Мой официальный преподавательский стаж составляет 22 года. Первая студенческая аудитория – «вечерники». Так называли студентов, которые днем работали, а вечером садились за парты. Мои первенцы – металлурги-литейщики четвертого курса. Я должен был их обучить премудростям экономики и организации производства. В 1965 году, когда я впервые предстал перед своими студентами, большинство из них успели окончить техникумы и кое-чего добились на производстве. Наумов, например, к этому времени дослужился до заместителя главного металлурга крупного оборонного завода, Карелин работал ведущим конструктором по бензопилам, два студента были заместителями начальников цехов, три или четыре – мастерами участков… Это к тому, что почти все они знали производство, хорошо представляли, откуда там «ноги растут».

Очень быстро до меня дошло: завоевать преподавательский авторитет в этой аудитории можно лишь тогда, когда студенты убедятся, что преподаватель в своем ремесле знает больше любого из них и всегда готов этим «довеском» поделиться с ними.

К моменту нашей встречи за моей спиной было шесть лет работы на прямом производстве, три служебные ступеньки: помощник мастера, мастер, старший мастер. В этом виде многоборья мы были равны. К тому же я только что написал и защитил кандидатскую диссертацию по экономике, а в стране полным ходом шла «косыгинская» экономическая реформа, в реализации которой я принимал участие. Вот эти два «вида» могли быть мои!

При подготовке к лекциям я поставил себе задачу учить своих подопечных не только азам экономики и организации производства, предусмотренным учебной программой. Этому их могли научить и заводские будни. Для примеров я сознательно выискивал тот материал, который не лежит на поверхности, который можно постигнуть, если занимаешься экономикой постоянно, копая вглубь. Это были или профессиональные тонкости, или «свежачок», еще не достигший контор заводских цехов. Например, использование метода критических соотношений для выбора наиболее экономичной технологии литья, кременчугский опыт внутризаводского премирования за экономию материалов, использование метода моментных наблюдений при нормировании труда… Когда началось внедрение элементов «косыгинской» реформы на предприятиях, в качестве «свежачка» пошли ее материалы.

Подобных вещей еще не было в учебниках. Появятся они там не раньше чем лет через пять. Как минимум, четверть из них студенты могли если не внедрить самостоятельно, то предложить начальству и, благодаря этому, показать себя…

Многие это оценили. В том числе – в прямом смысле. В порядке взаимности они нередко становились инициаторами заключения договоров, выполняемых под моим руководством, на проведение соответствующих исследований, консультаций для их предприятий. Так за 30 лет до знаменитого выражения А. Лившица «делиться надо» я пришел к выводу, что не только «надо», но и комфортно, и даже перспективно.

Этому принципу я старался следовать всю свою преподавательскую жизнь. Как-то незаметно вопросы и состав «объектов» моего неформального консультирования вышли далеко за границы вузовских учебных дисциплин и учебных аудиторий.

Кто-то из выпускников советовался со мной, принять или нет замысловатое кадровое предложение или поступать ли в аспирантуру. Те, кто получил повышение, делились радостью и просили рекомендовать надежного «кадра». Потом у моих учеников, друзей подросли дети, и появились новые вопросы: куда поступать – на кибернетику или бухучет? Через пять лет: куда распределяться – на завод, в НИИ или принять предложение остаться в вузе? Этот приятный для меня и, надеюсь, полезный для моих собеседников процесс продолжается до сих пор. Только нынешним летом (в июне – июле 2008 года) состоялось три подобных разговора. С Екатериной Ивановной Гулей мы обсуждали, куда поступать ее внучке: в «Вышку» или Академию народного хозяйства. Мой бывший пресс-секретарь Игорь Муратов обратился за советом: на какой факультет «Вышки» поступать его сыну. С генералом А. Субботиным «вычисляли» плюсы и минусы перехода его сына Вадима из аппарата правительства в министерство…

Почти каждый такой разговор начинается с конкретики, с частного, а заканчивается общим: обсуждением дорог, которые выбираем мы или наши близкие, друзья.

Наступил момент, когда воспитанный за многие годы условный рефлекс «делиться надо» трансформировался в вопрос: может, мой накопленный за эти годы управленческий багаж, мои размышления на эти темы будут интересны и полезны не только устоявшемуся кругу собеседников? Так появилась эта глава. Отдавая дань названию книги, я хотел назвать ее по А. Суворову: «Наука побеждать». Потом решил, что такое название слишком ко многому обязывает. Планка была несколько опущена, и заголовок стал более факультативным: «Кому благоволит удача».

Вы не пробовали разным по возрасту, положению, образованию людям задать один и тот же вопрос: как лично вы представляете выражение «везет в жизни»? Попробуйте. Гарантирую: услышите много интересного и разного. В том числе немало вариантов анекдота о золотой рыбке и трех желаниях. О трех желаниях я вспомнил не просто так. Если обобщить все многообразие представлений об удавшейся жизни, то все они сводятся всего к трем составляющим, встречающимся в разных сочетаниях и последовательности. Два из них вы обязательно обнаружите в пожелтевших письмах ваших близких середины XX века и даже в текстах публичных выступлений, которые завершались стандартным: «Желаю успехов в труде и личной жизни». Третья, не столь всеохватывающая составляющая, актуальна прежде всего для молодого поколения, но не вызывает аллергии и у старшего. Называется она развлечения. В аскетичные советские времена эта сфера человеческой жизни имела явно негативный оттенок. Моя няня (баба Дуня) на склоне лет характеризовала ее весьма сочно: «С жиру бесятся».

Сегодня индустрия развлечений по объемам обогнала былую гордость страны Советов – оборонку, ее пропагандируют сотни, а то и тысячи гламурных изданий, так что не будем вторгаться на это перенаселенное поле. В телевизионном показе и описании успехов и разочарований в личной жизни недостатка тоже не наблюдается. Особенно той ее части, что «ниже пояса». Да и куда нам, деревенским, чем-то удивить читателя после откровений таких гроссмейстеров личной жизни, как Оксана Робски или Ксения Собчак… Методом исключения на нашу долю остается поиск путей достижения удачи в труде. Синонимом этого выражения можно считать успешную карьеру. В науке, искусстве, политике, в государственной, военной и муниципальной службе, в социальной сфере… К той же категории я отношу и достижения в собственном бизнесе или в качестве наемного работника.

«Ваше благородие, госпожа удача» – одна из самых моих любимых песен. Для того чтобы «госпожа удача» была к вам добрая (а не «иначе»), нужно обладать определенным набором качеств. Его можно назвать «необходимым минимумом». Это будет «по науке», но слово «минимум» режет слух своей ущербностью.

Я назвал этот набор качеств, на мой взгляд, более достойно: «общефизическая подготовка» (ОФП). Каким бы видом спорта спортсмен ни занимался (от футбола и легкой атлетики до шахмат и художественной гимнастики), он должен иметь прочную и разностороннюю физическую базу («физику», как называют ее спортсмены и тренеры). Без ОФП к любым спортивным высотам хода нет. Только получив этот пропуск, можно идти дальше, выше, овладевать тонкостями именно твоего вида спорта.

И не только спорта.

 

ОФП

В свое время Карл Маркс обозвал своего оппонента «вульгарным экономистом». Мне это выражение понравилось, и в своих выступлениях, особенно принимая участие в дискуссиях, я позволял себе мелкое хулиганство, заявляя: «с моих позиций вульгарного экономиста…». Присутствующий при этом руководящий народ гадал: шутка это или сказано всерьез, но карательных мер ни разу не предпринимал. Так вот, с моих позиций вульгарного экономиста, удачная карьера – это стабильное соответствие вашего предложения на рынке труда постоянно растущим требованиям спроса. Требований не только много, но в них масса разнообразия и, случается, капризов.

Какими личными качествами надо обладать, чтобы угодить всему этому разнообразию и тем паче капризам?

Не претендуя на ювелирную точность, я их делю на три группы.

Первая – природные качества. Если без высоких материй, то именно они перепадают нам от папы с мамой без вмешательства «посторонних» (преподавателей, косметологов, пластических хирургов, психотерапевтов). Внешность, здоровье, зрение, голос, хорошая память, ум, слух (музыкальный или «медвежий»), реакция, характер, чувство юмора… Самый надежный признак природного качества: создать с нуля его невозможно, а лишиться можно легко. Подшлифовать, подретушировать, развить, увеличить или уменьшить – это да. Радикально изменить «минус» на «плюс» – невозможно, бесполезно даже пытаться.

Вторая группа качеств – приобретенные в процессе образования, т. е. результат полученных знаний. Подавляющее их большинство достается мозолями на мягкой части тела, которое соприкасается со школьной и студенческой скамьей; по́том и ссадинами в спортивном зале; отсутствием свободного счастливого детства, потраченного на выработку оксфордского произношения и разучивание гамм.

Правда, потом оказывается, что из десятка претендентов в отдел внешних связей взяли именно этого бедолагу. Взяли не за красивые глаза, а за то самое проклятое оксфордское произношение и безукоризненный и, кстати, без единой грамматической ошибки обзор конъюнктуры рынка юго-Восточной Азии.

Пробойный, но косноязычный шеф нашего героя, накануне сделавший в его адрес комплимент: «Твоя речь гладкая, как понос», сам не решился выступить с докладом перед президентом компании, возложив свои полномочия на ответственность своего подчиненного. Через два дня фамилия дебютанта появилась в списке кадрового резерва головной компании.

Первая длительная командировка молодого выдвиженца в ранге руководителя филиала планировалась в Казахстан. В последний момент стало известно, что в Сингапуре самой авторитетной площадкой общения в нашем бизнесе является теннисный клуб. В резюме кандидата на Сингапур в пункте «увлечения» стояло: рыбная ловля». У нашего героя: теннис (призер Академии в личном зачете).

Кто поехал в Акмолу, а кто – в Сингапур, вы уже догадались.

Ни один из приведенных примеров не выдуман. Единственное отступление от истины: все это происходило не с одним, с тремя молодыми людьми.

Плодами образования являются:

– общая грамотность, умение писать (аналитические записки, документы);

– основательная профессиональная база;

– общий кругозор;

– знание иностранного языка (языков);

– правильность и образность речи;

– общая культура (в том числе физическая).

Третья группа: правильное воспитание в детстве и юности. Его ценнейшие продукты:

– трудолюбие;

– обязательность;

– ответственность;

– пунктуальность;

– порядочность;

– настойчивость;

– вменяемость, умение слушать…

Совокупность всех этих качеств и есть ОФП удачной карьеры. Идеальным пособием хорошей ОФП является наш сегодняшний национальный лидер Владимир Путин.

Природные данные – на зависть. Умен. Хорошие память (на глазах всего мира «без отрыва от производства» освоил английский язык), зрение, реакция. Крепкое здоровье. Внешность без изъянов (на любителя или любительницу даже приятная). Нормальный голос, чувство юмора… Насчет характера: тут на всех не угодишь, но, судя по результативности карьеры и способности обаять большинство своих коллег по «восьмерке», и с этой точки зрения все в порядке. О наличии или отсутствии у него музыкального слуха не осведомлен, но так как его фальшивого пения на публике не зафиксировано, то и с этим противопоказаний нет.

Плоды образования: грамотная речь, общая эрудиция, отличный немецкий язык, мастер спорта.

Плоды воспитания: настойчив; умеет слушать; хорошо «держит удар». Его собственная оценка («Пахал как раб на галерах») опровержения не вызывает.

Если быть объективным, насчет пунктуальности у В. Путина «не очень». Меня это удивляет чисто с профессиональной точки зрения. Для постоянно опаздывающего президента объяснение найти еще как-то можно: без него все равно не начнут. Но опаздывающий профессиональный разведчик?

Авторы учебника, из которого я заимствовал перечень качеств, приобретаемых человеком в процессе воспитания, включили в него и «порядочность».

Применительно к политикам они явно погорячились. Для политика это скорее показатель профнепригодности.

По гражданскому, или, как раньше называли, цивильному человеку зачастую довольно трудно оценить, каких карьерных высот он достиг. С военными легче: звездочки на погонах четко определяют твое место в командном строю, где на правом фланге маршал, а на левом лейтенант с прапорщиком. В переводе на военный язык ОФП можно считать «майорским набором». Набором, который позволяет вчерашнему курсанту, не совершая подвигов и не ломая себя, достичь уровня старшего офицера. Заветных двух просветов на погонах.

Наличие качественной ОФП – это условие, потенциал, но не гарантия успешного карьерного старта. Для того чтобы потенциал сблизился с реальностью, желательно разумно распорядиться некоторыми «сопутствующими факторами». Например, проявить «инвесторское» отношение к тому, чем одарила тебя природа.

Когда молодой, но успешный специалист вдруг обнаруживает, что после отпуска, проведенного на «пятизвездочном» уровне, и приобретения первого собственного автомобиля «без пробега» у него остались свободные денежные средства, он делает правильный вывод: заставим их работать.

От консультанта финансово-инвестиционной группы, к которому начинающий инвестор обратится по этому поводу, он услышит примерно следующее:

– Вы желаете свои деньги сохранить или приумножить? Если сохранить – положим их на банковский депозит под двенадцать процентов. По крайней мере, компенсируем инфляцию. Если приумножить – будем выбирать подходящий ПИФ или поиграем на бирже. На ПИФах, в лучшем случае, получим процентов двадцать-тридцать годовых, в худшем – выйдем «на минус». На бирже примерно так же. В последнем случае гарантирую одно: придется подсуетиться…

Получается, что у нашего начинающего инвестора имеется три принципиальных варианта использования свободных средств.

Первый: послать подальше все финансово-кредитные институты и действовать «по ситуации». До сих пор этот вариант себя оправдывал. Правда, не исключено, что в рамках «ситуации» случится масштабный коллективный загул, и далее придется размышлять не о «свободных», а «заемных» средствах.

Второй вариант: сохраняем то, что имеем.

Третий: рискуем, но имеем реальные шансы на солидный выигрыш.

С нашими природными данными дело обстоит примерно так же.

Не исключено, что мы их будем использовать «по ситуации», не нагружая то, что требует этого (память, сердце, мышцы…), и перегружая то, что не следует (недосыпом, нерегулярным питанием и регулярной выпивкой).

На эту тему в моей биографии есть один «детский» пример. Я уже писал о своем продолжительном увлечении спортом. Началось оно в девятом классе. Во время уроков физкультуры обнаружилось, что не только в классе, но и школе самой «бегучей» оказалась наша четверка: Саша Подвинцев, Толя Семенов, Стас Галактионов и я. Физрук Василий Иванович Латышев подогрел наше честолюбие какими-то грамотами, и мы самостоятельно приступили к тренировкам. Тренировки были не мудреные: пару кругов на стадионе. Больше других природа одарила Сашу: он был выше нас всех на голову. У него и школьная кличка была «длинный». Месяца четыре на тренировки ходили все, и на финише разрыв «длинного» от «коротких» все увеличивался. Наступила зима, мы перешли на зимние виды, баскетбол. А весной, кроме меня, к бегу никто не вернулся. Саша посчитал, что он нас и так «надерет», а Толя и Стас, занимавшие третье и четвертое место, решили добывать лавры в игровых видах. Так что я теперь в одиночку отмерял свои два, а потом три, четыре круга. В июне должны были состояться первые официальные соревнования на 100 и 1000 метров. Хитрый «длинный» на уроке физкультуры обратил внимание на мою прыть и неожиданно предложил: «Давай я уступлю тебе «сотку», а ты мне – «тысячу».

Его былое скоростное превосходство еще не выветрилось из моей памяти, и я счел это предложение даже лестным. Ударили по рукам. Сто метров я выиграл, Саша был третьим. Между нами вклинился десятиклассник из девятой школы.

Объявляется старт забега на 1000 метров. «Длинный» слегка касается меня локтем: «Не забыл?» Отвечаю: «Как договорились». И сразу после выстрела пристраиваюсь вплотную за будущим победителем (чтобы опять кто-нибудь не влез).

Пробегаем первый круг, половину второго, отрываясь от остальных участников забега метров на пять-шесть. Бежится легко, и я предлагаю прибавить. В ответ слышу лишь пыхтение. Метров через сто замечаю, что двое «чужих» начинают садиться нам на пятки.

– Прибавляй, «длинный»! Еще более звучное пыхтение.

Когда метров через пятьдесят двое ребят из 9-й и 25-й школ поравнялись с нами, я «включил» полную скорость и начал финишировать, оставив всех позади метров на пять. Саша был четвертым или пятым…

С одной стороны, пример этот никчемный: подумаешь, событие – упущенная победа на школьных соревнованиях. С другой стороны, он очень показательный. Сколько потом мне в жизни довелось встречать не только способных, но и талантливых людей, которые, имея большие амбиции, пальцем не шевельнули, чтобы реализовать свои способности, добиться желаемого. И в конце концов вместо того, чтобы достичь желанных высот, опускались на самое дно… Даже со стороны видеть это очень тяжело.

Мне повезло: на своем жизненном пути мне больше довелось иметь дело с людьми, которые свой природный «капитал» использовали как умелый инвестор: на полную катушку. Они бережно относились к тому, что досталось «по наследству», терпеливо наращивали первоначальный капитал всю свою жизнь и на этой благородной тяге неуклонно шли вперед.

Природа щедро одарила пластичностью, реакцией, внешними данными, музыкальностью, умом простого паренька из провинциального Орска Володю Данилина. Как он потом мне рассказывал, в детстве перед ним, как в сказке, лежали три дороги. Две понятных и доступных:

– много денег найдешь и в тюрьму попадешь;

– заводская проходная.

Третья, почти фантастическая: сцена, огни рампы, ловкость рук, удивление и восторг обманутых (!) зрителей.

Победный финиш «на полноздри». Чемпионат школьников Молотовской области. г. Молотов (Пермь), стадион «Звезда», 1951 год

Он выбрал из этих трех дорог, казалось бы, самую противоестественную. И через «не могу», сбивая ноги в кровь, дошел по ней до швейцарской Лозанны, где в 1991 году стал обладателем Гран при, чемпионом мира среди иллюзионистов.

Самым трудным, но ярким этапом своей жизни я считаю 1992–1993 годы, когда работал первым заместителем губернатора Пермской области Бориса Юрьевича Кузнецова. Познакомился я с ним года за три до этого, когда он был начальником Камского речного пароходства и депутатом облсовета. Небольшого роста, коренастый, с лицом, мало подходящим для исполнения аристократических, «тихоновских», ролей. С нормальным, не адмиральским голосом. За редкими исключениями не блистает красноречием, немного «зажат». Предполагаю, что последнее – результат нелегкого детства, прошедшего в маленьком городке Яранске, в кубриках Пермского речного училища. Первое впечатление… нет впечатления! Видимо, на этой основе Бориса Юрьевича в разных его ипостасях сопровождали не самые лестные прозвища. По крайней мере, два из них я слышал (и опровергал) лично: «боцман» (т. е. не адмирал) и «серый» (комментариев не требует).

А если приглядеться, то обнаруживается быстрая и точная реакция на внешние раздражители, отменная память, сочетание доброжелательности с твердостью, начитанность, несомненный литературный вкус. В памяти у него по любому случаю найдется стихотворение хорошего поэта. Да и несколько собственных творений дадут фору иным профессионалам. Добавим к этому достойную спортивную форму и безукоризненное исполнение с супругой танго или фокстрота, продемонстрированные в танцзале уральского курорта «Усть-Качка». После этого напрочь можно закрыть вопросы о «серости», о случайности назначения капитаном теплохода, начальником пароходства, губернатором, руководителем фракции, первым заместителем председателя российской Государственной думы.

По-науке, линию, проходящую через одну – две точки на графике, еще можно считать случайностью. Через три и более – это уже закономерность. Закономерность, достигнутая целеустремленностью, постоянным самосовершенствованием, тренингом, физическим и интеллектуальным.

Примерно так же на моих глазах методично, упорно, шаг за шагом лепил (и продолжает лепить) себя профессор Ю. К. Перский, с которым я работал еще в ППИ. Кандидатская, докторская диссертации, свои ученики – аспиранты. Постижение в зрелом, мягко говоря, возрасте тонкостей рыночной экономики, монографии, заботы о «своем» Ученом совете…

Точно так же, неуклонно, по нарастающей, поднимается его авторитет.

Инвесторский подход.

Имеется еще один «сопутствующий фактор», которым следует умело распорядиться, чтобы с толком использовать собственный природный потенциал. Назовем его трезвая самооценка. Этим антиалкогольным термином я обозначаю необходимость объективного анализа своих персональных плюсов и минусов при принятии решений, связанных с собственной карьерой.

Если человеку повезет, то таких решений он принимает два-три раза в жизни: выбор вуза после окончания школы, выбор места работы после вуза. На долю другого таких размышлений выпадает более десятка…

У моего коллеги по экономическому факультету Пермского университета Р. А. Коренченко карьерная кривая оказалась прямой, как железнодорожный путь Санкт-Петербург – Москва: после армии поступил в Пермский университет, закончил его, остался в аспирантуре. И дальше – по прямой и в горку: кандидат (доцент), доктор (профессор, заведующий кафедрой). Все время в одном вузе, на одной кафедре. Была пара ответвлений, связанных с общественной работой – еще студентом был секретарем парткома, в 1990–1993 годах – депутатом областного Совета. Но по основной работе – как по линеечке. У меня после вуза – сплошные зигзаги: Чусовской металлургический завод, «Камкабель», ППИ, ПГУ (кафедра экономической кибернетики, а затем учета и финансов), Академия наук, облисполком (администрация области), Законодательное собрание, федеральное министерство… Далеко не каждый раз, получая очередное приглашение на новое место работы, я легко и сразу принимал решение дать согласие.

Вспомним, опять же, развилку из трех дорог, перед которой размышлял в начале своего жизненного пути Владимир Данилин.

Как бы то ни было, минимум пару раз в жизни этим приходится заниматься каждому. Коли так, то по этому поводу нелишне помнить, что природные качества – это алмаз, из которого можно огранить бриллиант, но не любой формы и не под каждую оправу.

Если папа с мамой изладили вас холериком, то классного реставратора, восстанавливающего шедевр по одному квадратному сантиметру в день, из вас не получится. А вот попасть в обойму Е. Петросяна шанс имеется.

Если родители, не желая вам плохого, обделили вас статью, растительностью и соответственным мужским достоинством, лавры стриптизера и внимание Наташи Королевой вам не грозят. Хоть затренируйтесь. Зато финансовый рынок и начитанные барышни, лежащие у ваших ног, – совсем не фантастика.

Трезвая самооценка природных качеств необходима, чтобы безрезультатно не блуждать по тупиковым вариантам, не разочаровываться попусту. Тогда можно сконцентрировать свои усилия только на том, что поддается огранке, может быть доведено до кондиции в процессе ОФП или позднее.

Да, для того, чтобы двигаться еще выше, к генеральским зигзагам, подъемной силы «майорского набора» недостаточно. Для этого к качествам, которые человеку подарила природа, которые были развиты знаниями и воспитанием, необходимо «прикупить» еще один ценный «лот». Приобрести его можно только на одном рынке, который называется «опыт».

Опыт является ценным не только потому, что оттачивает наблюдательность, интуицию, чувство меры, умение разбираться в людях, расширяет кругозор. Он к тому же дорого достается, особенно отрицательный.

Теоретически человека можно научить всему, воспитать все требуемые качества, снарядить всем необходимым для выполнения его миссии (почему-то слово «снарядить» упорно провоцирует меня на аналогию с подготовкой суперагента). А на практике в любой момент может возникнуть такая сложная задача, какую наши учителя и инструкторы не только никогда не решали сами, но даже не догадывались о ее существовании.

Это характерно для любого вида человеческой деятельности.

В футболе, например, образование – это «стандарт», опыт – импровизация.

В советское время я неоднократно восхищался мастерством и находчивостью советских женщин, поднятых своими бестолковыми мужьями по тревоге телефонным сообщением примерно такого содержания:

– Кстати, звонил Вяч-Вяч, передавал привет. Завтра утром они приезжают из Свердловска, а в 16.00 отплывают на Астрахань. Я их пригласил передохнуть, пообедать у нас. Так что сообрази что-нибудь…

Воздержусь от цитирования эпитетов в ответ на это сообщение, запоздавшее, как минимум, на недельку. Именно такой срок требовался для того, чтобы чем-то разжиться на рынке, обзвонить и обойти знакомых, имеющих отношение к «дефициту»…

Главное, что к 11 часам следующего дня минимально необходимые компоненты праздничного стола по крупицам добыты из самых разных источников, смешаны «на глазок», добавлены «по вкусу» и… представлены в лучшем виде.

В каждом из подобных случаев удача благоволит к тем, кто «на полную» использует собственный природный потенциал, постиг основы своего ремесла, зернышко к зернышку накапливает жизненный и профессиональный опыт, кто в любой ситуации знает, что и как следует делать.

Именно об этом поговорим в следующем разделе.

 

«Know how»

Рекомендации по искусству управления, начиная от Форда и Карнеги и заканчивая современными авторами, напоминают мне рецепты по приготовлению пищи. Что-то съедобное по ним приготовить может каждый. А вот чтобы получилась «вкуснятина» – удел немногих. Причина в том, что, кроме единиц измерения (стакан сметаны, ложка уксуса, килограмм свинины…) там присутствует «добавить по вкусу». А сколько и как добавить по вкусу – надо и знать, и чувствовать.

Человек, недавно приступивший к изучению английского языка, попытается перевести на английский выражение: «знаю как». Делает он это просто, без изысков при помощи русско-английского словаря. Открыв словарь на нужной странице, он находит словосочетание «know how». Заглянув для проверки в англо-русский словарь, обнаруживает уже «три в одном»: «опыт, сноровка, умение»…

Я еще не подозревал о существовании «know how», когда впервые встретил ярчайшее его проявление.

Глубокой осенью 1956 года, на второй – третий месяц после окончания института, я дебютировал на прямом производстве Чусовского металлургического завода в качестве мастера прокатного стана «550». Ночная смена. Ровный гул, с которым раскаленные полосы стали под давлением проходят через многотонные вращающиеся валки, прерывается глухим ударом. Полуметровый стальной валок лопнул по сечению, подобно заурядному кирпичу.

По своим последствиям такие аварии в прокатном производстве самые тяжелые: выходит из строя дорогостоящий валок, при остановке стана в брак идут полосы, не прошедшие через все калибры («недокаты»). На ликвидацию такой аварии требуется 4–5 часов. За это время мы должны были «дать стране» 60–80 тонн продукции.

Если авария произошла по вине твоей смены (непрогретый металл, неправильная настройка, вальцовщик упустил в калибр клещи…), то коллектив несет не только моральную, но и материальную ответственность.

Перепрыгивая через еще раскаленный, малиновый металл, бегу к месту аварии, наклоняюсь над валком, пытаясь понять, что произошло, с чего начинать ликвидацию аварии. Подоспевший секундой позже старший вальцовщик Василий Накоряков оттесняет меня, достает из суконных штанов свое мужское достоинство и начинает поливать место излома. Я ору: «Ты что – ох… л?» В ответ: «Не мешай, добавь!»

Оказалось, что если на еще не остывший излом попадает моча, то последующий металлографический анализ скола покажет: старая трещина. Старая – значит, не наша! Нашей вины нет. А на нет и суда нет! Чем не «know how»? В институте этому не учат!

Этот эпизод доходчиво подсказал молодому специалисту, что у настоящего профессионала должно присутствовать такое качество, как «умение», владение если не секретами мастерства, то его тонкостями.

О существовании английского обозначения этой совокупности качеств я узнал в 1961 году, когда начал самостоятельно изучать английский язык. В учебном пособии комментарий к «know how» сопровождался запоминающимся примером-легендой.

На Всемирной парижской выставке 1900 года представители английской фирмы монтировали для экспозиции паровой пресс. Оборудование было собрано, но все попытки запустить его в действие оказывались безуспешными. Невдалеке демонстрировала свою аналогичную продукцию русская компания. Англичане обратились за помощью, обещая в случае успеха щедрое вознаграждение. Один из русских инженеров, осмотрев аварийный пресс и задав несколько вопросов, вызвался помочь. Он еще раз обошел вокруг пресса, выбрал подходящую по весу кувалду и сделал один несильный удар. Машина ожила.

Когда он назвал сумму гонорара – 1000 рублей, владелец фирмы, выписывая чек, спросил: не много ли за один удар?

Ответ был примерно следующий: удар – бесплатно. А гонорар – за экспертизу: надо знать, где ударить, как ударить, чем ударить.

«Know how» существуют в каждой сфере человеческой деятельности.

В литературе по научной организации труда 1960-х годов описывалась история, согласно которой основатель империи Форда, Генри Форд-старший, не подписывал ни одного распоряжения по корпорации до тех пор, пока его не визировал контролер – сотрудник с медицинским диагнозом «дебил». Чтение контролером проекта каждого документа чаще всего завершалось популярным ныне выражением: «Не понял!».

Что при этом говорили авторы документа, история не сохранила, но далее они были вынуждены доводить текст до той кондиции, при которой смысл становился понятен дебилу (а, следовательно, каждому).

Подбор именно такого контролера – типичное «know how».

Не часто, но бывало, что с иностранным коллегой или партнером у меня возникал откровенный разговор «за жизнь» один на один или, максимум, «на троих» – с переводчиком. И каждый раз я забывал спросить своего собеседника: существует ли у них «госснабовский коэффициент»?

В советской плановой экономике распределение практически всех финансовых и материальных ресурсов для регионов, учреждений, предприятий всех отраслей осуществлялось через две «вертикальные» структуры: Госплан (Государственный плановый комитет) и Госснаб (Государственный комитет по материально-техническому снабжению). Каждый уважающий себя специалист или руководитель этих структур, невзирая на все обоснования, считал своим профессиональным долгом «срезать» объем поступившей к нему заявки. Естественно, что не менее уважающий себя «проситель» соответственно завышал реальную свою потребность. На тот самый «госснабовский коэффициент». Алгоритмы завышения и встречного уменьшения не поддавались никаким математическим закономерностям. Они были типичным «know how», замешанном на психологии и достаточно скромных, по нынешним временам, «знаков внимания». Таких, как ужин в ресторане, коньяк, деликатесы местного производства, путевки в санаторий, билеты в Большой театр…

Ушли в никуда Госплан и Госснаб. По всей стране раздается стук молотков аукционистов. Слова: «тендер – конкурс – лот» так же органичны для современной молодежи, как в наши молодые годы для моих ровесников:

«Ленин – партия – комсомол»…

На бескрайних российских просторах почило в бозе некогда бессмертное учение Маркса…

А «госснабовский коэффициент» жив! И еще способен «сделать козу» начинающему бизнесмену, который, начитавшись в переводных учебниках о торжестве баланса спроса и предложения, игнорирует «know how», выстраданные старшими поколениями.

От серьезных писателей слышал о некоторых «know how» литературного ремесла. Например: напиши (главу, раздел), потом убери начало. Я даже попробовал примерить этот прием к нынешнему своему произведению. Похоже, что прием правильный. Но убирать не стал: жалко!

С институтских лет, общаясь с людьми с физическими недостатками, я с пользой применяю соответствующее «know how». Подсказано оно было эпизодом, случившимся на военке в моей «альма-матер» – УПИ.

В пятидесятые годы «Саперное дело» для будущих офицеров читал подполковник Сухов. Было ему уже за пятьдесят. По тем нашим меркам – старик. То ли на своем веку он наслушался взрывов, то ли это было возрастное, но он был глух как топор. Стоя у доски, он рассказывал о понтонах, минах и заграждениях, а студенты (курсанты) в полный голос переговаривались друг с другом и даже иногда отпускали реплики в адрес подполковника. В один прекрасный день во время занятия в кабинет зашел неизвестный студентам капитан и направился прямо к Сухову. Далее привожу стенограмму диалога:

– Товарищ подполковник! Начальник штаба полковник Фондарат просил 10 метров бикфордова шнура.

