Я работал на Джека Уэлча четыре года. Он руководил GE в то время, когда я был ведущим на телеканале CNBC. (Владельцем телесети NBC является компания GE.) Возможно, не все помнят, что «номером один» эфирного вещания в США в то время была NBC. По четвергам вечером транслировалась «Tonight Show» (к слову, с одним ведущим) – тоже «первый номер» среди программ, которые шли в одно время. CNBC, в свою очередь, была «первым номером» среди кабельных телесетей и даже в то время зарабатывала свыше 300 млн долл. в год. И все это происходило в подразделении, являвшимся для конгломерата GE лишь побочным бизнесом. Потому что Джек Уэлч однажды сказал: «Никогда не продавайте свою недвижимость, расположенную возле пляжа». Увы, после увольнения этого выдающегося руководителя на пляже началась эрозия почвы.

Звание «первого номера» для NBC, CNBC и «Tonight Show» не было простым совпадением или случайностью. Джек всегда определял суть своей политики так: любое деловое начинание, в котором участвует GE, должно стать «первым номером» или хотя бы твердым «вторым». Лишь в таком случае его корпорация сохраняла заинтересованность в этом деловом начинании.

Когда у штурвала стоял Джек Уэлч, сомневаться в качестве лидерства не приходилось. Все знали, что компания находится в надежных руках. Его деловая хватка и мудрое руководство одной из крупнейших корпораций (если не самой крупной, судя по рыночной капитализации на Нью-Йоркской фондовой бирже) отражалось в цене акций и отношении людей всего мира к GE.

В обычной жизни Джек тоже был настоящим гигантом. Каждый раз, когда я встречался с ним лично, то словно возносился на седьмое небо. Джек обладал даром в мгновение ока переключать свое внимание на вас и вовлекать в очень близкое личное общение. В этот момент, казалось, во всем мире не существует никого, кроме вас двоих. Он всегда умел установить контакт, высказывая мысли, наиболее уместные в каждом конкретном случае. Возможно, это дар от Бога, но, может, его отношение к людям отшлифовано реальным жизненным опытом. Какой бы высокой ни была репутация Джека Уэлча, он никогда не позволял себе демонстрировать личное превосходство над другими, даже если по служебному положению был намного выше собеседника. Например, однажды некто назвал Джека Уэлча ничтожеством прямо в лицо, в присутствии его друзей. Будущему великому бизнесмену было тогда 12 лет. Это случилось после того, как во время хоккейного матча мальчик потерял самообладание, бросил всю свою амуницию на лед и убежал в раздевалку. Именно там Джека нашла и публично отчитала мать. И вот что он вспоминает.

Мама вошла в раздевалку и схватила меня за плечи. В присутствии моих друзей она сказала: «Ты – ничтожество. Если не умеешь проигрывать, не играй». Этот опыт закалил меня. В результате я научился достойно встречать поражения и контролировать свои эмоции, благодаря чему выросла моя конкурентоспособность.

Другую ошибку Уэлч допустил много лет спустя. Именно она способствовала формированию корпоративного менеджера, превратившего General Electric в одну из крупнейших и самых почитаемых компаний в мире.

Самая продуктивная ошибка Джека Уэлча (в его собственном изложении)

Это случилось в 1963 или 1964 году. Я руководил небольшим пилотным проектом на заводе GE в Питтсфилде, штат Массачусетс. Мы разрабатывали новый вид пластмассы. Я и еще двое сотрудников проводили эксперимент.

В наши расчеты вкралась ошибка. Произошел сильнейший взрыв, и заводу буквально снесло крышу!

Взрывом сорвало предохранительные замки с котлов. Котлы вылетели наружу, пробив крышу здания; повсюду были разбросаны осколки битого стекла. К счастью, обошлось без жертв. У нескольких человек были порезы и другие относительно легкие травмы, однако никто серьезно не пострадал.

Мне позвонил Чарли Рид, руководитель группы, находившийся на иерархической лестнице несколькими ступенями выше меня и имеющий степень доктора Массачусетского технологического института. Это был очень любознательный парень с научным складом ума. Он пригласил меня приехать к нему в Нью-Йорк. Я полагал, что меня собираются уволить. Но он усадил меня и сказал: «Давай-ка проанализируем всю ситуацию с самого начала».

Он воспользовался сократовским методом. «В ходе эксперимента вы вдували кислород. Почему же не позаботились о более надежном заземлении установки?» Могли ли мы сделать это? Могли ли сделать то? Мы должны были отдавать себе отчет в том, что пропускаем кислород через бензин. И не предусмотрели надлежащего заземления. Возникла искра – и случилось то, что должно было случиться. Нам следовало найти более эффективный способ введения кислорода в приготовленный раствор.

Мы беседовали с Чарли Ридом о решении проблемы. Речь шла не о том, какое наказание придумать для Джека. По мнению Рида, следовало повторить эксперимент, продумав мельчайшие детали и исправив допущенные ошибки. «Когда вы почувствуете, что почва для нового эксперимента подготовлена надлежащим образом, можете проводить его».

Из этого разговора я сделал очень важный вывод: если человек допустил промах, не торопитесь учинять над ним расправу. Первый урок.

Как бы я ни сердился на человека, занимающего высокий пост и допустившего какую-то оплошность, как бы ни критиковал его, не думаю, что я бы немедленно его уволил.

И второй урок. Этот случай предоставил мне возможность пообщаться с людьми, которые в корпоративной иерархии находились намного выше меня. Наверное, я не познакомился бы с Чарли Ридом в течение ближайших нескольких лет, между тем эта встреча оказала огромное влияние на мою последующую карьеру.

У меня сложились с ним теплые отношения, но, главное, я научился понимать, что не стоит торопиться обрушивать гнев на человека, допустившего ошибку.

Финал истории таков. Созданная нами пластмасса оказалась очень удачным продуктом и принесла компании внушительную прибыль. Поскольку я был главным разработчиком новинки, это дало успешный старт моей карьере. Что не менее важно, в ходе реализации проекта Чарли Рид преподал мне наглядный урок того, как нужно обращаться с подчиненными, допустившими серьезную ошибку.

Эта экстремальная ситуация научила меня жизни больше, чем я мог бы узнать в нормальных условиях. Данный урок я называю так: никогда не пинай кошку.

 

Кратко о Джеке Уэлче

Джек Уэлч в соавторстве со своей женой Сьюзи Уэлч написал книгу «Победитель» – международный бестселлер и «номер один» книжного рейтинга Wall Street Journal. А в 2001 году в соавторстве с Джоном А. Бирном издал автобиографию «Джек. Самая суть», тоже ставшую международным бестселлером и «первым номером» по оценке New York Times.

В 2005–2009 годах Джек Уэлч вместе со своей женой Сьюзи вел популярную еженедельную колонку «The Welch Way» («По методу Уэлча»). Эта рубрика публиковалась в журнале BusinessWeek, а синдикат New York Times размещал ее более чем в сорока пяти крупных газетах по всему миру, аудитория которых составляет свыше восьми миллионов читателей. Недавно выдающийся менеджер инициировал проект Jack Welch Management Institute («Институт управления Джека Уэлча»), уникальную онлайн-программу по получению степени магистра делового администрирования (МВА). Она предоставляет учащимся всего мира – на любом этапе их карьеры – инструменты преобразования собственной жизни и организаций будущего.

Джек возглавляет компанию с ограниченной ответственностью Jack Welch, где выступает в роли специального партнера компании прямых инвестиций Clayton, Dubilier amp; Rice, и является советником IAC/ Inter Active Corp. Уэлч читает лекции перед предпринимателями и студентами в разных странах мира.

Джек Уэлч родился в городе Салем, штат Массачусетс. Получил диплом бакалавра в Массачусетском университете, а степень магистра технических наук и доктора философии в области химического машиностроения – в университете штата Иллинойс. Свою карьеру в General Electric Company начал в 1960 году, а в 1981-м – стал восьмым (за всю историю существования GE) председателем совета директоров и генеральным директором. В течение более чем 20-летней работы Джека Уэлча в должности генерального директора GE рыночная капитализация этой компании выросла с 13 до 400 млрд долл. В 2000 году журнал Fortune назвал Джека Уэлча «менеджером столетия».

 

 

Вряд ли вам часто приходилось слышать, как человек сам обвиняет себя в том, что у него на работе «что-то не сложилось». Джон К. Богл, не колеблясь, объясняет, почему его однажды уволили.

Мне кажется, я был чересчур беспринципен, слишком неопытен, самоуверен и, возможно, даже заносчив. Я изо всех сил старался избавиться от всех этих негативных черт своего характера, которые со временем становились все более и более мне ненавистны.

Думаю, Джон К. Богл отлично знает, что такое самокритика.

На месте продюсера с Бродвея, подбирающего актера на роль «бога инвестирования», вы прекратили бы дальнейшие прослушивания, услышав голос Джона Богла по прозвищу Джек. В его неповторимом басе звучат властные нотки, внушающие собеседникам чувство глубокого уважения и даже священный трепет. Разумеется, Джек Богл – не бог, но, создав в 1970-е годы несколько паевых индексных фондов в составе компании Vanguard Group, вне всякого сомнения, он стал настоящей легендой инвестирования.

Приведем еще одно высказывание нашего героя.

Я очень требовательный, очень упрямый, очень умный и очень опытный менеджер. К тому же я интересуюсь историей. Прежде чем принять то или иное решение, я долго размышляю над проблемой. Лишь в редких случаях, отвечая на вопрос, обдумывал ли я эту проблему, мне приходится признать, что я проанализировал ее недостаточно глубоко.

Как бы то ни было, именно Джек Богл изменил для американцев способ инвестирования денег, создав Vanguard Group и основав первый в мире паевой индексный фонд.

«Мы выбрали название «Авангард» потому, что были лидерами нового направления, – не без гордости вспоминает Богл. – А также в честь битвы лорда Нельсона на Ниле, названной впоследствии газетой New York Times "морским сражением тысячелетия". Адмирал Нельсон положил конец мечтам Наполеона включить Египет в границы своей империи. В результате этого сражения англичане не потеряли ни одного корабля, тогда как французский флот был разбит наголову».

Отличие индексных фондов в том, что они не основываются на непредсказуемых и дорогостоящих торгах инвестиционных менеджеров, которые пытаются превзойти уровень доходности фондовой биржи или ее индексов. Как показывает история, большинству инвестиционных менеджеров это не удается.

Индексные фонды служат зеркальным отражением самих индексов. Использование таких фондов позволило сократить административные расходы, благодаря чему доходность фонда оказывалась очень близкой к доходности выбранного индекса. В 1990-е годы индексные фонды стали преобладающим способом инвестирования для десятков миллионов американцев. По своей доходности они превосходили практически все существовавшие аналоги, а в отношении 70 процентам управляемых фондов превосходят и сегодня.

Джон Богл создал первый индексный фонд, который, впрочем, появился в результате ошибки.

Все началось в конце 1960-х годов, когда Джек был президентом Wellington Fund, предоставляющего услуги по консервативному управлению инвестициями. Богл и совет директоров приняли решение о слиянии своего фонда с другой инвестиционной консалтинговой фирмой из Бостона. Thorndike, Doran, Paine and Lewis придерживалась более агрессивной стратегии инвестирования. Это обстоятельство позволяло Wellington Fund расширить линейку своих продуктов и начать активное управление деньгами.

Расширение бизнеса принесло компании Джека дополнительные миллионы инвестиционных долларов, которыми активно и агрессивно управляли инвестиционные менеджеры, находившиеся в подчинении у Джека Богла, президента и генерального директора Wellington Management Company. То были «золотые 1960-е», когда фондовая биржа процветала на рынке «быков», которым заправляло поколение беби-бума, начавшегося после окончания Второй мировой войны.

Но эти золотые времена быстро закончились. К началу 1970-х ситуация на фондовой бирже значительно ухудшилась. По словам Джека Богла, активы Wellington Management Company сократились тогда примерно на 70 процентов.

Самая продуктивная ошибка Джека Богла (в его собственном изложении)

В январе 1974 года люди, которые так сильно подвели наших акционеров, сговорились уволить меня!

Они запаслись большим, чем у меня, количеством голосов, включив в совет директоров Wellington Management Company всех своих друзей. В те времена я был чересчур наивен и меньше всего думал об интригах. К сожалению, я не помнил уроков истории, о которых писал в своей дипломной работе в Принстонском университете. А ведь в ней шла речь именно об этом проклятом бизнесе!

За мной оставили пост президента Wellington Fund, однако совет директоров запретил мне участвовать в управлении инвестициями и их распределении. Приняв такое «соломоново» решение, они пожаловали мне административную треть, отдав остальным членам высшего руководства компании две трети, а именно инвестиции, консалтинг, распределение и маркетинг.

Итак, они отдали мне худшую треть пирога, административную. Поймите меня правильно: административные функции очень важны, а их ответственным исполнением занимаются толковые и способные люди. Но лично мне эта деятельность не доставляет особого удовольствия.

Поэтому я должен был заняться управлением инвестициями.

Обратившись к совету директоров со следующими словами: «Господа, вы выступаете от лица акционеров наших фондов. Мы будем контролировать их функционирование», я изложил свою теорию разорения. Мы должны исполнять каждую из тех функций, без которых фонд разорится». Итак, вы разоритесь, если не располагаете инструментами финансового контроля. Вы разоритесь, если не будете ежедневно поддерживать активы на должном уровне. Вы разоритесь, если не занимаетесь выкупом своих акций и выпуском новых. Всем этим мы, собственно, и занимались. Следовательно, мы были административной компанией.

Директора воскликнули: «Минутку! Ты не имеешь права участвовать в управлении инвестициями! Таков был уговор».

На это я ответил: «А фонд и не управляется! Речь идет только об администрировании». Таким путем мне удалось выйти из тупика, в который меня загнали.

Вы скажете, я прибег к уловке. Возможно, но повод для этого был более чем весомый.

Они совершили тактическую ошибку, не подумав, что, сыграв в кости, я смогу отвоевать у них проигранное в покер.

Vanguard приступил к работе 1 мая 1975 года. В сентябре я предложил создать первый в мире индексный фонд.

Чем было вызвано такое решение? Во-первых, оно позволяло мне вновь принимать участие в управлении инвестициями. Во-вторых, Vanguard исполнял в этом бизнесе роль поставщика финансовых услуг с низким уровнем затрат. Таким образом, индексный фонд является подходящим, самым вероятным и самым очевидным из возможных вариантов. Именно в этом случае разница в величине издержек проявляется буквально каждый день, а после продолжительного времени вы вообще не можете остаться в проигрыше.

Мы основали первый в мире индексный фонд в 1976 году. Насколько мне известно, других попыток создания аналогичных фондов не наблюдалось вплоть до 1984 года.

С того времени доля рынка, принадлежащая Vanguard, увеличилась с 1 процента отраслевых активов до более чем 10 процентов в наши дни. Этот рост до 10 процентов соответствует в абсолютном выражении почти 880 млрд долл. активов. (По состоянию на 31 декабря 2009 года взаимные фонды в США контролировали 1,3 трлн долл.]

Самой продуктивной моей ошибкой была моя величайшая ошибка. Меня уволили, но я продолжал жить и учиться. Меня уволили, а я создал Vanguard.

 

Кратко о Джоне К. Богле

Джон К. Богл, которому уже перевалило за 80 лет, основатель Vanguard Group, Inc. и президент Центра исследований финансовых рынков имени Богла (Bogle Financial Markets Research Center). Он создал Vanguard в 1974 году и занимал посты председателя совета директоров и генерального директора вплоть до 1996 года (в должности старшего председателя пребывал до 2000 года). С компанией-предшественницей имя Джона К. Богла связано с 1951 года; здесь он работал генеральным директором в 1967–1974 годах.

Vanguard Group – одна из двух крупнейших в мире организаций, управляющих взаимными фондами (штаб-квартира которой находится в городе Малверн, штат Пенсильвания). Она охватывает свыше ста взаимных фондов, совокупные текущие активы которых составляют примерно один триллион долларов. Фонд Vanguard 500 Index, крупнейший в группе, был основан Джеком Боглом в 1975 году, и стал первым в мире индексным взаимным фондом.

Образование

В 1951 году закончил с отличием Принстонский университет по специальности «Экономика». В 1947 году закончил с отличием Академию Блэра.

Почетные ученые степени

Джорджтаунский университет

Принстонский университет

Католический университет Иммакулата

Университет штата Пенсильвания

Дэлаверский университет

Рочестерский университет

Университет Нью-скул

Саскуэханнский университет

Восточный университет

Айднеровский университет

Колледж Олбрайта

Университет Дрексела

Книги Джона К. Богла

Bogle on Mutual Funds: New Perspectives for the Intelligent Investor. – Irwin, 1993. («Богл о взаимных фондах: новые перспективы для разумного инвестора».)

Взаимные фонды с точки зрения здравого смысла. Новые императивы для разумного инвестора. – Изд-во «Альпина Паблишер», 2002.

John Bogle on Investing: The First 50 Years. – McGraw-Hill, 2000. («Джон Богл об инвестировании: первые 50 лет».)

Character Counts: The Creation and Building of The Vanguard Group. – McGraw-Hill, 2002. («Как важно иметь характер: создание и построение Vanguard Group».)

Битва за душу капитализма. – Изд-во института Гайдара, 2011.

Руководство разумного инвестора. Единственный надежный способ инвестировать на рынке ценных бумаг. – Изд-во «Вильяме», 2010.

Enough. True Measures of Money, Business, and Life. – John Wiley amp; Sons, 2009. («Достаточно: точная оценка денег, бизнеса и жизни».)

Книги о Джоне К. Богле

Слейтер Р. Эксперимент. История человека, совершившего переворот в инвестиционной индустрии. – Изд-во «Альпина Паблишер», 2002 год.

Награды

Премия Национального совета по перспективам экономического образования, 2007 год.

Премия Общества дипломированных финансовых аналитиков Сан-Франциско для выдающихся ораторов, 2007 год.

Премия Центра корпоративного совершенства для образцового лидера, 2006 год.

Премия Беркли за выдающийся вклад в решение вопросов финансовой отчетности, 2006 год.

Премия «Зал славы предпринимателей» от округа Честер, 2006 год.

Премия «Выдающийся финансовый руководитель» от Международной ассоциации финансового менеджмента, 2005 год.

 

Питер Линч

В своем бостонском офисе Питер Линч играет роль инвестиционного гуру для действующей группы портфельных менеджеров в Fidelity Investments.

– Мне кажется, любому старому менеджеру фондов не остается ничего другого, как быть гуру, – посмеивается Линч.

Пожалуй, он излишне скромничает – разумеется, не «любому» менеджеру фондов дано играть такую роль. Если бы в 1977 году вы инвестировали в Fidelity Magellan Fund Питера Линча одну тысячу долларов, то к моменту, когда знаменитый финансист оставил пост руководителя этого фонда (что случилось в 1990 году), вы стали бы обладателем 28 тысяч. Каково? Теперь рассмотрим предложение под другим углом зрения. Допустим, вы вложили 100 тыс. долл. со своего индивидуального пенсионного счета тогда, когда Питер Линч приступил к управлению вышеупомянутым фондом, то есть 13 лет назад. В таком случае, не потратив больше ни одного цента, к настоящему времени вы стали бы обладателем 2,8 млн долл. Неплохая прибавка к пенсии, не правда ли? И разве не веское основание раньше уйти на покой?

В течение всего тринадцатилетнего периода средняя прибыль фонда Линча составляла впечатляющие 29,2 процента в год, почти постоянно (за исключением лишь двух лет) превышая соответствующий показатель S amp;P 500. «Мне это нравилось. Это доставляло мне огромное удовольствие, – говорит Линч. – А не нравилась мне только постоянная нехватка времени. Круглосуточной работы без выходных и праздников недостаточно для меня. Ее хватает лишь на то, чтобы анализировать показатели страховых компаний. Двадцати четырех часов в сутках слишком мало для меня».

Беседуя с Линчем, вы понимаете, что за 24 часа он действительно успевает сделать очень многое. Если скорость, с которой он говорит, отражает скорость его мышления, то в свои исследования фондового рынка он действительно вкладывает максимум собственного мыслительного потенциала. Линч шутит: «У меня очень небольшая коробка передач. В ней только два режима: движение на максимальной скорости и стоять на месте. А управлять фондом, стоя на месте, просто невозможно».

Сегодня Линч выступает в Fidelity консультантом по исследованиям и регулярно встречается с менеджерами фонда, давая им разумные и практичные советы об эффективных способах инвестирования в финансовом мире, предугадать поведение которого представляется почти невозможным.

Самое удивительное в подходе Питера Линча заключается в простоте формулировки его сути:

Вы должны уметь не более чем за две минуты объяснить даже восьмилетнему ребенку, чем вы владеете и почему владеете именно этим, а не чем-то другим. Если вы не в состоянии это сделать, значит, вас ждут серьезные проблемы.

В то время как Уолл-стрит наводнили специалисты по техническому анализу, изучающие всевозможные графики и диаграммы, и менеджеры фондов, которые проводят за своими компьютерами проверки всевозможных теорий на основе «исторических» данных, пытаясь отыскать какое-либо преимущество, которое не удается обнаружить в балансовых отчетах компаний, подход Линча радует своей простотой:

«Существует 100-процентная корреляция между доходностью и акциями. Это вам не лотерейные билеты. За каждым видом акций стоит та или иная компания. Если дела у нее идут хорошо, ее акции тоже высоко ценятся. Если же дела у нее плохи, то и акции падают в цене.

Питер Линч вспоминает время, когда его попросили спрогнозировать будущее акций компании Dell (просьба поступила от самого Майкла Делла).

«Я помню, семь или восемь лет тому назад мы участвовали в большом совещании, и кто-то спросил у Делла, стоявшего на трибуне, как поведут себя акции его компании. Делл ответил: "Почему бы вам не поинтересоваться у Линча?" Я в тот момент сидел среди слушателей. Я встал и ответил: "Если через пять лет доход компании Dell существенно повысится, то курс ее акций тоже повысится, а если ее доход значительно снизится, то и курс ее акций понизится".

Кроме того, Питер Линч считает: чтобы изыскать благоприятные возможности на Уолл-стрит, нужно пристально взглянуть на окружающий мир. «Инвестируйте в то, в чем хорошо разбираетесь» – его классический, но по-прежнему очень разумный и практичный совет. Например, Линч купил для своего взаимного фонда акции L'Eggs (производителя популярной марки колготок), поскольку его жена предпочитает пользоваться колготками именно этой компании. А его инвестиционная история полна общеизвестных сегодня марок, многие из которых отнюдь не были таковыми, когда он впервые вложил в них деньги: Chili's, Dunkin' Donuts, Stop amp; Shop и другие.

«Я упустил из виду Wal-Mart. Проведи я больше времени в Арканзасе, Wal-Mart не выпала бы из поля моего зрения, но я никогда не видел магазинов этой сети, – сетует Питер Линч. – Вы должны знать то, чем владеете. Если курс акций начнет падать, в ходе коррекции рынка можно произвести перегруппировку своих активов».

Несмотря на то что Линч интересуется акциями лидеров рынка, он не очень-то на них рассчитывает. Отсюда одно из самых известных его высказываний: «Ищите компанию, которой в состоянии управлять любой дурак, так как рано или поздно к ее руководству он обязательно и придет».

Одной из долгосрочных целей Питера Линча является поиск акций, стоимость которых возрастет в десять раз. Он называет их тенбэггерами, используя термин из игры в бейсбол, означающий количество баз, преодоленных игроком при пробежке (в данном случае десяти).

Однако хотя Линч многократно доказал свое потрясающее умение выбирать самые доходные акции, ему это удается не всегда, и он не отрицает своих промахов.

«Нужно быть гибким, не увлекаться, уметь объективно оценивать ситуацию и учиться на собственных ошибках», – говорит он.

Средняя прибыль в размере 29,2 процента за год в течение тринадцатилетнего периода управления фондом свидетельствует о том, что Линч редко бил мимо. Тем не менее даже Питер Линч допускает ошибки. В том числе и свою самую продуктивную.

Самая продуктивная ошибка Питера Линча (в его собственном изложении)

Это случилось не то в 1982-м, не то в 1983 году. Я принимал участие в конференции Robinson Humphrey в Атланте и после ее завершения решил прогуляться по магазинам торговой сети Home Depot. Компания расширила свою сеть с четырех до шести торговых точек, причем все они были сосредоточены в Атланте. Президент Home Depot Артур Бланк – один из двух человек, реально управлявших этой компанией. Помнится, тогда я успел побывать в четырех магазинах из шести.

Я купил пакет акций Home Depot и через два года, как последний болван, продал его. После чего курс акций компании вырос в 25 раз.

Если вам удается правильно выбрать акции в шести случаях из десяти, это можно считать великолепным результатом. И конечно, желательно, чтобы ваши неудачные покупки с лихвой компенсировались удачными. Вы можете много ошибаться, но если удачно выбранные вами акции демонстрируют трех-, пяти– или двадцатикратный рост, то можно смириться с потерей некоторых из ваших акций до 50 процентов. Если мимо вас прошли хоть какие-то из сверхдоходных акций, это самая большая потеря.

Однажды мне выпала возможность приобрести пакет таких сверхдоходных акций, причем в тот момент, когда они только появились на рынке. Я купил эти ценные бумаги, но не сумел правильно оценить их перспективы и не отслеживал состояние выпустившей их компании. В голове словно что-то заклинило. После того как я продал эти акции, их курс взлетел пятидесятикратно!

Хотя я реализовал их в три раза дороже, чем купил, поступать так все равно очень глупо. Ведь количество магазинов этой компании стремительно увеличивается – 20, 40, потом около 400, – а конкурентов у них практически нет.

Они предлагали клиентам высокую потребительскую ценность; у них был хороший балансовый отчет, а о чрезмерной цикличности речь вообще не не шла. Мне ничто не угрожало. Этот пакет акций вполне мог стать «тенбэггером».

Я до сих пор не могу понять, почему мой мозг впал тогда в оцепенение.

Хороших акций было немало. Взять хотя бы компанию Au Bon Pain Co. Inc., которая впоследствии стала называться Panera Bread Company; несмотря на очень высокую доходность ее акций, я не хотел их продавать. Также продолжал верить в Stop amp; Shop, Dunkin' Donuts, La Quinta Motor Inn, Taco Bell и другие компании. Но эта…

Уоррен Баффет позвонил мне (если мне не изменяет память, это случилось в 1989 или 1990 году) и сказал: «Я составляю годовой отчет и хотел бы процитировать одно высказывание из вашей книги. Я имею в виду ваши слова о том, что "продажа самых доходных акций и сохранение в своем портфеле убыточных подобны выкорчевыванию цветов и тщательному уходу за сорняками у себя в саду"». Я ответил ему: «Разумеется, вы можете использовать эту цитату». Именно в этом и заключалась моя ошибка. Конечно же, не в положительном ответе на просьбу Уоррена Баффета, а в том, что я сам занялся выкорчевыванием цветов и тщательным уходом за сорняками в собственном саду.

То была замечательная компания: превосходный балансовый отчет, великолепные показатели за прошлые годы, колоссальная прибыль. Она чрезвычайно быстро зарабатывала деньги, и в ней царила здоровая рабочая атмосфера. Когда я продал пакет ее акций, они вели свой бизнес лишь в трех или четырех штатах. Совсем другое дело, когда интересующая вас компания представлена в каждом штате и ее конкурент, скажем, Lowe's. Но такая ситуация сложилась двумя десятилетиями позже.

Вопрос: каким образом можно «отслеживать состояние компании»?

Мне следовало бы каждые шесть месяцев посещать один из ее магазинов или звонить парочке аналитиков с Уолл-стрит, или обращаться каждые три месяца в саму компанию и интересоваться, как у них идут дела. Какая ситуация в их магазинах? Какие новые рынки осваивает компания? Как идут дела в их старых магазинах? Вся эта информация общедоступна, и мне должны ее предоставить. Я просто хочу знать текущие обстоятельства компании, акциями которой владею. Никаких «технических подробностей» – я всего лишь хочу знать, какие новые магазины открываются в вашей компании, а какие из уже работающих не оправдывают ожиданий. Кто ваши конкуренты? Прежде речь шла в основном о мелких магазинах хозяйственных товаров семейного типа, крупных магазинов типа «Сделай сам» было очень мало. И они были полезны потребителям.

Вопрос: это по-прежнему не дает вам покоя?

Нет, но эта ситуация служит ярким примером того, что если вы сделали правильный выбор, то предоставьте вашим доходным акциям возможность поработать на вас. За всю вашу жизнь вам вряд ли посчастливится приобрести так уж много по-настоящему высокодоходных пакетов акций, к числу которых я отношу так называемых «тенбэггеров». Упустить такие ценные бумаги – непростительный промах. Данный пакет обещал 25– или даже 30-кратную доходность. За год до того каждая акция этой компании стоила меньше доллара, а в 1983 году они продавались по 25 центов. Таким образом, за время, прошедшее с тех пор, их цена выросла с 25 центов до 50 долларов.

Я получил урок. Если вы нацелились на акции действительно выдающейся компании, присматривайтесь к ней и спрашивайте: они по-прежнему сохраняют за собой конкурентное преимущество? По-прежнему превосходят по своим показателям мелкие магазины семейного типа? Нет ли у них конкурентов национального масштаба? Их существующие магазины все еще расширяются?

Не продавайте акций такой компании. Отслеживайте колебания их цены. Разумеется, упрямство в данном случае ни к чему. Если даже курс акций вырос, это еще не означает, что такая тенденция сохранится и в дальнейшем, поскольку для роста должны быть реальные причины. Цена акций, с которыми я ошибся, выросла, наверное, в сто раз. Значит, в сто раз выросла и их доходность.

Не продавайте высокодоходные пакеты акций слишком поспешно. Но «отслеживайте состояние компании». Нужно быть уверенным в том, что эта история завершится для вас счастливо.

 

Кратко о Питере Линче

Питер Линч – вице-председатель совета директоров Fidelity Management amp; Research Company (FMRCo.), советник по инвестициям семейства взаимных фондов Fidelity и консультационный член совета директоров фондов Fidelity. Fidelity Investments представляет собой крупнейшую компанию по управлению взаимными фондами в Соединенных Штатах, организатором «номер один» пенсионных сберегательных программ по месту работы, крупнейшим супермаркетом взаимных фондов, ведущей брокерской онлайн-фирмой и одним из крупнейших поставщиков услуг по хранению и клирингу для специалистов по финансам. В течение всего времени, пока Питер Линч работал портфельным менеджером Fidelity Magellan Fund (с мая 1977 по май 1990 год), этот фонд был самым эффективным в мире. Когда Линч принял на себя управление фондом, его активы составляли 20 млн долл., но к моменту его ухода со своего поста они уже превышали 14 млрд долл., а количество акционеров перевалило за миллион человек. В 1983 году Magellan Fund стал крупнейшим в мире, и в течение последующих семи лет превосходил по своим показателям все остальные фонды.

Питер Линч поступил в Fidelity в 1969 году на должность аналитика-исследователя, а впоследствии занял пост директора по исследованиям. За время своей работы в Fidelity занимал должности управляющего директора Fidelity Investments, исполнительного вице-президента и директора Fidelity Management amp; Research Company и руководителя группы, предоставляющей капитал роста. Его первая книга «Метод Питера Линча. Стратегия и тактика индивидуального инвестора» стала бестселлером, а вторая – «Переиграть Уолл-стрит», на протяжении восьми недель оставалась «первым номером» в списке бестселлеров по версии New York Times. Труды Питера Линча переведены на несколько языков, в том числе японский, шведский, корейский, немецкий, испанский, французский, польский, иврит, португальский и вьетнамский. В 1995 году Питер Линч стал соавтором книги «Learn to Earn» («Учитесь зарабатывать»), которая представляет собой руководство по основам инвестирования и бизнеса для начинающих.

До поступления в Fidelity Линч два года служил лейтенантом армии США.

Питер Линч родился в 1944 году. В 1965 году получил степень бакалавра в Бостонском колледже, а в 1968-м – степень магистра делового администрирования (МВА) Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете. В 1994 году Уортонская школа бизнеса присвоила Питеру Линчу звание выдающегося выпускника. Линч также является членом Американской академии искусств и наук и членом и бывшим директором Бостонского общества аналитиков ценных бумаг.

Питер Линч активно участвует в деятельности большого числа общественных и некоммерческих организаций. Его заслуги отмечены несколькими премиями, в том числе Сетонской премией Национальной ассоциации католического образования (1992 г.), Семейной премией Массачусетского общества по предотвращению жестокого обращения с детьми (1993 г.) и премией благотворительной организации «Юнайтед Уэй» округа Бэйкаунти (1997 г.). К моменту выхода англоязычного издания этой книги Питер Линч уже двадцатый год пребывал на посту председателя Стипендиального фонда центральных районов, в который помог привлечь свыше 70 млн долл. Из этих денег выплачиваются стипендии детям из бедных семей, проживающим в центральных районах Бостона и посещающим католические школы.

Питер Линч также лауреат многочисленных профессиональных премий. Он принят в «Зал славы предпринимателей» журнала Fortune и телевизионной программы «Неделя Уолл-стрит» («Wall Street Week»).

 

 

Среднестатистическому гражданину об облигациях известно не так уж много. Эти ценные бумаги представляют консервативную часть пенсионных сбережений. Облигациями называются долговые расписки, по которым со временем выплачивается определенный процент. Наверное, полезный, но несколько «скучноватый» инструмент. Однако Билл Гросс не относится к числу среднестатистических граждан. Для него работа с облигациями – такое же волнующее и увлекательное занятие, как для иных игра за карточным столом. Между прочим, в жизни Билла Гросса был период, когда он каждый день просиживал за карточным столом в Лас-Вегасе по 16 часов. Уроки, которые он при этом извлек, научили его управлять крупнейшим в мире облигационным фондом, PIMCO Total Return Fund. Приведем высказывание Гросса.

Игра в блек-джек привила мне чувство риска и вознаграждения, не покидающее меня и по сей день. Скучные облигации и блестящий, притягательный Лас-Вегас… Вы чувствуете какую-то связь между ними? Не сомневайтесь, она действительно существует.

Игорное прошлое представляет собой неотъемлемую часть образования Билла Гросса как личности и как управляющего деньгами.

Начало карьеры прославленного финансиста, одного из основателей PIMCO, было довольно скромным. Он родился в Миддлтауне, штат Огайо, и закончил университет Дьюка по специальности «психология». В середине 1960-х годов служил в Военно-морских силах США.

«По окончании службы в ВМС я поступил в магистратуру Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, где и получил степень МВА. Затем попытался найти работу портфельного менеджера на рынке акций. Однако меня преследовали неудачи. Никто не желал воспользоваться моими услугами. В конце концов мне удалось найти компанию Pacific Mutual, которая как раз собиралась создать небольшой филиал под названием PIMCO для управления взаимным фондом в размере пяти миллионов долларов в интересах агентов страхования жизни, работающих в самой компании. Вот так я и оказался в PIMCO».

Сейчас Билл Гросс служит портфельным менеджером Total Return Fund, в управлении которого находится почти 200 млрд долл. А в том маленьком филиале под названием PIMCO, одним из основателей которого был и наш герой, сейчас трудятся свыше 1200 человек. В наши дни компания управляет примерно тремя четвертями триллиона долларов. Сегодня Билл Гросс числится в списке богатейших людей мира, составленных журналом Forbes. А все началось с полсотни долларов и весенней отпускной поездки на Багамские острова.

Все случилось именно здесь, в Нассау, где Билл Гросс все свои наличные – те самые 50 долларов – собирался потратить, по его собственному признанию, «на пиво и женщин». Но в городе были казино, и после нескольких бокалов пива отпускник уселся за карточный столик.

«Все оказалось довольно просто. Более того, у меня возникло ощущение, что я мог бы удвоить наличные за какие-то пять минут», – вспоминает Гросс.

Конечно, в действительности события развивались несколько иначе. Но этот случай оказался первым конкретным шагом Билла Гросса на пути к тому, чтобы стать миллиардером.

Самая продуктивная ошибка Билла Гросса (в его собственном изложении)

Я сидел за карточным столиком около пяти минут. Этого короткого времени мне хватило для того, чтобы проиграться в пух и прах – моих пятидесяти долларов как не бывало. Итак, я оказался без гроша в кармане, и мне не оставалось ничего другого, как просить приятелей угостить меня пивом. Разумеется, теперь мои шансы на успех у женщин были близки к нулю.

По возвращении в университет я попал в автомобильную аварию, в результате чего сильно повредил кожный покров головы. Большую часть второго семестра второго года обучения я провел в больнице, где мне сделали пластическую операцию.

В книжной лавке этого лечебного учреждения мне попалась на глаза книга Эда Торпа «Обыграть дилера» («Beat the Dealer»). Автор первым предпринял удачную попытку разработать теорию беспроигрышной игры в блек-джек, также известную как «двадцать одно», или «очко». Помня о проигранных пятидесяти долларах и пытаясь провести время на больничной койке с пользой, я прочитал эту книгу от корки до корки. Затем, запасшись колодой карт, в течение нескольких месяцев я осваивал систему Эда Торпа. За это время я разыграл не одну тысячу партий с воображаемым банкометом, проверяя варианты действий, предложенные автором.

К моменту окончания университета я уже зарабатывал немного денег игрой в очко. После выпуска [в 1965 году] у меня оставалось около четырех месяцев свободного времени до момента, когда мне предстояло поступить в распоряжение ВМС США (я записался на летные курсы, чтобы избежать призыва на действительную воинскую службу).

А еще в моем распоряжении было 200 долларов, присланных родителями (спасибо им!). Итак, я вскочил в товарный поезд, следовавший из Северной Каролины в Лас-Вегас, и отправился в путь.

Добравшись до столицы игорного бизнеса, я в течение последующих четырех месяцев проводил за карточным столом по 16 часов в день – без перерывов на праздники и выходные. Во время этой поездки со мной не было ни друзей, ни подруги. Жил я в гостиничном номере, за который платил по шесть долларов в сутки. Каждый день с самого утра я направлялся в казино, играл в «двадцать одно» 16 часов, возвращался к себе в номер и ложился спать, чтобы завтра повторить все с самого начала.

Результат этой поездки в Лас-Вегас оказался таким: мои первоначальные 200 долларов превратились в 10 тысяч! Казалось бы, превосходный подъем, но когда я подсчитал темпы наращивания своего богатства, выяснилось, что я зарабатывал всего по пять долларов в час, а это производило уже не столь сильное впечатление. Тем не менее я добился своего: одержал победу, освоил систему беспроигрышной игры в «двадцать одно» и поставил теорию вероятности себе на службу (в противоположность тому, что случилось в Нассау, где я, зеленый юнец, потерял всю свои деньги в течение пяти минут).

Печальный опыт, полученный в Нассау, и удачный, приобретенный в Лас-Вегасе, навели меня на определенные мысли. (А времени, чтобы хорошо все обдумать, у меня было более чем достаточно, ведь мне предстояло провести три года службы в ВМС.) Как могло бы все обернуться, воспользуйся я теми же приемами – математическими методами, теорией вероятности, подсчетами, оценкой степени риска, – для того чтобы заполучить деньги других людей?

В университете Дьюка я специализировался на психологии, однако хотел по завершении службы в ВМС сменить специальность и стать менеджером по инвестированию. Точнее говоря, я хотел управлять взаимными фондами, что в описываемое время означало управление акциями, поскольку об облигациях тогда никто и не помышлял.

По завершении службы в морской военной авиации я намеревался стать портфельным менеджером, менеджером взаимного фонда – именно таким способом я рассчитывал добиться успеха.

Моя ошибка и печальный опыт, полученный за карточным столом в Нассау, привели меня в Лас-Вегас. После окончания магистратуры я получил место в Pacific Mutual, что привело меня в PIMCO. Там я освоил работу с облигациями, рынок которых стал интенсивно развиваться в начале 1970-х годов. Росли масштабы торгов облигациями, и я оказался в нужном месте в нужное время.

Компания Pacific Mutual специализировалась на страховании жизни. Активы этой маленькой организации состояли главным образом из облигаций (на акции приходилась лишь незначительная доля). Таким образом, я направил деятельность PIMCO в русло управления облигациями. Все остальное вам уже известно.

Вопрос: почему проигрыш пятидесяти долларов за карточным столом в течение пяти минут так сильно задел вас?

Не люблю проигрывать. Тем более по собственной глупости. Я знал, что должен лучше разобраться в этой игре, только в таком случае можно рассчитывать на более благоприятный результат. Когда мне попалась на глаза книга Эда Торпа, я подумал: «Если автор действительно придумал стоящую теорию, то я выиграю у системы, а не она у меня».

Вопрос: каким образом система беспроигрышной игры в «двадцать одно» помогает управлять деньгами?

Очень просто. Книга Эда Торпа основана на вычислительном методе под названием «система Келли», которая, по сути, была предшественницей модели ценообразования опционов Блэка-Скоулза. Эта модель заняла доминирующее положение в 1970-е и 1980-е годы и принесла Роберту Мертону (работал над развитием метода) и Майрону Скоулзу Нобелевскую премию.

Система Торпа представляла собой теорию управления риском, а система Келли – это упрощенная форма теории опционов. Темой моей магистерской диссертации в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе было использование методологии управления риском по системе Келли, которую я применил к конвертируемым облигациям, а не к рисковым арбитражным сделкам с акциями. Изучив основы взаимосвязи между риском и вознаграждением и приступив к управлению деньгами на рынке облигаций, я уже располагал достаточно прочными базовыми знаниями о том, сколько денег можно вложить в тот или иной сектор или компанию и какая степень риска допустима в отношении портфеля, которым я управляю.

У меня выработалось «чувство риска и вознаграждения», не покинувшее меня до сих пор.

Если вы собираетесь заняться чем-либо, сначала изучите не только соответствующие «правила игры», но и вероятность выигрыша или проигрыша (что я в свое время не посчитал нужным сделать).

 

Кратко о Билле Гроссе

Билл Гросс – основатель PIMCO, управляющий директор и один из директоров по инвестициям в представительстве компании в городе Ньюпорт-Бич, штат Калифорния. Он уже более 38 лет работает в PIMCO и контролирует управление ценными бумагами с фиксированным доходом, их совокупная стоимость превышает 800 млрд долл. Автор многочисленных статей по вопросам рынка облигаций, а также книги «Everything You've Heard about Investing Is Wrong» («Все, что вы слышали об инвестировании, – неправда»), вышедшей в 1997 году. Имя Билла часто упоминается в публикациях национального масштаба и электронных средствах массовой информации. Лауреат ряда престижных премий. В 1998, 2000 и 2007 годах удостаивался вместе со своей инвестиционной командой звания лучшего управляющего активами с фиксированной доходностью от рейтингового агентства Morningstar и стал первым в истории человеком, которому это звание присвоено более одного раза. Билл Гросс продемонстрировал «превосходное мастерство инвестирования, способность настоять на своей точке зрения, даже если она не совпадает с мнением большинства, а также преданность акционерам, без которой невозможно обеспечивать выдающиеся показатели на протяжении длительного времени». В 2000-м – стал лауреатом премии «За выдающиеся достижения», присуждаемой Ассоциацией рынка облигаций. В 1996 году первым среди портфельных менеджеров был принят в «Зал славы» Общества аналитиков ценных бумаг с фиксированной доходностью. Этой чести Гросс удостоен за выдающийся вклад в развитие анализа ценных бумаг с фиксированной доходностью и портфельное управление. По результатам опроса, проведенного в 1993 году журналом Pensions amp; Investments, коллеги Билла Гросса признали его самым авторитетным человеком на рынке облигаций США. В школе менеджмента Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе получил степень магистра делового администрирования. Базовый курс обучения прошел в университете Дьюка.

 

 

Легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джон Вуден обычно начинал первую в сезоне тренировку с инструктажа игроков о том, как правильно надевать носки и обувь.

Такой подход к делу нравится Уильяму О'Нилу, прославленному инвестору и основателю общенациональной газеты Investor's Business Daily. «Вуден пытался предусмотреть любой фактор, повышающий вероятность проигрыша его команды».

И дело не только в практических советах, помогавших игрокам избежать волдырей на ступнях ног или ослабления шнуровки на обуви, что могло помешать спортсмену выступить в полную силу. О'Нил воспринимал такой подход тренера как урок для каждого, кто рассчитывает на победу.

«Как говорил Вуден, разница между чемпионом и "почти чемпионом" заключается в том, что чемпион уделяет внимание даже самым мелким деталям», – объясняет финансист.

Мелочи… Вряд ли какой-нибудь другой наставник университетской баскетбольной команды сравнится с Джоном Вуденом с точки зрения послужного списка. И едва ли найдется много бизнесменов, построивших деловую карьеру в сфере инвестирования и способных соперничать с Уильямом О'Нилом по таким показателям, как творческий подход, достигнутые результаты и влиятельность.

Или хотя бы по вниманию к мелочам.

Детство Уильяма О'Нила прошло в Техасе. В то далекое время он частенько бывал на острове Саут-Падре, продавая там бутерброды (как видите, даже в детские годы его предпринимательский склад ума уже давал о себе знать). О'Нил вспоминает: «Я пришел к выводу, что возле моря бутерброды быстро пропитываются влагой».

Мелочи… Именно учитывая их важность, его компания, William O'Neil + Company, накопила колоссальную базу данных, в которой содержится информация об акциях, выпускавшихся начиная с 80-х годов XIX века вплоть до наших дней. «Мы пришли к выводу, что с тех пор мало что изменилось по существу. Диаграммы колебаний цен в 1910, 1930 и 1950 годах практически ничем не отличаются от нынешних, – говорит Уильям О'Нил. – Единственное важное отличие: в те далекие времена игру на повышение вели такие крупные игроки, как J. P. Morgan и железнодорожный магнат Эдвард Харриман, а в 1930-е годы их место заняли лучшие из взаимных фондов, которые стали доминировать на рынке, определяя поведение акций. Но диаграммы колебаний цен остались, по сути, такими же, как прежде».

Мелочи… Именно они послужили причиной основания О'Нилом в 1984 году ежедневной финансовой газеты Investor's Business Daily (поначалу она называлась Investor's Daily). «Мне приходилось много ездить по стране. Во время поездок я часто покупал Wall Street Journal, однако в этой газете не было интересующей нас важной информации. Они просто перепечатывали старые таблицы АР [информационного агентства Associated Press]».

Билл О'Нил не просто собирал или публиковал подробности. Он интерпретировал их. «Сейчас мы располагаем моделями успешного инвестирования в акции, начиная с 1880 года до наших дней. Мы проанализировали все переменные, основные показатели – доходы, прибыль на собственный [акционерный] капитал и продукты, – а затем все технические детали. Публикуемые нами данные представляют собой сочетание множества переменных: финансовая поддержка, отраслевые условия, продукты. Кроме того, у нас имеется совокупность правил и представление о том, как выглядят ведущие акции. Конечно, наша работа еще далека от идеала, – допускает финансист. – Мы совершаем ошибки, но твердо придерживаемся правила: если вы совершили ошибку, исправьте ее и двигайтесь дальше».

По сути, Билл О'Нил выработал стратегию торговых операций, базирующуюся на всех перечисленных данных и известную под аббревиатурой CAN SLIM. Эта стратегия начинается со следующей информации.

С: Current earnings (текущая прибыль).

A: Annual earnings (ежегодная прибыль).

N: New product or service (новый продукт или услуга).

S: Supply and demand (предложение и спрос).

L: Leader or laggard (лидер или отстающий).

I: Institutional ownership (институциональная собственность).

М: Major market indexes and their trends (основные рыночные индексы и их тенденции).

Эти данные затем сопоставляются с показателями тысяч успешных пакетов акций, основываясь на результатах многолетних исследований и накопленного О'Нилом опыта проведения торговых операций.

«Согласно нашему первому правилу, какой бы пакет акций вы ни купили, нужно избавляться от него, как только он дешевеет на 7–8 процентов по сравнению с ценой покупки. Здесь не может быть исключений, хотя в половине случаев ситуация изменится и курс таких акций снова пойдет вверх или останется прежней и даже усугубится (например, акции подешевеют на 70 процентов). Не избавившись своевременно от таких ценных бумаг, вы рискуете прогореть», – объясняет бизнесмен.

В ходе своей инвестиционной карьеры, начинавшейся под девизом «Покупай дешевле, продавай дороже», Уильям О'Нил усвоил ряд важных истин. «Анализируя результаты исследований, я неожиданно понял, что гораздо выгоднее придерживаться правила "покупай дорого, продавай еще дороже". Иными словами, лучше приобретать качественные и сравнительно дорогостоящие акции, чем пытаться заработать на перепродаже бросовых», – отмечает он. Впрочем, покупка акций – лишь половина дела. Не следует забывать и о другой половине. Вот известные слова О'Нила:

Никто не имеет понятия о том, когда следует продавать акции.

«Мы проводили исследования, изучая, когда наиболее успешные акции достигают максимальной цены. И, основываясь на полученных результатах, сформулировали несколько правил выбора оптимального момента продажи ценных бумаг. Одно правило гласит: когда лидер рынка достигает максимума цены, средняя коррекция составляет 72 процента. Таким образом, у вас достаточно времени, чтобы выиграть – или хотя бы не остаться в проигрыше.

О'Нил проводит семинары по практическому применению стратегии CAN SLIM. За период с января 1998 по 31 декабря 2009 года Американская ассоциация индивидуальных инвесторов оценила этот подход как «стратегию номер один» среди более чем пятидесяти широко известных методов инвестирования.

Успех стратегии CAN SLIM позволил Investor's Business Daily оставаться на плаву в эпоху, когда в стране массово закрывались газеты. Лишь 20–25 процентах доходов IBD поступает от рекламы. Остальной доход обеспечивается подписчиками газеты, а также семинарами, которые проводятся для людей, желающих освоить стратегию правильного выбора акций CAN SLIM.

