Вероника Кабалина

[500]

Корпоративные ценности и ценности менеджеров: управленческий дискурс и модели взаимодействия

[501]

Исследования ценностей как культурного феномена имеют давнюю историю и регулярно проводятся в различных областях и целевых группах. В 1980 – 1990-х гг. на Западе было опубликовано немало работ по ценностям в организационном контексте, в которых они рассматривались как ядро корпоративной культуры компании, а также как характеристики индивида (работника) и организации, которые между собой сравнивались. В организационных исследованиях много внимания уделялось соотношению личных и организационных ценностей и, в особенности, их совпадению (конгруэнтности), факторам конгруэнтности, ее положительным и негативным эффектам.

Одно из последних российских исследований по теме использования ценностей в управлении организациями было проведено в 2012–2013 гг. группой преподавателей и магистрантов факультета менеджмента НИУ ВШЭ в рамках проекта «Формирование системы управления, основанного на ценностях, в российских компаниях». Его основные результаты отражены в статьях, опубликованных в «Российском журнале менеджмента».

Так, их авторами были достаточно подробно освещены понятия «личные ценности», «корпоративные ценности», «конгруэнтность ценностей», классификации ценностей, подходы к их изучению; проведено сопоставление личных ценностей российских менеджеров и ценностей организаций, в которых они работают, в представлениях самих менеджеров.

Исходным для эмпирического объекта исследования – менеджеров – стало определение, предложенное П. Друкером. Менеджер – это сотрудник организации, занимающий руководящую позицию, т. е.:

1) несущий ответственность за компанию/подразделение (департамент, управление, отдел, бюро и т. п.);

2) имеющий подчиненных;

3) имеющий ресурсы для принятия решений о компании/подразделении/сотрудниках.

В настоящей статье обсуждаются вопросы, которые остались за рамками указанных выше публикаций. Что понимают сами менеджеры под корпоративными ценностями? Какими личными ценностями они руководствуются при принятии управленческих решений? Каков их практический опыт взаимодействия корпоративных и личных ценностей? Возможно ли принятие менеджером корпоративных ценностей, которые противоречат его (ее) личным ценностям? И если эта ситуация возможна, то как ее интерпретировать – как социальную адаптацию («позднюю» социализацию) или как латентный конфликт, который чреват оппортунистическим поведением по отношению к организации и неэтическим поведением по отношению к сотрудникам?

Все эти вопросы были сориентированы на изучение управленческого дискурса менеджеров, касающегося ценностного ядра их поведения в организации. Как было отмечено многими авторами, менеджеры в организации являются ролевыми моделями для рядовых работников, а менеджеры среднего и нижнего звена – проводниками корпоративных ценностей, которые, как правило, задаются собственниками и топ-менеджерами. Если менеджеры играют такую важную роль в ценностной системе организации, то чем для них являются корпоративные ценности и как они ведут себя в случае совпадения или конфликта их личных ценностей и ценностей организации? Как научная и практическая проблема, ценностный управленческий дискурс российских менеджеров пока еще в недостаточной степени освещен в научной литературе. В данной статье сделана попытка восполнить этот недостаток.

Перечисленные выше исследовательские вопросы были заложены в программу комплексного проекта, предусматривающего использование количественных и качественных методов сбора данных. Весной и летом 2013 г. было проведено 11 интервью с менеджерами среднего и нижнего звена управления. Таким образом, статья отражает результаты той части исследовательского проекта, которая опиралась на качественные данные, носила разведывательный характер (exploratorystudy) и решала следующие задачи:

– изучить интерпретации менеджерами понятия «корпоративные ценности»;

– выявить доминантные личные деловые ценности менеджеров;

– идентифицировать факторы влияния на эти ценности;

– проанализировать практический опыт взаимодействия личных и корпоративных ценностей.

Теоретические и методологические основы

При проведении количественных опросов, которым нередко отдается предпочтение в организационных исследованиях, от исследователя требуется четкое структурирование и операционализация предмета изучения до начала исследования. Это возможно осуществить, если предмет исследования известен. В случае появления нового предмета или его недостаточной изученности возникает потребность в качественных исследованиях, которые предусматривают выявление самого предмета исследования как существующего на практике.

В данном случае речь идет об управленческой деятельности, и исходный предмет изучения – это интерпретация и содержательное наполнение менеджерами понятий «корпоративные ценности» и «личные деловые ценности».

В исследованиях взаимосвязи между организационными ценностями и личными ценностями сотрудников исходным чаще всего является понятие совместимости (конгруэнтности) личности и организации, которое фокусирует внимание на том, насколько сотрудник подходит организации. Изучается конгруэнтность характерных черт сотрудника, его ценностей и убеждений корпоративной культуре, стратегическим нуждам, нормам и ценностям организации.

Ч. Эдкинс, К. Рассел и Дж. Вербель в своем исследовании рассматривают понятие конгруэнтности рабочих ценностей как составляющую часть совместимости личности и организации. Дж. Чатман определяет понятие совместимости личности и организации как «соответствие между рабочими ценностями сотрудника и доминирующими рабочими ценностями организации». Согласно результатам его исследования, сотрудники с наибольшим соответствием ценностей быстрее адаптировались в организации, были более удовлетворены работой и намерены оставаться в организации дольше, чем сотрудники с наименьшим соответствием ценностей.

Если обобщить доминирующие в научной литературе результаты исследований взаимодействия ценностей личности и организации, то их можно свести к следующим выводам. Любому работнику комфортнее работать в среде, которая соответствует его собственным ценностям: для человека, у которого основные ценности честность и порядочность, будет весьма непросто работать в организации с ценностью достижения целей любыми средствами. Ситуация несовпадения ценностей организации и работника опасна не только для самого работника, который может некомфортно себя чувствовать в определенной среде, но и для самой организации, так как продуктивность и вклад работника в результат будет снижаться.