– Что?

Громче:

– Товарищ подполковник! Начальник штаба полковник Фондарат просил 10 метров бикфордова шнура.

– Что, что?

– Глухая тетеря! – И еще громче: – Товарищ подполковник! Начальник штаба полковник Фондарат просил 10 метров бикфордова шнура!

– Повтори…

Капитан чертыхнулся, повернулся «на 180» и вышел из кабинета, хлопнув дверью.

Сухов поглядел на студентов и улыбнулся:

– Бикфордов шнур ему нужен! Мне он самому нужен!

С тех пор, ведя разговор со слабослышащими и слабовидящими, я не расслаблялся. Не переговаривался при них вполголоса с остальными, не писал на бумаге то, что они вроде бы не должны разглядеть…

Обязательное преподавательское (лекторское) «know how». Если произносишь «и так далее» или «и тому подобное», имей в запасе как минимум пару этих «далее» или «подобных». Вполне вероятно, что о них задаст вопрос тупой или проверяющий «препода» на «вшивость» слушатель.

В моем репертуаре имеется даже банкетное «know how».

Народу на банкетах бывает много, и каждый желает предстать перед героем дня в наилучшем виде. По этой причине доступ к его (ее) «телу» чрезвычайно затруднен. Особенно, если ты не входишь в число почетных гостей.

Если имеется желание все-таки пообщаться с хозяином бала, не суетись, подожди. Через час-полтора уйдут чрезвычайно занятые VIP-персоны и та часть гостей, которая пришла «отработать номер». И останутся только свои. А их много не бывает.

Так как данная глава посвящена тем, кому благоволит удача, то упомяну об одной аксиоме: удача (и неудача) случаются в любой сфере человеческой деятельности. Проявление сноровки и умения – тоже. Все это необъятное, которое, как известно, не обхватишь. Поэтому рамки нашего исследования придется серьезно сузить и ограничиться сферой управления, внутри и рядом с которой мне довелось присутствовать не один десяток лет.

Завершая разговор о сути «know how», не могу не заметить, что авторы англо-русского словаря, на который я ссылаюсь, переведя это выражение как «опыт, сноровка, умение», допустили одну неточность. Много лет спустя я не раз убеждался, что во всем мире «know how» воспринимают как совокупность сноровки, умения, находчивости, больших и малых хитростей. А опыт (как и знания) – один из источников всего этого.

Управленческая «Камасутра»

О названии. Вынужден признать, что появление в нем камасутры объясняется тлетворным влиянием моды. Сейчас ни одно художественное произведение и солидная доля мемуаров не обходятся без того, чтобы сюжетная нить хотя бы чуть-чуть не была намотана на секс. Между прочим, тоже «know how».

На предыдущих страницах книги эта тема не звучала. Отсутствует она и в дальнейших творческих замыслах.

Чтобы не обрекать свое произведение на неудачу, я решил взглянуть на процесс управления с позиций камасутры. Основания для этого имеются. Во-первых, и в управлении, и в сексе принципиальное значение имеет положение партнеров друг относительно друга. Ты сверху – одни «know how». Снизу – другие.

Во-вторых, и уважающий себя любовник, и самодостаточный управленец одинаково готовы проявить в любой момент знакомые нам сноровку, умение и даже находчивость.

Есть в этих двух утехах и принципиальное различие. В сексе, если уставные требования камасутры выполняются, то предельно ясно, кто «сверху», а кто «снизу». В управлении все это относительно. Министр бесспорно возвышается над всем многочисленным людом, который трудится в его ведомстве. Но еще выше на властной вертикали примостились вице-премьеры, премьер, ответственные лица администрации президента и, конечно, сам президент. Он единственный, выше которого только Господь. Во всяком случае, формально.

За сорок лет добросовестного несения службы в рядах строителей коммунизма я не менее сотни раз получал на себя характеристики: в связи с защитами диссертаций, служебными перемещениями, выездами за рубеж. Проекты (черновики) большинства из них я писал сам и каждый раз недрогнувшей рукой вписывал в них бесценные слова: «…морально устойчив, идеологически выдержан». Не было случая, чтобы «треугольник», подписывающий документ, оспорил эти мои качества. Чтобы эти люди не разочаровались во мне задним числом, не сочли себя введенными в заблуждение, считаю обязанным сделать одно пояснение.

Обращение к Камасутре совсем не означает, что мой, до сих пор устойчивый, моральный облик на старости лет пошатнулся. Тот, кто держал в руках эту древнюю книгу, не даст соврать, что в ней сексуальным позициям посвящена всего примерно пятая часть книги. В оставшихся четырех пятых говорится о том (цитирую!), «…как быть хорошим гражданином, а также предлагаются размышления о взаимоотношении мужчин и женщин».

А это совсем не то, о чем вы вначале подумали.

Камасутра: положение «снизу»

Эта «поза» предполагает, что главный способ поймать удачу «за хвост» состоит в том, чтобы твою деятельность высоко оценили те, кто принимает решения, находясь выше тебя. В качестве «вышестоящего» может выступать

Когда я работал в Институте экономики Уральского научного центра Академии наук СССР, в его состав входили территориальные отделы (филиалы) во всех уральских областях. Нам, руководителям филиалов, директор института Валерий Чичканов всегда ставил задачу: руководству обкома КПСС и облисполкома вас постоянно должно не хватать.

Для своих подчиненных я иллюстрировал эту формулировку старым армейским анекдотом.

Дорожка из штаба полка до офицерской столовой проходила через лес. В лесу завелся волк. Сначала он слопал начхима (начальника химической части). Пропажи никто не заметил. Следующей жертвой стал «вооруженец». Результат тот же. С теми же последствиями был съеден замполит.

Но стоило волку закусить начфином (начальником финансовой части), полк моментально поднял тревогу.

И делал вывод: если наше исчезновение (отсутствие) останется незаметным для руководства области, грош нам цена. Мы должны быть «начфинами»! Не скажу, что наш отдел стал незаменимым, но что востребованным – это точно. Особенно, когда перед обкомом, облисполкомом возникали нестандартные задачи, требующие нового подхода к их решению, оригинальной аналитики, наконец, риска.

Это «know how» я не «снимал с вооружения», работая на всех последующих постах.

Придя в облисполком, главное внимание уделял экологии, в которой разбирался менее всего. Это было единственное из закрепленных за мной направлений, которое было конкретным (а не политическим) и которое в ту пору было «горячей точкой», где с большим трудом, но можно было добиться реального, ощутимого всеми результата.

Бился за действенность и самостоятельность Законодательного собрания не ради председательского честолюбия, а чтобы угодить «начальству» – избирателю. Чтобы у него не возникало ощущения, что без ЗС можно прекрасно обойтись.

Никто не понуждал меня в 1998 году взваливать на собственное министерство дополнительные функции по нормализации ситуации на Северном Кавказе, не только форсировать создание Госкомиссии по Северному Кавказу, но и брать на себя обеспечение ее работы. Да и по части завоевания лавров это занятие было малоперспективным. Два обстоятельства мобилизовали меня на проявление инициативы.

Первое: все это остро требовалось «по делу». В любой момент дремавший вулкан мог начать извержение.

Второе: обстоятельство аппаратное, если угодно, карьерное. Сегодня, пока затишье, нас никто не «напрягает». А завтра, если все завершится благополучно, то не трудно предположить, что в чью-то умную голову придет совершенно правильная мысль: обошлись без Минрегионнаца, значит, он и не нужен. В случае неудачи вывод будет тот же по содержанию, но совсем другим по форме: «А где было во время этой заварухи Министерство региональной (!) и национальной (!) политики?»

«Вышестоящий» должен ощущать дискомфорт от отсутствия вас ни только в качестве представителя (руководителя) структуры, коллектива, но и как «физического лица». Достичь этого очень не просто. Но если «шеф» начинает понимать, что имеются обязательные, трудные, может быть, неблагодарные работы, которые лучше вас никто не сделает, то 95 % вероятности того, что рано или поздно он это оценит. И морально, и материально.

Пять отрицательных процентов вступят в действие тогда, когда вы не только стали незаменимым, но и решили вести себя соответственно: держаться с шефом на равных, а то и откровенно подчеркивать его никчемность. Такого не один уважающий себя начальник не потерпит. На этот случай у него припасено собственное «know how»: лучше иметь под рукой неповоротливого троечника, чем получить инфаркт от «шибко шустрого» отличника.

Есть такой неувядаемый аппаратный термин: «оставаться «на хозяйстве». Означает он временное исполнение обязанностей первого лица одним из его заместителей во время отсутствия шефа (в командировке, в отпуске, не дай Бог – по болезни). Если заместители равны по официальному положению, то назначение тебя, а не другого «на хозяйство» может объясняться разными причинами. Например:

– именно в это время по командировкам разъехались другие заместители;

– прошлый раз оставался другой заместитель, теперь наступила твоя очередь;

– проект, который курируешь ты, на этот период является приоритетным для всей фирмы. В статусе «первого» больше возможностей для успешной его реализации…

Все эти причины объективные, не содержащие интриги. Но могут быть и субъективные.

Обнадеживающая: руководитель «положил на тебя глаз» как на первого среди равных, как на потенциального преемника.

Настораживающая: проверка на порядочность.

Когда остаешься «на хозяйстве», самое опасное – всерьез воспринять себя в качестве «преемника». Так что для начала следует убедить самого себя во временном характере пребывания «у штурвала», в отсутствии в этом эпизоде далеко идущих организационных последствий.

Созрев до этой стадии, можно претворять в жизнь «know how», краткое по форме и глубокое по содержанию: «старайся, но прибедняйся».

Сложность исполнения этого трюка в том, что в новой ипостаси ты обязан продемонстрировать свою высокую дееспособность, но при этом наглядно показать всем отсутствие каких-либо амбиций, желания навсегда пересесть в кресло, в которое тебе дали присесть «на минутку».

Нормальному и не очень хитрому человеку сделать то и другое одновременно нелегко. Новое положение предоставляет тебе новые, недоступные ранее возможности для самореализации. Будучи заместителем, ты «снизу» видел кое-какие недостатки в работе шефа. Теперь появляется возможность их не повторять, решить те же задачи «малой кровью», качественнее.

Сделать это или продолжать соблюдать «традиции»? Для пользы дела, для собственного профессионального роста – однозначно: первое. Если же учитывать, как отнесется к твоим инициативам шеф, то, в зависимости от его личности, появляется несколько вариантов ответа в диапазоне от осторожного «да» до категорического «нет». Два крайних варианта будут выглядеть примерно так.

Уверенный в себе, творческий и «рисковый» начальник, вернувшись на свое законное место, в случае провала в меру накажет и вряд ли больше поделится полномочиями. В случае успеха – похвалит. Более того, согласно правилу «грузи того, кто везет», поручит новую, более сложную задачу. Если это войдет в систему, уходя на повышение – заберет с собой. В таком его поведении не следует искать особого благородства и романтической благодарности. Это элементарное проявление прагматического ума, понимание того, что со способными, инициативными подчиненными его фирма (учреждение) и лично он добьются несравненно большего успеха, чем с посредственностями.

Слабый босс оценит твои инициативы прежде всего по степени вмешательства «не в свое дело» и подрыва его авторитета. И лишь потом – по корпоративному результату. Не исключено, что чем больше пользы принесли твои менеджерские инновации, тем суровее будет оценка.

Но не будем все грехи в ситуации пребывания «на хозяйстве» валить на руководителя. Не будем все валить на своего шефа. Может случиться так, что ВРИо, проявляя здоровую инициативу исключительно в интересах дела, без всякой черной мысли допускает малые или большие бестактности, которые темным пятном ложатся на его репутацию и оказываются не по душе не только шефу, но и нейтральным окружающим.

«Особо тяжкие» – дурные отзывы о действиях «первого» и, тем более, лично о нем.

К малым бестактностям можно отнести пребывание в его кабинете (при наличии своего), не санкционированное шефом использование его персонального водителя, представительство там, где ждут не выполняющего обязанности (постоянно или временно), а лично отсутствующего сегодня Виктора Ивановича…

Один из моих добрых знакомых спустя 20 лет со стыдом вспоминал, как, будучи молодым главным инженером и впервые оставшись «на хозяйстве», он соблазнился оказавшимся в почте пригласительным билетом в гостевую ложу на очередной футбольный матч. Мало того, что почти каждый из присутствующих в ней постоянных «членов клуба» поинтересовался: почему не пришел Виктор Иванович? Минут через пять после первого удара по мячу появился сам запыхавшийся Виктор Иванович и обнаружил занятым свое законное место… Вынужден признаться, что и в моей биографии имеются несколько эпизодов не самого умного поведения в ранге врио (или, как положено в документах, ВрИО).

В разделе «Мои университеты» я писал, что в конце 1960-х заведующий кафедрой А. И. Трегубов почти полностью возложил на меня заботы по организации подготовки в ППИ новой специальности (инженеров-экономистов). Вскоре он ушел в полугодовой отпуск для завершения кандидатской диссертации, оставив «на хозяйстве» меня.

В связи с подготовкой экономистов кафедра становилась «выпускающей», резко увеличивался объем учебной нагрузки, нужно было «нянчить» своих студентов, требовались новые преподаватели, доведение их «до кондиции», переориентация имеющихся на выполнение новых, более разнообразных и сложных задач…

Этим я и занялся «по-заводскому»: с полной отдачей и ответственностью, не обращая внимания на всякие «интеллигентские штучки». Опытному преподавателю, который на мое поручение среагировал словами: «Раньше это не делали», мог без особых аргументов ответить: «Теперь будете делать!» Перед новым учебным годом радикально изменил существующее распределение учебной нагрузки между преподавателями, обязав многих осваивать новые учебные дисциплины… Короче, сам работал на пределе, но и коллегам обеспечивал более чем полную занятость.

С тех пор прошло 40 лет, но я ни разу не пожалел о своем рвении. Большинство из преподавателей меня поддержали. Да и остальные, «войдя в форму», почувствовали себя уверенней. Подрос авторитет кафедры на факультете, в институте. И все же одна ложка дегтя сохранилась в этой бочке меда воспоминаний: чувство неловкости перед А. И. Трегубовым. Вернувшись из творческого отпуска и защитив диссертацию, он сделал правильный вывод, что преподавательская стезя не для него, и вскоре перешел в НИИ. Ни разу он меня не упрекнул в чем-то. Но уже когда он оставил кафедру, до меня дошло, что, если бы я изредка запрашивал его «благословение», хотя бы из вежливости советовался с ним, я добился бы не меньших результатов. А, может, даже и бо́льших. При этом не было бы неприятного осадка, который не растворился до сих пор.

В последующие десятилетия мне доводилось оставаться «на хозяйстве» вместо заведующего кафедрой экономической кибернетики ПГУ И. Кручинина, губернатора Б. Кузнецова, проректора Академии государственной службы В. Чичканова, совсем накоротке – в качестве и. о. вице-президента Фонда ЦСР («фонда Грефа»). И каждый раз я вспоминал свой первый урок на этом временном поприще, дополнял на его опыте классическое «know how»: «старайся, но прибедняйся», своим: «оставаясь при этом человеком».

Сфера применения этого «know how», конечно, не ограничивается пребыванием «на хозяйстве».

По моим ощущениям, гроссмейстерский класс исполнения приема «старайся, но прибедняйся», продемонстрировал В. Путин после своего переезда в Москву в 1998–1999 годах.

В моей любимой легкоатлетической дисциплине, беге на 800 метров, признаком высшего класса была и остается способность «выстрелить», вырваться на последней прямой из-за спин соперников. Обрекая их на финише сзади созерцать то, что у тебя «ниже талии». Именно так выиграл финальный олимпийский забег в Афинах Юрий Борзаковский. Не менее эффективно финишировал в конце 1998 года В. Путин в забеге за приз, название которому «Президент Российской Федерации».

Состав этого забега, мягко говоря, был не слабым. Супер-звезды, экс-премьеры В. Черномырдин, Е. Примаков, С. Степашин и набравший максимальный политический вес Ю. Лужков. Уступающие им «на корпус» харизматичные А. Лебедь и Б. Немцов. Чуть было не угодивший в премьеры А. Аксененко. Амбициозные губернаторы Дмитрий Аяцков, Константин Титов и Михаил Прусак… Не вплотную, но достаточно близко за лидерами шла плотная группа перспективных «бегунов»: известный пермякам Александр Казаков, вице-премьер Олег Сысуев (оба они, как и В. Путин, были в разное время первыми заместителями главы администрации президента).

Был еще один человек, неприметно, без шума и пыли, не один год работающий за кулисами и – недолго, не афишируя себя, – главой администрации Президента. Речь идет о Валентине Юмашеве. Тогда он был одним из ключевых «членов Семьи», а в 2002 стал зятем Бориса Николаевича, т. е. уже членом семьи без кавычек. Уже только это двукратное «членство» давало ему большие шансы на «наследование». Хотя я с ним лично встречался лишь один раз, лоббируя экономические интересы области, прошу поверить, что по многим конкурентным «параметрам» Валентин Юмашев не из слабеньких. Предполагаю, что его отсутствие «в списке» преемников определяется, прежде всего, собственным желанием этого человека.

Благодаря каким качествам В. Путин, которого еще в 1997 году не было не только в «десятке», но и в «сотне» претендентов, удалось не только попасть в финальный забег, но и, подобно Ю. Борзаковскому, не оставить на финише никаких надежд прежним фаворитам?

Чем покорил он «тренера сборной» Б. Ельцина, тренерский «семейный» совет, ушлого массажиста сборной Б. Березовского? На основании каких качеств они решили включить его в забег «первым номером»?

Мои личные впечатления о В. Путине лета 1998-го: отличные память и реакция; судя по кратким наводящим вопросам, чутье на главные, ключевые моменты; внимание к собеседнику, неподдельный интерес к тому, что он говорит; стремление к наиболее быстрому переходу от слов к делу…

Наличие тех же качеств у В. Путина отмечали и знакомые мне его сослуживцы, знавшие ВВП более продолжительный срок. Кроме того, они отмечали его готовность выполнять сложные, порой рискованные задачи; взять на себя ответственность за поражение, если даже основная причина не в нем (например, за проигранную избирательную кампанию А. Собчака); бережное отношение к членам своей команды, отсутствие немотивированных (или непонятных окружающим) увольнений и понижений подчиненных…

Замечу, что некоторые из этих качеств, однозначно положительно характеризующие В. Путина как человека, далеко не всегда способствуют карьерному росту. Что греха таить, чаще в глазах руководства выигрышнее выглядят те, кто «шагает по трупам», сваливая свои упущения на подчиненных.

Нельзя не сказать, что у многих потенциальных «конкурентов» В. Путина подобные положительные качества присутствовали в немалом объеме. Так что написать «совокупность этих положительных качеств будущего президента уже тогда выделяла его от остальных» означало бы покривить душой.

Некоторые качества В. Путина, положительно характеризующие его, как управленца, соответствовали выражению «наши недостатки – продолжение наших достоинств». Такая ценная черта, как внимание к собеседнику, зачастую приводила к тому, что время разговора превышало запланированное, последующие встречи «натыкались» друг на друга, распорядок дня начинал «трещать».

Несколько качеств В. Путина нельзя назвать недостатками, но для меня, как его собеседника, они были дискомфортны. Если бы при разговоре мы пользовались шахматными часами, то в режиме «вышестоящий (В. Путин) – нижестоящий (Е. Сапиро) соотношение времени «на передачу» и «на прием» было бы максимум 20:80. Для дела это бесспорно хорошо, а для собеседника – напряженно. Ибо по ходу разговора я не мог понять реакцию собеседника на поставленные мною вопросы, долго не чувствовал одобрения или несогласия. Даже в школе, если учитель по ходу ответа ученика роняет: «правильно», «хорошо» или «интересно», – это то же самое, как для футболиста поддержка трибун.

Убежден, что эти моменты никак не повлияли на оценку В. Путина лицами, готовившими решение о «наследнике» и, тем более, принимавшими его. К ним он вряд ли опаздывал, в меру раскрывался в ответах.

Возвращаясь к поставленному выше вопросу о «секрете рывка», смею предположить, что не только наличие перечисленных выше положительных качеств даже в самой удачной их комбинации (а она у В. Путина оказалась близкой к оптимуму) было главной причиной, которая вывела его в фавориты «забега». Было что-то еще…

Когда В. Путин стал сначала премьером, а потом и. о. президента, когда он занял прочное место на экранах ТВ, я вынужден был признать, что за время наших немногочисленных встреч я не смог разглядеть его потенциал. И, прежде всего, его харизмы. Наблюдая его по ТВ и «прокручивая» в памяти проведенные с В. Путиным дни, я не мог вспомнить, чтобы тогда он так же обаятельно, не натужно улыбался. Не припоминаю и звонких, запоминающихся (порою приблатненных) реплик, которые сегодня являются неотъемлемой составной его теперешнего образа…

Только примерно через год его пребывания на «посту № 1» меня посетила мысль, которая оказалась не только «революционной», но и успокоившей мое аналитическое самолюбие.

А что, если дело совсем не в том, что я не сумел его «разглядеть» более «живым», раскрепощенным и острым на язык? Может быть, наоборот, он не хотел (!), чтобы окружающие видели его таким? Тем более стремящимся к покорению властных высот.

О правдоподобии такого предположения говорит небольшой штришок. Давая интервью в связи с двухлетним пребыванием на посту президента, В. Путин назвал девиз своей молодости, когда он на автомобиле путешествовал с друзьями: «Никого впереди!» Упрятать такой девиз от окружающих, сканирующих его вдоль и поперек в поисках не лидера, а всего лишь надежного исполнителя, не каждому дано!

Может быть, выбранная им «легенда» как раз и предлагала добросовестного и умелого подчиненного, но «без полета»? «Отличника-ботаника», но не «шибко шустрого», который без шефа – никуда?

Если это так, то разработка такой «легенды» и, самое главное, убедительное ее исполнение, полностью соответствующее «пожеланиям трудящихся», – это подвиг разведчика.

Здесь, под небом чужим я, как гость нежеланный…

Этими словами начинается песня, популярнейшая еще в довоенные годы и завоевавшая наши души в 1960-е. В чеканной фразе два ключевых слова, которые все расставляют по своим местам. Небо – чужое, а я под ним – нежеланный. Ситуация, кстати сказать, не редкая, и каждый в то или иное время может в ней оказаться.

Со мной это случилось в сентябре 1973 года, когда в качестве новичка я оказался в Пермском госуниверситете. Пришел я из политехнического института, где уже был доцентом и почти год выполнял обязанности заведующего кафедрой.

Коллегами мое появление на экономическом факультете университета было встречено без аплодисментов. Было четыре-пять явных сторонников (заведующий кафедрой Игорь Кручинин, доцент Валентин Аверин, будущий декан Валерий Пименов, доцент Александр Барг). Основная же масса коллег нейтрально, с любознательностью наблюдала за проверкой новичка по всем параметрам.

«Закоперщиками» проверки было «ближнее (факультетское) руководство», в первую очередь, ключевые фигуры факультета – декан Алексей Ларионов и заведующий кафедрой отраслевых экономик Рэм Коренченко (лет через пять, когда между нами установились хорошие отношения, они сами говорили мне об этом).

Проверка велась по полной программе. Первое поручение: почетная командировка в колхоз руководить студентами четвертого курса на уборке картофеля. Мало того, что не повезло с погодой (дождь со снегом), да еще к «старослужащим» прислали незнакомого им преподавателя. Если бы не опыт работы мастером, дело могло закончиться неважно.

По возвращении из колхоза новое ответственное поручение: председатель факультетской праздничной (к 7 ноября) комиссии. Задачи перед председателем стояли грандиозные и интеллектуальные. Требовалось обеспечить получение красной ткани для лозунгов, портретов членов Политбюро (не дай бог, просмотреть «выбывшего»), организовать оформление факультета и контроль дежурств на праздничных вечерах и в общежитии, назначить «лозунгоносителей»…

Все это было возложено на преподавателя, который и двух недель не провел в стенах университета, толком не знает ни сотрудников, ни студентов. И который, работая в политехническом, сам посылал сотрудников в колхоз, сам назначал в праздничную комиссию.

По этому поводу можно было комплексовать, оспаривать такие назначения…

Я выбрал немудреное, но и не легко выполнимое «know how» из репертуара людей, работающих «под куполом»: не обращай внимание на посторонний шум, делай свое дело, не смотри вниз. А если конкретно, то сжал зубы и вкалывал за троих. На всех фронтах: учебном, научном, общественном (в основном, на лекторском поприще).

Понадобилось года два, чтобы восстановить былую кондицию, набрать вес, равный тому, что имел в политехническом, стать «своим» для университетских коллег. Своим – это не плохим, не хорошим, а привычным. Тем сверчком, который прочно занял свое место на своем шестке. Когда пребывание именно на этом шестке подавляющим большинством окружающих воспринимается как данность. Без эмоций, но и без сомнений. Не исключаю, что некоторыми с сожалением, но это уже их проблема.

Ближнее руководство, оставаясь пока еще руководством, тем не менее, чуть-чуть приблизилось к тебе, спустилось с небес на расстояние, с которого уже видно, что далее вытирать о тебя ноги, как бы сказать помягче, нецелесообразно.

Лет за пять до этого мой преподаватель по УПИ, авторитетнейший на Урале экономист Вячеслав Вячеславович Ярков («Вяч-Вяч»), прочитав в союзном журнале «Вестник машиностроения» мою большую статью, спросил, собираюсь ли я защищать докторскую диссертацию. Я совершенно искренне ответил, что текст («кирпич») пишу. Но я уже не сопливый пацан и прекрасно понимаю, что докторская – не кандидатская. Что написать и защитить ее – две большие разницы.

Вяч-Вяч плеснул в рюмки сколько положено и произнес примерно следующее.

«Рассуждаешь ты правильно. Значит, заслуживаешь того, чтобы знать, когда конкретно можно выходить на защиту докторской.

В день заседания докторского совета, на котором ты собираешься защищаться, за две минуты до начала заседания ты должен войти в зал. Если восемьдесят процентов членов совета скажут тебе: «Здравствуй, Евгений Саулович!», – можешь смело выходить на защиту. Почему за две минуты? Потому что к этому времени все угомонятся, и твой приход не останется незамеченным. Почему «здравствуй, Евгений Саулович»? Эти слова говорят о многом. Первое: тебя эта публика уже знает в рожу. Второе: чем отличается защита докторской от кандидатской? При защите кандидатской «генералы» (члены совета) решают: пустить ли тебя в майоры. Это для них, что мне плюнуть. При защите докторской генералы решают: пустить ли тебя в ГЕНЕРАЛЫ. И если они говорят с тобой на «ты», но по имени-отчеству (!), значит, они смирились с неизбежностью принять тебя в свои ряды».

Так вот, ближнее руководство начинало смиряться с неизбежностью грядущего приема меня в собственные ряды.

От дальнего (университетского) руководства я по-прежнему был на значительном расстоянии. Но и до него, так же, как в ППИ, доходила информация о моем приближении к «докторским» рубежам. Если в ППИ мне при этом все больше и больше перекрывали кислород, то здесь со стороны ректора Виктора Живописцева, проректоров Владимира Попова и Игоря Печеркина я почувствовал заинтересованность в защите мною докторской диссертации. Что вскоре они подтвердили реальными действиями.

«Кnow how» не подвело!

На первый взгляд, в «нижнем» положении нет необходимости ломать голову над выбором вариантов развития собственной карьеры. Мол, это за тебя сделают те, кто выше. А если задуматься, то дело обстоит по-иному.

Да, исполнителя обычно не спрашивают, желает ли он решать данную конкретную задачу или нет. Правило хорошего аппаратного тона: получай задание и выполняй.

Но если твоей работой удовлетворены, если решено, что именно ты достоин двигаться выше, то последнее слово за тобой. При этом может оказаться, что твое видение собственного роста отличается от планов руководства. Отказаться от заманчивого предложения – это тоже «know how». Только особой сложности. Потому что, отказавшись один раз, второго приглашения можно не дождаться. А, согласившись на предложение, которое не по душе и не по силам, потеряешь не только так трудно завоеванный авторитет, но и веру в себя.

Признаюсь, несмотря на то, что в моей карьерной кривой было много предложений, предопределяющих повышение с крутым поворотом, я ни от одного не отказался. Бывало, упирался, но, в конечном счете, соглашался. В подобных случаях сам себя уговаривал: это профессиональная диверсификация. Сейчас, когда все позади, не только не жалею об этом, но благодарен тем, кто на меня «давил». Хотя совершенно не исключено, что на одном из виражей я мог бы запросто вылететь на обочину.

Еще одно «know how» для внутреннего употребления: воздерживайтесь от соблазна «лазить в чужой огород». Человек еще толком не привел в порядок свою «делянку», а его уже тянет дать указание «чужому» подчиненному, занять не свои площади, представительствовать вместо отсутствующего соседа…

Раза три-четыре за свою карьеру, когда я обнаруживал подобные симптомы у коллег или подчиненных, то рассказывал подхватившему эту вредную инфекцию бородатый анекдот.

Напротив здания банка Абрамович торгует мороженым. К нему обращается его старый знакомый:

– Абрамович! Одолжите пару сотен!

– Не могу!

– У вас нет двух сотен?

– Две сотни у меня есть. Но мы с банком (кивает на здание напротив) договорились не вмешиваться в дела друг друга. Банк не торгует мороженым, я не даю кредиты.

В качестве послесловия советовал:

– Не торгуйте мороженым! Это портит вашу репутацию.

Заключительное «know how», относящееся к камасутровскому положению «снизу», можно отнести к экзотике. Речь идет о выборе тем, кто «снизу», того, кто «сверху».

Должен предупредить, что речь пойдет не о сексуальных извращениях.

Существует поговорка: родителей и начальников не выбирают. Поговорка во второй ее части не бесспорная. Не только потому, что мы выбираем президента страны, мэров и еще кое-кого. Этих мы выбираем «в куче», где мой собственный голос может быть усилен другими, а может и потеряться в сотых долях меньшинства.

В нашем случае речь идет о единоличном решении, например, выбрать ли мне, Сапиро Е. С., своим непосредственным начальником Кириенко С. В.

Впервые возможность выбрать партнера «сверху» возникает еще в вузе. Как правило, студенту предлагают право выбора факультативного курса, темы курсовой, дипломной работы, которые ведет конкретный преподаватель. И многие студенты (или студентки) относятся к этому выбору не безразлично. Иногда критерий выбора весьма далек от темы карьеры и профессиональных перспектив (например, внешность преподавателя), но это интригующее научное направление, увы, выходит за рамки нашего исследования.

Вариантные предложения могут появиться как в начале, так и на финише карьеры. В конце 1997 года братья-депутаты Законодательного собрания области забаллотировали меня на должность спикера Пермского ЗС, что, к тому же, автоматически означало потерю поста председателя комитета Совета Федерации. В качестве «утешительного приза» мне были предложены как минимум 7–8 очень разных вакансий. Среди них: должность главы создаваемой федеральной структуры по реформированию МПС (предложил Б. Немцов), ректор Пермского филиала Высшей школы экономики (Е. Ясин), заместитель генерального директора Объединенной металлургической компании (А. Седых) и даже заместитель главы таможенной службы (В. Драганов). Задавались вопросы о «чем-нибудь в Перми» (Г. Игумнов и А. Кузяев)…

Через полгода к ним добавилось принятое мною предложение стать министром.

