с ее окружением. Фирма должна быть адаптирована к внешним благоприятным и неблагоприятным воздействиям, иметь возможность выявлять и обеспечивать эффективное реагирование стратегии на внешние условия, т. е. иметь возможность для создания новых подходящих условий с помощью рассмотрения более совершенных производственных систем посредством взаимодействия с обществом в целом;

3) внутренняя координация:

координация стратегической деятельности для изучения положительных и отрицательных сторон деятельности и для достижения оптимальной интеграции внутренних мероприятий. Организация оптимальных внутренних мероприятий в фирме является необходимой частью всей управленческой деятельности;

4) стратегическое организационное предвидение:

принимается во внимание опыт принятых в прошлом стратегических решений, сотрудники фирмы повышают уровень своего профессионализма, корректируют в нужном направлении стратегическое планирование деятельности фирмы.

В общую модель стратегического планирования входят: миссия и цель фирмы, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, оценка, выбор стратегии и ее реализация.

 

6.4.2. Принципы разработки и вывода товара на рынок

Этот процесс включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В это время фирма создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о них, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах.

Основные этапы этого процесса:

Обзор рыночной ситуации

• Генерация идей

• Фильтрация идей

• Проверка концепции

• Экономический анализ

• Разработка продукта

• Испытание продукта

• Пробный маркетинг

• Коммерческая реализация.

Обзор рыночной ситуации и генерация идей

После того как фирма выработала некие идеи по производству потенциальных товаров, она должна провести их фильтрацию, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим фильтрующим перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и пределы балльных оценок. Пример перечня таких критериев приводится ниже.

Критерии фильтрации

• Общие критерии.

• Потенциальная прибыль.

• Существующая конкуренция.

• Потенциальная конкуренция.

• Размер рынка.

• Уровень инвестиций.

• Возможность патентования.

• Степень риска.

Маркетинговые критерии

• Соответствие маркетинговым возможностям.

• Привлекательность для существующих потребительских рынков.

• Потенциальная длительность жизненного цикла продукции.

• Производственные критерии.

Производственные критерии.

• Соответствие производственным возможностям.

• Время до начала коммерческой реализации.

• Доступность трудовых и материальных ресурсов.

• Возможность производства по конкурентоспособным ценам.

Проверка концепции и экономический анализ

Фирма должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию – значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку. Потребителю представляется письменная или устная информация, и его просят ответить на следующие вопросы:

• легко ли понять идею?

• видны ли четкие преимущества данной продукции по сравнению с имеющимися на рынке товарами?

• какова оценка степени достоверности представленной информации?

• имеется ли намерение купить этот товар? – произойдет ли замена у потребителя имеющихся изделий новым товаром?

• удовлетворяет ли новый товар потребность потребителя?

• какие можно предложить улучшения в характеристиках товара?

• какова предполагаемая частота покупок?

• кто конкретно будет пользователем товара?

Экономический анализ оставшихся идей продукции гораздо больше детализован, чем этап фильтрации. Это связано с тем, что следующий этап – дорогая и длительная разработка продукции. Поэтому действенное использование экономического анализа необходимо для своевременного устранения малоэффективных вариантов.

Экономический анализ должен включать:

• прогнозы спроса (соотношение объемов сбыта и цен, интенсивность каналов сбыта);

• прогнозы издержек (общие и относительные издержки, использование существующих мощностей и ресурсов, соотношение начальных и текущих расходов);

• оценку конкуренции (положение на рынке компании и ее конкурентов, вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы;

• оценку прибыльности (период покрытия первоначальных расходов, краткосрочная и долгосрочная прибыль).

Фильтрация идей, оценка концепции, экономический анализ – это, по существу, инструментарий оценки и отбора проектов.

Маркетинговые критерии отбора и оценки проектов:

• выявление потребности в новом товаре;

• потенциальный объем продаж;

• уровень конкуренции;

• каналы распределения;

• стартовые затраты.

Рыночные потребности переменчивы., как и другие маркетинговые характеристики. Поэтому наличие ярко выраженной рыночной потребности при отборе проекта не означает, что рыночная перспектива гарантирована. Более того, нововведение может найти свой рынок там, где ранее и не предполагалось.

Критерии, используемые при оценке проектов

A. Критерии связанные с целями корпорации, ее стратегиями, политиками и ценностями:

1. Совместимость проекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами.

2. Допустимость изменений в стратегии фирмы с учетом потенциала проекта.

3. Согласованность проекта с представлениями общества о компании.

Б. Рыночные критерии:

1. Соответствие проекта определенным потребностям рынка и освоенным каналам распределения.

2. Общая емкость рынка.

3. Доля рынка, которую сможет контролировать корпорация.