Дж. Лиедтка предложила модель конгруэнтности ценностей менеджеров, актуализированных конкретной ситуацией. Эта модель опирается на теорию образа (image theory) Л. Бич и Т. Митчелла, согласно которой лицо принимает решение, оценивая согласованность предполагаемого образа действий и его собственного «Я». Этот образ «Я» состоит из принципов, которые определяют, какие цели преследует лицо, принимающее решения, что он собой представляет и что он рассматривает как приемлемое и комфортное для себя. Эти образы возникают из личного опыта и являются продуктом как восприятия самого себя, так и системы ценностей.

Модель представлена на рис. 1. Она отражает четыре варианта ситуации в терминах согласованности-конфронтации личных ценностей менеджера и ценностей организации. В первом и втором квадрантах индивид находится в состоянии внутреннего неравновесия, испытывая смешанные чувства по поводу принимаемого решения. Противоречащие ценности порождают внутренний конфликт и побуждают человека думать нестандартно, испытывать мучения при определении верного решения. Когда менеджер не может найти опору в собственных ценностях, он обращается к референтной группе.

В первом квадранте сильная корпоративная культура обеспечивает менеджера референтной группой и достигается соответствие организационным ценностям. Во втором квадранте организация сама испытывает конфликт ценностей, в этом случае индивид будет следовать организационным ценностям лишь частично.

Модель конгруэнтности ценностей Дж. Лиедтки

Источник: Liedtka J.M. Value congruence: the interplay of individual and organizational value systems // Journal of Business Ethics. 1989. № 8. Р. 807.

В третьем квадранте как личные, так и организационные ценности согласованы с ситуацией, но между собой они могут быть либо согласованны, либо в конфликте. В случае согласованности наблюдается идеальная ситуация. В случае конфликта индивид либо попытается что-то изменить в организации, либо покинет ее.

В четвертом квадранте менеджер находится в состоянии внутреннего равновесия, но организация не обеспечивает его ясным направлением решения. В этом случае высока вероятность оппортунистического поведения в виде злоупотребления полномочиями, торговлей инсайдерской информацией и т. д.

Результаты исследования Дж. Чатман показали, что при высоком уровне конгруэнтности ценностей сотрудники адаптировались быстрее и намеревались продолжить работать в организации дольше, чем сотрудники с более низким уровнем конгруэнтности. Б. Познер и его соавторы выявили, что те менеджеры, которые считали, что их ценности совпадают с корпоративными, чувствовали себя более успешными, были более привержены компании, считали цели организации более важными; вероятность совершения ими неэтичного поступка и уровень испытываемого стресса были ниже, чем у менеджеров, самооценки конгруэнтности ценностей которых ниже.

В результате следующего исследования Б. Познер и У. Шмидт использовали модель конгруэнтности ценностей Лиедтки и снова подтвердили значимость разделения ценностей менеджерами. Те менеджеры, которые чувствовали согласованность своих личных ценностей с ценностями организаций, демонстрировали более позитивное отношение к своей работе и этическим вопросам в работе коллег и компаний в целом.

Тема взаимосвязи организационных и личных ценностей не ограничивается выявлением их конгруэнтности и расхождения, как правило, на определенный момент времени. Если такой статичный подход является достаточным в практической ситуации подбора персонала, то в других случаях возникают вопросы динамики взаимодействия и взаимовлияния организационных и личных ценностей.

В научной литературе отражены две противоположные точки зрения на эти вопросы. С одной стороны, признается, что ценности человека являются устойчивой системой, которая не подвержена изменениям. Так, Э. Равлин, Б. Меглино и Ч. Эдкинс в результате исследования пришли к выводу о том, что становление ценностей происходит в результате приобретения жизненного опыта, при этом организационная социализация не может изменить уже сформировавшуюся систему ценностей человека. С другой стороны, В. Норд и его соавторы признают возможность изменения ценностей как со стороны организации, так и со стороны работника. Ссылаясь на результаты своих исследований, они утверждают, что изменение ценностей зачастую является причиной возникающих проблем на работе.

В 2005 г. была опубликована книга, обобщающая многолетнюю работу большого коллектива российских социологов по формированию программы и реализации комплексного проекта, в рамках которого была сформирована программа исследования «Человек в промышленной организации (механизмы социальной адаптации индивида к промышленной организации» (руководитель Н.Ф. Наумова). В программе было указание на то, что предприятие выполняет функцию вторичной, поздней социализации: «Социальная организация предприятия нормативно задает индивиду образцы поведения, его цели и средства, в той мере, в какой он принимает нормы и ценности организации и общества». Важным исходным положением данной программы является рассмотрение взаимодействия индивида и организации как отношений двух активных систем. По мнению автора статьи, при построении теоретической модели исследования взаимодействия ценностей индивида и организации это предположение открывает возможности для изучения взаимовлияния двух систем ценностей и их изменения. Второй тезис, на котором делается акцент в программе, – это предположение о том, что в процессе взаимодействия происходит включение индивида в организацию через принятие ее ценностей и норм. В то время как в указанной программе последовательно отражена методология изучения процесса социальной адаптации индивида к организации, в ней не затрагивается следующая проблемная ситуация: что происходит с работником, если он не принимает ценностей организации.

При недостаточном освещении в литературе ситуаций ценностного конфликта проведенное качественное исследование, которое обсуждается в статье, представляет научный интерес.

Для выявления представлений менеджеров о содержании понятий ценностей и моделей взаимодействия их личных ценностей и ценностей организации было проведено 11 полуформализованных интервью с менеджерами среднего и нижнего звена разных функциональных направлений. При отборе респондентов были использованы следующие критерии:

1) соответствие определению менеджера, приведенному выше;

2) способность информанта выступить в качестве эксперта в области управления, основанного на ценностях;

3) готовность дать интервью (беседа длительностью 30–40 минут).

В исследовании приняли участие эксперты, имеющие опыт работы в качестве менеджеров более трех лет, часть респондентов на момент проведения интервью повышали свою квалификацию в качестве слушателей программы MBA.