В наши дни я не раз становился свидетелем, когда старший вице-президент компании «ЛУКОЙЛ Оверсиз» Александр Булгаков, отвечающий за кадровую политику, предлагал сотрудникам компании начального и среднего уровня не один, а два-три варианта их следующей служебной ступеньки: работа в главном офисе, в зарубежном филиале, непосредственно на «проекте» (нефтепромысле).

Получив такое приятное предложение (наличие выбора не только приятно, но и полезно), претендент начинает сравнивать варианты. Как ни странно, но в числе факторов, которые он использует в качестве гирек для того, чтобы положить на тарелки весов каждого из вариантов, далеко не всегда присутствует гирька под названием «непосредственный начальник». Учитывается специфика должности (менеджерская, инженерная, аудиторская…). Не последнее дело – география работы (Москва, Сахалин, Братск…). Вне конкуренции – зарплата, социальный пакет. Для кого-то важна даже марка автомобиля (в Москве – «Тиана» с водителем по вызову через диспетчера, на «проекте» – персональный джип «Мицубиси» с оплатой топлива…).

А вот кто конкретно будет твоим отцом-командиром, интересуется далеко не каждый. Это почти то же самое, что выбирать свою будущую половину по внешности, образованию, автомобилю и родителям, не поинтересовавшись о ее (его) характере, «уровне вредности».

Не забыть об этом – уже половина «know how».

Теперь об оставшейся половине.

Есть тип людей, с которыми нормально работается в любом качестве: подчиненного, равного коллеги, вышестоящего. Начальник пароходства («внизу») и губернатор («вверху») Борис Кузнецов, начинающий бизнесмен и вице-президент ЛУКОЙЛА Андрей Кузяев, доцент и ректор ПГУ Владимир Маланин, председатель ассоциации пермских кооператоров и федеральный министр Юрий Трутнев, директор института Валерий Чичканов, председатель Пермского филиала АН СССР Юрий Клячкин, челябинский коллега и вице-премьер Виктор Христенко…

С ними и еще с десятками других мне повезло, меняясь местами, положением, идти по жизни и всегда чувствовать себя комфортно.

Но бывают исключения.

Один из самых интересных людей, с кем мне не один год довелось вместе работать – Геннадий Игумнов. Парадокс в том, что я никогда не был его подчиненным и не руководил им, но уверен, что в качестве подчиненного я работал бы с ним с удовольствием. Не говоря о том, что иметь такого подчиненного – подарок судьбы. А вот работать «на равных» – не сложилось.

Я уже писал об удовольствии, полученном от работы в фонде ЦСР. Немалой долей положительных эмоций я обязан Дмитрия Мезенцеву, работающему тогда президентом фонда. Формально он был вышестоящим, но всегда, учитывая мой статус эксперта и экс-министра, подчеркивал наше равенство. Быть коллегой Дмитрия Федоровича – более чем приятно. Быть его руководителем означает полное отсутствие забот по его «епархии» и чревато, как говорит молодое поколение, полной «расслабухой». Но лично для меня быть его непосредственным подчиненным лично – упаси Бог!

Дело в том, что по своему характеру, стилю работы он в непрерывном режиме контролирует ход выполнения поставленной им задачи: проверяет, подсказывает, корректирует. Есть немало исполнителей, которые воспринимают это нормально, иным даже нравится. Я же в подобных случаях прошу (или огрызаюсь): только не «переставляйте мне ноги».

Что полезно знать о своем шефе? Чем больше, тем лучше. Например:

– какого типа подчиненных он предпочитает: инициативных, генерирующих идеи или пунктуальных исполнителей? Например, руководитель второго типа рассуждает: идей своих у меня выше крыши. Ваша, ребята, задача – воплотить их «в металл»;

– как он относится к чувству юмора у подчиненного? Для одного руководителя это огромный плюс, для другого – раздражающий минус;

– защищает ли он своих подчиненных в случае неудачи или «сдает с потрохами» при первой же возможности?

Прекрасно понимаю, что далеко не всегда и не каждому повезет в качестве «нижнего» получить возможность выбирать себе «верхнего». Но если этот шанс появился, используйте его вдумчиво и без суеты. Уверен: не пожалеете.

Даже если, обнаружив в начальнике черты несовместимости, вы решились на дальнейшую работу с ним, то знание его качеств позволит, по возможности, подстроиться под него, минимизировать раздражающие вас (и, не исключаю, его самого) факторы.

В 1958 году мне предложили освободившуюся должность старшего мастера вальцетокарной мастерской. С моим предшественником, выпускником Днепропетровского металлургического института, я был знаком и лично, и по работе, так что процедура передачи – приемки не заняла много времени. Особенностью этого подразделения было его двойное подчинение: административно – начальнику цеха, по техническим вопросам – главному прокатчику завода. На эту деталь и обратил внимание мой предшественник, передавая мне свое хозяйство:

– Митю ты знаешь не хуже меня. С ним полный порядок. А вот насчет Грицаненко я тебя должен просветить: мужик он не вредный, но ужасный зануда. И хотя сам далеко не Лев Толстой, правит все проекты документов, которые я ему готовлю, вписывает всякую ерунду. Гарантирую – лучше они от этого не становятся. За что по шее достается опять же мне.

– И ничего с этим сделать нельзя?

– Я тут придумал маленькую хитрость: когда пишу документ, между строчками не оставляю интервала. Вычеркнуть еще можно, а вписать – исключено… Матерится, но подписывает!

Не прошло и недели, как уже я стоял перед главным прокатчиком с проектом заявки на валки. Главный взял бумагу, посмотрел и стал накаляться, как спираль электроплитки:

– Раздолбаи е… ые, чему вас только учат! И этот туда же. Не можете нормально написать?

– Андрей Григорьевич! Нас учили выполнять решения партии по экономии ресурсов. Бумага не металл, но все же…

Шеф медленно поднял голову, внимательно посмотрел на меня и… вздохнув, расписался. Рискованное «know how» сработало!

А теперь чуть убавим оптимизм по этому поводу: согласно камасутре и вашему положению «снизу», чаще подстраиваться придется вам к начальнику, а не наоборот. Если гордость и натура сделать это не позволяют, лучше сразу пишите заявление об увольнении по собственному желанию или переводе на другую должность. Под более уютное крыло.

Камасутра: положение «сверху»

Вроде бы камасутра тяготеет к демократичным, коллективным процессам, предполагая равенство и общность партнеров как в «производстве», так и в «потреблении» удовольствия. Если это так, то попытки разделить участвующий в этом процессе дружный (пусть даже не надолго) коллектив на «нижнего» и «верхнего», определить доли участия каждого являются не только бестактными, но и контрпродуктивными.

Но если, отдышавшись, взглянуть на происшедшее глазами скучного реалиста, то придется согласиться, что это не совсем так. Оказывается, и при демократии есть что делить, а поэтому наши «научные» аналогии на эту тему не такие уж бесплодные. Тем более, когда речь идет о камасутре управленческой.

При общих интересах партнер в положении «снизу» в первую очередь стремится показать себя. Пребывая «сверху», он как можно больше, прошу прощения за грубость, старается поиметь партнера (или партнеров – здесь полигамия в порядке вещей).

Ощущаете разницу?

При этой дифференциации целей, различия в «know how» неизбежны. Хотя и при этом не следует забывать об относительности пребывания в том или ином положении.

Среди партийно-хозяйственных руководителей по этому поводу популярным был анекдот:

Вновь назначенный генеральный директор предприятия диктует своей симпатичной секретарше распорядок дня:

С 8.00 до 9.30 – обход цехов.

С 9.30 до 10 – срочная почта.

С 10.00 до 11.00 – оперативка.

Особо отметь: по четвергам с 14.00 – сексуальный час.

В первый же четверг в 13.50 секретарша заходит в кабинет, закрывает изнутри дверь на ключ и начинает раздеваться.

Шеф (в недоумении):

– Ты что?

– Вы же сами сказали: в 14.00 – сексуальный час.

– Радость моя! В 14.00 по четвергам бюро райкома. Там не я, там меня трахают.

Дан приказ ему – на запад, ей – в другую сторону

Это первые строчки песни, которая всего на год моложе меня и которая была на слуху всей советской страны не менее тридцати, а то и полусотни лет. Песни о прощании комсомольцев, уходящих на Гражданскую войну. Наша тема, слава Богу, сугубо мирная. Присутствием же в заголовке эти строчки обязаны словам «дан приказ». Потому что грамотная постановка задачи, правильная формулировка приказа на ее выполнение являются важнейшими условиями успешного решения задачи. Тогда в них содержатся и высокая наука, и веками накопленные опыт и мастерство, и немалая доля «know how».

Методике постановки задачи посвящены монографии и главы учебников.

В сжатом виде этот продукт обычно выглядит примерно следующим образом.

1. Сформулировать проблему в произвольном виде.

2. Задавшись вопросом: «Что конкретно, какие результаты мы будем иметь, если проблема не будет решена?», – перечислить возможные отрицательные последствия.

3. Задавшись вопросом: «Как конкретно будет выглядеть исходная система, какие будут результаты в случае полного и наилучшего решения проблемы?», – перечислить ожидаемые положительные результаты (с учетом возможных отрицательных побочных последствий).

4. Получить набор конкретных целей, объединив соответствующие результаты пункта 2 и пункта 3.

5. Отобрать главную цель (цели) и на ее (их) основе сформулировать задачу (задачи), которую необходимо решать.

6. Детализировать формулировку задачи ответами на вопрос: «Что надо сделать?».

Не трудно заметить, что в этой «подсказке» отсутствуют многие «детали»:

– Какими ресурсами мы располагаем для решения задачи?

– В какой среде выполняется приказ: нейтральной, дружественной, враждебной (конкурентной)?

– Мы выполняем задачу локально или во взаимодействии?

– Если во взаимодействии, то каков наш статус: генподрядчик, координатор, подрядчик?

– Какова «природа» задачи: созидание, получение информации, проверка (контроль), разрушение (поглощение)?..

Без знания этих и многих подобных деталей еще на стадии формулировки проблемы все шесть пунктов получаются настолько абстрактными и многовариантными, что их практическая ценность приближается к нулю.

В серьезных источниках, от научных работ по системам управления и менеджменту до воинских уставов, постановка многих из этих вопросов присутствует. Но далеко не всегда в них содержатся даже варианты ответов. И это естественно. Ибо ответы на них не могут быть универсальны. В каждом конкретном случае это «know how».

Прекрасно понимая нереальность попыток восполнить имеющийся пробел, сузим задачу, ограничившись лишь частными иллюстрациями учета «тонкостей» при постановке задачи.

Начнем с того, что не мудреным по замыслу, но не каждому подвластным по исполнению «know how» является корректная (точная) по форме и содержанию формулировка конечной цели.

Пример игнорирования этого «know how» содержится в анекдоте, который появился в Интернете в разгар мирового финансового кризиса 2008 года:

После доклада министра финансов Медведев долго сидит один, потом встает, подходит к древней иконе, еще из запасов Ивана Грозного, и говорит:

– Боже, у меня к тебе только одна просьба: сделай как можно быстрее так, чтобы в Америке с этим финансовым кризисом все утряслось!

Внезапно вся комната озаряется ярким светом, и сверху раздается Голос:

– Сын мой, выражайся яснее: девять баллов по всей территории и контрольные десять в Вашингтоне тебя устроят?

Если руководитель, ставивший задачу, забудет сообщить исполнителям, на какие ресурсы и в каких объемах они могут рассчитывать – пять к одному, что они ему об этом напомнят и поинтересуются: «Патронов не жалеть? Или как?». А об особенностях среды, в которой будет выполняться приказ, и те и другие могут и подзабыть.

Конечно, топ-менеджеры ЛУКОЙЛА, ставя задачи выхода на месторождения других стран, при прочих равных условиях никогда не поставят на одну ступеньку взвешенный Казахстан и воюющий до сих пор Ирак. Но так бывает далеко не всегда.

Не претендую на стопроцентный охват, но из разговоров с отдельными сочинцами у меня создалось впечатление, что, ставя задачу проведения Олимпиады в Сочи, о реакции рядовых (и многочисленных!) жителей на этот проект толком никто не подумал. Сегодня процесс его реализации происходит в условиях агрессивно-негативной среды, для нейтрализации которой потребуются миллиарды «сверхсметных» рублей (а, может быть, и у. е.).

Мой соратник по чусовской спортивной молодости Гена Знаевский, покинув беговую дорожку, перебрался в Москву и стал довольно видным спортивным функционером. В 1972 году он пригласил меня отобедать в компании его коллег. Разговор зашел о подготовке нашей команды к какому-то игровому турниру, который должен был проводиться в Румынии. Не столько спортивной, сколько политической задачей «номер один» было выиграть у команды США. Ребята были грамотные, просчитывали все и вся. В том числе фактор чужих или своих «стен». Все дружно в этой строчке СССР поставили «плюс»: братья по социалистическому лагерю, конечно, поддержат нас против американских агрессоров!

За год до этого я был туристом в Румынии. И не просто туристом, а по индивидуальной (семейной) путевке, дающей возможность широкого общения с «аборигенами». В этой поездке мы обнаружили, что к отдельным представителям страны победившего социализма румыны относятся хорошо, но не лучше, чем к частным лицам, которые расплачивались свободно конвертируемой валютой. Что касается «командного зачета», то, мягко говоря, симпатии к «старшему брату» они не испытывали. И, напротив, прибывшего накануне с визитом президента США завалили цветами. С учетом этого, я посоветовал спортивным стратегам, давая установку игрокам нашей команды, тот самый «плюс» переправить на жирный «минус».

Через полгода Гена признался, что мой прогноз полностью сбылся.

Массу коварных тонкостей необходимо учитывать при постановке задачи, в решении которой принимают участие несколько «боевых единиц». Еще «на берегу» каждая из них должна твердо знать свое место. Или она главная, а все остальные «на подхвате», или наоборот – она перед всеми в роли «чего изволите?»

Однажды на совещании, посвященном информатизации управления в системе министерства природных ресурсов, министр Юрий Трутнев упрекнул руководителя этого направления Леонида Кульницкого за то, что внедренных задач множество, а необходимых для принятия и каждодневных, и стратегических решений нет. Л. Кульницкий блестяще «перевел стрелки» на присутствующих тут же директоров департаментов – заказчиков информационного обслуживания конкретных задач:

– Юрий Петрович! Давайте определимся: кто из сидящих за этим столом кучер, а кто – лошадь. Если не ошибаюсь, то я – лошадь.

Бывает и такой вариант: все участники проекта равны между собой, как только что отчеканенные пятирублевки. Тогда «на старте» будьте любезны сообщить, должны ли они взаимодействовать и если да, то как.

Одна из важнейших задач тренера в командных видах спорта – подбор оптимального состава команды на очередную игру. С учетом особенностей соперника, погоды, положения команды в турнирной таблице… Подобная задача каждый день возникает и у руководителя.

Что и кому поручить, зависит от разных особенностей каждого исполнителя: его базового образования, географии прежней работы, специализации использования внутри фирмы и (это чистой воды «know how») – характера, менталитета.

Во время работы в министерстве из моих заместителей было кого выбрать. Там, где надо было проявить жесткость, нажим, отлично справлялись воспитанник системы МВД Александр Деркач и горячий сын кавказских гор Белан Хамчиев. Когда эмоции были противопоказаны и нужны были аргументы и ссылки на нормативные документы, в дело вступал юрист по образованию и характеру Владислав Туманов. Хорошим переговорщиком, особенно в многосторонних комиссиях, показал себя член федерации футбола и футбольный судья Владимир Бауэр. Там, где следовало «навести мосты» или решить деликатные вопросы (например не обидеть сотрудников, увольняемых по сокращению), не было равных педагогу по происхождению Александру Воронину…

Все они люди грамотные и опытные и при ином распределении полномочий поставленную задачу в любом случае могли выполнить. Но уверен, что при этой перемене слагаемых общая сумма эффекта была бы ниже…

Ласкающие слух пустые обещания…

В студенческие годы наша компания одно время приударяла за девочками из Свердловской консерватории. Музыкальное сопровождение наших вечеринок обеспечивалось аппаратом, который занял место в истории музыкальной техники между патефоном и катушечным магнитофоном. Назывался он «электропроигрыватель». Без помощи человека он развлекал две-три минуты, после чего требовалось перевернуть или сменить грампластинку и вновь поставить иглу на ее край. Впрочем, можно было и не переворачивать.

На одну из таких вечеринок мы собрались в доме будущего композитора Риты Кесаревой – благо, ее родители отсутствовали. Далеко за полночь танцы заканчивались, и парочки начинали рассредоточение по углам трехкомнатной квартиры. И вот последний танец – под музыку в ритме танго. В течение нескольких минут низкий женский голос трижды, начиная припев, с укоризной произносил слова:

Ласкающие слух пустые обещания…

Последней танцующей парой были хозяйка квартиры и наш однокурсник Боря Локшин. Они же оказались расположенными ближе других к проигрывателю. Обычно в подобной ситуации плавный процесс выключения освещения сопровождался максимум двухкратным повторением завершающей пластинки.

Предполагаю, что Боб с Марго поссорились. Или решили за что-то наказать всех остальных участников вечеринки. Но часов до пяти утра через каждые три минуты рука кого-то из них возвращала иглу проигрывателя в исходное положение. И уже не столь приятный женский голос вновь и вновь упрекал своего ветреного партнера, и заодно всех нас, в пустых обещаниях.

За последующие пятьдесят с лишним лет я ни разу не слышал этого танго, полностью выветрилась мелодия. Зато первая строчка припева напрочь вошла в мой лексикон.

Первый раз я вспомнил ее в 1957 году. Нагревальщик смены, в которой я работал мастером, заявился в ночную смену пьяным. До работы я его не допустил, но докладную оформлять не стал: поверил его клятвам и довольно тонкому подхалимажу.

Через две недели инцидент произошел снова, теперь уже «с получки». Один к одному повторилось и начало его оправдательного монолога. Однако завершить тираду нагревальщику не удалось.

Как он сам потом мне рассказывал, сначала он потерял дар речи, услышав от «выкающего» всем очкарика-мастера вопрос:

– Лучше скажи: ты мне долго собираешься мозги е… ть?

Окончательно его добили странные слов мастера, произнесенные после того, как, почти протрезвевший, он поставил свою подпись под «объяснительной»:

«Ласкающие слух пустые обещания!»

В этой, почти уже древней истории я впервые наглядно ощутил, насколько обязательно в процессе руководящей работы любого уровня исполнять «know how»: «Доверяй, но проверяй и перепроверяй». Особенно проверяй ласкающие слух пустые обещания.

Уже потом, после выхода приказа, в результате которого нагревальщик лишился 100-процентной месячной премии, я задним числом спросил его бригадира Ивана Воскрекасенко:

– Что он за человек?

Ответ был исчерпывающим:

– По-хорошему не понимает.

Почему я не задал этот вопрос, когда принимал решение в первый раз? Сам не знаю. То ли не уловил тонкую границу между проявлением великодушия и слабинки. Может быть, помешало самолюбие начинающего начальника: «мы сами с усами». Но командирский ущерб этого эпизода был ощутимым: на глазах у всех подчиненных я дал себя провести.

А какой, к черту, авторитет у руководителя, которому можно «втереть очки»?

Причем здесь «ласкающие слух…»?

Если подчиненный, пытаясь тебя обмануть, сгущает краски, – это усиливает ощущение тревоги, автоматически повышает бдительность. Чувство самосохранения шепчет: давай проверим, может быть, не все так хреново?

Если же тебе докладывают, что все штатно, все в шоколаде, а какие-то мелочи не заслуживают вашего высокого внимания, то чего дергаться? Тем более что друзья вчера вернулись из теплоходного круиза до Астрахани и вечером приглашали на дегустацию икорки…

Если честно, то, несмотря на то, что теоретически неукоснительность соблюдения правила «проверяй!» я осознал еще в самом начале своего трудового маршрута, воплощение его в жизнь давалось мне не легко и, случалось, прихрамывало. Существует управленческая аксиома: руководитель должен регулярно быть «на местах»: заводах, фермах, больницах и всяких разных учреждениях. Именно там он подпитывается самой достоверной информацией. Из первых рук!

Типичный и, верю, эффективный пример использования такого, убежден, действенного стиля управления много лет демонстрирует московский мэр Юрий Лужков, совершая субботние объезды «стратегических объектов».

Работая в облисполкоме, администрации области, в Законодательном собрании, я тоже не был «белой вороной», старался «в плановом порядке» больше бывать в районах области, на предприятиях. Как-то, в качестве первого заместителя губернатора, возвращаясь на машине из Карагая, я сам для себя подводил итоги своего визита. Из «плюсов» бесспорным был один – политический: пообщался с народом, отметился. С точки зрения получения эксклюзивной местной информации – улов оказался скудным.

«Хозяева», руководители района, в основном зарядили меня только той информацией, которую они хотели донести до меня как распорядителя областными финансами. В «гостиной» выставили все напоказ, а на «кухне» продемонстрировали лишь начищенные кастрюли.

Итог анализа оказался печальным: и я сам, и мой управленческий аппарат к подготовке подобных поездок подходит не профессионально.

Определенные выводы я из этого случая сделал, но, признаюсь, качественного улучшения этой формы работы не произошло и на последующих должностях. Включая министерскую. Одну причину считаю уважительной: иногда в командировку приходилось выезжать внезапно, в связи с чрезвычайными обстоятельствами. Но и к «плановым» командировкам я так и не заставил себя готовиться основательнее: более детально заранее согласовывать программу, не смешивать протокольные и «контрольные» встречи, перепроверять информацию, представляемую гостеприимными хозяевами… После выхода в отставку у меня наконец-то появилось время для того, чтобы почитать художественную и мемуарную литературу, от чего за годы пребывания во власти я, признаюсь, поотвык. Особый интерес обнаружился к двум темам: литература о людях, с которыми приходилось общаться лично, и… о тонкостях аппаратной работы. Пристрастие ко второму объекту объясняется тем, что в аппаратную среду я окунулся в зрелом возрасте, внезапно, без всякой подготовки и к тому же сразу оказался на очень высоких должностях, не пройдя ни теоретического, ни практического курса «молодого бойца». Ликвидировать этот пробел из-за постоянного цейтнота не получалось. Теперь, хотя бы ретроспективно, мне хотелось оценить свою аппаратную деятельность «по науке».

Объяснение некоторым своим аппаратным упущениям я обнаружил в мемуарах В. Прибыткова, много лет работающего помощником К. Черненко. Масса интересных вещей по этому поводу россыпью содержалась в воспоминаниях сталинских наркомов и маршалов, ГКЧПистов, моих коллег по эпохе Ельцина…

Как-то чтение мною мемуаров авиаконструктора А. Яковлева, который немало рассказывал о методах работы И. Сталина, совпало с трансляцией по ТВ визита В. Путина к летчикам дальней авиации и соответствующего полета. И тут я поймал себя на мысли, что в записках многочисленных очевидцев я ни разу не обнаружил описания посещений И. Сталиным какого-нибудь предприятия, колхоза и т. п. Испытаний новой военной техники – сколько угодно. Описаний вызовов в кабинет – кого угодно.

А обхода цехов и ферм – не нашел. На фоне Н. Хрущева на кукурузных полях, Л. Брежнева и М. Горбачева в цехах заводов, В. Путина на самолетах и подводных лодках это отклонение от «стандарта» даже заинтриговало. После этого каждую книгу, в которой речь шла о И. Сталине, я «исследовал» и с этой позиции. Не скажу, что это была тема номер один, не претендую на свое глубокое в нее погружение и стопроцентную уверенность в выводах, но по тому, что мне удалось обнаружить, получается, что, начиная с середины 1930-х годов, хождением в народ Иосиф Виссарионович не злоупотреблял. Он предпочитал, чтобы народ ходил к нему.

И при этом всегда был прекрасно осведомлен не только о том, с чем пришел визитер, но имел сведения и лично о нем.

Из отдельных сюжетов, штрихов авторов, которые регулярно видели И. Сталина «в деле» (Б. Бажанов, Н. Байбаков, С. Штеменко, А. Яковлев, К. Симонов…) или были у него всего один раз, складывается картина перекрестной проверки информации, поступающей к нему по каналам ВКП(б), спецслужб, Госплана, государственной статистики, наркоматов (министерств), работников аппаратов этих ведомств, специально командированных для подготовки конкретного вопроса.

С учетом того, что перекрестный метод автоматически выявлял «отклонения», а за искаженные данные можно было лишиться головы, достоверность получаемой информации получалась очень высокой, позволяющей отсечь ласкающие слух пустые обещания.

Отсюда напрашивается вывод: для руководителя высокого уровня, в поле зрения которого большое число объектов управления, предпочтительней иметь информацию, тщательно перепроверенную чужими глазами, чем поверхностную, увиденную собственными.

Идеально иметь и то, и другое, но и у «больших людей» в сутках не бывает более 24 часов.

Дружба и служба

Учитывая, что поговорка «дружба дружбой, а служба службой» не потерялась, не забылась, как минимум, на протяжении века, актуальность сочетания дружбы и службы остается неизменно высокой для самых разных поколений, что бы они ни создавали: мировой коммунизм, развитый социализм или второе издание российского капитализма.

Отношения одних и тех же людей в частной жизни и «при исполнении» не просты, даже когда приятели, товарищи, друзья равны по статусу.

Но стоит судьбе развести их по различным ступенькам служебной лестницы, наделить разными порциями успеха, сложность отношений возрастает в геометрической прогрессии. В бочку меда, состоящего из светлых фракций общих симпатий и антипатий, увлечений, взаимного понимания и взаимного дополнения, начинают просачиваться ложки дегтя: зависть, ревность, ущемленное самолюбие, корысть…

Увы, это суровая проза жизни, и счастливые исключения если и встречаются, то в объемах, сопоставимых с наличием в свободной продаже романов уже подзабытого ныне Юлиана Семенова в книжном магазине советского районного городка.

Человеку, вознесенному на гребень волны, с этой прозой жизни приходится считаться, по возможности минимизировать ущерб, одинаково чувствительный как для него самого, так и для «нижестоящего» партнера.

Вот такая камасутра!

С точки зрения руководителя, проблема службы и дружбы проявляется в различных аспектах. В формах обращения с подчиненными (строгая, подчеркнуто нейтральная, уважительная, доверительная, панибратская), в уровне требовательности, в дистанции между выше– и нижестоящим…

Моя личная статистика свидетельствует, что процентов 20–25 подчиненных лучше всего работают, если начальник с ними на равных (самое действенное обращение – «прошу»). Процентов 60–70 хорошо воспринимают начальственный, но уважительный тон. Оставшиеся 5–10 процентов по-хорошему не понимают и всякие проявления уважения к ним со стороны партнера воспринимают как слабость последнего.

Проще всего выбрать ровный, формальный тон со всеми без исключения и гарантировать себя от ошибок. Однако при этом твои потенциальные горячие союзники в порядке взаимности могут стать всего лишь добросовестными исполнителями. Не исключено, что эта потеря окажется очень ощутимой. Чтобы этого не произошло, не ленись, не игнорируй «know how» под названием «индивидуальный подход».

Странно, но термин «индивидуальный подход» ассоциируется у меня не с академиками педагогики и психологии, а с образом слесаря-сантехника. Когда я работал в Пермском отделе Института экономики УрО АН СССР, как-то осенью в нашем здании проводили опрессовку труб отопления. Кран радиатора, находящегося в моем кабинете, этого испытания не вынес и слегка прослезился. Два раза успокаивать его приходил слесарь, оснащенный молотком, отверткой и огромным газовым ключом.

Безуспешно.

На третий раз пришел другой – с таким же ключом, но и аккуратной инструментальной сумкой.

Начало моей автомобильной деятельности датируется 1960 годом. До 1975 года (запуска в эксплуатацию ВАЗа) в СССР не существовало системы технического обслуживания частных автомобилей. За исключением сложных случаев, мы это делали собственными руками. Отсюда у меня неравнодушие к хорошему инструменту. Когда сантехник открыл сумку, я бросил все свои научные дела и попросил посмотреть. Мало того, что ключи и разные «приспособы» блистали никелем, среди них были диковинные вещи.

Выразив восхищение содержимым сумки, я не удержался, чтобы не подзадорить ее хозяина:

– Куда такое богатство? Ваш предшественник обходился одним газовым.

Парень шутливый тон не принял:

– Поэтому до сих пор и течет! До той гайки добраться можно только длинными «губками», а вот эту возьмешь лишь тонким ключом. Мне его друзья специально изладили… Не всякая гайка, болт стандартному инструменту поддается. К каждому, как к человеку, особый подход нужен…

Если бы мы все к человеку относились так, как этот слесарь к своим муфтам и переходникам, не было бы забот о нашем ВВП.

Существует качество, без наличия которого человек просто не пригоден для выполнения таких функций, как контроль, принуждение, командование другими. Речь идет о требовательности.

Эту науку я постигал долго и с трудом.

Весной 2008 года журнал «Премиум клаб» попросил меня ответить на анкету Марселя Пруста. В ней, среди прочих, имеются два вопроса:

– Главная черта вашего характера?

– Ваш главный недостаток?

На первый я ответил: «Доброжелательность».

На второй: «Доброжелательность к тем, кто этого не заслуживает».

Одна из самых трудных для меня процедур – вынесение подчиненному взыскания, снятие с работы. Основное выражение при постановке задачи: «прошу». Почти все понимали это правильно: «обязательно для выполнения». Если кто не понимал, приходилось применять иные формы: сухой приказ, легкий «втык», внушение, сарказм, очень редко (для наглых) использовалась «неформальная лексика». Увольнял (выгонял с работы) очень редко, даже если были все основания: неформальные и формальные. Давал один, другой, третий шанс «исправиться», что было явным перебором и шло во вред делу.

Единственное исключение – сокращение в только что принятом и преобразованном министерстве в 1998 году. Старался быть предельно объективным, но сократил более 60 человек. Думаю, что всех по делу, но кое-кого, видимо, обидел – не хватало времени объяснить лично, по-человечески поговорить. Далось мне это не легче, чем бурлящие Чечня и Дагестан.

Когда у меня с кем-то устанавливались комфортные отношения (в ходе совместных тренировок и командировок, застолья, рейда «в тыл врага» – заграничную туристическую поездку, в землячестве…), уровень моей требовательности к субъекту отношений заметно понижался. Подсознательно я считал, что по дружбе партнер должен понимать меня с полуслова и бросаться на амбразуры, выполняя и перевыполняя мои ценные указания. По крайней мере, сам я поступал таким образом.

С партнерами чаще происходило наоборот.

Необходимо было обзавестись «know how», которое для непонятливых создавало бы чувство дистанции. Задача эта вынужденная, тяжкая, но неизбежная. А если она действительно неизбежная, то жизнь рано или поздно подкинет подсказки.

Когда исполнилась годовщина моей работы мастером, начальник цеха Митрофан Никитович Чернышов пригласил к себе в кабинет.

– Я задам тебе несколько вопросов по итогам твоей работы, а ты по каждому дай свою оценку.

После того как я ответил на последний вопрос, он перевернул лежащий перед ним листок чистой бумаги. На обороте были его ответы на эти же вопросы.

– А теперь сверим!

Большинство ответов совпало. В тех, что не совпали, я оказался более самокритичным.

– Хорошо, – произнес Чернышов, – тогда еще один вопрос: ты праздники с коллективом отмечаешь?

– Бывает.

– Предположим, ты был на дне рождения у Накорякова. Хорошо посидели. На другой день он упустил клещи в калибр. Твои действия?

Я задумался.

– Думаешь уже пять секунд!.. Давай договоримся: впредь с подчиненными не выпиваешь. Причина – язва желудка.

Так в моем руководящем арсенале появилось первое «know how» из комплекта обеспечения дистанции между мной и подчиненными.