В ходе общения с Уильямом О'Нилом складывается впечатление, что выбор акций и чтение Investor's Business Daily являются в его глазах чем-то большим, чем просто стратегией успешного инвестирования. Для О'Нила это часть организованного подхода к достижению жизненного успеха в целом. И правда, какие еще газеты публикуют «Секреты успеха»?

10 секретов успеха от IBD

Investor's Business Daily потратила не один год на анализ секретов успеха лидеров и преуспевающих людей из разных стран мира, разных профессий и социальных слоев. Большинству из них присущи десять черт характера, сочетание которых способно превратить ваши мечты в реальность. «Каждый день мы подробно описываем в своей газете одну из этих черт», – говорит Уильям О'Нил.

1. Все зависит от вашего отношения к окружающей действительности. Всегда демонстрируйте позитивный настрой. Думайте об успехе, а не о неудачах. Избегайте негативного окружения.

2. Сформулируйте свои подлинные мечты и цели. Запишите конкретные цели и составьте план их достижения.

3. Действуйте. Цели без конкретных действий – ничто. Не бойтесь начать. Просто действуйте.

4. Никогда не переставайте учиться. Посещайте учебные заведения, курсы, семинары и другие мероприятия или читайте книги. Все время учитесь чему-то новому, совершенствуйте свою квалификацию, осваивайте новые навыки.

5. Проявляйте настойчивость в достижении цели, упорно трудитесь. Путь к успеху подобен преодолению марафонской дистанции, а не спринтерскому забегу. Никогда не сдавайтесь.

6. Учитесь анализировать детали. Собирайте все факты, всю доступную вам информацию. Учитесь на собственных ошибках.

7. Сконцентрируйте свои время и деньги. Не позволяйте другим людям или посторонним делам отвлекать вас от главного.

8. Не бойтесь новшеств, не бойтесь перемен, не бойтесь «быть другим». Идти вслед за толпой – значит обречь себя на посредственное, унылое существование.

9. Эффективно взаимодействуйте с людьми. Человек – не одинокий остров в океане. Учитесь понимать и мотивировать других.

10. Будьте честным и заслуживающим доверия человеком, берите на себя ответственность. В противном случае пункты 1–9 теряют всякий смысл.

Возможно, именно сосредоточенность О'Нила на успехе в операциях с акциями позволила ему не зациклиться на деталях собранных им исторических данных. Помимо всего прочего, наш герой, способный смотреть в будущее, вглядывается в него с надеждой, как бы ни складывалась текущая ситуация на рынке. Приведем его объяснение.

Мы пережили 26 циклов фондового рынка. И каждому из них предшествовали новаторы, предприниматели и новые изобретения: железные дороги, самолет, радио, автомобиль, лифт с кнопочным управлением…

«В наши дни такими изобретениями являются Интернет и полупроводниковые микросхемы, а в будущем нас ожидают еще более впечатляющие направления роста, – продолжает О'Нил. – Технологические достижения грандиозны; каждый из нас располагает свободой и перед каждым открываются благоприятные возможности, кто бы там ни заседал на Капитолийском холме. У любого человека есть шанс добиться такого же успеха, какого в свое время достигли основатели компании Apple Computer. Каждый цикл способствует развитию тех или иных секторов экономики, так как приносит новые технологии и различные инновации. Интернет по-прежнему пребывает в младенческом возрасте. Именно это способствует развитию американской экономики. Китай увидел развал Советского Союза. И увидел, что американцы продолжают зарабатывать деньги, поэтому решил копировать американский опыт. Китайцы взяли за основу нашу экономическую модель, потому что производительность труда в коммунистической системе оказалась более низкой.

Если вы проанализируете «Секреты успеха», публикуемые в IBD, то убедитесь, что среди них есть имеющий непосредственное отношение к данной книге. Речь идет о секрете под номером 6: «Учитесь анализировать детали. Собирайте всю доступную вам информацию. Учитесь на собственных ошибках».

Весьма эффективно применив этот секрет на практике, Билл О'Нил обеспечил успех своей карьере. В 1958 году он начинал свою деятельность биржевым брокером и вывел для себя правила покупки нужных акций в нужное время. К 1961 году он вполне освоил искусство выбора самых выгодных акций. В 1963-м (в возрасте 30 лет) купил место на Нью-Йоркской фондовой бирже и основал компанию William O'Neil + Company, которая создала первую в мире компьютеризованную и ежедневно обновляемую базу данных ценных бумаг. В настоящее время в этом хранилище информации отслеживаются свыше двухсот показателей для более чем 10 тысяч компаний.

Однако Билл О'Нил, возможно, никогда не достиг бы своего нынешнего уровня, если бы не ситуация, вынудившая его совершить свою самую продуктивную ошибку.

Самая продуктивная ошибка Уильяма О'Нила (в его собственном изложении)

Я начал пользоваться диаграммами и приобрел акции компаний Brunswick, Great Western Financial и AMF… В начале 1960-х годов все они были лидерами. Я купил акции в самый подходящий момент самым подходящим способом; у меня были очень хорошие позиции и прибыль.

Когда цена этих акций достигла максимума, я затянул с их продажей и потерял все свое преимущество.

Я был чрезвычайно расстроен, ведь я купил прибыльные акции в самый подходящий момент, но так и не сумел воспользоваться выгодами, которые сулила мне эта покупка.

После этой ошибки я потратил несколько месяцев на подробнейший анализ каждого пакета акций, приобретенного мной в предыдущем году. Красным карандашом я помечал на диаграммах даты покупки и продажи ценных бумаг. В результате у меня получилось что-то вроде огромной рабочей таблицы, в которой я записывал день за днем поведение моих акций, изменения цены и объемов покупки и продажи. В этой таблице была представлена очень подробная информация.

В конечном счете до моего сознания дошло то, о чем я должен был давно догадаться: я научился правильно выбирать акции, которые являются подлинными лидерами рынка, однако у меня нет никакого представления о том, когда их следует продавать.

Раньше я никогда не задумывался над выбором момента продажи. Осознав это, я выработал правила продажи: при наступлении каких именно обстоятельств во время роста цены акций их следует сбрасывать. В ходе моих исследований выяснилось, что цена всех этих ценных бумаг достигала максимума, когда достигал максимума рынок. Значит, сделал я вывод, мне нужны также правила покупки и продажи, касающиеся поведения рынка в целом.

И я выработал такие правила, создав завершенную систему – работоспособную и не лишенную смысла. Раньше я решал лишь половину задачи. Иными словами, решал проблему наступления, но упускал из виду оборону.

Я был похож на теннисиста с хорошо поставленным форхендом, но плохо отработанным бэк-хендом.

При выполнении анализа выяснился еще один факт. Больше всего я прогадал с пакетом акций компании CertainTeed. Их цена вначале взлетела, после чего наступила резкая коррекция. Я поспешил избавиться от этих ценных бумаг и получил около двух процентов прибыли. Но вскоре акции подорожали вдвое или даже втрое. Этот урок запомнился мне особенно хорошо. На его основе я выработал новые правила, которые позволяют мне при возникновении подобных ситуаций поступать разумнее.

Правило звучит так: если вы покупаете акции, исходная цена которых повышается и этот рост составляет 20 процентов не более чем за три недели, следует придержать их еще пять недель, а затем скорректировать их оценку. Этот маневр исключителен, как бы ни развивалась ситуация, ей нужно предоставить возможность проявить себя.

Новое правило очень помогло мне год спустя, когда я приобрел пакет акций Syntex – компании, первой в мире выпустившей оральный контрацептив. Эти ценные бумаги, подобно акциям компании CertainTeed, взлетели так же стремительно, продемонстрировав определенный процент роста за определенное время. Я применил к ним свое автоматическое правило, согласно которому мне следовало держать их у себя в течение определенного времени несмотря на резкую коррекцию, не замедлившую произойти вслед за стремительным взлетом цены. В том же году акции производителя новаторских противозачаточных таблеток снова резко выросли в цене: в течение шести месяцев их стоимость увеличилась от 100 до 550 долларов.

Впервые в своей практике я поступал правильно с самого начала и до конца. Я купил нужные акции в нужное время, не дрогнул при наступлении коррекции, выдержал паузу и продал их тогда, когда их цена достигла максимума.

Ключевым фактором в данном случае оказалось то, что я руководствовался совершенно конкретными правилами. Если бы в данном случае я поступил так же, как двумя годами ранее, то продал бы эти акции гораздо раньше, поскольку они претерпели две очень резкие коррекции.

Итак, допустив серьезную оплошность и проанализировав ее, я уяснил свои слабые стороны: у меня были выработаны правила покупки выгодных акций, но я не имел представления о том, как следует поступать в случаях, подобных ситуации с акциями компании CertainTeed.

[О'Нил составил свои правила, поскольку пришел к выводу: почти все, что касается инвестирования в акции, вступает в противоречие с обычной человеческой логикой. Даже высокообразованный человек рискует ошибиться. Купив их по 50 долларов, при последующем снижении цены до 40 долларов он не захочет их продавать. Математика и психология подводят большинство людей. Иначе говоря, О'Нил выработал правила, исключающие из процесса инвестирования эмоциональную составляющую.]

Человек, решивший инвестировать в акции, должен выработать для себя определенные правила и руководствоваться ими, какие бы чувства его ни обуревали. Поскольку, поддавшись эмоциям, он будет жить в постоянном страхе за свои деньги.

 

Кратко об Уильяме О'Ниле

Уильям Дж. (Билл) О'Нил родился в Оклахоме, вырос в Техасе. Первую в своей жизни инвестицию (всего лишь 300 долларов) сделал в компанию Procter amp; Gamble, когда в возрасте двадцати с небольшим лет проходил службу в военно-воздушных силах США. Затем поступил на работу в компанию Hayden Stone на должность фондового брокера и приступил к важнейшему для себя занятию – изучению самых прибыльных акций фондового рынка для определения их общих характеристик. Двадцатикратно увеличив свой собственный счет за 26 месяцев, Билл О'Нил, которому в то время исполнилось 30 лет, купил место на Нью-Йоркской фондовой бирже, став на тот момент самым молодым его обладателем. Тогда же основал компанию William O'Neil + Company, одну из наиболее уважаемых в США фирм, занимающихся исследованием ценных бумаг. В 1960-е годы О'Нил первым компьютеризировал данные о ежедневных колебаниях курсов ценных бумаг; эта работа навела его на мысль о создании стратегии выявления характеристик, общих для самых прибыльных акций фондового рынка. В результате появилась стратегия инвестирования CAN SLIM. В наши дни метод CAN SLIM является ведущей стратегией роста и превосходит по своей эффективности S amp;P 500 на растущих и падающих рынках.

Приступив в 1984 году к изданию общенациональной газеты Investor's Business Daily (IBD), Билл О'Нил открыл «игровую площадку» для ежедневных инвесторов. IBD предлагает уникальные инструменты отсеивания, которые обеспечивают кратчайший путь к акциям CAN SLIM, а методическая поддержка в виде семинаров и так называемого Университета IBD помогла добиться успеха многим индивидуальным инвесторам, что особенно ценно в непростых условиях нынешнего экономического климата. Билл О'Нил – лауреат многочисленных премий и автор нескольких бестселлеров, в том числе классического труда «Как делать деньги на фондовом рынке. Стратегия торговли на росте и падении». Эту книгу рекомендуют прочитать ведущие рыночные умы, историки, специалисты по финансам и экономисты. Недавно опубликованное четвертое (дополненное) издание охватывает «медвежий» рынок 2008–2009 годов и включает сто диаграмм самых прибыльных акций, которые выявляют общие для всех этих ценных бумаг характеристики поведения накануне их значительного подорожания. Другими бестселлерами Уильяма О'Нила являются «Преуспевающий инвестор. Что нужно знать, чтобы инвестировать с прибылью и избегать больших убытков» и «How to Make Money Selling Stocks Short» («Как зарабатывать на рынке акций, играя на понижение»). Он также редактор многих книг, в том числе и книг серии «Leaders amp; Success» («Лидеры и успех»).

 

 

Джим Роджерс из тех, кто знает цену времени и умеет правильно им распоряжаться. Он единственный давал мне телефонное интервью, не отрываясь от занятий физическими упражнениями – не знаю точно, бежал он по беговой дорожке или крутил педали велотренажера. Когда мой телефонный собеседник тяжело дышит, а его голос временами прерывается от физического усилия, совесть не позволяет мне задавать ему слишком много вопросов. К моменту завершения интервью Джим был, наверное, в лучшей физической форме, чем я (его финансовое состояние, следует полагать, тоже стало лучше, чем в начале нашей беседы). Возможно, Джим и в самом деле умеет правильно распоряжаться своим временем.

Преуспевающий менеджер фонда, Джим никогда не тратит времени зря. Пока другие гадают, что такое известно Джиму, чего не знают они, он вкладывает деньги в ценные бумаги, на которые практически никто не обращает внимания. «Как правило, я не инвестирую в то, во что инвестируют все остальные», – говорит Роджерс.

Обычно я нахожу что-нибудь очень дешевое, с чем происходят позитивные перемены, и покупаю.

Характерным примером в данном случае служит товарный фонд, который Джим Роджерс создал в августе 1998 года. Это произошло в эпоху, когда большинство инвесторов увлеченно искали акции очередных интернет-компаний («доткомов»). Все мы хорошо знаем, чем закончилось это увлечение.

«В течение первых четырех или пяти месяцев, – вспоминает Джим Роджерс, – наш фонд пришел в упадок. Разразился знаменитый азиатский кризис, происходили и другие неблагоприятные события. С января 1999 года сформировался «бычий» рынок сырьевых товаров. Однако даже после этого понадобилось несколько лет, чтобы до сознания большинства людей дошло: цены на основные товары начали расти. Даже и сегодня лишь очень немногие инвестируют в акции товарных производителей, несмотря на то что уже на протяжении более чем десяти лет ценные бумаги именно этих компаний представляют собой лучшую часть фондового рынка.

Однако ни в коем случае Джим Роджерс не ведет себя как «белая ворона», или человек, из принципиальных соображений не желающий вести себя так, как другие инвесторы. Не нужно упрощать. На самом деле во многих случаях Роджерс действует вопреки преобладающим тенденциям потому, что он тратит гораздо больше других времени на обдумывание инвестиций.

Я покупаю те или иные акции вовсе не потому, что их обходят стороной другие инвесторы. Нет, у меня всегда есть более веские причины, чем врожденное чувство противоречия, которое мне приписывают. Большинство инвесторов склонны не обращать внимания на дешевые акции. Напротив, они стремятся покупать как можно более дорогие, чтобы затем перепродать их еще дороже или выполнить короткую продажу. И получается, что за определенными акциями охотятся все игроки фондового рынка. Но ведь если акции какой-либо компании есть у подавляющего большинства инвесторов, практически не остается тех, кто будет покупать их. А когда на рынке происходят негативные перемены, наступает время продавать ценные бумаги. Но кому?

У Джима достаточно веских причин полагать, что цены на сырьевые товары еще больше вырастут. Он вспоминает конференцию в Праге: «Один докладчик спросил у аудитории, кто из них хоть когда-нибудь вкладывал деньги в золото; 76 процентов слушателей (разумеется, преуспевающих инвесторов) ответили, что никогда в жизни не делали этого. А ведь речь шла о золоте. Уверен: если бы докладчик спросил, вкладывали ли они когда-нибудь деньги в соевые бобы или что-нибудь подобное, никто из них, за исключением меня, не ответил бы на этот вопрос утвердительно».

Джим движется против течения не только в инвестировании, но и в вопросах моды. Каждый, кто видел его выступления в программах телеканалов CNBC, Bloomberg или Fox, ни за что не перепутает его с другими участниками. А причиной тому его неизменный галстук-бабочка. Однако в данном случае Джим Роджерс вовсе не рассчитывает на то, что приобретет множество последователей. Просто галстук-бабочка, по его мнению, гораздо практичнее обычного галстука. «Они дешевле, чем длинные галстуки, – поясняет Джим. – К тому же его почти невозможно запачкать. Например, вам не удастся пролить на него суп».

Привязанность Роджерса к сырьевым товарам отнюдь не мимолетное увлечение. «Мои основные инвестиции сейчас связаны с сырьевыми товарами, поскольку мировой спрос на них растет. Однако их предложение все еще остается ограниченным. Поэтому если состояние мировой экономики улучшится, спрос и цены на основные товары неминуемо вырастут ввиду нарастающего дефицита. Если же положительных изменений мировой экономической ситуации не произойдет, то инвестиции в основные товары все равно будут оправданными, поскольку правительствам придется печатать деньги. А историческая практика свидетельствует: когда печатаются деньги, это ведет к повышению цен. Сейчас, пожалуй, впервые в истории человечества деньги печатает едва ли не каждый, кому не лень. И если ситуация не изменится к лучшему, денег будет все больше и больше, что, конечно же, пойдет только на пользу тем, кто инвестировал в сырьевые товары. Общеизвестно, что в периоды интенсивной работы печатного станка единственно реальной защитой ваших накоплений, а также способом их приумножения служит вложение в материальные активы. На мой взгляд, что бы ни происходило в экономике, вложения в сырьевые товары будут оправданны всегда».

В то время как многие другие инвесторы, предпочитающие вкладывать деньги в сырьевые товары, указывают на Китай как главную движущую силу, Джим не согласен с таким мнением.

«Китайская экономика составляет лишь десятую долю американской и европейской экономики, – указывает он. – Что бы ни делали китайцы на любом рынке, они не могут быть главным фактором. Разумеется, они покупают, дела у них идут хорошо, они растут, но экономика Европы и Америки десятикратно превосходит китайскую. Потребность в сырьевых товарах существует везде. Поэтому, конечно же, китайская экономика значительно влияет на рост потребности в сырьевых товарах. Но влияет на этот рост и азиатская экономика в целом, да и вся мировая экономика».

Самая продуктивная ошибка Джима Роджерса (в его собственном изложении)

В то время – если быть точным, в январе 1970 года, – я был новичком в этом бизнесе. Я пришел к выводу, что мы переходим к «медвежьему» рынку. Вернее, мы уже пребывали в нем, и ситуация, как мне представлялось, должна была лишь ухудшаться. Мой образ мышления в то время отличался большим радикализмом. Поэтому я вложил все свои деньги (а их у меня было очень немного) в покупку опционов «пут». Тогда фирмы, история которых насчитывала примерно сотню лет, выходили из бизнеса. Иными словами, это был самый ужасный из «медвежьих» рынков начиная с 1938 года. Ситуация сложилась уникальная.

Мне повезло: я утроил свое состояние. В день, когда рынок достиг своего дна, я продал все свои «путы» и стал в три раза богаче. И тогда я сказал себе: «Черт побери, это же так просто!»

Итак, я получил свою прибыль и ждал перехода рынка в стадию роста. Так и случилось. Через два месяца я со всеми своими деньгами выполнил операцию короткой продажи шести компаний (я не хотел покупать «путы», поскольку их покупка к тому времени была сопряжена со сложностями), а примерно через два месяца я разорился. Я полностью утратил инвестиционную выносливость, а рынок тем временем продолжал расти.

Тогда до меня дошло, как мало я знаю о рынках и о том, что может на них произойти. Между прочим все шесть компаний, о которых было сказано выше, со временем обанкротились. Точнее говоря, все это произошло в течение последующих пяти лет. Правда, я сам разорился еще раньше, чем они, поскольку еще недостаточно хорошо понимал рынки, суть торговых операций и тому подобное.

И тогда я понял: когда я хотел открыть позицию, то всегда исходил из того, что все известное мне тоже известно другим участникам рынка. Но теперь-то я знаю: теория эффективного рынка – сущая чепуха.

[Примечание. Гипотеза эффективного рынка, согласно Businessdictionary.com, утверждает, что цена любого финансового инструмента отражает всю доступную в настоящий момент информацию о нем и что она изменится сразу же, как только появится какая-то новая информация об этом финансовом инструменте.]

В действительности кто-то из нас лучше прогнозирует будущее, чем остальные. Я всегда считал, что каждому известно, например, о том, что акции XYZ не следует покупать по причине неминуемого будущего банкротства этой компании. Хотя на самом деле об этом знал далеко не каждый!

Я понял кое-что еще: людям требуется определенное время, чтобы осознать происходящее (или происходящее на самом деле). И пока они сделают это, на рынке тоже происходят изменения, непонятные людям уже потому, что они не понимают более глубокой реальности. Поэтому мне нужно было придумать способ учитывать неполное понимание людьми происходящего в действительности.

Такой была, пожалуй, худшая из моих ошибок (в процентном отношении). И когда я читаю студентам лекции, то говорю им, что каждому из нас было бы полезно один-два раза в жизни потерять все. Каждому из нас известны истории людей, переживших крупные неудачи, но в итоге поднявшихся на ноги. Главное – чтобы это случалось с нами в молодости. К тому же будет лучше, если цена вашей ошибки составит пять тысяч, а не пять миллионов.

 

Кратко о Джиме Роджерсе

Джим Роджерс, уроженец Демополиса, штат Алабама, автор ряда книг, комментатор по финансовым вопросам и преуспевающий международный инвестор. Его статьи часто публиковались в таких периодических изданиях, как Time, Washington Post, New York Times, Barron's, Forbes, Fortune, Wall Street Journal, Financial Times, Business Times, Straits Times и многих других в разных странах мира. Он также выступал в роли постоянного комментатора и ведущего рубрики в разных средствах массовой информации, читал лекции в Колумбийском университете.

Получив образование в Йельском и Оксфордском университетах, Джим Роджерс выступил одним из основателей фонда Quantum, глобального инвестиционного товарищества. За последующие десять лет портфель этого фонда вырос на 4200 процентов, тогда как S amp;P 500 – менее чем на 50 процентов. Затем Роджерс, которому в то время исполнилось 37 лет, решил отойти от дел. Продолжая управлять собственным портфелем, он в качестве профессора читал лекции по финансам в аспирантуре Колумбийского университета. В 1989 и 1990 годах выступал в роли модератора программ «Круглый стол Дрейфуса» на телеканале WCBS и «Стимул к получению прибыли с Джимом Роджерсом» на телеканале Financial News Network (FNN).

В 1990–1992 годах Роджерс осуществил свою давнюю мечту, преодолев на мотоцикле 100 тысяч миль по шести континентам (более 160 тысяч километров). Это достижение зафиксировано в Книге мировых рекордов Гиннесса. Не забывая о своей роли частного инвестора, Джим Роджерс постоянно анализировал особенности стран, по которым пролегал маршрут его грандиозной мотоциклетной поездки, пытаясь сформулировать для себя новые инвестиционные идеи. Хроника этого необычного во многих отношениях путешествия зафиксирована в его книге «Investment Biker: On the Road with Jim Rogers» («Байкер-инвестор: в пути с Джимом Роджерсом»). Кроме того, Джим решился на так называемое приключение тысячелетия. На свое кругосветное путешествие, также зафиксированное в Книге мировых рекордов Гиннесса, он затратил 1101 день. Пройдя 116 стран, он преодолел 245 тысяч километров, отразив все перипетии этого странствия в своей книге «Adventure Capitalist: The Ultimate Road Trip» («Приключения капиталиста: путешествие на край ойкумены»). Написал книгу «Товарные биржи. Самые горячие рынки в мире. Как каждый может инвестировать и получать прибыль». В недавней книге Джима Роджерса, «A Bull in China» («Бык в Китае»), описываются его впечатления от пребывания в Китае, а также перемены и благоприятные возможности, которые открываются в этой стране. Его последним (на момент издания нашей книги) трудом является «A Gift to My Children: A Father's Lessons for Life and Investing» («Подарок моим детям: уроки отца о жизни и инвестировании»).

 

 

Мохамеду Эль-Эрияну не нравится, когда его окружение состоит из любителей поддакивать начальству. Он привык по завершении очередного делового совещания спрашивать у своих коллег: «К каким переменам в деятельности компании должно привести это заседание?»

Задавая правильные вопросы, уверен Мохамед Эль-Эриян, вы получаете возможность учиться на собственных ошибках. «Нет человека, который не совершал бы ошибок, – говорит он и добавляет:

Жизнь человеческая слишком непредсказуема, и все мы слишком несовершенные инструменты, чтобы прожить ее без единой ошибки. Поэтому все мы совершаем их, хотя и непреднамеренно. Важно лишь не делать постоянно одну и ту же ошибку.

Готовность подвергать сомнению практически все – неотъемлемая черта компании PIMCO, в которой Мохамед Эль-Эриян вместе с Биллом Гроссом исполняет функции директора по инвестициям и генерального директора. «Настоящее чудо, – говорит он, – что я оказался в фирме, где дело поставлено именно так, как меня учили, когда мне было еще семнадцать лет. А учили меня все подвергать сомнению и рассматривать любой вопрос всесторонне, с разных точек зрения».

Хорошим примером в этом отношении был его отец-дипломат, в свое время работавший в ООН. «Когда мы жили в Париже, то выписывали четыре газеты, представляющие разные общественно-политические течения, – вспоминает Эль-Эриян. – Однажды я спросил у отца, зачем мы выписываем четыре газеты, и он ответил: "Так мы получаем возможность рассматривать каждую новость с разных точек зрения". Отец нередко наставлял меня ни в коем случае не становиться заложником однобокого взгляда на вещи».

Эль-Эриян привык рассматривать интересующие его вещи с точки зрения, отличной от мнения большинства. Он родился в Нью-Йорке, но провел свои детские годы в отцовском доме в Египте. Когда мальчику исполнилось десять, семья Эль-Эрияна вернулась в Нью-Йорк, где он стал болельщиком бейсбольной команды The New York Mets, хотя практически весь город болел за The New York Yankees. Затем Мохамед переехал вместе с семьей в Париж, где выучился французскому языку. Поскольку в молодости ему часто приходилось вместе с родителями кочевать с места на место, он попросил их отдать его в какое-нибудь закрытое учебное заведение (пансион) в Англии. Свою просьбу объяснил тем, что ему хотелось бы учиться в одной и той же школе постоянно, а не менять место учебы из-за частых переездов. В настоящее время Мохамед Эль-Эриян проживает в самом типичном калифорнийском городе Ньюпорт-Бич. Он разговаривает не только по-английски и по-французски, но и на арабском, хотя ему непросто найти в этом городе собеседников, умеющих изъясняться на этом языке.

Рассмотрение вещей с разных точек зрения для PIMCO не просто теоретическая концепция, а фактическая часть процесса принятия решений.

«По меньшей мере раз в году мы берем тайм-аут, чтобы отвлечься от повседневной рутины и постараться как можно объективнее взглянуть не только на рынки, но и на самих себя, – говорит Эль-Эриян. – Мы приглашаем сторонних аналитиков и специалистов по прогнозированию и знакомимся с их точкой зрения в выбранных ими самими областях. Взгляды этих людей отличаются, как правило, объективностью и непредвзятостью. Обычно они бывают авторами книг и творцами будущей политики. В их числе был однажды Бен Бернанке. Мы прислушиваемся к советам других людей о том, как нам следует представлять окружающий нас мир. Все эти вопросы мы обсуждаем, принимая точку зрения наших гостей».

В PIMCO практикуется еще один интересный метод: компания приглашает новоиспеченных выпускников МВА собраться вместе на сцене и рассказать своим коллегам о том, что они, новички, думают об окружающем мире. Это лучше, чем предлагать представителям руководства рассказать об их собственных взглядах на существующее положение вещей.

«Кроме того, у нас есть теневой комитет по инвестициям, – говорит Эль-Эриян. – В его задачи входит выпытывать важную информацию у настоящего комитета по инвестициям. Представитель теневого комитета состоит в настоящем комитете, и его деятельность оценивается в конечном счете по тому, насколько успешно он побуждает теневой комитет подвергать сомнениям новые идеи, выдвинутые настоящим комитетом по инвестициям.

Такой процесс позволил PIMCO выявить конкретные инвестиционные идеи. Например, еще в 1999 году компания пригласила к себе китайского докладчика, который навел их на серьезные размышления о пути развития Китая и о том, как далеко уже продвинулась эта страна. Благодаря такому подходу PIMCO довольно рано начала рассматривать Китай как важного участника происходящих в мире процессов. Эль-Эриян вспоминает: «Мы сами не додумались бы до этого, если бы не пообщались с человеком, который варится в гуще событий, благодаря чему он смог просигналить о том, что следует внимательнее присмотреться к Китаю. Тогда не только мы, но и все американские инвесторы не обращали на Поднебесную никакого внимания».

«Мы также пригласили профессора, изучающего опыт преуспевающих фирм, – продолжает рассказ Эль-Эриян, – чтобы он разъяснил, почему исторически преуспевающим фирмам нелегко даются радикальные стратегические перемены».

Какие причины заставили компанию IBM ответить на «революцию персональных компьютеров» созданием еще более совершенной универсальной ЭВМ? Какие причины заставили четырех ведущих американских производителей автомобильных шин ответить на выпуск радиальной шины компанией Michelin переходом от выпуска трехслойных шин к выпуску пятислойных?

Почему преуспевающие компании с громадным объемом капитала и НИОКР хотя и видели происходившие вокруг них перемены, но не реагировали на них должным образом, что в результате негативно сказалось на их бизнесе? Ведь, без сомнения, IBM видела наступление «революции персональных компьютеров», а производители автомобильных шин – появление радиальной шины.

Хорошие вопросы. У Мохамеда Эль-Эрияна таких вопросов много.

Самая продуктивная ошибка Мохамеда Эль-Эрияна (в его собственном изложении)

Еще во время учебы в старших классах школы в Англии я решил поступать в Кембриджский университет. У меня был очень хороший преподаватель по экономике. Он дал мне книгу, которая только что появилась в продаже, и сказал: «Ты должен прочитать эту книгу. Как бы ни сложилась ситуация, ты должен принести ее на собеседование, поскольку это покажет профессорам, что ты по-настоящему интересуешься экономикой и всем, что с ней связано».

Прочитав книгу, я полностью обдумал изложенный в ней материал, подготовил небольшую речь и отправился на собеседование. Оно проходило в присутствии двух профессоров: один из них задавал мне вопросы, а другой делал пометки у себя в блокноте. В ходе собеседования мне пришлось ответить на множество разных вопросов. Я взглянул на часы и увидел, что наша встреча длится уже 55 минут, тогда как на нее отводится один час. А я еще ни словом не обмолвился о прочитанной книге.

Итак, когда мне задали очередной вопрос – не помню, на какую именно тему, – я ни с того ни с сего брякнул: «О, это напомнило мне недавно прочитанную книгу, которая показалась мне чрезвычайно интересной». Разумеется, не было никакой связи между заданным мне вопросом и книгой. Профессор, делавший пометки, отложил свой блокнот в сторону и спросил: «Неужели? Ну-ка, расскажите мне о ней».

Преисполненный энтузиазма, я произнес свой хорошо подготовленный и тщательно отрепетированный монолог. Профессор тем временем встал, подошел к книжному шкафу, вынул оттуда журнал и уселся с ним на свое место. Затем задал мне какой-то очень простой вопрос, который камня на камне не оставил от аргументации расхваливаемой книги. Я попытался более-менее вразумительно на него ответить. По-видимому, без успеха. И тогда профессор вручил мне журнал, в котором была опубликована его статья с разгромной критикой в адрес прочитанной книги со следующими словами.

«Мохамед, не следует безоговорочно верить всему написанному. Если какая-то идея появилась в печатном виде, это еще не означает, что она истинная».

После собеседования я чувствовал себя совершенно подавленным. Я так мечтал учиться в Кембриджском университете! Мне даже в голову не могло прийти, что в книге могут заключаться ошибочные идеи. И вот что удручало меня больше всего: упомянув во время собеседования о злополучной книге, я сам подложил себе свинью.

Для семнадцатилетнего парня, безоговорочно верившего печатному слову, то был чрезвычайно важный урок: подвергать сомнению нужно все, даже самые, казалось бы, очевидные утверждения.

Если вы внимательно ознакомитесь с моими запросами о целесообразности тех или иных крупных инвестиций, то убедитесь, что я никогда не стеснялся подвергать сомнению даже самые очевидные предположения.

Позвольте привести еще один пример. Много лет тому назад руководство PIMCO, подобно многим другим представителям бизнеса, полагало, что у Аргентины вскоре возникнут серьезные проблемы. Предсказать это было не так уж сложно, поскольку у каждого из нас было более чем достаточно свидетельств уверенного приближения этой страны к кризису. Случай, о котором я рассказываю, произошел в 2000 году, а в декабре 2001-го Аргентина объявила дефолт.

Помню, на совещаниях первый вопрос звучал так: «Что, по-вашему, происходит в Аргентине?» Ответы на него неизменно носили весьма пессимистический характер. Затем следовал еще один вопрос: «Какова ваша позиция?» Я отвечал: «У нас доля ценных бумаг Аргентины меньше, чем их доля в рейтинге». После чего возникал вполне естественный вопрос: «Насколько меньше?»

В то время на Аргентину приходилось свыше 20 процентов индекса развивающихся рынков. Поэтому в какой-нибудь другой инвестиционной компании ответ вполне мог бы звучать так: «Намного меньше. Доля ценных бумаг Аргентины в нашем портфеле составляет лишь 15 процентов». А мог бы прозвучать и так: «Намного меньше. У нас лишь 17 процентов». Но обратившись к нам, в PIMCO, люди услышали бы такой ответ: «Аргентинских облигаций в нашем портфеле нет». Далее нас бы изумленно спросили: «Как, совсем нет? На Аргентину приходится свыше 20 процентов индекса развивающихся рынков! Ваш портфель не ведет себя так, будто в нем совсем нет аргентинских облигаций». И мы улыбнулись бы в ответ.

В то время мы в PIMCO сомневались в справедливости утверждения, что необходимо продолжать доверять какой-то стране только по причине ее заметного присутствия в индексе (в данном случае в индексе JPMorgan Emerging Market Bond Index). У нас было другое мнение. Если страна, как нам кажется, в ближайшем будущем столкнется с серьезными экономическими проблемами, то с нашей стороны безответственно на 15 процентов наполнять портфель ее ценными бумагами из этого индекса.

Как же мы поступили в данном случае? Очень просто. Проанализировав положение стран, тесно связанных с Аргентиной общностью региональных характеристик, мы решили отказаться от аргентинских облигаций, но держать чуть большую долю облигаций этих стран. Если в Аргентине действительно случится дефолт, мы будем полностью защищены, а если Аргентина избегнет его и выплывет, мы все же получим часть прибыли. До того момента, когда Аргентина объявила дефолт, индекс вел себя так, словно мы держали у себя аргентинские облигации. А когда дефолт случился (Аргентина рухнула на 65 процентов), индекс снизился на 1 процент, но мы в целом поднялись более чем на 20 процентов!

Метод PIMCO: подвергайте сомнению все, не рискуйте лишь потому, что рискуют другие.

 

Кратко о Мохамеде Эль-Эрияне

Мохамед Эль-Эриян совместно с Биллом Гроссом исполняет функции директора по инвестициям и генерального директора компании PIMCO, штаб-квартира которой находится в городе Ньюпорт-Бич, штат Калифорния. Эль-Эриян вернулся в PIMCO после двухлетнего пребывания на посту президента и генерального директора Harvard Management Company – компании, которая управляет пожертвованиями Гарвардскому университету и всеми его счетами. Доктор Эль-Эриян был также членом профессорско-преподавательского состава Гарвардской школы бизнеса и заместителем казначея Гарвардского университета. Впервые поступил на работу в PIMCO в 1999 году, заняв пост управляющего директора. Был старшим членом портфельного менеджмента PIMCO и группы инвестиционной стратегии. До прихода в PIMCO доктор Эль-Эриян работал управляющим директором Salomon Smith Barney/Citigroup в Лондоне, а еще раньше провел 15 лет в Международном валютном фонде (МВФ) в Вашингтоне, округ Колумбия. Доктор Эль-Эриян автор множества публикаций по вопросам международной экономики и финансов. Был членом ряда советов и комитетов, в том числе Ассоциации трейдеров развивающихся рынков и Комитета выдающихся личностей МВФ. Кроме того, он член Консультативного комитета по заимствованиям при Министерстве финансов США и Консультативной группы по рынкам капитала при МВФ, а также председатель Консультативного комитета по инвестициям компании Microsoft. Мохамед Эль-Эриян уже более 25 лет занимается инвестиционным бизнесом. Степень доктора экономики получил в Оксфордском университете, степень бакалавра – в Кембридже.

 

 

Имя Роберта Пректера на всю его оставшуюся жизнь будет связано со сделанным им прогнозом краха фондового рынка, происшедшего в 1987 году.

Пректер… известен своим предсказанием краха фондового рынка в 1987 году… (Wall Street Journal)

Пректер… [который] предсказал крах фондового рынка в 1987 году… (New York Times)

Пректер… который посоветовал инвесторам продать свои акции еще за несколько недель до наступления краха фондового рынка в октябре 1987года… (Barron's)

Для аналитика фондового рынка предсказание краха – вершина профессионального мастерства (разумеется, если прогноз оказался верным). Однако Роберт Пректер хочет, чтобы его ценили не только за это.

«Люди говорят: "Этот парень накликает на нас всевозможные кризисы". Однако на протяжении 1980-х, а если точнее, начиная с 1975 года, я был настроен весьма оптимистично и ставил на повышение».

Он хочет, чтобы люди признавали его заслуги как прогнозиста в целом, а не как человека, способного предсказывать только кризисные ситуации.

«Если вернуться в прошлое, – говорит Роберт Пректер, – нетрудно убедиться, что еще в 1978 году я написал чрезвычайно оптимистичную с точки зрения дальнейшего поведения рынка книгу («Волновой принцип Эллиотта. Ключ к пониманию рынка»). Ее переработанное и дополненное издание на английском языке вышло в 1982 году. В этой книге я предсказал наступление впечатляющего рынка «быков», который должен был превратиться в настоящее помешательство. В конце концов мое предсказание полностью сбылось».

Полностью сбылось?

Очень характерное выражение для человека, прославившегося популяризацией ключевых теоретических положений так называемого «волнового принципа Эллиотта», впервые сформулированных в 1930-е годы Ральфом Нельсоном Эллиоттом. Он утверждал, что люди – ритмические существа, поведение которых можно описать некой волновой функцией. По мнению Эллиотта, эти массовые психологические волны оказывают влияние на финансовые рынки. Если проанализировать историю фондового рынка, нетрудно заметить повторяющиеся время от времени картины его поведения, которые определяются «волновой» психологией инвесторов. Когда люди настроены оптимистично в отношении инвестиций, они играют на повышение цен. Когда же настроение инвесторов меняется в сторону пессимизма, они играют на понижение.

Теоретические положения волнового принципа Эллиотта показались Роберту Пректеру весьма интересными. Между прочим, Пректер закончил Йельский университет по специальности «психология», а не «бизнес» или «финансы». Может быть, это не просто совпадение.

«Полагаю, что волны общественного настроения служат причиной рыночных колебаний, – говорит Пректер. – В них также причина всей социальной активности и даже, если угодно, двигатель истории. Таким образом, фундаментальные экономические показатели отстают от волн общественного настроения и следуют за ними. Они становятся результатом перемен общественного настроения».

Иными словами, рост или снижение цен на Уоллстрит зависит вовсе не от фундаментальных экономических показателей корпораций, таких как прибыль и рост валового внутреннего продукта (ВВП), и экономики в целом. Их рост или снижение определяется социальным поведением на рынке. Именно поэтому Роберт Пректер как технический аналитик отслеживает колебания волн общественного настроения на рынке гораздо пристальнее, чем фундаментальные экономические показатели.

«Фундаментальный анализ позволяет получить информацию, циркулирующую за пределами рынка, – объясняет Пректер. – Допустим, прибыль интересующей нас компании составляет х, а политику президента обозначим переменной у. На основании таких данных мы собираемся прогнозировать дальнейшие движения рынка. Технические аналитики изучают информацию, генерируемую поведением самого рынка. Они отслеживают движение цен, психологию рынка, степень его оптимизма или пессимизма, а также динамику, широту и объем, то есть характеристики самого рынка».

Здесь Роберт Пректер усматривает ценность отслеживания волновых картин: «Они включают в себя все: настроения, импульс, даже показатели объема. Поэтому в данном случае мы имеем право говорить о стопроцентно техническом подходе».

Р. Пректер впервые познакомился с теорией волн Эллиотта в 1970-е годы, вскоре после того как окончил колледж и начал работать с А. Дж. Фростом. Он читал выпуски бюллетеня «Заметки о теории Доу» («Dow Theory Letters»), которые публикует Ричард Рассел, а в 1975 году натолкнулся на книгу Гамильтона Болтона, тоже посвященную этому вопросу. Ему захотелось больше узнать о волновой теории.

Итак, он отправился в библиотеки в поисках двух книг, написанных Р. Н. Эллиоттом. «В Библиотеке Конгресса США (именно туда я пошел в первую очередь) я их не обнаружил». Однако он нашел их в картотеке Нью-Йоркской публичной библиотеки. «Эти книги были перенесены у них на микропленку. Я попросил их напечатать обе, выложив по несколько центов за страницу. Мне потребовалось почти два года на то, чтобы свести всю воедино».

Была ли полезной в современных условиях информация из книг, написанных в 1938 и 1946 годах?

«Можете не сомневаться!» – уверенно утверждает Роберт Пректер.

Исследование и практическое применение волновой теории Эллиотта стали фундаментом почти для всей работы по анализу рынков, которую с тех пор проводил Р. Пректер. Он начал целенаправленно использовать волновую теорию уже в середине 1970-х годов, занимая должность технического аналитика Merrill Lynch. В то время его коллеги еще только обсуждали основные идеи формирования волны.

Пректер пошел дальше, опубликовав в 1976 году свой первый информационный бюллетень «Использование волновой теории Эллиотта» («Elliott Wave Theorist»), который, начиная с 1979 года, выходит регулярно. К настоящему времени Пректер выпустил 13 книг, создал Elliott Wave International (фирму, публикующую результаты анализа финансовых рынков), занимал пост президента Ассоциации технических аналитиков рынка и разработал теорию общественных настроений под названием социономика, с помощью которой анализирует общественные тенденции, основанные на массовых психологических волнах. В связи с этим он учредил международную социономическую организацию под названием Socionomics International и некоммерческий фонд Socionomics Foundation; написал книгу «Socionomics» («Социономика»); прочитал ряд лекций на эту тему в ведущих научных учреждениях, включая Массачусетский технологический институт и Лондонскую школу экономики.

А все началось с Эллиотта и похода Роберта в библиотеку.

«Большинство людей, – объясняет Р. Пректер, описывая собранную им дополнительную информацию, – рассуждают о пяти волнах на рынках «быков» и трех на рынках «медведей». Но Эллиотт подкреплял это невероятным количеством подробностей и логических умозаключений, приводил гораздо больше примеров и собственных комментариев о происходящем на финансовых рынках».

Успешное применение теоретических положений принесло плоды во время рынка «быков» в 1980-е годы, когда Пректер получил ряд премий за прогнозирование поведения фондового рынка. Телекомпания финансовых новостей Financial News Network (сегодня CNBC) присвоила ему в 1989 году звание «Гуру десятилетия». А опубликованные им предсказания дальнейшего поведения фондового рынка после краха, случившегося в 1987 году, по мнению некоторых наблюдателей, столь сильно влияли на инвесторов, что сами по себе стали определять поведение фондового рынка (утверждение, которое самому Пректеру кажется смехотворным). В течение месяцев, последовавших за «черным понедельником» в октябре 1987 года, число подписчиков информационного бюллетеня Elliott Wave Theorist увеличилось почти до 20 тысяч.

Если существуют волны на финансовых рынках, то, вероятнее всего, они есть и в деловой карьере. По мнению Роберта Пректера, он испытывал и продолжает испытывать такие же взлеты и падения, как и участники фондового рынка. «Прогнозируя поведение рынка, я также планирую количество подписчиков своего информационного бюллетеня».

Он получил некий эквивалент третьей волны рынка «быков», правильно предсказав поведение фондового рынка в 1980-е годы, однако его прогнозы в 1990-е оказались не столь удачными. А его неизменно пессимистический тон в течение «бурных девяностых» и в первые годы нового тысячелетия вызвал немало критических замечаний. Оппоненты Пректера утверждали, что пропагандируемая им волновая теория Эллиотта менее убедительна, чем традиционный технический анализ. Роберт Пректер часто предсказывал коллапсы фондового рынка и называл низкие уровни основных индексов, к которым фондовый рынок в действительности даже не приближался.

Вот как описывает это Эрик Тайсон, автор книги «Personal Finance for Dummies» («Личные финансы для "чайников"»): «Ошибочность прогнозов, содержащихся в информационном бюллетене Пректера, поражает воображение! В годовом исчислении [с начала 1985 года по конец мая 2009-го] прогноз Пректера оказался ниже уровня широкого индекса американского фондового рынка Wilshire 5000 на целых 25 процентов в год!»

Роберт Пректер отстаивает свои прогнозы двумя способами. «Во-первых, – говорит он, – мы имеем дело с теорией вероятности. Все люди в моем бизнесе пытаются предугадывать ситуацию на фондовом рынке. Но необходимо учитывать качество прогнозов. Не думаю, что кому-нибудь еще, кроме меня, удалось предсказать всеобщую манию».

Пректер указывает на увеличение точности его прогнозов в последние годы. По мнению обозревателей на сайте Market-Watch, сервис финансовых прогнозов на основе волновой теории Elliott Wave Financial Forecaster (EWFF) оказался одним из немногих, кому удалось заработать деньги во время коллапса рынка в 2008 году. А в сентябре 2009-го сообщалось об успехе EWFF на высококонкурентных рынках:

По сути, сейчас складывается впечатление, что пессимизм себя оправдал. За последние 12 месяцев, вплоть до июля [2009 года], EWFF поднялся, по оценкам Hulbert Financial Digest, на 11,4 процента, тогда как индекс с реинвестированием дивидендов Wilshire 5000 Total Stock Market упал на 20,03 процента.

Последние три года EWFF добился, в годовом исчислении, 3,58-процентного роста прибыли, тогда как совокупная прибыль Wilshire 5000, также в годовом исчислении, снижалась на 5,78 процента. Последние десять лет EWFF добился, в годовом исчислении, 1,2-процентного роста прибыли, тогда как совокупная прибыль Wilshire снижалась на 0,26 процента в год.

Роберт Пректер точно предсказал катастрофический скачок фондового рынка в 2007 году. По его мнению, это была вершина классической пятой волны. Он соглашается с теми, кто утверждает, что этот пик был достигнут из-за «легких» денег. «Но, – продолжает он, – дешевые кредиты стали результатом общественного настроя на деньги».

Кредит не возникает ниоткуда. Он не приходит от Федеральной резервной системы. Когда мы наконец вошли в пятую волну, заемщики сказали, что хотят занимать деньги, поскольку у них не будет проблем с выплатой долгов. Таким образом, они продемонстрировали свой оптимизм. А кредиторы сказали: «Мы верим, что эти люди вернут нам долги. Даже если у них нестабильное финансовое положение, но они хотят приобрести жилье, мы готовы профинансировать эту покупку». Полагаю, такой безудержный оптимизм должен привести нас к выводу, что эти люди вряд ли задумываются над своими действиями.

Роберт Пректер рассматривает текущий момент своей карьеры как начало бурной стадии рынка «быков»: «Хорошо, что я фактически оказался на пятой волне. По-моему, сейчас ситуация улучшается. Я глубоко верю в это».

В его карьере прогнозиста поведения фондового рынка было немало высоких взлетов и глубоких падений, но одним из элементов его опыта, который мало кто пытается анализировать, является его фирма Elliott Wave International, специализирующаяся на прогнозировании поведения рынка. Самую продуктивную свою ошибку Роберт Пректер совершил, как ему кажется, на «медвежьей» фазе своей карьеры.

«Я находился в то время на четвертой волне, – говорит он, – которая тянулась достаточно долго. Просто замечательно, что кризис [см. историю Пректера о его самой продуктивной ошибке] случился в самом конце. Хотя это обычная картина на фондовом рынке, в конце коррекции вы получаете рецессию или войну.

Самая продуктивная ошибка Роберта Пректера (в его собственном изложении)

В начале 1990-х годов дела в издательском бизнесе, специализирующемся на анализе розничного (мелкого, индивидуального) инвестирования, шли неважно. Поэтому я решил противостоять тенденции к снижению прибыли, подвигнув мою собственную компанию Elliott Wave International публиковать результаты анализа для таких учреждений, как банки, страховые компании и пенсионные фонды. Оказалось, что в 1990-е годы финансовое положение подобных организаций заметно улучшилось, благодаря чему принятое мной решение обеспечивало нам рост, тогда как многие аналитические службы, ориентирующиеся только на розничное инвестирование, пребывали в глубокой депрессии.

Для создания нового подразделения я нанял сторонних аналитиков, специализирующихся на разных рынках (таких, например, как валютный рынок, рынок процентных ставок и международный рынок акций). Мы формировали – медленно, но настойчиво – круглосуточный охват всех основных рынков мира. По мере расширения нового подразделения я буквально поштучно подбирал для него подходящих специалистов.

Чтобы организовать продажу новых услуг, пришлось создать отдел сбыта, поскольку учреждения редко реагируют на маркетинговые мероприятия, отдавая предпочтение телефонным звонкам, презентациям и личным визитам. Пытаясь заинтересовать профессионалов этим новым предприятием, я назначил первым своим аналитикам высокую заработную плату и заключил с ними ряд соглашений об участии в прибыли компании. Я пообещал им еще больше повысить зарплату в случае, если мое начинание окажется удачным. Просто я стал на их место и представил себе, какая система оплаты устроила бы меня.