Характеристики респондентов

Путеводитель интервью был составлен из блоков вопросов по трем содержательным темам:

1) управленческий дискурс: как менеджер понимает термины «корпоративные ценности», «личные ценности», какими личными ценностями руководствуется в деловом поведении;

2) факторы, влияющие на личные деловые ценности;

3) практика управления, основанного на ценностях.

Кроме того, была собрана персональная информация о респонденте: возраст, уровень образования и его профиль, семейный статус, занимаемая должность в компании, общий стаж работы и стаж работы в компании. Интервью были записаны на диктофон с согласия информантов и затем транскрибированы. Тексты интервью анализировались методом конденсации смысла, была осуществлена процедура категоризации по трем темам. Названия категорий взяты непосредственно из текстов интервью. После этого каждое интервью было проанализировано с точки зрения подобранных категорий, к каждой категории были подобраны цитаты из интервью.

Результаты

Определение менеджерами корпоративных ценностей

Корпоративные ценности понимаются менеджерами главным образом как инструментальные ценности, непосредственно связанные с поведением на работе: стандарты и шаблоны поведения, рамки и принципы, правила игры. Это «приземленные» вещи, которые «выражаются в конкретных вещах» (Р9), дисциплинируют, объединяют и мотивируют сотрудников.

«Для меня корпоративные ценности – это рамки, принципы делового поведения. Принципы организации профессиональной деятельности как внутри корпорации, так и с внешними клиентами, то есть те положения, базовые и внутренние установки, которые превалируют в общении как с внешними, так и внутренними клиентами» (Р2).

«Корпоративные ценности – это некий набор правил, норм, которые едины для всех сотрудников, объединяют их и, может быть, даже мотивируют. Это те стандарты, которые задают поведение сотрудников» (Р4).

«В жестких корпоративных структурах вырабатываются некие стандарты, шаблоны поведения, наверно их и можно назвать ценностями. Это некоторые атрибуты поведения, это видение того, что я делаю, как я это делаю, как я веду бизнес, как я работаю. Компания формулирует корпоративные ценности, и ты либо их разделяешь, либо нет. Ты либо веришь и поддерживаешь эти направления, либо… [молчание] » (Р3).

«Неэтичное поведение в бизнесе, возможно, способствует достижению краткосрочных целей, но в долгосрочной перспективе компания, которая ведет себя так или иначе неэтично по отношению или к клиентам, или к контрагентам, она не будет иметь успеха» (Р1).

Опрошенные менеджеры приводили примеры того, как провозглашенные в компании ценности приводят к изменениям в компании и поведении сотрудников.

«…Больше всего это касается ценности “непрерывное развитие”. В корпорации действительно действует множество программ развития сотрудников и они появляются и становятся все больше. И я вижу и на своем примере, и на примере своих коллег стремление к профессиональному развитию. То есть ценность непрерывное развитие реально “работает”» (Р2).

Деловые ценности менеджеров

В числе главных принципов собственного делового поведения многие информанты называют честность, которая часто связана с открытостью, прозрачностью и ответственностью.

«…Честность перед своим руководством, перед своими подчиненными, с коллегами и партнерами, как внешними, так и внутренними. В понятие честность я вкладываю исполнение своих обязательств – всегда, честное и открытое признание своих ошибок, не перекладывание вины на другого» (Р2).

«И некая честность. То есть для меня важны прозрачность и ответственность в своей работе, том, что я делаю. Я категорически не приемлю каких-то политических вещей, интриг и так далее. Я это для себя называю как честные правила игры» (Р3).

«Честность – это опять же открытый разговор о проблемах, о том, с чем ты справиться не можешь» (Р4).

Затем респондентами выделяется партнерство, которое граничит с взаимопомощью и командной работой:

« Помощь коллегам, помощь подчиненным, помощь руководству, помощь вообще посторонним людям, если ко мне они обращаются не по роду моей деятельности, не внутри корпорации, я все равно всегда стараюсь помочь и перенаправить на нужных людей и сделать необходимое для решения их проблем» (Р2).

«Еще партнерство, я подразумеваю здесь сотрудничество с другими людьми, для меня очень важно, что в группе мы приходим к консенсусу, выработана единая позиция, желательно с минимальными потерями. То есть никаких конфликтов, для меня важно избегание конфликтов, то есть гармоничная рабочая среда» (Р3).

Информанты называли также такие ценности делового поведения, как качество, профессионализм, ориентированность на результат, надежность, эффективность, развитие.

«…Не халтурить, держать стандарт качества. Делать все возможное, все лучшее, делать так хорошо, насколько ты можешь, даже если эту работу никто не увидит. Много дел, о которых ты не отчитываешься перед начальством, никому не демонстрируешь и не показываешь. Это текущие задачи, их очень много, и здесь тоже важно всегда соблюдать стандарт качества, не полагаться на авось. Не думать: “Этого никто не увидит, и я здесь не буду напрягаться”» (Р2).

«Наверно, основной принцип – это профессионализм. Нужно быть профессионалом в том, что ты делаешь, стремиться к этому, по крайней мере» (Р9).

«Профессиональная этика финансового специалиста все-таки превыше каких-то мнений менеджмента на любую тему и стейкхолдеров, всех вместе. То есть они могут думать что угодно, но есть определенные профессиональные правила, которые я переступить не могу. Это накладывает еще определенную нагрузку, потому что есть еще профессиональная этика» (Р7).

Факторы влияния на личные ценности

Ключевыми факторами, оказавшими влияние на формирование деловых ценностей, менеджеры считают семью, воспитание, родителей, опыт работы (позитивный или негативный) и особенности профессии, а также личное мировоззрение.

«Принципы делового поведения не могу сформулировать, но на интуитивном уровне использую постоянно. Это заложено подсознательно. Воспитывается родителями, школой, вузом, примером руководителей» (Р11).