Года через два я обзавелся еще одним.

Я уже писал, что многие годы для меня образцом для подражания был коллега и друг моего отца Анатолий Захаров. Как-то горновой доменного цеха, начальником которого Захаров был в военные и первые послевоенные годы, рассказал мне такой эпизод.

– Отмечали мы праздник. Погуляли на славу. На другое утро догоняю Захарова метров за триста до проходной. Обнимаю.

– Как самочувствие, Толя? Отвечает.

– Какой кокс будем загружать, Толя? Отвечает.

– Толя, надо вставить клизму «Домноремонту» – халтурят. Отвечает.

Вошли на территорию завода. Я дальше:

– Толя!..

Захаров остановился и тихо, на ушко:

– Проходную уже прошли – и я не Толя, а Анатолий Федорович!

Через какое-то время и я попытался использовать этот «прием». Сработало! Более того, собеседник не только не обиделся, но посмотрел с уважением.

Если применение двух первых «know how» соблюдения дистанции ограничилось первыми годами пребывания меня в командирском качестве, то третье, извлеченное из сокровищниц народного юмора, я использую более тридцати лет.

Московская улица. Молодую, интересную женщину останавливает молодой человек:

– Танечка!

– Во-первых, Татьяна Ивановна. Во-вторых, я не знакомлюсь на улице.

– Извините, Татьяна Ивановна, вы прошлым летом отдыхали в Сочи?

– Может быть.

– В санатории «Ривьера»?

– Может быть.

– Третий этаж, комната 308?

– Допускаю.

– Танечка!..

– Татьяна Ивановна.

– Татьяна Ивановна, но вы же не могли забыть… как мы с вами…

– Молодой человек! Переспать с дамой – это еще не повод для знакомства!

Не один десяток раз я рассказывал этот анекдот в тех ситуациях, когда требовалось развести по разным углам «службу» и «дружбу», когда «проситель» начинал намекать на особые взаимоотношения. Глубочайший смысл слов «еще не повод для знакомства» доходил даже для людей, не перегруженных чувством юмора.

Здоровая, не обидная для подчиненного требовательность предполагает использование еще одного «know how»: она должна быть предельно персональной и конкретной.

Допустим, ваши подопечные допустили брак в работе, или не выполнили ее в срок, или два раза подряд проиграли со счетом 1:4 футболистам киевского «Динамо». Самое вредное, что вы можете сотворить для дела и лично для себя, – это обвинить всех «игроков» вместе, скопом в халтуре, отсутствии воли, мастерства…

Обвинив всех, вы противопоставили им всем себя одного.

Все не могут быть виноватыми, плохими. Виноват или кто-то персонально в чем-то конкретно, или командир (начальник, тренер). Третьего не бывает.

В этом я убедился уже в первый год своей «командирской» работы. Один из вальцовщиков моей смены неправильно настроил арматуру.

Старший вальцовщик этого не заметил. В итоге первая же полоса застряла в калибре, в брак ушли около трех тонн металла, стан простоял тридцать минут. В конце смены мастер ОТК дал мне документ, в котором строчки, в которых указана величина ущерба от аварии, были заполнены. Пустой оставалась строка «виновник аварии». Назвать его должен был я.

Как гуманный и великодушный человек, в незаполненной строке я поставил прочерк и лихо расписался.

Через пару дней меня вызвал М. Чернышов и, показав тот самый документ, задал лишь один вопрос:

– Ты ничего не хочешь в нем изменить, добавить?

– Нет.

Без всяких комментариев он собственноручно вписал в строчку «виновник» мою фамилию, а в строку «решение начальника цеха»: «Лишить 100 % премии за месяц».

Этот наглядный урок я принял «к исполнению» на всю оставшуюся жизнь. При первой же подобной аварии я не только правильно заполнил «браковочное извещение». Накануне выдачи «окончаловки» на оперативке по итогам месяца я произнес примерно следующее:

– Сработали неплохо. В чем каждый может убедиться, посмотрев в расчетную книжку. Премия у каждого получилась от 800 до 1500 рублей. Хотя могла быть 1000–1800. За упущенную разницу скажите спасибо Мышкину, который спросонья упустил клещи в калибр.

Это была последняя смена перед двумя днями отдыха, получения «окончаловки» и ее «обмытия».

После выходных Мышкин вышел на работу с «фингалом» под глазом. Минимум десяток раз в подобных случаях «герои дня», отведя меня в сторонку, просили наказать строже, но не позорить на людях.

В развитие этого «know how» внесла свой вклад фраза, которую приписывали И. Сталину и которую я услышал несколько лет спустя: «Каждое безобразие должно иметь фамилию, имя и отчество». Ее я цитировал уже представителям своего «младшего командного состава», производя над ними ту же экзекуцию, что и надо мной в свое время М. Чернышов.

Вполне вероятно, что читатель этой книги поинтересуется: почему большинство моих «know how» «произрастают» из первых, заводских лет работы?

Во-первых, потому, что первый опыт самый наглядный, чувствительный. Во-вторых, в таких ситуациях человек действует по логике, подобной логике работы программ борьбы со «спамом»: запоминает приметы нежелательных пришельцев и автоматически блокирует их дальнейший доступ в систему.

В-третьих, прямое производство, по армейской аналогии, – это не учеба и не маневры, это фронт, боевые действия. Это тот случай, когда уставы пишутся кровью.

В-четвертых, мастер, как и командир взвода, – это должность, где ты являешься посредником между контрастными социальными группами: «народом» и «начальством», находишься между молотом и наковальней. Продукт нормальной ковки прочен и долговечен.

На первый взгляд, в главе, которая посвящена тем, кому благоволит удача, кто добился большого успеха, не место грустному.

Но, когда касаешься темы дружбы и службы, увы, без этого не обойтись. Речь идет даже не о цене успеха, не о том, что за него надо платить. В прямом смысле – за образование и нормальные условия жизни, обеспечивающие должный уровень ОФП. В косвенном – добывая успех в трудах тяжких, но праведных. Эти платежи приятные. Заплатить даже приличные деньги за отличную книгу, удобное программное обеспечение, за интересную и полезную консультацию так же приятно, как ощущение мышечной боли после напряженной тренировки, которая только подчеркивает твою силу и боевую форму.

Но покоритель профессиональных вершин должен быть морально готов к тому, что, достигая успеха, он не только выигрывает, но и теряет. Прежде всего, малые (а, бывает, и большие) человеческие радости.

Не утверждаю, но не без оснований предполагаю, что чем большего человек достиг, тем более он одинок.

Человеку, хоть в чем-то от тебя зависимому, нельзя открывать душу. Один серьезный конфликт, обида – и он, следуя примеру А. Коржакова, когда-то преданного телохранителя Б. Ельцина, с потрохами сдает своего бывшего кумира.

Сегодня ты общался «домами» со старым приятелем на равных, а завтра, уже в служебном кабинете, он не просит, а требует особого (дружеского) к себе отношения.

Если даже исключить подобные форс-мажорные обстоятельства, рассчитывая, что старые друзья – тактичные и порядочные люди, то вдруг выясняется, что при встрече, кроме футбола, автомобилей и счастливом детстве, вам не о чем говорить. Потому что у вас разные интересы, разные источники информации, разные возможности…

Возможно, что тебе очень крупно повезло с друзьями и все описанные «заморочки» не для вас (друзья верные, тактичные, самодостаточные). Но даже в этом случае сохранить былой режим общения, постоянство ваших контактов чрезвычайно трудно. Мало того, что рабочий день успешного человека редко бывает менее двенадцати часов, а половину жизни он проводит в самолете и в метаниях по всему миру. Относительно свободное время он вынужден тратить на обязательные «протокольные мероприятия», на встречи с «нужными» людьми. Вместо того чтобы по душам поговорить с друзьями, для которых в твоем графике уже не остается места.

И чем положение выше, чем больше успеха выпало на твою долю, тем больше одиночество.

Эта закономерность касается не только «начальников», руководителей, для которых синонимом слова «успех» является «власть». Почти «один к одному» она распространяется и на удачливых представителей творческих профессий: ученых, инженеров, писателей, артистов. Глядя на них, поражаешься парадоксу: они уважаемы и любимы миллионами, всегда в гуще людей и событий… И при всем этом – одиноки.

Мне посчастливилось провести по нескольку часов с некоторыми из тех, кого без малейшего сомнения можно назвать ВЕЛИКИМИ. Это происходило экспромтом, в небольшой компании после завершения концерта, творческой встречи. Писатель Михаил Жванецкий, музыканты Николай Петров и Владимир Спиваков, артисты Геннадий Хазанов и Михаил Ульянов… За наспех накрытым столом они были совсем иными, чем на сцене. Но так же талантливы и привлекательны… Проходил день, другой, и, когда я «прокручивал» в памяти этот вечер, у меня возникало ощущение присутствия у каждого из них чувства где-то глубоко упакованного одиночества. А их «гусарство», мальчишество за этим «внеплановым» столом воспринималось как частичная компенсация за это вынужденное одиночество.

Я буду рад, если мои предположения окажутся ошибочными.

Хотя… Думаю, что большинство из таких людей не нуждается в сочувствии. Это их добровольный выбор, результат осознанной бартерной операции: одно поменял на другое, лично для него более ценное.

«Кnow how» здесь одно, но радикальное: остаться собой и послать такую службу подальше. Но оно, как мы убедились, не подвластно даже большинству Великих. В этом случае они покидают небеса и становятся «просто».

О «know how» под названием индивидуальный подход я упоминал применительно к проблемам службы и дружбы между теми, кто «выше» и «ниже». Но этим его применение не ограничивается, в чем мне довелось убедиться, работая с тремя опытнейшими аппаратчиками.

Пригласивший меня на работу в облисполком своим заместителем Виктор Александрович Петров начинал свою карьеру строителем. Прошел все ступеньки партийной работы, поднявшись до секретаря Пермского обкома КПСС по строительству. Эпоху Ельцина встретил на посту председателя Пермского облисполкома. Грамотный специалист, хороший организатор, он был типичным представителем партийно-советского стиля управления: поручено – действуй. Качественно, быстро и без болтовни.

Если слесарь, о котором я писал выше, к каждой гайке старался подобрать наиболее подходящий инструмент, Виктор Александрович предпочитал увесистый, надежный, проверенный универсальный газовый ключ. Владеть он мог любыми инструментами, но считал это явным излишеством.

Проявления перестройки, демократии начала 1990-х он совершенно искренне воспринимал как рецидивы той самой болтовни. Он так и не смирился с тем, что его пытаются «учить жить» какие-то депутаты, которых на своем руководящем веку он поназначал не одну сотню. И не собирался приспосабливаться к новым порядкам, крутить ржавые болты никелированными ключиками. Когда дама-депутат нахамила ему во время одной из сессий областного Совета, он «хлопнул дверью» и подал в отставку.

Его первый заместитель и преемник Михаил Иванович Быстрянцев имел примерно такой же послужной список: директор завода, первый секретарь райкома партии, председатель областной плановой комиссии… По своим политическим и экономическим убеждениям он мало чем отличался от В. Петрова. Но по характеру был совсем другим.

В одесском фольклоре есть сочное выражение:

– Вы хочите песен? Их есть у меня!

Возглавив в начале 1991 года облисполком, Михаил Иванович четко понял, что от него хотят. Он не разбивался в лепешку, осуществляя политические и рыночные реформы, но и не тормозил их.

Что касается отношений с депутатами, то здесь он продемонстрировал высокое мастерство персонального подхода, использовав для этого все содержимое «инструментальной сумки». Являясь отличным психологом, он нащупал слабые места у многих депутатов новой формации и действовал почти безошибочно. К одним просто был подчеркнуто демократичен и доброжелателен. Вторым помог решить кое-какие личные проблемы (например, приобрести автомашину – дефицитная позиция номер один тех лет). Третьим оказывал содействие в решении проблем их колхоза, предприятия… Кому-то, не очень влиятельному, мог и врезать по полной программе.

В какой-нибудь области или республике «красного пояса» он вполне мог продержаться в «первой роли» и до наших дней: избраться и переизбраться, назначиться и переназначиться. Но в «продвинутой» Пермской области его советский менталитет все же был заметен невооруженным глазом, что, в конечном счете, и обусловило его политическую неконкурентоспособность.

Еще более филигранно и разнообразно работал с теми, кто «ниже», в 1992–1994 годах мой коллега, первый заместитель губернатора, а с 1994 по декабрь 2000 года – губернатор области Геннадий Вячеславович Игумнов.

По политическим взглядам умеренный демократ, а по экономическим – убежденный рыночник, он не испытывал необходимости приспосабливаться к новой системе, ломать себя. При этом в мастерстве работы с подчиненными, депутатами, электоратом он демонстрировал «высший пилотаж». С силовиками он был одним, с медиками – другим, с селянами и пенсионерами – третьим. От сурового отца-командира до «юморного» рубахи-парня.

С изменением статуса Г. Игумнов довольно тонко менял настройку дистанции между собой и теми, кто «снизу», увеличивая ее пропорционально «звездам» на собственных «погонах».

И, хотя потом наши пути разошлись, не отдать ему должное как управленцу экстра-класса я не могу.

Подбирая индивидуальные ключики к подчиненному, не грех помнить и об особенностях собственного характера. Для человека эмоционального, громкого, размашистого, да еще год проносившего старшинские лычки на погонах, органичным является высказывание недовольства в форме львиного рыка с элементами ненормативной лексики. Для его коллеги интеллигентского склада исполнение точно того же монолога все равно воспринимается как «пожалуйста, пойдите на х…» и желаемого воздействия не оказывает.

Для этой категории «вышестоящих» применительно к подобной ситуации могу подсказать проверенное «know how».

С точными науками отношения у меня всегда складывались напряженно. Если добавить, что часть времени, предназначенного для подготовки к зачету по теоретической механике, была затрачена на обольщение первокурсниц, то перед преподавателем я предстал, мягко говоря, взволнованным. Он задал один вопрос, второй. Выслушал не очень внятные ответы и участливо спросил:

– Наверное, всю ночь готовился?

– Да, – немедленно откликнулся я на моральную поддержку.

– Не выспался?

– Не без того.

– Пойди выспись. Придешь послезавтра…

Этот диалог я вспомнил через 20 лет, исполняя обязанности заведующего кафедрой ППИ и выслушивая от моего коллеги, не подготовившего вовремя экзаменационные билеты, горькие слова о трудностях совмещения учебной, научной работы и необходимости при этом «вытирать сопли» студентам. Покивав головой, я добавил:

– И за все это платят копейки…

– Вот именно!

– Дерьмовая работа…

– Не то слово! – радостно поддержал он.

– Так что ты надрываешься? Пошли все это подальше, подай заявление «по собственному». Я тебя поддержу.

Вскоре вышедший из отпуска заведующий кафедрой А. Трегубов спросил меня:

– Что это М. все задирался, а тут ходит как шелковый?

– Разве? – удивился я.

Это был мой первый, но далеко не последний случай применения не шумного, высокоточного и эффективного психологического оружия.

Раз уж разговор зашел о разных по характеру руководителях, то еще один совет. Он адресован только той разновидности «командиров», которых беспокоит, как именно – хорошо или плохо – думают о них подчиненные. Остальные (а их немало) на этот совет могут внимания не обращать.

Инстинкт самосохранения у человека проявляется в самых разных ситуациях. В том числе при оценке неприятности, неудачи.

Если вы, заглядевшись на симпатичную блондинку, ткнулись лбом в рекламную тумбу, то первой реакцией на столкновение будет мысль «Понаставили тут!», но ни в коем случае – «Не заглядывайся на чужое».

Потому что инстинкт самосохранения подсказывает: во всем плохом виноваты все кто угодно, но не ты. Это комфортно, но вредно. По той причине, что чаще всего при этом он врет. От геополитики («во всем виноваты американцы»), до собственного избыточного живота («виновата некачественная пища, а не собственное раздолбайство»).

Это к тому, что если в вашем «хозяйстве» случилось что-то нежелательное, не торопитесь с ходу размазать по стене попавшегося под руку подчиненного. В эти первые секунды на него как на виновника указывает пальцем не кто иной, как не претендующий на объективность инстинкт самосохранения. Сделайте паузу, проанализируйте ситуацию холодной головой. Совсем не исключено, что главным виновником случившегося являетесь вы сами. Это неприятно, но вдвойне неприятно выглядеть психованным дураком в глазах подчиненных.

Довольно редким, но «метким» в употреблении «know how» является мониторинг шаманства. В каждом деле находится свой оракул, который без всяких сомнений выдает свои зубодробительные прогнозы на будущее. Не только фонтанирует прогнозами, но и дает свои уверенные указания, как на них реагировать, клеймит тех, кто его указания исполнять не собирается. Поэтому я и называю подобные личности не оракулами, а «шаманами».

Когда подобные заклинания начинали меня раздражать, я их выписывал (копировал) и складывал в отдельную папку (теперь в файл). Не менее чем в 70 % случаев эта «папочка» оказывалась востребованной для того, чтобы при очередном пассаже «шамана» ткнуть носом в его же творения со словами: «А вам бы лучше помолчать».

Недавно одна пермская газета попросила меня высказаться по итогам 2008 года. В том числе и по финансовому кризису. Я открыл заветный файл и обнаружил более дюжины призывов распаковать стабилизационный фонд. Экономя газетную площадь, оставил лишь пять наиболее известных фамилий. Не могу не продублировать этот отрывок и здесь.

Для объективности не забудем сказать спасибо тем, у кого хватило ума и твердости отложить деньжат «на черный день», благодаря которым Россия все же остается на плаву в бушующем океане кризиса. А. Кудрину, Г. Грефу, которых не костерил только ленивый за их «жмотство». Президента В. Путина, за то, что их поддержал, не отдал на растерзание. У меня сохранилось несколько выступлений некоторых великих стратегов и радетелей российского народа, послушавшись которых и распаковав стабилизационный фонд, страна уже сегодня испытала бы шок страшней «дефолта» 1998 года. Назову их поименно: как минимум, дважды к этому призывал председатель Совета Федерации РФ Сергей Миронов (04. 09. 04 и 15.12.06), за ту же идею ратовали лидеры партии «Родина» Александр Бабаков и Сергей Глазьев (26. 06. 06), председатель Торгово-промышленной палаты РФ Евгений Примаков (16. 03. 07), глава ОАО «РЖД» Владимир Якунин (сентябрь 2008)…

Мониторинг шаманства напоминает, что слова «никто не забыт, ничто не забыто» предназначены не только для воинских мемориалов, не только для ушедших, но и живущих.

* * *

Завершая трактат о карьерной камасутре, я еще раз хотел бы подчеркнуть зыбкость и относительность моего разграничения героев этого раздела на «верхних», «нижних» и т. п. («тому подобных» автор «Камасутры» тоже не обделил вниманием).

Если читатель пока еще не достиг верхних ступеней карьерной лестницы, то это еще не значит, что ему не смогут пригодиться «know how», адресованные его более удачливым (или более старшим по стажу) коллегам, которые расположились повыше. И, наоборот, тем, кому повезло завоевать место ближе к солнцу, никогда не повредит быть в курсе того, что и как творится внизу.

 

Индикаторы

К высокому профессионализму (который, как гласит народная мудрость, не пропьешь) у меня отношение трепетное. Одним из его проявлений в любой сфере деятельности является умение, способность быстро выявить главное в существующей проблеме, принять на этой основе единственно правильное решение. «Продукты» этого умения могут быть самыми разными:

– Точный диагноз неисправности автомобиля, собственного или чужого здоровья.

– Своевременная эвакуация населения из зоны возможного наводнения или военного нападения.

– Выбор зрелого, вкусного арбуза или способа бурения скважины на нефть в данном конкретном месте.

– Назначение влиятельного придурка на высокую, но безобидную должность.

– Лучшее место пляжного отдыха или размещения таможенного поста.

– Полное и окончательное прекращение отношений, опять же, с конкретной блондинкой.

– Определение срока посадки раннего картофеля или позднего политического конкурента.

– Выгодная покупка акций или топ-менеджера конкурирующей компании…

Правильные ответы на животрепещущие вопросы: «что?», «где?», «когда?», «куда?», «кого?», «сколько?» может получить любой подготовленный специалист в результате кропотливого, всестороннего, грамотного анализа. Классный профессионал на многие из них может ответить достаточно быстро и точно, ориентируясь на известные лишь ему закономерности, характеристики, прямые или косвенные признаки, знание которых и является его «know how».

Для собственного употребления эти и подобные сведения я не одно десятилетие называю индикаторами.

Если чуть окунуться в теорию и сравнить содержание работы специалиста (инженера, врача, педагога, артиста, художника) и руководителя, то у первого процентов на 90 задача сводится к тому, чтобы выполнить запланированное или задуманное качественно, вовремя, в полном объеме. У руководителя не менее половины времени и энергии тратится на то, чтобы не дать ввести себя в заблуждение (обмануть, одурачить, заморочить голову, надуть, провести, втереть очки). Исключения из этого правила имеются: симулянт пытается обмануть врача, студент – экзаменатора, плагиатор – узкий круг интеллигенции… Есть даже специальности, в которых профессионализм определяется способностью дезинформировать конкурента, противника. Но это исключения.

А вот в руководящей работе задача не дать подопечным, партнерам или конкурентам запудрить тебе мозги всегда актуальна. Не случайно большинство из индикаторов «заточены» на нее.

Да и у подчиненных нередко возникает необходимость проверить искренность любви к ним отцов-командиров для того, чтобы решить: стоит ли закрывать их собственным телом в жестоком бою.

С этого и начнем.

Надежными индикаторами, показывающими уровень высокой оценки шефом его подчиненного, степень доверия к нему, являются:

– получение исполнителем поручения напрямую от высшего руководителя «через голову» непосредственного начальника;

– указание подчиненному, продублированное работникам секретариата: «больше в приемной не топчись, заходи сразу при первой необходимости»;

– систематическое приглашение подчиненного на важные по сути (!) совещания, переговоры, допуск к «кухне» принятия решений.

С точки зрения науки управления постановка задачи «через голову» непосредственного начальника – дурной тон, элементарное нарушение иерархии, ЧП. Нормальный руководитель пойдет на это лишь в крайнем случае, когда промежуточное звено в виде его заместителя лишь мешает, искажает смысл поручения и результат его выполнения, замедляет процесс. Включение этой «индикаторной лампочки» – хороший сигнал тому, кто получает напрямую задание от «первого» и предупреждение «о несоответствии» – его непосредственному начальнику. Если такая ситуация возникает по отношению к одному узкому специалисту, то это не хорошо, но терпимо. Если даже к двум – непосредственному начальнику пора освобождать кабинет от личных вещей.

Разрешение на прямой «доступ к телу» – прежде всего свидетельство персональной полезности. Именно от тебя шеф с нетерпением (!) ждет новостей, предоставляя постоянный «зеленый свет». Но это и признак доверия: внезапно зайдя в его кабинет, можно оказаться свидетелем очного или телефонного разговора, не предназначенного для чужих ушей. Значит, мы теперь не чужие! Совсем не обязательно, что сразу после этого последует повышение в должности. Знаю рядовых референтов и советников (относящихся, правда, к аппарату первого лица), годами пользующихся такой привилегией без изменения записей в трудовой книжке. Но есть и другие примеры. Андрей Реус имел право прямого доступа к заместителю председателя правительства, министру Виктору Христенко не только в качестве заместителя министра, но одного из помощников, руководителя аппарата.

В Великобритании много лет успешно функционирует политический институт под названием «теневой кабинет» – парламентский комитет главной оппозиционной партии, который состоит из ведущих деятелей парламентской фракции этой партии. Занимаются они теми же вопросами, что и члены действующего кабинета министров.

У нас под этим названием то появится безобидная профанация этого института типа «теневого правительства» Г. Семигина, то втихую функционирует группа особо доверенных лиц, влияющая на действия аналогичного официального органа. Не знаю, как в других составах правительства, но при С. Кириенко подобная группа финансового профиля существовала.

Разговор о теневом правительстве я затеял в связи с тем, что ив коммерческих структурах нередко можно обнаружить аналог «теневого кабинета» второго типа. И если ты, официально имея высокий статус, получаешь от руководства для исполнения только готовые директивы или указания через посредников, не принимая участия в их разработке и обсуждении, то стрелочка на твоей шкале «доверие» не далеко ушла от нуля.

Есть еще один параметр отношения вышестоящего к подчиненному, который поддается замеру. Я имею в виду уважение.

Почти в каждом цехе, театре, реже – в офисе имеется отличный, почти незаменимый специалист, но обладающий «неудобным» характером.

Его не за что любить (взаимности не дождешься), ему трудно довериться (под горячую руку выложит неприятную правду-матку при всем честном народе).

Приходится уважать. Только за деловые качества (что тоже не мало). Такие люди обычно не нуждаются в «индикаторах». По крайней мере, делают вид, что отношение начальства их не интересует. Независимо от этого индикаторы уважения существуют.

К таким людям «тыкающий» всем начальник обращается на «вы», а хам не позволяет себе хамить. Более того, при этом он вдруг вспоминает давно забытое обращение «прошу»…

Перечитав две предыдущие строки, я поймал себя на одной неточности: не начальник не позволяет себе хамить. Этого не позволяет ему делать его подчиненный! Он самодостаточен, и это позволяет ему сохранять свое человеческое достоинство.

Оговорюсь: далеко не всегда обращение на «ты» признак грубости, неуважения. Иногда наоборот. Своих студентов дневного отделения я в какой-то мере считал своими если не детьми, то воспитанниками. Если не было к ним претензий, то обращался на «ты». Но когда дело на экзамене шло к «двойке», переходил на официальное «вы». Все «мои» студенты это «know how» прекрасно знали.

Да и самому мне нравится, когда равный или вышестоящий предлагает мне перейти на «ты». При одном условии: на правах взаимности или добровольности.

Если же это условие не соблюдается, то, в порядке обмена опытом, могу подсказать, как этого избежать.

До того как председатель Пермского облисполкома В. Петров пригласил меня стать его заместителем, мы, изредка общаясь, были на «вы». На первом совещании, где я присутствовал, ставя задачи и задавая вопросы каждому из восьми заместителей, он обращался к ним на «ты». В том числе и ко мне. Я ответил, но закончил словами:

– Две задачи мы решим своими силами, но третью, Виктор Александрович, без твоей помощи не потянем.

Мои коллеги насторожились. Ответ прозвучал немедленно:

– Хорошо! Завтра к 10.00 представьте мне, что и в каких объемах потребуется.

Не совсем объективный, но очень наглядный индикатор уважения мне подсказал сосед по пермской даче Владимир Вахабов, один из ведущих специалистов Пермского НИИ управляющих машин и систем. Произошло это, когда к уже привычным Ленинской и Государственной (бывшей Сталинской) премиям добавили новую – Совета Министров СССР. Вахабов оказался в числе первых ее лауреатов. На мой вопрос, что это за штука, последовал гениальный ответ:

– Это средняя между Нобелевской и квартальной!

На основе открытия В. Вахабова моя шкала измерения «уважения» базировалась на совокупности премий. Я расположил их по возрастающей: месячная, квартальная, годовая, персональная (юбилейная, за особые заслуги), Совета Министров СССР, Государственная, Ленинская, международные профессиональные (например Пулитцеровская), Нобелевская. Совокупность полученных премий за отчетный период давала возможность с цифрами в руках ответить на традиционный российский вопрос: «Ты меня уважаешь?»

Несамокритично укажу на одно достоинство этой шкалы: наличие «в одном флаконе» как материальной, так и моральной составляющих. Вообще-то эта шкала предназначалась для замеров в советских условиях. Но, учитывая, какие суммы в твердой валюте выкладывают «акулята» нового бизнеса за то, чтобы попасть в лауреаты какого-либо сомнительного конкурса или в (достаточно солидный) рейтинг журнала «Эксперт», думаю, что она не потеряла своей актуальности и сегодня.

Из своих запасников я иногда извлекаю надежный индикатор «характеристики», которая «не тянет» на приоритетную или критическую, но возможность ее «замера» позволяет избежать лишних затрат времени и нервов. Этой характеристикой является важность работы, которую поручает тебе шеф или заказывает покупатель твоей интеллектуальной продукции. Любую работу можно выполнить с различной степенью тщательности.

Точность отверстия при обработке топливной аппаратуры авиационного двигателя должна соблюдаться до микрона. В то же время уменьшение или увеличение на целый сантиметр, прошу прощения, «очка» в военно-полевом сортире никак не повлияет на боеспособность Вооруженных сил.

Эти вещи исполнителю всегда полезно знать, но не всегда от своего работодателя на соответствующий вопрос он получит правильный или правдивый ответ.

На заре своей научной деятельности я выполнял договорную работу по снижению затрат на производство кабельной продукции на заводе «Кирскабель». Почему-то непосредственного заказчика (начальника планового отдела) очень интересовали административно-хозяйственные расходы – АХР), доля которых в общем объеме составляла менее двух процентов. Гораздо меньше, чем затраты на основные материалы (медь, свинец, алюминий, сталь, пластмассы), которые превышали 80 %. Заказчику я на это намекнул, но он на них не среагировал.

Хозяин – барин! Я кивнул, но ловить копейки на перерасходе командировочных расходов не стал. Скользнул по поверхности, уделив основное время анализу расходов на цветные металлы. Здесь мы накопали потерь при утилизации отходов, которые реально можно снизить втрое, почти на 4 %. В стоимостной оценке это превышало все АХР.

При приемке работы плановик, было, взбрыкнул, но директор поддержал нас двумя руками.

Применительно к подобным случаям индикатором важности является конечный результат, объем конкретного вклада в него именно твоей работы. В школе нас учили, что любая работа одинакова важна и почетна.

Знакомство с понятием «приоритет» поколебало это утверждение. Услышанный на заводе термин «дурная работа» и участие с малолетства в советской «показухе» разбили его вдребезги.

Поэтому, получив задание руководства и приступая к его выполнению, я задаю себе вопрос: это всерьез или чтобы «поставить галочку», «надуть шарик»?

Бывало, что, подводя итоги занятия в обкоме КПСС, на котором я читал лекцию, секретарь обкома, обращаясь к партийным и хозяйственным руководителям, говорил что-то, подобное «…а вот на эти моменты, поднятые в лекции, рекомендую обратить особое внимание в вашей практической деятельности».

После этого чаще всего следовало приглашение прочитать ту же лекцию на предприятии, в вузе, в райкоме, провести занятие-консультацию.

Физически я мог выполнить не более пятой части подобных заявок.

Для выбора приоритетных я пользовался следующим индикатором.

Узнав в отделе пропаганды, кто конкретно вел предыдущее занятие на этом предприятии (учреждении), я звонил преподавателю и просил рассказать о количестве, составе аудитории, ее активности… И мимоходом задавал вопрос-индикатор: «А «первый», как всегда, открыл заседание и ушел?»

Если следовал ответ: «Нет, был до конца, интересовался деталями, не давал спать подчиненным», – то я обязательно принимал приглашение.

Еще одним индикатором важности является время, выделяемое руководителем для встречи с подчиненным.

Начало 1991 года. 19 часов. Совещание у председателя Пермского облисполкома Михаила Быстрянцева. Все заместители в сборе, кроме первого – Александра Белорусова. Через несколько минут он входит и, извиняясь, произносит: «Ну и денек! 106 человек принял!..»

Мой «ежедневник» в это время был раскрыт на сегодняшнем дне. На боевом посту – одиннадцатый час. Исключаем час на работу с документами, два вызова к председателю (40 минут), одно совещание (30 минут) и полчаса на обед. Еще час-полтора ушло на телефонные переговоры. На встречи с подчиненными, представителями «внешней сферы» осталось около семи. За это время я принял всего 16 человек. Три человека в час? Позор!