По мере того как розничный бизнес увядал буквально на глазах, наш институциональный бизнес процветал. К 1999 году у нас уже работала примерно дюжина аналитиков, которые изучали все институциональные услуги, и примерно такое же количество штатных сотрудников насчитывалось в отделе сбыта. Но подчас несдерживаемый рост бизнеса порождает чувство самоуспокоенности.

Неудовлетворенность результатами деятельности институционального подразделения возникла во втором квартале 1999 года. Мой генеральный директор уволился ранее в том же году, и волею обстоятельств мне пришлось внимательнее присмотреться к работе подразделения. Обнаружились не очень приятные вещи. В частности, я обратил внимание на непомерное разбухание расходов. Например, сотрудники отдела сбыта часто ездили в зарубежные командировки, причем их командировочные расходы включали затраты на, скажем так, приятное времяпрепровождение (оплата тройных «капучино», мини-баров в гостиничных номерах, билетов на корриду, посещение гольф-клубов и поездки на роскошных лимузинах). Вместе с тем деловые результаты этих командировок, как правило, оказывались более чем скромными. Тем не менее я верил в искренность их оправданий и не подозревал в недобросовестности. Руководитель отдела сбыта, как выяснилось впоследствии, не оценил моего терпимого отношения к таким «шалостям».

Примерно во втором квартале того же года у нас произошло небольшое снижение объемов сбыта. Аналитики с самыми высокими уровнями заработной платы возмутились, когда узнали, что доплата к их жалованью, определяемая размером полученной компанией прибыли, сократилась буквально на пару процентов. Правда, их возмущение не произвело на меня особого впечатления, поскольку я понимал, что такой заработной платы, какую они получали у меня, им не предложит ни одна компания. Но я и предположить не мог, что разумные люди способны на столь резкую негативную реакцию на в общем-то самое заурядное событие. Оказывается, кое-кто из моих служащих взял крупный ипотечный кредит и рассчитывал на постоянное приращение своих доходов. Перемена, с которой столкнулись эти сотрудники, чрезвычайно плохо повлияла на их отношение ко мне и компании в целом.

Приблизительно в то же время руководитель отдела сбыта и один из высокопоставленных аналитиков начали, несмотря на соответствующие ограничительные положения в трудовом договоре, плести интриги с одним из наших конкурентов, а также с рядом сомнительных личностей из финансового мира. Они договаривались похитить мое институциональное подразделение. В частности, заговорщики начали переманивать оставшихся наших институциональных аналитиков и сотрудников отдела сбыта, соблазняя их еще более высокими заработками. Они обещали им создать новую компанию, акции которой будут принадлежать каждому из сотрудников. Стремясь оказать более сильное воздействие на наших аналитиков, сепаратисты все лето убеждали их в том, что дела в моей компании очень плохи и что, продолжая работать в ней, они ставят под угрозу собственное будущее. Снижение прибыли (и, соответственно, заработков личного состава), которое действительно имело место у нас в компании в течение двух кварталов подряд, делало доводы заговорщиков еще более правдоподобными. Впоследствии мы обнаружили на компьютере уничтоженное письмо от руководителя отдела сбыта, в котором аналитикам сообщали о том, что выплата им заработной платы может вообще прекратиться, но он (руководитель отдела сбыта) изо всех сил сражается с руководством компании за права и благосостояние сотрудников. Со временем мы также узнали, что в личном разговоре он посоветовал служащим не задавать мне вопросов об ухудшении положения компании, поскольку я, мол, все равно солгу. Паранойя охватила многих наших институциональных аналитиков, причем от меня всю эту информацию тщательно скрывали. Никто из них не поговорил со мной об этом прямо, поскольку им сказали, что «отступникам», кто бы ни оказался в их числе, не будет предоставлена возможность работать в новой команде. Членам же этой «группы избранных» обещали, что после совершения «переворота» они невероятно разбогатеют, а я, напротив, тотчас же обанкрочусь. Иными словами, никто из «отступников» не должен рассчитывать на снисхождение – все они потеряют работу. Итак, метод кнута и пряника сделал свое черное дело, и все заинтересованные лица держали рот на замке.

Заговорщики разработали план похищения списка наших клиентов и одновременного увода всех наших ведущих сотрудников институционального подразделения. Для проведения тайного совещания они сняли номер в гостинице. Из других городов прибыли сторонники смутьянов. С помощью PowerPoint была даже составлена специальная презентация, в которой подробно рассказывалось о том, как они все сказочно разбогатеют. Главное, по их словам, было хранить спокойствие до тех пор, пока все ведущие аналитики и сотрудники отдела сбыта одновременно не уйдут из компании, в результате чего интернет-анализ в ней сразу же прекратится, что заставит меня возвратить всем нашим институциональным клиентам вложенные ими деньги. Это, конечно же, приведет меня к неминуемому банкротству. Мне придется уволить остальных служащих компании. Затем сотрудники отдела сбыта, пошедшие на поводу у заговорщиков, обоснуются в новом офисе и начнут звонить всем нашим старым клиентам, предлагая им передать свои чеки новой группе, в которой к тому времени уже должны были оказаться все наши институциональные аналитики. Конкурент, участвовавший в заговоре, должен был предоставить этой группе первоначальный капитал. К моменту тайного гостиничного собрания она даже успела арендовать офисное помещение недалеко от штаб-квартиры нашей компании и уже приступила к его оборудованию компьютерами и телефонами. С теоретической точки зрения, идеальный план.

Правда, в нем все же обнаружилась пара изъянов. Первый заключался в том, что слишком заносчивые лидеры заговорщиков настаивали на исключении из числа единомышленников лиц, которые им не нравились или которых они считали некомпетентными. Как мне удалось узнать впоследствии от первых трех уволившихся сотрудников, один из двух работников отдела сбыта, не принятых в ряды заговорщиков, заподозрил неладное и начал «задавать вопросы». (Сейчас он занимает должность директора компании.) Вторым изъяном было решение, на первый взгляд казавшееся чрезвычайно разумным. Двадцать сотрудников должны были подать друг за другом заявления об уходе в течение последних трех дней последней недели октября (указывая пятницу днем своего последнего выхода на работу). В результате у меня поначалу не должно было сложиться впечатление об одномоментном увольнении большого числа служащих. Им надлежало рассказывать мне выдуманные истории о том, по какой причине и куда они собираются перейти. Целью всего этого «цирка» было создать у меня впечатление (по крайней мере на первых порах), будто каждый из них принимал решение об увольнении самостоятельно, независимо от остальных. И они придумали свои истории, а также тщательно выбрали даты подачи заявлений об увольнении с таким расчетом, чтобы каждый, кто вышел в последний раз на работу в пятницу, получил полную заработную плату и премиальные за весь месяц. Благодаря такой схеме сепаратисты могли убить сразу двух зайцев: при увольнении они сами не пострадали бы материально, зато подорвали бы финансовое положение компании. В действительности их график подачи заявлений оказался для меня не полной неожиданностью, как рассчитывали заговорщики, а лишь почти полной. Однако разница между тем и другим имела в данном случае решающее значение. Я узнал о коварном плане в среду, вскоре после подачи третьего заявления об увольнении (с указанием пятницы в качестве последнего дня выхода на работу). Таким образом, их желание замаскировать свои намерения особым графиком подачи заявлений об увольнении, а самое главное – получить расчет в пятницу, предоставило в мое распоряжение один рабочий день для принятия решения о том, как поступить.

Мне повезло: в это самое время в городе проездом был один мой приятель, высококвалифицированный юрист, который согласился мне помочь. Моя беседа с ним состоялась в четверг, когда уже было подано большинство заявлений об уходе. По его совету я сделал следующее. Утром в пятницу незаметно для окружающих провел его (вместе с одним из его коллег и тремя сохранившими верность мне директорами из других подразделений) в угловой кабинет возле лестничной площадки. Когда увольняющиеся сотрудники приходили ко мне, я говорил каждому из них, что он может забрать свой чек на получение зарплаты в бухгалтерии после прохождения собеседования (которое, согласно заведенному в нашей компании порядку, было обязательным для каждого увольняющегося). В данном случае я решил посвятить собеседования выяснению причин происходящего. После разговора с первым из увольняющихся сотрудников его проводили до лестницы и попросили больше не возвращаться. Чтобы те, кого я выпроводил таким образом, не позвонили своим товарищам и не предупредили их, мы отключили в помещении все стационарные телефоны (мобильные аппараты в то время еще были большой редкостью), официально объявив о выходе из строя телефонной системы. Для убедительности все сотрудники отдела информационных технологий метались по зданию, якобы устраняя неисправности. Получив очередное заявление об увольнении, я спокойно беседовал с сотрудником, ожидая сигнала о том, что предыдущий уже покинул комнату для переговоров и моя тайная команда готова принять следующего. Некоторые собеседования занимали целый час. Нелегкий выдался денек, но один за другим, на протяжении 12-часового дня, длившегося с 9 утра до 9 вечера, все увольняющиеся прошли «обработку», в ходе которой мы собрали всю интересующую нас информацию. Узнав о похищенном списке клиентов, мы в следующий понедельник обратились в суд с просьбой наложить 30-дневный запрет на любые действия группы сепаратистов. Судья наше прошение удовлетворил.

Тем не менее институциональное подразделение было развалено. Из сотрудников отдела сбыта остался лишь один человек, поскольку того служащего, который раскрыл заговор, я перевел в другое подразделение. К счастью, перейти в отдел сбыта изъявил желание один из сотрудников другого подразделения. Таким образом, у нас уже было два «сбытовика». (Не прошло и года, как этот новичок стал лучшим сотрудником отдела сбыта.) Весь фонд заработной платы, рассчитанный на прежний состав данного подразделения, мы решили оставить этим двум служащим. Разумеется, каждому из них теперь приходилось работать за троих, а то и четверых, зато у них появился превосходный стимул.

В нашем распоряжении оставались лишь считанные институциональные аналитики. Разумеется, им было очень нелегко справляться с резко возросшим объемом работы, который теперь приходился на каждого из них. Но мы подняли им заработную плату, перевели на две смены, а также попросили поработать сверхурочно розничных аналитиков. Один сотрудник другого отдела, хорошо знавший финансовые рынки, изъявил желание стать аналитиком и попросил принять его на одну из вакантных должностей в институциональном подразделении. Мы сократили те категории институциональных услуг, без которых наши клиенты вполне могли обойтись, а также опубликовали объявления о приеме новых аналитиков. И уже буквально через несколько дней приняли на работу двоих. В ноябре мы получили несколько жалоб от наших клиентов, поскольку наш охват рынка заметно сузился. Некоторым из них мы выплатили компенсации, другим бесплатно продлили подписку, но в целом наш охват рынка был вполне достаточным для того, чтобы в течение самого напряженного месяца свести концы с концами. Наступил декабрь, рынки успокоились, и некоторые клиенты взяли паузу, предоставив нам возможность немного перевести дух. За это время мы успели восстановить институциональное подразделение, приняв на работу одного за другим нескольких аналитиков. В конечном счете, к нам даже вернулось несколько человек, уволившихся в результате заговора. Мы простили и приняли их, когда оказалось, что они лишь жертвы обстоятельств, а не зачинщики и активные участники «погрома» нашей компании.

Остальные сотрудники поняли, что в результате заговора, окажись он успешным, их просто вышвырнули бы на улицу. Отношение их к составителям зловещего плана сразу изменилось.

Впоследствии выяснилось, что организаторы заговора, которые столь рьяно убеждали каждого принять участие в их схеме, так и не сумели создать собственную фирму. Несмотря на то что в их распоряжении было целых два месяца для оборудования арендованного помещения, телефонную связь они так и не наладили, а компьютеры не подключили к Интернету. Не осуществились и их обещания «золотого дождя», который должен был пролиться на тех, кто поддался уговорам. Когда суд постановил вернуть похищенный список клиентов, их предполагаемые партнеры исчезли, поставив заговорщиков в чрезвычайно затруднительное финансовое положение. Как выяснилось позже, щедрые посулы были совершенно нереальными и не сбылись бы даже в случае удачного осуществления плана. В конечном счете мы прибегли к посредничеству и заключили мировое соглашение, в результате которого большинство основных участников конфликта согласились выплатить нам компенсацию, достаточную для покрытия наших судебных издержек. Со своей стороны мы пообещали не прибегать к судебному преследованию. Тем не менее этот эпизод обошелся нам в кругленькую сумму и завел нашу компанию на край финансовой пропасти. Однако наши противники тоже вышли изрядно потрепанными из ими же организованного сражения. Те из них, кто получал у меня очень высокую заработную плату, оказались на мели. Для них настали трудные времена.

В происшедшем я в немалой степени виню самого себя. Очевидно, мои контакты с работниками этих двух подразделений были явно недостаточными. Сам аналитик рынка, я имел друзей среди наших аналитиков и всегда был лоялен к ним. Именно поэтому для меня стали полной неожиданностью их параноидальное настроение и готовность участвовать в заговоре против меня. Правда, я никогда не был в приятельских отношениях с большинством сотрудников отдела сбыта. Мы часто шутили, но особой дружбы между нами не было. Будь у меня более близкие отношения с ними, возможно, мне удалось бы предотвратить конфликт. То была моя самая крупная ошибка за все 30 лет управления компанией.

Но вот что интересно. Она принесла мне немалую пользу. Спустя несколько месяцев мой юрист пришел к следующему выводу: «Несколько твоих высокооплачиваемых аналитиков собрались увольняться, и ты можешь вместо них нанять новых людей, предложив им среднерыночный уровень заработной платы». Он был прав. Он увидел позитивный момент самой крупной моей ошибки. В то же время это была лишь половина пользы, извлечь из нее. Как стало ясно впоследствии, 1999 год оказался лучшим периодом для институционального бизнеса. В 2000–2003 годах, когда рынки покатились вниз, а экономика вошла в стадию рецессии, на индустрию институциональной аналитики в целом обрушилась лавина отказов от ее услуг. Дела обстояли так плохо, что два наших крупнейших конкурента, специализировавшихся исключительно на продаже аналитических услуг институциональным клиентам, были вынуждены полностью свернуть свой бизнес. Между тем благодаря спаду деловой активности наше розничное подразделение снова начало расширять свой бизнес, и мы сохранили достаточный уровень доходов для того, чтобы пережить застой на институциональном рынке. И как вскоре стало понятно, нашей компании требуется лишь несколько сбытовиков. Наши новые аналитики, хорошие во всех отношениях люди, были счастливы работать здесь, не испытывая никаких комплексов по поводу того, как называется их нынешняя должность. В большинстве случаев они справлялись с порученной им работой лучше, чем их предшественники. А благодаря более низким накладным расходам мы могли и в дальнейшем выполнять достаточно широкое исследование рынка.

Тогда я сделал удивительное для себя открытие: учитывая общемировой коллапс институционального бизнеса в 2000–2003 годах, высокий уровень издержек в двух наших подразделениях – аналитическом и сбытовом – таил в себе большую опасность. При условии сохранения старой модели мы могли подвести институциональное направление компании к роковой черте. Но предпринятый против нас заговор, по сути, расчистил нам поле для перехода к новой, более эффективной модели. В результате нам удалось избежать проблем и возмущения, с которыми мы неминуемо столкнулись бы при попытке сократить персонал указанных подразделений административным путем для снижения уровня издержек. Вскоре после описанных событий я решил, что будущее компании связано с маркетингом, а не со сбытом, и продолжил прием новых сотрудников для расширения состава нашей маркетинговой команды. Спустя несколько лет я полностью расформировал отдел сбыта, найдя в своей компании другие ниши для людей, которые пожелали остаться с нами. Какими бы ужасными ни были три месяца после раскрытия заговора, одномоментное сокращение численности указанных подразделений, наверное, спасло компанию от трех ужасных лет. Оглядываясь назад, смею утверждать, что момент, выбранный заговорщиками для уничтожения нашей компании, стал для институционального бизнеса первым слабым сигналом о необходимости сворачивать деятельность. Организаторы переворота исходили из того, что прежняя тенденция к росту продолжится, а ведь именно так зачастую и думают люди, когда финансовый рынок приближается к своему пику.

Когда пыль, поднятая этой бурей, улеглась, я внедрил рассылку по внутрикорпоративной электронной почте новостей нашей компании каждому ее сотруднику. Я хотел, чтобы все новости – как хорошие, так и плохие, – люди узнавали лично от меня, а не через третьи руки. И чтобы при появлении каких-то непроверенных слухов служащие отдавали себе отчет в том, что это всего лишь слухи, и не придавали им особого значения. Мы по-прежнему предлагаем клиентам широкий охват рынка, но уже не тратим времени и денег на такие вещи, как дорогостоящие командировки, презентации, развлечения, комиссионные с продажи и т. п. В Интернете мы разработали для потенциальных клиентов простое меню, с помощью которого каждый желающий может оформить подписку, по нашей терминологии, на «специализированные услуги». Мы продаем их посредством достаточно скромного маркетинга, используя рассылку с разрешения самого клиента. Это также помогает нам удерживать цены на вполне приемлемом для потребителей уровне.

Старая модель сбыта приказала долго жить. Правда, моей вины в том нет – она покончила жизнь самоубийством. Однако в конечном счете это оказалось для компании не катастрофой, а большим облегчением.

Сегодня в нашей компании больше хороших аналитиков и более эффективный маркетинг; мы демонстрируем устойчивый рост. Я никогда не пожалею о том, что основал институциональное подразделение, поскольку таким путем мне удалось поддержать процветание компании в десятилетие, когда на рынке финансовых услуг произошла радикальная переориентация. В конце концов институциональный бизнес лопнул, и за это я еще больше благодарен судьбе. Как все-таки хорошо, что я из-за собственной тупости вовремя не заметил начала его упадка!

 

Кратко о Роберте Пректере

Роберт Пректер – автор 13 книг по финансам. Первая «Волновой принцип Эллиотта. Ключ к пониманию рынка», опубликованная в 1978 году, предсказала бум фондового рынка в стиле 20-х годов XX столетия. Еще одна книга Пректера, «Conquer the Crash» («Победить крах»), изданная в 2002 году, содержала прогноз о нынешнем кризисе. Сейчас Пректер заинтересовался новым подходом к социальной науке, который он обрисовал в книге «Socionomics – The Science of History and Social Prediction» («Социономика – наука об истории и социальных предсказаниях»), вышедшей в 2003 году. В июле 2007 года в журнале Journal of Behavioral Finance была опубликована статья Пректера и его коллеги, доктора Уэйни Паркера, под названием «Дихотомия "финансы и экономика": социономическая точка зрения». Свою социономическую теорию Роберт Пректер представлял слушателям в Лондонской школе экономики, Технологическом институте штата Джорджия, Массачусетском технологическом институте, университете штата Нью-Йорк и на различных научных конференциях.

 

 

На протяжении всей своей профессиональной карьеры Артур Бланк получил, наверное, немало уроков. Но он и сам преподал урок, который следует усвоить любому руководителю, принимающему кадровые решения.

Если вы собираетесь уволить сотрудника, позаботьтесь о том, чтобы впоследствии он не поквитался с вами.

Поквитался. Именно так, в сущности, поступил Артур Бланк вместе со своим коллегой Берни Маркусом с Handy Dan Home Improvement Centers, калифорнийской торговой сетью, специализирующейся на продаже инструментов и материалов, предназначенных для ремонтных работ по дому. В результате битвы, разгоревшейся среди высшего руководства компании, «проигравших» Бланка и Маркуса уволили.

Практически сразу же после этого они решили объединить усилия и создать сеть по продаже хозяйственных товаров под названием The Home Depot. По идее, она должна была заниматься тем же, чем и любой другой магазин хозтоваров, только лучше любого другого магазина. Вот что должно было стать главной ценностью и целью для каждого работника (простите, партнера) новой компании.

«Вы можете открыть другой магазин, который будет выглядеть точно так же, как наш, – говорит Бланк. – Вы можете открыть магазин площадью 100 тысяч квадратных футов, и в нем могут продаваться точно такие же товары, как у нас, и цены на них могут быть точно такими же, и поставщики могут быть точно теми же, что и у нас, и т. д. Однако уникальной особенностью нашей компании является уровень обслуживания клиентов и постоянная готовность наших партнеров проявлять о них всемерную заботу».

Посвятив 23 года созданию и руководству одной из самых преуспевающих компаний розничной торговли в американской истории, Артур Бланк пришел к выводу, что внимание к клиенту стало важнейшим фактором успеха его предприятия.

«Я никогда не забуду разговор, состоявшийся между мною и Бобом Тиллманом, моим коллегой из Lowe's, когда я занимал должность генерального директора в The Home Depot, – вспоминает Бланк. – После выхода Боба на пенсию он сказал мне однажды: "Мы перестроили свои магазины по примеру ваших, но так и не поняли, как вам удалось убедить своих партнеров в необходимости придерживаться вашей уникальной корпоративной культуры, согласно которой клиент всегда на первом месте"».

Самому Бланку пришлось немало потрудиться, чтобы достичь своего нынешнего положения. Он родился в Куинсе, в Нью-Йорке. В возрасте 15 лет потерял отца. Бланк и Маркус – выходцы из семей с невысоким уровнем достатка. Их дедушки и бабушки иммигрировали в Соединенные Штаты из Европы. Детство Артура прошло в скромной квартире; он делил одну комнату со своим братом до самого окончания колледжа. Ощущение того, что в жизни ничего не дается даром и что придется всего добиваться самому, он привнес и в свой бизнес.

«Нас никогда не покидало чувство необходимости постоянно бороться за успех, – объясняет Бланк. – Нам все время приходилось следить за тем, чтобы не допустить серьезной оплошности. Мы постоянно пытались определить, нет ли в нашем деле чего-нибудь такого, чему мы уделяем недостаточно внимания, не ожидает ли нас за углом что-нибудь, способное выбить из колеи. Вот эта способность и готовность "заглянуть за угол" и попытаться разглядеть, не скрываются ли там какие-то опасности или, напротив, благоприятные возможности, сыграла чрезвычайно важную роль в успехе нашей компании.

Мы регулярно проводили совещания в магазинах сети или нашем центре поддержки, – продолжает он. – И если бы вы присутствовали там, у вас наверняка сложилось бы впечатление, что у компании серьезные проблемы. Мы всегда чего-то опасались, постоянно оглядывались, пытаясь убедиться в отсутствии угроз. Все время думали о том, как идут дела у наших конкурентов. Мы всегда заботились о более качественном удовлетворении потребностей наших клиентов. Несмотря на очень хорошие показатели компании (45-процентный годовой рост, прибыль на уровне 48 процентов в год, рост курса акций на 47–48 процентов в год на протяжении 23 лет), вы никогда не подумали бы, что дела у нас идут отлично, если бы ориентировались исключительно на наше собственное мнение, действия или характер дискуссий».

Вообще-то, каждый служащий корпоративной Америки может извлечь полезный урок из опыта Артура Бланка в выборе наиболее подходящих кандидатур для повышения по службе в таком гиганте розничной торговли, как The Home Depot. Обычно эти люди затем делали стремительную карьеру. Главное в успехе данной компании – лозунг «Клиент всегда на первом месте». Впрочем, ценность не в самом лозунге, а в том месте, которое он занимает в корпоративной культуре The Home Depot.

В нашей компании продвижение по службе (до уровня директора магазина, регионального менеджера, окружного менеджера, регионального вице-президента и др.) получали только те работники, которые воспринимали ее культуру как свою собственную. Таким образом, их способность успешно выполнять свою работу была вторичной по отношению к их готовности полностью разделять культуру компании.

Как генеральный директор The Home Depot Артур Бланк был одним из крупнейших работодателей в США. В настоящее время, будучи владельцем профессиональной команды по американскому футболу Atlanta Falcons, он располагает самыми «крупными» служащими в Соединенных Штатах. Среди них многие весят больше 135 кг. Я спросил у Артура Бланка, не подумывает ли он во время просмотра футбольного матча что-то изменить в своей команде, если действия одного из игроков выводят его из себя.

«Ни в коем случае, – отвечает выдающийся менеджер. – Такие решения в команде принимает тренер».

Наверное, нелегко весьма преуспевающему бизнесмену полностью самоустраниться от принятия решений в таком заметном предприятии, как футбольная команда. В конце концов, именно твердое и непреклонное руководство Артура Бланка сыграло решающую роль в превращении The Home Depot во всемирно известный бренд. Его готовность учиться на собственных ошибках, проявившаяся в самом начале профессиональной карьеры, в значительной мере способствовала неуклонному росту рыночной доли и прибыли The Home Depot.

Свою самую продуктивную ошибку Артур Бланк совершил в 1984 году, когда его компания, решив осваивать рынок Далласа, поглотила компанию Bowater, имевшую в указанном районе девять магазинов. В результате этой инициативы Бланк получил несколько серьезных уроков, благодаря которым The Home Depot впоследствии стала образцом классической американской «истории успеха». Это урок расширения бизнеса и увеличения прибыли.

Самая продуктивная ошибка Артура Бланка (в его собственном изложении)

На шлифовку бизнес-модели мы потратили пару лет, примерно с 1979 по 1981 год. В нашем распоряжении сначала были четыре действующих магазина. Поэтому до 1984 года мы оставались довольно небольшой компанией и к тому времени располагали лишь 23 магазинами. Потом мы нацелились на рынок Далласа, где действовала компания Bowater. По некоторым характеристикам она нам подходила: она владела девятью магазинами в районе Далласа, похожими на наши по размерам и товарному ассортименту. Посетив их, мы убедились, что работа там организована не лучшим образом. Обслуживание клиентов не на высоте, оборудование устарело и износилось.

Нас это не испугало. Мы были уверены в своих возможностях. К тому же полагали, что приобретение Bowater будет способствовать нашему быстрому росту. Если бы нам удалось договориться о приемлемой цене, с остальным – переоборудовать магазины, повысить качество обслуживания покупателей и т. п. – мы бы легко справились. Короче говоря, мы приобрели эту компанию.

При попытке переоборудовать девять магазинов, ранее принадлежавших Bowater, мы допустили несколько ошибок. Одна из них заключалась в том, что мы отправили заниматься реорганизацией новых объектов наших лучших менеджеров из принадлежавших нам тогда 23 магазинов, чем серьезно ослабили уже существующий бизнес, ограничив способность компании устойчиво развиваться.

Теперь о второй ошибке. Хотя торговля в новоприобретенных магазинах шла довольно бойко – объем реализации составлял примерно половину показателя наших собственных магазинов, – нам казалось, что мы сможем переоборудовать и реорганизовать эти девять торговых точек в рабочем порядке, не закрывая их на какое-то время. Сейчас я понимаю, что это было подобно попытке поменять на ходу колесо в автомобиле, движущемся со скоростью 100 км в час.

Процесс реорганизации «в рабочем порядке» проходил очень сложно. В магазинах царил полнейший беспорядок. Наивно было ожидать, что в подобных условиях можно организовать высококачественное обслуживание клиентов. Поставщики выбивались из сил, помогая нам переоборудовать и реорганизовать работу магазинов. Пришлось признать наше решение весьма недальновидным.

И третья ошибка: мы не осознавали всей важности культуры компании. Нам казалось, что мы без труда адаптируем их культуру к нашей. В действительности им было очень нелегко принять нашу философию ведения бизнеса и обслуживания потребителей, в которой на первом месте находится клиент, а магазин и партнеры – на втором.

Стоило больших усилий убедить директоров новых магазинов выйти из своих кабинетов и отправиться в торговый зал, чтобы лично содействовать обслуживанию клиентов. Однажды пришлось пойти на крайние меры: по нашей просьбе один из наших окружных менеджеров сел за руль вилочного погрузчика и сломал стену в кабинете директора этого магазина!

Мы хотели, чтобы директора новых магазинов покинули свои кабинеты и отправились помогать клиентам, а не просиживали у себя за столом, перебирая бумажки.

Четвертая неприятность, случившаяся с нами, заключалась в том, что мы утратили определенную долю доверия обитателей Уолл-стрит. Между тем оно чрезвычайно важно для поддержания хорошего отношения цены акции к ее чистой удельной прибыли. К тому же без доверия к компании не будет и доверия к словам ее руководства. Нам казалось, что мы сможем без особых проблем переоборудовать девять новых магазинов. Но на это ушло на несколько лет больше, чем мы планировали и обещали обитателям Уолл-стрит. В конце концов мы осуществили задуманное. Реорганизовали работу девяти новых магазинов и увеличили объемы продаж более чем на 100 процентов.

Мы взяли на себя ответственность за все ошибки и не пытались оправдаться неблагоприятной экономической ситуацией в стране или другими обстоятельствами. Мы просто сказали, что выполнили поставленную задачу не так хорошо, как должны были.

Самое главное, мы извлекли из этой ситуации ряд важных уроков. Несмотря на то что как команда профессионалов мы были уверены в своих силах, после далласской истории мы (и компания в целом) приобрели сдержанность и скромность. Если подобная ситуация когда-нибудь повторится, будем действовать по-другому.

А вот и уроки…

Во-первых, мы осознали необходимость сбалансированного роста своей компании в будущем. Поскольку наш стиль ведения бизнеса достаточно агрессивен, Берни и я попросили совет директоров выработать для нас правила, которым следует неукоснительно следовать. Учитывая то, каким способом мы пополняли новыми магазинами свою торговую сеть, мы пришли к выводу, что нам не следует расширять компанию больше чем на 25 процентов в год. Следовало сбалансировать процесс ее роста с точки зрения географического положения, количества магазинов на новых рынках по сравнению со старыми рынками и т. п. Такие правила обеспечивали бы надежную защиту компании. Совет директоров охотно согласился.

Во-вторых, мы пришли к выводу, что следует гораздо серьезнее воспринимать задачу адаптации культуры поглощаемой компании к столь уникальной культуре, как наша. По своей ориентации наша компания существенно отличалась от подавляющего большинства других американских участников сферы розничной торговли. Поэтому мы стали вести себя гораздо осторожнее при адаптации чужой корпоративной культуры.

В-третьих, нам следовало жестче контролировать расширение компании. Например, если мы видели, что не сможем достаточно быстро выйти на следующий рынок, мы откладывали этот шаг до более благоприятного момента. Так, мы на несколько лет отсрочили выход на детройтский рынок. И хотя подобная медлительность не свойственна ни лично нам с Берни, ни нашей компании в целом, мы все же терпеливо ждали до тех пор, пока все обстоятельства не сложились в нашу пользу.

Случай с приобретением Bowater напомнил нам о необходимости быть более сдержанными и скромными. Как в футболе при счете 11:5 в пользу нашей команды у игроков возникают шапкозакидательские настроения и высокомерие по отношению к сопернику, который им кажется уже поверженным. Между тем, если такие настроения обуревают игроков задолго до окончания игры, то недолго прийти к плачевному результату. Именно поэтому мы решили вести себя осторожнее.

Какими бы восторженными ни были отзывы прессы о нашей компании на протяжении 23 лет, когда мы с Берни стояли у руля, мы не относились к ним слишком серьезно. Конечно, мы знакомились с ними, но эйфории по этому поводу у нас никогда не возникало. Мы не вырезали из газет и журналов хвалебные статьи и не оклеивали ими стены своих кабинетов, поскольку понимали, что у нас еще есть нерешенные проблемы, которым следует уделять все наше внимание.

Нам гораздо дешевле было расправиться со своими конкурентами в ходе открытой рыночной борьбы, убрав их таким образом с пути, чем купить конкурирующую компанию и привести ее в соответствие с нашими требованиями и корпоративной культурой.

 

Кратко об Артуре Бланке

Артур М. Бланк – владелец и генеральный директор Atlanta Falcons. С момента приобретения этой команды по американскому футболу в феврале 2002 года он осуществил ряд важных преобразований, которые возродили интерес болельщиков штата Джорджия к игре Atlanta Falcons.

В течение первого года после приобретения компании за сезон на ее матчи было продано на 100 процентов больше билетов. За всю историю Национальной футбольной лиги это был самый высокий прирост продажи билетов на матчи с участием определенной команды за один сезон. Начался период из 56 следующих друг за другом матчей, на которые были распроданы все билеты. Мало того, далеко не все желающие могут приобрести билеты на матчи с участием Atlanta Falcons, поэтому болельщикам пришлось записываться в очередь. Артур Бланк проявил себя как один из самых новаторских и прогрессивных владельцев команд в профессиональном спорте, что позволило ему привлечь на работу в клуб Atlanta Falcons ряд наиболее талантливых менеджеров, тренеров и спортсменов из НФЛ.

Кроме того, Бланк – председатель совета директоров, президент и генеральный директор компании с ограниченной ответственностью АМВ Group, LLC и председатель совета директоров фонда Arthur M. Blank Family. Обе организации входят в Arthur M. Blank Family Office, цель которой состоит в оказании помощи обществу путем финансовых вложений и личного содействия.

Артур Бланк широко известен в деловых кругах успешным созданием крупнейшей в мире сети розничной торговли, специализирующейся на продаже хозяйственных товаров. В 1978 году он был одним из основателей компании The Home Depot. В 2001-м – уволился из The Home Depot с поста сопредседателя совета директоров. В момент его увольнения The Home Depot была одним из компонентов индекса промышленных акций Доу-Джонса, а также одной из «Самых восхитительных глобальных компаний» по версии журнала Fortune. В последний год пребывания Бланка на посту генерального директора The Home Depot эта компания, согласно проводимому фирмой Harris Interactive, Inc. Ежегодному опросу, занимала первое место в рейтинге социальной ответственности.

Бланк глубоко убежден, что каждый должен стремиться сделать мир лучше. В дополнение к финансовому успеху The Home Depot, на протяжении 23 лет работы Артура Бланка в этой компании она пожертвовала свыше 113 млн долл. местным общинам, а ее партнеры посвятили сотни тысяч часов своего времени всевозможным волонтерским работам на благо общества. Такую же деловую хватку и ту же систему ценностей Бланк применяет к Atlanta Falcons, создавая конкурентоспособный, преуспевающий клуб, ориентированный на интересы местной общины.

Артур Бланк также проявляет большую щедрость, делая пожертвования лично. Его фонд Arthur M. Blank Family, а также он сам и его жена предоставили свыше 250 млн долл. всевозможным некоммерческим организациям – из самых последних: организациям, расположенным в Атланте; округе Марикопа (штат Аризона); в округе Бьюфорт (штат Южная Каролина); а также в округах Парк и Галлатин (штат Монтана). В 2000 году Национальное общество руководителей сбора пожертвований присвоило супругам Бланк звание лучших филантропов года в штате Джорджия.

Личные и профессиональные достижения Артура Бланка получили широкое признание в США. В 2008 году университет Южной Каролины Бьюфорта присвоил ему почетную степень доктора гуманитарных наук, а в 2006-м Walter Camp Football Foundation отметил Бланка званием «Выдающийся американец», которое ежегодно присуждается людям, с помощью своих талантов добившихся значительных успехов в бизнесе или общественной деятельности. В том же 2006 году организация Junior Achievement («Молодежные достижения») внесла имя Артура Бланка в свой «Зал деловой американской славы»; кроме того, университет Фурмана присвоил видному бизнесмену почетную степень доктора гуманитарных наук. В 2005 году аудиторская компания Ernst amp; Young назвала Артура Бланка «Национальным предпринимателем года».

В 2003-м, второй раз за три года, журнал Georgia Trend присвоил Бланку звание «самого уважаемого генерального директора в штате Джорджия», а в 2002 году его имя было внесено в «Зал деловой славы» университета штата Джорджия. В 1995 году колледж Бабсона, ранее удостоивший Артура Бланка несколькими почетными званиями, принял его в члены своей Академии выдающихся предпринимателей, а в 1998 году присвоил ему почетную степень доктора права.

Бланк входит в состав ряда правлений, в том числе совета директоров Outward Bound USA, советов попечителей Carter Center, Inc., университета Эмори и института Купера, а также советов директоров Сох Enterprises, Inc. и Staples, Inc.

В сентябре 2001 года Артур Бланк принят в члены профессорско-преподавательского состава школы бизнеса Гоизуеты университета Эмори в качестве ее первого «выдающегося руководителя при университете». В настоящее время его приглашают в качестве преподавателя и бизнесмена в ту же школу бизнеса. В 2003 году Артур Бланк занимал пост председателя Торговой палаты города Атланты.

Бланк родился в районе Флашинг округа Куинс штата Нью-Йорк. Получил степень бакалавра делового администрирования с отличием в колледже Бабсона, где участвовал в разнообразной внеаудиторной деятельности.

У Артура Бланка шестеро детей и двое внуков. Вместе со своей женой Стефани и тремя детьми живет в Атланте. Приверженец поддержания равновесия между работой и личной жизнью, Бланк по-прежнему отдает немало времени работе. На его любимой тенниске красуется надпись: «Финишной черты не существует».

 

 

«Многие преуспевающие люди отличаются острым умом, энергичностью и "чувством безотлагательности". Несмотря на высокую ценность указанных качеств, полагаю, что еще более важной отличительной чертой преуспевающих людей является жадность к знаниям», – говорит Новак.

За годы пребывания на постах председателя совета директоров и генерального директора компании Yum! Brands, Inc. Дэвид Новак научился многому. Однако главным для него была все же практическая деятельность, принятие жизненно важных решений при непосредственном взаимодействии с клиентами его компании – ведь Yum! Brands представляет собой сеть ресторанов фастфуд (прошу прощения, сеть ресторанов быстрого обслуживания), потому что вовсе не в престижных учебных заведениях Лиги плюща приобретаются знания, позволяющие успешно вести бизнес. Дэвид Новак не без гордости вспоминает о своем скромном происхождении: его детские и юношеские годы, вплоть до окончания седьмого класса школы, прошли в тридцати двух трейлерных парках (стоянках для прицепов-дач), разбросанных по двадцати трем штатам страны.

Многие считают, что я получил степень МВА в Гарвардском университете. На самом деле я получил подготовку без образования. Разумеется, я не был обделен способностями, но главное – я умел находить людей, охотно делившихся со мной своими знаниями, которые я впитывал как губка.

Сегодня Дэвид Новак руководит крупнейшей в мире сетью ресторанов, охватывающей более 110 стран и включающей свыше 37 тысяч заведений, в которых трудится свыше 1,4 миллиона человек. Этой сети принадлежат такие известные бренды, как Тасо Bell, KFC, Pizza Hut, Long John Silver's и A amp;W All-American Food. В 2009 году доход Yum! Brands составил примерно 11 млрд долл. Yum! Brands по-настоящему большая компания.

«Мне повезло оказаться в той отрасли и сделать ту карьеру, какие были мне по душе, – говорит Новак. – Я с удовольствием приобретал профессиональные знания. Я стремился их получить. Для меня такое обучение было чем-то вроде хобби. К тому же, когда рядом с вами оказываются люди, готовые дать вам добрый совет, научить и помочь, это и называется настоящим везением. А везение невозможно планировать».

В сущности, успех Дэвида Новака и возглавляемой им компании обусловлен его умением «читать» людей. «Мой богатый опыт общения с людьми выработал у меня способность инстинктивно чувствовать, с кем я имею дело, и понимать, чего можно ожидать от этого человека. Мне чаще других удается докопаться до сути и быстро оценить ситуацию».

Новак придает большое значение мотивации. Использование материальных и моральных поощрений для получения нужных результатов служит важным элементом его управленческого стиля. На этом построена вся культура Yum! Brands в глобальном масштабе. На разных этапах своей карьеры Новак придумывал шуточные призы. Занимая должность президента KFC, он вручал передовикам гибкого резинового цыпленка. Будучи президентом Pizza Hut, предложил в качестве приза голову сыра. А ныне существующий в Yum! Brands приз «За деятельность в соответствии с провозглашаемыми принципами компании» представляет собой комплект больших «ходячих зубов». Реализация обычной человеческой потребности работников компании ощущать себя членами одной большой семьи служит одним из ключевых пунктов мотивационных выступлений Дэвида Новака. А вот цитата из его книги «The Education of an Accidental CEO».

Независимо от того, с кем вам приходится иметь дело – с высокопоставленным руководителем или приемщиком заказов в ресторане,  – никогда не пренебрегайте возможностью похвалить человека за хорошо выполненную работу.

Как мотивировать служащих компании, чтобы можно было отлучаться с работы, не опасаясь за последствия своего отсутствия? Для этого нужно нанимать подходящих людей и наделять их ответственностью. Приведем слова Новака.

У каждой нашей фирмы есть президент или генеральный менеджер и функциональные руководители, а также их подчиненные, которые обеспечивают работу ресторанов. Когда люди исполняют свои профессиональные обязанности, вы предоставляете им возможность вести бизнес самостоятельно, а сами варьируете свой стиль руководства в зависимости от того, нуждается ли тот или иной работник в помощи.

Дэвид Новак резюмирует:

«Руководителю транснациональной компании необходимо признать, что правильный подбор кадров должен стать приоритетом номер один. Я всегда говорю: "Покажите мне хороший бизнес, и я покажу вам хорошего руководителя"».

Самая продуктивная ошибка Дэвида Новака (в его собственном изложении)

Мне кажется, самая замечательная идея, когда-либо приходившая мне в голову, но, увы, не сработавшая, возникла, когда я возглавлял отдел маркетинга и сбыта в PepsiCo. Тогда я только перешел в эту компанию из Pizza Hut, где за предшествующие четыре года нам удалось удвоить объем сбыта и прибыль. Мы провели в Pizza Hut великолепную рекламную и маркетинговую кампанию, продемонстрировав клиентам много новых продуктов, поэтому Роджер Энрико предложил мне оставить работу в Pizza. «Тебе нужно возглавить отдел маркетинга и сбыта в PepsiCo», – сказал он. Для меня это было большой честью и вместе с тем очень ответственным делом.

На новом месте я оценил ситуацию, проанализировав все условия, которые обычно приносили успех в категории безалкогольных напитков. Оказалось, что важнейшими из них были новые товары, например диетические напитки, и новшества в о власти упаковки (такие как выпуск двухлитровой бутылки или упаковки из 24 банок). Однако в то время PepsiCo полностью сосредоточилась на попытках найти нового Майкла Джексона, очередную знаменитость, которая будет рекламировать их продукцию. Вместо того чтобы разработать новый продукт, они решили воспользоваться услугами Мадонны и М. С. Хаммера.

Еще раз проанализировав условия успеха, я окончательно убедился в своем первоначальном выводе: двигателем данного бизнеса являются новая упаковка и новая продукция. Поэтому я решил сосредоточиться именно на этих двух направлениях.

Что касается продукции, то здесь я обнаружил неуклонное снижение объемов сбыта PepsiCo. Одной из причин этого было появление других газированных напитков, например Clearly Canadian, и бутилирован-ной воды. Люди охотно употребляли их вместо пепси.

Большинство популярных продуктов не имели цвета. Однажды, сидя у себя в кабинете, я подумал: почему бы нам не выпустить бесцветную пепси? Эта идея мне очень понравилась. Ведь появление в данной категории напитков бесцветной пепси могло бы стать настоящим прорывом. Мы обязательно должны выпустить такой продукт!

После проведения ряда исследований мы разработали формулу нового продукта, который пришелся по вкусу потребителям. Все утверждали, что хотели бы попробовать его. Разумеется, Pepsi – один из легендарных мировых брендов, поэтому когда PepsiCo приступает к выпуску радикально нового напитка, то, несомненно, каждый хочет отведать его.

Мы начали совершенствовать продукт. Он обладал вкусом легкой колы с нотками пепси. Напиток получил название Crystal Pepsi. Для проверки реакции потребителей на новинку мы выбрали пробным рынком штат Колорадо. Успех был ошеломительным. Напитку посвятили отдельную передачу на телеканале CBS News, в которой сообщалось о том, что мы создали бесцветную пепси. Люди покупали Crystal Pepsi целыми блоками, каждый хотел отведать новый напиток. Результат превзошел наши самые смелые ожидания. Кроме того, я организовал обсуждение нового продукта специально созданными фокус-группами. Они тоже высоко оценили новинку. Казалось, замысел завершился успехом.

Однако к тому времени я еще не успел ознакомиться с мнением держателей франшиз, занимающихся розливом напитков PepsiCo, поэтому провел для них специальную презентацию и рассказал о полученных нами первых результатах. Оказалось, им уже все известно. «Дэвид, есть лишь одна проблема. Нам очень понравился ваш новый напиток – великолепная идея. Однако вкус Crystal Pepsi имеет мало общего с классическим пепси».

Я ответил: «Ну и что же? Кто вам сказал, что вкус Crystal Pepsi должен быть точно таким же, как у пепси? Мы изначально хотели придать новинке более легкий вкус. Если у Crystal будет точно такой же вкус, как у пепси, нам не удастся увеличить объем продажи. Мы с самого начала рассматривали Crystal Pepsi как расширение продуктовой линейки в нашем портфеле, а раз так, значит, новый напиток непременно должен отличаться от классического».

Однако бутилировщики настаивали на своем: «Вкус вашего нового напитка отличается от привычного вкуса пепси, но вы называете его Crystal Pepsi. Но если в названии напитка присутствует слово «пепси», то и вкус должен его напоминать». Я продолжал убеждать их в необходимости увеличения объема продаж, что при сохранении прежнего вкуса напитка было бы невозможным. Впрочем, к тому моменту мнение бутилировщиков уже перестало меня интересовать.

Была еще одна проблема. Я хотел начать широкую продажу нового напитка в день проведения финального матча по американскому футболу за Суперкубок. Пепси всегда особенно хорошо продавалась именно в этот день, так что мое желание было вполне объяснимым.

Честно говоря, я не очень хотел выслушивать чье-то мнение. Мне казалось, что доказательств потенциального успеха моей идеи уже достаточно, и я был готов приступить к продаже Crystal Pepsi по всей стране.

Мы хотели выводом Crystal Pepsi на общенациональный рынок радикально поправить свои дела, в то время неважные. Я считал Crystal Pepsi решением этой проблемы.

Таким образом, мы сделали все зависящее от нас, чтобы приступить к широкой продаже нового напитка в день проведения Суперкубка. Правда, это был первый продукт в истории компании, который продавался по повышенной цене с первого же дня появления на рынке. Обычно пепси и кока-кола стоят довольно дешево. Однако наши бутилировщики с самого начала продавали Crystal Pepsi с большой наценкой.

Я спросил у них, зачем они это делают, на что они ответили: этот продукт на рынке долго не продержится. По их мнению, у нашего нового напитка не было будущего.

Итак, мы приступили к широкой продаже Crystal Pepsi. Однако у нас возникли проблемы с системой бутилирования, в которой контроль качества был организован не на должном уровне. В результате напиток, продававшийся в бутылках, по вкусу оказался хуже полученного в наших лабораториях и реализуемого на пробных рынках. К тому же его вкус еще больше отличался от вкуса пепси! Потребители разочаровались в новинке.

Мы провели грандиозное испытание в общенациональном масштабе, но его результаты обескуражили нас. Главной причиной разочарования потребителей оказалось то, что «вкус нового напитка отличается от вкуса пепси».

Такой вот серьезный урок я извлек из этой истории. Во многих случаях, когда у вас возникает интересная идея, нужно твердо верить в ее успех, поскольку идеи, по вашему мнению революционные, вовсе не обязательно кажутся таковыми окружающим. Нужно быть твердо уверенным в своей правоте. Кроме того, вам следует запастись мужеством и решимостью. Я всегда утверждал, что обязательно найдутся люди, которые назовут ваше предложение совершенно невозможным. Вот почему реализация идеи требует твердой уверенности в реальность ее осуществления.

Впрочем, я понял еще одну важную вещь: нужно отдавать себе отчет в том, что обязательно найдутся люди, которые назовут вашу идею совершенно невозможной, и нельзя позволить им остановить вас. Однако вы должны отдавать себе отчет и в том, что иногда они оказываются правы.

Безусловно, требуется определенное мужество, чтобы признать правоту ваших оппонентов. Нужно уметь спокойно и внимательно выслушать доводы других людей, уяснить их аргументы, понять, какие препятствия и проблемы могут возникнуть на пути реализации вашей идеи. А затем, тщательно взвесив все «за» и «против», прийти к окончательному решению. С тех пор я неоднократно пользовался таким подходом и никогда не жалел об этом.

Что же касается Crystal Pepsi, то, по-моему, это была самая блестящая идея в товарной категории безалкогольных напитков за многие годы. Впоследствии замысел получил дальнейшее развитие, плоды которого вы можете видеть в настоящее время на прилавках магазинов. Таким образом, я могу не без гордости заявить, что Crystal Pepsi опередила свое время. Однако я не осуществил ее должным образом лишь потому, что у меня не было привычки прислушиваться к мнению других людей.

Вопрос. Поскольку всегда найдутся оппоненты, можно ли утверждать, что именно количество негативных мнений о вашей идее и должно было свидетельствовать о ее нежизнеспособности?

Все получатели франшизы на розлив напитков едины в том, что мы можем создать более качественный продукт. Однако я слишком «зациклился» на осуществлении своей идеи. Мое горячее желание как можно быстрее изменить к лучшему ситуацию в компании, мои страсть и убежденность в своей правоте – одним словом, все те качества, которыми должен обладать настоящий лидер, – в данном случае обернулись против меня. Общеизвестно, что лучшие черты характера человека одновременно могут оказаться и его худшими чертами. К сожалению, самоуверенность помешала мне прислушаться к оппонентам.

Я мог бы стать автором одного из самых популярных безалкогольных напитков, если бы позаботился о его надлежащей реализации. И это могло обернуться колоссальным успехом для нашей компании. Впрочем, сейчас мне остается только догадываться, как все сложилось бы.

 

Кратко о Дэвиде Новаке

Дэвид Новак – председатель совета директоров и генеральный директор компании Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM), крупнейшей в мире сети ресторанов, охватывающей более 110 стран и территорий и включающей в себя свыше 37 тысяч заведений. В 2009 году совокупный доход Yum! Brands (выручка от реализации в этой компании плюс плата от франшизополучателей) составил около 11 млрд долл.