«Принцип честности… Это, наверно, привито родителями или в процессе формирования личности, когда ты познаешь мир, читаешь книги, видишь, как другие люди себя ведут, и понимаешь, что тебе неприемлемо. Думаю, очень большую роль играет формирование личности. Наверно, это все раньше формируется, потому что когда я сразу после университета пришла работать в маленькую компанию, мне там уже было понятно, что… я здесь не хочу быть» (Р2).

Практически все респонденты отметили роль родителей и семьи в целом. Затем их внимание переключалось на профессиональную деятельность.

«Партнерство – этот принцип выработался в ходе моей профессиональной деятельности, уже в ходе работы» (Р2).

Респонденты ссылались как на положительные примеры делового поведения других руководителей, так и на негативный опыт коллег – примеры от «обратного» (как не надо себя вести), которые подвигали их культивировать в себе определенные ценности. Наконец, было отмечено общее влияние организационной культуры, которая воплощается в корпоративных стандартах и процедурах.

«Когда ты работаешь в большой четверке, есть такие встроенные механизмы, определенные процессы, уже встроенные в работу консалтинга, которые так или иначе большинство ценностей прививают: тебя оценивают на основе того, как ты работаешь, качества твоих отчетов, в зависимости от этого тебя отругает руководство или тебя повысят. Более того, ты смотришь на людей, с которыми ты работаешь, и от них очень многому учишься…Хочешь – не хочешь, но ты, как огурец, маринуешься в корпоративном маринаде, перенимаешь все эти стереотипы. Это называется фрейминг, перенятие определенных шаблонов поведения, мышления, подхода к решению задач, и вот эти все вещи с точки зрения ценностей, наверное, тоже происходят» (Р3).

Таким образом, практикующие менеджеры признают влияние и первичной, и вторичной социализации на систему индивидуальных ценностей и возможности ее изменения в процессе трудовой деятельности. Уточним, что этот вывод относится, прежде всего, к инструментальным ценностям (в терминологии М. Рокича), которые проявляются в конкретном организационном контексте и которые были названы нами деловыми ценностями.

Полученные результаты интервьюирования менеджеров об изменчивости личных деловых ценностей актуализируют проблему взаимодействия деловых ценностей менеджеров и ценностей организаций, в которых они работают.

Опыт использования менеджерами ценностей

В ходе интервью менеджеры приводили разнообразные примеры рабочих ситуаций, в которых при принятии решения ценности играли существенную роль. Это планирование, решение конфликтной ситуации через переговоры, сообщение руководству о непрофессиональном поведении коллег, влияние на личное время сотрудника, развитие младших коллег.

Важным моментом, касающимся личных ценностей, используемых в работе, является вопрос их активного взаимодействия (interplay) с корпоративными ценностями. Метод конденсации смысла позволил выявить три модели взаимодействия личных деловых и корпоративных ценностей в условиях целостности ситуации (с учетом факторов, оказывающих влияние на формирование личных ценностей).

Первая модель: корпоративные ценности совпадают с личными ценностями; принятие и продвижение корпоративных ценностей личным примером, вербально, организацией работы.

«В общем-то, многие из ценностей, которые были установлены нашими менеджерами, я разделяю изначально в своем подходе. Так что мне несложно было их перенимать… Я считаю, что это все зависит от управленческого состава, от людей, которые руководят, особенно от нижнего уровня. Высшие менеджеры провозгласили, дали модель управления, а дальше уже зависит от того, как смогут это встроить в работу руководители нижнего уровня» (Р7).

Вторая модель: корпоративные ценности не совпадают с личными; принятие и продвижение корпоративных ценностей как составная часть профессионализма менеджера.

« Для меня всегда было важно, чтобы я конкретно понимала эти [корпоративные] ценности, может быть, не верила в них, но конкретно понимала и принимала эти правила игры. Для меня эти ценности – честно скажу – никогда не совпадали с моими личными, я более мягкий человек, чем пишут в этих ценностях. Но я воспринимала их как правила игры, поэтому безукоснительно всегда выполняла, чем очень горжусь, потому что это профессионально. Для меня это вопрос профессиональности. Это вопрос не для обсуждения в том плане, что хочу – не хочу, верю – не верю. Для меня это правила игры, они могут быть не близки…Поэтому – я не могу сказать, что я как человек могу поменяться, но как менеджер – могу, у разных корпораций свои ценности» (Р10).

Иными словами, на время действия трудового контракта менеджер принимает корпоративные ценности и продвигает их, вне зависимости от того, совпадают они или нет с его личными деловыми ценностями (они могут совпадать в целом, но в ранжировании стоять на разных местах). Здесь на первый план выходят корпоративные ценности. Продвижение личных ценностей в данном случае неактуально (личные ценности – это личный выбор каждого взрослого человека), менеджер продвигает корпоративные ценности.

Третья модель: корпоративные ценности не совпадают с личными ценностями; конфликт ценностей заканчивается уходом менеджера из компании.

«Я достиг того уровня профессионального развития, когда при конфликте своих ценностей с корпоративными могу позволить себе не прогибаться, объяснить руководству, почему я не могу поступить так, как оно того хочет. И если руководство не примет мои аргументы, просто уйду из компании и легко найду другую работу» (Р1).

«Мое нынешнее руководство ориентировано на финансовый аспект: нужно зарабатывать деньги, деньги – это главное, и это вызывает у нас много споров при составлении планов. “Если для того, чтобы делать бизнес, нужно будет жарить хот-доги, мы вас заставим жарить хот-доги”. Я и моя команда – мы зарабатывающее подразделение, мы работаем с клиентом, понимаем, что ему нужно, мы эксперты в технической стороне дела. Для меня деньги – не главное. И мы никогда не будем жарить хот-доги» (Р4).

«Если бы я сейчас пришла на позицию менеджера туда, где все работают путем расталкивания локтями, ведут себя грубо с коллегами, и стали бы прививать какие-то другие принципы работы, скорее бы я там не прижилась. Правда, в этом плане я достаточно пассивный человек, но это еще очень зависит от твоей позиции в иерархии» (Р3).