А теперь подумаем: обедал коллега вместе со мной, почта у него не менее объемная, чем у меня, вряд ли не встречался с председателем. По телефону тоже должен был общаться. Что же получается? Даже если он на все это затратил всего час, остается 600 минут. Делим на 106 человек, получается 5–7 минут на человека. Это значит, на кого-то хватило две-три минуты…

Из маленького эпизода с А. Белорусовым я сделал целых три вывода.

На всех этих визитеров и на их проблемы первому заместителю глубоко наплевать.

Профессионализм его как руководителя не тянет больше чем на троечку. Отныне и вовек, определяя свой распорядок дня, менее чем пятнадцать минут на человека не планировать. В основном же – 30 минут. Немудреное, но «ноу-хау».

Количество времени, выделяемого для посетителя, на мой взгляд, является индикатором еще одного качества руководителя: элементарной поверхностности. Обладателей этого качества чаще всего называют «верхушечниками». Я про себя называю их более нежно: «скользящие» (по поверхности), но по возможности стараюсь с ними дело не иметь.

Индикаторы, рассмотренные выше, фиксируют значения различных показателей оценки руководителем его подчиненного, степень его доверия. Но есть в этой группе показатель, который может претендовать на роль критерия. Это взятие руководителем на себя ответственности за промахи своих подчиненных. Обычно это редкое качество руководителя проявляется в сочетании с высокой требовательностью, с жестким спросом с подчиненных. Но это внутри «семьи». А во внешней сфере он защищает своих «несмышленых детей» до последнего.

Когда люди видят зеленую лампочку этого индикатора постоянно горящей, они тоже не подведут.

С индикаторами, предназначенными для использования подчиненным, мы в какой-то мере разобрались. Пора позаботиться и о комсоставе.

Как известно, «рабочий класс и трудовая интеллигенция» состоят не только из ангелов. Поэтому у руководителя под рукой должен присутствовать «блок приборов», условные лампочки и стрелки индикаторов которых должны помогать различать светлые и затемненные пятна в душах его подчиненных, партнеров, конкурентов.

Для решения подобных задач еще во время двукратного полугодового пребывания «на хозяйстве» на кафедре экономики ППИ у меня как-то сама по себе сложилась система индикаторов, на основе которых можно было оценить подчиненных и соратников по нескольким общеизвестным, но очень важным для совместной работы параметрам.

По понятным причинам при их описании я воздержусь от ссылок на конкретных людей, но прошу поверить: все приведенные примеры имели место в реальной жизни.

Каждое назначение на высокий публичный пост немедленно сопровождается появлением большого числа жаждущих попасть на прием и осчастливить твое ведомство (область, Россию) и тебя лично бесценными предложениями. Процентов двадцать визитеров предлагает что-то реальное, полезное, и их появление связано с тем, что твои предшественники по какой-то причине этого не оценили. Бывает, что подсказки оказываются на вес золота.

Процентов шестьдесят – народ безвредный, но и бесполезный. Среди них дилетанты, «изобретатели велосипедов»; романтики, свято верующие, что все узлы можно разрубить очень просто, правда, неизвестно каким способом. Встречаются и те, кто просто желает «засветиться» перед новым начальником без далеко идущих планов. Не обходится и без жертв весеннего обострения.

Все они ничего, кроме времени, у тебя и у державы не отнимают.

А вот с оставшимися двадцатью процентами нужно держать ухо востро. Эти приходят с очень привлекательными, на первый взгляд, проектами, на которых надеются крупно заработать… за твой (если не личный, то государственный или корпоративный) счет.

Все визитеры уже прошли более низкие инстанции и сумели убедить аппарат, охраняющий «покой» начальника, что эти инстанции, действительно, «низкие», не способные уловить перспективность их предложений. А вот новый, мудрый начальник непременно это сделает…

Задача, стоящая перед руководителем, непростая. Нужно отличить романтику от суровой прозы жизни, добрые намерения от корыстных, при этом не обидеть людей, стремящихся сделать что-то полезное. Для решения такой задачи одним индикатором не обойдешься.

Почти безотказный индикатор нереалистичности предложения – простой метод решения сложной проблемы. Чаще всего этим грешат люди, относящиеся к категории «наблюдателей», а не «исполнителей».

Точнейшим индикатором «маниловщины», бесплодия предлагаемого тебе проекта является готовность партнера без особых условий и оговорок, «не отходя от кассы», выступить инвестором, предоставить кредит на многомиллионные (в «у. е.») суммы. Помню, как в 1992 году вице-президент «Сити-банка» полчаса выяснял наши финансовые возможности по обслуживанию кредита менее 4 млн. долларов, а представитель венгерской никому неизвестной фирмы с порога заявил о намерениях инвестировать 1,5–2 мрд. (!) в экономику области. После этого «заманчивого» предложения я немедленно с ним распрощался.

Две трети инициаторов проектов сворачивали разговор и собирали свои бумаги после того, как им предлагалось хотя бы ориентировочно оценить потребность в необходимых ресурсах или (бывало и такое) подумать о том, чтобы лично возглавить реализацию своего предложения.

Индикатор кадрового резерва. С давних лет существует неписаное, но очень разумное бюрократическое правило: документ подписывается министром, губернатором, президентом компании – короче, первым лицом. Но в левом нижнем углу его мелким шрифтом значится что-то вроде: исп. Шишкин В. П., тел. (495) 2560608.

Разумность этого правила не только в том, что, получив этот документ, адресат может уточнить детали, задать вопросы не восседающему на Олимпе первому лицу, а вполне доступному В. П. Шишкину. Но это не все. Если в вашей папке с тиснением «на подпись» регулярно появляются толковые документы, выполненные именно «Шишкиным», настоятельно рекомендую найти повод и познакомиться с ним лично. Как минимум, каждый пятый «Шишкин» может украсить вашу кадровую «скамейку запасных», особенно если речь идет о плановых и аналитических подразделениях. Да и вам уже завтра при необходимости срочно ответить на заковыристый вопрос по «шишкинской» тематике не надо ждать, когда цепочка ваш заместитель – начальник департамента – начальник отдела доберется до «Шишкина», а потом в обратной последовательности и с искажениями будет ретранслировать его ответ. В подобном случае не грех нарушить субординацию и сразу сказать секретарю: соедините меня с «Шишкиным»…

Индикатор «жирной точки». В любом деле, в любой профессии пределов совершенству нет. Можно до бесконечности править собственную рукопись, разрабатывать все более действенную систему оплаты труда персонала, увеличивать число анализируемых факторов при оценке экономической конъюнктуры и разрабатывать новые присадки… И в каждом таком случае может наступить момент, когда «лучшее» превращается во врага «хорошего».

Чтобы этого не произошло, надо когда-то «поставить точку». Принести рукопись в издательство. Подписать приказ о введении новой системы оплаты труда. Принять решение о покупке или продаже актива. Наконец, убедившись в бесперспективности экспериментов с данным видом присадок, распорядиться об их прекращении…

Подобные решения иногда приходится принимать для себя, а если выбился в «большие люди», то и за других. Наступить на горло собственной песне очень непросто. Недаром у историков имеется профессиональная поговорка: главное – вовремя уйти из архива. Еще сложнее сделать это по отношению к подчиненным.

Не знаю, как сейчас, а в советские времена у одесситов в адрес, мягко говоря, малосимпатичных им людей можно было услышать три не очень добрых пожелания:

– чтоб к тебе на все лето приехали родственники;

– чтоб ты всю жизнь ремонтировался;

– чтоб ты жил на одну зарплату.

Убежден: среди ваших друзей, родных или знакомых найдется, как минимум, один, которого настигло пожелание № 2. Этот тип людей находится в состоянии непрерывного ремонта (реконструкции) своего очага. Завершив замену одного вида паркета на другой в одной комнате, он начинает менять обои в другой. После чего меняет сантехнику в ванной, вытяжку в кухне… А там, смотришь, вновь наступила пора обновить обои… Его среда обитания становится все совершеннее, ее капитализация неуклонно растет… Только при этом всю свою жизнь эти люди проводят среди мешков с цементом, емкостями с клеем, краской и герметиком. А их периодически обновляемая мебель, как танки кадрированной дивизии, всегда находится в зачехленном состоянии…

Естественно, что реформаторский менталитет таких людей никуда не девается и тогда, когда они приходят на работу.

Вообще-то стремление к постоянному развитию, совершенствованию своего учреждения, фирмы для руководителя, собственника является качеством не только положительным, но и обязательным. Чуть потоптался на месте, оброс мхом – и тебя обошли конкуренты. Не даром слово «застой» является чуть ли не ругательным. Но есть одна оговорка: по отношению к конкретному объекту управления (узлу, модели, технологическому комплексу, организационной структуре, информационной системе…) процесс совершенствования должен быть не непрерывным, а прерывистым – циклическим.

Во-первых, для того, чтобы посмотреть, как выглядит после ремонта очищенная от строительного мусора не только «комната», но и вся «квартира».

Во-вторых, и это самое главное, насладиться дополнительным комфортом от всех этих бытовых инноваций.

Если перевести на деловой язык, то пауза необходима, чтобы оценить реальный эффект, полученный во всей (!) системе от новой конструкции, технологии, структуры управления, на основании этого принять решение, в каком направлении двигаться, развиваться дальше, и, между прочим, окупить вложенные в инновацию, как правило, не малые деньги.

Согласитесь, что осуществить все это среди реальных или виртуальных «времянок» и «стремянок» невозможно.

Существует и другая болезнь, связанная с контролем руководителем процесса нововведений. Исполнитель рапортует об успешном их воплощении, подчиненные визируют акты приемки, а ожидаемой отдачи от проекта не ощущается…

В связи с этим у руководителя периодически возникает потребность в индикаторах, которые бы подсказывали момент, когда личный или корпоративный проект необходимо освобождать от детских пеленок и запускать в самостоятельную взрослую жизнь. Ставить жирную точку.

В технике, в организации производства надежным индикатором «незавершенки» является наличие не выведенной из эксплуатации старой системы, которая, несмотря на все бодрые рапорты и разрезанные ленточки, действует параллельно со старой. Что бы из себя ни представляла инновация (программный комплекс бухгалтерского учета, автоматизация температурного контроля плавки металла или запуск установки по переработке попутного нефтяного газа), но если ранее применяемая система не демонтирована, значит, разработчик и эксплуатационники не уверены в ее надежности, и подписывать приказы о премировании и визировать наградные листы преждевременно.

Сейчас в моде телевизоры с большими плазменными экранами (они не только модные, но и удобные). Временами я даже испытываю чувство ущербности от того, что у меня в спальне по-прежнему стоит относительно небольшой, но весьма толстозадый «Sony». Почти 15 лет назад японцы с присущей им добросовестностью сработали этот аппарат, который и сегодня показывает, «как молодой», и у меня никак не поднимается рука, чтобы заменить его по причине морального износа.

Рабочий стаж этого телевизора выдает только пульт дистанционного управления: на пяти кнопках переключения каналов стерлись цифры. Если сравнить «индикаторы», о которых я говорил выше, то, если бы управление ими было вынесено на пульт, то цифры на соответствующих кнопках тоже оказались бы стертыми от давнего употребления.

Но одну свеженькую, ранее не задействованную кнопку я запустил в эксплуатацию всего года два назад.

У меня часто создается впечатление, что, несмотря на то что процесс преобразования структуры управления идет уже шестнадцатый год, зачастую он превращается в бесконечный реформаторский зуд. Для диагностики этого заболевания и задействовал ту самую «незатертую» кнопку.

Например, я знаю, что в компании, в учреждении полгода назад началась реструктуризация управления. Идя по коридору офиса, я фиксирую содержание табличек на дверях. Если через месяц прогулка по тому же коридору обнаруживает, что более 90 % табличек осталось на своих местах, подразделения не изменили названий, значит, «перестройка» завершена, на проекте можно поставить точку. Если же везде обнаруживаешь новых хозяев, значит, «хождение по мукам» продолжается.

Примерно раз в квартал доводится бывать в здании администрации Пермского края. И, как, минимум четвертый год индикатор мигает: «процесс идет».

Индикаторы «жирной точки» могут пригодиться не только руководителю. Два раза в жизни с разрывом почти в сорок лет они понадобились мне, чтобы круто изменить ход жизни.

Летом 1960 года на пермском стадионе «Звезда», находившемся рядом с парком им. Горького, проводилось первенство области по легкой атлетике. В минувшем январе того года мне исполнилось 26 лет. Возраст для спорта солидный. Я не раз задумывался о том, чтобы покинуть спорт, «повесить шиповки на гвоздь», но все не решался сойти с этой политой по́том, но азартной орбиты, на которой провел десять лет.

На деревянном павильоне стадиона висела большая доска, на которой кнопками прикреплены листочки забегов на разные дистанции, в том числе и на мои «коронные» 800 метров. У доски спиной ко мне стояли двое парнишек лет восемнадцати в тренировочных костюмах. Тот, который пониже, спросил: «Кто бежит в сильнейшем забеге?» Рослый прочитал вслух:

«Неволин, – и пояснил: – Кудрявый из университета… Соснин – длинный из авиатехникума… Сапиро – очкастый старик из Чусового»…

Тихо, бочком, двадцатишестилетний «старик» отошел от молодой поросли спортивного Прикамья. И, может, забыл бы всю эту историю. Но, заняв три третьих места (на 400, 800 и 1500 метров), вспомнил. К тому времени я где-то уже встречал классическую фразу «уходить надо вовремя», но воспринимал ее весьма абстрактно. Прозвучавшее из уст «независимого эксперта» слово «старик» преобразовало абстракцию в реальность. Внутренний индикатор мигнул: «Пора!»

Так была поставлена точка в моем «большом» спорте.

Второе индивидуальное использование индикатора «жирной точки» произошло в декабре 1999 года, но родом оно тоже из далекого спорта.

Той зимой на выборах в Государственную думу я проиграл не только Павлу Анохину, но и Илье Неустроеву. П. Анохин не жалел времени и денег на избирательную кампанию, провел не одну сотню встреч с избирателями. Его (как через год публично признается сам Геннадий Игумнов), поддерживал губернатор и вся губернаторская рать… Проиграть ему – обидно, но объяснимо. Но проиграть И. Неустроеву, который предвыборную гонку провел как бы шутя, не очень-то напрягаясь?! Проиграть сопернику, которого тогда за пределами Индустриального района (от которого он был избран в областное Законодательное собрание) еще на экваторе выборов никто в округе не знал?!

Не скажу, что я очень тяжело переживал этот проигрыш. Для спортсмена (даже бывшего) любой проигрыш неприятен. А потом, может, это еще не последний «забег»? Может, уроки этого поражения еще пригодятся в дальнейшем? Ведь еще весной 1999-го и мысли не было идти на штурм Госдумы. Именно тогда в разговоре «на свободную тему» с двумя Андреями – Кузяевым и Агишевым – прозвучало что-то типа: «А не слабо ли, Евгений Саулович!». И Евгений Саулович завелся, рванулся в бой…

И вот, спустя восемь месяцев, опять пришедшая к финишу третьей былая гордость чусовского спорта пытается найти причину (или причины) своего поражения…

Слабая работа штаба? Игра губернатора на противоположной стороне? Попытка выглядеть другим, чем ты есть на самом деле и каким тебя знают многие? А может, что-то совсем иное?

И тут вспомнился эпизод, который 40 лет без употребления провалялся в дальних закоулках памяти.

В конце 1950-х в стране достаточно популярными были легкоатлетические матчи «СССР – США». Аналог подобных соревнований мы иногда проводили в Чусовом: выясняли отношения с Березниками, Лысьвой, Кизелом, клубными командами Перми. Болельщиков на стадион приходило не меньше, чем на футбол. И все дружно болели за своего земляка Женьку Сапиро.

Спустя неделю после такого матча в Чусовом, в перерыве между футбольными таймами, состоялся внутригородской забег на 800 метров. Я решил поиграть в «кошки-мышки» с кем-то из молодых ребят, которых тренировал в качестве играющего (бегающего) тренера: пропустил вперед, затем обогнал, снова выпустил… И вдруг стадион дружно и горячо стал поддерживать… моего юного соперника. Более того, когда на финише я резко финишировал первым, трибуны разочарованно вздохнули.

Теперь, в 1999-м, я вспомнил чувство обиды на «изменников». Но не только это. Понадобилось несколько десятков лет, чтобы понять на собственном примере, что публике рано или поздно надоедает все (или почти все). И былые кумиры тоже. Чаще всего это происходит почти незаметно: ну, захотелось чего-нибудь «свеженького»… И вот он, свеженький, перед глазами!

Это характерно для искусства, для спорта, для отношений мужчины и женщины. И, конечно, для политики.

История повторяется. Прошли десять лет с тех пор, как в мае 1990-го я встал на беговую дорожку под названием «большая политика»… Время более чем достаточное, чтобы потерять былую политическую «свежесть», утомить своих «болельщиков» – избирателей.

Индикатор «жирной точки» опять неумолимо показывал: с политикой пора заканчивать.

Наверное, не совсем этично использовать систему индикаторов для оценки того или иного человека. Для людей, лишенных чувства юмора, это совершенно недопустимо. Но, если с иронией относиться не только к другим, но и к себе, то применение некоторых индикаторов, как и чаевых в ресторанах, даже приветствуется.

Для почина начну с себя. Года четыре назад надежнейший индикатор показал, что я не гожусь… в космонавты.

Летом 2004 года пермское землячество в Москве организовало выездное заседание в Перми. Почетными членами нашего сообщества являются космонавты, дважды Герои Советского Союза Алексей Архипович Леонов и Виктор Петрович Савиных, и ветеран Великой Отечественной войны, прославленный танкист, Герой России Василий Павлович Брюхов. В бизнес-салоне самолета, взявшего курс на Пермь, я и оказался за одним столиком в этой геройской и приятной компании. Сразу после взлета стюардесса любезно предложила к аппетитной закуске бутылочку виски. Не менее любезно предложение было принято. Налили по одной, по второй… Разговор и до этого был теплый и оживленный, но после «допинга» стал полностью соответствовать высоте полета. Налили еще. Василий Павлович, зимой отпраздновавший 80-летний юбилей, благоразумно отказался. Я, на минуточку забыв, кто сидит рядом со мной, продолжал на равных. Если не ошибаюсь, одной бутылкой дело не ограничилось…

Космонавты (для тех, кто не знает: Алексей Архипович – мой ровесник) вышли из самолета свеженькие как огурчики. Я же помню, как выходил из самолета и даже что-то говорил на заседании. А дальше, благо встреча проходила на базе санатория, тихонько попросил пристроить меня в какой-нибудь номер – и благополучно вырубился…

Накануне вылета в Пермь мне позвонил бывший наш выпускник, в то время финансовый директор объединения «Инкар» Александр Долотов и попросил проконсультировать по одному вопросу. Узнав, что он будет на нашем мероприятии, я предложил переговорить в перерыве. На том и порешили.

Когда через пару часов я вновь предстал перед общественностью, первым, кого я встретил, был Александр Иванович. С высоты своих 185 сантиметров он оглядел меня и не без сожаления процитировал слова шлягера тех лет:

– «Таких не берут в космонавты!»

Среди индивидуальных вне конкуренции – индикатор Л. Н. Толстого: «Человек подобен дроби: в знаменателе – то, что он о себе думает, в числителе – то, что он есть на самом деле. Чем больше знаменатель, тем меньше дробь».

Но это индикатор комплексный, обобщающий. Наряду с ним можно воспользоваться и частными. Например, индикатором болтливости.

Иногда «болтливость» отождествляют с «утечкой информации». Лично я эти две категории стараюсь не смешивать. «Утечка информации» – понятие более широкое. Оно включает в себя и относительно невинное «недержание речи», и сознательный слив информации для компромата, и использование инсайдерской информации в корыстных, коррупционных целях. Тема коррупции настолько глубока и многообразна, что не терпит скороговорки. В связи с этим в ее пучину нырять не будем.

Но наличие у человека склонности даже к безобидной болтовне (показу своей значимости, осведомленности) является сигналом к тому, что в серьезные вещи его посвящать нельзя.

В 1970-е годы на всесоюзной научно-методической конференции я узнал, что министерство изменило учебный план одной из специальностей, и по дисциплине «техническое нормирование труда», которую я читал, уже в этом семестре вместо экзамена будет зачет. До сессии оставалось месяца два. Приехав домой, я поинтересовался в учебной части: пришел ли новый учебный план? Ответ был отрицательным. Чтобы студенты не расслаблялись, я эту информацию решил до поры до времени не обнародовать. Через пару недель молодой коллега, читающий курс на том же потоке, посетовал, что при составлении экзаменационного графика студентам на подготовку к его экзамену выделили всего три дня. Я его успокоил, сказав, что он может рассчитывать еще на три дня «моих», и объяснил, почему. Но попросил этим секретом не делиться ни с деканатом, ни со студентами. Не прошло и недели, как на практическом занятии я «припугнул» студента, не ответившего на вопрос:

– Если вы так же будете отвечать на экзамене, то нам придется встречаться минимум два раза.

И услышал в ответ:

– Евгений Саулович! А вы разве не знаете, что экзамена не будет?

Через три года мы выполняли большой (и выгодный!) заказ по анализу фонда зарплаты для одного из крупных пермских заводов. Тот же самый преподаватель предложил мне свои услуги как руководителю работы. Я ему ответил, что если это сделаю, то скоро весь город, включая агентов ЦРУ и любовниц руководства завода, будет знать, кто и сколько там зарабатывает. А это в мои планы не входит…

Небесполезным может оказаться и индикатор жлобства. В толковых словарях слово «жлоб» трактуется как «скряга», «скупец», «жадный»… Но просто скряга – это еще не жлоб. Жлоб в моем представлении здоров, нахален, при силе (или при власти) и не просто жадный, а очень жадный.

Руководящее положение предопределяет выполнение функции распределения дефицитных благ. Чего только мне не пришлось делить на малых и больших постах!

Талоны на холодильник «ЗИЛ» для «передовиков производства» вальцетокарной мастерской на Чусовском заводе. юбилейную медаль «В ознаменование 100-летия со дня рождения В. И. Ленина», перепавшую нашей кафедре в ППИ. Места распределения для моих выпускников в ПГУ. Гонорар с соавторами книг и научных отчетов. Квоты на экспорт нефти в администрации области. Дотации городам и районам Пермской области в ЗС; средства федеральных целевых программ (в Совете Федерации и министерстве)…

Вообще-то наличие в руках черпака на раздаче «вкусного» в любые времена является почти таким же символом власти, как жезл военачальника или, на худой конец, сотрудника ГАИ. Подавляющее большинство людей относятся к его наличию положительно. Я не являюсь исключением. А вот собственноручно раскладывать «вкусное» по тарелкам – это кому нравится, а кому нет. Я отношусь ко второй категории, прежде всего по той причине, что по окончании «раздачи» не малая часть жаждущих остается с пустыми тарелками. И, хотя стараешься делить «по справедливости», бывает, что кому ты отвалил две порции, а кому – ни одной.

Положительных эмоций я от этого не испытываю и по возможности от этой процедуры стараюсь ускользнуть. Но сделать это возможно лишь в том случае, если имеется человек, которому это деликатное и в то же время соблазнительное дело можно доверить. К рукам которого при дележе ничего не прилипает. Который по отношению к «едокам» не жлоб.

Такого человека я всегда старался найти на каждом новом «руководящем» месте, используя «индикатор жлобства». Технически он прост: я просил (поручал) решить конкретную распределительную задачу параллельно двум-трем кандидатам, при этом прорабатывая собственный вариант. Сравнение вариантов с первого захода давало пищу для размышлений, с третьего – ставило точки над «i». На кафедре учета и анализа ПГУ меня выручали Г. Н. Новикова и Н. Б. Носова, в ЗС – Н. А. Девяткин, в министерстве – А. Г. Воронин. А вот при работе в академии и в облисполкоме «индикатор» выдавал сигнал: «Придется пахать самому».

Совсем недавно мне на глаза попался афоризм, который без малейшей подгонки можно использовать в качестве индикатора: «Ничто так не выдает принадлежность человека к низшим классам, как способность хорошо разбираться в дорогих телефонах, часах и автомобилях…»

По субботам в нашей семье заведено завтракать на час-полтора позднее обычного. В это время по радио «Эхо Москвы» идет передача для детей «Детская площадка» Ксении Лариной и Майи Пешковой. И, хотя даже внуку уже скоро исполнится 25 лет, я вполуха, но с удовольствием слушаю эту добрую и интеллигентную передачу. Мне нравится хорошая музыка, которая ее сопровождает, книги, отрывки из которых в ней звучат, приятные голоса ведущих. Но больше всего мне греют душу удачные и неудачные попытки маленьких слушателей ответить на вопросы авторов и ведущих, волнение и подсказки их родителей… И не раз мне приходила в голову мысль, что, наверное, родители, которые регулярно со своими детьми слушают эту передачу, принимают в ней активное участие, не могут быть плохими людьми, плохими работниками.

Если бы сегодня мне пришлось принимать людей на работу, то в конце собеседования я бы задавал вопрос:

– Чем вы занимаетесь в субботу по утрам?

Может быть, я и ошибаюсь, но если бы ответ был: «Слушаю с детьми «Детскую площадку», – то эти слова являлись бы индикатором, сигналом: «Берем».

Что ни говори, а в Москве заботятся о пожилых людях (интеллигентное прозвище пенсионера). В общественном транспорте мы ездим бесплатно, в некоторых магазинах и аптеках висят таблички: «Для ветеранов труда – скидки». Я решил внести свой вклад в эту программу и поделиться исключительно с пожилыми людьми опытом использования глубоко личного индикатора. Но не сразу, а после небольшого отступления.

С получением пенсионного удостоверения человек вынужден выбрать одну из двух альтернатив дальнейшей жизни.

Первая – жить. Вторая – доживать.

Не исключаю, что для многих скромная, спокойная, без мельтешения, нагрузок и обязательств жизнь на заслуженном отдыхе является более привлекательной. Но для меня безмолвствующий телефон и вопрос «чем бы заняться?» – суровое наказание. Поэтому я благодарен судьбе, что после выхода на пенсию пока не провел ни одного дня без работы. При этом я установил себе одно системное ветеранское послабление: трудиться только в охотку, постромки не рвать, за работу, чреватую конфликтами, не браться. С большим или меньшим успехом эту установку я выполняю. Хотя в самом начале чуть было ее не нарушил.

После того как в начале 2000 года я окончательно расстался с государственной службой, генеральный директор «ЛУКОЙЛ-Пермь» Андрей Кузяев предложил мне поработать у него. Пришла пора обсудить, в качестве кого.

Прошел лишь год, как я снял министерские «погоны», и по инерции считал, что пост меньше заместителя генерального мне не по чину. Андрей осторожно предложил должность своего советника. Первые секунды я даже опешил. Всего-то?

А потом вспомнил последнюю оперативку, которую А. Кузяев проводил со своими заместителями. Вспомнил «трехлитровые клизмы», которые он им ставил. И еще раз по-хорошему удивился его дальновидности.

Ему явно неудобно было иметь меня в качестве подчиненного. Настоящего подчиненного, без скидок, которого можно поставить по стойке «смирно», а если заслужил, то и обматерить. Да и мне это было, мягко говоря, не с руки. Статус советника подобные взаимоотношения, при малейшем желании «сторон», исключал стопроцентно. Что и подтвердили последующие восемь лет.

А теперь вернемся к индикатору.

Вопрос: чем отличается ночное препровождение времени у молодого и пожилого человека?

Нет, вы не то подумали. Правильный ответ: молодой спит с вечера до утра как убитый, а пожилой просыпается среди ночи и после этого какое-то время не в состоянии заснуть, начинает размышлять…

Именно в этой ситуации я включаю свой персональный индикатор смысла жизни. Если в это время я начинаю вспоминать былое, то зажигается тревожная лампочка индикатора.

Совсем другое дело, если ворошить прошлое некогда, когда необходимо строить планы на утро, на завтра, на следующий месяц:

– какую повестку дня предложить для следующего научно-технического совета министерства;

– какую методику анализа рисков порекомендовать внуку для его работы;

– кто из претендентов на Строгановскую премию более достоин награды;

– каким цветом покрасить декоративную решетку на даче;

– какова должна быть структура следующей главы этой книги…

В этом случае на моем индикаторе-светофоре зажигается яркий зеленый свет. Значит, еще не весь путь позади. Значит, жизнь продолжается.

 

Баба с весами

Есть в Москве улица с редким названием – Поварская. Более того, для любителей вкусно покушать улица и сегодня соответствует своему высокому названию: там находятся как минимум два ресторана с давней и хорошей репутацией («Старый фаэтон» и «Дом литераторов»). Более того, расположены они в пешей доступности от Министерства природных ресурсов и экологии, к которому последние годы я имею определенное отношение. Если добавить, что до сих пор я отношусь к сторонникам здорового образа жизни (вкусной пищи и умеренной выпивки), то не удивительно, что Поварскую улицу я стороной не обхожу.

Пообедав в «Старом фаэтоне» с приехавшим в командировку моим давним коллегой по еще свердловскому Институту экономики, ныне академиком А. И. Татаркиным, мы с третьим участником застолья, профессором М. Ю. Швецом попрощались с гостем и двинулись в сторону Садового кольца. Через несколько метров нас остановила строго одетая женщина и спросила, как пройти к Верховному суду, который тоже расположен на Поварской. Мы хором, несогласованно, длинно (по-научному) стали объяснять. Нас перебил оказавшийся рядом парень в фирменной куртке с надписью «СУ-155»: «Перейдите на другую сторону и идите в этом же направлении до бабы с весами».

«Баба с весами!». Коротко и просто! Действительно, здание Верховного суда украшает скульптурное изображение Фемиды, которая, если отбросить в сторону мифологию и изысканные манеры, является бабой средней упитанности с весами в руках.

Не будь у Фемиды весов, вряд ли бы она удостоилась упоминания в моем произведении. А вот весы меняют дело. Они напоминают, что, оценивая что-то или кого-то, принимая решение, следует действовать взвешенно, учитывать разные стороны дела. Не следует забывать, что весы, оценивающие людей и их поступки, не электронной конструкции, что у них не одна, а две противоположные чаши и что существует такое «волшебное слово», как баланс.

Соблюдать баланс полезно во всем. В соотношении используемой теории и практики, ремесла и кругозора, имеющихся источников информации.

За четверть века преподавательской деятельности я читал много разных курсов. Причем при первой же возможности старался избежать преподавания дисциплин, которыми не занимался на практике или в процессе реальной научной работы по заказу тех же производственников. Только тогда я имел возможность (и право!) сказать студентам или слушателям: «То, что написано в этом учебнике, красиво, но не реально». И далее привести пример: «Когда на телефонном заводе мы внедряли систему автоматизированного учета рабочего времени, то…»

Или:

«У себя в министерстве конфликт интересов между «федералами» и «регионалами» мы решали в точности наоборот…»

Ежу понятно, что такая форма изложения материала воспринимается слушателем совсем по-иному, чем перепев учебников и чужих публикаций. С этой точки зрения дисциплины управленческого цикла (управление производством, государственное управление) для меня являются наиболее привлекательными. Ибо подобные аргументы и примеры я могу излагать, ссылаясь на личный опыт пребывания на разных ступеньках управленческой иерархии, от мастера до федерального министра. А этот опыт дает много информации для размышлений.

Например: каково соотношение в управленческой деятельности узко профессиональной конкретики и общего кругозора?