Четыре ресторанных бренда компании – KFC, Pizza Hut, Taco Bell и Long John Silver's – мировые лидеры по продаже в таких товарных категориях, как блюда из курятины, пицца, блюда мексиканской кухни и морепродукты категории фастфуд соответственно. В заведениях сети Yum! Brands, разбросанных по всему миру, работают свыше 1,4 миллиона человек – собственные служащие и сотрудники фирм-франшизополучателей. В 2009 году за пределами США система Yum! Brands открывала более четырех ресторанов ежедневно, что сделало ее мировым лидером развития розничной торговли.

Дэвид Новак задает стратегическое направление развития своей компании в целом. Оно включает следующие четыре ключевые стратегии роста: 1) создание ведущих брендов в Китае в каждой важной категории; 2) агрессивное расширение бизнеса в международном масштабе и повсеместное создание сильных брендов; 3) радикальное улучшение позиций, согласованности и доходности брендов в Соединенных Штатах; и 4) упрочение отраслевого лидерства компании, повышение ее долгосрочной ценности для акционеров и франшизополучателей. С момента отпочкования от PepsiCo в 1997 году Yum! Brands зарекомендовала себя в качестве глобального игрока; за это время доля ее прибыли, полученной за пределами США, увеличилась примерно с 20 до более чем 60 процентов. У компании один из самых высоких показателей прибыли на инвестированный капитал в ресторанной отрасли.

Кроме того, каждый год значительную часть своего времени Дэвид Новак посвящает чтению лекций о лидерстве на курсах повышения квалификации для руководящего состава Yum! Brands и фирм-франшизополучателей. В своей защищенной товарным знаком программе «Taking People With You» («Вместе с людьми») он рассказывает о важности командной работы, веры в людей и ориентированного на клиентов поведения сотрудников компании.

До того как возглавить Yum! Brands, Новак занимал пост президента и в KFC, и в Pizza Hut. Он также работал на руководящих должностях в Pepsi-Cola Company, включая должности операционного директора и исполнительного вице-президента по маркетингу и сбыту.

В подчинении Дэвида Новака находятся президенты международного и китайского подразделений Yum! Brands, а также старшие корпоративные должностные лица. Новак входит в состав советов директоров компаний JPMorgan Chase amp; Company, Yum! Brands Foundation и благотворительной продовольственной программы «Друзья мира». Кроме того, он член организации The Business Council и Американского общества корпоративных руководителей. Оказывает значительную личную поддержку продовольственной программе ООН и программе борьбы с голодом. Дэвид Новак также лауреат национальной премии имени Вудро Вильсона 2008 года, которой отмечают вклад корпоративных руководителей в улучшение жизни местной общины и мира в целом.

 

 

Люди, перенесшие операцию по трансплантации сердца, возможно, даже не задумываются о том, что хирурги, занимающиеся пересадкой человеческих органов, учились главным образом на собственных ошибках, а также на ошибках своих коллег. Доктор Билл Фрист (тот самый бывший лидер сенатского большинства) способствовал созданию первого центра по трансплантации органов при университете Вандербильта.

«Каждый раз, когда удавалось решить одну проблему, – говорит он, описывая первые годы исследований в области пересадки органов, – тотчас же возникала новая».

В начале 1980-х годов выпускник Гарвардского университета кардиохирург Билл Фрист потратил полтора года на обучение у доктора Нормана Шамвея, первопроходца в сфере трансплантации сердца в Стэнфордском университете.

«После пересадки пациент живет с новым сердцем две недели, после чего начинается реакция отторжения, но у вас нет способа диагностировать его, – объясняет Билл Фрист, описывая научный подход, который его учитель применял в Стэнфордском университете. – Доктор Шамвей изобрел в своей лаборатории инструмент для диагностирования данного процесса. Нечто вроде био-птома, который нужно ввести в шею пациента, далее – в сердце, чтобы извлечь оттуда кусочек сердечной мышцы для проведения исследования. У пациентов также возникали проблемы с инфекциями. Доктору Шамвею приходилось изобретать очередную комбинацию имму-нодепрессантов для снижения вероятности заражения».

Энтузиазм, звучащий в голосе доктора Фриста, когда он говорит о трансплантации сердца, свидетельствует о страсти, которая поглотила большую часть его жизни и профессиональной карьеры. Собственные впечатления Билла Фриста от процесса успешной пересадки сердца представлены в его книге «Transplant» («Трансплантация»). Этот процесс состоит из ряда этапов. Получение согласия донора. Выбор пациента из очереди. Перелет посреди ночи на частном самолете и ожидание вертолета (для изъятия донорского сердца). Томительное простаивание в дорожных пробках на пути из аэропорта в клинику. И проведение операции по спасению жизни человека. Все это очень похоже на кино.

Увлечение Билла Фриста проблемами сердечных заболеваний началось на втором курсе медицинского факультета Гарвардского университета с курса физиологии. По его словам, он был просто очарован важной ролью сердца в организме человека. В книге «Трансплантация» доктор Фрист рассказывает, что сердце, подобно другим органам, выполняет определенные функции в теле человека. «Функции сердца не ограничиваются лишь физиологией, как кажется большинству людей. С давних времен человечество считает сердце источником эмоций. Мы говорим: наше сердце стучит, или замирает, или сжимается от боли, или останавливается. При этом нас охватывает страх, мы погружаемся в глубокую печаль или, наоборот, переполняемся радостью или любовью».

Создав при университете Вандербильта программу трансплантации сердца, доктор Фрист не остановился. Он также внедрил программу пересадки других органов. «Ее уникальность в мультидисциплинарности. Теперь у нас все под одной крышей. Такая централизованная программа предусматривает возможность трансплантации пяти разных органов. Мы сформировали универсальный коллектив сотрудников, – продолжает Билл Фрист, – команду, осуществляющую пересадку сердца, почек, печени, поджелудочной железы и даже костного мозга. Никто, кроме нас, не делал ничего подобного – даже Стэнфорд. Это исключительно новаторская концепция».

Благодаря объединению под одной крышей специалисты разных направлений получили возможность учиться друг у друга, что происходит и по сей день. «Весь наш персонал работает под одной крышей. Им не нужно отправляться в дальнюю командировку, чтобы пообщаться с коллегами, обсудить с ними последние достижения медицинской науки и техники, поделиться результатами научных исследований и рассказать о клиническом применении этих результатов. Наши сотрудники постоянно учатся друг у друга, а не варятся в собственном соку», – гордо заявляет доктор Фрист, который в настоящее время занимает должность профессора на медицинском факультете университета Вандербильта.

«В целом я считаю, что отторжение – это всегда отторжение в любом органе, а инфекция в любом органе – всего лишь инфекция. Поэтому не обязательно иметь пять разных команд, пытающихся разобраться в пяти разных процессах, тогда как процесс протекает во всех случаях одинаково».

В медицине никто не застрахован от ошибок, в науке же на этом построен весь процесс. По сути, успешные процедуры спасения жизни стали возможными именно благодаря обучению на ошибках. Доктор Фрист убедился в действенности этого подхода.

Научный прогресс предполагает обучение на основе собственного и чужого опыта. Кроме того, научный прогресс предполагает такое использование определенных данных – измерений и показателей,  – которое обеспечивает эффективность и высокую ценность науки и исследований, что избавляет нас от необходимости полагаться на случай или счастливое стечение обстоятельств.

Однако все достижения доктора Фриста в области трансплантации органов стали возможны лишь потому, что однажды он принял жизненно важное решение, которое могло показаться кому-то ошибочным, – особенно в то время, когда оно было принято. Но именно оно обусловило все последующие события.

Самая продуктивная ошибка доктора Билла Фриста (в его собственном изложении)

В 1982 году я переехал из Нэшвилла в Бостон, который в то время считался Меккой кардиохирургии и инноваций в медицинской практике. И не было предела моему удивлению, даже разочарованию, когда руководители всех семи больниц и всех научных медицинских центров города собрались вместе и, недолго думая, объявили: «Поскольку трансплантация сердца – новая, малоизученная и весьма дорогостоящая область, мы приняли решение наложить мораторий на выполнение операций по пересадке сердца в Бостоне».

К тому времени я уже десять лет провел в Бостоне, с единственной целью – быть на переднем крае трансплантационных операций. Я хотел постоянно находиться в творческой, новаторской среде, которая, как я надеялся, будет чутко улавливать новые тенденции в науке, формировать ее и направлять по пути служения медицине.

Неудивительно, что я испытывал крайнее разочарование коллективным решением нескольких бостонских ученых и медиков. В то время как наука и поиск способов излечения смертельных недугов развивались в одном направлении, эта группа лиц тянула нас в противоположном.

Ретроградное мышление продемонстрировали медицинские руководители, к которым я всегда относился с большим уважением. Совершенно неожиданно для меня эти люди отвергли, на мой взгляд, одну из самых впечатляющих областей современной медицины.

Иметь возможность даровать еще 10, 20, 30 или даже 40 лет жизни людям, которых не позже чем через полгода ждала верная смерть, было самой заветной моей мечтой.

Мораторий на проведение операций по пересадке сердца был принят в Бостоне, хотя этот город славился инновациями в области хирургии сердца. Казалось бы, именно здесь должны быть заинтересованы в развитии трансплантации. Но ведущие кардиологи отказались «заниматься вещами, которые обходятся слишком дорого. Пусть кто-нибудь другой делает это».

В то время у нас с Карин был один ребенок, и нам предстояло принять серьезное решение: стоит ли мне бороться за получение профессорской должности в Гарвардском университете. Это была вполне реальная цель, если бы я решил последовательно проходить все необходимые этапы: медицинский факультет, интернатура, резидентура (вторичная специализация), должность в научно-исследовательском подразделении, старший преподаватель и наконец профессор.

Следовало ли оставаться в Бостоне, тем самым гарантируя себе спокойный и надежный карьерный рост, или нужно было устремиться за своей мечтой и научиться избавлять людей от недугов, которые в то время еще были неизлечимыми? Мы приняли решение уехать из Бостона.

В те годы проблемами трансплантации сердца систематически и целенаправленно (начиная с проведения исследований и заканчивая клиническим применением их результатов) занимался лишь один человек в нашей стране. Его звали Норманом Шамвеем, а работал он в Стэнфордском университете.

Итак, отказавшись от продолжения карьеры в Бостоне, мы собрали вещи и уехали в Стэнфорд, где я намеревался получить должность старшего научного сотрудника и заняться трансплантационной хирургией. Моей целью было освоение пересадки сердца. Успешно эту операцию впервые в мире провел доктор Кристиан Барнард, однако его методика базировалась на результатах исследований Нормана Шамвея. Систематический подход Шамвея опирался на науку, а сам ученый был весьма целеустремленным человеком.

Систематический подход такого рода к недугам, которые в то время казались неизлечимыми, послужил мне тем важным уроком, который я вряд ли получил бы в Бостоне.

Шамвей любил повторять: «Поверьте, это вполне разрешимая проблема. Нужно только хорошо подумать над тем, как это сделать, а затем просто сделать». В Бостоне же я, как правило, слышал: «Мы не уверены в том, что это возможно. Это чересчур дорого, наши ресурсы следует использовать для других целей. Давайте не ввязываться в клиническую практику». По утверждению этих хирургов, трансплантация сердца никакой потребительной стоимости не имеет, поэтому они предлагали не участвовать в ее создании, а деньги направить на другие проекты.

Итак, если вы наталкиваетесь на препятствие в виде людей, которые говорят вам «нет», а вы действительно верите в правильность своего пути и твердо уверены в неправоте оппонентов, продолжайте гнуть свою линию.

Вам, возможно, придется отказаться от надежной и комфортной 30-40-летней профессиональной карьеры (как это произошло в моем случае). Не исключено, что вы станете соратником возмутителя спокойствия, который предпочитает идти собственным путем, а не плыть по течению (в моем случае таким возмутителем спокойствия оказался Норман Шамвей). Пусть вас это не пугает. Доверьтесь своей интуиции и страсти и попытайтесь осуществить свою мечту.

 

Кратко об Уильяме Гаррисоне Фристе

Доктор и сенатор Билл Фрист – один из самых известных в стране кардиохирургов. Занимается пересадкой сердца и легких. Бывший лидер большинства в Сенате США. В настоящее время занимает должность профессора на медицинском факультете университета Вандербильта. На высочайшем профессиональном уровне обсуждает проблемы охраны здоровья. Сенатор Фрист пользуется неизменным признанием наиболее влиятельных лидеров американской системы здравоохранения. Он один из двух (!) человек, попавших в «десятку лучших» каждого из пяти выпусков рейтинга самых выдающихся людей в системе здравоохранения США, который уже в течение пяти лет публикует журнал Modern Healthcare («Современное здравоохранение»).

Во время обучения на факультете общественных и международных отношений имени Вудро Вильсона в Принстонском университете сенатор Фрист специализировался на политике в области здравоохранения. Затем с отличием закончил медицинский факультет Гарвардского университета и прошел хирургическую практику в Массачусетской больнице общего профиля и Стэнфордском университете. Будучи основателем и директором Центра трансплантации органов при университете Вандербильта, доктор Фрист провел свыше 150 операций по пересадке сердца и легких. Он автор более 100 научных статей по медицине, широко цитируемых его коллегами, свыше 400 газетных статей и семи книг по таким темам, как биотерроризм, трансплантация и лидерство. Дипломированный специалист в области общей хирургии и кардиохирургии.

В течение 12 лет доктор Фрист представлял штат Теннесси в сенате США, где работал в обоих комитетах (здравоохранения и финансов), готовящих законопроекты в области здравоохранения. Был избран лидером большинства в сенате, однако занимал этот пост в конгрессе США недолго по сравнению с другими политиками, когда-либо пребывавшими на данном посту. Тем не менее благодаря роли лидера большинства в сенате доктор Фрист способствовал принятию законов о рецептурных лекарствах и финансировании программ по борьбе с ВИЧ как в США, так и во всем мире.

Последняя книга Билла Фриста «A Heart to Serve: The Passion to Bring Health, Hope, and Healing» («Служение сердцу: дарить здоровье, надежду, исцеление») представляет собой вдохновляющий трактат о том, как посредством медицины, политики и глобальной программы по охране здоровья реализовать свое горячее желание служить людям. В ней доктор Фрист объясняет, каким образом семья сформировала его нынешнюю систему ценностей, также повествует о своем тернистом пути к лидерству и служению другим людям посредством выполнения операций по трансплантации сердца, о том, как пришел к служению обществу в целом посредством политической деятельности и о своей беззаветной преданности делу охраны здоровья во всем мире. Доктор Фрист предоставляет своим читателям возможность заглянуть за кулисы деятельности, связанной со спасением жизни людей путем пересадки сердца. В частности, в книге есть история о спасении жизни генерала Дэвида Петреуса. Уильям Фрист делится уникальным опытом в области здравоохранения, в том числе почти годичным опытом работы в национализированной британской Службе охраны здоровья. Впервые излагает полную версию истории о том, как он стал лидером большинства в сенате США.

Сегодня сенатор Фрист сосредоточился на реформировании системы здравоохранения США и общедоступного образования. Он также работает в области фундаментальной науки о трансплантации сердца, занимается политикой охраны здоровья. Его волнуют вопросы экономического развития слаборазвитых стран и всемирной охраны здоровья детей. Он борется за ликвидацию неравенства в системе здравоохранения и курирует работу медицинской миссии в Судане. Занимается вопросами охраны здоровья горных горилл и проблемами ВИЧ/СПИД.

Сегодня доктор Фрист работает в Комиссии по оздоровлению Америки при фонде Роберта Вуда Джонсона, которая напрямую связывает улучшение здоровья с образованием. Наряду с другими исследованиями в области образования это привело Билла Фриста к созданию в 2009 году Совета по реформированию образования в штате Теннесси, в цели которого входит повышение уровня образования учащихся.

Доктор Фрист регулярно возглавляет ежегодные медицинские миссии в Африку. Он занимает пост председателя кампании «Дожить до пяти лет» как составной части программы «Спасем детей», а также председателя некоммерческой организации «Надежда от исцеляющих рук» в Нэшвилле. Уильям Фрист состоит членом правлений фонда семьи Кайзеров, компании Millenium Challenge Corporation, некоммерческой организации Africare («Забота об Африке»), Комитета совести при музее холокоста США, Смитсоновского музея естественной истории, Центра стратегических и международных исследований, а также Совета преподавателей медицинского факультета Гарвардского университета.

В 2007–2008 годах сенатор Фрист занимал финансируемую фондом Фредерика Шульца должность профессора международной экономической политики на факультете общественных и международных отношений имени Вудро Вильсона в Принстонском университете. Он партнер в компании прямых инвестиций Cressey and Company. Доктор Билл Фрист женат, имеет троих сыновей. Проживает в Нэшвилле.

 

Уволившись с должности официантки, заняла тысячу долларов, чтобы основать компанию по торговле недвижимостью, которая трансформировалась в The Corcoran Group, одну из крупнейших компаний такого рода в Нью-Йорке. Позже продала компанию, как сообщалось, за 66 млн долл.

Звезда инвестиционной программы «Акулы бизнеса» на телеканале ABC.

Каждый человек волен как угодно объяснять собственный успех. Например, свою автобиографическую книгу Барбара Коркоран начала не так, как большинство авторов, которые в своих мемуарах превозносят до небес самые большие свои достижения, стремясь убедить читателей в собственной исключительности. Вот что наша героиня пишет о себе: «Послужной список Барбары Коркоран включает сплошные оценки «посредственно» в школьном аттестате и колледже; к 23 годам она успела сменить 20 мест работы».

Как это непохоже на типичное «выпускник Гарвардской школы бизнеса», не так ли? Впрочем, такое начало отражает самую суть характера Барбары. Она обезоруживает собеседника откровенностью и непосредственностью, и эти ее черты наряду с практической смекалкой и способностью к здравым суждениям, позволили Барбаре добиться большого успеха в жизни.

Кто еще, кроме Барбары Коркоран, мог бы придумать для своей книги такое название – «If You Don't Have Big Breasts, Put Ribbons on Your Pigtails» («Если вы не можете похвастать большой грудью, вплетите ленты в свои косички»)? Именно ее умение «подать товар лицом», просто и бесхитростно, позволило Барбаре стать тем, кем она стала. Конкоран создала одну из крупнейших в Нью-Йорке брокерских фирм по торговле недвижимостью, которую впоследствии продала за внушительную сумму. Сегодня, выступая в роли одной из «акул» в инвестиционной программе «Акулы бизнеса» на телеканале ABC, она делится собственным деловым опытом. Тем, кто не смотрит вышеупомянутую программу, сообщаю, что она предназначена для энергичных предпринимателей, нуждающихся в советах и инвестициях для осуществления своих бизнес-идей.

На веб-сайте телеканала ABC, специально созданном в поддержку программы «Акулы бизнеса», Барбара Коркоран утверждает: «В Америке невозможно рассчитывать на основание и ведение успешного бизнеса, способного преодолеть множество препятствий, если у его штурвала не будет стоять человек, обладающий феноменальными способностями продавца».

Восхождение этой женщины к вершинам славы и богатства достойно описания – и несколько таких книг уже вышли в свет. Сегодня The Corcoran Group – одна из крупнейших в Нью-Йорке брокерских фирм по торговле недвижимостью. Барбара Коркоран создала ее в 1970-е годы, заняв тысячу долларов, и постепенно превратила в мощную компанию, которую в 2001 году продала, по неофициальным данным, за 66 млн долл. Одно время реестр ее клиентов включал таких знаменитостей, как Мадонна, Джерри Сейнфельд, Бритни Спирс, Ричард Гир, Кортни Кокс и другие.

С типичной для нее обезоруживающей улыбкой на устах Барбара вспоминает свой путь от вечной «троечницы» в школе и колледже к званию одного из самых преуспевающих брокеров по торговле недвижимостью, которых когда-либо видывал Нью-Йорк.

Самая продуктивная ошибка Барбары Коркоран (в ее собственном изложении)

Одну из своих ошибок я совершила в далеком 1981 году, составив Corcoran Report («Отчет Коркоран») об одиннадцати продажах – именно столько у нас было в том году. Я сама подготовила и напечатала этот документ, перечислила в нем суммы всех наших продаж, разделила на 11 и получила в результате 255 тыс. долл. Рядом с этой цифрой я написала: «Средняя цена жилья». Затем я разослала этот отчет всем, кто в тот день готовил материалы для New York Times. К несчастью, слова «Средняя цена жилья» я поместила в тему своего послания. Получатели письма поняли их буквально, и уже в ближайшее воскресенье они были вынесены в заголовок раздела «Недвижимость». Таким образом, нас начали воспринимать, помимо нашей воли как источник важной информации в бизнесе, связанном с торговлей недвижимостью. После этого люди стали обращаться к нам за конкретными фактами и числами. Однако ничего такого мы вовсе не имели в виду!

Самой продуктивной из допущенных мною ошибок была инициатива «Жилье на видеокассетах» (Homes on Tape – НОТ). Я потратила на ее реализацию 73 тыс. долл. – всю свою прибыль от первого удачного года после рецессии в торговле недвижимостью, растянувшейся на несколько лет (с конца 1980-х до начала 1990-х). Я сделала ставку на «Жилье на видеокассетах», однако ожидаемого результата не получила.

Сама по себе идея «Жилья на видеокассетах» была очень хороша. Кто-нибудь из наших сотрудников снимал на видеокассету квартиры, которые мы могли предложить своим клиентам. В конце каждого видеосюжета помещалась фотография соответствующего брокера и номер его телефона. Вот, собственно, и все. Один видеосюжет занимал примерно 30 секунд; на нашей первой видеокассете поместились видеосюжеты о 87–88 квартирах. Чтобы ознакомиться с нашими предложениями, клиенты могли даже не вставать с кресла – достаточно было просто попросить нас прислать видеосюжеты обо всех предлагаемых квартирах. На такой запрос мы реагировали немедленно.

Но была у этой идеи ахиллесова пята, на которую я просто не обратила внимания. Помещая фотографии и телефонные номера своих брокеров в конце каждого видеосюжета, я допустила серьезную ошибку: никто из моих брокеров не желал рекламировать эти видеокассеты и вручать их клиентам. Они испугались конкуренции («А что, если лицо моего коллеги понравится клиентам больше, чем мое?»)! Среди продавцов ведь были не только молодые люди привлекательной наружности, но и брокеры постарше, и люди, чья внешность не вызывала особой симпатии у окружающих… Иными словами, я забыла важное правило своего бизнеса: несмотря на то что все мы работаем в одной команде, мы конкуренты.

Я поняла, что в сложившейся ситуации помочь мне «сохранить лицо» и вести себя как ни в чем не бывало могло только новомодное в то время средство под названием Интернет. В течение первой недели – а это произошло за добрых четыре года до того, как все остальные компании из нашей отрасли начали подумывать о возможности использования Интернета, – мы совершили свою первую продажу с помощью Всемирной сети. Так деньги, потраченные, казалось, далеко не лучшим образом, принесли нам ранний успех на фронте передовых технологий. И все это по чистой случайности!

После этого еще примерно четыре года у моих конкурентов не было собственных веб-сайтов. Поэтому ко времени, когда они появились в Сети, мы уже располагали дискуссионными группами («чатами»), организовали виртуальные осмотры продаваемых нами квартир и перепробовали буквально все варианты использования Интернета, которые только приходили мне в голову. Когда мои конкуренты только собирались открыть для себя Всемирную сеть, я уже полностью освоила ее. Им так и не удалось догнать меня. А ведь все началось с того, что я просто пыталась «сохранить лицо» – вот на какие чудеса способно эго человека!

Из истории с проектом «Жилье на видеокассетах» я извлекла такой урок: когда у вас происходит катастрофа (в любом смысле этого слова), найдите оборотную сторону медали, которая таит в себе шанс на успех. Нужно лишь суметь разглядеть ее. А ведь для меня в той ситуации естественнее всего было бы просто списать убытки и успокоиться (именно так и поступает большинство людей в подобных случаях).

Но история с кассетами преподала мне еще один важный урок. Если попробовать извлечь какую-то пользу из случившегося, от вас потребуется только приложить еще одно небольшое усилие, чтобы обнаружить в приключившемся несчастье светлую сторону.

Мне удалось описать много полезного в ситуации, в которой кто-нибудь другой предпочел бы просто списать убытки. Я смогла найти другой выход.

 

Кратко о Барбаре Коркоран

Послужной список Барбары Коркоран включает сплошные оценки «посредственно» в школьном аттестате и колледже; к 23 годам она успела сменить 20 мест работы. Однако уже следующее место сделало ее одним из самых преуспевающих предпринимателей в стране. В то время она заняла у своего приятеля тысячу долларов и уволилась с прежнего места работы (где была официанткой), чтобы основать крошечную фирму по торговле недвижимостью в Нью-Йорке, а через 25 лет эта скромная фирма превратилась в одну из крупнейших компаний по торговле недвижимостью; ее рыночная стоимость составляет 5 млрд долл.

Барбара Коркоран автор бестселлера «If You Don't Have Big Breasts, Put Ribbons on Your Pigtails» («Если вы не можете похвастать большой грудью, вплетите ленты в свои косички»). В этой книге она высказывает предположение, что своим богатым воображением и необычайной сообразительностью в бизнесе она обязана отчаянной борьбе за существование, которую вела в школе, а также обычной житейской мудрости своей матери. Эта книга представляет собой свежий, честный взгляд на то, как преуспеть в жизни и бизнесе. Читателей привлекает душевность автора, ее остроумие и умение побудить к действиям. Можно не сомневаться, что и вторая книга Барбары Коркоран «Nextville: Amazing Places to Spend the Rest of Your Life» («Завтраград: изумительные места, в которых можно провести всю оставшуюся жизнь») скоро станет бестселлером.

Барбара – одна из «акул» в инвестиционной программе «Акулы бизнеса» на телеканале ABC и эксперт по торговле недвижимостью в телешоу «Today» на телеканале NBC. Кроме того, она ведет авторскую колонку в журнале More, a также участвует в программах «Тор Теп» на телеканале HGTV и «Price Fix» на телеканале LXTV.

Выступая с лекциями, Барбара щедро делится со слушателями собственным бесценным опытом и заразительной энергией. Ее стиль изложения, который можно описать словами «рассказывать обо всем так, как есть на самом деле», вдохновляет, мотивирует, а иногда даже шокирует.

 

 

Задолго до того как Стив Форбс баллотировался на пост президента Соединенных Штатов Америки, он проявил себя как человек, склонный решительно отстаивать собственную точку зрения. Более того, ему нравилось публично высказывать свое мнение.

Во время учебы в начальной школе я собирался сделать что-то вроде стенгазеты для одноклассников. Помню, в одной заметке я пытался язвительно пошутить над преподавателями. Однако эту стенгазету мне так и не удалось выпустить. Мой отец запретил мне. Он сказал: «У тебя и без того хватает проблем».

Эта история раскрывает одну из подкупающих черт характера Стива Форбса. Сегодня глава Forbes, Inc. отличается мягкими манерами и предельно вежлив с окружающими. Стив напрочь лишен напыщенности, склонности к театральным эффектам и преувеличениям. Тем не менее он никогда не упускает случая «вставить свои пять копеек».

А еще ему нравится удивлять окружающих. Самые показательные примеры этого свойства происходят практически каждую пятницу, когда Стив Форбс в качестве постоянного участника дискуссий на радио и телевидении проводит запись бизнес-шоу «Forbes on Fox» для телеканала Fox News Channel. После выхода в эфир программы, в которой он превозносит достоинства единого налога, сокращения государственного регулирования или капитализма как средства решения мировых проблем, Стив приглашает всех желающих поужинать с ним.

Не знаю, какова настоящая величина состояния Стива. По некоторым оценкам, около полутора миллиардов долларов (возможно, больше). Скажем, он не просыпается посреди ночи в холодном поту из-за того, что ему нечем оплатить счета за коммунальные услуги. Именно поэтому забавно видеть, куда он приглашает всех желающих поужинать с ним – в ресторан быстрого питания Wendy's. Может, Стив Форбс владеет пакетом акций Wendy's. Как бы то ни было, вряд ли покупка дюжины чизбургеров существенно скажется на состоянии его портфеля. Однако эти походы в фастфуд кое-что говорят нам о Форбсе. Он отправляется в Wendy's и ужинает в компании людей, пожелавших присоединиться к нему. Удивительно, что большинство из них понятия не имеют, кто это вызвался их угостить. Стив Форбс делает это не для прессы даже тогда, когда баллотируется на пост президента Соединенных Штатов. Возможно, так проявляется его иронический склад ума. А может, ему хочется пошутить. Не исключено, что ему просто нравится кухня Wendy's. В любом случае ему совершенно безразлично мнение других людей. Важно лишь то, что он сам об этом думает.

А еще он часто поступает вопреки текущей политической конъюнктуре. Эта особенность Стива ярко проявилась при проведении предвыборных кампаний на пост президента США в 1996 и 2000 годах. Форбс неизменно выступал за введение единого подоходного налога и отказ от всевозможных исключений и оговорок, столь характерных для нынешнего налогового законодательства Соединенных Штатов. Среднестатистическому избирателю, возможно, ничего не известно о других пунктах предвыборной программы кандидата на пост президента Стива Форбса, однако этот избиратель хорошо знал отношение Стива Форбса к действующему налоговому законодательству. Увы, усилия нашего героя, направленные на введение единого подоходного налога, не принесли плодов – во всяком случае пока. Тем не менее меня не покидает уверенность, что Форбс еще не сказал последнего слова по данной проблеме.

Самая продуктивная ошибка Стива Форбса (в его собственном изложении)

Сговорившись с двумя приятелями по колледжу, я решил выпускать журнал, посвященный вопросам бизнеса. В то время я учился на втором курсе, а мои товарищи – на первом. Мы решили издавать ежеквартальный журнал под названием Business Today («Бизнес сегодня») – Первый выпуск достался 50 тысячам студентов по всей стране, а второй получили уже 200 тысяч. Наш журнал должен был дать учащейся молодежи представление о текущем состоянии бизнеса, по отношению к которому студенты испытывали в то время большую неприязнь (напомню, это были 1960-е, годы всплеска студенческого радикализма).

У меня было несколько передовиц, которые не пришлись по вкусу читателям. Мы выступили против ряда студентов-бунтовщиков. По сути, мы заявляли, что студенты не правы, а полиция – права! Подобная точка зрения не снискала популярности в студенческой среде Принстонского университета. Честно говоря, она была крайне непопулярной, поскольку мы, редколлегия журнала, стали на сторону бизнеса. Товарищи считали нас «фашистами», «капиталистическими марионетками» и т. д. и т. п. Некоторые студенты даже публично сжигали экземпляры нашего журнала. Разумеется, у меня и моих приятелей остались не самые лучшие воспоминания о том времени.

Мой отец говорил тогда: «Выпуск журнала отнимает у тебя слишком много времени. Когда же ты занимаешься учебой?» Он был прав! Я забросил учебу, и это было моей серьезной ошибкой. Однако, можно сказать, вместо посещения колледжа я получал диплом МВА без отрыва от производства.

Довольно быстро я усвоил: ничто не происходит само по себе. Нужно буквально на ходу учиться таким вещам, как учет денежных средств, решение конфликтов с рассерженными продавцами нашего журнала, соблюдение запланированных сроков подготовки материалов к публикации. На той стадии у нас были весьма смутные представления о том, как издается журнал.

На собственном опыте мы пережили бессонные ночи, беспокоились о неоплаченных счетах и сроках, которые поджимают. И как побудить работать служащих, если все они студенты-добровольцы, и им невозможно пригрозить увольнением.

Приходилось справляться с бесконечной чередой проблем. Мы поняли, каково находиться под постоянным давлением.

Не забывайте, что мы ничего не зарабатывали. Но наши преемники нашли решение: они и по сей день ежегодно проводят одну-две конференции с участием студентов и лидеров предпринимательства со всей страны.

Иногда и я выступаю на них, но издательским бизнесом уже не занимаюсь.

 

Кратко о Стиве Форбсе

Стив Форбс – президент и генеральный директор компании Forbes, Inc., а также главный редактор журнала Forbes.

Компания Forbes, Inc. с того момента, как ее в 1990 году возглавил Стив Форбс, приступила к выпуску ряда новых изданий и освоила несколько новых направлений бизнеса. К числу этих изданий относятся развлекательное приложение Forbes FYI, посвященное вопросам стиля жизни; международное издание Forbes Global; а также китайская, корейская, японская, бразильская, русская, арабская и ивритская версии журнала Forbes. Кроме того, Forbes, Inc. издает Gilder Technology Report, а также ряд информационных бюллетеней об инвестициях.

В 1997 году Forbes вышла на арену новых средств массовой информации, запустив Forbes.com. Сегодня этот сайт ежемесячно посещают свыше семи миллионов уникальных пользователей; он стал ведущим «целевым» интернет-ресурсом для инвесторов и лиц, ответственных за принятие решений в компаниях. Кроме того, существуют еще другие подразделения компании Forbes, Inc.: Forbes Management Conference Group и Forbes Custom Media.

Стив Форбс – председатель правления подразделения American Heritage («Американское наследие») в своей компании, издатель журнала American Heritage и двух ежеквартальных периодических изданий – American Legacy и American Heritage of Invention amp; Technology.

Forbes, флагманское издание компании Forbes, Inc., признан ведущим экономическим журналом в Соединенных Штатах; его тираж превышает 900 тысяч экземпляров. Журналы Forbes и Forbes Global охватывают читательскую аудиторию численностью около пяти миллионов человек из разных стран мира.

Стив Форбс пишет редакционные статьи под общим заголовком «Факты и комментарии» для каждого выпуска журнала Forbes. Общепризнанный эксперт по экономическому прогнозированию, Стив Форбс единственный среди всех литераторов четырежды получал чрезвычайно престижную премию Crystal Owl Award. В свое время «Хрустальную сову» компания U.S. Steel Corporation вручала тем журналистам, пишущим о финансовом мире, экономические прогнозы которых на следующий год оказывались самыми точными.

В 1996 и 2000 годах Республиканская партия выдвигала Стива Форбса кандидатом на президентских выборах США. Основными пунктами его предвыборной программы были единый подоходный налог, медицинские сберегательные счета, новая система социального обеспечения для работающих американцев, право родителей на выбор школы для своих детей и мощная система национальной обороны. Стив Форбс и поныне энергично отстаивает и пропагандирует их.

В 1996–1999 годах Стив Форбс был почетным председателем Americans for Hope, Growth and Opportunity («Американцы за надежду, развитие и благоприятные возможности»), общественной организации, созданной для пропаганды таких традиционных ценностей американского народа, как развитие, свобода и семья. С декабря 1993 по июнь 1996 года занимал пост председателя совета директоров Empower America, организации политических реформ, основанной Джеком Кемпом, Биллом Беннеттом и Джин Киркпатрик.

Стив Форбс – автор книги «A New Birth of Freedom» («Новое рождение свободы»), в которой рассказывается о «смелых идеях для нового тысячелетия».

В 1985 году президент Рональд Рейган назначил Стива Форбса председателем двухпартийного Совета по международному вещанию. Занимая этот пост, Форбс осуществлял надзор за деятельностью «Радио "Свободная Европа"» и «Радио "Свобода"». Обе радиостанции вещали на страны за «железным занавесом» и удостоились похвалы лидера польской «Солидарности» Леха Валенсы за решающий вклад в борьбу против коммунизма. Стив Форбс был повторно назначен на этот пост президентом Джорджем Бушем-старшим и возглавлял Совет вплоть до 1993 года.

Родился Стив Форбс 18 июля 1947 года в Морристауне, штат Нью-Джерси. В 1966 году закончил с отличием школу Брукса в Норт-Эндовере, штат Массачусетс. Степень бакалавра исторических наук получил в 1970 году в Принстонском университете. Во время учебы в Принстоне стал редактором-основателем Business Today, который со временем превратился в крупнейший в Соединенных Штатах журнал, издаваемый студентами для студентов. Business Today выходил тиражом 200 тысяч экземпляров. Журнал издается и по сей день студентами Принстонского университета.

Стив Форбс – член правлений Президентского фонда Рональда Рейгана, фонда «Наследие» (Heritage Foundation) и Фонда защиты демократии. Входит в Совет инспекторов Мемориального центра лечения онкозаболеваний Слоуна-Кеттеринга и Совет посетителей Школы публичной политики университета Пеппердай-на. В течение десяти лет был членом совета попечителей Принстонского университета.

Стив Форбс имеет почетные степени от таких высших учебных заведений, как колледж Лайкоминг, университет Джексонвиля, колледж Хейдельберга, колледж Ионы, колледж Кин, Нью-Йоркский технологический институт, Лок-Хейвенский университет, Вестминстерский колледж, университет Франциско Марроквина (Гватемала), университет Сакрид-Харт, колледж Сэнтенери, университет Пеппердайна, университет Линна, университет Лехай, Нью-Хемпширский колледж, Сиенский колледж, университет Эспириту Санто (Эквадор), колледж Линкольна, Новоболгарский университет, университет Спринг-Арбора, университет Сетон-холл, общественный колледж Раритан-Вэлли и Колдуэлл-колледж.

 

 

В мире, где так много людей говорят правильные вещи, Дэнни Вегман редкое исключение – он не говорит, а делает правильные вещи.

Дэнни возглавляет одну из самых эффективных сетей продовольственных магазинов в Соединенных Штатах (по сути, в мире), но, увидев его на улице, вы вряд ли поняли бы, что перед вам выдающийся и преуспевающий бизнесмен. Но в каждом продовольственном магазине Wegmans чувствуется его присутствие.

«Вспоминаю, как я осваивал сферу торговли, – говорит Дэнни о временах своей молодости. – Сначала я работал в производственном отделе, затем в мясном. Тогда я еще не понимал важности работы за прилавком, именно там, где непосредственно общаешься с клиентом. Главное в нашем бизнесе – обеспечить первоклассное обслуживание покупателей. А что для этого нужно? Прежде всего научиться работать как единая команда».

В 1960-е годы Дэнни начал работать в фирме своего отца, а личным примером для него служил президент США Джон Ф. Кеннеди. «Я учился в старших классах школы и спрашивал себя, какова цель моей жизни. Джон Кеннеди говорил: "Спрашивай не о том, что твоя страна может сделать для тебя, а о том, что ты можешь сделать для своей страны". Это было жизненное кредо президента. Я искренне хотел служить своему обществу, улучшать жизнь окружающих меня людей, помогать ближним».

Подобная система ценностей объясняет, почему Вегман, несмотря на высокий социальный статус, ведет скромный образ жизни. Он не станет хвалиться тем, что в юности был одним из лучших школьных баскетболистов. Возможно, не станет рассказывать и о том, что окончил Гарвард с отличием. А если вы увидите, как на поле для гольфа он сдержанно и даже застенчиво реагирует на свой особенно точный удар, вряд ли вы узнаете в Дэнни Вегмане человека, оставившего заметный след в истории американской пищевой промышленности и управляющего семейным бизнесом стоимостью несколько миллиардов долларов.

Поступки Вегмана гораздо красноречивее его слов. Они даже бывают красноречивее его одежды, хотя и его стиль подчас говорит о многом. Однажды я собирался сыграть с Дэнни в гольф. Пока я ожидал его приезда, кэдди (ассистенты, которые подносят игрокам клюшки, а также помогают советом) рассказали мне, что всегда пытаются угадать, в какой рубашке Дэнни появится на сей раз. Пожалуй, рубашки – единственный по-настоящему красноречивый предмет одежды уроженца северной части штата Нью-Йорк.

Дэнни Вегман родился в Рочестере в семье, которая к тому времени уже пользовалась отличной репутацией в пищевой промышленности. Его отец Роберт был новатором по натуре. Он взял в руки семейный бизнес и стал президентом компании в 1950 году, в возрасте 31 года. Отец Роберта и его дядя владели в Рочестере старым гастрономом, который находился в заведомо проигрышном положении по сравнению с конкурентами. Однако Роберту удалось так реорганизовать его работу, что он полностью изменил представление потребителей о супермаркетах. Роберт прославился созданием и практической реализацией концепции «все покупки под одной крышей» (one-stop-shopping). Именно эта идея стала фирменной для всех магазинов Wegmans. Здесь впервые появились отделы по продаже лекарственных препаратов и видеопродукции, отдел обработки фотоматериалов и центр по присмотру за детьми. В 1994 году в передовой статье газеты Wall Street Journal процитировали слова аналитика индустрии супермаркетов Нейла Стерна: «Мы считаем их лучшей торговой сетью в стране, а возможно, и в мире». [Я имел честь интервьюировать Роберта Вегмана до его ухода из жизни в 2006 году. Он отличался интеллектуальной пытливостью, поэтому ему больше хотелось узнать мнение собеседника, чем высказать свои дальновидные мысли о бизнесе и событиях в мире. – Авт. ]

Впрочем, еще до ухода из жизни Роберта Вегмана его сын, Дэнни, уже несколько лет фактически руководил текущими делами семейного бизнеса. Именно он распространил деятельность компании за пределы родного штата Нью-Йорк. Кое-кто считал это ошибкой, но Дэнни был уверен в своей правоте. Его поступок обеспечил невероятный успех компании.

Успех Wegmans можно оценить, лично побывав в одном из ее продовольственных магазинов. Скрипка – всего лишь кусок дерева, на котором натянуто несколько струн. Но этот кусок дерева со струнами превращается в волшебный музыкальный инструмент, когда его берет в руки такой мастер, как Ицхак Перлман. И продукты питания остаются безликими «продовольственными товарами» до тех пор, пока не окажутся в каком-либо из магазинов Wegmans.

В любом супермаркете продаются продовольственные товары. Однако в Wegmans вы видите много торговых рядов, уставленных свежими фруктами и овощами, – некоторые из этих даров полей и садов закуплены у местных производителей, и доставляют их непосредственно в магазин.

В большинстве супермаркетов продается сыр. Но в продовольственных магазинах Wegmans представлено более пятисот сортов сыра со всего мира. Компания даже сама производит моцареллу из коровьего молока – ежедневно, прямо в магазине.

«Мы работаем для людей, которым небезразлично, что они едят, – говорит Дэнни. – Они ценят определенные продукты и обладают тонким вкусом. В отличие от среднестатистических потребителей, поглощающих сыр, не особенно обращая внимание на его вкус, наши покупатели предпочитают зрелый сыр».

В Wegmans имеется кондитерский магазин, в проектировании которого участвовал один из лучших шеф-поваров Франции. Магазины Wegmans предлагают потребителям готовые продукты питания и полуфабрикаты, причем сотни наименований, облегчая людям приготовление пищи и сокращая время, которое им приходится проводить на кухне. Здесь продаются собственные фирменные блюда Food You Feel Good About («Пища, которая нравится вам») из мяса, в котором нет антибиотиков и гормонов. В супермаркетах Wegmans есть кафе Market Café, a в некоторых из 75 магазинов, расположенных в пяти штатах, открыты винные отделы. В них проводятся дни дегустации вин, призванные повысить культуру потребления этого благородного напитка.

Дэнни Вегману небезразлично, что мы будем есть.

«Нам нужно принимать во внимание вкусовые качества почти каждого продукта, продающегося в наших магазинах, – объясняет он. – Не следует забывать и о просветительском аспекте».

В супермаркетах Wegmans к услугам покупателей небольшие тележки, которые толкают перед собой дети, пришедшие в магазин вместе с родителями. К тележкам прикреплены бирки с надписью «Начинающий покупатель». Открыты также центры по присмотру за детьми, где родители могут оставить своих чад, чтобы не водить их за собой по магазину. Дети с удовольствием проводят время в этих центрах, поэтому родители порой приводят их сюда, даже если не собираются ничего покупать. В супермаркетах Wegmans работают аптечный отдел и отдел по продаже столовой посуды, а также есть множество кассовых пунктов для оплаты покупок. Несмотря на достаточно большое их количество, к каждому выстраивается очередь, пусть и небольшая, – не вы один оценили высокое качество обслуживания в этих магазинах и стали их постоянным покупателем!

Мне кажется, что в супермаркетах Wegmans царит особая атмосфера, благодаря которой они привлекательны для потребителей. При входе в магазин вы сразу же видите, чем он отличается от обычного гастронома. И тотчас же понимаете, что попали в особенное место. Человек приходит в огромный супермаркет не для того, чтобы прогуляться, – он приходит сюда с вполне определенной целью.

Вот тут-то на первый план выступает обслуживание покупателей. Сотрудники магазинов Wegmans обладают высокой квалификацией и учитывают потребности каждого посетителя. Они готовы сделать все от них зависящее, чтобы вы совершили все запланированные покупки.

Но даже все перечисленные выше достоинства Wegmans не объясняют полностью, почему эта компания пользуется таким уважением. Для полноты характеристики необходимо упомянуть, что она считается одним из самых желанных мест работы.

«Если работники довольны, – поясняет Дэнни, – они сделают все для клиентов».

В 2005 году журнал Fortune назвал Wegmans «лучшим местом работы». Откровенно говоря, компания Дэнни Вегмана номинируется на получение этого звания ежегодно с момента его учреждения в 1998 году, а на протяжении семи лет подряд входила в десятку самых вероятных претендентов на победу. Рейтинги участников этого конкурса основываются на двух критериях: политике и культуре компании и мнении ее работников. На второй критерий приходится две трети от общей суммы баллов, поэтому совершенно очевидно, что служащие Wegmans довольны своей компанией. А их удовлетворенность, конечно же, непосредственно отражается на качестве обслуживания клиентов. Приведем слова Дэнни Вегмана.

Если клиент хамит вам, вы не имеете права хамить ему в ответ, как мы, к сожалению, обычно поступаем на улице по отношению к незнакомым людям или даже у себя дома с членами своей семьи. Превозмогая естественные внутренние побуждения, вы пытаетесь разговаривать с клиентом так, чтобы он улыбнулся вам в ответ. Всему этому наши сотрудники учатся в ходе непосредственного обслуживания покупатели, то есть в торговом зале. Возможно, вам кажется, что я говорю прописные истины. Ошибаетесь – они известны далеко не всем!

Важно чувствовать себя как человек, а не только как работник с определенными функциональными обязанностями. Когда я смотрю на лица продавцов, работающих в наших торговых залах, то вижу, что они любят свое дело.

Wegmans осознает высокую ответственность перед обществом, частью которого компания является. Дэнни стал ее президентом в 1976 году (его отец оставил за собой пост генерального директора). А в 1987-м они создали программу Hillside Work-Scholarship Connection, благодаря которой удалось значительно снизить процент отчисления из школы учеников из неблагополучных семей в Рочестере. В программе участвуют более тысячи учащихся средних и старших классов. Каждому школьнику предоставляется «адвокат» (куратор), работа по сокращенному графику и наставник из Wegmans или другой компании, тоже участвующей в программе. В 1991 году президент Джордж Буш-старший наградил авторов Hillside Work-Scholarship Connection премией Grand Prize American Business Press Points.

Дэнни Вегман поясняет: «Мы решили инициировать программу, чтобы помочь детям из неблагополучных семей получить школьное образование. В ее цели входит привлечение выпускников школ к работе в нашей компании. В 2007 году школу закончили 130 учеников – участников программы, а два года спустя сто десять из них поступили в высшие учебные заведения. Я не знаю ни одного университета, в котором был бы столь низкий процент отсева. Над этим стоит задуматься! Этим молодым людям предсказывали незавидное будущее. Говорили, что они не смогут окончить школу. Как видите, пессимистические прогнозы не сбылись. Родители многих из этих детей в свое время не окончили школу. Они живут на социальное пособие и промышляют проституцией, сутенерством и торговлей наркотиками. Сами понимаете, какой пример они подают своим детям…

Между тем те нуждаются в положительном примере людей, добившихся успеха в жизни. Такие люди могли бы подарить подросткам надежду. В нашей программе около сотни человек могут служить положительным примером для детей. Мы называем их «адвокатами». Они дают детям надежду, вселяют в них уверенность в собственных силах».

Процитируем еще одни важные слова Дэнни Вегмана.

Мой отец был уверен, что сами по себе деньги не делают человека счастливым. Счастья можно достичь, лишь занимаясь важным для вас делом.

Удовлетворенность работой, уверен Дэнни, прямо зависит от политики руководства предприятия. По его мнению, работникам Wegmans даже выгодно, что их компания не представляет собой открытое акционерное общество. (В 73 магазинах Wegmans, основанной в 1916 году, трудятся примерно 38 тысяч человек, а годовой объем продаж приближается к 5 млрд долл.)

Ниже приведен рассказ Дэнни Вегмана о том, как компания встретила и пережила глобальный финансовый кризис 2008 года.

Самая продуктивная ошибка Дэнни Вегмана (в его собственном изложении)

В мае стали стремительно расти цены на бензин. Вслед за ними началось подорожание продуктов питания. В том году на рынке образовался недостаток зерна, и цены на хлебопродукты поползли вверх. В связи с этим у служащих нашей компании наступили трудные времена. Во-первых, добираясь каждый день на работу и возвращаясь вечером домой на своем автомобиле, они дороже за бензин. Во-вторых, им, как и всем остальным людям, приходилось больше тратить на продукты питания. Поэтому мы решили предоставить им на пару месяцев десятипроцентную скидку при покупке продовольственных товаров в наших магазинах. Люди получили возможность приобрести со скидкой 10 процентов так называемые «подарочные карточки», которыми можно расплачиваться в Wegmans за продукты питания.

Мы не стали подсчитывать, во сколько это обойдется компании. Мы посчитали себя обязанными помочь нашим служащим в трудную минуту. А вот если бы мы были открытым акционерным обществом, пришлось бы поступить по-другому. «Мы можем сделать это по завершении текущего года. Вот тогда и потратим деньги, а пока следует пополнять бюджет».

Самой главной нашей задачей было обойтись без массовых увольнений работников. Мы подумали: если не вести себя осторожно в сложных экономических условиях, можно уничтожить свой бизнес. Как же нам избежать банкротства?