4. Жизненный цикл продукта в виде товара.

5. Вероятность коммерческого успеха.

6. Вероятный объем продаж.

7. Временной аспект рыночного плана.

8. Оценка стартовых затрат.

B. Научно-технические критерии:

1. 1. Соответствие проекта стратегии НИОКР, используемой компанией.

2. Допустимость изменений в стратегии НИОКР с учетом потенциала проекта.

3. Вероятность технического успеха проекта.

4. Стоимость и время разработки проекта.

5. Патентная чистота проекта.

6. Наличие научно технических ресурсов для выполнения проекта.

7. Возможность выполнения будущих НИОКР на базе данного проекта и новой технологии.

Г. Финансовые критерии:

1. Стоимость НИОКР.

2. Вложения в производство.

3. Вложения в маркетинг.

4. Наличие финансов в нужные моменты времени.

5. Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств.

6. Время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов.

7. Потенциальный годовой размер прибыли.

8. Ожидаемая норма прибыли.

9. 9. Соответствие проекта критериям эффективности инвестиций, принятым в компании.

Д. Производственные критерии:

1. Возможность организации новых технологических процессов.

2. Достаточная численность и квалификация производственного персонала.

3. Соответствие проекта имеющимся производственным мощностям.

4. Потребность в дополнительных мощностях.

Е. Внешние и экономические критерии:

1. Возможные вредные воздействия продуктов и технологии.

2. Влияние общественного мнения.

3. Текущее и перспективное законодательство.

4. Воздействие на уровень занятости.

Россия, к сожалению, обладает всего 0,3 % мирового фонда патентов. Эффективность использования ресурсов в России в 2–3 раза ниже, чем в развитых странах, и она продолжает снижаться. Удельный вес России в общем числе публикаций в ведущих научных журналах мира (по данным ISI) не превышает 3 %, что в 10 раз ниже, чем в США.

Результаты исследований показывают, что основными участниками мирового рынка интеллектуальной собственности являются США, Япония, Германия и Корея. Объём инвестирования государством исследований и научных разработок в этих странах в среднем в 2,5 раза больше, чем в России. По мнению ведущих специалистов, для ускорения выхода России на новый уровень экономического роста необходимо активизировать интеллектуализацию производства.

Как сообщил премьер Медведев на Кубанском инвестиционном форуме, проходившем в сентябре 2012 года, Россия находится на 67 месте в рейтинге глобальной конкурентно способности, в докладе отмечаются и сильные стороны России – макроэкономические показатели, а также высокий инновационный потенциал и качественное высшее образование.

«Ключевыми проблемами для экономического развития остается недостаточное качество институтов, низкая конкуренция на рынках товаров и услуг, безусловно, коррупция и неэффективность государственного аппарата. С этим трудно не согласиться», – сказал Медведев, подчеркнув, вместе с тем, что «мы не стоим на месте».

За 2000–2011 годы ассигнования из средств государственного бюджета на проведение НИОКР в нашей стране были увеличены в среднем в 3,3 раза и только за последние три года, в результате активизации процесса создания нанотехнологий и фундаментальных исследований в различных областях науки, государственные инвестиционные вливания увеличились в пять раз.

 

В общем смысле этика – это набор моральных принципов и ценностей, управляющих поведением человека или группы людей. У каждого человека есть так называемый внутренний голос, который подсказывает, как можно себя вести, а как нельзя, какие решения можно принимать, а какие нет, где проходит граница между добром и злом.

Этика связана с внутренними ценностями, а они в свою очередь являются определяющими для отдельной личности или для корпоративной культуры организации, воздействуют на принятие решений, определяют социальную допустимость этих решений по отношению к внешней среде.

Этическая проблема возникает в том случае, когда действия отдельного человека или организации могут принести пользу или нанести вред внешнему окружению.

В теории менеджмента существует мнение, что все действия человека или организации определяются тремя системами норм.

Первая, так называемая законодательная система– это свод действующих законов, на страже соблюдения которых стоит судебная система государства.

Вторая, известная как этическая система– это свод неписанных правил, так называемых «социальных норм».

Третью систему называют системой свободы выбора, которой руководствуется отдельная личность, или руководство компании при принятии решений.

Большинство этических проблем представляют собой конфликты между целым и его частью: организацией и индивидом, обществом и организацией. При рассмотрении этих проблем могут использоваться различные подходы и концепции.

Рассмотрим основные подходы и концепции, применявшиеся в истории менеджмента.

Принципы разработанного в XIX в. философами Иеремией Бентамом и Джоном Стюартом Миллем утилитаристского подхода гласят, что соответствующее нормам морали поведение может приносить наибольшую пользу. Принимающий решение должен рассмотреть воздействие каждого его варианта на все заинтересованные стороны и выбрать вариант, приносящий удовлетворение наибольшему числу людей.