Можно также рассмотреть последствия совпадения или расхождения ценностей с точки зрения продвижения, реализации менеджерами своих собственных принципов делового поведения.

В ситуации конгруэнтности личных и организационных ценностей менеджер не только проявляет свою лояльность, поддерживая своей деятельностью корпоративные ценности, но имеет возможность продвижения своих деловых ценностей личным примером, а также используя другие инструменты, которые были описаны выше.

При несовпадении личных и корпоративных ценностей, как правило, менеджеры не продвигают свои личные ценности. В случае ценностного конфликта они либо уходят из компании, либо просто реализуют свою ценность на своем участке работы, не стремясь повлиять на окружение, понимая невозможность повлиять на ситуацию, либо считая, что не имеют на это никакого права. Такую позицию можно объяснить тем, что в интервью принимали участие менеджеры нижнего и среднего уровня, которые не обладают достаточной властью в компании и понимают бессмысленность своих попыток повлиять на ситуацию в компании в одиночку.

Изучение интерпретаций менеджерами понятия «корпоративные ценности» свидетельствует о том, что они близки к тем определениям, которые выведены учеными. Таким образом, аналитический конструкт «корпоративные ценности» опирается на управленческую практику и совпадает с управленческим дискурсом.

Если сравнить личные деловые ценности, озвученные в интервью (честность, открытость, ответственность, партнерство, командная работа, профессионализм, ориентированность на результат, качество), с результатами количественного опроса относительно инструментальных и деловых ценностей менеджеров, можно констатировать совпадение перечня доминирующих принципов поведения лиц, принимающих решения в организации. Этот факт дает нам основание высказать предположение о том, что среди российских менеджеров складываются разделяемые ценности, лежащие в основе профессиональной этики, и что процесс профессионализации менеджеров углубляется и приобретает серьезную ценностную основу.

В результате анализа выяснилось, что полное представление о деловых ценностях менеджера формируется только с учетом корпоративных ценностей, предыдущего опыта работы (соответственно, корпоративных ценностей предыдущих компаний-работодателей), а также личных общечеловеческих ценностей менеджера, его мировоззрения (все эти факторы, помимо влияния семьи и воспитания, были названы в числе факторов, оказавших влияние на формирование личных деловых ценностей).

Проведенное исследование выявило три модели взаимодействия ценностей менеджеров и организации, которыми не исчерпываются возможные варианты. Дальнейшие исследования возможны не только в направлении поиска разнообразия во взаимодействии ценностей на уровне индивида и организации, но и с расширением наблюдаемых переменных. В частности, модель Лиедтки предполагает учет целостности самих ценностных систем менеджера и организации и наличие референтной группы, на которую может опереться менеджер в ситуациях их рассогласованности.

Выявленный в исследовании динамичный характер деловых ценностей, которые при наличии ценностного ядра, сформированного в период первичной социализации, могут изменяться в процессе вторичной социализации менеджера в организациях с разным набором корпоративных ценностей, открывает перспективы для исследований, нацеленных на описание более сложной системы взаимодействия личных и организационных ценностей с учетом временного фактора.

 

Ольга Дымарская

[520]

Управление талантами: развитие через гомогенизацию?

Постиндустриальный вектор общественных трансформаций определил новый социальный идеал и так или иначе задал направление развития международных, национальных и локальных структур. Исследователи, начиная с основоположника постиндустриализма Д. Белла, рассматривают информацию и знания как один из основных факторов современного производства, не менее, а иногда и более значимый, чем материальные активы. В сферах деятельности, предполагающих интеллектуально насыщенное производство, это проявляется со всей очевидностью. Если придерживаться подхода, при котором информация представляет собой объективизированный набор фактов, тогда как знание имеет субъективный характер (оно интериоризировано и неотделимо от сознания индивида), человеческий капитал определенного рода и качества выдвигается на первый план как ключевой ресурс развития современной организации.

Какие требования к человеческому капиталу предъявляются информационным обществом и экономикой, основанной на знаниях? Уже на этапе формирования соответствующей концепции подчеркивалась основополагающая роль меритократического принципа социальной селекции как залога строительства эффективной структуры обществ нового типа. При таком подходе личные способности, уровень образования и квалификации являются решающими факторами в социальном продвижении индивида, выступая основой его достижений.

Одним из ответов организаций на этот вызов является совокупность технологий, обобщенных понятием «управление талантами» (talent management). Термин введен в употребление в конце 1990-х гг. для характеристики деятельности организаций, направленной на работу с сотрудниками, обладающими наиболее ценными способностями и качествами. К настоящему времени представления о талантах, управление которыми осуществляется, распределяются между двумя полярными позициями:

● организации не выделяют среди сотрудников талантливых как особую категорию, а стремятся к тому, чтобы все сотрудники имели возможность максимально проявить себя и получать наилучший результат в рамках выполняемой ими работы;

● таланты выделяются как особая немногочисленная категория персонала, для которой применяют специальные технологии управления и развития.

Такое разделение подтверждено в ходе исследования «Социальный заказ на талантливую молодежь в контексте задач модернизации российского общества», реализованного в 2012 г. Проведено 37 интервью с представителями структур Москвы и Санкт-Петербурга, осуществляющих работу с талантливой молодежью или потенциально в ней заинтересованных. В выборку вошли следующие типы организаций, из которых привлекались эксперты:

● созданные по инициативе или при участии государства и транслирующие государственную политику в обсуждаемой сфере (7 интервью);

● сфера бизнеса и аффилированные с ней организации (20 интервью);

● университеты, образовательные и научные центры (10 интервью).