В ноябре 2008 года, когда экономика страны дрогнула в результате краха фондового рынка и наступил самый жестокий экономический спад со времен Великой депрессии, мы снизили цены в своих магазинах.

Я никогда не видел такого эмоционального отклика со стороны наших клиентов, тем более что другие сети, торгующие продовольственными товарами, даже и не думали что-либо продавать дешевле. Посещая в это время магазины, я был тронут благодарностью – буквально со слезами на глазах! – с которой люди восприняли наше решение снизить цены.

Это решение обошлось нам примерно в 12 млн долл. Немного позже, в январе 2009 года, мы потратили еще примерно 15 млн долл., чтобы снизить цены на лекарственные препараты в аптечных отделах наших магазинов.

Будь наша компания открытым акционерным обществом, я, наверное, лишился бы своего бизнеса. Но частная компания мыслит по-другому. Размышляя над тем, как поступить в сложившейся ситуации, мы в конце концов пришли к выводу, что сумеем спасти свой бизнес, только действуя в интересах клиентов.

[И они действительно спасли свой бизнес. По словам Дэнни, 2009-й оказался лучшим финансовым годом в истории компании с точки зрения объема продаж и полученной прибыли.]

Наши клиенты правильно восприняли решение нашей компании. Они говорили: «Мы будем покупать в Wegmans». Со временем другие сети продовольственных магазинов тоже решили снизить норму прибыли, но мы сделали это раньше, и покупатели, оценив по достоинству этот жест, остались верны нам.

 

Кратко о Дэнни Вегмане

Дэнни Вегман – генеральный директор компании Wegmans Food Markets, Inc., штаб-квартира которой находится в городе Рочестер, штат Нью-Йорк. Дэнни с отличием окончил Гарвардский университет по специальности «экономика». Помимо работы в Wegmans Food Markets, Inc. Дэнни принимает активное участие в работе Института маркетинга продуктов питания (Food Marketing Institute – FMI), занимая при FMI пост председателя Комитета по безопасности продуктов питания. Он также член совета попечителей Рочестерского университета, участвует в реализации благотворительных программ United Way (помощь местным общинам) и Hillside Work-Scholarship Connection. Последняя инициирована компанией Wegmans в 1987 году; ее задача – снизить процент отчислений из школы учеников из неблагополучных семей в Рочестере.

Ведущая сеть супермаркетов на северо-востоке США Wegmans Food Markets, Inc. имеет 75 магазинов в штатах Нью-Йорк, Нью-Джерси, Пенсильвания, Мэриленд и Вирджиния. В 2008 году объем продаж Wegmans Food Markets, Inc. составил 4,8 млрд долл. Компания пользуется превосходной репутацией за рубежом, что объясняется высоким качеством и широким ассортиментом продуктов питания, продаемых в этой сети, а также высоким качеством обслуживания покупателей. Двенадцать лет подряд Wegmans Food Markets, Inc. оказывалась в списке ста лучших американских компаний по условиям работы для служащих (этот список ежегодно составляется журналом Fortune). Сеть супермаркетов Wegmans славится высоким качеством свежих продуктов питания и полуфабрикатов, а также широким выбором национальных и специальных продуктов питания.

 

 

Гари Голдберг вспоминает время, когда он был начинающим биржевым брокером. «Мой наставник приказал мне составить перечень всех известных лиц, которые намерены вести со мной бизнес. Помню, я указал в своем списке 28 фамилий. В конечном счете из этих 28 человек лишь один сотрудничал со мной – им оказался мой отец. Правда, тогда за душой у него не было ни цента!» Благодаря умению Гари рассказывать истории его ежедневное ток-шоу «Money Matters» стало одной из самых «долгоживущих» радиопрограмм, посвященных финансовым проблемам и способам их разрешения.

Каждый раз, когда я звонил своему отцу, он говорил: «Ладно, купи мне сотню акций». Однако курс моих акций неуклонно снижался. Однажды он спросил: «Гари, сколько ты зарабатываешь, когда я покупаю эти акции?» Я ответил: примерно сотню долларов. Тогда отец сказал: «Послушай, Гари, я готов выслать тебе сотню долларов, только не звони мне больше. Договорились?»

История Гари Голдберга – о том, как парень из бедной семьи выбился в люди, – началась в Бронксе. Позже наш герой оказался в городке Сафферн, расположенном северо-западнее Нью-Йорка, где и по сей день возглавляет компанию по управлению активами, которая специализируется, по определению самого Гари, на «обеспеченных массах». Он имеет в виду людей, у которых есть немного денег для инвестирования, ровно столько, чтобы не привлечь внимания таких компаний по управлению частными капиталами, как Goldman Sachs и JPMorgan Chase.

На встрече Голдберга с потенциальными клиентами тотчас же возникает атмосфера взаимного доверия и непринужденности. Гари не приходится доказывать свою квалификацию – они и без того знают, кто он такой.

На этих встречах наш герой рассказывает клиенту не о капиталах, накопленных преуспевающим предпринимателем, а о бедном парне из Бронкса, который сумел выйти в люди.

«Помню, мама брала меня в магазин, чтобы купить обувь. Мы всегда ходили в универмаг; там в обувном отделе стоял огромный бункер, доверху наполненный сотнями пар туфель. Каждая пара была связана коротким шнурком. Достав из бункера приглянувшуюся ей пару, мама предлагала мне надеть туфли и пройтись, чтобы она оценила, как они смотрятся на мне. Я обувал связанные между собой туфли и семенил в них. Наконец мама говорила: "Прекрасно! Мы берем их". А я в тот самый момент думал о том, что когда-нибудь разбогатею и смогу примерять нормальную обувь, не связанную шнурком».

Гари создал свою компанию в начале 1970-х годов, располагая пятью тысячами долларов, компактным раздвижным столом, за которым обычно играют в карты, телефонным аппаратом и небольшим офисом на верхнем этаже здания без лифта в городке Нью-Сити штата Нью-Йорк. Он звонил людям и спрашивал, не хотят ли они встретиться с ним, чтобы он оценил их инвестиционные портфели.

Теперь Голдберг ездит на встречи с потенциальными клиентами в «Бентли», носит туфли от модных дизайнеров и рубашки с монограммами. Все это – результат тысяч его успешных сделок и тысяч инвестиционных рекомендаций, которые принесли плоды. (Должен признаться, что считаю Гари своим хорошим другом; какое-то время я даже работал у него.) Хотя он давно уже мог бы уйти на покой и перебраться в свое поместье в Скоттсдейле, Гари каждый день спешит на встречи со своими клиентами. И продолжает рассказывать увлекательные истории в ток-шоу на радио. Например, историю о своей матери, которая разменяла свой девятый десяток во Флориде.

«Однажды мама услышала возле своего многоквартирного дома какой-то необычный шум. Она вышла на балкон и увидела, что внизу стоит пожарная машина, а несколько пожарных, столпившихся под домом, что-то кричат девушке, пытающейся спрыгнуть с балкона квартиры, расположенной прямо над маминой. Подняв голову, моя мама обратилась к ней со следующими словами: "Эй, что вы делаете! Зачем это вы собираетесь прыгать с балкона?" Девушка ответила, что ее бросил парень и жизнь потеряла для нее всякий смысл. Мама переспросила: "Неужели все это из-за какого-то парня?" Несчастная подтвердила. Тогда моя мама сказала: «Подумать только, расставаться с жизнью из-за парня! Подождите, не прыгайте с балкона. Через пару недель меня навестит сын, и я познакомлю вас с ним. Мой сын – замечательный парень".

Девушка послушалась совета моей мамы и вернулась к себе в квартиру. Пожарная часть выразила благодарность маме за спасение жизни человека; а ее портрет даже поместили в местной газете».

Хороший рассказчик всегда привлекает к себе людей, а добиться больших успехов в бизнесе Гари Голдбергу помогли деловая хватка и богатый практический опыт. Впрочем, если бы не несколько серьезных уроков, он и его не накопил бы. Один из таких уроков оказался самой продуктивной ошибкой нашего героя.

Самая продуктивная ошибка Гари Голдберга (в его собственном изложении)

В конце 1960-х годов я подвизался институциональным брокером на Уолл-стрит. Я только что получил лицензию и приступил к своим первым коммерческим визитам. У меня была назначена встреча с прославленным инвестиционным менеджером Ричардом Нэем. В то время он был еще молод, но уже располагал собственным офисом на Мэдисон-авеню. Я хотел обсудить с Ричардом мою первую инвестиционную идею. Она касалась AMF, старой компании, специализировавшейся на выпуске инвентаря для бильярда и боулинга. Итак, я договорился о встрече с Нэем. Он назначил дату. Накануне презентации я провел бессонную ночь, изучая всю доступную информацию об AMF. В конце концов мне показалось, что я знаю об этой компании буквально все, и я отправился к Ричарду Нэю.

Никогда не забуду его офис. Изнутри он был полностью обшит деревом и вообще имел вызывающе шикарный вид. Ричард Нэй относился к числу тех молодых боссов на Уолл-стрит, которые стали знаменитостями. Завершив презентацию, я был чрезвычайно доволен собой. Выслушав меня, Ричард Нэй сказал: «Хочу поставить вам пару вопросов». Первый касался бухгалтерских аспектов компании AMF.

Я понятия не имел, как на него ответить, тем не менее начал что-то объяснять, хотя сам не понимал, о чем говорю.

Я мог бы сказать: «Сейчас я не могу ответить на ваш вопрос, но постараюсь собрать необходимую информацию к следующему разу». Однако я попытался ответить, понимая, что несу полную чушь. Помню, какими глазами Ричард посмотрел на меня после моего «звездного выступления». Он сказал: «Вы сами не понимаете, о чем говорите. До свидания».

Это было для меня хорошим уроком. Подобных глупостей я больше никогда не делал. Нет ничего страшного в том, что вы чего-то не знаете. Постарайтесь выяснить это. Только и всего.

Однако нет ничего ужаснее, чем пытаться ввести собеседника в заблуждение или придумывать ответ на ходу – особенно если он лишен малейшего смысла. Вот почему я больше ни разу не позволял себе подобного.

С тех пор я никогда не встречался с Ричардом Нэем. Он не отвечал на мои звонки. Я потерял его доверие.

 

Кратко о Гари Голдберге

Гари Голдберг – основатель и генеральный директор Gary Goldberg Financial Services, главная движущая сила инвестиционной стратегии и политики этой компании, а также член ее Исполнительного комитета и Комитета по стратегическим инвестициям. До создания в 1972 году Gary Goldberg Financial Services Голдберг сделал успешную карьеру в качестве институционального трейдера на Уолл-стрит. После этого превратил фирму, носящую его имя, в одну из ведущих в районе Гудзонской долины компаний по оказанию полного спектра услуг по управлению инвестициями.

Помимо исполнения функций генерального директора, Гари Голдберг ведет программу «Money Matters» – одно из самых «долгоживущих» финансовых ток-шоу на радио. Он берет интервью у самых влиятельных современных представителей политических и деловых кругов, что позволяет ему из первых уст узнавать мнение «сильных мира сего» о текущем состоянии рынков и нынешних социально-экономических условиях.

Гари Голдберг получил степень бакалавра в колледже Барда, а также учился в Бруклинской юридической школе.

 

 

В1972 году питчер высшей бейсбольной лиги Денни Маклейн провел 22 неудачные игры за команду Washington Senators. Почему на поле продолжали выводить спортсмена, проведшего так много неудачных матчей? Потому что двумя годами раньше он провел 24 успешные игры за команду Detroit Tigers. А еще годом раньше записал в свой актив 31 удачную игру, в результате чего Detroit Tigers стали чемпионами Мировой серии (с тех пор ни одному питчеру не удавалось провести даже 30 успешных матчей за один сезон).

Иными словами, вы должны добиться по-настоящему грандиозного успеха, чтобы потом без особых последствий вам позволили совершить ряд крупных неудач.

Теперь о Джерри Левине. Среднестатистический гражданин вряд ли знает, кто такой Джерри Левин, особенно если речь идет о мужчине, живущем в Санта-Монике, штат Калифорния, где он вместе с женой содержит психиатрическую клинику экстра-класса, пациентов которой лечат преимущественно SPA-процедурами. Однако на Уолл-стрит его знают как хозяина «800-фунтовой гориллы». Так называют компанию AOL-Time Warner, ставшую символом невыгодного слияния. Деловые средства массовой информации любят называть Джерри Левина «генеральным директором, который совершил самую невыгодную сделку нынешнего столетия». Однако не будем торопиться с выводами. Если Левин настолько плох, как же ему доверили провести столь грандиозное историческое объединение старых и новых СМИ? Наверное, по той же причине, что и спортсмену, проведшему тридцать одну удачную игру, в прошлом Джерри Левин тоже добивался крупных побед.

Вот что писала газета Los Angeles Times о Левине в 1992 году.

В середине 1970-х он пользовался всеобщим признанием за содействие формированию отрасли кабельного телевидения. Именно Левин, возглавлявший подразделение Ноте Box Office, убедил руководителей Time инвестировать 6,5 млн долл. в создание системы спутникового телевидения, которая сделала НВО доступным для систем кабельного телевидения в масштабе всей страны.

Итак, Джерри Левин помогал создавать отрасль кабельного и спутникового телевидения. А это не так уж мало, учитывая, что ему пришлось изменить прежнюю модель ведения телевизионного бизнеса на новую, основанную на плате потребителей за телевизионный контент (информационное наполнение).

«В случае с НВО, – вспоминает Левин, – я оказался прав с самого начала. По сути, я был первым лицом в прямом эфире и даже придумал для этой системы название». Поначалу идея предложить телезрителям такие программы, за которые они были бы готовы платить, а не финансировать телевидение за счет рекламы, показалась не очень удачной. Вначале нашлось не так уж много желающих смотреть платное телевидение. Но Джерри Левин не сдавался и в конце концов создал одну из самых успешных в истории моделей бизнеса в сфере СМИ.

Если проанализировать его успех с платным телевидением, то станет понятно, почему Левин посчитал правильным основать объединенную компанию AOL-Time Warner. Он проводил аналогии между телевидением и Интернетом.

● Телевизионный контент доставался зрителю бесплатно. Интернет-контент – в основном тоже бесплатно.

● Люди остро нуждались в телевизионном контенте, соответствующем их индивидуальным интересам. То же касается пользователей Интернета.

● В конечном счете телезрители платили провайдерам за подписку на кабельное и спутниковое телевидение. У интернет-провайдера AOL была большая база абонентов, плативших за доступ к Всемирной сети.

● Первые попытки организовать платное телевидение провалились. Первые попытки взимать плату за онлайн-контент оказались по большей части неудачными.

Стоит ли удивляться уверенности Джерри Левина в возможности создать дееспособную модель бизнеса объединением традиционных и онлайн-ресурсов в сфере средств массовой информации?

Однако вернемся к реальности и к упоминавшейся выше горилле. Слияние AOL и Time Warner обернулось финансовой катастрофой. Крупнейшее в истории слияние обошлось в 350 млрд долл. О нем было объявлено 10 января 2000 года, не в самый подходящий для этого момент. А в мае начался крах бизнеса в Интернете: одна за другой лопались интернет-компании, называемые доткомами. В результате иссяк поток доходов от абонентов интернет-провайдера AOL, подключенных к Всемирной сети главным образом через телефонную линию. Самой значительной составляющей работоспособной модели ведения медиабизнеса был нанесен непоправимый ущерб.

Акционеры потеряли миллиарды долларов за счет падения биржевого курса акций. Спустя почти десять лет с момента исторической сделки Тед Тернер признался в интервью New York Times, что как самый крупный индивидуальный акционер объединенной компании он лично обеднел приблизительно на 8 млрд долл. «Слияние AOL и Time Warner должно войти в историю наряду с Вьетнамской войной и войнами в Ираке и Афганистане, – сказал медиамагнат. – Это одна из крупнейших катастроф, случившихся в нашей стране».

Сама компания потеряла десятки миллиардов долларов рыночной капитализации. Люди лишились работы, а все усилия по созданию других сочетаний старого и нового медиабизнеса оказались напрасными. В декабре 2001 года Левин объявил о своем уходе на пенсию, а в декабре 2009-го произошло окончательное разделение AOL и Time Warner.

Мы перечислили лишь некоторые составляющие «самой неудачной сделки столетия» по мнению деловых средств массовой информации. Вот что говорит Джерри Левин.

Интернет еще раз преподнес нам урок, в котором на самом деле нет ничего нового. Это самый старый урок в бизнесе. По сути, инновации должны происходить тогда, когда остальные участники рынка меньше всего ожидают, и сопровождаться творческим разрушением существующего бизнеса.

Левин надеется, что неудачный опыт слияния AOL и Time Warner не заставит других бизнес-лидеров отказаться от развития новой отрасли.

Из-за опыта слияния AOL-Time Warner мы не должны отказываться от риска. Ни в коем случае не следует прекращать попыток внедрять инновации и выполнять преобразования. Желая избежать ошибок, вы топчетесьна месте. В этом случае ни о каких инновациях, ни о каком развитии не может быть и речи. Отличительным признаком капиталистической системы являются новые идеи, новаторские достижения, которые ведут к переменам в существующих отраслях. Эти новые идеи возникают в непредсказуемые моменты времени – в чем, собственно, и заключается их очарование.

Итак, какие же уроки из неудачного слияния AOL с Time Warner можем и должны извлечь мы, члены капиталистической системы?

 

Проблемы объединения культур компаний

«В результате слияния происходит объединение двух разных корпоративных культур, – размышляет Левин. – Крупные сделки создают определенные психологические сложности сотрудникам и даже морально травмируют их. Главы компаний обычно решают вопросы стратегического уровня, подчас даже не подозревая о существовании психологических проблем коллектива. Видимо, они не считают нужным снисходить до уровня обычных отношений между людьми».

В ситуациях, подобных слиянию AOL и Time Warner, речь идет о попытке объединения различных культур. Такое объединение практически парализует людей. Мне кажется, именно это мы упустили из виду.

 

Интернет-пузырь

«Как понять, что вы уже перешли к этапу дутых ожиданий и оценок внутри пузыря? – спрашивает Левин. – Сейчас не так уж сложно оценить ту ситуацию, но тогда, когда индустрия интернет-компаний переживала бурный рост, а ее будущее казалось таким заманчивым, небывалый взлет курса акций доткомов представлялся вполне оправданным, поскольку мир менялся буквально на глазах. Учтите: очень сложно одновременно руководить компанией и оправдывать ожидания Уолл-стрит».

Темпы роста ошеломляют, сводят с ума. В подобной ситуации нелегко заметить, когда начинается замедление.

Кто-то скажет, что как опытный глава компании Левин должен был предвидеть проблемы объединения не похожих друг на друга корпоративных культур. Конечно, подобного рода препятствия являются классическими при слиянии разнородных компаний. И Джерри Левин далеко не единственный руководитель высшего ранга, угодивший в эту ловушку.

Индекс Доу-Джонса достиг 10 000 за восемь месяцев до объявления о слиянии AOL и Time Warner, а в 1999 году была опубликована книга Джима Глассмана и Кевина Гассетта «Dow 36 000», в которой предсказывалось, что буквально через пару лет индекс Доу-Джонса достигнет небывало высокого уровня. (На самом деле этот биржевой показатель достиг уровня 14 000, а во время финансового кризиса рухнул почти наполовину.)

Я вспоминаю, как вел утреннее шоу на CNBC под названием «Today's Business» («Бизнес сегодня»). Приглашенные специалисты наперебой рассказывали о новых замечательных возможностях Интернета. Такая интер-нетомания, конечно же, повлияла на инвестиционные решения. По окончании прямого эфира я задал одному уважаемому инвестиционному менеджеру (он и сейчас пользуется авторитетом в своих кругах) такой вопрос: «Чем можно обосновать наличие в инвестиционном портфеле всех этих доткомов?» Он ответил: «Понимаю ваш скептицизм, Боб. Курсы акций интернет-компаний завышены сверх всякой меры, но если их не будет в моем портфеле, то он не сможет конкурировать с портфелями других инвестиционных менеджеров».

Немногие аналитики предупреждали о грядущей опасности. Первое из таких предостережений, которое приходит мне сейчас на ум, сделал Рон Инсана, мой коллега по CNBC. Он сравнил состояние фондового рынка с японским пузырем активов 1980-х годов. Но мало кто прислушался к голосу рассудка: Америка рискует своим будущим, инвестируя в фондовый рынок и, в частности, в интернет-компании.

Неудивительно, что само по себе объявление о слиянии AOL с Time Warner было встречено небывалым ажиотажем, как и бывает во времена биржевого пузыря. Телеканал CNN/fn сообщил эту новость на своем веб-сайте, в материале приводились слова Скотта Эренса, медиааналитика из Bear Stearns: «Вместе они (AOL и Time Warner) представляют собой беспрецедентную по влиятельности корпорацию. Если их мантрой станет контент, этот альянс непобедим. Сейчас компании располагают поистине превосходной платформой, которую перекрестным опылением смогут объединить с контентом и перераспределить».

Некоторые из самых ожесточенных критиков злополучного слияния в то время сами восхищались прозорливостью тех, кому пришла в голову идея о подобной сделке. Например, в выпуске газеты New York Times от 11 января 2000 года говорилось:

Два десятилетия назад Тед Тернер, сегодня шестидесятиоднолетний вице-председатель совета директоров Time Warner и самый крупный ее акционер, основал CNN. Вчера господин Тернер объяснил, почему он одобряет это слияние.

«Когда я проголосовал за 100 миллионов акций, меня переполнял энтузиазм, подобный тому, который я испытывал примерно 42 года назад. (Тогда я впервые в жизни влюбился,  – уточнил Тед Тернер.) Я проголосовал с надеждой, что в результате слияния мы получим более мощную компанию, приносящую прибыль. Вдохнуть новую жизнь в AOL было очень непросто. Прежде такое не удавалось никому».

Поэтому в словах Левина «Мне искренне жаль, что я не смог предвидеть, чем все это закончится» сквозит наигранная скромность. Подобные извинения не очень-то типичны для директоров компаний, даже если они бывшие. Впрочем, такое извинение из уст человека, чьи гидромассажные ванны помогают людям снять эмоциональное и психологическое напряжение, может означать и признание горького урока в сфере бизнес-инноваций. Его следует усвоить всем, кто пойдет по стопам Джерри Левина.

«Если вы признаете, что имеете право на ошибку, то вас не будет парализовать страх возможных потерь. Боязнь оступиться лишает нас шансов открывать новые горизонты. К любой инновации ведет целая серия ошибок, целая серия остановок и попыток продолжить движение вперед». И еще одна цитата Джерри Левина:

Возможно, так называемые ошибки не следовало бы называть ошибками, поскольку каждая из них по-своему ценна. В любом случае нам приходится действовать по методу проб и ошибок. Пробовать, ошибаться и опять пробовать – только так можно двигаться вперед.

«Возможно, Боб, – говорит мне Джерри, – та история преподала нам такой урок: если не хотите серьезно рисковать, опасаясь совершить роковую ошибку, вряд ли вы можете рассчитывать на большой успех. Согласен, неудача поставит пятно на вашей репутации на многие годы – такая перспектива никого не радует. Но если вы готовы пойти на значительный риск, то имеете шанс создать новый успешный бизнес или трансформировать существующий. Рискнуть по-крупному готов лишь тот, кто не боится потерять биржевые позиции и замарать свою репутацию неудачей.

Джерри приходит к следующему выводу:

Каждый, кто в наши дни занимается медиа-бизнесом, пытается ответить на один и тот же вопрос: как заставить потребителей платить за контент? Наверное, решением может стать платная подписка. Я большой сторонник этой идеи, однако сейчас еще далеко не все ее понимают.

 

Самые продуктивные ошибки

По иронии судьбы, Джерри Левин (даже без «гориллы») на протяжении многих лет служил для Уолл-стрит примером того, как ошибки могут способствовать успеху. В конце концов, он был генеральным директором Time Warner. «Так называемые ошибки в действительности формировали мой стратегический взгляд на окружающий мир. Вот в чем суть практически всех моих промахов. Наверное, мы всегда немного опережали время».

Готовность Джерри прокладывать путь для других – из-за чего и произошла неудача с AOL и Time Warner, – приводила его к большим успехам. Левин частично объясняет их самыми продуктивными ошибками профессиональной карьеры.

Самые продуктивные ошибки Джерри Левина (в его собственном изложении)

Вопрос. Что привело вас к созданию НВО?

В НВО идея о предоставлении людям возможности выбора, которого нет в расписании программ традиционных телесетей, была по-настоящему фундаментальной. Сначала ее реализация оказалась довольно примитивной. Точнее, в первое время она вообще была недееспособной, поскольку люди еще не привыкли к концепции платного телевидения. Однако постепенно зрители стали платить за нужные им программы. Они осознали преимущества такого телевидения.

С помощью НВО мне удалось предоставить зрителю полную свободу выбора, максимальное удобство и полный контроль над телевизионным информационным наполнением. Это большой успех!

То же произошло и со спутниковым телевидением. Мы решили реализовать концепцию платного спутникового телевидения в то время, когда никто даже вообразить не мог, что кабельная индустрия способна освоить подобную технологию. Идея полномасштабной телесети на спутниковой платформе казалась неосуществимой, ведь кабельная индустрия уже считалась устаревшей технологией. Однако идея доказала свою жизнеспособность.

Вопрос. Какие вы перешли к бизнес-модели, работающей на зрителя?

В конце 1970-х годов мы приступили к экспериментам с кассетным телевидением. По идее, можно было воспроизводить видеозапись, останавливать ее в случае необходимости, а затем вновь включать воспроизведение.

По аналогии с клубом «Книга месяца» мы решили создать клуб «Фильм месяца».

Но все это происходило до появления бытовых видеомагнитофонов. Первые такие аппараты были очень громоздкими, дорогими и неудобными в обращении. Поэтому идея не прижилась. Впрочем, было ясно, что с появлением более совершенных и дешевых бытовых видеомагнитофонов она найдет немало сторонников среди телезрителей.

Идея, которой впоследствии, в 1997 году, воспользовалась компания Netflix, опередила свое время примерно на 25 лет. Для ее реализации еще не было необходимых технических возможностей, поэтому нам пришлось от нее отказаться.

Если одна идея, пришедшая мне в голову, заключалась в следующем: наша компания издавала журналы и газеты. Я подумал, а почему бы нам не доставлять информацию потребителям прямо на дом? Мы сформировали группу журналистов и, потратив в 1982 и 1983 годах 25 млн долл., начали передавать по спутниковой системе связи в одну из сетей кабельного телевидения огромный объем информации в режиме «Телетекст».

Однако в то время у наших потребителей не было домашних компьютеров. Таким образом, эта информационная система не работала в интерактивном режиме – она была односторонней. Очень серьезный недостаток. Но, пытаясь реализовать идею, мы хотя бы поняли, что потребитель хочет получать информацию только в интерактивном режиме.

Полагаю, лучшей из наших наработок оказалась система, которую мы назвали сетью с полным спектром услуг и реализовали в начале 1990-х годов в нашей кабельной системе в Орландо. Этот проект был предшественником того, который впоследствии получил название «видео по запросу». Правда, система оказалась очень дорогостоящей. Мы купили – впервые в истории медиабизнеса – сервер, отказавшись от записи видеоматериалов на магнитную ленту.

Одним из самых ярких моментов в моей карьере был случай, когда мы передавали из Манилы по спутниковой системе связи матч между боксерами-супертяжеловесами Мухаммедом Али и Джо Фрейзером в системы кабельного телевидения во Флориде. С каким же неподдельным восхищением я смотрел этот поединок!

Еще один яркий эпизод произошел в начале 1990-х годов. В одной из систем кабельного телевидения мы реализовали цифровую интерактивную услугу, о которой заговорил весь мир. Я начинал воспроизведение фильма, останавливал, потом опять возобновлял. Я «прокручивал» его назад и вперед. И все это без помощи магнитной ленты. Исключительно через сеть. Сколько восхищенных «охов» и «ахов» в свой адрес мы услышали тогда!

Насколько я помню, то был 1992-й или 1993-й год. Снова идея появилась слишком рано. Оборудование еще было несовершенным и дорогостоящим. Короче говоря, мы приостановили эксперимент. И все посчитали его нашей неудачей.

Что касается «видео по запросу», все технологии, которые мы использовали в свое время, например программное обеспечение Silicon Graphics, впоследствии стали составной частью интерактивного цифрового видео по запросу. Хотя наш опыт признали неудачным, я увидел, что потребность в подобной услуге существует. Мы встречались с семьями из Орландо, которым понравилась наша передовая идея.

То же самое произошло и с Интернетом. В Time Warner мы реализовали сервис под названием Pathfinder. Это был один из первых интернет-порталов. Но проект тоже несколько опередил свое время: тогда мы еще не знали, что именно требуется пользователям Всемирной сети. Однако меня увлекла сама по себе идея создания интернет-портала.

Я рассматривал Интернет как способ максимально удовлетворить информационные и развлекательные потребности людей. У Всемирной сети исключительные возможности для воплощения моей идеи предоставлять информационный и развлекательный контент по запросу пользователя. Ее реализация изменила бы стратегические планы едва ли не каждой компании. Я считал себя обязанным воплотить нашу идею в жизнь. Именно это натолкнуло меня на мысль о слиянии AOL и Time Warner.

Хочу подчеркнуть, что все перечисленные случаи стратегически связаны и являются частью некой общей траектории, которая началась с НВО. А в конечной ее точке потребитель получает полный контроль над контентом, неограниченный выбор и максимальное удобство. Именно этот путь привел нас к Интернету (в начале 1990-х годов мы реализовали сервис под названием Pathfinder), а впоследствии к «переводу на цифру» TWX и AOL!

 

Кратко о Джерри Левине

До мая 2002 года Джеральд М. Левин занимал посты председателя совета директоров и генерального директора Time Warner, Inc., в то время крупнейшей в мире информационно-развлекательной компании. Time Warner, Inc. занимала ведущие позиции в таких отраслях, как издательское дело, распространение новостной информации, кабельные телевизионные сети, киноиндустрия, кабельные системы, музыка и интерактивные службы.

Джерри Левин – общепризнанный первопроходец в области разработки и практического использования цифровых и интерактивных средств массовой информации. Он был главной движущей силой слияния Time Inc. и Warner Communications в 1990 году, инициатором объединения Time Warner с Turner Broadcasting System и CNN в 1996 году, а также архитектором слияния AOL и Time Warner в 2001 году. Он стал первым единоличным генеральным директором Time Warner в декабре 1992 года, а 21 января 1993 года его избрали председателем совета директоров этой компании.

Левин принял пост единственного генерального директора Time Warner в декабре, после того как в феврале 1992 года его назначили президентом и генеральным содиректором. Ранее Джерри Левин работал в должностях операционного директора и вице-председателя совета директоров Time Warner; эти посты он получил после слияния Time Inc. с Warner Communications Inc. В Time Inc. Левин был избран в состав совета директоров и назначен вице-председателем.

Левин пришел на работу в Time Inc. в 1972 году, когда Home Box Office (филиал Time Inc., занимающийся вопросами платного кабельного телевидения) находился на стадии становления. В НВО Левин занимал пост программного вице-президента. Затем стал президентом и генеральным директором НВО, а впоследствии и председателем совета директоров. В 1975 году Левин принял историческое решение использовать спутниковую платформу для доставки телевизионного сигнала потребителям. Этот шаг содействовал созданию современной кабельной индустрии.

До этого Джерри Левин был поверенным нью-йоркской фирмы Simpson Thacher amp; Bartlett, работал также в Development and Resources Corporation, транснациональной компании инвестиций и менеджмента, где впоследствии стал генеральным менеджером и операционным директором. После ее поглощения корпорацией International Basic Economy Corporation (IBEC) Джерри Левин провел год в Тегеране (Иран) как представитель IBEC.

Джерри Левин – выпускник Хейверфордского колледжа, где был членом старейшего в США студенческого братства «Фибета-каппа». Окончил юридический факультет Пенсильванского университета, где был редактором журнала Law Review. Обладатель почетных ученых степеней Вермонтского университета, Техасского колледжа, колледжа Миддлбери, Денверского университета и Хейверфордского колледжа. Бывший председатель совета директоров и совета управляющих Хейверфордского колледжа и почетный попечитель Хэмпширского колледжа.

Левин занимал пост директора Нью-Йоркской фондовой биржи, а также Нью-Йоркского федерального резервного банка. Был членом совета директоров и казначеем Нью-Йоркского симфонического оркестра, членом советов директоров института Аспена, Национального центра кабельного телевидения и Музея еврейского наследия. Входил в Совет по международным отношениям, Трехстороннюю комиссию, Экономический клуб Нью-Йорка и Совет международных консультантов при губернаторе Гонконга.

 

 

В самый обычный день я беседовал с миллиардером о параллельных мирах. А что в этом особенного? Подобная тема вполне может стать предметом разговора с преуспевающим во всех отношениях человеком, таким как Р. Дж. Керк. Вряд ли хоть кто-нибудь усомнится в его выдающихся умственных способностях. Юридическое образование, полученное в университете Вирджинии, не осилил бы человек интеллектуально ленивый. Как не добился бы такой человек успеха в реализации следующей стратегии – создавать новые компании, извлекать колоссальную прибыль из управления ими, а затем продавать. Чтобы стать миллиардером, одного везения мало. Чтобы подняться на самый верх, нужно принять верное решение и правильно его реализовать. Однако на мой вопрос, в чем ключ к успеху, Рэндал Керк ответил, что такого ключа просто не существует. Или, если быть предельно точным, – а Р. Дж. Керк предпочитает предельно точные выражения, – секрет успеха невозможно определить. «Я ничем не могу объяснить успех, – говорит он. – Если пользоваться строгими формулировками, то практически невозможно объяснить, почему то или иное начинание оказалось удачным». По мнению Керка, большинство богатых и преуспевающих людей склонны переоценивать свои умственные способности. «Обычно они делают неправильные выводы из собственного успеха. В частности, эти люди склонны считать себя гораздо умнее, чем они есть на самом деле».

Такие необычные аргументы высказал преуспевающий бизнесмен в ответ на просьбу рассказать о профессиональной карьере, отмеченной значительными финансовыми достижениями. «Согласно некоему алгоритму, приходится учиться лишь на собственных ошибках. Это верно с научной точки зрения. И с точки зрения логики. Я сказал бы, это тавтологически верно. Потому что извлекать уроки из успеха в принципе невозможно».

Для меня, автора книги о том, как учиться на собственных ошибках, подобная точка зрения стала глотком живительного воздуха. Тем не менее даже я был несколько обескуражен. А как же в таком случае относиться ко всем этим книгам и лекциям о том, как добиться успеха в жизни? Это же целый пласт научно-популярной литературы! Выходит, вся она бесполезна?

«Добившись успеха, вы не получаете сигнала обратной связи. Именно поэтому успех ничему нас не учит, – говорит Рэндал Керк. – Вы не можете сказать, какие важные факторы его обусловили. И даже если кажется, что вы знаете некоторые из них, ваше мнение бездоказательно. Ведь невозможно вернуться в прошлое и, заблокировав действие этих факторов, узнать, каков будет результат при таких условиях».

«Значит, – задумался я, пытаясь провести аналогию, – по-вашему, это похоже на сюжет фильма "Звездный путь", где героям предложили на выбор девять разных миров?»

«Мне кажется, именно так должен представлять себе данную ситуацию физик, – соглашается со мной Рэндал Дж. Керк. – Если бы в каждой точке принятия решения существовал некий расщепленный мир и вы выбрали только один путь, было бы невозможно проверить другие миры. Но если вас постигнет неудача, вы сможете сделать выводы и, следовательно, извлечь определенный урок».

Впрочем, неудачи не очень-то характерны для Р. Дж. Керка. Благодаря своим инвестициям и деловым начинаниям он стал одним из основателей General Injectables amp; Vaccines, поставщика медицинской техники и расходных материалов в юго-западной части штата Вирджиния. Услугами этой компании пользуются многие врачи. В 1998 году владельцы продали ее более чем за 67 млн долл.

Затем Рэндал Керк вместе с несколькими своими коллегами основал Third Security, LLC (г. Рэдфорд, штат Вирджиния), компанию по управлению инвестициями. Third Security, LLC вложила средства в создание New River Pharmaceuticals, а через несколько лет продала эту компанию. Как утверждают, чистая прибыль от сделки составила около 1,5 млрд долл.

Итак, если Р. Дж. Керк не верит, что из успеха можно извлечь какие-то уроки, как же ему удалось сделать это явление практически неизменным спутником своей жизни и стать миллиардером? «Мы скрупулезно анализируем свои действия, чтобы понять, из каких компонентов состоит наша модель, а затем строго ее придерживаемся. Однако я не могу сказать вам, какие из них были решающими для успеха, – объясняет мой собеседник. – Не могу утверждать с уверенностью, без каких из них можно было получить такой же или даже лучший результат».

Лично я интерпретировал соображения Р. Дж. Керка так: не чините то, что и так работает.

Самая продуктивная ошибка Р. Дж. Керка (в его собственном изложении)

Мой бизнес состоит в организации коллективов, добивающихся положительных результатов. Это общая тема всех моих деловых начинаний.

Я напоминаю себе Луиса Б. Майера или Дэвида О. Селзника. Я хороший исполнительный продюсер, но не очень разбираюсь в актерском мастерстве, тонкостях профессии осветителя, костюмера или режиссера. Зато я могу «вычислить», кто подлинный специалист в необходимых областях, и составить из этих профессионалов группы, чтобы они единой командой успешно работали над достижением цели.

Самая продуктивная моя ошибка относится к тому периоду моей карьеры, когда я уже добился некоторого успеха – правда, достаточно скромного. В то время я уже вел дела с рядом фармацевтических компаний. Поскольку изначально я занимался специализированным распространением, то вскоре возглавил отдел развития бизнеса в дистрибьюторской фирме и начал переговоры с крупнейшими в мире фармацевтическими (а впоследствии и биотерапевтическими) компаниями в надежде получить право поставлять их продукцию практикующим врачам.

Вопрос. О какой фирме идет речь?

О General Injectables amp; Vaccines.

Несколько раз я оказывался в следующей ситуации. Я веду переговоры с представителем крупной компании, отвечающим за развитие бизнеса. У нас установились хорошие отношения, а сделка, которую мы намерены заключить, представляется довольно выгодной для обеих сторон. И вдруг он намекает мне, что не прочь устроиться на работу в мою компанию, и даже приносит свое резюме. Каждый раз, когда случалось нечто подобное, мне казалось неуместным обсуждать вопрос о трудоустройстве в мою компанию человека, с которым я веду деловые переговоры. Во всяком случае пока переговоры еще не завершены. Поэтому я всегда откладывал вопрос о приеме на работу до момента заключения сделки.

По правде говоря, после заключения сделки я, как правило, был самого благоприятного мнения о людях, с которыми у меня сложились хорошие деловые отношения. И, зная об их желании устроиться в мою компанию, я иногда принимал их на работу – но только после заключения сделки. Не думаю, что поступал неправильно.

Если вы поддерживаете нормальные деловые отношения с человеком, то у вас обычно складывается о нем благоприятное мнение. Мне кажется, что во многих случаях оно основано на тщеславии. Иными словами, вашему партнеру понравилась сделка, которую вы ему предложили; ему понравились вы сами; следовательно, вам кажется, что он, должно быть, замечательный малый, раз ему все в вас нравится. Так вот, мой собственный опыт заставляет меня усомниться в этих умозаключениях.

И пришел я к данному выводу следующим образом. В один прекрасный момент у меня набралось четверо таких парней. Трое из них полностью соответствовали описанной выше ситуации, а четвертый был родственником крупного держателя акций моей компании (что, конечно, не может служить доводом в пользу принятия на работу подобного кандидата!). Я принял всех четверых на работу и впоследствии все они предали меня.

Однако я извлек из этой истории ценный урок. Я злился на эту четверку примерно две секунды, но уже на третьей понял, что ничего другого от них и ожидать не следовало. Разве у меня были объективные причины рассчитывать на верность этих людей?

Моя гипотеза заключалась в следующем: хотя в прошлом я не чувствовал особой лояльности по отношению ко мне, тем не менее был уверен, что со временем они станут по-настоящему лояльны. Видимо, моя убежденность основывалась, как я уже сказал выше, на моей самоуверенности.

Возможно, такие люди сами навязываются вам. Но уже одного этого достаточно, чтобы насторожиться. Если вы им приглянулись, не следует рассматривать это как доказательство их доброго расположения или лояльности к вам.

Честно говоря, я никогда не испытывал особой симпатии к упомянутой четверке, и мне действительно не следовало доверять им, как я понял со временем.

Вопрос. В вашей практике возникали ситуации, когда люди оказывались «по другую сторону баррикад»?

Действительно, было несколько подобных случаев. При заключении сделок некоторые люди, уже работавшие на меня, отстаивали интересы противоположной стороны. Во всяком случае у меня сложилось такое впечатление. Поэтому я стал анализировать их работу гораздо пристальнее, чем обычно. В конце концов они дружно уволились из моей компании, решив создать свою собственную. Между прочим, они занимались своим проектом на протяжении нескольких месяцев, еще работая у меня (GIV Holdings).

Вопрос. Их компания все еще существует?

Нет, они ушли из бизнеса.

Вопрос. Вы, наверное, испытываете чувство удовлетворения в связи с этим?

Даже более того! Эти люди начали судебную тяжбу со мной. Все наши руководители имеют долю в бизнесе нашей компании. Эта четверка не была исключением: каждый из них тоже имел свою долю. И во время их увольнения мы как раз занимались одной сделкой. Не буду вдаваться в детали, скажу только, что они подали на меня в суд в связи с ней.

Признаюсь, я испытываю чувство глубокого удовлетворения, поскольку все же уладил тяжбу с этими джентльменами, выкупив у них акции, от которых они пожелали избавиться, по 50 центов за штуку. Впоследствии эти акции превратились в ценные бумаги New River Pharmaceuticals, которая через несколько лет была продана компании Shire Pharmaceuticals по цене за акцию 128 долларов. Итак, эти джентльмены прошли через судебную тяжбу, чтобы получить акции и продать их мне по полдоллара. А я за каждую затем выручил в 250 раз больше!

Дальнейшая их судьба мне не известна. Знаю лишь, что их бизнес потерпел фиаско.

Вопрос. Не случалось ли у вас чего-то подобного с другими работниками, которых вы приняли в компанию, так сказать, более традиционным способом?

Никогда. Люди, составляющие ядро нашего коллектива, подлинные партнеры во всех смыслах. Они верят в свое дело и не занимаются никакими посторонними делами и полностью лояльны по отношению ко мне, а я полностью лоялен по отношению к ним.

Если мне не навязывают верность, а я сам чувствую, что могу доверять этому человеку, вот тогда я действительно лоялен к нему. На мой взгляд, в истории с четверкой именно я совершил ошибку (по крайней мере, если речь идет об ошибке, за которую я несу ответственность). В моих отношениях с этими людьми с самого начала чувствовалось взаимное недоверие.

Вопрос. Подсказывала ли вам что-нибудь интуиция?

Конечно, подсказывала. В моих отношениях с этими людьми с самого начала было взаимное недоверие. В бизнесе подобные ситуации наблюдаются довольно часто. Если вы рассчитываете на лояльность тех, с кем работаете, то сами должны быть лояльны к ним. Преданность сотрудников организации не определяется только тем, что их приняли на работу и регулярно платят зарплату. Тут действуют другие механизмы.

Я никогда не доверял тем четверым, поэтому не имел права рассчитывать на их доверие. А не доверял я им из-за особенностей ситуации, в которой каждый из них (в трех случаях) сообщил мне о своей готовности перейти в мою компанию. Именно это стало причиной моей настороженности.

 

Кратко о Р. Дж. Керке

В марте 1999 года Рэндал Дж. Керк основал компанию Third Security, LLC и с того времени занимает в ней пост генерального директора. В 1984 году он стал одним из учредителей компании General Injectables amp; Vaccines, Inc. и занимал пост председателя совета директоров вплоть до ее продажи в 1998 году. В 1993 году Р. Дж. Керк и его коллеги открыли компанию King Pharmaceuticals, Inc. Кроме того, в 1996 году он основал New River Pharmaceuticals, Inc. и стал председателем совета директоров (акции компании вплоть до ее покупки в 2007 году Shire Pharmaceuticals котировались на американской фондовой бирже NASDAQ). В период с октября 2001 по апрель 2007 года Р. Дж. Керк был президентом и генеральным директором New River Pharmaceuticals, Inc.

Начиная с 2002 года господин Керк входил в состав совета директоров Clinical Data, Inc., а с 2004-го занимал пост председателя совета. В мае 2007 года Р. Дж. Керк стал членом совета директоров Halozyme Therapeutics, Inc. (биржевой символ акций этой компании на NASDAQ: HALO). С февраля 2008 года занимает пост председателя совета директоров Intrexon Corporation; в сентябре 2008 года занял такую же должность в компании Cyntellect, Inc. В период с февраля 2000 по май 2002 года входил в состав совета директоров Scios, Inc. (акции компании до ее покупки Johnson amp; Johnson котировались на NASDAQ).

В 2009 году губернатор штата Вирджиния Тимоти М. Кейни ввел Р. Дж. Керка в состав Совета попечителей Вирджинского университета. До получения этой почетной должности Р. Керк служил ректором Совета попечителей университета Рэдфорда, а также входил в состав Совета фонда этого университета. В июле 2006 года губернатор штата Вирджиния включил Р. Дж. Керка в состав Консультативного совета по оценкам доходов штата Вирджиния. Годом позже господин Керк стал членом совета директоров исследовательского товарищества при университете Вирджинии.

Свою профессиональную карьеру Р. Дж. Керк начал с частной практики юриста. Степень бакалавра бизнеса получил в университете Рэдфорда, а степень доктора права – в университете Вирджинии.

История Third Security, LLC началась еще в 1980-е годы, когда ее основатель Р. Дж. Керк был молодым адвокатом, практикующим на юго-западе штата Вирджиния. С первых своих инвестиций, включая создание компании General Injectables amp; Vaccines, Inc. (GIV) в 1984 году, P. Дж. Керк вывел принципы, ставшие фундаментом модели управления Third Security, LLC.

В 1998 году компанию GIV продали одному из основных конкурентов более чем за 67 млн долл. Вскоре после этого, в 1999 году, Р. Дж. Керк и несколько его партнеров создали Third Security, LLC для управления своими личными инвестициями и дочерними фирмами. Среди этих инвестиций была компания, впоследствии получившая известность как New River Pharmaceuticals, Inc. В 2004 году ее преобразовали в открытое акционерное общество и в начале 2007-го продали одному британскому концерну за 2,6 млрд долл. Сегодня в Third Security, LLC работают более 50 сотрудников.

 

 

Мередит Уитни обезоруживающе очаровательна. Во время разговора она смотрит прямо в глаза и излагает свои соображения очень ясно, просто и лаконично. Вы напрасно ждете от нее особых интонаций для акцентирования ее точки зрения или каких-то жестов для придания убедительности словам. Для Мередит значение имеет содержание, а не форма.

Я вовсе не хочу сказать, что она выражается сухо, без эмоций – отнюдь нет. Взять, к примеру, ее «заявление», сделанное 31 октября 2007 года. Как банковский аналитик ведущего национального «инвестиционного бутика» Oppenheimer amp; Co., Inc. она предсказала, что Citigroup привлечет капитал, продаст активы или урежет дивиденды. И как в воду глядела: акции этой компании стремительно упали в цене, после чего разразился финансовый кризис. Складывалось впечатление, что во время непрекращающейся череды откровенно вредительских (по отношению к Уолл-стрит и рядовым гражданам) действий финансовых учреждений Мередит Уитни оказалась едва ли не единственным аналитиком, чья интуиция позволила во всеуслышание заявить: «А король-то голый!»

Ее акции стремительно взлетели вверх.

Газета New York Post назвала Мередит Уитни одной из пятидесяти самых влиятельных женщин Нью-Йорка. В 2007 году она заняла второе место в рейтинге аналитиков, умеющих выбирать самые перспективные акции (составляется сайтом Forbes.com). Чрезвычайно «медвежий», или пессимистический, взгляд Уитни на ближайшие перспективы банков сделал ее главным героем выпуска журнала Fortune от 18 августа 2008 года. В октябре того же года издание включило ее в список «500 самых влиятельных женщин в бизнесе». В 2008 году телеканал CNBC назвал Мередит Уитни «самым сильным игроком года».

Впечатляет? А теперь забудьте об этом. Лучше я расскажу вам о том, что делает Мередит Уитни особенным человеком.

Когда я был ведущим на одном из кабельных телеканалов, я имел удовольствие иногда работать с Мередит. (О каком именно телеканале идет речь, я вам не скажу, лишь намекну, что его название рифмуется со словом «доке».) В то время еще продолжалась война в Ираке, и как ведущему новостной программы мне приходилось брать множество интервью со специалистами по Ближнему Востоку. Обычно в какой-то момент наших ток-шоу к дискуссии подключалась Мередит с обзором событий в мире бизнеса. Слушать ее было очень приятно: она говорила дружелюбно, демонстрировала широкую информированность, просто и понятно отвечала на вопросы ведущего.

Однажды до начала очередной передачи мы беседовали с ней в телестудии о том, что происходит в мире. Мередит спросила у меня, не могу ли я порекомендовать ей пару толковых книг по Ближнему Востоку.

Вы только представьте себе! Передо мной сидит человек, получивший образование в университете Брауна, работающий в Oppenheimer amp; Co., Inc., а в прошлом – глава исследовательского отдела финансовых учреждений в Wachovia Corp. Частый гость на крупнейших телеканалах страны. Она знает гораздо больше меня о банках и коммерческих предприятиях, об их сильных и слабых сторонах. Зачем ей знать еще и о Ближнем Востоке?