Индивидуалистический подход предполагает, что морально приемлемыми являются действия человека, которые идут ему на пользу в долгосрочной перспективе. Главной движущей силой считается самоконтроль, а все внешние силы, которые его ограничивают, должны пресекаться. Каждый человек выбирает для себя наиболее выгодное в долгосрочной перспективе решение, на основе чего и судит о приемлемости своих решений. В этом случае допустимыми считаются действия, которые в сравнении с остальными альтернативами приносят больше добра, чем зла.

Одна из особенностей этого подхода в том, что он допускает (если таковые необходимы) действия индивида, направленные на приобретение личных краткосрочных выгод, в общем-то не соответствующих общественным нормам.

Именно потому, что индивидуалистический подход легко интерпретировать как стремление к исключительно личным целям, он не пользуется особой популярностью в современных высокоорганизованных сообществах, ориентированных на групповые цели. Данный подход в наибольшей степени приближается к области свободного выбора.

Морально-правовой подход утверждает, что человек изначально наделен фундаментальными правами и свободами, которые не могут быть нарушены или ограничены решениями других людей. Это значит, что этически корректным является решение, наилучшим образом соблюдающее права людей, которых оно затрагивает.

В процессе принятия решения могут быть учтены следующие права:

1. На свободу согласия. Воздействие на другого человека допустимо только в том случае, если он дает на это разрешение;

2. На частную жизнь. Вне работы человек может поступать так, как ему хочется, и имеет право на не разглашение информации, касающейся его личной жизни;

3. На свободу совести. Человек волен воздержаться от действий, противоречащих его моральным или религиозным принципам;

4. На свободу слова. Человек может обоснованно критиковать действия других людей;

5. На надлежащее обращение. У человека есть право быть беспристрастно выслушанным и право на достойное обращение с ним;

6. На жизнь и безопасность. Человек имеет право на обеспечение собственной безопасности.

Концепция справедливости утверждает, что этически корректное решение должно основываться на принципах равенства, честности и непредвзятости.

С точки зрения теории менеджмента существуют три типа справедливости:

• Распределительная справедливость требует, чтобы отношение менеджера к подчиненным основывалось на объективных критериях, а не на личных симпатиях. Таким образом, если решение относится к подобным друг другу индивидам, оно должно в равной степени распространяться и на того, и на другого.

• К примеру, если мужчина и женщина выполняют одну и ту же работу, они должны получать примерно равную зарплату. Однако, если между сотрудниками существуют значительные различия в плане профессиональных навыков или ответственности, отношение менеджмента к ним должно изменяться в соответствии с уровнем квалификации или проявляемым чувством ответственности.

• Процедурная справедливость требует честного администрирования действия подчиненных. Правила должны быть четкими, понятными, постоянно и неуклонно проводиться в жизнь.

• Компенсационная справедливость обязывает вызвавшую проблемы сторону возмещать причиненный ущерб. Кроме того, люди не должны нести ответственность за события, которые находятся вне сферы их контроля.

Концепция справедливости наиболее близка к мышлению, на котором базируется законодательная система, так как основывается на действии правил и предписаний. Большинство правил, регулирующих управление человеческими ресурсами, основывается на концепции справедливости.

 

6.6.1. Эволюция поведения менеджера

Менеджер привносит в работу свои личные черты и манеру поведения. Индивидуальные потребности, семья, окружение – эти факторы формируют систему ценностей менеджера.

При принятии решений менеджер ориентируется прежде всего на свои черты характера, такие как собственное эго, уверенность в своих силах, развитое чувство независимости.

Одна из наиболее важных личных характеристик менеджера – стадия его морального развития.

На стадии предшествующего развития людей интересуют прежде всего возможность получения максимальной выгоды. Подчинение власти основывается на угрозе негативных последствий в случае неповиновения. В организационном смысле этой стадии соответствуют менеджеры, использующие авторитарный стиль руководства.

На второй стадии общего развития люди адаптируются к поведению коллег (семьи, друзей, общества). Предпочтительным способом достижения целей становится совместная работа в группах.

На стадии последующего, или принципиального, развития люди руководствуются прежде всего внутренними ценностями и нормами, во многих случаях игнорируя правила и законы, требующие нарушения этих норм. Внутренние ценности становятся предпочтительными, чем даже существенные внешние. На этом высшем уровне развития менеджеры используют трансформационный или обслуживающий стили руководства, внимание концентрируется на стимулировании окружающих к самостоятельному мышлению, решению возникающих проблем, исходя из принципов морали.