Как и ожидалось, талант заинтересованными сторонами понимается по-разному. Было выделено три принципиальных подхода. В рамках первого талант трактуется максимально широко: все люди талантливы или каждый талантлив по-своему. Такой подход наиболее созвучен традиции управления талантами и декларирует цель раскрыть и реализовать потенциал каждого из работающих в организации. В соответствии со вторым подходом талант связывается с какой-либо деятельностью, прежде всего профессиональной (талант всегда к чему-то), и оценивается по полученному результату и достижениям человека в этой сфере. В таких случаях талант часто, но не всегда воспринимается как следствие детской одаренности или чего-то врожденного. Встречается тезис о том, что человек может рождаться талантливым, а может становиться талантливым. Наконец, наиболее распространенной является третья категория ответов, которая раскрывает талант через демонстрацию каких-то определенных качеств или соответствие требованиям: «Сейчас в большинстве случаев никто уже не оперирует таким понятием, как “талантливый”, оперируют “соответствует требованиям” или “не соответствует”».

Анализ экспертных интервью позволил выявить общее и различное в видении заинтересованными сторонами структуры таланта. Характеристики таланта были выделены из стенограмм и разделены на две категории – психологические и социальные. Примечательно, что выявленные 95 уникальных характеристик таланта поделились на психологические и социальные практически поровну: 48 и 47 соответственно. Такой результат дает основание для формулирования гипотезы о равном значении психологических и социальных качеств в структуре взрослого таланта, которая требует дальнейшей эмпирической проверки. Далее, в рамках каждой из категорий было выделено четыре рубрики. Получены такие психологические характеристики, как: врожденные способности, способность к творчеству и нестандартный подход как важная составляющая таланта, коммуникативные и лидерские качества, мотивация и активность. Характеристики из последней категории упоминались экспертами чаще других. К социальным проявлениям были отнесены, во-первых, ответы экспертов, которые характеризуют талантливых людей как «прошедших отбор» или соответствующих требованиям. Во-вторых, называлась сфера востребованности и реализации таланта, его специализация. В-третьих, талант характеризовался через высокий потенциал к развитию, в том числе и исходя из потребностей данной конкретной организации. Отметим, что в психологии под потенциалом понимается детская одаренность, тогда как в управленческой терминологии понятие высокопотенциального сотрудника (highpotential) напрямую с одаренностью не связано. В данном случае потенциал рассматривается именно во втором значении. Завершающим социальным проявлением таланта являются полученные результаты, успехи и достижения. Таким образом, в общем виде сконструированная структура таланта имеет такие ключевые элементы, как личностные способности и характеристики, нацеленность на действие и реализация этой нацеленности в виде результата (продукта). В то же время профили талантов, как их видят заинтересованные стороны, существенно отличаются.

Для представителей структур, созданных при поддержке государства, талант выражается через актуальность и востребованность сферы его реализации. Талантливая молодежь проявляет себя в тех сферах, которые рассматриваются как актуальные и приоритетные на современном этапе (инновации, предпринимательство и т. д.). Проявлению таланта призваны способствовать коммуникабельность и лидерские качества, которые оказались вторыми по частоте упоминания для этой категории экспертов, тогда как остальные компоненты таланта оказываются менее значимыми. Такая позиция сближает понятие «талант» с понятием «конъюнктура», когда реализация в значительной мере начинает зависеть от сложившихся в данный момент обстоятельств. Например, специальные молодежные программы предполагают, что участник не только предложит проект по актуальной теме, но и сможет его презентовать (в том числе и руководителям самого высокого уровня), заинтересовать им коллег, потенциальных инвесторов и т. д.

Для представителей бизнес-структур наиболее важными оказываются высокая заинтересованность в какой-либо деятельности и ее практический выход. Работодатели считают талантливыми мотивированных и активных специалистов, потенциал которых в дальнейшем приведет к нужным компании результатам. Здесь синонимом таланта выступает продуктивность. При таком подходе мотивированная активность реализуется сначала в востребованности какой-то сферой деятельности (не обязательно новомодной), затем перерастает в потенциал и наконец воплощается в конкретных достижениях. Поскольку речь в исследовании шла о молодых талантах, более всего эксперты обращали внимание на их заряженность на действие, не отрицая ее возможной природной подоплеки: талант – это способности выше среднего плюс внутреннее горение и способность к развитию.

Третий вариант профиля получен от представителей сферы образования и науки. Для них талант воплощается в достижениях, полученных на основании творческих способностей, т. е. самореализации. Он базируется на творческих склонностях личности, которая подкрепляется внутренней мотивацией, развивается и приносит плоды.

Результаты свидетельствуют, что каждая из заинтересованных сторон обращается к различным основаниям определения таланта. Это может быть оправдано несходством в целях и логике работы с молодыми талантами. Интересно проанализировать, как именно заинтересованные стороны работают с талантливой молодежью. Наиболее интересным является анализ действий двух принципиально разных, но в равной степени значимых игроков – государства и рыночной экономики.

С начала 2000-х гг. действия в отношении молодежи как у государства, так и у сферы бизнеса оказались в приоритете. Появившееся многообразие предложений приводит некоторых экспертов к выводу, что «все меры (для работы с талантливой молодежью) уже созданы. Ежегодно проводится огромное количество выставок, конференций, выделяется финансирование, даются гранты на стажировки и все остальное. То есть все элементы для развития талантливой молодежи уже существуют. Что еще можно придумать, если все уже есть?». При этом, с одной стороны, проводимая работа далеко не всегда оценивается как звенья одной цепи (часто говорят о ее несистемности, фрагментарности, не видят в ней общей идеологии и целей). С другой стороны, оказывается, что при наличии у государства и рыночных структур своей особой ниши и специфических интересов в отношении талантливой молодежи они, тем не менее, используют в целом сходный набор инструментов. Большинство из них и перечислил эксперт в вышеприведенной цитате. Первое направление работы – просвещение. Проводятся разнообразные мероприятия (форумы, конференции и пр.), цель которых – привлечь и заинтересовать молодежь с большим потенциалом развития. Второй формат работы – обучение тех, кто уже каким-то образом себя проявил. К этому направлению относятся многочисленные образовательные проекты и программы – от мастер-классов до кафедр в вузах, которые открывают ведущие российские компании. Третье направление связано с соревновательной составляющей. Речь идет об олимпиадах и конкурсах. Здесь особо выделяются грантовые конкурсы и стипендиальные программы для тех, кто уже достиг видимых успехов в своей деятельности. Последний выделенный формат работы – пролонгированные программы карьерного роста и профессионального развития.