Мередит любознательна. Она хочет лучше понять наш мир. Чтобы узнать что-то новое, она не постесняется сказать открыто и во всеуслышание: «Я еще очень мало об этом знаю».

Мередит – прирожденный аналитик. Более того, ей можно доверять.

Разве не злоупотребление доверием погубило Уоллстрит?

Говорят, Мередит Уитни по силам изменять ситуацию на рынках. Но сила такого рода может появляться и исчезать. Для нас важнее другое: каковы бы ни были результаты анализа, выполненного Мередит, она расскажет о них без приукрашивания и подтасовки фактов. Ей можно доверять. Именно поэтому Мередит не боится смотреть собеседнику прямо в глаза. Она ничего не скрывает, и ей нечего стыдиться.

«По мере профессионального роста, – рассказывает Мередит, – начинаешь больше доверять собственной интуиции, потому что она отражает суть вашей личности. Проявив сполна свой потенциал, вы непременно преуспеете на профессиональном поприще».

Следуя голосу интуиции, Мередит получила важный, хотя и трудный урок.

Самая продуктивная ошибка Мередит Уитни (в ее собственном изложении)

Когда мне было 28 лет, компания First Union (которая впоследствии стала называться Wachovia Corp.) предложила мне работу по организации и управлению аналитическим отделом по финансовым учреждениям. В то время среди тех, кому на Уолл-стрит поручали такое дело, я была самым молодым специалистом. Поверьте, в возрасте 28 лет выполнять подобную работу далеко непросто. Лишь очень немногим из моих друзей доверили столь серьезную и ответственную должность. Работа была непростой по многим причинам, но я чувствовала, что мне самой полезно ею заняться.

Я занималась этим проектом с осени 1998 по май 2002 года. Моей задачей было предложить стратегию для финансовых учреждений. Я правильно оценила ситуацию на финансовом рынке, которая показалась мне весьма благоприятной для финансовых учреждений во время паузы, наступившей после того, как в марте 2001 года лопнул рынок интернет-компаний. Я считала перспективы финансовых учреждений радужными, учитывая наличие огромного количества акций, подешевевших из-за низкой доходности. Следовательно, финансовые учреждения с мощными денежными потоками – в том числе компании, выпускающие кредитные карты, – могли на этом хорошо заработать. Так и случилось.

С начала 2002 года мои прогнозы становились все более пессимистичными и в конечном итоге оправдались.

Итак, рост профессионального мастерства не мог не радовать меня, однако руководство отреагировало на мои успехи не так, как я надеялась. В 2001 году мне не предложили вакантную должность управляющего директора. Мое самолюбие было уязвлено (правда, я никому не говорила об этом), поскольку я приносила реальную пользу компании. Более того, я была одним из лучших аналитиков в своем отделе (если не лучшим).

Впервые за все время работы в этой компании я была готова немедленно уволиться. Но уже после того как я подала заявление на расчет, мне предложили продлить мой двухлетний контракт на третий год – с повышением оклада. Я не знала, как поступить, но это все случилось как раз после краха «доткомов». Экономическая ситуация в стране ухудшилась, и многие мои знакомые советовали мне выбрать наименее рискованный вариант. Итак, я приняла предложение руководства компании.

Эта компания уже не нравилась мне, я перестала безоговорочно доверять ее руководству. Дело не в деньгах. Я всегда рассчитывала стать одной из тех счастливчиков, которым присваивают звание «Человек месяца» или «Человек года». Мне нужно было признание моих заслуг перед компанией.

Прошел еще год. Мне повысили оклад, но в очередной раз не предложили более высокую должность! На этот раз я твердо решила расстаться с компанией, которая не желает признавать моих заслуг. Итак, я уволилась – на этот раз бесповоротно.

В определенном смысле мое решение было ошибкой. При увольнении я могла бы получить компенсацию в форме ограниченных акций, но поскольку мой контракт предусматривал так называемые «простительные ссуды», то оказалось, что это я должна заплатить фирме за свое увольнение. К тому же мне не давала покоя мысль: смогу ли я найти другую работу, уволившись с Уолл-стрит? Для разрыва контракта мне пришлось подписать обязательство в течение трех лет не заниматься ничем, представляющим конкуренцию этой компании. Таким образом, исходя из вышесказанного о дальнейшем трудоустройстве мое увольнение выглядело ошибкой. Но я все же пошла на этот шаг, доверившись интуиции.

И это оказалось лучшей ошибкой в моей жизни!

После увольнения я два с половиной года нигде не работала. Однако для меня была мучительной каждая минута вынужденного бездействия. Потому что я люблю работать. Когда я полностью загружена, то успеваю выполнять за день тысячу полезных дел, а если вдруг у меня образуется много свободного времени, моя производительность значительно снижается. Отсутствие работы буквально сводит меня с ума. К тому же я лишилась ее в 2003 году, именно в тот момент, когда фондовый рынок начал выздоравливать.

Правда, за время затянувшегося «отпуска» я перечитала гору литературы, много путешествовала, взглянула другими глазами на свое положение. И самое главное, познакомилась со своим будущим мужем. Одним словом, нет худа без добра. Продолжай я работать в прежнем темпе в той компании, и у меня не было бы возможности сбавить обороты, оглянуться по сторонам и познакомиться с главным человеком в моей жизни.

Вот почему я называю свою ошибку самой продуктивной. Вырвавшись на время из «системы», по возвращении я оказалась еще более независимой. Выйдя замуж, я тоже почувствовала себя более независимой, поскольку жизнь моего мужа существенно отличалась от моей. Я возвращалась домой – и Уолл-стрит переставала быть для меня центром Вселенной.

Когда я пыталась устроиться на новую работу, всем казалось, что с прежней меня уволили. Кто же добровольно покинет престижное место на Уолл-стрит? Но я действительно ушла сама, причем на пике карьеры. Буквально на следующий день после моего увольнения газета Wall Street Journal включила меня в число аналитиков, лучше всех выбирающих перспективные акции в своей категории.

Таким образом, вернувшись в профессию, я была вынуждена начать «с нуля». Выпасть из деловой среды на три года – это очень долго. Мне пришлось заново создавать себе репутацию. Однако более десяти лет, проведенных мною на Уолл-стрит, что-нибудь да значили, поэтому я быстро наверстывала упущенное и опережала коллег.

В январе или феврале 2006 года я весьма оптимистично высказывалась по поводу перспектив финансового рынка, что в корне противоречило общепринятому мнению. Кажется, на тот момент акции Goldman Sachs стоили 140 долларов, а я спрогнозировала рост их цены до 190 долл. Мне говорили, что я рехнулась, однако в том году курс Goldman Sachs превысил отметку 200 долларов!

Люди не очень-то рассчитывали (или даже вовсе не рассчитывали) на надежность моих прогнозов, поскольку я хотя имела намного больше опыта, чем многие мои конкуренты, долго отсутствовала в этом бизнесе. Поэтому меня не воспринимали достаточно серьезно, но лишь до тех пор, пока мои оценки не совпали с действительностью удивительно точно.

Ради восстановления репутации мне приходилось работать не покладая рук. Моим подлинным достоинством был необычный, нетрадиционный подход к исследованиям, который я по праву могу назвать уникальным. Между тем этот подход во многом основан на интуиции. Выполняя исследования, я прислушивалась к своему внутреннему голосу, а полученные данные использовала для подтверждения или опровержения интуитивных догадок. Важно подчеркнуть, что я никогда не рассчитывала на неизменность сложившегося порядка вещей.

Если вы добиваетесь успеха, следуя своей интуиции, со временем у вас крепнет доверие к ней.

Но затем я уволилась из CIBC, поскольку ее корпоративная культура не соответствовала моему идеалу. Интуиция подсказывала мне, что я должна создать компанию, которая соответствовала бы моим собственным представлениям об организации такого бизнеса. За время своей карьеры я успела поработать лишь в двух фирмах. Точнее, в трех. Надеюсь, что в нынешней, Meredith Whitney Advisory Group, LLC, я задержусь надолго!

 

Кратко о Мередит Уитни

Мередит Уитни – генеральный директор Meredith Whitney Advisory Group, LLC. Эта компания с ограниченной ответственностью занимается исследованиями в области макро– и стратегических инвестиций. Уделяя первостепенное внимание основным исследованиям, Мередит Уитни и ее команда также не выпускают из поля зрения широкий спектр финансовых учреждений: крупные, мелкие и средние банки, брокерские конторы и независимые компании коммерческого и потребительского финансирования.

До основания Meredith Whitney Advisory Group, LLC Мередит работала управляющим директором и старшим аналитиком по финансовым учреждениям в Oppenheimer amp; Company, Inc. За время работы в этой компании госпожа Уитни приобрела известность благодаря своим исследованиям падения цен на жилье, будущего ипотечной индустрии в США и рынка потребительских ссуд. Особое внимание аналитик уделяла отрасли кредитных карт.

В 2007 году Мередит Уитни много писала об угрозах, обусловленных чрезмерным влиянием рейтинговых агентств на определители регуляторного капитала, и о рисках, которым подвергаются узкоспециализированные страховые компании, работающие с финансовыми учреждениями. В 2006 году она представила Федеральной корпорации страхования банковских вкладов (Federal Deposit Insurance Corporation [FDIC]) доклад об американских потребителях и рисках на рынке субстандартных кредитов.

В прошлом Мередит Уитни работала финансовым аналитиком в таких компаниях, как Wachovia Securities, CIBC World Markets и Oppenheimer amp; Co.

В 2009 году журнал Time включил госпожу Уитни в список «100 самых влиятельных людей в мире», а газета Wall Street Journal признала ее лучшим инвестиционным аналитиком в своей категории. В том же году Мередит Уитни включили – второй раз подряд – в список «50 самых влиятельных женщин», составляемый журналом Fortune, а также в список «40 самых успешных женщин до 40 лет», составляемый издательством деловой литературы Crain. В 2008 году газета Wall Street Journal внесла имя Мередит Уитни в свой рейтинг «50 женщин, к которым стоит присмотреться», а аналитический еженедельник Smart Money – в список «30 самых влиятельных людей мира». Кроме того, госпожа Уитни включена во «Всеамериканскую исследовательскую команду» 2008 года, составленную журналом Institutional Investor. Мередит Уитни с отличием окончила университет Брауна. В настоящее время она член попечительского совета Лоуренсвильской школы-интерната.

 

 

Ладно, пусть не Hulu, но по крайней мере нечто очень похожее на этот проект. Посещая сайт Hulu.com, вы, несомненно, заглядываете в будущее, где возникает симбиоз телевидения и Интернета.

На этом веб-сайте можно смотреть тысячи популярных (и не очень) телешоу – бесплатно в течение определенного времени. Вас не было перед телевизором в урочное время, когда транслировалось «Ежедневное шоу Джона Стюарта»? Хотите знать, какое мнение высказали гости последнего выпуска «Точки зрения»? Пропустили очередную серию своего любимого сериала «Не родись красивой» или «Отчаянные домохозяйки»?

Не расстраивайтесь, если забыли записать эти передачи на свой видеомагнитофон. Ведь у вас есть Hulu!

За дополнительную плату вы получите доступ к библиотеке телепередач, выходивших в эфир в прошлом, и к тому телевизионному продукту, который невозможно достать ни в каком другом месте. И учтите: речь идет не о любительских роликах на сайте YouTube, a о профессиональных шоу.

В Hulu возникает ощущение полного стирания грани между телевидением и Интернетом. Потребителю развлечений, наверное, хотелось бы, нажав две-три кнопки, вывести интересующее шоу на экран? Hulu предоставляет такую возможность.

Вот как Джейсон Кайлар, генеральный директор Hulu LLC, описывает свою компанию. «Hulu – платный онлайн-видеосервис, предоставляющий людям возможность находить и использовать особо ценный, в мировом масштабе, телевизионный продукт, причем в удобное время, в удобном месте и в удобном режиме».

Грандиозное заявление. Вполне соответствует уровню выпускника Гарвардской школы бизнеса и обладателя ученой степени университета Северной Каролины, который применяет свои знания в индустрии развлечений. К тому же деловой опыт Джейсона Кайлара включает два года работы в Walt Disney Company и девять лет – в Amazon.com. Вот почему такие компании, как NBC, Fox и ABC, доверили ему возглавить веб-сайт, способный дать ответ на вопрос, волнующий всех игроков информационной и развлекательной отраслей. Какая бизнес-модель позволит получать прибыль за контент, на создание которого потрачены миллионы долларов, если никто из потенциальных потребителей не хочет за него платить?

«Многие люди способны создавать поистине фантастический контент. Мы помогаем им распространять свои творения и находить платежеспособных потребителей», – объясняет Кайлар.

Еще одна задача Кайлара в Hulu заключается в том, чтобы сделать доступным для современных потребителей контент, созданный, возможно, десятки лет назад. И конечно же, Джейсон думает о будущем.

Сейчас мы вступаем, как мне кажется, в золотой век средств массовой информации. Мы предоставляем людям возможность находить и открывать для себя особенно ценный в мировом масштабе информационный продукт, причем использовать его в удобное время, в удобном месте и в удобном режиме. Именно так я сформулировал миссию нашей компании.

Но что знает о предоставлении медиаконтента в режиме онлайн человек, который в Amazon.com возглавлял бизнес по продаже цифровых видеодисков (DVD)?

«На первый взгляд, это очень разные отрасли, – поясняет Кайлар. – Одна финансируется за счет рекламы, а другая получает прибыль от розничной торговли с использованием кассовых аппаратов. Но если подумать, у них много общего. Успех любой компании, к какой бы отрасли она ни относилась, в значительной степени определяется ее культурой».

Приведем важные слова Джейсона Кайлара.

Присмотревшись внимательнее, вы обнаружите: компании мирового уровня похожи друг на друга корпоративной культурой. Одна из самых ярких особенностей культуры Hulu заключается в том, что для нас нет ничего важнее наших клиентов.

«Неудивительно, – продолжает он, – что эта черта присуща ряду компаний мирового уровня. Amazon.com, Wal-Mart или Starbucks – для любой из них нет ничего важнее, чем ее потребители и впечатление, которое она на них производит. Мы, конечно, тоже стремимся достичь аналогичных высот, но, разумеется, пока лишь в начале пути и еще не вышли на мировой уровень, но все впереди».

Так уж сложилось, что наш продукт является цифровым, а продукция Amazon.com в основном материальная. Но это вовсе не принципиальное различие.

К тому же, по словам Кайлара, у этих двух компаний много общего с практической точки зрения. «Они обе способны предложить пользователям огромный выбор продукции. Мы хотим дать людям возможность найти и использовать ее, получив незабываемые впечатления.

Если рассматривать более значимые вещи, такие как культура, ценности и принципы, а также способ предоставления услуг в режиме онлайн, между ними обнаружится много общего».

Вероятно, Джейсон Кайлар прав в том, что для обеих компаний ценности и принципы важнее того, что они продают. Но где же он усвоил эти ценности и принципы, на основе которых управляет Hulu? Полагаю, в Amazon, com, где уроки лидерства (как в благоприятные годы, так и во времена кризиса) ему преподал генеральный директор Джефф Безос.

Неудачи и трудные времена могут научить вас гораздо большему, чем благоприятные периоды в деятельности компании.

Во время работы в Amazon.com произошло событие, о котором Джейсон Кайлар не может забыть до сих пор.

Самая продуктивная ошибка Джейсона Кайлара (в его собственном изложении)

Это случилось, когда я работал в Amazon.com, точнее когда руководил подразделением по продаже DVD (цифровых видеодисков). Был ноябрь 1998 года, дела у нас шли очень хорошо. Я хотел определить аналитическим путем, до какого уровня мы могли бы снизить цены на DVD.

Руководство Amazon.com считало необходимым предоставлять потребителям не только максимально широкий выбор товаров, но и сделать эти товары привлекательными. Вот почему моя команда пыталась определить, можем ли мы позволить себе снизить цены.

С этой целью мы провели тестирование. Мы гордимся тем, что выполняли исследование строгим аналитическим способом. Нам хотелось принимать решения не наугад, а на основании результатов научных исследований.

Итак, мы приступили к трехнедельному онлайн-тестированию в нашем магазине по продаже DVD и видеопродукции, где цены были снижены уже достаточно давно.

В течение 21-дневного тестирования половине нашей аудитории мы предлагали продукцию по сниженной цене. Скидку выбрали совершенно произвольно – чтобы понять, насколько повысится спрос на DVD через три недели.

Если бы достаточно много людей купили за это время большее количество DVD, то снижение цен было бы оправданным. Расчет здесь довольно простой: если снижаешь цену, для получения прибыли нужно продать гораздо больше товара.

Полагаю, вы легко представите себе результат нашего эксперимента. Мы проводили тестирование в режиме онлайн. Покупатели делились друг с другом впечатлениями, общий смысл которых был примерно таким: «Привет, здесь происходит что-то интересное. Я заплатил здесь за DVD столько-то, а мой приятель приобрел в другом месте такой же DVD гораздо дороже».

Все закончилось массовым возмущением потребителей. Сразу же возникло множество теорий о том, какие цели мы преследовали своим экспериментом. Нас начали обвинять в том, что мы предоставляли скидки только своим постоянным покупателям. Или, напротив, исключительно новым клиентам. Или что мы исходим из какой-то лишь нам известной секретной экономической информации… «Теорий заговора» относительно истинных намерений Amazon.com было в избытке.

Когда события начали разворачиваться по такому сценарию, нам, конечно же, следовало собраться на «штабное совещание» для разработки плана дальнейших действий.

Мы выбрали неправильный способ тестирования, и это была моя ошибка. Хотя и вызванная благими намерениями. Оглядываясь назад, легко понять, что обусловило тогда наш выбор.

Мы провели «штабное совещание». В нем принимали участие я, руководители отделов связей с общественностью и коммуникаций, а также Джефф Без-ос, генеральный директор компании. Мы заседали в конференц-зале на шестом этаже штаб-квартиры Amazon.com. A возле здания расположились несколько автомобилей со спутниковыми антеннами на крыше. Из нашей штаб-квартиры велся прямой репортаж об этом совещании, потому что всем хотелось услышать наше мнение о проблеме. Всем было интересно, как поступит со мной Джефф и как разрешится ситуация. Нетрудно представить себе, что я чувствовал, когда вышел к журналистам, чтобы объяснить происходящее и рассказать о дальнейших действиях.

Перспективы моей дальнейшей карьеры в Amazon, com представлялись мне не слишком радужными. К тому времени я уже два года проработал в этой компании. Меня воодушевляли планы развития бизнеса Amazon.com, однако деятельность отдела связей с общественностью и отсутствие порядка в работе компании в целом доставляли мне немало беспокойства.

Когда я вошел в конференц-зал, меня поразили спокойствие и невозмутимость Джеффа Без оса. Из окна были видны все автомобили со спутниковыми антеннами на крыше, но до чего же спокойным и невозмутимым оставался Джефф! Он полностью сосредоточился на проблеме и, общаясь со мной, сохранял абсолютное спокойствие и даже казался несколько расслабленным.

К теме нашего совещания он относился весьма серьезно, однако это никак не сказывалось на его отношении ко мне. Более того, в его высказываниях я чувствовал поддержку и готовность прийти на помощь. Было решено не переходить на личности. Такой характер обсуждения задал сам Джефф. Благодаря этому мы сразу же начали обсуждать суть проблемы. Всем было ясно, что тон обсуждения в данном случае не менее важен, чем его предмет.

Одним из важнейших принципов Amazon.com является применение научного подхода к бизнесу. Этот подход близок и дорог сердцу каждого сотрудника компании. Мне хотелось бы, чтобы подобный принцип применяли в каждой компании, с которой приходится иметь дело. Поэтому именно такого подхода мы придерживаемся в Hulu, и это касается буквально всего, чем нам приходится заниматься.

Всем было ясно, что тестирование проводилось из лучших побуждений, но впоследствии стало очевидно, насколько серьезную ошибку мы допустили, подорвав престиж Amazon.com как компании, которая ведет свой бизнес исключительно честно. Такой результат перевешивает любые благие намерения. Естественно, мы немедленно прекратили эксперимент.

Из той истории я вынес еще один важный урок: истинное лицо компании, как и человека, раскрывается в период кризиса. Поведение Джеффа Безоса и Amazon.com свидетельствует об их предельно честном подходе к бизнесу. Для Amazon, com и всех нас, ее сотрудников, положение было критическим. В тот ответственный и поучительный момент Джеффу Безосу было важно направить и поддержать каждого своего сотрудника, ставшего участником непростой истории.

Этот случай оказал на меня глубокое влияние и продемонстрировал, как должен себя вести по-настоящему великий лидер. К тому же не забывайте: на следующий день Джеффу предстояло встать в 3 часа утра и отправиться на запись шоу «Today». Он должен был извиниться перед страной за действия своей компании, сообщить, какие уроки он извлек, и рассказать о ее дальнейших действиях. Ему предстояло выдержать «допрос с пристрастием» от ведущего новостного шоу. Но Безос был готов к этому. Он хотел лишь как можно скорее извиниться и объяснить людям, что случилось: намерения нашей компании были самыми искренними, однако мы допустили ошибку и теперь собираемся исправить ее определенным способом.

Возвращаясь мысленно к той истории, – о которой мне неприятно вспоминать, – я понимаю, сколь многому она научила меня как будущего лидера и просто как человека. Я многое узнал о компаниях и о том, какие качества определяют их суть, и понял, что зачастую организации проявляют себя по-настоящему именно в периоды острого кризиса.

Вопрос. А теперь о самом тестировании: сделали ли вы какие-либо выводы после его результатов?

В целом тестирование не повлияло на объем продаж, поскольку было относительно кратковременным. В конечном счете мы все же снизили цены на DVD, и в долгосрочном плане объемы продаж существенно возросли. Разумеется, это не единственная, но достаточно важная причина роста. Если отвечать на ваш вопрос кратко: со временем мы снизили цены на DVD, a Amazon.com до сих пор придерживается политики снижения цен. Получается, что эксперимент принес нам и определенную пользу: мы лучше поняли ценовую сторону нашей сбытовой политики.

Приблизительно в 2000 году мы внедрили у себя доставку типа «Super Saver» («Суперэкономия»): приобретая у нас товар на сумму не менее 25 долларов, вы не оплачиваете его доставку. В этом заключалась наша стратегия снижения цен. В краткосрочном плане Amazon.com потеряла большие деньги. Ведь мы добровольно отказались от небольших сумм – скажем четыре, пять или шесть долларов, – которые люди платили за доставку, но услуги национальной почты, FedEx или UPS по доставке товаров все равно приходилось оплачивать. Однако в долгосрочном плане такая стратегия снижения цен обеспечила Amazon.com значительный рост оборотов. Из сказанного следует: когда речь идет о снижении цен, нужно действовать смелее и ориентироваться на долгосрочные перспективы. Таким образом, снижение цен на DVD было правильным решением с точки зрения и валового дохода, и чистой прибыли компании,

 

Кратко о Джейсоне Кайларе

Джейсон Кайлар – генеральный директор Hulu, совместного предприятия компаний News Corporation, NBC Universal, Walt Disney Company и Providence Equity Partners, которое распространяет видеоматериалы в режиме онлайн. Джейсон пришел в Hulu после почти десяти лет работы в Amazon.com, где занимал ряд ключевых постов в руководстве компании. Начав с написания первичного бизнес-плана по выходу Amazon.com на рынок распространения видеоматериалов и цифровых видеодисков (DVD), Кайлар со временем стал вице-президентом и генеральным менеджером североамериканского медиабизнеса Amazon, в который входят такие категории, как книги, музыкальные записи, видеоматериалы и DVD. Впоследствии занял пост старшего вице-президента, ответственного за международное распространение прикладного программного обеспечения. В этой должности возглавлял организацию из сотен техников мирового уровня и подчинялся непосредственно генеральному директору Amazon.com Джеффу Безосу. Свою карьеру Джейсон Кайлар начинал в Walt Disney Company, где работал в подразделении НИОКР Disney Design amp; Development. Степень магистра делового администрирования (МВА) получил в Гарвардской школе бизнеса. В университете Северной Каролины (г. Чапел-Хилл) изучал такие предметы, как деловое администрирование, журналистика и массовые коммуникации.

 

 

Ян Бреммер выглядит моложе своих сорока лет. Впрочем, он всегда выглядел моложе сверстников – например, когда приехал поступать в университет Тулейна (Нью-Орлеан, штат Луизиана). И неудивительно, ведь тогда ему исполнилось всего пятнадцать. Он был моложе других преподавателей Стэнфордского университета, когда в свои 24 года получил степень доктора философии. Впрочем, поражает в Яне не то, что он прекрасно выглядит. Удивляет мудрость и глубина его мыслей и легкость, с которой он рассуждает о мировых проблемах – например, во время выступления по Национальному радио или на телеканале CNBC. Или за ужином в одном из его любимых старомодных ресторанов в Вашингтоне, округ Колумбия, где я последний раз беседовал с ним.

Вы когда-нибудь слышали, как он рассуждает о сложных финансовых проблемах, основываясь на опыте своих поездок по миру и приватных дискуссий с ведущими мировыми политиками или бизнесменами. Беседа протекает легко и непринужденно, как будто речь идет о наиболее вероятных претендентах на победу в предстоящем Открытом чемпионате США по теннису. Внезапно осознаешь, что рассуждает Ян о политических переменах в Узбекистане или скрытых проблемах смены поколений правителей в Саудовской Аравии. Он дает вам почувствовать себя умным человеком просто потому, что вы оказались в состоянии следить за ходом его мыслей. Однако не нужно обманываться. Бреммер знает о происходящем в окружающем мире не только по собственному опыту. Он обладает широчайшими познаниями, в сравнении с которыми ваши покажутся поверхностными и примитивными.

Нужно сказать, что Ян Бреммер отказался от блестящего и высокооплачиваемого будущего, гарантированного ему званием профессора Стэнфордского университета. Он покинул надежный академический путь ради создания собственной компании по политическому консалтингу Eurasia Group. Вот как сам Бреммер объясняет свое решение.

Я был слишком молод. Перспектива постоянного пребывания в уютном и со вкусом обставленном кабинете, в котором можнобез помех предаваться великим мыслям, способна прельстить вас на склоне лет. Это естественно и вполне объяснимо. Но если вам 24 года, и вам не чужд дух предпринимательства, если вы хотите чего-то добиться и вам кажется, что вы способны изменить наш мир к лучшему, такая перспектива вряд ли устроит вас. Переполняющая вас энергия не даст вам спокойно сидеть на одном месте.

Сегодня аналитики-исследователи компании Eurasia Group работают примерно в восьмидесяти странах мира, оценивая политический и финансовый риск, связанный с инвестированием. Исследования проводятся по заказам Уолл-стрит, Вашингтона и транснациональных корпораций. (У Яна Бреммера собственное жилье и офисы в Нью-Йорке и Вашингтоне, а также офис в Лондоне.) Работая в своей компании, он чувствует, что способен больше влиять на судьбы мира, чем если бы занимался исключительно «чистой» наукой.

«Не желая критиковать 90 процентов людей, занимающихся преподавательской деятельностью, все же скажу, что в возрасте 24 летя чувствовал себя обманщиком. Если бы я собирался делиться с людьми своими глубокими и обширными познаниями и посвятить свою жизнь формированию молодых умов, то предпочел бы учить их тому, как в действительности живет наш мир. Но в те годы я еще не был уверен в том, что знаю это. Между тем, оказавшись в профессорско-преподавательской среде, вполне можно создавать видимость обладания таким знанием».

Самая продуктивная ошибка Яна Бреммера (в его собственном изложении)

Когда вам предоставляют полную стипендию для получения степени доктора философии в одном из лучших учебных заведений страны, то сразу же дают понять, что ваш жизненный успех может быть связан лишь с научной и преподавательской деятельностью. Вы получаете степень, начинаете преподавать и полностью посвящаете себя науке.

Сейчас я считаю это ошибкой. Впрочем, в то время я думал по-другому. И самая продуктивная ошибка в моей жизни заключается в том, что я прислушался к мнению людей, суливших мне академическую карьеру. Поэтому после получения степени доктора философии я видел себя только в науке.

Я принял решение, занялся исследовательской работой и начал преподавать. Превратился в классического «книжного червя»: с головой погрузился в исследования, а студентам передавал книжные знания.

И вот, стоя перед аудиторией, состоящей в основном из очень умных людей примерно моего возраста (а некоторые даже старше), я поучаю их. Но поскольку у меня нет практически никакого жизненного опыта, я не сделал ничего по-настоящему полезного и мало что повидал на своем веку, то гордиться своими книжными знаниями не получается.

Преподавательская деятельность доставляла мне удовольствие, однако я не думаю, что мог предложить своим студентам так уж много. Зато я понял, как важно найти реальное применение своим знаниям.

Родители этих студентов платили по 30 тыс. долл. в год за обучение своих детей в Стэнфордском университете. Я чувствовал себя очень неловко, осознавая, что я и подобные мне люди, не сделавшие в жизни ничего по-настоящему полезного, пытаются научить чему-то студентов, выкладывающих за свое обучение такие огромные деньги.

Пока вы читаете лекции, вам кажется, что вы заняты важным делом. Но вот и лекции, и курс закончены. И вы видите, какие события происходят в мире, оказывая реальное влияние на жизнь людей. Вы рассуждаете о политическом контексте этих событий. Но спустя какое-то время начинаете понимать, что вы не в состоянии увязать материал своих лекций с происходящим в действительности.

Например, в Дарфуре имеют место факты геноцида, но вы не сумеете описать это, потому что никогда не соприкасались с той жизнью. Вам нужно рассказать студентам о переговорах на высоком уровне, проходивших во время какого-то саммита, но вы не присутствовали на нем, а потому не знаете, что он собою представлял.

О чем бы ни шла речь – революционных событиях в той или иной стране, этническом конфликте, переговорах по поводу приема новых членов в Европейский Союз, – вы не были непосредственным свидетелем ни одного из этих событий.

Более того, вам никогда не поручали проанализировать их и вам не приходилось нести ответственность за правильность своих выводов.

Доктор философии учится «выкручиваться» из любых ситуаций, потому что он всегда должен быть правым. А единственный способ всегда быть правым – это никогда не ошибаться.

Поэтому когда студенты просят преподавателя прогнозировать дальнейшее развитие тех или иных событий, он, как правило, дает уклончивый ответ, чтобы не попасть впросак. На самом деле не хочется отвечать вообще, потому что никто не желает брать на себя ответственность за возможную ошибку.

Если вы занимаетесь реальным бизнесом, если вы предприниматель, то не можете позволить себе такую роскошь, как уклончивые ответы. Такое возможно, когда вы произносите речь или выступаете с докладом, но недопустимо при принятии решений. А в реальном мире приходится принимать реальные решения.

В роли преподавателя вам не нужно принимать решения. Но если вы хотите научить людей тому, что должны сами уметь это делать. У вас должен быть опыт принятия решений. Я полагаю, это очень важно.

Вопрос. Итак, вы создали фирму Eurasia Group, которая занимается исследованиями глобального политического риска и консалтингом. Чувствуете ли вы, что теперь влияете на ситуацию в мире?

Да. Мир меняется слишком быстро, поэтому я даже не пытаюсь изменить к лучшему жизнь одного или нескольких человек. Хотя именно так поступают лучшие университетские преподаватели. Они существенно улучшают жизнь отдельных студентов. Со временем эти перемены в жизни отдельных студентов отражаются на жизни целого поколения, что тоже влияет на ситуацию в мире.

Если же вы хотите разобраться в международной политике, следует как можно больше общаться с людьми реального действия, с практиками.

Мало кто из политических деятелей был занят в частном секторе. И мне нравится думать, что я один из таких политиков.

 

Кратко о Яне Бреммере

Ян Бреммер – президент фирмы Eurasia Group, которая занимается исследованиями глобального политического риска и консалтингом.

Бреммер основал Eurasia Group в 1998 году, располагая стартовым капиталом в размере лишь 25 тыс. долл. В настоящее время эта компания имеет собственные офисы в Нью-Йорке, Вашингтоне и Лондоне. Кроме того, она располагает сетью экспертов и ресурсами по всему миру. Eurasia Group предоставляет финансовым, корпоративным и правительственным клиентам информацию и аналитические материалы относительно влияния политических событий на рынок.

Ян Бреммер создал первый на Уолл-стрит индекс глобального политического риска. Написал нескольких книг, в том числе «The J Curve: A New Way to Understand Why Nations Rise and Fall» («J-образная кривая. Новый подход к пониманию причин взлета и падения наций», 2006 г.), которую журнал Economist назвал одной из лучших книг 2006 года, и «The Fat Tail: The Power of Political Knowledge for Strategic Investing» («Тяжелый хвост: значение политической информации для стратегических инвестиций», 2009 г.). В самой последней книге Бреммера «The End of the Free Market: Who Wins the War between States and Corporations» («Конец свободного рынка: кто победит в войне между государством и корпорациями?», 2010 г.), подробно описаны новое глобальное явление государственного капитализма и его геополитические последствия. Бреммер также часто публикуется в печатных средствах массовой информации и выступает в телевизионных и радиопрограммах. В частности, ведет блог «The Call» («Зов») на посвященном международной политике веб-сайте ForeignPolicy.com и пишет статьи для Wall Street Journal. Кроме того, он печатается в газетах Washington Post и New York Times, a также в журналах Newsweek, Harvard Business Review и Foreign Affairs. Он постоянный участник программы «Connect the World» на телеканале CNN International. Регулярно выступает на телеканалах CNBC и Fox News Channel, государственном радио National Public Radio и в программах других сетей.

Ян Бреммер имеет степень доктора политических наук Стэнфордского университета (1994 г.). Был самым молодым членом совета Гуверовского института войны, революции и мира за всю историю существования этого политического исследовательского центра. В настоящее время преподает в Колумбийском университете (ранее в Институте Востока и Запада и Институте мировой политики). В 2007 году Всемирный экономический форум присвоил Бреммеру звание «Молодой глобальный лидер». Основными предметами его аналитических исследований являются глобальные макрополитические тенденции и развивающиеся рынки, к числу которых он относит «страны, рыночная ситуация которых определяется политикой не меньше, чем экономикой».

 

 

В свое время Джим Бакмастер ответил на объявление компании Craigslist о том, что ей требуется программист. В таком специалисте нуждалась сама Craigslist. Джим не только стал сотрудником этой компании, но спустя 11 месяцев возглавил ее. Этот случай можно рассматривать как некий интернет-эквивалент стремительного восхождения по корпоративной иерархической лестнице едва ли не с самой первой ступени.

Разумеется, применить к Craigslist понятие «корпоративная» можно только с натяжкой. По некоторым оценкам, этот веб-сайт посещают примерно 50 миллионов пользователей в месяц (причем только в Соединенных Штатах Америки; во всем мире ежемесячно регистрируется примерно 20 миллиардов посещений домашней страницы). Поэтому Craigslist по праву входит в десятку самых посещаемых в США и в число двадцати двух самых посещаемых в мире (согласно данным, приведенным на сайте Compete.comпо состоянию на 7 апреля 2009 года). Между тем его работу обеспечивают примерно два десятка специалистов, целью которых является удовлетворение потребностей клиентов, а не оправдание ожиданий Уолл-стрит или Кремниевой долины. Процитируем слова Джима Бакмастера.

Многие считают наш подход странным или, по крайней мере, нетрадиционным, но это вовсе не означает, что мы чувствуем необходимость привести свои действия в соответствие с теми принципами, по которым осуществляется управление всеми остальными интернет-предприятиями.

В чем именно заключается «странность» и «нетрадиционность»? Безусловно, не в концепции как таковой. Ведь Craigslist – это веб-сайт, на котором размещаются рекламные объявления, классифицированные по отдельным рубрикам. Но не только. Craigslist – это еще интернет-сообщество, характеризующееся вполне определенной позицией, которое заявляет о своей «относительно некоммерческой природе, миссии служения обществу и некорпоративной культуре».

Посещение сайта Craigslist (www.craigslist.org) похоже на погружение в первые годы существования Интернета и ранний период разработки веб-сайтов. Если что-нибудь в виртуальном мире можно отнести к «старой школе», то в первую очередь Craigslist. Простой и даже аскетичный дизайн, отсутствие баннерной рекламы и прочих изображений, привлекающих внимание посетителя ресурса. Все это напоминает вам о середине 1990-х годов, когда подавляющее большинство пользователей подключались к Интернету с помощью телефонных модемов. В те добрые старые времена характерное шипение, сопровождающееся мелодичным «бипом», указывало на то, что вы перешли в режим онлайн и готовы к использованию Сети.

Такой дизайн сайта не случаен. Джим Бакмастер предпочитает по возможности простой подход. Классифицированные рекламные объявления отличаются простотой – именно к этому и стремится Craigslist. На Craigslist размещается больше классифицированных объявлений, чем в любом другом средстве массовой информации в мире (по некоторым оценкам, ежемесячно на сайте появляется примерно 40 миллионов новых объявлений). Кроме того, ежемесячно здесь публикуется свыше миллиона объявлений о приеме на работу; это свидетельствует о популярности Craigslist среди работодателей и соискателей вакансий. Однако простой дизайн не должен наталкивать вас на мысль о «несерьезности» самого веб-ресурса. Craigslist – очень серьезный бизнес. Сотрудники практически любой газеты, издающейся в Соединенных Штатах, скажут вам, что в наблюдаемом сегодня коллективном финансовом упадке газет такие веб-сайты, как Craigslist, сыграли значительную роль.

Сейчас многие знакомы с историей возникновения и становления Craigslist. Этот сайт начал свою работу в 1995 году. Его создал Крейг Ньюмарк, который хотел рассылать своим друзьям список мероприятий, запланированных в Сан-Франциско и его окрестностях. Первые такие «списки Крейга» рассылались по определенным адресам электронной почты и содержали информацию об общественных событиях, представляющих интерес для разработчиков программного обеспечения и Интернета. Количество рассылок и их подписчиков быстро увеличивалось. Пользователи считали этот новый «список Крейга» великолепным (и дешевым) способом общения с множеством людей.

Постепенно в рассылках начали появляться объявления о приеме на работу, а впоследствии о продаже и аренде жилья, продаже тех или иных товаров, предложения услуг, форумы для обсуждения определенных проблем и даже раздел поиска партнеров для взаимоотношений. (Craigslist подвергали критике за публикацию предложений «эротических услуг», но в 2009 году на сайте был создан специальный платный раздел «услуг для взрослых». Его содержание отслеживают сотрудники ресурса, чтобы отсеивать объявления об услугах проституток.)

Craigslist получает доход (по состоянию на январь 2010 года), взимая плату за объявления о приеме на работу в определенных городах: Сан-Франциско, Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Сан-Диего, Бостоне, Чикаго, Вашингтоне (округ Колумбия) и Портленде (штат Орегон). Одним из преимуществ платного размещения объявлений является повышение их качества за счет практически полного исключения таких публикаций о всевозможных схемах быстрого обогащения.

Архитектура сайта в настоящее время включает свыше 500 городов по всему миру. Ее разработал Бакмастер, когда в январе 2000 года пришел в компанию Craigslist (в то время ее «штаб-квартира» размещалась в квартире самого Крейга Ньюмарка в Сан-Франциско). В качестве ведущего программиста Джим создал домашнюю страничку сайта и помог привлечь к компании внимание онлайн-сообщества с помощью поисковых машин, дискуссионных форумов, процесса «самопостинга» и системы маркировки. В ноябре того же года Джим Бакмастер стал генеральным директором Craigslist.

Несмотря на невероятный успех бренда, Бакмастер и Ньюмарк противились попыткам перевести стоимость их компании в денежную форму. Им рекомендовали, например, взимать плату за все объявления (большинство до сих пор помещаются бесплатно) и преобразовать Craigslist в открытое акционерное общество с целью привлечения миллионов долларов, которые можно было бы направить на расширение компании и создание колоссальной прибыли для ее владельцев. Однако Бакмастер и Ньюмарк как главные владельцы компании (eBay принадлежит примерно 25-процентная доля, купленная у одного из бывших работников Craigslist) не демонстрируют ни малейшего желания превратить ее потенциальную стоимость в гигантские банковские счета.

Между тем Джим Бакмастер продолжает гнуть свою линию. Не зря говорят, что он «возможно, единственный глава компании, который борется против «системы», а также коммунист и анархист-социалист…» Именно такое обвинение Бакмастеру предъявил Мартин Соррелл – точнее говоря, сэр Мартин Соррелл, – глава одной из крупнейших в мире рекламных компаний WPP Group.

На веб-сайте Craigslist имеется ссылка на высказывание М. Соррелла, опубликованное на сайте Financial-Times.com 20 июня 2006 года: «Как можно иметь дело с анархистами-социалистами? – вопрошал Соррелл, имея в виду Craigslist, популярный веб-сайт бесплатных объявлений, который подрывал доходы многих американских газет. – Интернет – самая социалистическая сила из известных нам». И далее подчеркнул, что, реагируя на деятельность Craigslist, ряд средств массовой информации были вынуждены предлагать свой контент бесплатно – как в традиционной, так и в цифровой форме.

«Они решили: "если я не съем своих детей, то за меня это сделает кто-нибудь другой", – сказал Мартин Соррелл руководителям британских региональных газет, собравшихся на отраслевую конференцию, и добавил, что лично он противник бесплатного распространения контента. – Если информационное наполнение представляет ценность для потребителей, то за него следует взимать плату».

Однако с наступлением эпохи доткомов перемены в газетном бизнесе стали неизбежными. Традиционная модель предусматривала два источника дохода: плата, взимаемая за размещение в газете текстовых объявлений и визуальной рекламы, и плата от подписчиков или разовых покупателей издания. Благодаря тому что основным источником дохода была плата за размещение объявлений и рекламы, читатели покупали газеты в автомате всего лишь за четверть доллара. Но Интернет уничтожил этот способ получения прибыли.

«Произошла радикальная перемена в базовой технологии, и у многих газет возникли проблемы с адаптацией к ней», – объясняет Джим Бакмастер.

Возможно, лучше всех описал новое положение дел Уоррен Баффет в своем интервью телеканалу CNBC 4 мая 2009 года. Он утверждал, что если бы Интернет существовал еще до появления газет, то газет просто никогда бы не было. «Допустим, однажды я предлагаю якобы замечательную идею. Мы вырубаем в Канаде лес и поставляем древесину на целлюлозно-бумажный комбинат. С огромными производственными издержками мы все же изготавливаем газетную бумагу и поставляем ее газете. Куча журналистов не спят ночами и готовят материалы для публикации. Мы также будем оплачивать труд нескольких сотен мальчишек, продающих эту газету по всему городу. Вот таким замечательным способом мы избавимся от такого опасного конкурента, как Интернет. Как вы думаете, что-нибудь вышло бы из этой затеи?»

Не помогли газетам и множество киосков по продаже печатной продукции. В наши дни люди уже не читают газеты так, как в прошлом. Спрос на новости – вот единственное разумное основание для существования газет. С падением этого спроса, как утверждает Уоррен Баффет, «разорвалась привычная цепочка причинно-следственных связей, когда газеты с широкой читательской аудиторией представляют интерес для рекламодателей и подателей объявлений, что способствует расширению читательской аудитории».

Джим Бакмастер подчеркивает преимущества сайта Craigslist по сравнению с газетами. «Интернет-ресурс обладает колоссальными преимуществами по сравнению с публикацией объявлений в печатных средствах массовой информации, – говорит он. – Пользователи поняли это – вот почему им так понравилось размещать объявления онлайн».

Однако это вовсе не означает, что Craigslist представляет собой некоммерческую организацию, как может показаться его поклонникам. В интервью сайту Telegraph.co.uk Бакмастер заявил об этом прямо. «Мы не такие уж антикапиталисты, как кажется некоторым… Нам удалось создать чрезвычайно жизнеспособный бизнес, хотя мы к этому и не стремились. И мы не ставили перед собой задачу создать сверхприбыльное предприятие. У меня есть знакомые миллиардеры, и пусть это покажется вам смешным, но быть миллиардером – далеко не всегда означает быть счастливым человеком».

«Обладателям такого богатства приходится все время жить в окружении телохранителей. Их приятели и многочисленные члены семейства, в том числе самая дальняя родня, зачастую относятся к ним исключительно потребительски, что, конечно же, не приносит им счастья. Им постоянно приходится ломать голову над тем, куда бы пристроить свои деньги – отдать на благотворительность или вложить в новые предприятия. Поэтому нам не кажется таким уж революционным наше решение остановиться вовремя и не продолжать погоню за богатством».

Самая продуктивная ошибка Джима Бакмастера (в его собственном изложении)

Самой продуктивной моей ошибкой было решение бросить медицинский факультет Мичиганского университета, хотя я отдал учебе несколько лет своей жизни. Проучившись пару курсов, я понял, что медицина – не для меня.

Я сделал этот шаг, хотя потратил на учебу на медицинском факультете немало времени, сил и денег. Иногда мое решение казалось мне ошибочным. По крайней мере в этом меня убеждали многие мои знакомые. И даже через много лет мне по-прежнему иногда казалось, что я поступил неправильно. Но все же я благодарен судьбе за эту «ошибку».

В университете я получал хорошие оценки – в основном «отлично». Я был одним из лучших студентов в своей группе. Тем не менее учеба не доставляла мне удовольствия. Все чаще я приходил к выводу: медицина – не мое призвание. Чем дальше, тем больше меня одолевала скука. А на практических занятиях я понимал, что это вовсе не то, чем мне хотелось бы заниматься всю жизнь.

Профессии врача нужно посвящать все свое время. Иными словами, многим из того, чем мне хотелось бы заниматься, неминуемо пришлось бы пожертвовать во имя медицины – по крайней мере временно.

Сначала я решил взять академический отпуск на один год. Затем я продлил его еще на год, потом еще на один… И наконец решил больше никогда не возвращаться к занятиям медициной.

Вопрос. Сколько лет вы проучились на медицинском факультете?

Почти два года из четырех. И мне нужно было погашать кредиты, взятые на оплату обучения.

Я не понимал, каким образом смогу своевременно ликвидировать задолженность. Вот почему уход из университета казался мне в то время ошибкой. Ведь у меня не было никакого запасного варианта.

Продолжи я учиться, погасить кредиты было бы несложно, поскольку профессия врача – одна из самых высокооплачиваемых. К тому же я не представлял себе другого в финансовом плане более выгодного пути.

Вопрос. Был ли такой момент, когда вы вдруг совершенно точно осознали, что медицина – не ваше призвание?

Моей специальностью была фармакология. Эта дисциплина казалась мне чрезвычайно скучной. Многие сравнивают изучение фармакологии с попыткой вызубрить наизусть телефонную книгу, поскольку нужно просто запомнить огромное количество разных фактов.

Вопрос . Как долго вы сомневались в правильности решения оставить учебу?

Помню, на протяжении почти десяти лет после ухода из университета меня неотступно терзала одна и та же мысль: «Не представляю себе, как найти работу с доходом хотя бы 50 тыс. долл. в год». Я по-прежнему не мог расплатиться со своими долгами и не представлял себе своей дальнейшей карьеры.

От нечего делать я начал по мере возможностей изучать операционную систему Unix, a затем и программирование в командной оболочке. В то время моя низкооплачиваемая работа по вводу и обработке данных была довольно простой и не требовала особого умственного напряжения, поэтому я мог заниматься самообразованием.

Вопрос . Когда вы окончательно поверили в то, что поступили правильно, оставив учебу на медицинском факультете?

Как только занялся веб-программированием. Эта работа увлекла меня с самого начала. Иногда я не отходил от компьютера по 18 часов в день. Программирование казалась мне чрезвычайно интересным, и доставляло огромное удовольствие. Начальство было довольно мной, а значит, я наконец-то нащупал свой путь в жизни.

Мне необычайно повезло: в период становления и бурного развития Интернета я оказался в нужном месте в нужное время.

Впоследствии мне поручили разработать пользовательский интерфейс для доступа к колоссальному архиву данных Мичиганского университета. Это хранилище было основным источником информации для научных работников, занимающихся политическими и социальными вопросами. Пользователями архива стали крупнейшие университеты страны. Раньше они получали интересующие их данные по почте, на девятидорожечных магнитных лентах.

После создания архива ученые получили возможность находить нужную информацию и загружать ее посредством разработанного нами веб-интерфейса (а в конечном счете выполнять необходимый анализ в режиме онлайн). Сейчас я могу утверждать, что в то время, приблизительно в 1994–1995 годах, было не так уж много фирм, где я имел бы возможность заняться веб-программированием.

Таким образом, момент оказался для меня более чем подходящим. Конечно, мне повезло, но объяснить мой успех одним лишь везением невозможно: в конце концов, я совершенно сознательно решил заниматься веб-программированием.

Так уж случилось, что это занятие буквально с первых дней пришлось мне по душе. К тому же я учился совершенно самостоятельно. Прелесть веб-программирования в том и заключается, что ему можно научиться без посторонней помощи. Многие программисты, работающие в Craigslist, – самоучки.

Вопрос. Чем вы руководствовались?

Интуитивно я чувствовал, что хочу заниматься этим. У меня были огромные долги, и я понятия не имел, как их погашать. Меня терзали сомнения. Я отказался от одной из самых высокооплачиваемых профессий, которая для очень многих является недостижимой мечтой. Но мой собственный опыт и интуиция подсказывали: профессия врача – не для меня.

У меня не было запасного варианта, я понятия не имел, как выплатить долги за обучение, а окружающие убеждали меня в ошибочности моего решения уйти из медицины. Но зато мой внутренний голос, интуитивное чутье подсказывали мне, что я поступил правильно.

Вопрос . Какой урок вы извлекли из этой истории, и может ли он принести пользу другим людям?

Во-первых, нужно доверять своей интуиции. Когда необходимо принять важное решение, например, относительно того, чем вы будете заниматься всю оставшуюся жизнь, нужно полагаться на свою интуицию.