Работая мастером смены, я не раз ловил себя на том, что объем моих инженерных, прежде всего теоретических знаний для этой должности избыточный, КПД их использования в работе мастера составлял не более 0,5. В то же время мне остро не хватало практических навыков: умения лично настроить стан, подсказать бригадиру «печных» изменить температурный режим… Формально это в обязанности мастера не входило, но сознание того, что мои подчиненные знают и умеют больше, чем их начальник, делало меня зависимым от них. А это плохо!

Зато, возглавляя кафедру, отдел в академическом институте, я, выполняя в первую очередь функцию «дирижера», мог в случае необходимости не блестяще, но без фальши сыграть на любом «инструменте» каждого из своих подопечных: прочитать лекцию, провести семинар, написать статью или отчет, даже напечатать на машинке экзаменационные билеты или начертить учебный плакат вместо проявившей каприз лаборантки. Это позволяло в своей работе с подчиненными использовать два очень действенных воспитательных лозунга:

«Делай как я!»

«Незаменимых нет!»

Постепенно я пришел к выводу, что на каждом уровне управления руководителю требуется различное соотношение кругозора и профессионального мастерства (ремесла). На «лейтенантском» уровне нужно не так уж много энциклопедических знаний, но необходимо иметь четкое представление о каждой складке местности перед твоим взводом, о возможностях каждого солдата и состоянии каждого винтика боевой техники.

И, наоборот, командиру дивизии совершенно не обязательно знать, кто более умелый снайпер – Иванов или Сидоров, как подрегулировать пушечный гироскоп и как лучше преодолеть болотце на стыке двух взводов.

Но, если для решения какого-то из этих вопросов вдруг потребуется его вмешательство, то он или вспомнит свою лейтенантскую молодость, или должен знать: что у кого и с кого можно спросить.

Именно в подобных случаях возникает необходимость в «двух чашах», в соблюдении принципа баланса.

Круг вопросов, по которым руководитель высокого уровня управления принимает решения, настолько широк, что, будь он хоть семи пядей во лбу, всеми тонкостями ему одному не овладеть. Нужны грамотные советники, эксперты. Но они тоже люди. Со своим мировоззрением, бескорыстными (или корыстными) пристрастиями. Кому из них поверить, совету кого следовать?

Много лет я пользуюсь правилом: даже если явной оппозиции рассматриваемому решению (предложению, программе, законопроекту…) в сфере, в которой я не считаю себя специалистом, нет, то надо ее найти. Когда автор идеи, изложив ее суть, начинал перечислять тех, кто идею поддержал, я аккуратно пытался выяснить: а кто же против? И, как правило, выявлял оппонента, находил и выслушивал его. Иногда – в режиме «очной ставки», иногда – каждого по отдельности. И, только заслушав «прения сторон», принимал решение.

Начав работу в облисполкоме, я вдруг обнаружил, что эта система может давать сбои. Среди моих сфер ответственности была и природоохранная, в то время очень беспокойная. Один из первых спорных вопросов: разрешить или запретить в эту весну промышленный лов рыбы в бассейне Камы? Рыбаки – за. Экологи – против. Ихтиологи – вразброд. Навожу справки и узнаю, что проблемой хорошо владеет один из работников облисполкома, бывший председатель горсовета крупного города. Приглашаю его. Спрашиваю – отвечает. Вроде бы все нормально. Но что-то не то… И вдруг до меня дошло. Говорю ему:

– Меня интересует ваше личное (!) мнение, а вы, похоже, пытаетесь угадать, что мне нужно, и этим высказываете мне недоверие.

Покраснел.

– Евгений Саулович, если по терминологии связистов, то в последние шесть – восемь лет в этом доме работали только «на передачу», а не «на прием». Угадал – молодец. Не угадал – схлопочешь.

Так в этом правиле появилось дополнение: ищи не просто грамотного оппонента, а того, кто не держит нос по ветру.

Остро ощущается необходимость присутствия за спиной «бабы с весами», напоминающей о необходимости соблюдения баланса «плюсов» и «минусов», при оценке деятельности, поведения конкретного человека.

Так получилось, что иногда я это делал публично, на страницах печати, поэтому если не объективность, то стремление к ней могу подтвердить документально.

Весной 2005 года завершился первый год работы Олега Анатольевича Чиркунова на посту губернатора Пермского края. В связи с этим событием редакция пермской газеты «Новый компаньон» обратилась ко мне с предложением «подвести итоги». Свои размышления по этому поводу я привожу один к одному по тексту публикации.

Сразу оговорюсь: мое мнение о губернаторе Чиркунове – это взгляд с расстояния более чем тысячу верст, который к тому же не может претендовать на всесторонность и объективность.

О всесторонности. Солидный автомобилист, хотя и может влюбиться в конкретную модель «с первого взгляда», но все равно посмотрит на нее с самых различных ракурсов, заглянет в салон, под капот, попробует «на ходу» (прошу прощения за аналогию, но по тому же алгоритму ведет себя и солидный мужчина по отношению к «даме сердца»).

Я не имел возможности видеть Олега Анатольевича с двух важнейших ракурсов: я не был его руководителем и не был подчиненным. Так что моя «сфера обзора» значительно ограничена.

Объективно оценить его как первого руководителя области не могу по двум причинам.

Первая причина. У нас давние (с 1998 года) добрые человеческие отношения, базирующиеся на общности взглядов по очень многим проблемам и не замутненные конфликтами интересов, взаимными обязательствами, просьбами…

Вторая причина. Давать оценку можно, сравнивая с кем-то или… с собой. Я пошел вторым путем. Как показал его губернаторский год, у нас сильно различаются стили управления. Я предпочитаю более плавный. Кто из нас ближе к Шумахеру, станет ясно года через два.

С учетом этих оговорок постараюсь составить «годовой баланс» губернатора О. А. Чиркунова.

Актив.

Губернатор Чиркунов продемонстрировал собственный («фирменный»), по-хорошему амбициозный взгляд на развитие области, наличие собственной программы первоочередных действий. В экономике и политике он не копиист, а оригинальный автор.

У губернатора Чиркунова солидный ресурс защиты корпоративных интересов области/края. Он показал себя самодостаточным и смелым человеком еще в Совете Федерации, в единственном числе проголосовав против «советского» гимна. Эти качества он сохранил и на новом посту. Думаю, что пытаться его купить или запугать (и сверху, и снизу) – дохлый номер. Неоднократно называя его «губернатором», а не «исполняющим обязанности», я не оговорился. С первых дней он показал всем, что намерен занимать это кресло всерьез и надолго. А «и. о.» – формальность, и не более того. В результате стало ясно, что при нем надеяться на безвластие и ловлю рыбы в «мутной воде» бесполезно.

О. Чиркунов – профессиональный управленец, прошедший хорошую школу бизнеса, областной и федеральной политики. Про разведку разговор особый. Он на равных и, главное, аргументированно, без поддавков может говорить с политиками, представителями бизнеса, депутатским корпусом, интеллигенцией, строителями. И принимать соответствующие решения. Не знаю, правда, как у него получается с аграриями.

И рыночник он не по долгу и обязанности, а по менталитету. Отсюда обоснованный «проектный» подход к решению системных задач.

В «пассив» заношу две взаимосвязанные позиции: структуру управления администрацией и кадровую.

Наличие первого вице-губернатора оправдано, когда этот пост занимает обстрелянный реальный дублер губернатора, не только формальный, но и неформальный лидер правительственного кабинета. Такими были Г. Игумнов в правительстве Б. Кузнецова, А. Темкин у Ю. Трутнева. При всем уважении к Г. Буничеву и А. Кацу, такой кондиции они не набрали. Можно было не форсировать выделение «первого», а постепенно проводить «селекцию», поочередно оставляя «на хозяйстве» «простых» заместителей.

Наличие 9 заместителей явно избыточно. И не только по причине экономии фонда зарплаты. В распределении обязанностей заложена большая вероятность «толкания локтями» Н. Бухвалова и О. Жданова (инвестиционный комплекс), О. Ощепкова и В. Сухих («зурабовский» комплекс), Н. Белых, Н. Бухвалова и А. Каца (промышленность). Большое число заместителей принижает статус не только их подчиненных – руководителей комитетов, управлений, департаментов, но самих «вице-», занимающихся «не» царским делом».

Хотя принцип распределения «подшефных» районов (регионов) между высшим руководством области практиковался еще в советские времена, считаю его принципиально не верным. Получается, что у каждого вице-губернатора имеются свои любимые и не любимые дети. А это уже конфликт. Тем более что, кроме любящего всех папы-губернатора, имеется еще один – А. Каменев.

Первую кадровую новацию О. А. Чиркунова – назначение «человека со стороны» Михаила Антонова руководителем аграрного комплекса – я воспринял, как рискованную, но прогрессивную и, главное, логичную.

В последующих рокировках какая-то логика, видимо, была, но я ее не уловил. Олег Анатольевич был назначен как преемник Ю. Трутнева. Не секрет, что они давние соратники. Тем удивительнее стал масштабный и быстрый процесс замены руководящих кадров. Трутневских, между прочим. В подобной, но менее «дружественной» ситуации В. Путину потребовалось на проведение подобной акции более четырех лет. У Олега Анатольевича резерв времени для решения задачи закрепиться на плацдарме в два раза меньше, тем не менее, признаки поспешных, в цейтноте, ходов налицо: приход – уход Г. Буничева, уход – приход А. Каца… И это только на «верхнем этаже».

Несколько замечаний «дискуссионного» характера.

Из третьих рук известно, что и на поприще разведки Олег Анатольевич выглядел достойно. Одна из специфических особенностей этой профессии – искусство вербовки. Высший пилотаж, когда «пряником», личным обаянием, а не кнутом. Обаяния у губернатора Чиркунова хватит на троих. Тем не менее, бывает, что, не использовав этот потенциал и наполовину, он начинает «играть мускулами». Если по отношению к недалекому партнеру это оправдано, то, имея дело с умным, он как минимум теряет союзника. А это чревато. При любом раскладе власть – это пирамида, а руководитель – персона, сидящая на этой пирамиде. Чем основание пирамиды больше, тем комфортнее сидеть. И, наоборот, когда основание пирамиды слишком рьяно отесывают, зачищают, она может превратиться в кол.

Думаю, что даже в случае назначения губернаторов, лучше, чтобы губернатора больше уважали, чем боялись.

Хотя исторический опыт показывает, что это не аксиома.

Годовой баланс складывается в пользу Олега Анатольевича, причем запас прочности сравним с бронированным «Мерседесом», но не с танком. Для защиты от внутренних напастей этого должно хватить. Однако, как показала топорная монетизация, «внешняя среда», может преподнести любые сюрпризы, отдуваться за которые придется губернатору.

В разделе «Извлечения из конфликтологии» имеется сюжет, посвященный другому пермскому губернатору – Геннадию Вячеславовичу Игумнову, который возглавлял область с 1995 по 2000 год. Бок о бок я с ним проработал более восьми непростых лет.

Надеюсь, что описание наших отношений на этой стайерской дистанции может претендовать на объективность.

Не могу судить, получилась ли у меня объективная, «балансовая» оценка слов и дел Владимира Путина в разделе «Сбоку от вертикали», но, честное пионерское, я старался!

Весьма полезно соблюдать баланс и при допуске к собственному «телу». Если сделать реверанс в сторону теории, то речь идет о правильном использовании в человеческих отношениях двух похожих терминов: равноудаленный и равноприближенный. С точки зрения точных наук, метрологии они имеют одинаковый смысл. Применительно к социальной науке эти «звери» – разные.

Термин равноудаленный обычно используется в качестве позитивного. Подразумевается, что речь идет о человеке, удаленном на равное расстоянии от тех, с кем одновременно лучше бы дела не иметь. От олигархов, лоббистских групп, радикалов всех мастей, для особо выдающихся личностей – от поклонниц. Этот человек одновременно обладает двумя преимуществами. Держит всех этих потенциально опасных героев на равном расстоянии, не дающем никому из них преимущества друг перед другом. И, к тому же, находится от них так далеко, что исключает физическую близость с нежелательными объектами (что такое «физическая близость», каждый понимает в меру собственной испорченности).

Равноприближенный второго преимущества лишен и, следовательно, более уязвим. Тем не менее, бывают «общности», к членам которых не только полезно, но и комфортно быть равноприближенным: семья, друзья, ученики…

Когда я сменил кресло назначенца (вице-губернатора) на выборное (председателя Законодательного собрания), я стал более независим от федеральной власти и губернатора. Но попал в другую зависимость – от своих коллег по ЗС. Стоило 21 из 40 депутатов объединиться и выразить спикеру свое «фи», недоверие, я мгновенно из первого среди равных становился просто «равным».

Для этого надо было или сильно проштрафиться, или стать равноудаленным, поглядывающим на всех издалека и свысока. Я старался быть равноприближенным ко всем депутатам. Оказалось, что это возможно без особого насилия над собственным организмом.

 

Люди! Ау!

Молодой человек, который жаждет, чтобы к нему благоволила капризная девушка по имени Удача, не должен забывать, что для начала он должен попасть этой девушке на глаза. Если без иносказаний, то для достижения успеха совершенно недостаточно обладать определенными положительными качествами и даже проявлять их. Вдобавок к этому необходимо, чтобы на тебя обратили внимание. Бывает, что это происходит само собой, автоматом. Но так бывает далеко не всегда. А в условиях конкуренции – почти никогда. В такой очень типичной ситуации приходится забыть свое хорошее воспитание, заповедь «скромность украшает человека» и приложить немалые силы для того, чтобы выделиться из ровного, в линеечку, строя, «засветиться», выйти из тени. Как ни прискорбно в этом признаваться, но приходится не только качественно выполнять свою работу, но и предлагать себя тем, кто мог бы достойно оценить твои труды. Примерно так, как это делал «лектор по распространению» в хрестоматийной кинокомедии «Карнавальная ночь», обращаясь к публике:

– Люди! Ау!

Под категорией «люди» в данном случае подразумеваются те представители человечества, которые в той или иной форме экзаменуют тебя, признают или, наоборот, не признают твой успех. Свои оценки они выставляют в самой различной форме.

Непосредственный начальник пишет представление на повышение в должности, выплату бонусов или на государственную награду, посылает за счет фирмы на престижную учебу…

Высокий начальник подписывает эти представления, лично прикалывает награду к лацкану твоего пиджака…

Коллега, человек «со стороны», оценив твой потенциал, может предложить взаимовыгодное сотрудничество, рекомендовать на ответственный пост и даже поручиться…

Избиратель голосует: сердцем, головой и руками…

Зритель, болельщик, клиент тоже голосует: аплодисментами, кошельком… ногами.

Чтобы вопль души «Люди! Ау!» получил ответный отклик, мало попасть этим людям на глаза. Надо уметь подать себя. Предполагаю, что этот термин был в свое время придуман или самими женщинами, или применительно к ним. Когда неприметную на первый взгляд женщину окружает толпа поклонников, а вокруг ее подруги модельной внешности полный вакуум, это означает, что первая обладает способностью себя подать, а вторая этим обделена. Уметь подать себя – и наука, и искусство. Уверен почти на «все сто», что искусство обольщать узкие и широкие народные массы – это от Бога. В этом я не советчик.

Что касается науки, то здесь не все так безнадежно. Теория в общем виде коротка, изящна и сводится к стабильному параллельно-последовательному соблюдению двух условий:

– подчеркиванию своих достоинств;

– скрытию, опять же собственных, недостатков.

За все за это, как говорили в Одессе, мы кое-что имеем сказать.

Самое комфортное, когда удается показать свои конкурентные преимущества не спеша, постепенно, не форсируя свои двигатели и не напрягая любимое начальство (коллег по науке, электорат). А если они, несмотря на старание, не замечают наших талантов?

Мой институтский тренер Владимир Фомич Пионтек, в зависимости от состава соперников, обычно советовал перед забегом: «Первые двести метров держись за Петровым (Сидоровым), потом «выстреливай». Или: «Убегай, отрывайся со старта во что бы то ни стало!»… Но когда он был уверен в моем преимуществе перед соперниками, то произносил блестящую фразу: «Не дергайся, иди своим темпом, а они (соперники) сами встанут!».

Что значит быть уверенным в своих силах на карьерной дистанции? Это когда ты чувствуешь: по знаниям (темы, ситуации, партнеров, конкурентов), по реакции, по отношению к тебе окружающих – ты сильнее. Если еще нет – не торопись, «качай мышцы». Накачал – иди своим темпом!

Следовать этим правилам очень непросто. Особенно, когда твои «подвиги» не замечают (или не желают замечать).

Именно тогда наступает момент, когда мораторий на форсированные действия может быть приостановлен и пора «доставать из ножен» действенный, но трудный по исполнению и очень рискованный «карьерный» прием – резко (!) выделиться из однородной массы конкурентов. Вариантов – море: решить «боевую задачу», которую до сих пор никто из коллег не мог осилить; выпить литр и остаться «в форме»; сказать что-то толковое и яркое на общем сером фоне; одной фразой (одним аргументом) обосновать предложение о выходе из кризисной ситуации…

Как минимум, по трем причинам прием «рывка» может быть использован очень редко.

Во-первых, вследствие дефицита ярких идей и эффективных решений.

Во-вторых, из-за отсутствия «трибуны» – как правило, возможности продемонстрировать свои преимущества кому надо ограничены.

В-третьих, из-за огромного риска.

Громко заявленная идея может оказаться не яркой, а тусклой, к тому же неприемлемой для руководства; напиток – крепче, чем ты ожидал (ожидала); прелесть демонстрируемых ног отрицательно воспринята шефом, тяготеющим к «голубизне»…

Ясно, что во всех подобных случаях эффект «вызова огня на себя» окажется отрицательным.

И все же повторю банальную истину: без риска нет успеха. Не стоит рисковать, когда без него можно обойтись. В противном случае – шашки наголо!

Прежде чем начинать реализацию на практике науки подачи себя, необходимо хорошо представлять, чем дышат потенциальные «поклонники», каковы их предпочтения.

Серьезная девушка, которая собирается произвести впечатление на конкретное лицо мужского пола, конечно, осведомлена, что «объект» питает слабость к балеринам с упитанностью ниже среднего и терпеть не может в свободное от работы время вести разговоры о политике. Тогда вместо глубокого декольте и платья из ткани, созданной специально для того, чтобы подчеркнуть волнующую выпуклость форм, она подберет что-нибудь «утончающее» и «удлиняющее» (встречают-то по одежке!). И вместо политики, в которой наша девушка тоже дока, она ввернет ему такое о преимуществах Porsche Carrera GT перед Bentley Continental GT, что обсуждение этой проблемы может затянуться далеко за полночь. Тем более что после высокой оценки девушкой тормозов с керамическими дисками даже при своих шестидесяти пяти килограммах живого веса в глазах собеседника она будет выглядеть изящной тростинкой…

Наши задачи в этой сфере науки обычно гораздо скромнее и не столь утонченные. Но все же, идя на переговоры, полезно знать не только условия, выдвигаемые «другой стороной», но и то, до какой черты можно позволить себе отступить. Не менее важно знать, что за человек представляет ту самую «другую сторону».

У солидных переговорщиков процедура «знакомства» заложена в протоколе. Еще в 1992 году я обратил внимание на то, что большинство американцев (как политиков, так и представителей бизнеса) накануне переговоров присылают резюме на своих основных участников переговоров. Принцип «взаимности» вынуждал и нас делать то же самое.

Наличие поисковых систем Интернета в значительной мере упростило этот процесс, но некоторые детали не выловишь даже в сайтах типа «Компромат. РУ».

Так что, когда имеется такая возможность, при подготовке к переговорам совсем не лишнее воспользоваться услугами профессионалов, работа которых сводится к получению информации, о которой собеседник предпочел бы умолчать.

Кроме всего прочего, наличие подобной информации подскажет, что следует на себя «надеть»: суровость или юмор; какой стиль подобрать: комплимент, сдержанность, холодность… Без фальши сыграть выбранную роль – искусство. «Что надеть» и «какой стиль» выбрать – наука.

В 1993 году Пермская область получила право на реализацию в пользу областного бюджета 10 процентов добываемых вишерских алмазов. Заниматься этим проектом губернатор Б. Ю. Кузнецов поручил мне. К этому времени на федеральном уровне уже начинал разгораться коррупционный скандал с участием руководителя Госкомдрагмета Е. Бычкова, так что отнесся я к выполнению этого задания более чем бдительно.

Основным поставщиком российских алмазов на экспорт была якутская компания «АЛРОСА», связанная контрактом с крупнейшим алмазным монополистом мира – компанией Де Бирс. По заключению экспертов, условия Де Бирс были для нас далеко не самыми выгодными. Тогда мы решили прощупать возможность выхода на более покладистого партнера. В рамках этого мониторинга наша делегация побывала в Израиле и провела консультации с руководством знаменитой тель-авивской алмазной биржи «о возможностях дальнейшего сотрудничества».

Перед посещением биржи я встретился с российским послом в Израиле Александром Бовиным. Александр Евгеньевич рассказал много полезного об алмазном бизнесе Израиля, об особенностях биржи. Когда мы уже прощались, он сказал: «Кстати, президент биржи – отставной генерал, танкист».

С первых минут переговоров стало ясно, что президент биржи настроен в пользу Де Бирс. Он довольно настырно убеждал нас, что более выгодных партнеров, может, мы и найдем, но переиграть Де Бирс им (а значит, и нам) не под силу. Какой бы из вопросов мы ни поднимали, он плавно сводил его к тому, что риск «обидеть» Де Бирс слишком большой.

Тут я и вспомнил о генеральском прошлом собеседника.

– Господин президент, мне говорили, что вы – боевой генерал танковых войск.

– Да, – с удовольствием подтвердил он.

– Дело в том, что я тоже танкист, капитан запаса, впрочем, без боевого опыта. И моя компетентность в алмазном бизнесе по сравнению с вашей – примерно такая же, как и в командовании танковым соединением. Но существует одна маленькая деталь. Для вас алмазный бизнес – единственный и самый главный. А в экономике нашей области он занимает место за пределами первой десятки. Так что, имея шанс выиграть, мы можем себе позволить рискнуть…

Генерал задумался.

– Предлагаю сделать перерыв. Я посоветуюсь со своими помощниками.

После перерыва переговоры приобрели конструктивный характер, а тема Де Бирс, хотя и не исчезла, но отошла на третий план.

Претенденту на удачу полезно иметь представление о собеседнике, пребывающем в облике не только «физического», но и «юридического лица». Студенческая группа, участники научной конференции, собрание акционеров или избирателей – это тоже собеседник со своим особым характером, который может поддержать, а может и «завалить».

Эту главу я начал с воспоминаний о своих первых студентах-вечерниках. Уже тогда я понял, что одну и ту же дисциплину преподавать «тертым» производственникам и вчерашним школьникам следует по-разному.

Только зная, кто перед тобой, можно правильно подать себя. Съевшего семь пудов рыночной соли собственника или менеджера трудно удивить, заинтересовать даже самыми интересными практическими примерами. Он сам может привести такие, какие тебе и не снились.

Но если на основе цепочки примеров ты формулируешь закономерность, тренд… Если прогнозируешь варианты их последствий, особенно уловив их на стадии зарождения… То все это с интересом (или с желанием поспорить, что тоже не плохо) будет слушать самый закоренелый скептик. Он все это пережил, вывернулся, но даже не задумывался об истоках, не видел этих красивых и, оказывается, правильных графиков, которые придумали нобелевские лауреаты еще лет тридцать назад.

Что касается двадцатилетнего студента третьего курса, то к учету рисков при слияниях и поглощениях с использованием модели Монте-Карло и анализа чувствительности ключевых показателей благоговения он не испытывает. Экзамен по «матметодам», как и предпоследняя любовь, у него позади. Зато детальное изложение многоходовых комбинаций владельца «Уралхима» по выводу активов он оценит.

Стремление выяснить, с кем мне придется общаться на предстоящей лекции, конференции, встрече с избирателями, стало для меня незыблемым правилом. Но и на старуху бывает проруха.

Одна из них случилась в начале 1980-х.

На субботу меня пригласили в Березники прочитать лекцию для горкомовского семинара партийно-хозяйственного актива. Тема лекции: об экономическом положении СССР. После окончания лекции подошедший офицер представляется замполитом стройбата и спрашивает, не смогу ли я вечером повторить эту же лекцию для личного состава. Поезд в Пермь уходил поздно вечером, и я согласился. Привезли меня в часть минут за тридцать до начала лекции. Познакомились с комбатом, полгода как переброшенным на Урал из Монголии. Спросил, что за аудитория. Ответ был кратким: «Солдаты как солдаты».

Как положено, выпили «для куражу» по рюмке коньяка и стали выдвигаться в сторону зала. Это была длинная, узкая солдатская столовая, блиставшая к этому часу выдраенными столами.

По команде «встать, смирно!» зал грохнул кирзухой. Сели. Смуглые стриженые головы замерли, и я начал рассказывать. Материала было на час с небольшим. Но уже минут через тридцать, несмотря на мертвую тишину, почувствовал, что контакта со слушателями нет. Начинаю форсировать голосом. Не совсем по делу вожу указкой по оказавшейся под рукой карте мира. Как об стенку! Минут через сорок пять, как мог, закруглил, с мокрой спиной выслушал довольно дружные хлопки и снова был препровожден к комбату. Теперь налили в фужеры. Комбат встал:

– Ну, профессор, силен! Солдатики млели! Да, мастерство не пропьешь!

Спасибо! За тебя!

Выпив, я все же решил соблюсти объективность:

– Да брось ты! Какое тут «млели»… Я же не первый день замужем: с первых минут чувствовал – нет контакта!

– Ну, ты даешь! Какой на хер контакт? Из них же восемьдесят процентов русского языка вообще не знают!

Теперь настала пора поделиться приемами воплощения теории подачи себя: подчеркивания достоинств и скрытия недостатков.

Хорошо это или плохо, но сам себя я всегда относил к средней «весовой категории». Рост и вес средний. Бегал на средние дистанции. Защитил диссертацию в 1960-е годы, когда в ходу был анекдот из серии «армянского радио»:

Армянское радио спросили: чем отличаются тридцатые и шестидесятые годы?

Ответ: в тридцатые годы середняк пошел в колхоз, в шестидесятые – в науку…

Опираясь не только на свой опыт, уверенно могу сказать, что не только у «великих», но и «середняков» в любом возрасте всегда найдется то, чего меньше у других:

– я не силен в математике, но хорошо играю на гитаре (а девочкам гитара больше нравится, чем математика);

– Я не такой состоятельный, как Дерипаска, но помощи у государства я, в отличие от него, не прошу…

Если тебе есть чем гордиться, то арсенал достоинств всегда должен быть наготове. Их нельзя демонстрировать по пустякам и каждый день. Хотя бы потому, что достоинств не может быть так уж много (об этом тоже следует помнить). Но изредка, по делу, напоминать твоей аудитории об их наличии просто необходимо. Чтобы не попасть в положение, сформулированное лет сорок назад моей коллегой по ППИ Евгенией Борисовной Чарной: «Сам себя не похвалишь – будешь ходить как оплеванный».

Особенно эффективно демонстрация собственных преимуществ получается, когда кто-то гордо размахивает своими «валетами», а у тебя на руках «козырной туз». Как-то на семинаре региональных финансистов молодой начальник отдела прервал выступающего сокурсника:

– Налоговые льготы однозначно недопустимы.

Я спросил:

– И на чем основана ваша категоричность?

– Так говорит наш областной министр финансов, а он на этом собаку съел.

– Налоговые льготы – штука тонкая, обоюдоострая и для доходной части бюджета, возможно, вредная. А для экономики региона и даже федерации – иногда даже очень полезная. По крайней мере, одной льготой, которую я внес и продавил, будучи председателем комитета СФ, я горжусь… Давайте ее рассмотрим и всем миром решим: допустимы подобные льготы или нет…

Конечно, грешно увеличивать собственную «капитализацию» за счет неведомого мне регионального министра, но в этой борьбе авторитетов победа осталось за экс-сенатором, а не областным министром. Да и экономическую сущность налоговых льгот мои слушатели, похоже, усвоили навсегда.

Не могу не отметить, что в приведенном примере предъявление своих козырей было выполнено без изящества, в лоб. Это может понравиться не каждому. Более безотказной и симпатичной является неназойливая демонстрация собеседнику знания профессиональных частностей, тонкостей.

В программу визита делегации ЗС Пермской области в Нижнюю Саксонию входило посещение современнейшего металлургического завода. В прокатном цехе я спросил: какова стойкость чистового калибра? Экскурсовод подвел меня к мастеру, и вместе с двумя переводчиками мы стали разбираться в хитростях терминологии. У немецких прокатчиков возникли встречные вопросы. Мы так увлеклись, что выбились из графика более чем на полчаса. Вечером на банкете мой коллега, председатель ландтага Хорст Мильде сделал мне комплимент: не часто парламентарий способен говорить на одном языке с производственниками…

Преимущество подобных «подач» в том, что демонстрация знаний профессиональных, кулуарных или бытовых тонкостей, знакомства с известными людьми освобождает от необходимости бить себя в грудь. Пять к одному, что собеседник поинтересуется: откуда это вам известно? Ответы на вопросы воспринимаются собеседником лучше, чем хвастовство.

Несколько примеров косвенного преподнесения собственных достоинств и ответов, подтверждающих эти достоинства (в скобках).

…В 1960-е годы денег спортсменам, за исключением членов сборной страны, не платили (знаю по себе – пять лет был членом сборной области по легкой атлетике).

…На «тридцать четвертке» стабилизаторов вооружения вообще не было. Вот на «шестьдесят четверке» уже была двухплоскостная «Сирень» (сам стрелял на сборах – какой-никакой, но офицер-танкист).

…На виду у зрителей на миг коснуться пальцем раскаленного металла (секрет в том, что предварительно нужно плюнуть на палец. Откуда это искусство? У меня три года «горячего» стажа).

…Не скажите: «синий» и «бесполосый» сертификаты – две большие разницы (я получил «синими» гонорар за монографию, переведенную и изданную в Чехословакии).

…Это бред, что все сатирики «мрачно пьющие». Жванецкий и Хазанов в застолье – обаятельнейшие люди (общался в узкой компании).

…Все не все, а Ельцин не матерился (был рядом в ситуации, когда лично я бы это обязательно исполнил).

…– Уважаемые коллеги! – (обращение к подчиненным). – Убедительно прошу впредь меня не пугать. Я не умею сверлить зубы, ловит микроны на токарном станке и много еще чего. Но все, что по долгу службы выполняет каждый из вас (подчеркиваю, каждый!), я способен сделать не хуже, а, может быть, и лучше…

Не часто, но случается, что в глазах окружающих неожиданно для себя ты за считанные минуты вырастаешь на две головы.

Ранней весной 2008 года мы с Лидой отдыхали в санатории «Барвиха». Если летом среди отдыхающих немало действующих государевых слуг высшего ранга, то в межсезонье большинство составляют руководители и политики «второго эшелона» или те, которые, как и ваш покорный слуга, уже «едут с ярмарки». Но в любое время года людей, равнодушных к политике, к тому, что делается во властных структурах, я там не замечал.

В большом светлом, с отличной акустикой обеденном зале санатория столики, накрытые на двоих, стоят не тесно, но достаточно близко друг к другу. Я уже был на подступах к компоту, когда зазвонил мобильник.

Многолетнее чтение лекций приучило меня к тому, что говорю я достаточно громко. Так же громко я среагировал и на звонок:

– Спасибо, я подожду.

Пауза секунд 20–30. Далее следует диалог, из которого присутствующие в столовой могли слышать только мои реплики.

…………………

– Здравствуйте, Владимир Владимирович! Рад слышать.

…………………

– Все нормально, все штатно.

…………………

– Ну, что вы, Владимир Владимирович!