Для характеристики второго наблюдения о сходстве реализуемых мер обратимся к результатам количественного исследования деятельности организаций в сфере управления талантами. Оно показало, что среди российских компаний можно выделить такую совокупность, представители которой в 9 из 10 случаев заявляют о проведении работы по управлению талантами. При этом более 80 % программ по управлению талантами ориентированы на всех специалистов компании. Таким образом, понятия «таланты» и «кадровый резерв» практически не разделяются. Материалы нашего исследования, которые в целом подтверждают эту позицию, свидетельствуют, что принципиально иная ситуация складывается только в компаниях, представляющих инновационные и высокотехнологичные отрасли. Они нацелены на работу с талантливой молодежью как с особой категорией сотрудников и используют специальные стратегии. Ведущими компаниями в сфере информационных технологий работа по привлечению, удержанию и развитию талантливой молодежи ведется системно, с опорой на лучшие российские и зарубежные практики и возможности. Обычно это процесс, растянутый во времени, связанный с поэтапным выявлением и продвижением потенциальных кандидатов. Остальные организации, как правило, предъявляют запрос не столько на талантливую молодежь, сколько на рабочие ресурсы как таковые – в силу роста экономики и высокотехнологичных отраслей.

Представляется, что и сходство технологий у таких разных акторов, как окологосударственные и рыночные структуры, и нацеленность многих компаний на работу с талантами в виде близком к традиционному управлению персоналом имеют общую природу – феномен организационного изоморфизма, объясняющего очевидное сходство организаций и реализуемой ими деятельности в современном обществе.

Отправной точкой в анализе изоморфизма для социальных объектов является работа П.Дж. Димаджио и У.В. Пауэлла (1983 г.). Авторы выделяют два вида изоморфизма – конкурентный и институциональный – и демонстрируют, что первый вид был присущ прежде всего начальному этапу развития индустриального капитализма и привел к бюрократизации управленческого процесса. В свою очередь, институциональный изоморфизм является следствием формирования организационных полей, существенно усложняющих структуру конкуренции. Парадоксальность изоморфизма заключается в том, что деятельность рациональных акторов, направленная на изменение и развитие собственных организаций, делает их все более и более похожими друг на друга (гомогенными) в рамках общего организационного поля. Наше исследование продемонстрировало, что российские организации реализуют (часто одновременно) все три ипостаси институционального изоморфизма, выделенные Димаджио и Пауэллом. Принудительный изоморфизм, возникающий вследствие воздействия на организацию внешних сил, от которых она зависит и получает ресурсы, хорошо виден на примере государственных и транснациональных компаний, когда организации редко выделяют таланты как особую категорию. Осуществляемые ими действия зачастую не несут новой смысловой нагрузки и, как следствие, сами по себе мало влияют на эффективность организации. Широко распространен подражательный изоморфизм, когда компании берут на вооружение «лучшие практики», стараясь тем самым снизить риски неопределенности среды и соответствовать общему уровню. Здесь управление талантами – это прежде всего требуемый организационным полем вид дискурса. Наконец, третий механизм изоморфных изменений является нормативным и проистекает главным образом из профессионализации. В российских условиях очевидным примером выступает индустрия информационных технологий, в которой выстроена система развития талантливых специалистов, основанная на движении от «действительного» (способностей) к «формальному» (должностям, уровню оплаты труда и пр.). В этом случае правила игры задаются во многом самими участниками, которые через профессиональные объединения и ассоциации коллективно определяют методы и легитимные рамки своей работы (например, формируя профессиональные стандарты), оказывая существенное влияние на изменения, происходящие в отдельных организациях.

 

Кира Решетникова

[524]

Практики использования IT-технологий в подборе персонала (E-recruitment)

Последнее время специалисты отмечают все возрастающую роль функции обеспечения организации персоналом как одной из ключевых в системе управления человеческими ресурсами. Причин этому несколько: необходимость привлекать и удерживать в организации высококвалифицированный персонал, способный не только выполнять сложные специализированные задачи, но и ориентированный на постоянный профессиональный рост и развитие компетенций; постоянно растущий дефицит таких высококвалифицированных кадров, а часто и их территориальная разбросанность, высокая мобильность. Тенденция к созданию международных компаний, ориентированных на глобальный рынок труда, дополняется также активным развитием таких форм взаимодействий между сотрудником и организацией, как удаленные рабочие места, распределенные офисы, аутстаффинг. Деятельность организаций в условиях постиндустриальной экономики все больше уходит в виртуальное пространство.

Эти тенденции требуют поиска новых методов подбора персонала. Вполне логично, что современные организации, имеющие дело с людьми, значительную часть своего времени (и рабочего, и личного) проводящими в виртуальном пространстве, ориентируются на поиск и отбор своих кандидатов именно с помощью сетевых технологий. Для определения таких взаимодействий в зарубежной практике и литературе сформировалось и утвердилось понятие «сетевой рекрутинг» (socialrecruiting).

О развитии этого направления свидетельствуют результаты исследований, проводимых специалистами. Так, компания SHL, мировой лидер в области оценки персонала, проводит регулярные исследования глобальных тенденций в сфере технологий оценки персонала. В отчете по итогам исследования отмечается активное развитие и распространение технологий, связанных с использованием мобильных устройств и социальных сетей.

На изучение именно этих тенденций было направлено инициативное исследование, проведенное специалистами кафедры управления человеческими ресурсами факультета менеджмента НИУ ВШЭ в 2013 г. Его целью было выявление практик и форм использования e-recruitment в современных российских организациях. Причем стоит отметить, что речь не идет в данном случае об изучении степени распространенности тех или иных методов, данное поисковое исследование представляло собой попытку сформировать предметное поле, определить индикаторы для возможных будущих исследований с применением количественных методов.