Во-вторых, не так уж важно, сколько сил, времени и денег вы вложили во что-то. Все, что было в прошлом, в каком-то смысле уже нематериально. Вас должны интересовать лишь будущее и вложения в него.

Уроки дались мне нелегко, однако моя история окончилась счастливо. Мне был гарантирован успех еще до того, как я оказался в этой компании. Успех этот заключался в том, что мне удалось найти работу, которая приносит мне удовлетворение.

 

Кратко о Джиме Бакмастере

Джим Бакмастер, возможно, единственный глава компании, которому навешивали ярлыки «противника системы», «коммуниста» и «анархиста-социалиста». Начиная с 2000 года, когда Джим возглавил Craigslist, этот вебсайт стал самым востребованным способом публикации бесплатных объявлений и одним из самых популярных сайтов в мире. В то же время компания Craigslist непреклонно исполняет свою миссию служения обществу, ей по-прежнему присуща «некорпоративная» атмосфера, а численность ее сотрудников не превышает 20 человек.

До того как возглавить Craigslist, Джим Бакмастер непосредственно участвовал в разработке домашней страницы этого веб-сайта, архитектуры, охватывающей множество городов, а также дискуссионных форумов, поисковой машины, системы модерирования сообщества, процесса самопостинга, категорий личных публикаций (включая «Потерянные связи») и раздела «Лучшее из Craigslist».

До перехода в Craigslist Джим руководил разработкой веб-продуктов в компаниях Creditland (сегодня уже несуществующей) и Quantum. В 1994–1995 годах создал веб-интерфейс для огромной базы данных Межуниверситетского консорциума политических и социальных исследований (Interuniversity Consortium for Political and Social Research [ICPSR]). Посредством этого интерфейса исследователи многих стран мира обращаются к полнейшему архиву данных по общественным наукам.

После окончания с отличием Вирджинского политехнического института по специальности «биохимия» Джим в Мичиганском университете учился на медицинском факультете, изучал классические языки, а также готовил японский соевый творог тофу. К сожалению, сегодня эти интереснейшие занятия заброшены – Джим целиком сосредоточился на бизнесе.

Джим Бакмастер был героем передовых статей в таких печатных изданиях, как New York Times, Wall Street Journal, Financial Times, Fortune и BusinessWeek, Guardian, Daily Telegraph, Sunday Times и SF Chronicle. Кроме того, его приглашали участвовать в многочисленных телевизионных программах. В одной из них, на телеканале Fox News, преподобный Джерри Фолуэлл, ныне покойный, даже выступил с резким осуждением Джима Бакмастера.

 

 

Если вы повстречаете Джона Каппеллетти (разумеется, если вы достаточно пожили на свете и знаете, кто он такой, – сам Джон не станет напоминать вам об этом), то внезапно почувствуете себя помолодевшим лет на тридцать. Вы забудете события прошедших лет и словно вернетесь в 1970-е годы. Вы вновь испытаете позабытое чувство восторга.

Джон замечает: «Люди склонны помнить вас таким, каким вы были в определенный момент своей жизни (и их жизни тоже), который в силу тех или иных причин был особенным для них независимо от того, сколько лет им было в то время, 15 или 50».

Почему такие воспоминания возникают у людей именно при виде Джона Каппеллетти? Наверное, потому что даже не каждый спортсмен может похвастать таким послужным списком. В студенческие годы он выступал за футбольную команду своего колледжа, вместе с ней выигрывал самые престижные призы, стал обладателем кубка Хайсмана как лучший футболист университетских команд США, а затем в течение восьми сезонов выступал за команды Национальной футбольной лиги.

И это еще не все. Когда Джон Каппеллетти получал кубок Хайсмана, стоя на пьедестале рядом с вице-президентом США Джералдом Фордом, произнесенная спортсменом речь вызвала слезы на глазах у тех, кто присутствовал на церемонии вручения высокой награды. Джон Каппеллетти напомнил собравшимся о тяжелой судьбе своего брата Джои, умирающего от лейкемии. Слова Каппеллетти произвели на присутствующих сильное впечатление, и в результате свет увидела книга, а затем и телевизионный фильм о жизни Джона и его несчастного брата («Something for Joey» [ «Кое-что для Джои»] была опубликована в 1977 году).

«Удивительно, что после стольких лет, – говорит Джон Каппеллетти, – я продолжаю получать письма. Недавно одно пришло от детей, которые прочитали эту книгу в пятом классе. Учитель попросил их написать сочинение о том, что они чувствовали, когда читали ее, и какие выводы сделали. Ученики решили переслать мне все тридцать сочинений. До сих пор удивляюсь, какую огромную пользу принесла людям история нашей с братом жизни.

Жизнь Каппеллетти никак нельзя назвать заурядной. И все же, несмотря на чувство огромной благодарности к людям, проявляющим внимание к его личности, Джон считает, что часто его неверно понимают. Приведем слова футболиста.

Мне кажется, самое большое заблуждение людей заключается в том, что жизнь выдающихся игроков, представляющих любительский или профессиональный спорт, кажется им особенной, совершенно не похожей на их собственную жизнь. Они думают, что ведущие спортсмены не сталкиваются с трудностями и проблемами, типичными для обычных людей. Нас, бывших спортсменов, воспринимают так, будто мы по-прежнему выступаем за любительские или профессиональные команды. Однако мы состарились, давно обзавелись семьями и ежедневно ведем борьбу за существование, как и большинство обыкновенных людей.

Кроме того, для многих оказывается неожиданностью, что даже в мире спорта на одних лишь врожденных способностях далеко не уедешь. Подчас определенную роль здесь играет политика. Джон усвоил эту истину на собственном опыте, еще до того как получил футбольную стипендию в университете штата Пенсильвания.

Ему предложили участвовать в матче «Всех звезд штата». «Все кандидаты на включение в сборную получили письменные уведомления, в которых было сказано: "Ваши стартовые позиции будут определяться тем, как быстро вы пробежите дистанцию в одну милю". Вот такой тест нам предложили».

«Я пробежал одну милю быстрее всех защитников. Но из-за такого распространенного явления, как семейственность, в группу нападения меня не допускали. Мне перешел дорогу парень из университета Нотр-Дам, отец которого был тренером защитников в матче "Всех звезд штата". Я же довольствовался ролью лайнбекера, да и то в самом конце игры. На своем месте я сыграл отлично, но с тех пор в университете штата Пенсильвания меня воспринимали только как лайнбекера, а не как защитника».

Действительно, в течение первых двух лет пребывания в университете Джона ставили исключительно на позицию лайнбекера. И только на третьем году он получил шанс доказать свои способности в роли защитника, пробегая более тысячи ярдов и демонстрируя высокую выносливость. Еще через год завоевал кубок Хайсмана, а его команда провела весь сезон без единого поражения, благодаря великолепной игре самого Джона Каппеллетти. Не так уж плохо для парня, которого считали вечным лайнбекером!

Времена, когда он выступал за профессиональные команды Los Angeles Rams и San Diego Chargers, остались позади, что не так уж плохо для Джона Каппеллетти, не привыкшего жить прошлым. Зато он демонстрирует безупречную профессиональную этику, которая делает его не только исключительным спортсменом, но и преуспевающим бизнесменом. Как в мире спорта, так и в мире бизнеса он стремится быть лучшим (после ряда удачных инвестиций Джон Каппеллетти стал владельцем дилерской фирмы по продаже классических автомобилей в Южной Калифорнии). Нескончаемый поток трудностей, с которыми сталкиваются предприниматели, Джон воспринимает как вызов, на который нужно дать достойный ответ.

«Я прихожу сюда утром, и иногда, прежде чем войти в свой кабинет, в течение примерно получаса пытаюсь найти решения текущих вопросов, – рассказывает Каппеллетти. – Какая проблема возникла на сей раз? Что ты думаешь обо всем этом? Похоже, что-то стряслось в выходные дни – нужно срочно разбираться». Все возникающие трудности нужно рассматривать просто как очередные задачи и спокойно их решать. Если же видеть в них проблемы, к тому же неразрешимые, то со временем они полностью вас парализуют. Рассмотрев ситуацию со всех сторон и определив оптимальный выход, вы хотя бы обезопасите себя от наихудшего сценария, не то вы станете паниковать: «Черт побери, какая еще беда ожидает меня после всего, что уже случилось?»

Джон приходит к следующему заключению.

Как мне кажется, я уже достаточно давно занимаюсь бизнесом, чтобы уметь предвидеть негативное развитие событий. Такие ситуации возникают чуть ли не каждый день. Как их исправить? Как поступить в данном случае? Как изменить положение дел к лучшему?

За годы, проведенные в бизнесе, Джон Каппеллетти осознал необходимость поддерживать в себе позитивное отношение к происходящему вокруг. Кроме того, он усвоил урок, связанный с инвестированием в бизнес. Тот случай напомнила Джону о случившемся с ним много лет назад, перед матчем «Всех звезд штата» в Пенсильвании. Впрочем, если в разговоре с Каппеллетти вы упомянете эту историю, он постарается сменить тему. Джон не любит жить прошлым. Он предпочитает отвечать на вызовы – или просто решать задачи сегодняшнего дня.

Самая продуктивная ошибка Джона Каппеллетти (в его собственном изложении)

В 2005 году я стал деловым партнером одного своего приятеля. Мы создали общий бизнес, в складчину купили здание и проработали вместе около трех лет. Внезапно мой партнер умер.

У него был сын, который тоже участвовал в нашем деле. Поэтому в течение нескольких последующих лет я работал с ним. Я был миноритарным партнером, владел примерно 30 процентами нашего бизнеса. И был миноритарным партнером в приобретенном совместно здании, поскольку оно принадлежало троим, его отцу, сыну и мне.

Хотя я занимал в нашем бизнесе второстепенное положение и вполне осознавал это, особого значения данной ситуации не придавал. Между нами существовали вполне дружеские отношения, и мне не приходило в голову, что проблема главенствующего положения в партнерстве может принять угрожающие масштабы.

После девяти лет совместной работы в бизнесе сын моего покойного партнера уехал в отпуск. Я полагал, что после его возвращения мы поговорим о том, не желает ли он взять себе большую долю в нашем бизнесе – вплоть до полного перехода компании в его руки. Ведь это был бизнес его отца – мне же к тому времени перевалило далеко за 50. Тогда мне казалось, что если он захочет взять бизнес полностью в свои руки, то мы сможем прийти к взаимовыгодному решению. Например, он становится полноправным владельцем компании, а я выхожу из игры – конечно, при условии разумной компенсации. Короче говоря, мы могли бы найти решение, устраивающее каждого. Мы совместно владели зданием – тут вообще можно было ничего не менять. На мой взгляд, неразрешимых проблем в этом деле не было.

Однако когда он вернулся из отпуска и в понедельник утром вошел ко мне в кабинет, то первым делом известил меня о том, что я уволен. Да-да, именно уволен! У меня буквально отвисла челюсть. Я переспросил, не разыгрывает ли он меня. Но он и не думал шутить. Более того, он считал, что его положение в нашем совместном бизнесе дает ему право относиться ко мне как к подчиненному. Оказывается, он еще несколько месяцев назад – за спиной у меня! – обсудил эту ситуацию с адвокатами и пришел к выводу о юридической безупречности выбранной им линии поведения. Однако выяснилось, что у меня все же были основания выдвинуть ему обвинения в неправомерном расторжении трудового соглашения. В конечном счете я заставил его выплатить мне справедливую компенсацию за здание, бизнес и неправомерное расторжение трудового договора – за все сразу.

Мне удалось отстоять свои интересы потому, что он просчитался в нескольких пунктах. У меня были устные договоренности с его отцом, о которых знал ряд доверенных лиц. Согласно имя не входил в категорию наемных работников.

В тот момент, услышав слова «Вы уволены», после девяти лет совместной работы в бизнесе, я испытал не самые приятные чувства.

Благодаря этому уроку я стал гораздо осмотрительнее чем прежде создавать общий бизнес с другими людьми. Я понял, что иметь меньшую долю (даже если речь идет о 49 процентах) означает быть на вторых ролях, причем без гарантии сохранения своего права до конца своих дней. Человек, которому принадлежит большая доля в бизнесе, делает вашу позицию чрезвычайно уязвимой.

Сейчас мой подход таков: если я не являюсь мажоритарным партнером в каком-нибудь бизнесе, то рассматриваю свою долю в нем только как инвестицию. Я уже ни за что не рискну выступать в роли работающего партнера. Если предприятие представляется мне ценным и я покупаю в нем определенной процент, то выступаю лишь в роли инвестора, не более того. Я не хочу быть исполнителем (на каком угодно уровне) в этом бизнесе. При таком подходе каждый вынужден придерживаться установленных правил и следовать обычным процессам бухгалтерского учета. У вас будет законное право знакомиться с бухгалтерской отчетностью и контролировать, не занимается ли руководство фирмы незаконными делами. В таком случае вы, по крайней мере, не рискуете тем, что в один не самый прекрасный момент кто-нибудь скажет вам: спасибо за ваш самоотверженный труд на благо фирмы, но вы уволены.

 

Кратко о Джоне Каппеллетти

Во время учебы в университете штата Пенсильвания, первые два курса Джон Каппеллетти был лайнбекером в футбольной команде. Он обладатель кубка Хайсмана как лучший футболист университетских команд США. Обладая столь важными для игроков в американский футбол внушительными физическими данными – рост 185 см, вес 100 кг, – Джон Каппеллетти в 1974 году начал выступать за профессиональную команду Los Angeles Rams, в которой провел пять сезонов. Получив серьезную травму колена, не играл весь 1979 год, а затем провел три сезона в клубе San Diego Chargers, после чего решил навсегда оставить профессиональный спорт. За восемь сезонов выступлений в профессиональных футбольных командах, как и во времена студенчества, Джон Каппеллетти добился впечатляющих индивидуальных результатов. В частности, в 1973 году стал обладателем кубка Максвелла, ежегодно присуждаемого выдающемуся игроку университетского футбола. Джон Каппеллетти был признан «Игроком года»; этот титул ему присвоили ABC-TV, United Press International, Филадельфийская ассоциация спортивных журналистов, фонд Walter Camp и клуб «Вашингтонский тачдаун». Участвовал в кубковых играх Hula Bowl и Senior Bowl. Ему принадлежит ряд до сих пор не побитых индивидуальных футбольных рекордов университета штата Пенсильвания.

Став обладателем кубка Хайсмана в 1973 году, Джон помог команде Nittany Lions завершить сезон без единого поражения и завоевать пятое место по итогам двух крупнейших общенациональных опросов.

В университете Джон Каппеллетти изучал правопорядок и систему исправительных учреждений.

Речь, произнесенную Джоном после вручения ему кубка Хайсмана в 1973 году, назвали самой трогательной за все годы проведения этой церемонии. Чемпион рассказал о своем младшем брате Джои, который впоследствии умер от лейкемии. Результатом этой речи стал выход в свет книги «Something for Joey» («Кое-что для Джои»), а затем и телевизионного фильма, посвященного жизни Джона Каппеллетти и его брата.

Профессиональная карьера

Джон Каппеллетти попал в клуб Национальной футбольной лиги Los Angeles Rams после первого круга отбора новичков. Отыграл восемь сезонов в профессиональных футбольных командах, сначала в Los Angeles Rams, затем в San Diego Chargers.

В 1993 году имя Джона Каппеллетти внесли в Зал студенческой футбольной славы Национального футбольного фонда.

Проживает в городе Лагуна-Нигуэль, штат Калифорния. Владелец дилерской фирмы по продаже классических автомобилей в Сан-Хуан-Капистрано.

 

 

Если вы желаете получить из телевизионных программ, радио или печатных изданий полезные советы по финансовым вопросам, то одним из первых (если не самым первым) на ум приходит имя Сьюзи Орман.

С ней можно встретиться в ее собственном шоу на телеканале CNBC. И на канале Государственной службы телевещания (PBS), где она агитирует телезрителей вносить пожертвования на те или иные важные для общества цели. И в шоу Опры Уинфри, где Сьюзи Орман дает консультации по финансовым вопросам и раздает бесплатно экземпляры своей последней книги, посвященной правильной организации личных финансов.

Впрочем, вероятно, вы относитесь к числу тех, кто не понимает популярности Сьюзи. Ну чем интересно телевизионное шоу, автор и ведущая которого спрашивает у людей, могут ли они позволить себе покупку нового автомобиля или поездку к морю будущим летом.

Может быть, вам неизвестно, чем знаменита Сьюзи?

● Сьюзи Орман написала шесть бестселлеров об управлении финансами.

● Ее считают лучшим на канале Государственной службы телевещания сборщиком средств на важные общественные цели.

● Сьюзи частый гость шоу Опры Уинфри.

● Она получила две премии «Эмми» за телепрограммы, выходящие в дневное время.

● Лауреат шести премий имени Грейси Аллен.

● Журнал Forbes внес ее имя в список самых влиятельных женщин в средствах массовой информации.

● Орман включена журналом Time в число самых влиятельных людей в мире.

Попытаюсь объяснить, чем интересна Сьюзи Орман. Я понял это после того, как познакомился с ней на телеканале CNBC. Будучи постоянным ведущим одной из дневных телепрограмм, я интервьюировал инвестиционных менеджеров, которые рекламировали свой новейший подход к выбору «правильных» акций. Они убеждали телезрителей в правильности своих инвестиционных теорий, доказывали успешность своих подходов, опираясь на конкретные данные и диаграммы, и старались произвести на телезрителей впечатление, оперируя мудреными терминами из области финансового инвестирования. В программе также принимала участие Сьюзи Орман.

Секрет прост: Съюзи Орман – не Уолл-стрит! Сьюзи не рассматривает Уолл-стрит как ответ; она видит в Уолл-стрит проблему. Наша героиня не уверена, что следует ставить свое благополучие в зависимость от людей, которым, если честно, не следовало бы доверять. И дело вовсе не в том, что Сьюзи не знает обитателей Уолл-стрит, наоборот, она знает их достаточно хорошо, поскольку и сама некоторое время работала биржевым маклером и финансовым консультантом. Ей известно все о финансовом инвестировании, так как она лично занималась этим делом. И Орман выступает в моей телепрограмме, чтобы предупредить людей: будьте бдительны!

В течение многих лет, пока фондовая биржа «надувалась», превращаясь в мыльный пузырь, который вот-вот лопнет, Сьюзи Орман едва ли не единственная предупреждала инвесторов о том, что биржевые маклеры и инвестиционные менеджеры вовсе не стоят на страже интересов своих клиентов.

Эти люди даже не знают, как им поступить с собственными деньгами. Возможно, они хорошие продавцы, но в инвестировании не разбираются. Они лишь марионетки брокерских контор.

Может, подобная точка зрения покажется вам странной, ведь ее высказывает бывший биржевой маклер. Однако именно такая жизненная позиция всегда заставляла Сьюзи Орман отстаивать интересы рядового инвестора.

«Это случилось в 1983 году, – вспоминает она. – К тому времени я успела уже три года поработать в Merrill Lynch. Продав рентные облигации компании Baldwin United на много миллионов долларов, я полагала, что добилась выдающихся результатов».

Затем финансовые газеты начали писать о финансовых трудностях Baldwin United. По воспоминаниям Сьюзи Орман, цена акции этой компании упала с 62 долларов до двух. Увидев, как ведут себя акции Baldwin United, Сьюзи Орман поделилась одолевавшими ее сомнениями со своим менеджером по сбыту, который ответил ей: «Учти, Сьюзи, эти ценные бумаги мы рекомендуем покупать».

Оказалось, у Baldwin United действительно возникли серьезные сложности. В конце концов компания прогорела, а всем клиентам Орман угрожала потеря денег. Приведем слова Сьюзи.

Оказавшись в идиотском положении, потому что меня обманывали, я постаралась сделать так, чтобы как можно больше моих клиентов подали в суд штата Калифорния коллективный иск против всех брокерских фирм. Мы выиграли дело, и все мои клиенты вернули свои деньги.

Сьюзи рассказывает эту историю, не скрывая удовольствия. Ей нравится бороться за права простых людей. Раздавая советы по инвестированию, она не стремится произвести впечатление на слушателей, не пускает пыль в глаза с помощью диаграмм, не жонглирует сложными терминами и не предлагает концепций, проверенных временем и готовых к применению на практике.

Ее советы просты и незамысловаты. «На первом месте – люди, на втором – деньги, а потом уже все остальное», – говорит она. Сьюзи Орман отлично понимает, что мир наводнен типичными представителями Уолл-стрит, которые пытаются завладеть вашими деньгами. Тем не менее она хочет, чтобы люди сами контролировали собственное инвестиционное будущее.

В 2009 году в «Шоу Опры Уинфри» Сьюзи Орман провела неординарную акцию, предоставив возможность телезрителям в течение 33 часов бесплатно загрузить ее новую книгу «Women and Money» («Женщины и деньги») с веб-сайта Опры. За указанное время было скачано свыше полутора миллионов экземпляров.

Самая продуктивная ошибка Сьюзи Орман (в ее собственном изложении)

Самая большая моя ошибка оказалась и самой продуктивной. Тогда я работала в компании Prudential Bache Securities, где занимала пост вице-президента по инвестициям. Одна из сотрудниц, финансовый консультант, не представляла собой ничего особенного как специалист. Однажды ко мне обратился с просьбой ее начальник: «Сьюзи, не могли бы вы взять ее к себе заместителем? Возможно, она будет вам полезна. Мне так не хочется увольнять ее!» Я согласилась, тем более что у меня в то время было много работы, и я нуждалась в помощнике.

Итак, я согласилась взять эту женщину своим заместителем, хотя и недолюбливала ее. В тот момент я не прислушалась к своему внутреннему голосу, потому что хотела помочь другой женщине.

Затем я решила покинуть Prudential Bache Securities и отправиться в свободное плавание: было обидно отдавать 60 процентов моих комиссионных, несмотря на то что почти все клиенты компании пришли благодаря мне. Между тем я одна тянула всю работу. Так больше не могло продолжаться.

Итак, я была готова покинуть Prudential Bache Securities, но у меня не хватало духу сказать подчиненной, что я не в восторге от ее способностей, не доверяю ей и не хочу забирать ее с собой. У меня так и не хватило смелости сказать своей помощнице все, что я о ней думаю, и я забрала ее в свою фирму, которую открыла 2 мая 1987 года. Уже в конце июня эта особа тайком пробралась ко мне в кабинет и похитила всю документацию. Она воспользовалась этими бумагами таким образом, чтобы все комиссионные достались ей. У нас было много клиентов, и для работы с ними существовала следующая процедура. Сначала люди приходили ко мне, и я давала им инвестиционные рекомендации. Затем они отправлялись в кабинет этой особы, где она оформляла соответствующие инвестиции и подписывала договор от своего имени. Когда к нам поступали чеки на выплату комиссионных, она должна была заносить их на счет нашего офиса (комиссионные приходили на ее имя потому, что именно она подписывала договор с клиентом). По условиям соглашения, которое мы с ней заключили, 80 процентов поступающих сумм должны были доставаться мне, а 20 – ей.

На следующий день после того как помощница похитила у меня все документы, она позвонила в фирму, выплачивающую нам комиссионные, и попросила их пересылать чеки на ее домашний адрес. Поскольку на договорах с клиентами была ее подпись, я уже ничего не могла поделать: с юридической точки зрения, она поступала правильно, так как имела право на получение всей суммы комиссионных. Эту мошенническую манипуляцию она провела безупречно, а факт воровства документов я не смогла доказать.

Для меня это было хорошим уроком: нельзя проявлять слабость и доверять людям, не заслуживающим доверия. Я поняла, что полагаться нужно в первую очередь себе и лишь во вторую очередь – другим людям.

«Эта особа не заслуживает доверия», – так говорил мой внутренний голос. Но я к нему не прислушалась и не последовала подсказкам интуиции. Я буквально уговорила себя поверить ей, хотя и чувствовала, что этого не следует делать.

Доверившись непорядочному человеку, я сама наказала себя. Это была самая большая моя ошибка, которая, однако, послужила мне превосходным уроком, который я не забуду до конца своих дней. Теперь каждый раз, когда в моей жизни появляется человек, к которому я не испытываю доверия (хотя бы интуитивно), я стараюсь не иметь с ним никакого дела и обхожу его десятой дорогой.

Я доверяю себе больше, чем кому бы то ни было другому.

 

Кратко о Сьюзи Орман

Ежедневная газета USA Today называет Сьюзи Орман «выдающейся личностью в мире личных финансов» и «женщиной – фирмой финансового консалтинга». Сьюзи телевизионная ведущая, дважды лауреат телевизионной премии «Эмми», автор шести книг, одна за другой ставших бестселлерами по версии New York Times. Она ведет постоянные колонки в журналах и онлайн-изданиях. Писатель, продюсер и один из лучших в мире мотивационных лекторов нашего времени. Признанный специалист по личным финансам в США.

Сьюзи Орман пишет для журналов О: The Oprah Magazine и Costco Connection. В течение последних восьми лет ведет популярное, отмеченное рядом престижных премий телевизионное шоу «Suze Orman Show» каждую субботу вечером на телеканале CNBC. За время своей телевизионной карьеры Сьюзи Орман добилась того, что не удавалось еще ни одному деятелю телевидения. Она самый эффективный сборщик благотворительных пожертвований в истории общественного телевидения, получила шесть премий имени Грейси Аллен – больше чем кто-либо другой за всю 34-летнюю историю существования этой престижной награды. Премию имени Грейси Аллен вручают лучшей ведущей программы (на радио, а также на эфирном и кабельном телевидении), посвященной женщинам и предназначенной для женщин.

В октябре 2008 года Орман получила национальную премию «Равенство» от Кампании по защите прав человека. В 2008 и 2009 годах журнал Time включал ее в число ста самых влиятельных людей в мире. В апреле 2008 года Орман отметили премией Амелии Эрхарт за призыв наделить женщин правом решать важные финансовые вопросы. На протяжении 2008 года Сьюзи трижды пародировали в телепрограмме «Saturday Night Live» («Субботним вечером в прямом эфире).

Детские и юношеские годы Сьюзи прошли в районе Саут-сайд в Чикаго. В Иллинойском университете она получила степень бакалавра в области социальной работы, а в 2009 году – почетную докторскую степень. В возрасте 30 лет Сьюзи все еще работала официанткой, получая около 400 долларов в месяц.

 

Ведущий программы «Mad Money with Jim Cramer» («Безумные деньги с Джимом Крамером») на телеканале CNBC.

Бывший преуспевающий менеджер хеджевого фонда.

Один из основателей веб-сайта TheStreet.com.

Как понять ваш поступок? Такой вопрос я задал Джиму Крамеру непосредственно перед его переходом на телеканал CNBC в качестве ведущего. К тому времени он уже стал известным менеджером хеджевого фонда и одним из основателей веб-сайта TheStreet.com. Он регулярно появлялся в программе «Squawk Box» («Громкоговоритель») как один из ее ведущих. Все это произошло еще до выхода в свет его многочисленных книг, посвященных инвестированию на фондовом рынке. И до появления рекламных роликов с пародиями на его роль в телевизионном шоу «Безумные деньги с Джимом Крамером» на телеканале CNBC. А также до появления сюжета о нем в программе «60 минут» на телеканале CBS. И даже до появления его тирады «Они ничего не знают!» в адрес Бена Бернанке (председателя Федеральной резервной системы США) и компании. И до его появления в шоу «Today» («Сегодня») в 2008 году, во время финансового кризиса.

Тогда в своем выступлении Джим предупредил инвесторов о необходимости забрать свои деньги с рынка, если эти средства могут понадобиться им в течение ближайших пяти лет.

И еще до того, как он стал мишенью (не буду уточнять, справедливо или нет) для всех кому не лень, начиная с членов администрации Барака Обамы и заканчивая комиком Джоном Стюартом.

«Я уже давно понял одну истину, – сказал он мне. – Нужно делать все, чтобы людям было интересно».

И людям не приходится скучать с Джимом Крамером.

В своем шоу «Безумные деньги с Джимом Крамером» на телеканале CNBC, с горящим взором и энергичной жестикуляцией рассказывая об акциях, которые нужно как можно быстрее купить или продать, Джим Крамер имеет вид человека, с которым вы предпочли бы не встречаться на автобусной станции. Энергия переполняет его даже тогда, когда он не находится в телестудии.

Несомненно, Джим относится к числу умнейших людей – это главная черта его характера. Тем не менее его путь на Уолл-стрит не был усыпан розами. В свое время Крамер работал журналистом в печатных СМИ. Именно там он понял, что «нужно делать все, чтобы людям было интересно». В его жизни был период, когда он в течение девяти месяцев колесил по стране на автомобиле. А пока продолжались поиски своего пути, Джим успел окончить Гарвардскую школу права.

Всеми доступными ему средствами Джим повышает рейтинг телешоу «Безумные деньги с Джимом Крамером». Но это вовсе не означает, что он паясничает, а его истинное лицо – это лицо клоуна. За трюками и ужимками, которые он демонстрирует на телевидении в погоне за рейтингом, скрывается глубокая проницательность, когда речь заходит об инвестировании. Задолго до того как стать телезвездой, Крамер был преуспевающим менеджером хеджевого фонда. Несмотря на то что некоторые критики ставят под сомнение эффективность его рекомендаций относительно покупки или продажи тех или иных акций, не следует забывать, что в реальной жизни Джим Крамер сколотил весьма солидное состояние. Он знает гораздо больше, чем почти все его критики, потому что занимался инвестированием на практике – и весьма успешно. Он проявлял необычайную гибкость при покупке и продаже акций: иногда занимал позиции и покидал их, основываясь на курсовых колебаниях, составляющих всего одну шестнадцатую пункта.

На мой взгляд, работа, которую проводит в прямом эфире Джим Крамер, ценна тем, что он учит людей правильным представлениям об акциях и выпустивших их компаниях. Он учит относиться к акциям и компаниям как к инвестициям. Неважно, приносят ли его рекомендации соответствующую отдачу в денежном выражении, – он заработал свои миллионы по-другому.

Джим учит телезрителей оценивать пригодность компаний и акций для инвестирования. Именно это и нужно черпать из его телепередачи, а не пытаться следовать его рекомендациям по проведению дневной или позиционной торговли.

Что же до его высказывания в адрес Бена Бернанке («Он понятия не имеет о том, насколько плоха финансовая ситуация в стране!»), согласитесь, разве Джим был не прав, принимая во внимание последующее развитие событий?

Крамер уже не занимается управлением деньгами, но в 1988–1997 годах он ежегодно превосходил индекс S amp;P 500. Причем даже в неблагоприятном 1990 году, когда фонд Крамера вырос на 12 процентов, тогда как рынок упал на 7 процентов. В 1995 году, когда прибыль на индекс S amp;P 500 составила солидные 34 процента, его фонд вырос на сногсшибательные 60 процентов.

Затем наступил 1998 год.

Самая продуктивная ошибка Джима Крамера (в его собственном изложении)

[В 1998 году индекс S amp;P 500 поднялся на 27 процентов, тогда как прибыль фонда Джима Крамера составила чрезвычайно скромные 2 процента. «Формула успеха», которую в то время использовал Крамер, предусматривала покупку акций лучших сберегательных банков страны. Он покупал акции, продававшиеся дешевле своей балансовой стоимости.]

Мы покупали акции тех сберегательных банков, которые, по нашему мнению, либо будут выкуплены, либо вырастут в цене. Такой подход был эффективным на протяжении целого десятилетия.

[Но в 1998 году низкие процентные ставки не позволяли сберегательным банкам зарабатывать на депозитах, и государство начало препятствовать консолидации в отрасли сберегательных банков.]

Все, что прежде работало, больше не работало… Инвесторы ждали перемен с минуты на минуту… Наш фонд понес потери, лишившись дохода от банков, так и от поглощений. Инвестиционный портфель был в ужасном состоянии.

В 1998 году я встретился со своим партнером, Джеффом Берковицем. Мы пришли к выводу, что совершили грубую ошибку. «Нам не нравятся наши собственные действия», – вынесли мы вердикт.

Одно из двух: либо стоимость рынка была невероятно завышена, и нам следовало вернуть клиентам деньги, либо мы должны были признать наш метод провальным. Хотя менять стиль работы не очень-то хорошо. Но нам не оставалось ничего другого.

Мы буквально каждый вечер проводили сеансы самоанализа и переоценки ценностей. Мы проанализировали все свои позиции в акциях, детально изучив их одну за другой. Мы абстрагировались от выигрышных позиций и сосредоточились на том, в чем мы проиграли. Пришлось сообщить инвесторам, что методология, которой мы пользовались на протяжении многих лет, оказалась неэффективной. Это было нелегко. Могли ли мы рассчитывать на верность инвесторов после того, как они узнали о нашем серьезном просчете? Многие вкладчики расстались с нами. Буквально в один день люди изъяли 100 млн долл. Это оказалось для нас сильным ударом. Один за другим приходили факсы с приказами о продаже акций и о сворачивании торговых операций.

Все это причиняло мне душевную боль, поскольку большинство покинувших меня были со мною с 1982 года. Она нас ушла примерно треть инвесторов. Меня эти события раздавили.

Перемены, которые мы внедрили в свою методологию, все же дали нужный результат. Мы начали покупать акции высокотехнологичных компаний. Мы пытались предугадать, доходы каких фирм больше всего превысят прогнозируемый уровень, и занимали крупные позиции по этим компаниям. В 1999 году индекс S amp;P 500 вырос на 20 процентов, наш же прирост составил 62 процента! А в 2000 году, когда NASDAQ упал на 11 процентов, мы приступили к шортингу (образованию коротких позиций) по акциям высокотехнологичных компаний и добились 36-процентного прироста.

Мы совершили колоссальную ошибку, и многие клиенты решили отказаться от наших услуг. Но, трезво оценив свои прошлые действия, мы спасли фирму от краха.

 

Кратко о Джиме Крамере

Джим Крамер с отличием окончил Гарвардский колледж, где был президентом ежедневной студенческой онлайн-газеты Harvard Crimson. Затем работал журналистом в Tallahassee Democrat и Los Angeles Herald Examiner, публикуя материалы на самые разнообразные темы, начиная со спорта и заканчивая уголовной хроникой. Затем Крамер перебрался в Нью-Йорк, где стал одним из создателей журнала American Lawyer. Поработав три года, поступил в Гарвардскую школу права и в 1984 году получил степень доктора права. Однако решил не заниматься юридической практикой, а поступил в компанию Goldman Sachs, где работал в отделе сбыта и торговли. В 1987 году уволился из компании и основал хеджевый фонд. Во время работы в фонде Джим Крамер помогал компании Dow Jones наладить деятельность ее нового приобретения, журнала Smart Money, а затем, в 1996 году, стал одним из основателей веб-сайта TheStreet.com, на котором до сих пор работает обозревателем и автором статей. Сейчас Джим Крамер служит председателем правления TheStreet.com.

В 2000 году Джим Крамер отошел от активной инвестиционной деятельности и полностью посвятил себя работе в средствах массовой информации, в том числе на радио и телевидении. В настоящее время он рыночный обозреватель, готовит материалы для CNBC и TheStreet. com. Ежедневно пишет для разделов «RealMoney» («Настоящие деньги») и «Action Alerts PLUS» («Сигнал к действию ПЛЮС») сайта TheStreet.com. Участвует в разных видеопроектах TheStreet.com TV и ведет авторскую телевизионную программу «Безумные деньги с Джимом Крамером» на телеканале CNBC.

Джим Крамер автор книг «Confessions of a Street Addict» («Исповедь уличного наркомана»), «You Got Screwed» («Вас надули!»), «Реальные деньги. Правильные инвестиции в неправильном мире» («Попурри», 2010), «Jim Cramer's Mad Money» («Безумные деньги с Джимом Крамером»), «Jim Cramer's Stay Mad for Life» («Безумные деньги на всю жизнь с Джимом Крамером») и недавно опубликованной «Jim Cramer's Getting Back to Even» («Как возродиться после кризиса с Джимом Крамером») Часто публикуется в New York Magazine. Был главным героем таких телепрограммах, как «60 минут», «Nightly News with Brian Williams», «Meet the Press with Tim Russert», «The Tonight Show with Jay Leno», «Late Night with Conan O'Brien», «Today with Matt Lauer and Meredith Vieira» (на телеканале NBC) и «Morning Joe» (телеканал MSNBC).

 

 

Признаемся: Марк Кьюбан ведет такой образ жизни, о котором большинство мужчин среднего возраста могут только мечтать. Он создал интернет-компанию, а впоследствии продал ее за несколько миллиардов долларов. Сейчас он владеет профессиональной баскетбольной командой Dallas Mavericks и старается присутствовать на всех ее встречах. Во время матча Марк сидит рядом с игроками и тренером, отчаянно болеет за своих парней и вступает в пререкания с арбитрами, когда они, по его мнению, допускают ошибки. Можно ли представить себе более счастливую жизнь?

Разумеется, на пути время от времени возникают небольшие трудности. Например, когда во время баскетбольного матча его вдруг захлестывают эмоции, и он начинает спорить и даже наскакивать на игроков команды-соперника. Или когда Марк кричит на судей, поступающих, по его мнению, несправедливо с игроками Dallas Mavericks, а после игры критикует в прессе действия арбитров. Иногда НБА (Национальная баскетбольная ассоциация) даже штрафует Кьюбана за подобное поведение на несколько сотен тысяч долларов. Уже набежала кругленькая сумма – больше полутора миллионов долларов! Но разве может подобная мелочь поколебать спокойствие человека, заработавшего на интернет-буме миллиарды долларов?

Нужно отметить, что за возможность свободно высказать собственное мнение Марк Кьюбан готов платить не только деньгами. Например, он позволил себе заявить, что руководство НБА «не смогло бы наладить работу даже обычной закусочной Dairy Queen». В результате обиделась не НБА, а руководство Dairy Queen, которое не стерпело оскорбления. И Марк Кьюбан по решению суда отработал целый день в одной из закусочных обидчивого фастфуда, смешивая коктейли и подавая посетителям фирменные блюда. И вот о чем вряд ли догадываются многие люди: для этого миллиардера родом из Питтсбурга физический труд не в новинку – более того, он для него вторая натура.

Марк, отец которого был драпировщиком автомобильных салонов, зарабатывал себе на жизнь продавцом, барменом, организатором вечеринок и даже учителем танцев в стиле диско (Последнее, наверное, объясняет участие Марка в конкурсе «Танцы со звездами» на телеканале ABC.)

Впрочем, больших денег он не зарабатывал до тех пор, пока в 1980-е годы не основал собственную компанию MicroSolutions по оказанию консалтинговых услуг в области компьютерной техники. В 1990 году продал ее и получил первый миллион, точнее два миллиона. А через некоторое время заработал свой первый миллиард.

Даже сейчас Марк Кьюбан производит впечатление простого работяги, «синего воротничка». Можно вытащить парня из Питтсбурга, но никогда не удастся очистить его от налета провинциальности. Впрочем, Марка не назовешь парнем из глубинки. Ему присуще творческое мышление. И чем бы он ни занимался, он вкладывает в начатое дело всю свою энергию. В его неординарной личности объединились два элемента: творчество и энергия, позволяющие ему достигать выдающихся результатов. Вспомним хотя бы, как он профинансировал собственное обучение в Индианском университете. С помощью «писем счастья».

«В сущности, эти письма счастья – не что иное, как схема Понци, финансовая пирамида, – рассказывал мне Марк. – Но благодаря им я понял, как работают рынки».

В 1990-е годы, желая смотреть – и иметь право транслировать – матчи баскетбольной команды Индианского университета, Марк Кьюбан создал веб-сайт Broadcast.com. Со временем он продал его компании Yahoo! за ее акции на сумму почти 6 млрд долл. Если бы он не умел продумывать свои действия на много ходов вперед, то его новоприобретенное состояние испарилось бы на рубеже тысячелетий, когда лопнул рыночный пузырь доткомов.

Как Марку Кьюбану удалось сохранить свои миллиарды? Получив все причитающиеся ему акции Yahoo! он купил опционы «пут» (опционы продавца) на тот случай, если акции вдруг подешевеют. Они и подешевели, на 90 процентов. И Марк, оставаясь миллиардером, спокойно наблюдал, как сдувается интернет-пузырь.

Хотч Кьюбан сколотил внушительное состояние на веб-сайте, он ни в коей мере не фанат компьютерного программирования. Он бизнесмен, который почти не был бизнесменом.

Самая продуктивная ошибка Марка Кьюбана (в его собственном изложении)

Когда я учился на первом курсе колледжа, мы с друзьями занимались организацией вечеринок в барах, хотя нам не исполнился 21 год. Заведения платили нам за каждого клиента, и мы неплохо зарабатывали.

На старших курсах у нас появилась возможность стать владельцами бара. Объединив наши финансы (я пожертвовал своей студенческой ссудой), мы с приятелем открыли собственное заведение под названием Motley's Pub в городе Блумингтон, штат Индиана.

Бар стал самым популярным в студенческом городке. Наш совместный бизнес процветал. Затем наступило 12 февраля 1979 года. Я никогда не забуду тот день. Мы проводили конкурс «мокрых футболок», и народу набилось под завязку. Я отдавал себе отчет в том, что следует проявлять максимальную осторожность, потому что мероприятие привлечет к себе внимание не только публики, но и городских властей. И дело было не только в слишком откровенном конкурсе «мокрых футболок»: мы отнимали клиентов у всех других питейных заведений в нашем районе.

Я лично проверил паспортные данные всех девушек, собиравшихся участвовать в соревнованиях. Помню, как тщательно я изучал документы первой конкурсантки. Мне показалось, что она выглядит моложе возраста, указанного в документах, но какие у меня были основания не верить официальным данным?

Итак, мы провели конкурс «мокрых футболок», причем без каких-либо инцидентов. Но одна местная газета опубликовала фотографии, сделанные репортером в нашем баре. Среди них был снимок трех финалисток конкурса – между прочим, полностью одетых. Эту статью увидел, по чистой случайности, сотрудник службы контроля над условно осужденными лицами и узнал в одной из трех финалисток 16-летнюю девушку, которая находилась под полицейским надзором за проституцию. Так бесславно закончилась моя карьера владельца преуспевающего бара.

Должен сказать, я бесконечно благодарен судьбе (в лице того сотрудника полицейской службы контроля) за происшествие 12 февраля 1979 года. Я мог бы не стать тем, кем являюсь сейчас, и мог бы не пережить все восхитительные моменты своей жизни, а до сих пор оставался бы владельцем бара в Блумингтоне, штат Индиана. Именно в тот день я совершил свою самую продуктивную ошибку.

 

Кратко о Марке Кьюбане

Когда 14 января 2000 года Марк Кьюбан стал владельцем баскетбольной команды Dallas Mavericks, ее лицо начало меняться практически сразу же. Из обычных, рядовых игр НБА матчи Dallas Mavericks превратились в захватывающее шоу. В спортивный комплекс клуба вернулась былая атмосфера безудержного веселья, которую еще не забыли болельщики-ветераны.

Кьюбан преуспел не только в том, что своим личным примером вселил в фанов Dallas Mavericks чувство гордости и искреннего переживания за любимую команду. Он также стал первым в стране владельцем спортивной команды, который предложил болельщикам переписываться с ним по электронной почте и указал адрес своего почтового ящика. Именно благодаря личным контактам баскетбольные болельщики не только в США, но и в других странах мира начали обращать внимание на команду Dallas Mavericks и его владельца. Марк не жалел времени на ознакомление с тысячами посланий. Он отвечал многим, и даже воспользовался некоторыми предложениями болельщиков. Например, именно по подсказке рядовых любителей баскетбола появился трехгранный секундомер, который виден с любого места на трибунах. Теперь все зрители могли следить за временем в решающие моменты матча.

Жизненное кредо Марка («Изо всех сил стремиться к цели») и его постоянный настрой на победу заслужили всеобщее признание. С того момента как его представили команде и до окончания первого сезона, когда он стал ее владельцем, игроки Dallas Mavericks старались не разочаровать Марка: из пятидесяти матчей тридцать один они завершили победой, включая результат 9:1 в апреле 2000 года.

Кьюбан принял на работу узкоспециализированных тренеров – профессионалов в защите, нападении и бросках по кольцу. Он также пообещал сделать для улучшения своей команды все, что в его силах. Цель была достигнута, когда Dallas Mavericks закончила регулярный сезон 2000–2001 годов с результатом 53 победы и 29 поражений. Впервые за последние 11 лет клуб вышел в серию плей-офф, где отличился особым достижением. Dallas Mavericks стала шестой командой за всю историю существования НБА, которая после первых двух матчей первого круга плей-офф проигрывала своему сопернику Utah Jazz 0–2, но сумела в итоге всей пятиматчевой серии одержать победу со счетом 3–2.

Перед стартом сезона 2001–2002 годов открылся новый спортивный центр American Airlines, который отныне стал домашней ареной клуба Dallas Mavericks. В это же время Марк Кьюбан стал сооснователем HDNet, телевизионной сети высокой четкости на DIRECTV Channel 199, которая приступила к работе в сентябре 2001 года. Как и в случае с другими своими предприятиями, с помощью HDNet Марк революционизирует телевизионную индустрию.

В 2001–2002 годах команда Dallas Mavericks продолжила победное шествие, завершив регулярный сезон с рекордным для себя соотношением побед и поражений (57–25) и с рекордным для НБА соотношением в выездных матчах (27–14), а также второй год подряд вышла в серию плей-офф.

До покупки команды Марк Кьюбан в 1995 году стал одним из основателей Broadcast.com, ведущего поставщика мультимедийного контента и потокового видео в Интернете. В июле 1999 года продал ее компании Yahoo!. До создания Broadcast.com в 1983 году Кьюбан стал одним из учредителей компании MicroSolutions, ведущего национального системного интегратора. Позже продал ее компании CompuServe.

Сейчас Марк не только владеет Dallas Mavericks, но и активно инвестирует в ведущие и передовые технологии. Кроме того, он популярный лектор.

 

 

Собираясь взять интервью у Бена Стейна, я хотел задать ему ряд особенно интересовавших меня вопросов. Несколько лет тому назад я работал на кабельном телевидении ведущим бизнес-шоу, а Бен Стейн был одним из моих гостей. Он присоединился к нашей беседе из студии в Лос-Анджелесе. Я задал ему вопрос, но он не ответил (возможно, просто не расслышал меня). Повисла неловкая пауза. Чтобы заполнить ее, я сказал первое, что пришло мне на ум: «Бьюлер… Бьюлер…»

Наконец Бен Стейн что-то произнес, но никак не отреагировал на мое упоминание о Бьюлере. Поэтому я подумал: «Наверное, я оскорбил этого замечательного автора, юриста, обозревателя и экономиста, сведя его заслуги к культовой роли зануды-преподавателя в популярной молодежной комедии "Выходной день Ферриса Бьюлера"».

«Что вы, что вы! Вовсе нет! – возразил он мне, когда я брал у него интервью для этой книги. – Я просто не расслышал вас. Иначе обязательно ответил бы. Мне нравится, когда меня поддразнивают, напоминая о моей роли в этом сериале, и я ничуть не обижаюсь. Скорее, наоборот».

Такой ответ несколько удивил меня, ведь подобные поддразнивания, на мой взгляд, далеко не самый изобретательный способ поддеть Бена Стейна. «Отнюдь нет, – сказал он в ответ на мое предположение. – Например, я прохожу по аэровокзалу, а люди бросают мне вслед: "Смотрите, Бьюлер пошел". Это ничуть не раздражает и не утомляет меня. Скорее, я бы расстроился, если бы никто меня не узнал. Мне нравится внимание и интерес со стороны незнакомых людей».

Чувство юмора – одна из привлекательных особенностей Бена Стейна. Более того, когда он говорит что-нибудь серьезное, порой в его устах это все равно звучит забавно и даже смешно. Когда он, явившись в гости на одну из программ телеканалов CNN или Fox News Channel, ополчается против какого-нибудь политика, его слова звучат уморительно, но почти никогда невозможно сказать точно, шутит сейчас Стейн или говорит серьезно. Наверное, поэтому с Беном всегда интересно общаться.

Бен Стейн высокообразованный и эрудированный человек. Сын известного экономиста Херба Стейна, он закончил с отличием Колумбийский университет по специальности «экономика». У него также есть диплом Йельской школы права. Стейн работал экономистом в Министерстве торговли США, как адвокат Федеральной торговой комиссии выступал в суде первой инстанции и преподавал экономику и право в Американском университете, университете Пеппердайна, а также в Калифорнийском университете в Санта-Крус.

Бен Стейн написал не один десяток книг, в том числе семь романов. Однажды выступал в роли составителя речей и адвоката президента США Ричарда Никсона. Писал статьи для еженедельника Barron's, вел колонку в Wall Street Journal, Los Angeles Herald Examiner, New York Times, в журналах New York и American Spectator. Был звездой своего собственного телевизионного игрового шоу «Win Ben Stein's Money» («Выиграйте деньги Бена Стейна») на кабельном канале Comedy Central, а в настоящее время комментатор телепрограмм CBS Sunday Morning и телеканала Fox News.

Я мог бы еще очень долго перечислять достижения Бена Стейна, но сейчас хочу сказать о другом. В свое время Джон Ф. Кеннеди собрал в столовой Белого дома нобелевских лауреатов и обратился к ним с речью. Он произнес, в частности, такие слова, ставшие впоследствии знаменитыми: «Я считаю, что в Белом доме еще никогда не собирались более талантливые люди, чем присутствующие здесь, за исключением, возможно, случая, когда Томас Джефферсон обедал один в этой комнате».

Возможно, Бен Стейн – не Томас Джефферсон, но, я вполне допускаю, он более талантливый актер и уж точно более веселый человек, чем группа нобелевских лауреатов, с которыми обедал Джон Ф. Кеннеди. К тому же Бен обворожительно реалистичен в понимании того, каким он останется в памяти людей.