……………

– Нет, еще не поздно, но в нашем распоряжении не более недели.

……………

– О чем разговор, Владимир Владимирович! Диму я очень хорошо знаю.

Очень конкурентоспособная кандидатура.

………..

– Владимир Владимирович! Лично я Диму поддержу, но вы хорошо знаете – гарантий в этом деле не бывает.

………

– Что касается деталей, то пусть Дима сам меня наберет. Я проконсультирую.

– Всего наилучшего, Владимир Владимирович, и привет Людмиле!

……..

Я отключил телефон и уже хотел обрушиться на жену, которая во время разговора как минимум дважды чувствительно пинала меня под столом, но вовремя остановился. В столовой установилась мертвая тишина. Воспитанная окружающая публика не пялилась в открытую, но искоса, многозначительно поглядывала в нашу сторону.

Разочарую читателя. Говорил я с Владимиром Владимировичем, но не с Путиным, а с Маланиным, ректором Пермского университета. И вели мы с ним разговор о Дмитрии, но не о Медведеве, а об Андриянове. О профессоре, руководителе известной в мире фирме «Прогноз», об Андриянове, которого знал я еще аспирантом и который нормально воспринимает, когда по старой привычке среди своих я называю его Димой.

И вели мы разговор не о президентских выборах или чем-то подобном, а о выдвижении Д. Андриянова на престижную не только среди пермяков Строгановскую премию.

Но это еще не все. Супругу В. В. Маланина, как и супругу В. В. Путина, зовут Людмилой!

По моим наблюдениям, примерно каждый четвертый, живущий на земле, счастлив лишь тогда, когда он делится со слушателем всем, что он (и, особенно она) знает по затронутой теме. В том числе информацией, почерпнутой вчера из страшилок НТВ или три дня назад в салоне красоты. На основе этих «фундаментальных» знаний он (она) смело даст свою оценку последней премьеры профессиональному режиссеру, положению на рынке жилья – практикующему риэлтору, предстоящим кадровым перестановкам – вице-президенту по персоналу… В подобных случаях невольно происходит показ собственной некомпетентности.

Чаще всего, конечно, при желании, избежать этого не трудно. Я, например, отношусь к типу людей, которые любят слушать, которым, за редким исключением, интересно то, о чем рассказывает собеседник. Внимательно молча слушать не только интересно, но и трижды полезно.

– Всегда узнаешь что-то новое.

– Гарантированно не сморозишь глупость.

– Произведешь на собеседника хорошее впечатление: нормальному человеку приятно, когда его с интересом слушают.

Болтливость, как маленькую человеческую слабость, я сурово не осуждаю.

Но серьезных дел с такими людьми стараюсь не иметь.

Иногда надо убедить аудиторию или отдельного слушателя в том, что я им доверяю. В этих случаях бывает, что я, добровольно и сознательно «выкладывая наружу» свои недостатки, делюсь самым сокровенным.

При этом исхожу из того, что в своих слабостях, недостатках обычно признается только сильный. Тот, кто знает, что его преимущества с лихвой перекроют эти недостатки.

Хотя мне такой подход представляется эффективным, жена не раз упрекала меня в том, что своей излишней публичной самокритикой я понижаю свои акции:

– Борис Юрьевич не посыпает голову пеплом, Геннадий Вячеславович тоже никогда не говорит о собственных ошибках… Тебе зачем это надо? Кто поумнее, сам их разглядит, а остальным о них знать ни к чему. Не оценят…

Может, она права, и это интеллигентское самобичевание ни к чему. Но утешаю себя тем, что, если результат такой откровенности и отрицательный, то только в том, что я сказал нечто лишнее. Но не глупое.

Несмотря на постоянную бдительность, в моей биографии есть по этому поводу жирная клякса…

В 1992–1993 годах Пермскую область посещали представители многих солидных компаний, принюхиваясь, можно ли иметь с этими людьми (то есть с нами) дело. Так как я курировал и экономику, и внешнеэкономические связи, то наиболее крупные акулы капитализма «заплывали» ко мне. Один из визитеров – вице-президент крупной пивоваренной компании. В Минвнешторге нам дали справку, что компания эта солидная, с серьезными намерениями выбрать регион, который будет плацдармом для развертывания их бизнеса на Урале.

Я заливался соловьем:

– Спрос? Пьющих много, хорошего пива вообще нет.

– Сырьевая база? Только соседняя Башкирия производит почти 500 тысяч тонн ячменя в год.

– Энергетика? Мы энергоизбыточный регион: две ГЭС, Пермская ГРЭС…

– Стеклотара? На Сылвенском стеклозаводе есть свободные мощности…

– Лист для банок? На Лысьвенском металлургическом заводе новый тонколистовой стан…

И тут собеседник посмотрел на меня внимательно и с ударением произнес:

– Но в Лысьве катают СТАЛЬНОЙ лист.

Позорище! Перепутал сталь с алюминием! До сих пор, когда вспоминаю эту сцену, становится стыдно.

Я что-то стал лепетать о Каменск-Уральском заводе, но ежу было понятно: моя репутация в глазах гостя «обнулилась»…

А что стоило ответить:

– Жаль, но вариант розлива в банки мы не рассматривали. Спасибо за подсказку.

Если откровенничать о своих недочетах довольно рискованно, то подать себя «красиво» и абсолютно безопасно можно, слегка прибеднившись.

Первые пять лет в ППИ я читал «экономику и организацию производства» для металлургов. Так получилось, что преподаватель, работающий со студентами-кабельщиками, на семестр «выбыл из строя». Заменять его выпало мне. У меня было полгода стажа работы на заводе «Камкабель», так что основы этого производства я знал. Но, придя на первую лекцию, поскромничал: я, мол, по своему «происхождению» не кабельщик, а металлург, по сравнению с вами, матерыми кабельщиками-четверокурсниками, слабак. Не обессудьте, если что не так.

Ребята расслабились. Минут через двадцать-тридцать я спровоцировал аудиторию задать вопрос о сравнительной экономической эффективности различных видов кабельного оборудования. Мой ответ был примерно таким: вопрос интересный, но не совсем корректный. Например, свинцовый и алюминиевый прессы – оборудование не взаимозаменяемое, и сравнивать их друг с другом нельзя. А вот разновидности скручивающих машин: лицекрутильные, сигарные, клетьевые – могут быть экономически конкурентными…

Народ все понял правильно: с этим лучше не задираться.

Во время своего пребывания в председателях экономического комитета Совета Федерации поздно вечером я зашел в комнату, в которой работали работники аппарата нашего комитета. Назавтра в 10 утра должно было состояться пленарное заседание СФ, на которое мы должны были представить обоснование отклонения комитетом одного законопроекта. Советники уже более трех часов трудились над документом, но что-то «не складывалось».

– Коллеги, я в законотворчестве не спец, но попробую посмотреть на это незамыленным взглядом. Двигайте отдыхать, для страховки встречаемся завтра в восемь.

Уже за полночь я почувствовал, что нашел нужные формулировки.

Когда утром мы снова встретились и я выложил свое творение, кто-то (похоже, искренне, без подхалимажа) произнес: «В десятку»!

С тех пор мои подчиненные видели во мне не только начальника, но и старшего коллегу.

Исполнить подобный трюк, работая министром, не удалось по объективной причине: мой предшественник Вячеслав Александрович Михайлов отлично владел пером и речью, не передоверяя подготовку важнейших документов и докладов никому. Об этом знали все. По аналогии со спортом – это достижение можно было повторить, но не установить. Как известно, цена копии на порядок ниже, чем оригинала.

Понравиться именно своему «зрителю» – задача, требующая труда и способностей. Но и попасть ему на глаза не так просто, как кажется на первый взгляд. Не случайно за последние 15 лет в рыночной и сначала просто демократической, а затем в суверенно-демократической России буйным цветом разрослись службы, на советских просторах практически не произрастающие. Называются они «связи с общественностью», или PR (от англ. Public relationes).

Сегодня PR – это целая отрасль со своей наукой и миллиардными бюджетами. Нарушать «конвенцию детей лейтенанта Шмидта» и отбивать у них хлеб я не намерен. Ограничусь лишь изложением собственного опыта «попадания в кадр».

Неписаные законы научной этики требуют от меня сделать признание, что из моих друзей непревзойденным талантом попадания в телевизионный кадр обладает Валерий Иванович Федоров. Телевизионная камера обязательно найдет его фотогеничное лицо на заседании Совета народных депутатов РСФСР (где он представлял Пермскую область), в репортаже о милицейских буднях, о праздниках или о знаковых событиях в Вологодской области (сенатором от которой является в настоящее время).

В моей практике примеров удачного «попадания в кадр» не много, но отдельные успехи имеются.

Где было особенно сложно выделиться из большой «кандидатской» массы, так это на выборах в народные депутаты РСФСР 1990 года. Только российскими депутатами желали стать 143 претендента. На газетных полосах, в радио и телеэфире присутствовало еще не менее трех сотен кандидатов в областной и местные Советы.

Пермское телевидение организовало прямую передачу – встречу телезрителей с кандидатами в депутаты всех уровней. В студии присутствовало не менее полусотни претендентов, каждый из которых жаждал показать себя. Уже через пять минут мне стало ясно, что пробиться сквозь этот строй – дохлое дело. На каждый вопрос ведущего (если не ошибаюсь, Сергея Тупицина) поднимался десяток рук. Кандидаты, словно первоклашки, рвались ответить первыми и получить заслуженную пятерку. Оставалось лишь терпеливо ждать окончания передачи. На исходе первого часа ведущий передачи получил записку. Взглянув на нее, он заявил:

– Срочное сообщение из Свердловска. Выступая на предвыборном митинге, Борис Николаевич Ельцин заявил, что будет добиваться введения в РСФСР поста президента и бороться за него. Как вы относитесь к тому, чтобы президентом России стал Борис Ельцин?

Пять-шесть кандидатов с воодушевлением выразили свою поддержку.

– Ну, что же, мнение единогласное, – подвел черту ведущий.

– Нет, один воздержавшийся, – подал я голос. Наступила тишина. Камеры развернулись в мою сторону.

– Борис Николаевич – достойная кандидатура. Но не единственная. И, прежде чем голосовать, я хотел бы сравнить его с такими политиками, как например Собчак, Афанасьев, Бочаров…

Говорю как на духу: у меня и мысли не было представить себя оппонентом и тем более противником по отношению к суперпопулярному тогда Б. Ельцину. В те секунды, когда зрело решение «подать голос», почти подсознательно возникли два мотива: показать свою демократическую грамотность, объективность и, что греха таить, «выпендриться».

Результат превзошел все мои ожидания и по «охвату», и по восприятию. Мое сомнение в безальтернативности кандидатуры Б. Ельцина небольшая часть только что «родившихся» демократов восприняли чуть ли не как измену. Но более зрелый народ воспринял это заявление нормально, положительно оценив наличие у кандидата в депутаты собственного мнения и способность идти против большинства.

Как бы то ни было, но я оказался замечен и теми и другими.

Самое интересное: благодаря этой оговорке, несмотря на мои явные демократические и рыночные пристрастия, я оказался приемлемым для тех, кто с осторожностью относился к уже надвинувшимся большим переменам. Пока еще именно они возглавляли область.

СМИ, в том числе телевидение, являются прожектором, луч которого выхватывает тебя из конкурентной массы, демонстрируя твои достоинства тысячам людей. Но есть не такие многолюдные аудитории, мнение которых не менее важно для создания репутации, достижения творческого или карьерного успеха. Например, братья по «цеху», по «оружию» – коллеги. В этой аудитории не меньший, а то и больший результат дают другие «осветительные приборы».

В научной жизни – это профессиональные конференции, совещания, симпозиумы. С кафедры научной конференции аспирант может продемонстрировать академику, что с ним пора говорить на равных. И если академик настоящий, а не «руководящий», то большая вероятность, что он заприметит способного «выскочку», предложит ему сотрудничество или просто поддержит.

Это может происходить в кулуарах того же научного собрания, на заключительном банкете, а то и на стихийном вечернем «чаепитии» в номере гостиницы. Пребывая уже в профессорском звании, я с не меньшим удовольствием воспринимал появление новых единомышленников и просто интересных, симпатичных людей, независимо от их научных степеней и званий.

Так, сорок с лишним лет назад я познакомился со светилами советской отраслевой экономики тех лет И. М. Разумовым и В. С. Бялковской, лет через десять – с молодым доктором наук Гавриилом Поповым и кандидатом Евгением Ясиным. К 1985 году я был «свой в доску» среди ведущих специалистов страны, специализирующихся на экономике, организации и анализе научно-технического прогресса. Это было комфортно и… прагматично. Мои аспиранты успешно защищались в Москве, Свердловске, Воронеже. На одной из конференций после доклада по стимулированию качества продукции ко мне подошел заведующий кафедрой МГУ А. Д. Шеремет:

– Евгений Саулович! Мне издательство «Экономика» заказало книгу по качеству, а я завяз с написанием учебника. А у тебя, оказывается, солидный задел… Возьми это на себя!

Через месяц с его подачи договор был заключен, а весной 1988 года книга появилась на прилавках.

Пожалуй, самой высокой из оценок, когда-нибудь полученной мною от коллег, является избрание председателем того самого экономического комитета Совета Федерации, о котором уже упоминал.

Напомню, что членами СФ в то время были губернаторы (президенты) и спикеры субъектов Федерации. Занять руководящий пост, как-то возвыситься в таком «рослом» окружении было очень престижно. Без признания большинством из коллег каких-то твоих преимуществ этого достичь невозможно. Мое объективное преимущество – профессионализм. Я был не только теоретиком – доктором экономических наук, но тертым практиком – два сложнейших, «гайдаровских», года проработал «главным экономистом» солидного региона.

Но об этом преимуществе мои коллеги должны были знать, ощущать его. Какие софиты высветили это преимущество, когда пришло время сказать «за» или «против»?

К моменту голосования мы почти год проработали в одном составе, были на глазах друг у друга. Пребывание в таком «высоком собрании» в какой-то мере влияло на стиль моего поведения, слегка затормаживало, но не настолько, чтобы отказаться от правила, которого я придерживался всю свою «взрослую жизнь». В специальных учебниках его называют «профессиональная ответственность». При всей мудрености термина, суть его простая. Если видишь, что в твоей профессии делается что-то не «по уму», не «по науке», то не сиди и не молчи. Попытайся исправить: собственными руками, критикой, поправками, предложениями. Приложить руки в статусе сенатора было не к чему, а критикой экономических и финансовых законопроектов, внесением поправок к ним я активно и публично занимался на заседаниях своего комитета, всяких межведомственных и трехсторонних комиссий, на пленарных заседаниях СФ.

К слову сказать, чтобы и при этом показать «товар лицом», не обойтись без «know how».

На пленарных заседаниях присутствовало обычно 100–130 сенаторов. Как минимум, у 10–20 есть что сказать по обсуждаемому вопросу. Обычно слово для обсуждения предоставлялось пяти. Поэтому, если хочешь, чтобы твое мнение было услышано, попадай в первую пятерку.

Большинство людей перед выходом на высокую трибуну предпочитает «принюхаться»: как настроен зал, руководство, какова их реакция на доклад?

Если доклад воспринят хорошо, то, выступая с его критикой, имеешь шанс уподобиться тому, кто справляет малую нужду против ветра… Поэтому в самом начале обсуждения народ в бой не рвется. Зато после двух-трех выступлений желающих – пруд пруди…

На эту особенность творческой аудитории я обратил внимание еще в начале своего вхождения в науку. И взял себе за правило: если выступать, то все что можно следует просчитать до того момента, когда прозвучит: «Прошу записываться в прения». А то, что не смог предусмотреть, – игнорировать, считая это оправданным риском.

Неукоснительно это правило я соблюдал и в СФ. Если я собирался выступать, то при словах председателя «приступаем к обсуждению» без раскачки нажимал кнопку «прошу слова». И, как правило, получал его. Нередко – первым, открывающим дискуссию.

Большинство сенаторов – руководителей уральских регионов – еще до СФ знали меня по Уральской ассоциации экономического взаимодействия. Региональные ассоциации стали создаваться в 1990–1991 годах. Каждую республику, область в ассоциации представляли первые лица: председатели совета и исполкома (после развала СССР – губернатор и спикер). На «советском» этапе жизни ассоциаций их активно поддерживал Б. Н. Ельцин. Кстати, впервые я его увидел «на расстоянии вытянутой руки» именно на заседании нашей, Уральской ассоциации, которое состоялась весной 1991 года в Свердловске. Его поведение на этом заседании дало мне основание предположить, что в ту пору Б. Ельцин не исключал возможность использовать ассоциации для борьбы с М. Горбачевым как прообраз крупных российских республик, которые по своему экономическому потенциалу вполне могли выступить в одной весовой категории с советскими республиками, претендовать на соответствующий статус.

После распада СССР необходимость в этой функции отпала. Более того, теперь региональные ассоциации содержали солидный остаточный разряд сепаратизма по отношению к федерации. Что подтверждает, например, активная деятельность свердловского губернатора Эдуарда Росселя по созданию Уральской республики, за что в 1993 году он был отлучен президентом от губернаторской должности. Правда, в те вольные времена экс-губернатора тотчас же избрали главой областной законодательной власти, а члены ассоциации сохранили за ним пост председателя.

Когда интерес Б. Ельцина к ассоциациям экономического взаимодействия ослаб, часть первых руководителей регионов стала частенько пропускать ее заседания, посылать вместо себя заместителей. По этой причине я регулярно представлял на ассоциации свою область, еще будучи заместителем председателя облисполкома и вице-губернатором. Не прогуливал ее заседания, и став председателем ЗС.

Э. Россель с энтузиазмом одобрил мой демарш по уравниванию налоговых прав областей и республик, отзыв подписи из-под Договора об общественном согласии. По его инициативе была создана соответствующая рабочая группа ассоциации, которую я возглавил. Именно тогда я ближе познакомился с молодой порослью региональных лидеров, и среди них – с толковым первым вице-губернатором Челябинской области Виктором Христенко… Если быть объективным, то свою «уставную» задачу – экономическую координацию ассоциации выполняли на слабую «троечку». Их польза была в другом. До тех пор, пока в январе 1996 года руководители регионов не оказались под единой крышей Совета Федерации, в России не было структуры, которая бы регулярно собирала руководителей регионов, позволяла им установить личные контакты, обмениваться опытом «проб и ошибок» в становлении молодой российской демократии, рыночной экономики. Ассоциации заполняли эту «клубную» нишу. Благодаря этому большинство активных «игроков» ассоциаций уже на первом заседании СФ оказались знакомы друг с другом…

Кулуарной формой общения были заседания комитетов Совета Федерации. В 1996 году членов нашего комитета насчитывалось не более девяти, а объем работы был не малый. Так что каждый не понаслышке знал друг о друге, кто чего стоит.

Если исполнять сенаторские обязанности не «для галочки», то неизбежным является участие в различных «многосторонних» комиссиях. Чаще всего, в двух– или трехсторонних комиссиях по доработке какого-либо закона. Рождаются такие комиссии как внебрачные дети – чаще всего вне планов и предварительных расчетов. Госдума приняла закон, а Совет Федерации его «не пропустил», отправил на доработку. Для этой самой доработки и создается согласительная комиссия. Двухсторонняя, если авторство принадлежит Госдуме, и трехсторонняя, если закон внесен правительством. От СФ в комиссию обычно делегируют представителя профильного комитета и наиболее активных критиков данного закона из других комитетов. Последних – в соответствии со старым бюрократическим правилом «инициатива наказуема». Работа в согласительной комиссии не очень котировалась. Занятие это, требующее затрат времени, кропотливое, в узком кругу специалистов по данной конкретной проблеме. К тому же не «звонкое» и без телекамер. Но два обстоятельства компенсируют эти минусы. Первое – чисто профессиональное: работа в согласительной комиссии – это погружение в проблему, в ее противоречия, детали, «know how». Второе – общение с «самыми-самыми» специалистами, экспертами. Последнее и есть не что иное, как возможность «попасть в луч прожектора». Не беда, что зрителей в зале не много. Зато зритель не случайный, знающий, что и почем…

К концу 1994 года были проведены выборы в новые представительные органы большинства субъектов Федерации, которые пришли на смену Советам. Их «старшая сестра» Государственная дума на базе Академии народного хозяйства (АНХ) провела семинар-совещание для вновь избранных председателей. Почти неделю мы практически не выходили за пределы территории АНХ: день проводили в аудиториях, вечер – в комнатах общежития гостиничного типа. И, как принято на Руси, не за пустым столом. Состав спикеров российских регионов демонстрировал полнейшее разнообразие политических пристрастий, трудовых биографий, возрастов… Мы обменивались своим, пока небогатым, опытом; ожесточенно спорили о достоинствах и недостатках приватизации и свободного ценообразования; об отношении к октябрьскому путчу и обстрелу «Белого дома».

За эти пять-шесть дней в моей записной книжке прибавилось не менее двух десятков телефонных номеров моих коллег. Некоторые из них (например, томского спикера Бориса Мальцева) «в боевом положении» до сих пор.

В январе 1995 года Государственный департамент США пригласил восемь российских региональных спикеров познакомиться с работой федеральных и региональных представительных органов. За десять дней мы побывали в Вашингтоне и трех штатах, посмотрели и выслушали много интересного, «намотали на ус» кое-что полезное. Но самое ценное – мы познакомились и подружились между собой. Когда спустя год мы встретились в Совете Федерации в качестве сенаторов, то не нуждались в представлениях и рекомендациях…

У читателя может создаться впечатление, что я непоследователен: обозначил тему избрания председателем комитета СФ, а потом ушел куда-то в сторону (ассоциаций, семинаров и согласительных комиссий).

В порядке самооправдания возвращаюсь в далекий ноябрь 1996 года, к тем самым выборам председателя комитета по вопросам экономической политики Совета Федерации. О ситуации накануне, о ходе обсуждения я писал еще в первой главе. Повторюсь в главном:

– на этот пост, кроме меня, претендовал кировский губернатор В. Сергиенко;

– нейтральную позицию занял председатель Совета Федерации Е. Строев;

– на разных этапах избрания (выдвижение, комитет, пленарное заседание) меня активно поддержали восемь сенаторов;

– на пленарном заседании за меня проголосовали 105 сенаторов, трое были против, один воздержался.

Если проанализировать персональный состав тех, кто активно поддержал меня на этих выборах, то выявляется одна закономерность, непосредственно относящаяся к теме этого раздела: с каждым из них до этого я «пересекался» хотя бы на одном из перечисленных выше «форумов».

С самарским губернатором, председателем комитета по бюджету Константином Титовым, вице-спикером СФ Василием Лихачевым и карельским спикером Валентиной Пивненко мы неоднократно вместе работали в согласительных комиссиях.

Нижегородский спикер Анатолий Козерадский так же, как и я, был заместителем председателя комитета, входил в состав нашей делегации, посетившей США. На заседании комитета мою кандидатуру горячо поддержал еще один из «американцев» – спикер Республики Марий Эл Анатолий Смирнов.

Председатель Таймырской окружной Думы Александр Забейворота – участник того самого семинара в Академии народного хозяйства.

Глава Республики Мордовия Николай Меркушкин – заместителем председателя нашего комитета, а новосибирский губернатор Виталий Муха – член комитета…

К тому моменту, когда дело дошло до обсуждения кандидатур, до нажатия кнопки голосования, все они, благодаря описанным выше формам общения, «приборам подсветки», знали меня в лицо.

Однако поддержали они меня не «за красивые глаза», а потому, что неоднократно видели в деле.

В моей биографии имеется парадоксальный случай, когда источником интереса, проявленного к моей персоне, явилась поэзия. В конце 2006 года я был председателем аттестационной комиссии на факультете государственного управления в Академии народного хозяйства при правительстве России. После объявления результатов защиты дипломов ко мне подошел один из слушателей, извинился, развернул журнал «Знамя» и попросил прокомментировать… стихотворение:

Пермяка Юрия Беликова я заочно знал как журналиста и поэта. Хорошо знаком с М. Мусихиным, А. Кузяевым и А. Королевым… Но как мы все оказались в одной упаковке с судаками и стволами сосен, вспомнить не мог. Уже собрался звонить Толе, как до меня дошло: да это же выездное заседание землячества в Перми, когда я не выдержал темпа, предложенного А. Леоновым и В. Савиных, и понял, что меня «не возьмут в космонавты».

Позднее это стихотворение было вывешено в Интернете, и еще двое-трое коллег поддевали меня в качестве персонажа современной российской поэзии. Чувствую, что скоро я уподоблюсь герою раннего чеховского рассказа, который гордился тем, что о нем напечатали в газете как о жертве дорожного происшествия.

 

Спорные истины

Возможно, узкие специалисты, филологи и философы, с этим не согласятся, но в моем восприятии понятия «истина» и «заповедь» иногда настолько сближаются, что я их почти не различаю. В свое оправдание приведу не очень веский, но аргумент. Буддизм призывает следовать «Святой истине о пути к упразднению страданий», христианство – десяти библейским заповедям. По науке, истина – это стрелка компаса при принятии решения. Направление, которое она показывает, – единственно верное. Да вот беда: постулат о том, что истина бесспорна, давным-давно опровергнут. Наиболее аргументированно это присутствует в анекдоте:

Когда вы говорите, что ваша жена – лучшая в мире, а друзья охотно с вами соглашаются, – это спорная истина.

В теории достижения успеха накопилось довольно много так называемых аксиом, которые суровой практикой не подтверждаются. Часто общепризнанная истина на проверку либо оказывается легендой, мифом, либо срабатывает через раз, превращаясь в спорную.

Для того, кто ловит удачу, совсем не вредно знать хотя бы о некоторых «погодных условиях», в которых показаниям этого ненадежного прибора следует верить с осторожностью, а то и вообще убирать его с глаз долой.

Но даже самому прагматичному ловцу удачи не плохо бы понимать, какие истины, заповеди лучше не переступать… Хотя бы для того, чтобы оставаться ЧЕЛОВЕКОМ.

Не место красит человека, а человек красит место.

Что человек красит место, спору нет. Но согласиться с утверждением, что место не красит человека, не могу.

Прежде всего, на «высоком кресле» человек на виду. И наоборот: даже харизматические фигуры, покинув стоящее на всеобщем обозрении кресло, уходят в глубокую тень, в которую подсветка телевизионных камер скупыми порциями проникает лишь на юбилейные даты. Тогда на минутку их современники вспоминают о Гайдаре и Касьянове, Хасбулатове и Руцком, Шандыбине и Марычеве. А их не столь яркие коллеги вообще уходят за горизонт.

Чем выше «кресло», тем больше меркантильные возможности сидельца. С изменением должности и положения эти возможности меняются. Человек пересел в кресло пониже – и на свою традиционную маленькую просьбу вместо привычного: «нет проблем!» вы слышите: «извини, старик, но это не мое».

Если честно: останется его образ в ваших глазах таким же «красным»?

Или слегка «побледнеет»?

Будь милосерден к поверженным, или «Милость к падшим призывал»

Этой гуманной истины я придерживался довольно долго: сначала в спорте, потом на заводе. Когда руководство Пермского университета уговаривало меня возглавить «провальную» кафедру учета и финансов, оно выражало готовность «освободить» кафедру от моего предшественника А. Г. Луненкова. Я поговорил с Александром Григорьевичем, спросил, как он видит свое новое место на кафедре. Он ответил, что видит себя доцентом, «и не более», и что я могу рассчитывать на него, как на союзника неизбежных нововведений.

Так все и получилось, гуманизм оказался оправданным.

Об этом я вспомнил через восемь лет, когда теперь уже руководство обкома КПСС направило меня поднимать «отстающий колхоз» – Пермский отдел Института экономики УрО АН СССР. Несколько сотрудников, которые достались мне «по наследству», не были профильными специалистами. Кандидаты наук Ю. Вешкуров и Ф. Томилов ранее занимали довольно видные руководящие посты, но не удержались на них, а от черновой научной работы отвыкли.

Так как я пришел в отдел не по своей воле, руководством обкома мне был дан карт-бланш на решение кадровых проблем. Заведующий отделом обкома Н. Трофимов, курирующий мою новую «фирму», предложил «профилактировать возможные конфликты» и трудоустроить «поверженных» в другом месте. Помня заповедь о милосердии, призыв А. С. Пушкина и «happy end» с А. Луненковым, я поблагодарил и отказался. И был наказан сполна. «Бывшие» забыли о прежних разногласиях и объединились в очень грамотном саботаже учиненной мной перестройки в отдельно взятом научном учреждении. На их укрощение я потратил не менее года по времени и не поддающийся учету объем нервных клеток.

Придя через три года «во власть», несмотря на остаточные проявления гнилой интеллигентности, больше подобных ошибок я себе не позволял. И другим не советую.

Эффективность и необходимость делегирования полномочий

Делегированием называют передачу вышестоящим (руководителем) задания, проекта или функций для выполнения одному или нескольким нижестоящим (его подчиненным). О важности такого распределения управленческого труда красноречиво говорит название книги известного специалиста по менеджменту Керка Ректора: «Делегировать или умереть».

В западном фольклоре имеется доходчивое подтверждение этой истины.

Два руководителя между собой:

– Коллега, как вы думаете, секс – это работа или развлечение?

– Думаю, что развлечение… Была бы работа – давно бы делегировали.

Однако, когда анализируешь российскую практику исполнения этой истины в политике и бизнесе, то приходится констатировать, что она так же слабо приживается на нашей земле, как кукуруза в незабвенные хрущевские времена.

О причинах бурного произрастания у «них» и хилости у «нас» делегирования полномочий у меня имеется пара версий.

Относительно объективная версия.

Когда перепоручают только (!) работу – это не делегирование, а поручение, нагрузка. Но когда в этом «лоте», кроме работы и ответственности за ее выполнение, присутствуют еще и соответствующие полномочия и ресурсы, то это уже делегирование.

Становление наших нынешних топ-менеджеров пришлось на лихие девяностые годы. Их зарубежные коллеги становились «топами» в атмосфере приоритетности глаголов типа «структурировать», «выйти» (на IPO), «увеличить» (пакет акций), «демпинговать». Для наших более актуальными были глаголы «обналичить», «принести» (что-то, кому-то), «заказать», «кинуть»… Чтобы победить, соответствующие действия приходилось или совершать самому, или уметь противостоять им. У большинства людей, выдержавших эту суровую и затяжную экзаменационную сессию, в плоть и кровь вошло недоверие ко всем и ко всему. Отсюда готовность делегировать лишь те полномочия, при исполнении которых минимизируются риски личного характера. Поделиться заботами по реструктуризации задолженностей, выбиванию лицензии, ребрендингу наш «топ» готов. Но контроль за финансовыми потоками – извините!

Вторая версия сугубо субъективная, которая распространяется не только на наших питомцев бандитского капитализма, но и на изнеженных выпускников Принстона. Степень делегирования полномочий во многом определяется менталитетом, характером конкретного человека.

Среди успешных людей немало тех, кто предпочитает в своем «хозяйстве» контролировать абсолютно все: от миллиардных инвестиций до программы и репертуара корпоративного праздника. Это тот случай, когда выполнение определенных полномочий не делегируется, а поручается под зорким оком шефа.

По отзывам моих знакомых, типичным представителем этой категории является миллиардер Олег Дерипаска. Из руководителей подобного «калибра», которых я знаю лично, к такому стилю тяготеет вице-президент ЛУКОЙЛа и собственник Пермской финансово-промышленной группы Андрей Кузяев.

По своей надежности этот стиль вне конкуренции, но он обладает «всего-навсего» одним недостатком: даже у талантливых трудоголиков в сутках те же 24 часа. О том, что именно этого стиля управления придерживается тот или иной руководитель, можно обнаружить даже внешне: начиная от его приемной и дальше сверху донизу. Трещит по швам график рабочего дня, долго лежат неподписанные документы, в воздухе витает повышенная нервозность…

И при этом они добиваются успеха?