Основными методами сбора данных в рамках исследования стали анализ сайтов компаний, использующих инновационные практики подбора персонала, анализ активности этих компаний в сетях, а также публикаций практиков в бизнес-изданиях.

Реализация этой идеи требовала тщательного отбора эмпирических объектов исследования: компаний, которые активно используют формы и практики подбора персонала, попадающие в поле нашего интереса. За основу был взят рейтинг работодателей России (2012 г.). В этом ежегодном проекте, организованном компанией HeadHunter, участвуют на добровольной основе около 100 компаний с численностью более 100 человек. Рейтинг рассчитывается как интегральный показатель привлекательности компаний как работодателя (оценка внутреннего и внешнего HR-бренда). Мы предположили, что компании, попадающие в первую десятку этого рейтинга, используют наиболее передовые технологии подбора и привлечения, о чем свидетельствуют результаты опроса как соискателей, так и профессионалов, которые реализуются в ходе конкурса. В 2013 г. список компаний первой десятки рейтинга был следующий:

1. Google.

2. МТС.

3. Microsoft.

4. АФК «Система».

5. Банк «Хоум Кредит».

6. ОАО «Газпром нефть».

7. Центр речевых технологий.

8. Coca-Cola Hellenic.

9. «Кофейная Кантата».

10. PepsiCo.

Именно эти компании стали объектами исследования: был проведен анализ их сайтов, проанализирована их активность в социальных сетях. Для этого выработаны эмпирические индикаторы, позволяющие отследить как их практику работы с сетевыми ресурсами, так и формы их работы на своем сайте.

Результаты исследования показали, что компании, которые можно отнести к активно практикующим новые формы подбора и привлечения персонала, очень активно используют для своих целей страницы в социальных сетях. Они размещают там информацию не только о самой компании или о вакансиях, но и о корпоративных мероприятиях, конкурсах, стажировках, которые организует компания для разных категорий сотрудников и потенциальных кандидатов. Кроме того, социальные сети используются и для сбора данных о кандидатах.

Ключевые индикаторы анализа методов подбора персонала через Интернет

С помощью доступных большинству пользователей Интернета социальных сетей специалисты по найму могут реализовывать достаточно разносторонние взаимодействия, в том числе и неформальные. Это позволяет установить дополнительные каналы связи как с самим кандидатом, так и с его друзьями по социальным сетям. Расширяются возможности привлечения сотрудников, работающих удаленно, в том числе фрилансеров. Использование социальных сетей делает возможным получать преимущества технологии хедхантинга (или executivesearch – поиска редких, эксклюзивных специалистов) без дополнительных затрат. Рекрутеры получают доступ к тем потенциальным сотрудникам, часто уникальным специалистам, которые в другом случае не попали бы в их поле зрения. Профессиональные и деловые сети дают возможность уделить внимание анализу профилей пользователей и даже оценить компетенции: анализ дискуссий в таких сетях предоставляет возможность рекрутерам составить представление о профессионализме потенциальных кандидатов.

Интерактивность в процессе поиска, привлечения и отбора кандидатов становится характерной чертой и более традиционного поиска и привлечения кандидатов через сайты компаний. Последние превращаются не просто в площадки для размещения информации, а в полноценное средство общения работодателей и кандидатов. Организации используют их для создания своего положительного образа (бренда работодателя). Потенциальные кандидаты получают не только информацию о вакансиях, но и представление об особенностях организационной культуры, взаимодействий внутри компании. В результате происходит и первичный отсев кандидатов, которые не разделяют принципы работы, ценности, являющиеся базовыми для компании. Двусторонняя коммуникация поддерживается такими возможностями, как заполнение анкет в онлайн-режиме, возможностями задать вопрос, написать свой комментарий, наличием форума, где кандидаты могут общаться друг с другом, а также с рекрутерами. Начали распространяться процедуры онлайн-тестирования: этап профессиональной и психологической диагностики кандидатов тоже переносится в виртуальную среду.

Необходимо отметить, что само по себе использование IT-технологий при поиске и отборе персонала вряд ли сейчас можно считать инновацией: на протяжении уже двух-трех десятилетий они в том или ином виде активно используются при реализации этой функции. Поиск кандидатов с помощью специализированных сайтов и социальных сетей, использование электронных баз данных резюме, специализированных IT-программ по диагностике и тестированию кандидатов не меняют принципиально сути отношений между специалистами по найму (рекрутерами) и кандидатами. Способы и методы привлечения и отбора остаются прежними: рекрутеры (и в компаниях, и в кадровых агентствах) являются теми субъектами, которые реализуют функцию поиска и отбора кандидатов. А кандидаты, в свою очередь, являются лишь «объектами» такого воздействия. Используемые при этом IT-технологии остаются тем средством, которое позволяет быстрее и с меньшими затратами реализовать функции подбора.

Инновационные же методы подбора персонала переводят эту однонаправленную модель взаимодействия в двустороннюю или сетевую. В этой модели уже нет традиционных субъектно-объектных отношений, это переход на уровень субъектно-субъектных взаимодействий.

Таким образом, процедура отбора персонала претерпевает изменения с развитием информационных и сетевых технологий. Современные IT-технологии активно проникают в деятельность по управлению человеческими ресурсами. С одной стороны, они обеспечивают более простые и экономичные способы достижения тех целей, которые стоят перед специалистами в вопросах привлечения в организацию талантливых сотрудников, способных успешно решать организационные задачи: обеспечивают оперативность распространения информации о поиске специалиста, расширяют поля поиска, в том числе привлекая кандидатов, работающих в удаленном режиме, в других регионах, дают возможность собрать дополнительную информацию о кандидате. С другой стороны, эти технологии являются средством, формирующим активную коммуникационную среду, в которой взаимодействуют организации и реальные (или потенциальные) сотрудники. И в этом смысле часто приходится сталкиваться с рядом ограничений как институционального, так и культурного характера.