Для данного уровня характерно наделение властью, когда работники получают право конструктивного участия в управлении организацией.

К факторам, обусловливающим необходимость соответствия поведения менеджеров все более высоким этическим уровням, относится воздействие на мораль и культуру организаций процессов глобализации.

Менеджеры должны вырабатывать в себе восприимчивость и открытость по отношению к другим, незнакомым им системам.

Международные альянсы и объединения компаний только увеличивают число проблем, связанных с этическими ценностями. Например, во многих развивающихся странах коррупция считается нормальной практикой ведения бизнеса. К примеру взятка таможеннику обязательна, так как он воспринимает эти деньги как неотъемлемую часть своей зарплаты.

Если компания отказывается играть «по правилам», она теряет бизнес. К счастью, во многих странах ситуация постепенно, но очень медленно, изменяется.

Корпоративная культура организации – отнюдь не единственный источник воздействия на этику, но она является самой мощной из этих сил, ибо определяет ценности компании. К числу других относятся принятые в компании правила и политика, система вознаграждения, степень заботы организации о своих членах, система отбора, соответствие принципов организации труда законодательным и профессиональным требованиям, лидерство и процесс принятия решений.

Очень важно: какая система стимулирования принята в компании. Поощряет ли она (или, напротив, подавляет) этичное поведение? Кто получает награды (честные?сотрудники или те, кто добивается успехов неэтичными методами)?

Позволяет ли анализ историй и мифов организации сделать вывод о том, что их героями являются люди, отстаивавшие этичные позиции, или же основная «доблесть» работника заключается в умении подчиняться? Есть ли в этих историях случаи увольнения и продвижения по служебной лестнице?

Обсуждаются ли в компании этические проблемы. Влияет ли это на процесс принятия решений?

Какие неформальные процессы социализации приняты в компании, какие? нормы этичного/неэтичного поведения они пропагандируют?

 

6.6.2. Особенности российской этики менеджмента

Наиболее существенное влияние на национальный стиль оказывают ценностные ориентации, идеологические и религиозные установки, особенности восприятия, мышления. Они определяют суть поведения менеджера.

Российские компании в настоящее время ведут дела с широким кругом партнеров. Многие иностранные компании не могут свыкнуться с особенностями российского национального бизнеса. Порой иностранные фирмы подводит неспособность «вписаться» в местные экономические условия и адаптироваться в существующую бизнес-культуру.

Иностранцы жалуются на коррумпированную бюрократию, необязательность российских партнеров. Российская деловая культура пока не соответствует тем стандартам ведения дел, которые приняты в ведущих странах.

Одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К этому же параметру относится степень самостоятельности в принятии решений.

Попробуем сформулировать некоторые особенности этики менеджмента в современной России:

• Наличие командной системы во многих организациях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных. Такая система мешает организациям приспособиться к новым экономическим условиям, и они вынуждены топтаться на месте.

• Менеджеры высшего звена избегают делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, пытаются все сделать сами, лично контролировать. Причины этого: недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное – неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров.

• Значительная зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы.

• Неуважение к людям и игнорирование этики управления. Не секрет, что люди, работающие не только в государственных, но и частных организациях, считаются руководством «винтиками», которые в любой момент можно заменить новыми.

• Законы, предписания и правила в России, фактически, не имеют обязательного характера. Правила и законы могут сознательно игнорироваться в зависимости от ситуации и применяющих их лиц.

• Большее внимание уделяется общим целям и относительно малое – тому, как можно сделать. А ведь этот вопрос является ключевым для развития бизнеса.

• Избежание риска, которое ведет за собой ограничение инициативы. Большинство менеджеров в ситуации риска предпочитают выбирать вариант меньшей прибыли при меньшем риске.

• Зачастую подбор новых сотрудников осуществляется не по деловым качествам, а ключевые рабочие места распределяются среди родственников и знакомых.

• Со стороны подчиненных решения администрации принимаются практически безоговорочно. Нередко указания начальника исполняются даже тогда, когда они считаются заведомо неправильными или исход их неизвестен (начальнику лучше знать)

Специфическое отношение менеджеров к ошибкам. Когда что-то случается, то чаще всего интересуются, кто виноват.

За этим, очевидно, скрывается потребность приписать кому-то вину, а затем привлечь за неудачу к ответственности. Причины, повлекшие ошибку, редко анализируются, никто, как правило, не интересуется чему можно научиться на той или иной ошибке, или же вопросом, – что необходимо предпринять, чтобы не повторить ошибку в будущем.

Россия, отказавшись от командно-административной системы в экономике, стоит ныне перед задачей формирования иной деловой культуры, такой философии бизнеса, которая бы позволила более эффективно включиться в мировой рынок.