Да! За счет других качеств (грамотности и интуиции, воле и обаянию, работоспособности…), которые перекрывают недостатки «делегирования». Не благодаря сложившейся системе, а вопреки ей.

Меньшую, но не малую часть успешных топ-менеджеров составляют люди с демократическим менталитетом. Наставлениям Керка Ректора и его научных коллег они следуют, не начитавшись книг, а по зову души и… трезвого расчета. «Демократы» действительно делегируют значительную часть своих полномочий «нижестоящим», сосредотачивая свои усилия на приоритетных, с их точки зрения, направлениях работы. Из этого совсем не следует, что они «белые и пушистые» и их легко «обвести вокруг пальца».

Из тех лидеров менеджмента, которых я знаю поближе, такому стилю работы следовал в бизнесе и продолжает следовать в ранге федерального министра Юрий Трутнев.

При наличии нескольких вариантов решения какой-то задачи я всегда пытаюсь сравнить их по всем известным мне параметрам, чтобы в конце концов «ткнуть пальцем» в лучший из них. В данном случае, сравнивая два стиля делегирования полномочий, такой определенности позволить себе не могу.

«Единоначальники» иногда называют «демократов» белоручками или даже лентяями. Со стороны «демократов» я встречных обвинений не встречал. Хотя сочувствие по поводу, что «Сережа шизанулся на мелочевке», слышать приходилось.

Видимо, в соревновании этих двух подходов наиболее справедлив равный счет:

– в первых строчках лидеров политики и бизнеса присутствуют представители обеих команд;

– и у тех, и у других случались громкие «разводы с битьем посуды» с некогда самыми закадычными и надежными «младшими братьями».

Тем более это характерно для «случайных связей». Так получилось у Горбачева с Янаевым, у Ельцина с Руцким. Не будем здесь разбираться, кто из каждой пары первым нарушил «супружеский долг». Очевидно одно: пусть в разной степени, но в конфликте были виноваты обе стороны.

И все же лично мне импонирует второй, «демократический» вариант.

Я всегда старался найти сильных заместителей, помощников, делегировал им серьезные полномочия. Эта политика была отнюдь не бескорыстной: способный человек приносит много пользы не только делу и себе. Солидная часть этого «прибавочного продукта» перепадает и на долю его руководителя. Что касается опасности того, что тебя подведут, «подсидят», то «слабаки» к этому предрасположены больше. Наличие сильного заместителя к тому же заставляет его руководителя постоянно быть «в тонусе», как минимум, не уступать ему по уровню. А это полезно для здоровья.

Когда я заведовал кафедрой, одним из тех, кому я делегировал свои полномочия, были доценты Андрей Климов, ныне заместитель председателя международного комитета Госдумы, и Галина Новикова, возглавляющая сегодня известную аудиторскую фирму.

В ЗС в этом качестве выступал мой заместитель Николай Девяткин.

Мы с ним избирались на посты председателя и заместителя председателя ЗС в одной «связке», о чем с первого до последнего дня нашей четырехлетней совместной работы я никогда не забывал. Проявлялось это в том, что, четко разграничив наши задачи и полномочия, я предоставил ему полную самостоятельность в сфере его компетенции. И он ни разу меня не подвел. Не знаю, что он думает об этом, но мне представляется, что наш тандем был наиболее гармоничным. Ключевым словом нашей совместной деятельности было «доверие». В парламентской практике очень редко спикер передает функцию ведения заседания своему заместителю. Только в случае крайней необходимости. Я сделал это правилом.

Я почти на 100 процентов доверил ему работу с аппаратом ЗС, такие ответственные проекты, как организация визита патриарха в Пермскую область, законодательное обеспечение и организацию взаимодействия с главами местного самоуправления…

Руководители, особенно высокого ранга, как правило, люди с амбициями. И среди них существует не так уж тонкая «прослойка», представители которой внимание и доверие со стороны партнера воспринимают как его слабость, как шанс перетащить одеяло на себя.

Ни разу ничего подобного Девяткин даже не попытался сделать. Хотя возможностей для этого было предостаточно. Особенно, когда меня избрали председателем комитета в Совете Федерации и я был вынужден много времени проводить за пределами области.

Нам обоим хватило ума понять, что вместе у нас все получится лучше, чем по отдельности…

С удовольствием фиксирую, что и сегодня Николай Андреевич «рулит» ЗС Пермского края.

Три раза плюю через плечо, но примеры того, что человек, которому я делегировал свои полномочия, меня предал или подвел, в моей биографии отсутствуют.

Если копнуть глубже, то оказывается, что разница между понятиями «делегировать» и «поделить» невооруженным глазом почти не улавливается. Поэтому проблемы и противоречия системы деловых взаимоотношений партнеров (в политике и, особенно, бизнесе) подобны тем, что существуют между руководителем и его заместителями.

В начале 1990-х я был не просто удивлен, но поражен, когда мне рассказали, что Г. Баршевский «кинул» своего партнера по бизнесу Ю. Гантмана. Оба были когда-то аспирантами нашей кафедры экономической кибернетики, были не просто коллегами – друзьями. Казалось бы, это должно гарантировать прочность их партнерских отношений. Ан, нет! Проверки на справедливость раздела «совместно нажитого имущества» Григорий не выдержал.

Спустя 15 лет другие «внутренние напряжения» на глазах у всего делового мира раскололи казавшийся монолитным блок «Потанин – Прохоров».

Объективности ради не могу не привести примеры многолетних деловых альянсов, замешанных на старых добрых отношениях и порядочности. Из тех, кого знаю лично, это пермяки Ю. Антонов и А. Долотов («Инкар»); триумвират Ю. Гантман, Г. Кремер, В. Сюткин; шестерка собственников «Новомета», воспитанников академика В. Анциферова. Из списка миллиардеров много лет не претерпевает изменений состав команды «Альфы»: Михаил Фридман, Герман Хан, Алексей Кузьмичев, Петр Авен…

Что касается политики, то наличия в ней примеров удачного и длительного альянса РАВНЫХ что-то не припомню.

Не верь, не бойся, не проси

Применительно к экстремальным условиям эти три «зековские» заповеди еще никто не опроверг. Попытки интегрировать их в повседневную, тоже достаточно суровую, но все же нормальную жизнь у меня вызывают отторжение.

«Не бойся» (угроз)… Это далеко не каждому по плечу, но отчетливое присутствие собственного достоинства вызывает только уважение, его отсутствие – жалость, а то и презрение.

«Не верь» (никому). Позволивший себя обмануть, оказавшийся «лохом» – это, по сути дела, характеристика проигравшего, упустившего успех. Что вроде бы недопустимо для человека, который пустился вдогонку за удачей. Вопрос: какой ценой достигается решение задачи «не подставиться»? Если для ее решения я должен превратиться в постоянно действующего контрразведчика, в каждой обаятельной женщине видеть Мату Хари, а в приятном собеседнике – вербовщика спецслужб, то это не по мне. Дешевле пару раз «лопухнуться», чем пополнить собой ряды параноиков .

«Не проси». Эта заповедь «в миру», а не на зоне является наиболее спорной.

С одной стороны, в качестве просителя ты попадаешь в зависимость, можешь показаться нескромным. А с другой – далеко не до каждого руководителя доходит, что его подчиненный уже перерос занимаемую должность и его нужно двигать выше или хотя бы по горизонтали. И нет того, кто об этом должен намекнуть.

То же самое и в бизнесе: у меня появились проблемы, которые мой партнер может устранить «одной левой», но с высоты своего положения этих «заморочек» он даже не замечает. Остается одно: попросить.

Короче, к нарушению этой истины я даже с позиции того, у кого просят, отношусь с одобрением. Если вовремя не уловил, что необходима твоя помощь (очень часто ее результат оказывается полезен не только просителю, но и тебе), – спасибо за подсказку. В соответствии с этой формулой я принимал участие в судьбе Александра Деркача, Виктора Плотникова, Валерия Сергеева, Геннадия Тушнолобова, Белана Хамчиева и многих других… И ни разу не пожалел о сделанном.

Если параметры просьбы завышены – объясним. В этом случае обида со стороны просителя не исключена, но это все равно лучше, чем видимые всем твои близорукость и равнодушие…

В ППИ моим коллегой по кафедре был бывший военный летчик Василий Бардин. От него я впервые услышал армейский вариант заповеди «не проси». В его редакции она выглядела так: «Ни на что не напрашивайся, ни от чего не отказывайся».

Я сказал своему коллеге, что предлагаемая линия поведения выглядит довольно ущербной, что ее вполне можно воспринять в виде: «Хорошего не проси, от дерьма не отказывайся».

Он парировал мой выпад версией, в соответствии с которой в этой истине заложена вера настоящих военных в мудрость отцов-командиров.

Как ни странно, но, при моей активной жизненной позиции последующая биография в основном соответствовала этой пассивной заповеди. Я не напрашивался и сразу (или не сразу) соглашался возглавить кафедру учета и финансов, перейти в систему АН СССР, в облисполком, в министерство… И при всем этом пожаловаться на судьбу никак не могу.

Может быть, «отцы-командиры» действительно мудры? Или мне повезло с такими?

Наверняка случаются варианты, когда надо отказываться наотрез. Мне, к счастью, их не предлагали. Мой опыт подсказывает, что с предложениями, имеющими и плюсы и минусы, все же соглашаться следует. Но девушка, сразу «на все согласная», как правило, пользуется у представителей сильного пола повышенным, но неустойчивым спросом. А вот если мы изображаем из себя недотрогу, если мы согласны, но не сразу, не всегда и не везде, цена наших акций взлетает, как цены на нефть после снижения квоты на ее добычу.

С другой стороны, всем известно, что печальное сообщество «старые девы» формируется, в основном, из недотрог.

Где же золотая середина? Универсального ответа на этот вопрос не существует. Каждому приходится искать его самому, на собственный страх и риск.

Два раза я соглашался на предложения моих отцов-командиров очень даже «не сразу». О первом, связанном с переходом на кафедру учета и финансов, я уже рассказывал. Второе не очень «вкусное» предложение я получил в начале 1987 года. Именно тогда меня пригласил к себе на беседу организатор Пермского научного центра АН СССР Ю. С. Клячкин и предложил возглавить Пермский отдел Института экономики Уральского отделения.

К этому времени я седьмой год заведовал кафедрой (теперь одной из лучших в университете), третий созыв был членом парткома (число голосов «против» на каждых выборах снижалось). В стране набирала обороты перестройка, начались альтернативные выборы ректоров. Не предпринимая к тому ни малейших действий, я, к своему удивлению, оказался среди трех наиболее вероятных кандидатов (наряду с Владимиром Маланиным и Олегом Тиуновым)…

Академический отдел, куда меня сватали, в городе и в области мало кто знал. А те, кто знал, отзывался о нем неважно. Короче, я отказался.

Через неделю последовало аналогичное предложение от заведующей отделом обкома КПСС Валентины Русейкиной. Вот тут я почувствовал, что дело не только в моих научных и организационных качествах, но и желании «почистить» список кандидатов в ректоры. Отказался.

Директором Института экономики был член-корреспондент АН СССР Валерий Чичканов. Он получил это звание, возглавляя аналогичный институт в Хабаровске. Мы давно знали друг друга, были на «ты», я был членом Ученого совета его Дальневосточного института.

Последовал звонок от Чичканова с тем же предложением. Очень, очень мягко, аргументированно, но отказался.

Следующее приглашение – к секретарю обкома по идеологии Валентину Котову. Отказался.

Проходит месяц. Думал, что все утряслось. Подал документы на заграничную туристическую поездку. И вдруг в субботу – звонок В. Русейкиной:

– С вами хотел бы встретиться Борис Всеволодович (Коноплев), высылаем машину.

Царь Борис! Царь – он и в Африке царь, а в Пермской губернии тем паче. Коноплев не стал терять время на уговоры:

– Товарищ Сапиро, вы собираетесь уезжать из Пермской области?

– Нет, что вы!

– Тогда о чем разговор, если первый секретарь обкома предлагает вам ответственную работу?

– Предлагает?..

– Предлагает! И считает это предложение для вас перспективным.

Мысли крутятся в голове с бешеной скоростью. Отказываться – себе дороже…

– Если первый секретарь предлагает, будем соглашаться…

– Ну и отлично. Вы, насколько мне известно, собираетесь отдохнуть за рубежом?

– ??? Да.

– Поезжайте, отдохните и приступайте к новой работе.

Вполне вероятно, что, если бы этого назначения не состоялось, мне не пришлось бы заниматься реальной экономикой Пермской области, «попасть на глаза» сотням людям, и в том числе тем, кому весной 1990 года пришло в голову благословить меня «во власть»…

Лучше синица в руках, чем журавль в небе

Эта истина тоже спорная. Ее справедливость я оцениваю как пятьдесят на пятьдесят. Как показывает последний пример, большинство моих «журавлей» были ко мне благосклонны и рано или поздно оказывались рядом. В то же время на моей памяти много примеров, когда «синица» оказывалась не только надежной, но и вырастала до размеров упитанного «журавля».

Весной 1990 года, в самый разгар перемен, снова избранный председателем облисполкома В. А. Петров в моем присутствии предложил ректору Пермского госуниверситета Владимиру Маланину высокий пост – заместителя председателя облисполкома по социально-культурной сфере. Владимир Владимирович поблагодарил за доверие и… отказался.

Потому что обладал способностью заглянуть лет на десять вперед, хорошо понимал разницу между работой временной и постоянной.

В начале 1960-х в СССР произошли два знаменательных события: было объявлено о приближении коммунизма и построена Останкинская башня. Никита Хрущев велел оборудовать на ее вершине наблюдательный пункт, оснащенный прямой связью с Кремлем, найти мужика поглазастее и доставить к нему для инструктажа. Инструктаж был краток:

– Как зовут?

– Вася.

– Поручаю тебе, Вася, важнейшее задание: сиди и смотри приближение коммунизма. Вот тебе самый лучший бинокль, удобное кресло… Сиди и бди! Как увидишь, первому звони мне по этому красному телефону. С оплатой не обижу: платить буду, как доктору наук.

Вася занял ответственный пост и стал добросовестно вести наблюдение. Через несколько месяцев, в ясную солнечную погоду, на западе он обнаружил какое-то сооружение. Навел резкость – ажурная башня. Еще подкрутил настройку – на башне человек. Прокашлялся Вася и заорал:

– Эй, ты кто?

– Я француз, Жаном зовут.

– А что за хреновина, на которой ты сидишь?

– Эйфелева башня.

– А чем ты на ней занимаешься?

– Смотрю на приближение кризиса капитализма.

– И сколько тебе за это платят?

– Если в рублях, то шестнадцать тысяч.

Тут набежали облачка, исчезли видимость и слышимость. А информация, вызывающая дурные мысли, осталась.

Через недельку Никита Сергеевич, посетив ресторан «Седьмое небо», поднялся к Васе.

– Как дела?

Тот без энтузиазма:

– Нормально.

– Ты чем-то расстроен?

– Да нет…

– Колись, Вася, в чем дело? Вася все рассказал как на духу.

– Так что тебя огорчило?

– Никита Сергеевич! Вы мне за наш, за КОММУНИЗМ, платите четыре тыщи, а они ему за поганый КАПИТАЛИЗМ – в четыре раза больше.

– Дурак ты, Вася! У него работа временная, а у тебя – постоянная .

Владимир Владимирович Маланин до сих пор занимает ту же ректорскую должность. Но в рамках «той же» должности, на которую он недавно избран пятый (!) раз, он в трудные перестроечные годы построил новые университетские корпуса, вывел ПГУ на качественно новый уровень в науке и преподавании, завоевал огромный авторитет не только на краевом, но и федеральном уровне… Вряд ли бы он «потерялся», и придя в политику. Но, думаю, что, не погнавшись за журавлем, он достиг бо́льшего.

Старый друг лучше новых двух, или Земляк земляка видит издалека

В кадровой политике эти родственные истины означают: среди многих показателей оценки кандидата на высокий пост главным является проверенная ранее надежность претендента по отношению к своему патрону, личная преданность ему. Хотелось бы написать: «личная преданность при прочих равных условиях», но практика показывает, что «свой» выигрывает и при условии, что он слабее своих конкурентов.

Категорию «своих» образуют земляки или (и) сослуживцы.

Свято следовал курсу «землячества» выходец из Днепропетровска Л. И. Брежнев, о чем свидетельствует «персональный» анекдот.

История России делится на три периода – допетровский, петровский и днепропетровский.

У М. С. Горбачева этого заболевания не наблюдалось, у Б. Н. Ельцина оно проявлялось в легкой форме: Г. Бурбулис, Е. Бычков, В. Илюшин, О. Лобов, Ю. Петров, Р. Пихоя и еще несколько свердловчан не на самых высоких федеральных постах…

О кадровой стратегии В. Путина я уже упоминал во 2-й главе. Здесь мы посмотрим на нее с одной позиции – земляческой.

Список тех, кто когда-либо работал с президентом в санкт-петербургской мэрии либо входил в круг общих знакомых, впечатляет.

Возглавляет список преемник Путина Дмитрий Медведев. За ним следуют вице-спикеры обеих палат Федерального Собрания Борис Грызлов и Сергей Миронов, вице-премьеры Виктор Зубков, Игорь Сечин, Алексей Кудрин, Дмитрий Козак, министр обороны Анатолий Сердюков, бывший министр экономического развития и торговли, ныне президент Сбербанка Герман Греф, председатель правления «Газпрома» Алексей Миллер, полпред Путина в Дальневосточном федеральном округе Олег Сафонов, управделами президента Владимир Кожин, министры Виталий Мутко и Александр Коновалов, множество начальников рангом пониже.

Вице-премьер Сергей Иванов, секретарь Совета безопасности Николай Патрушев, глава Госнаркоконтроля Виктор Иванов, полпреды президента Виктор Черкесов и Георгий Полтавченко служили с Путиным в Ленинградском управлении КГБ.

Глава Следственного комитета при генпрокуратуре Александр Бастрыкин – однокашник президента по юридическому факультету ЛГУ. Президент ОАО «Российские железные дороги» Владимир Якунин служил в КГБ, был соседом В. Путина по даче.

Бывший директор Службы внешней разведки, ныне исполнительный секретарь СНГ Сергей Лебедев и глава госкорпорации «Ростехнологии» Сергей Чемезов одновременно с будущим президентом работали в ГДР.

Как мы убедились, и до «эпохи Путина» случалось, что на более высокую карьерную орбиту претендента возносили не только «типовые двигатели» (профессионализм, образование, организаторские способности, управленческий опыт…). Порою куда мощнее оказывались движки «индивидуального производства» (связи, деньги, интриги, постель…).

Особенности кадровой политики «эпохи Путина» – в масштабной замене приоритетов. Во всей системе классические оценки карьерной конкурентоспособности отошли на второй план. На первом оказался принцип «свои да наши».

Довольно солидные люди с учеными степенями со всей серьезностью не раз убеждали меня, что такой подход имеет право на жизнь, что он по науке: из «своих да наших» отбираются тоже лучшие, да к тому же проверенные!

Согласен. Но всю эту научную обоснованность обесценивает объем выборки. Кто из двух старателей, восемь лет моющих кадровое золото на одной и той же речке под названием Россия, добудет больше самородков? Тот, кто «прошел» 84 участка (субъекта Федерации), или один (питерский)? Видимо, Владимир Владимирович считает, что «питерский» участок – самый золотоносный, и на нем копать да копать, а не бегать по всей реке, где, кроме мелочевки, ничего не найдешь.

Может быть, оно и так, но я, немало походивший по российским берегам, в это не верю.

Не мельтеши, или В защиту дилетанта

На седьмой год эксплуатации, в условиях посыпаемых солью зимних пермских дорог и теплого гаража, крылья моей первой автомашины «Волга-21» проржавели насквозь. Запасные можно было достать только по блату, которого у молодого доцента политеха еще не было. Сварщик-«шабашник» дырки заварил, а зашкурить швы снисходительно поручил хозяину. Минут пятнадцать, сидя на «запаске» и покуривая, он брезгливо поглядывал на мои потуги, затем тяжело вздохнул и спросил:

– Мельтешишь?

– Мельтешу.

– Больше не мельтеши!

Он отодвинул меня в сторону, отобрал все «приспособы» и играючи прошелся ими по металлу. Через полчаса крыло сверкало зеркальным блеском…

С тех пор выражение «не мельтеши» прочно вошло в мой лексикон, стало «программной» истиной. Ее смысл: для собственного развлечения можешь заниматься чем угодно, но в присутствии настоящего МАСТЕРА не мельтеши.

Я много лет не только сам свято соблюдал эту истину, но и пытался склонить к этому других. Однажды Андрей Климов, ныне депутат Госдумы, а тогда доцент кафедры, которой я заведовал, гордо показал мне свой фельетон, опубликованный в журнале «Крокодил» (между прочим, органе ЦК КПСС). Я его поздравил, но не обошелся без ложки дегтя:

– Вы по-прежнему намерены работать над докторской диссертацией?

– Конечно.

– Тогда настоятельно рекомендую покинуть сатирический жанр.

Тем более что научные публикации у вас получаются лучше.

Надо сказать, что Андрей Аркадьевич моему совету внял. А чувство юмора не повредило ему в политике.

Но подошло время, и я сам несколько раз нарушил эту заповедь: замельтешил.

Осмелился острить в присутствии Михаила Михайловича Жванецкого.

Весной 1997 года продюсер Леонид Новоселицкий сотворил два добрых дела: организовал в зале Пермского оперного театра гастрольное выступление Михаила Жванецкого и пригласил на это выступление меня.

По давно заведенной традиции гастролер после концерта на несколько минут заходил в гостиную театра, и у приглашенных была возможность хоть накоротке, но пообщаться с ним. Поэтому я захватил с собой официальную стенограмму заседания Совета Федерации, на котором один из губернаторов-сенаторов, пытаясь решить проблему неплатежей, предложил резко увеличить темпы инфляции, обеспечив в то же время ее «управляемость и контроль». Я среагировал на его предложение репликой: мол, это «ценное» предложение напоминает мне рецепт «доктора» Жванецкого: одновременный прием снотворного со слабительным…

Первое отделение прошло на ура. В антракте Леня подошел ко мне и попросил после окончания выйти на сцену и сказать пару благодарственных слов. И, чтобы отрезать путь к отступлению, вручил мне букет.

Да подтвердят присутствующие на концерте, но это был тот самый случай, когда между выступающим и зрителем был стопроцентный контакт, когда «кураж» ощущался не только артистом, но и каждым зрителем.

Если бы этого не было, я бы, конечно, не рискнул острить в присутствии САМОГО. Все произошло «на автомате». Не ручаюсь за точность своего монолога, но большинство фрагментов память сохранила:

С М. М. Жванецким. Москва, 1997 год

– Михаил Михайлович! Даже не знаю, как к вам обратиться. Сказать «дорогой» – подумают, что намекаю на цену билетов…

Разогретый до температуры плавки металла, зал бурно среагировал на эту незамысловатую шуточку.

– Присутствующие здесь знают, что Жванецкий – классик. И убедились в этом еще раз. Но знает ли об этом сам Жванецкий – это вопрос. И, чтобы он в этом не сомневался, позвольте зачитать протокол Совета Федерации, на котором Жванецкий, как и положено классику, цитируется «по делу»…

Далее в полном объеме прозвучал вышеприведенный отрывок из дискуссии в верхней палате российского парламента, после чего я вручил ему этот документ.

Из четырех последних сюжетов, прочитанных М. Жванецким на концерте, два оказались посвящены теме «голубизны»…

– …Михаил Михайлович! Только не обращайте внимания на цвет моего костюма (он был сине-голубой, на что зал незамедлительно и бурно среагировал), но все присутствующие в этом зале теперь имеют право и удовольствие сказать: «Я целый вечер имел самого Жванецкого! И как имел!»

Зал снова взревел.

Когда дали занавес, Михаил Михайлович, по-моему, без восторга, обратился к устроителям: кто такой порушил мне концовку? Меня представили: профессор, спикер, сенатор… Михаил Михайлович внимательно взглянул на меня:

– Посмотрите! Сенатор, а на человека похож!

После концерта поехали на Гайву, в одну из немногих тогда в Перми «еврогостиниц». За столом было человек 7–9, в том числе областной министр культуры Лидия Лисовенко, директор оперного театра Михаил Арнопольский…

Я еще больше обнаглел, продолжая свои шуточки уже не «при», а «вместе» с МАСТЕРОМ.

Тормоза сдали…

От светлой атмосферы, царившей в этой небольшой компании…

От выпитого за этим столом, от теплоты и детской искренности, исходящей от этого гениального и совсем не «великого» человека…

От его обращения где-то через час ко мне по имени, от «прекрати, зови меня Миша…».

Оказалось, что именно от меня великий одессит впервые услышал отличную одесскую хохму.

В 1968 году мы с женой отправились в круиз по Средиземному морю. Конечным пунктом путешествия была Одесса. Туристов выпустили на берег, сказав, чтобы пришли за вещами через два часа. Поднимаемся по знаменитой одесской лестнице. Навстречу спускаются две девушки, в руках у них розовое мороженое. Поднимаемся дальше, и на верхней площадке лестницы обнаруживаем старого одесского еврея, торгующего именно мороженым, но белого цвета. На всякий случай жена спрашивает у мороженщика:

– А у вас нет розового?

– Так розовое такое же говно, как моя жизнь! Возьмите крэм-бруле: чтоб я так жил!

Михаилу Михайловичу понравилось название «аидобуденновец» (еврейский буденновец), которым, со слов своей бабушки, четверть века назад меня одарил друг нашей семьи Миша Кацнельсон. Мы закрепили сорокоградусной тезис, что «аидобуденновец» и «гусар» – близнецы-братья. А когда выяснилось, что девичья фамилия моей жены – Гусарова, последовало:

– Тогда с тобой все ясно!

От этого вечера остался материальный след – книга Жванецкого с автографом:

Жене и Гусаровой!

Огромное спасибо за вечер!

Чтоб мы всегда «гуляли на именинах,

а наши враги – на костылях».

Ваш автор

М. Жванецкий

(……номер домашнего телефона)

Наверняка я тогда мельтешил. Но с удовольствием, естественно, без потуг… Да, я нарушил заповедь, но каяться в этом не тороплюсь.

Тяжесть первого проступка была не такой большой, потому что это было «камерное» мельтешение, в узком кругу. Второй раз я оступился более серьезно. Хотя понял это не сразу.

В 2002 году я полгода публиковал в пермской газете «Новый компаньон» отрывки, а затем издал свою первую книгу, не имеющую отношения к моей научной специальности. «Стриптиз с юмором» – это в первую очередь байки и анекдоты, а уже потом – воспоминания. Сравнению с известными мне мемуарами мастеров они не подлежали, так как шли по другому литературному «цеху». В автономном плавании, без оглядки на творческих конкурентов «Стриптиз…» мне показался «вполне даже ничего», тем более что книга была воспринята с интересом (не всегда здоровым) не такой уж тонкой пермской читающей прослойкой.

Так срослось, что через год почти одновременно я прочитал давно любимого Виктора Конецкого и впервые представшего передо мной в качестве автора книги Виктора Шендеровича.

У них было все: юмор, мысли, культовые персонажи, потрясающая наблюдательность, блестящий язык… На их фоне мои литературные акции обвалились в собственных глазах, как акции «Метчела» после того, как В. Путин пообещал прислать на дом к президенту этой компании своего «доктора».

Зарекался не мельтешить, а вылез на широкую (!) публику со своим эрзацем…

Но не прошло и пятилетки, как опять потянуло на старое… Как же поступить с истиной «не мельтеши»?

Когда я поделился своими сомнениями на эту тему со старым другом и персонажем первой книги Владимиром Мовчаном, он, во-первых, упрекнул меня в явной недооценке собственных акций, а, во-вторых, привел неотразимый аргумент в пользу продолжения литературной деятельности:

– Не спорю: книги этих ребят, может быть, и лучше. Но о нас с Федоровым они не писали и точно не напишут…

Имеются еще два аргумента, на основе которых я категорически отношу истину «не мельтеши» к разряду «очень спорных»: нарушая ее, я большого вреда отчизне не приношу, а удовольствие от этого получаю.

Оставаться самим собой

Как-то молодая журналистка Анна Солодуха брала у меня предъюбилейное, а значит, доброжелательное интервью. Приведу из него всего две строчки:

– В чем заключается секрет вашего карьерного успеха?

– Я всегда оставался самим собой.

Оставаться самим собой можно, если ты уверен в себе. Когда не трусишь, когда уверен в собственных силах, а если не уверен, то готов на жертвы.

У меня было сложное отношение к бизнесмену и миллиардеру Михаилу Ходорковскому. Но я снимаю шапку перед Ходорковским-человеком, личностью, который остается самим собой, несмотря на СИЗО, зону и карцер.

В том интервью я был не совсем точным. Я не всегда оставался самим собой. Это произошло только после защиты докторской диссертации. А до получения «искомой степени» было всякое: и легкий подхалимаж, и унизительное высиживание часами в приемных оппонентов и прочих «больших людей»…

Когда к моему партбилету прибавился диплом доктора наук, я почувствовал себя одетым в легкий, но бронежилет. Защиту от танковых орудий он не обеспечивал, но на танки я и не бросался. А пули, выпущенные деятелями мелкого калибра, мою двухслойную защиту не пробивали. Под ее прикрытием я мог позволить вести себя достойно, не разрешая недалеким святошам учить меня жить и никому – вытирать о себя ноги.

Если кому не понятно, при чем здесь партийный билет члена КПСС, поясняю. Например, позволил я себе на лекции покритиковать нашу систему использования научных достижений. Без ярости, конструктивно, не острее, чем в докладе ЦК КПСС, но с подробностями. И секретарь парткома объединения, где я эту лекцию читаю, вдруг заявляет, что товарищ профессор не только не прав, но и пытается дискредитировать нашу лучшую в мире промышленность. Дальше я затеваю примерно такой диалог:

– Нет, это вы не правы. Я свое мнение подтверждал аргументами и примерами, а вы – лозунгом.

– Это мнение коммуниста.

– Покажите, пожалуйста, ваш партбилет.

– Зачем?

– Хочу убедиться, что он более красный, чем мой.

…

Какова в этих случаях реакция зала, думаю, вы догадались. В девяноста процентах из ста народ безмерно счастлив, когда на его глазах «вставляют фитиль» не очень почитаемому начальнику (от почитаемых подобных оценок слышать не приходилось).

Тем более независимо я вел себя в «эпоху Ельцина», понапрасну не атаковал, но на контратаках играл остро.

И дело здесь не столько в моей личной отваге, чувстве собственного достоинства, сколько в атмосфере того времени, когда быть самим собой считалось хорошим тоном.

В 1999 году я один раз нарушил заповедь оставаться самим собой. Принимая участие в выборах в Государственную думу, почувствовал, что проигрываю и… «завибрировал». Позволил себе то, что не позволял на предыдущих трех выборах: стал угодничать. Нет, не перед отдельными «физическими лицами», а перед всеми своими избирателями. Но от этого было не менее противно…

Может быть, потому, что сам не без греха, я не осуждаю многих своих коллег по Совету Федерации, которые быстро трансформировались из «демократов» в поклонников властной вертикали. Сегодня это условие политического выживания, а жить хочется…

И все же, несмотря на все разочарования, мое отношение к заповеди «быть самим собой» – положительное. Ее не так легко придерживаться на извилистом жизненном пути, но если постараться, если контролировать себя, то можно.