Надеюсь, что на моей могильной плите будет написано «Бен Стейн», указаны даты рождения и смерти, а в конце лишь два слова: «Бъюлер… Бъюлер…»

Для меня этого было бы вполне достаточно.

В последние годы его консервативные политические симпатии не всегда встречали понимание основных средств массовой информации. Взять, например, его колонку в экономическом разделе New York Times. Газета перестала публиковать эти материалы в ответ на съемки Стейна в телевизионной коммерческой рекламе.

«Это было полностью политическое решение, – говорит Бен. – Более чем странно слышать, что я не имею права сниматься в телевизионной коммерческой рекламе. Ведь, уже работая на них, я снимался в рекламе на протяжении двадцати лет. Мало того, у меня постоянно просили сувениры из рекламных роликов! И после всего этого им еще хватает наглости говорить, будто они не знали, что я снимался в рекламе! Мой редактор собрал неплохую коллекцию сувениров из рекламных роликов».

Мне как верному читателю воскресной колонки Стейна сегодня очень ее недостает. Сказав об этом Бену, я понял, что ему до сих пор неприятно вспоминать ту историю. Сейчас мне неловко писать об этом, но, наблюдая за тем, с каким нескрываемым раздражением Бен вспоминает о ситуации с рекламными роликами, я с трудом удерживался от смеха. Такова уж особенность Бена Стейна: он умеет все превращать в шутку.

Феррис Бьюлер?

Самая продуктивная ошибка Бена Стейна (в его собственном изложении)

В 1978 году мы с женой купили прелестный домик в Аспене, штат Колорадо. Очень симпатичный коттедж! Рынок в то время был слаб, и дом достался нам по очень выгодной цене. Помню, мы заплатили за него что-то около 270 тыс. долл.

Однако покупка не принесла нам ничего, кроме неприятностей. Подрядчик, нанятый для ремонта, ободрал нас как липку. Он поступил с нами цинично и безжалостно. Вторая неприятность: однажды, когда мы были в отъезде, соседи попытались оттяпать от нашего участка пару сотен квадратных футов. Третья неприятность: на время лыжного сезона мы сдавали дом в аренду, и с сожалением узнали, что некоторые люди наплевательски относятся к жилью, если оно им не принадлежит.

Мы подумали: «Этот дом создал нам массу проблем. Оно того не стоит. К тому же Аспен – город без будущего. Все хорошее здесь уже случилось». В результате мы продали дом примерно на сотню тысяч долларов дороже, чем уплатили за него. Но в течение следующего десятилетия его цена в десять раз превысила ту, по которой мы сами его покупали.

Это была моя большая финансовая ошибка. И не единственная. Дело в том, что в течение тех десяти лет, пока дорожал наш уже проданный за бесценок домик, я покупал много других объектов недвижимости, но ни один из них так и не продал. И это тоже оказалось моей большой ошибкой! Поскольку сейчас вся эта недвижимость превратилась в никому не нужный хлам, нет ни малейшего смысла держаться за нее. Сейчас я владею огромным количеством жилья и изрядным количеством коммерческой недвижимости.

А урок, который я получил в Аспене, – «не торопитесь продавать свою недвижимость», – оказался уроком со знаком минус! Нужно сказать, что я почти всегда извлекаю уроки со знаком минус, почти каждая ситуация учит меня тому, как не следует поступать.

Давным-давно мой отец, очень умный человек [Херб Стейн, бывший председатель Совета экономических консультантов при президентах Никсоне и Форде], сказал мне: «Каждый раз, когда наблюдается инфляция, в том числе в сфере недвижимости, также имеет место одно неизбежное следствие из правила инфляции: любая инфляция рано или поздно заканчивается». К сожалению, я постоянно об этом забываю. Разумеется, любая инфляция не только рано или поздно заканчивается, но рано или поздно начинается вновь. Что же делать? Надеяться прожить достаточно долго, чтобы увидеть начало ее нового витка?

Однако в случае с домом в Аспене есть и положительный момент. Если сумму всех моих убытков в результате операций с недвижимостью вычесть из суммы всех доходов, то получится, что на недвижимости я заработал гораздо больше, чем потерял.

Полученный мною урок все же оказался не очень болезненным. Конечно, я потерял деньги на покупках нескольких прошлых лет, но если рассмотреть все покупки за последние 20 лет, то окажется, что я остался в существенном выигрыше.

 

Кратко о Бене Стейне

Бенджамин Дж. Стейн родился 25 ноября 1944 года в Вашингтоне, округ Колумбия. Его отец – экономист и писатель Герберт Стейн. Детские годы Бена прошли в городе Силвер-Спринг, штат Мэриленд, где мальчик учился в школе Montgomery Blair. В 1966 году Стейн с отличием окончил Колумбийский университет. В 1970 году именно ему однокурсники по Йельской школе права оказали высокую честь произнести прощальную речь на церемонии присуждения степеней. В Йельском университете Стейн учился в магистратуре по специальности «экономика». Он работал экономистом в Министерстве торговли; выступал адвокатом по делам малоимущих граждан в Нью-Хейвене и Вашингтоне (округ Колумбия); выступал адвокатом Федеральной торговой комиссии в области регулирования торговли в суде первой инстанции (Вашингтон, округ Колумбия). Был университетским адъюнктом в Американском университете (Вашингтон, округ Колумбия), в Калифорнийском университете в Санта-Крус и в университете Пеппердайна (Малибу, штат Калифорния). В Американском университете читал предмет «Политическое и социальное содержание массовой культуры». Тот же предмет, а также «Политические и гражданские права по Конституции США» он преподавал в Калифорнийском университете в Санта-Крус. С 1986 года стал преподавать в университете Пеппердайна «Законы об ответственности за распространение клеветы», а также «Законы о ценных бумагах» и «Вопросы этики».

В 1973 и 1974 годах Бен Стейн был составителем речей и адвокатом президентов Ричарда Никсона и Джеральда Форда. (Знаменитая фраза «Я не жулик» принадлежит не Стейну.) Вел авторскую колонку и писал статьи в Wall Street Journal, был автором синдицированных колонок в Los Angeles Herald Examiner и King Features Symdicate. Часто публиковался в Barron's, где его статьи, посвященные этике выкупа руководством компании контрольного пакета акций и мошеннической схеме Майкла Милкена и компании Drexel по использованию бросовых облигаций, привлекали внимание всей страны. Был постоянным обозревателем журналов Los Angeles и New York, публиковался в Е! Online, и, самое главное, на протяжении 20 лет вел дневник для American Spectator. Сегодня ведет колонку для воскресного экономического раздела в New York Times и на протяжении уже многих лет колонку, посвященную личным финансам, для Yahoo!. Комментатор программы «Sunday Morning» на телеканале CBS, a также на телеканале Fox News.

Написал и опубликовал (самостоятельно или в соавторстве) 30 книг, в том числе семь романов, посвященных главным образом жизни в Лос-Анджелесе. Из под его пера вышла 21 книга научно-популярного или документального содержания. Эти работы посвящены финансам и связанным с ними этическим и социальным проблемам, а также политическому и социальному содержанию массовой культуры. Бен Стейн проявил себя первопроходцем, выявляя скрытые послания, содержащиеся в телевизионных передачах, и объясняя широкой аудитории, как в действительности делается телевидение и кино. Наиболее известны такие книги Бена Стейна: «A License to Steal: The Untold Story of Michael Milken and the Conspiracy to Bilk the Nation» («Лицензия на кражу: неизвестная история о Майкле Милкене и заговоре с целью облапошить всю страну»), «The View from Sunset Boulevard» («Взгляд с бульвара Сансет»), «Hollywood Days and Nights» («Голливудские дни и ночи»), «DREEMZ» («Мечты»), «Financial Passages» («Финансовые коридоры») и «Ludes» («Куаалюд»). Из самых последних книг издана популярная серия на тему «помоги себе сам», написанная в юмористическом ключе: «How to Ruin Your Life («Как разрушить собственную жизнь»). Бен Стейн уже давно пишет киносценарии, хотя многие из них сам же и уничтожает. В частности, он написал первый вариант сценария фильма «Допинг» (в основу сюжета которого положена книга «Куаалюд»), общий план расширенного мини-сериала «Америка» и сценарий фильма «Убийство в Миссисипи», восторженно встреченного публикой. Был одним из создателей комедии «Fernwood Tonight» («Вечером в Фернвуде»), пользующейся успехом у зрителей.

Широко известен как актер кино, телевидения и коммерческих рекламных роликов. Его роль зануды-преподавателя в популярной молодежной комедии «Выходной день Ферриса Бьюлера» недавно была названа одной из пятидесяти самых знаменитых сцен в американском кино. В 1997–2002 годах был ведущим телевикторины «Выиграйте деньги Бена Стеина» на кабельном канале Comedy Central. Это игровое шоу завоевало семь премий «Эмми». Бен входил в состав жюри талант-шоу «Star Search» («Ищем звезд») на телеканале CBS, a также телешоу «America's Most Smartest Model» («Самая умная модель Америки») на телеканале VH-1.

Бен Стейн проживает в Беверли-Хиллз вместе с женой Александрой Денман (бывшим юристом), шестью кошками и тремя собаками внушительных размеров. Он активно выступает в защиту животных и окружающей среды.

 

 

Те из нас, кто относится к поколению беби-бумеров, еще помнят, наверное, время чистых политических дебатов. Разумеется, политика и тогда была грязным делом. Но мы говорим о периоде, предшествующем тому, когда ведущие радиопрограмм начали искусственно разжигать политические страсти, чтобы возбудить в людях антиправительственные настроения, а обитатели Капитолийского холма взяли моду запускать рекламные кампании с целью вытащить избирателей из дома в день голосования. В те славные времена в политических дискуссиях участвовали высокообразованные, воспитанные, эрудированные и идеалистически настроенные люди. (Конечно, такой взгляд на вещи сам по себе может показаться несколько идеалистическим, но читатели должны относиться к моим словам с определенным чувством юмора.) То были оставшиеся в живых интеллектуалы революции 1960-х годов, каким-то чудом дожившие до 1970-х. В один прекрасный день студентка Арианна Хаффингтон оказалась едва ли не в самом центре событий, преподнесших ей урок, который до сих пор не выходит у нее из головы.

«В годы учебы в Кембриджском университете, – говорит Арианна Хаффингтон, – я была членом университетского дискуссионного клуба. Однажды мне предложили произнести вступительную речь в защиту Дж. К. Гэлбрейта против Билла Бакли.

Джон Кеннет Гэлбрейт был другом братьев Кеннеди. Известный либеральный экономист, он верил в то, что государство обязано излечивать социальные болезни и устранять проявления неравенства, порожденные системой свободного предпринимательства. Гэлбрейт состоял на государственной службе при президентах-демократах и публиковал популярную литературу по экономике, пропагандируя собственные прогрессивные взгляды, которые высказывал на лекциях в Гарвардском университете. Его репутация либерала была также высока, как и его рост, составляющий ни много ни мало 206 см!

Уильям Ф. Бакли был гигантом среди консерваторов. Благодаря острому уму стал почти непобедимым оппонентом на арене политических дебатов, которые проводились во время его телевизионного шоу «Firing Line» («На линии огня»). Яркие выступления Билла в поддержку системы свободного предпринимательства немало способствовали формированию тех движений внутри Республиканской партии, которые привели к становлению таких лидеров, как Рональд Рейган.

«Это была одна из дискуссий, записанных специально для шоу Билла Бакли, – вспоминает Арианна. – Сначала выступила я, затем слово взял Гэлбрейт, далее речь произнес Бакли. Он говорил гладко и убедительно и не оставил камня на камне от доводов оппонента.

Я сидела рядом с Гэлбрейтом, и в какой-то момент выступления Бакли он попросил меня прервать оратора и внятно объяснить публике, что условия, описываемые оратором, относятся лишь к фондовой бирже, тогда как все остальные рынки им не соответствуют. Интуитивно я понимала: это против правил, по которым ведутся подобные дискуссии. Однако по правилам Кембриджского союза докладчик должен замолчать и дать возможность высказаться человеку, который поднялся с места. Таким образом, я встала, Бакли замолчал, и я изложила собственную точку зрения.

После моего выступления Бакли обратился ко мне со следующими словами: "Мисс, я не знаю, какому рынку вы покровительствуете". Зал взорвался аплодисментами. Мне до сих пор не вполне понятен смысл, вложенный Бакли в эту ироничную фразу, но в тот момент я почувствовала себя совершенно раздавленной. Мне казалось, что мои дни в качестве участника дискуссий в Кембридже сочтены.

Так я получила два урока. Первый: никогда не поступать вопреки собственному мнению, даже если ты простой студент и имеешь дело с заслуженным профессором. Второй: человек сам, и только сам, определяет момент, когда «игра окончена». Ни в коем случае не упускайте шанс исправить ситуацию, используйте любую возможность вернуться к исходной позиции и предпринять еще одну попытку».

Способность к самообновлению – вот чем славится Арианна Хаффингтон. Как и следовало ожидать от сторонницы Дж. К. Гэлбрейта, в 1970-е годы она действительно придерживалась либеральных взглядов. Однако впоследствии, в 1980-е, а затем и в 1990-е годы, перешла в лагерь республиканцев (в течение некоторого времени была замужем за консервативным политиком Майклом Хаффингтоном). Она выступала активным и красноречивым пропагандистом «революции Ньютона Гингриха» и кандидатуры Боба Доула на пост президента США в 1996 году. В конце 1990-х позиции Арианны стали возвращаться к ее прогрессивным корням. Сегодня она снова в лагере демократов и верит в позитивную потенциальную силу государства.

Как бы ни менялись политические пристрастия Арианны Хаффингтон, она утверждает, что ее целью всегда было «создание более справедливого общества и забота о малоимущих». Сейчас она уже не верит в способность консервативного движения решить эти задачи и искренне отстаивает собственную точку зрения, потому что верит в свою правоту.

Гэлбрейт и Бакли могут гордиться тем, что когда-то имели честь участвовать в дискуссии с Арианной Хаффингтон.

Самая продуктивная ошибка Арианны Хаффингтон (в ее собственном изложении)

Одна из самых больших ошибок в моей жизни связана с моей второй книгой, которая вышла вскоре после успеха первой – «The Female Woman» («Женственная женщина»), и была посвящена переменам в мире женщин.

В своей второй книге, «After Reason» («Пострациональное общество»), я хотела описать роль политического лидерства. Хотя почти все отговаривали меня, я во что бы то ни стало решила написать ее. Можете представить себе мое удивление, когда одно за другим издательства отказывались от публикации моего нового произведения. Тридцать шесть издательств отказали мне, прежде чем книга наконец увидела свет.

Отказы посеяли во мне зерна сомнения в собственных способностях. Меня охватил страх, что я не только выбрала «не ту» профессию, но даже рискую остаться без средств к существованию. Я подумывала, не был ли чистой случайностью успех моей первой книги. Бессонными ночами я мучительно искала ответ на вопрос, есть ли у меня вообще способности к писательскому труду.

На гонорар за первую книгу я жила, пока писала вторую; вскоре от этих денег почти ничего не осталось. Мне нужно было либо попытаться найти «настоящую» работу (и забросить попытки опубликовать вторую книгу), либо продолжать надеяться, что я смогу зарабатывать писательских трудом.

В то время я жила в Лондоне. Однажды, проходя по Джеймс-стрит, я оказалась возле банка Barklaj’s – я решила попросить у них ссуду. Не знаю, что подвигло меня на этот шаг – шансов практически не было.

Помню, что разговаривала с сотрудником по имени Ян Белл. Это было похоже на сказку, главному герою которой на каждом шагу попадаются добрые люди, помогающие ему в его многотрудных делах. Для меня таким добрым человеком оказался Иан Белл. Он предоставил мне ссуду (как мне кажется, даже сейчас он не смог бы объяснить, почему так поступил). С тех пор я каждый год отправляю ему на Рождество поздравительную открытку.

Ссуда позволила мне покрывать текущие расходы, пока я продолжала поиски подходящего издательства. Я не прекращала рассылать письма и встречаться с представителями британских издательств в надежде продать свою книгу, поскольку у меня не было литературного агента, который представлял бы мои интересы на переговорах с издателями. Не получи я ссуду, пришлось бы заняться другой работой и расстаться с мечтой опубликовать книгу. В конце концов я нашла издательство, которое взялось выпустить в свет мое произведение.

Вторая книга оказалась не столь удачной, как первая, но сыграла роль семян, посеянных в мои двадцать с небольшим лет. Семена дали всходы, когда я разменяла пятый десяток, всерьез занялась политикой и начала писать на эту тему. Многое из написанного мною в молодости стало фундаментом моих последующих воззрений.

Вопрос. Ваш рассказ очень интересен, учитывая, что вы неоднократно меняли свои политические предпочтения.

В основе моих политических убеждений – и когда я состояла в Республиканской партии, и когда покинула ее, – была внутренняя потребность создать более справедливое и гуманное общество, а также заботиться о малоимущих людях. Будучи республиканкой, я считала всемерное развитие частного сектора самым коротким путем к достижению этих целей. А причиной моего выхода из этого лагеря стало понимание того, что развитие частного сектора не представляет собой быстрое решение. Мы действительно нуждаемся в «грубой силе» государственных ассигнований.

[Сегодня более чем тридцатилетний жизненный опыт Арианны Хаффингтон определяет ее политические взгляды и деловые начинания, в том числе на вебсайте HuffingtonPost.com.]

Я воспринимаю это как возможность учиться на собственных промахах. Когда я говорю о промахах, то имею в виду не только ошибки, поскольку очень часто страх ошибки приводит к тому, что мы не решаемся рискнуть. Между тем, не рискуя, мы лишаем себя возможности добиться по-настоящему крупных успехов.

Добиться чего-то значительного можно, лишь преодолев в себе страх потерпеть неудачу.

 

Кратко об Арианне Хаффингтон

Арианна Хаффингтон – один из основателей и главный редактор онлайн-издания Huffington Post. Она автор двенадцати книг, а ее статьи публикуют многие периодические издания. Арианна выступает в роли одной из ведущих популярной политической программы в формате «за круглым столом» на государственном радио «Left, Right amp; Center» («Левые, правые и центр»).

Ее часто приглашают на такие телевизионные шоу, как «Charlie Rose», «Real Time with Bill Maher», «Larry King Live», «Countdown with Keith Olbermann» и «Rachel Maddow Show». В мае 2005 года она запустила сайт новостей и блогов HuffingtonPost.com, который быстро стал одним из самых посещаемых, читаемых и часто цитируемых медиабрендов в Интернете. Ссылки на этот ресурс очень часто встречаются на других веб-сайтах. В 2006 году Арианну Хаффингтон включили в список ста самых влиятельных людей на нашей планете по версии журнала Time. В 2008 году веб-сайт I Want Media назвал ее «человеком года в средствах массовой информации». В том же году Арианна написала введение к «Полному руководству по ведению блогов на сайте HuffingtonPost».

Арианна Хаффингтон родилась в Греции. В возрасте 16 лет переехала в Англию и окончила Кембриджский университет, получив степень магистра по экономике. В 21 год стала президентом прославленного дискуссионного общества «Кембриджский союз».

 

 

«Я никогда не напишу книгу, – говорит мне Херб Гринберг. (За время нашего знакомства я слышал это от него, самое меньшее, раз пятьдесят.) – Кого ни спроси, все пишут книги. Каждый автор вкладывает в свое произведение всю душу, а затем продает пять тысяч экземпляров. По-моему, это дело того не стоит».

Как начинающий автор я надеюсь, что он неправ. Но больше всего надеюсь, что Херб поменяет свою точку зрения и напишет книгу. В такое случае многие люди, воспользовавшись его богатым опытом и знаниями, смогут сами заработать или сэкономить деньги.

Лицо Херба Гринберга или его статьи должны быть знакомы тем людям, которые на протяжении последних 15 лет время от времени смотрели по телевидению передачи и шоу, посвященные экономическим вопросам, или на протяжении последних примерно 30 лет читали в периодических изданиях материалы на экономические темы. Я познакомился с Гринбергом в конце 1990-х годов, когда он был частым гостем на телеканале CNBC. (Я счастлив по-прежнему называть его своим другом. Мы с женой – еще до того как у нас появились дети, – однажды встречали Рождество у него в гостях, вместе с его семьей. Многие ли могут похвастать тем, что им выпала честь встречать Рождество у Гринбергов?)

Когда началось повальное увлечение новомодным явлением под названием Интернет, многие аналитики ценных бумаг принялись вовсю пропагандировать доткомы, утверждая, что каждый может без труда разбогатеть, вложив деньги в акции той или иной интернет-компании. Херб не поддался этой пропаганде. Он вообще никогда не поддавался сомнительным модным увлечениям.

Участвуя в телевизионных шоу, посвященных обсуждению экономических проблем, Херб часто противостоял жизнерадостному сообществу энтузиастов покупки акций доткомов. Эти чрезмерно оптимистичные инвесторы подшучивали над скептическим отношением Гринберга к таким «выгодным» ценным бумагам, не особенно вникая в суть его доводов. Они посмеивались: «Ах, Херб, ты просто ничего не понимаешь в этом!» Я видел все собственными глазами, ведь я был ведущим одного из таких телевизионных шоу. Я видел, как реагируют остальные участники программы, когда Гринберг пытался убедить их в необходимости объективного и взвешенного отношения к проблеме. Напоминаю: в то время появление так называемой «новой парадигмы» привело к тому, что такие старомодные понятия, как доход и прибыль, были объявлены пережитком далекого прошлого, в котором еще не существовало интернет-компаний.

Херб никогда не принимал насмешки близко к сердцу, переводя все в шутку. На протяжении предшествующих двадцати лет регулярно знакомясь с общедоступными отчетными документами компаний, пребывающих в бедственном положении, Гринберг точно знал: несоответствия в бумагах представляют собой сигнал опасности, который не исчезнет сам собой только потому, что вам этого хочется.

Херб предупреждал об опасности, с которой связано инвестирование в такие широко известные компании, как Tyco, E*Trade и MBIA, Inc., a также в менее известные: Learnout and Hauspie, Media Vision и AremiSoft. По мнению Херба, «это один из самых грандиозных обманов, о которых мне приходилось слышать».

Какими же компаниями интересуется Херб Гринберг?

«Не забывайте: я журналист и получаю информацию с Уолл-стрит, или непосредственно от сотрудников компаний, или из других источников», – отвечает он.

И добавляет важные слова.

В кино на одну заданную тему можно написать несколько разных сценариев. Так и здесь – ситуации могут быть самыми разными. Например, агрессивная финансовая отчетность всегда является для меня сигналом опасности. То же самое можно сказать об одержимости курсом акций. А еще бонусы, которые выплачиваются на основе легкодостижимых показателей, которыми к тому же несложно манипулировать. Продукты, выводимые на насыщенные рынки. Так что не существует одного универсального признака опасности, годного на все случаи жизни.

Херб вспоминает: «Media Vision, генеральный директор и вице-президент по финансам которой впоследствии оказались за решеткой, была на вершине своей популярности среди инвесторов, когда ко мне пришел один ее бывший сотрудник и ознакомил меня с истинным положением дел в этой компании. Именно после этого я написал о дебиторской задолженности, растущей быстрее объемов продаж, и о других сигналах повышенной опасности».

Он всегда старался хоть на шаг опережать компании, когда те пытались представить в выгодном свете свои балансовые отчеты или отчеты о прибыли и убытках, хотя на самом деле в этих документах было полно темных пятен. Умение Херба всегда быть на шаг впереди других – его характерная черта, которая помогла ему сделать карьеру на телевидении.

Хербу пришлось почти год поработать на телевизионном шоу Джима Крамера «Mad Money» (телеканал CNBC), прежде чем «на это шоу обратили внимание».

«Я и на шоу "Fast Money" тоже год отработал, прежде чем у него появилось достаточно зрителей. Вот такой я шоумен – прихожу на шоу, когда их никто не смотрит. Я появился на шоу «TheStreet.com» на телеканале Fox News Channel еще до того, как его переименовали в «Bulls and Bears» («Быки и медведи») и оно приобрело миллионную аудиторию».

Херб смеется и объясняет с присущей ему скромностью:

«Мне нужен примерно год, чтобы довести программу до ума и сделать ее популярной у зрителей. А потом тихо ухожу».

Энергичная деятельность Херба – журналиста, специализирующегося на экономических вопросах, была щедро вознаграждена опционами на акции TheStreet.com, куда его пригласили работать обозревателем. Как журналист он отказался продавать акции этой компании.

«Если бы я решил продать акции, когда их курс был очень высоким, по закону мне пришлось бы обнародовать информацию о продаже, и тогда все узнали бы, сколько у меня было акций и сколько я за них выручил, – говорит Гринберг. – Внушительная сумма для журналиста. Многие бы удивились и были раздосадованы, пресса непременно высказала бы свое мнение. Журналист с огромным доходом всегда рискует навлечь на себя гнев.

Если бы эту ситуацию можно было изменить, наверное, Гринберг продал бы свои акции раньше. Из-за промедления пришлось сбывать их по цене, составляющей всего 25–30 процентов от пиковой. Так Херб потерял много денег. Это была дорогостоящая, но не самая продуктивная его ошибка.

История с опционами произошла в начале карьеры, раньше, чем он стал готовить материалы для печатных изданий San Francisco Chronicle, Chicago Tribune, Wall Street Journal, веб-сайтов TheStreet.com и MarketWatch, журнала Fortune. Работа в указанных изданиях помогла Хербу впоследствии сделать карьеру экономического обозревателя, а журналистские знания помогают ему даже сейчас, когда он стал одним из основателей фирмы GreenbergMeritz Research amp; Analytics, проводящей независимые инвестиционные исследования.

Херб по-прежнему внимательно ищет «сигналы опасности» – впрочем, вы не прочитаете о них ни в одной из его книг. Ведь он никогда их не напишет.

Самая продуктивная ошибка Херба Гринберга (в его собственном изложении)

В 1975 году я решил оставить работу репортера в небольшой ежедневной газете во Флориде и попробовать свои силы в одном отраслевом издании в Нэшвилле. Но через год я захотел вернуться к работе в ежедневной газете. Свой выбор я остановил на медиакомпании Knight Ridder, специализирующейся на издании газет и публикациях в Интернете.

В свое время я получал стипендию от Miami Herald и сейчас считал это своим преимуществом при устройстве на новую работу. В Knight Ridder мне предложили на выбор несколько вариантов, включая место в отделе местных новостей детройтской газеты Detroit Free Press. Но сначала мне предстояло пройти собеседование. В те дни предложение о собеседовании в Detroit Free Press равнялось предложению пройти собеседование в New York Times. Возможно, я несколько преувеличиваю, но у Detroit Free Press была репутация одной из лучших газет в стране. Там работали лучшие в стране редакторы и штатные сотрудники – не хуже, чем в Philadelphia Enquirer и Miami Herald.

Я прибыл на собеседование и… с блеском провалил его. Оказался в неподходящем месте в неподходящее время. В самой неподходящей ситуации. Проходи я собеседование как бизнес-репортер, мои шансы, наверное, намного выросли бы, однако в то время я был еще слишком неопытен.

Я прошел серию тестов. Как оказалось впоследствии, с крайне неутешительными для меня результатами.

Когда заведующий редакцией спросил меня, какие свои качества я считаю самыми ценными, я ответил: «Надежность».

«То же самое я могу сказать о своей собаке», – сказал он, скептически разглядывая меня.

В тот самый момент, когда я произнес слово «надежность», и уж тем более после того как заведующий произнес свою ироническую фразу, я почувствовал, что моя песенка спета и мне уже ни за что не получить место в Detroit Free Press.

Затем заведующий предложил мне немного подождать. Я просидел несколько часов в комнате, где размещался отдел новостей, чувствуя себя полным дураком. Не очень приятно сидеть за столом посреди комнаты, в течение нескольких часов ожидая, что со мной, может быть, соизволит пообщаться кто-нибудь еще. В конце концов со мной вызвался побеседовать главный редактор. К тому времени я был окончательно подавлен и думал лишь о том, что мне вообще не следовало появляться в редакции Detroit Free Press.

Я вернулся в Нэшвилл, и в течение одной-двух ближайших недель из Детройта не поступало никаких новостей. Поэтому я сам позвонил редактору отдела местных новостей. Никогда не забуду его ответ: «Честно говоря, мы думаем, что сможем подыскать кого-нибудь получше».

Более сильной мотивации трудно было придумать! Меня охватила жажда мести, и лучшим ее вариантом было бы заставить их пожалеть о том, что они не приняли меня на работу.

Вскоре после этого я прошел собеседование в St. Paul Pioneer Press, еще одной газете, входящей в медиаком-панию Knight Ridder. На этот раз я претендовал на место в отделе экономических новостей. Может, не все помнят, что в те годы экономические новости не пользовались большим спросом у читателей, поэтому такой информации обычно отводилось место на последних страницах газет. Да и мой внешний вид (шевелюра из торчащих во все стороны волос на голове) не вполне соответствовал представлениям о том, как должен выглядеть репортер из Миннесоты, пишущий об экономике.

Итак, я прошел собеседование и не получил ответа. Поэтому начал донимать редактора отдела экономических новостей (впоследствии он стал моим добрым приятелем) и не отставал от него до тех пор, пока он не согласился взять меня на работу в свой отдел.

С точки зрения экономических новостей, город Сент-Пол (штат Миннесота) был похож на маленький Чикаго. Чуть не идеальное место для начинающего репортера, пишущего на экономические темы; к тому же экономические новости начинали пользоваться все большим спросом у читателей. Мне поручили заниматься розничной торговлей (Dayton Hudson Corporation, в настоящее время Target); компаниями из пищепрома, такими как Pillsbury и General Mills; ЗМ, которая была моим открытием; и двумя авиакомпаниями – Northwest и на то время региональным перевозчиком North Central.

Я приобретал поистине бесценный опыт. К тому же в городе Сент-Пол я познакомился со своей будущей женой.

А затем сбылась моя мечта. Повсюду стали появляться мои материалы: регулярно на ленте новостей Knight Ridder, в Detroit Free Press и в других газетах, издаваемых по всей стране. Я отомстил тем, кто когда-то меня не оценил.

Впоследствии я перебрался в Crain's Chicago Business, а затем и в отдел экономических новостей газеты Chicago Tribune. Потом стал нью-йоркским корреспондентом отдела финансовых новостей Chicago Tribune. Далее были десятилетний период работы ведущим бизнес-обозревателем в San Francisco Chronicle, пять лет внештатным обозревателем в журнале Fortune, работа на телеканале CNBC, место обозревателя на TheStreet. com (в первое время существования этого веб-сайта), а впоследствии – на сайте MarketWatch. Да, чуть не забыл: несколько лет я вел субботнюю колонку в Wall Street Journal, откуда ушел, чтобы открыть собственную фирму по инвестиционным исследованиям.

Можно сказать, самой большой моей удачей в жизни был провал собеседования в Детройте.

Моя ошибка заключалась в том, что я плохо подготовился к собеседованию, вознамерившись получить достаточно сложную работу, к которой еще не был готов. Мой стиль поведения во время собеседования, недостаточная уверенность в себе – все это было моей ошибкой.

Вопрос. Будь у вас привычка прислушиваться к внутреннему голосу, что бы он посоветовал вам – идти на собеседование или нет?

Хороший вопрос. Имей я возможность все изменить, я вообще не пошел бы на собеседование. Однако подобные истории служат становлению личности и специалиста. Всем необходимо совершить свои ошибки, иначе ничему не научишься, и, значит, не будет личностного и профессионального роста. Вы закроете перед собой много дверей. Время от времени следует проходить эти дурацкие собеседования и говорить глупости, чтобы в результате стать хоть немного умнее.

Вопрос. Наверное, на собеседовании в городе Сент-Пол вы вели себя по-другому?

Из собеседования в редакции Detroit Free Press я извлек бесценный урок: как важно быть уверенным в себе и демонстрировать это своему визави. В противном случае шансы получить работу стремятся к нулю. Ни в коем случае нельзя чувствовать себя ниже своего собеседника. Напротив, попытайтесь произвести на него неотразимое впечатление.

В то время я еще только учился правильно себя вести. Должен заметить, что никогда не казался себе чрезмерно агрессивным и напористым. А сейчас, когда меня упрекают в том, что я задаю слишком много вопросов, я воспринимаю это как самый большой комплимент.

Надежность… Ха-ха!

 

Кратко о Хербе Гринберге

Херб Гринберг – ветеран среди журналистов, пишущих на экономические темы; он известен благодаря своему умению распознавать неблагополучные компании. Еще до того как он стал одним из основателей фирмы GreenbergMeritz Research amp; Analytics, Гринберг вел колонку «Weekend Investor» («Инвестор в выходные») для Wall Street Journal и занимал должность старшего обозревателя веб-сайта MarketWatch.com, где его блог, посвященный анализу ситуации на рынках, привлекал повышенное внимание читателей по всей стране. Кроме того, Херб делал финансовые обзоры для журнала Fortune, сайта TheStreet.com и ежедневной газеты San Francisco Chronicle. Он также был нью-йоркским корреспондентом отдела финансовых новостей газеты Chicago Tribune. В конце 1980-х годов в течение года работал аналитиком в фирме, занимающейся скупкой и продажей ценных бумаг. Согласно исследованию, проведенному Гарвардским университетом, Херб Гринберг – единственный репортер, публикации которого заставили Комиссию по ценным бумагам и биржам США (SEC) провести ряд расследований, касающихся финансовой отчетности компаний. До основания своей компании Херб регулярно выступал на телеканале CNBC, в том числе в программах «Fast Money» («Быстрые деньги») и «Безумные деньги с Джимом Крамером».

Херб родом из Майами, штат Флорида. Имеет степень бакалавра в области журналистики университета Майами.

 

 

За какое бы дело Артур Лаффер ни брался, как правило, он разворачивает бурную деятельность, причем делает это с улыбкой. Буквально перед нашей беседой Артур вернулся с передачи на кабельном информационном канале MSNBC, где вместе с другими приглашенными экспертами обсуждал – что бы вы думали? – конечно же, экономику и политику.

Рассказывая об этом, Лаффер улыбался. «Вряд ли они услышали от меня то, что хотели, – посмеивался он. – Ведь они ждали от меня неприятных слов в адрес Клинтона. Но я поддержал Билла!»

Лаффер действительно поддержал Билла Клинтона, и это до глубины души возмутило многих республиканцев, которые всегда считали его своим сторонником. Разве не он на исходе 1970-х годов помог сформулировать «Предложение 13» – популистскую инициативу в Калифорнии, призванную ограничить рост налогов на недвижимость в этом «золотом штате»? Разве не он пропагандировал так называемую кривую Лаффера и экономику предложения, согласно которым сокращение федеральных налогов ускоряет экономический рост и повышает федеральные доходы? Разве не вера президента Рональда Рейгана в эту теорию дала ему веский аргумент в пользу резкого сокращения налоговых ставок для большинства американских граждан и компаний в начале 1980-х годов? И разве не Артур Лаффер был официальным экономическим советником Рейгана?

Все это верно. Почему же Лаффер выступил в поддержку Клинтона?

«Клинтон значительно сократил государственные расходы в виде процентной доли от ВВП и добился превышения доходов над расходами, – говорит Артур. – К тому же он сократил налоги на прирост капитала».

Разумеется, симпатия Лаффера к Клинтону вызвана еще и тем, что соперник президента, Джордж Буш-младший, никогда не был поклонником Лаффера. Однажды президент Буш назвал теорию экономики предложения «экономикой вуду». Стоит ли говорить, за кого голосовал Лаффер в 1992 году? По признанию Артура, в 1996 году он отдал свой голос Клинтону.

На самом деле Артур Лаффер отошел от консервативного лагеря не слишком далеко. Он был одним из первых и самых активных противников плана реформирования системы здравоохранения, предложенного администрацией президента Барака Обамы. На телеканале CNN прозвучал такой комментарий Лаффера: «Если вам нравится работа нашего почтового ведомства и отдела транспортных средств в администрации вашего штата, то просто подождите немного, и вы увидите, во что правительство превратит Medicare, Medicaid и всю систему здравоохранения. Та же участь ожидает и другие службы». Разве это провокационное заявление не адресовано в первую очередь «красным» штатам?

Пусть так. Артур Лаффер не из тех, кто твердо придерживается партийной линии. Даже если он и играл официальные роли в республиканском правительстве, все равно Лаффер не столько политик, сколько экономист. Степень бакалавра он получил в Йельском университете, а степени магистра и доктора – в Стэнфорде. Кроме того, он преподавал в Чикагском университете, Южно-Калифорнийском университете и в университете Пеппердайна. По мнению журнала Time, Артур Лаффер, сформулировавший в 1974 году теорию экономики предложения, входит в число «величайших умов XX столетия». Он заслужил право иметь собственную точку зрения, особенно если речь идет об экономике.

Например, сейчас Лаффер уверен, что страна должна реализовать принцип единого налога. «Мне нравится единый налог», – говорит Лаффер. По его мнению, этот налог должен составлять примерно 13 процентов и для физических лиц, и для компаний. С кем сотрудничает Артур Лаффер в деле продвижения идеи единого налога? С генеральным прокурором Калифорнии и членом Демократической партии Джерри Брауном, который в момент написания нашей книги баллотировался на пост губернатора своего штата.

Снова предвидим бурю эмоций в стане республиканцев.

Подлинный парадокс карьеры Артура Лаффера заключается в том, что такой умный и проницательный человек умудрился совершить, мягко говоря, не самый умный поступок. Артур Лаффер рассказывает об ошибке, которую он вместе с еще одним выдающимся ученым, Милтоном Фридманом, совершил в начале своей карьеры.

Самая продуктивная ошибка Артура Лаффера (в его собственном изложении)

В 1968 году я начал преподавать в Чикагском университете, куда перешел из Стэнфорда. Меня считали толковым малым – по крайней мере мне так кажется.

На одном семинаре по финансам Милтон Фридман пожаловался, что хотел бы спекулировать против доллара британским фунтом стерлингов, но в то время в Соединенных Штатах спекулятивные сделки с валютами считались противозаконными.

Международная торговля – моя специальность, поэтому я прочитал трехтомник Маргарет Майерс «The New York Money Market» («Нью-Йоркский денежный рынок»), в котором рассказывалось о том, как денежные и форвардные рынки (фьючерсы) возникли на основе валютных и сырьевых рынков.

Я сказал Милтону, что если речь идет не о политической цели, а он действительно хочет заняться спекуляцией, это можно делать с помощью сырьевых товаров. Например, совершить форвардную закупку сахара [купить фьючерсный контракт в расчете на то, что цена сахара повысится] в валюте, в отношении которой вы ведете игру на понижение [открываете короткую позицию]. Затем совершить форвардную продажу того же сахара в валюте, по которой вы открываете длинную позицию [рассчитывая на повышение ее курса]. Следовательно, получаете контракт с нулевым чистым оборотом по соответствующему товару, а фактически просто играете с валютами: открыли короткую позицию в одной валюте и длинную – в другой.

В данном случае не важно, на какое изменение цены сахара – повышение или понижение – вы делаете ставку. Поскольку вы ставите на обе стороны сделки, указанные фьючерсные контракты взаимно аннулируют друг друга. Если один фьючерсный контракт подорожает, другой подешевеет на такую же величину.

Однако курсы валют, по которым совершается покупка и продажа контрактов, будут меняться. Если вам нужно избавиться от валюты, падение курса которой вы прогнозируете, покупайте контракт на сахар. (Вы вынимаете эту валюту из своего кармана и оплачиваете контракт.)

Чтобы приобрести больше валюты, курс которой, как вам кажется, будет расти, продавайте контракт на сахар. (Вы получаете нужную вам валюту и кладете ее в карман.) По истечении срока действия указанных контрактов в вашем кармане окажется больше валюты, которую вы хотели заполучить. Всю сделку вы провернули в расчете на то, что валюта у вас в кармане будет стоить больше той, которую вы выложили из кармана при покупке фьючерсного контракта на сахар.

Конечно, это упрощенная схема. Здесь не учтены издержки, связанные с владением контрактами и с получением кредита для покупки.

Поскольку моя специальность – международная торговля, то я с видом знатока изложил Фридману приведенную выше схему. Однако он ответил мне: «Нет-нет, Артур, ты ошибаешься. Такой механизм не сработает».

Тем же вечером Фридман позвонил мне: «Привет, Артур, это Милтон. Можешь ли ты еще раз изложить мне свои соображения?»

Я ответил: «Конечно, могу. Если ты хочешь сыграть на понижение британского фунта стерлингов и повышение немецкой марки, то должен совершить форвардную закупку сахара [купить фьючерсный контракт] в фунтах стерлингов. В таком случае ты продаешь фунты стерлингов и покупаешь сахар. Затем ты совершаешь форвардную продажу сахара в немецких марках. Избавляешься от сахара и получаешь немецкие марки. По сути, ты сыграл на понижение курса британского фунта стерлингов и на повышение курса немецкой марки. Именно так это и делается».

Он назвал схему, которую я предложил, великолепной.

Однако в ней оказалось два серьезных изъяна. Во-первых, в то время валютный рынок Германии был недостаточно развит, чтобы покупать и продавать такой товар, как сахар, в немецких марках. Поэтому я провернул сделку в британских фунтах стерлингов и долларах.

Итак, я продал форвардный контракт на сахар в британских фунтах стерлингов и купил форвардный контракт на сахар в долларах. (Эта схема с расчетом на рост курса фунта стерлингов и снижение курса доллара.)

Брокер решил, что имеет дело с полным глупцом. Он сказал: «Не уверен, что понял вас правильно. Вы осуществляете форвардную продажу и форвардную покупку сахара, не так ли?» Я ответил: «Именно так». По его лицу было видно, что ничего глупее он в своей жизни не слышал.

Эту операцию мы провернули вместе с Милтоном, вложив в нее свои деньги.

Затем произошло второе недоразумение: ревальвация немецкой марки. А курсы фунта и доллара не изменились. В результате мы ничего не выиграли. Хотя ничего и не проиграли, благодаря равенству форвардных контрактов.

Но самый большой сюрприз ждал меня впереди. Я начал получать требования о поддержании маржи. С какой стати? Я продал ровно столько тонн сахара, сколько купил. Следовательно, никакой недостачи товара быть не могло. Брокер не мог дать мне никакого вразумительного ответа: «Мы получаем требования о поддержании маржи, а почему – сам не понимаю».

Со временем все выяснилось. Это была чисто техническая (и действительно очень глупая!) ошибка с нашей стороны: в британских контрактах, то есть в контрактах в британских фунтах стерлингов, вес указывается в британских тоннах, а в американских – в американских тоннах.

Наши потери оказались не слишком велики, поскольку мы оперировали небольшими контрактами (я в то время работал всего лишь старшим преподавателем, и лишних денег у меня было немного), но представьте себе, с каким смущением я объяснял Милтону Фридману свою ошибку?

Вопрос. В чем же заключался урок?

Из этого случая я сделал два вывода. Во-первых, нужно действовать чуть осмотрительнее и рассматривать разные сценарии развития событий. Во-вторых, не нужно мнить себя слишком умным – лучше прислушиваться к советам знающих людей, а для этого пользоваться услугами брокера, который действительно понимает, что он делает. Вот так!

 

Кратко об Артуре Лаффере

Артур Б. Лаффер – основатель и председатель совета директоров Laffer Associates – фирмы, специализирующейся на институциональных экономических исследованиях и консультировании, – а также компании Laffer Investments, управляющей институциональными инвестициями с использованием разнообразных стратегий инвестирования. Объектом исследований, которые проводит Laffer Associates, являются взаимосвязанные макроэкономические, политические и демографические перемены, оказывающих влияние на глобальные финансовые рынки. В применяемых Laffer Investments стратегиях управления инвестициями используется ряд экономических принципов и моделей, разработанных доктором Лаффером, а также другие уникальные подходы, которые на практике реализует группа портфельного управления этой фирмы. Обе фирмы оказывают услуги по проведению исследований и управлению инвестициями разнообразной группе клиентов, включающей организации, пенсионные фонды, корпорации, благотворительные и другие фонды, частных лиц и пр.

Экономическая проницательность доктора Лаффера и его личный вклад в создание всемирного движения за сокращение налогов в 1980-е годы принесли ему широкую известность как «отцу экономики предложения». Одним из первых успехов Артура Лаффера в формировании государственной политики стало его участие в разработке «Предложения 13». Эта революционная инициатива появилась в Калифорнии в 1978 году и привела к резкому снижению налогов на недвижимость в этом штате.

Многолетний успешный опыт консультирования на государственном уровне принес Артуру Лафферу широкую известность и в деловом сообществе. Сегодня он член совета директоров нескольких открытых акционерных обществ (компаний), в том числе MPS Group Inc. (биржевой символ – MPS) и Oxigene Inc. (биржевой символ – OXGN). Кроме того, Лаффер входит в совет директоров или совет консультантов ряда частных компаний, в том числе Alpha Theory, Atrevida Partners, BAP Power, BridgeHealth Medical, F-Squared Investments, HealthEdge Partners, LifePics, Nicholas Applegate Institutional Funds, Pillar Data Systems и Retirement Capital Group.

Артур Лаффер был членом Консультативного совета по экономической политике при президенте в течение двух сроков пребывания в Белом доме Рональда Рейгана (1981–1989). Он также входил в исполнительный комитет Финансового комитета Рейгана-Буша в 1984 году и был членом-основателем Исполнительного консультативного комитета Рейгана во время президентской гонки 1980 года. Кроме того, в 1980-е годы консультировал премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер по вопросам налогово-бюджетной политики.

В свое время Артур Лаффер был почетным профессором и членом совета директоров университета Пеппердайна. В 1976–1984 годах занимал финансируемую фондом Чарлза Б. Торнтона должность почетного профессора экономики бизнеса в университета Южной Калифорнии. В Чикагском университете в 1970–1976 годах был адъюнкт-профессором экономики бизнеса, а в 1967–1976 годах – членом профессорско-преподавательского состава.

С 1972 по 1977 год доктор Лаффер был консультантом министра финансов Уильяма Саймона, министра обороны Дональда Рамсфельда и министра финансов Джорджа Шульца. Он первым получил новое звание главного экономиста Административно-бюджетного управления в годы пребывания на посту министра финансов Джорджа Шульца (с октября 1970 по июль 1972 года).

Лаффер получил широкое признание благодаря своим достижениям в области экономики. В выпуске журнала Time от 29 марта 1999 года его назвали «одним из величайших умов XX столетия» за изобретение кривой Лаффера. По мнению редакции журнала, это открытие относится к числу «тех, что определяют лицо необычного столетия». Имя Артура Лаффера внесено в список «двенадцати человек, сформировавших облик 1980-х годов» (выпуск Los Angeles Times от 1 января 1990 года), а также в «Галерею величайших людей, которые оказывали влияние на бизнес» (выпуск Wall Street Journal от 23 июня 1989 года). Изобретение кривой Лаффера названо «памятным событием» финансовой истории (в июльском номере за 1992 год Institutional Investor, приуроченном к «серебряному юбилею» этого журнала; статья «Герои, злодеи, триумфы, поражения и другие памятные события»).

Среди наград, которые доктор Лаффер получил за свои работы в области экономики, есть две премии имени Грэма и Додда от Федерации финансовых аналитиков за выдающиеся тематические статьи, опубликованные в журнале Financial Analysts Journal; премия «За безупречное служение» от Национальной ассоциации инвестиционных клубов; премия имени Адама Смита за весомый вклад в увековечивание идеалов экономики свободного рынка, впервые изложенных в книге Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов»; а также премия имени Дэниела Уэбстера от Ассоциации «Международная платформа» за публичные выступления. В 1983 году Комитет родительского дня Западного побережья отметил Артура Лаффера наградой «Отец года».

Степень бакалавра экономики Артур Лаффер получил в 1963 году в Йельском университете, а степени магистра делового администрирования (МВА) и доктора экономики – в Стэнфордском в 1965 и 1972 годах соответственно.

 

 

В воздухе офисного здания Дэйва Рэмси витал запах свежей выпечки. Само здание, оформленное в чопорном стиле, могло бы служить головным офисом бухгалтерской или юридической фирмы. Слева от входа находился книжный магазин.

На полках приемной расставлены все опубликованные книги Дэвида Рэмси, а также его мотивационные цифровые видеодиски (DVD), обучающие настольные игры по управлению личными финансами и несколько избранных книг других авторов о том, как наладить свою жизнь, особенно финансовую. На стене закреплен телевизор с плоским экраном, с которого неслась речь Рэмси, пошагово объясняющего, как перейти от финансовой пропасти к финансовому благополучию.

«Вам что-нибудь принести? – спросила меня женщина за конторкой. – Я только что испекла печенье. Вы любите шоколадное?»

Мне она показалась похожей на Джун Кливер. Возможно, я просто хотел, чтобы она выглядела, как мама Бива.

В истории Дэйва Рэмси, которая началась в Антиохе, штат Теннесси, и его желании помочь людям выпутаться из долгов и стать хозяевами собственной жизни, есть нечто, вызывающее грусть по ушедшим в прошлое временам, когда жизнь была более простой и понятной.

«По-моему, у вас очень важная работа, – сказал мне Дэйв, когда меня проводили в его личный кабинет, – маленький человек, я уверен, может стать на ноги».

Вот так просто. Никаких сложных финансовых схем, созданных финансистами с Уолл-стрит. Никаких обещаний бесконечного денежного потока от операций с ценными бумагами с помощью кредита и широко распределенного риска. Все знают, к чему это привело. История Дэйва Рэмси – это история о простом американце.

«Только в Америке капитализм возведен в ранг святыни. Только у нас капитализм не лишен морали, – продолжает Дэйв. – Это единственная система, дающая возможность маленькому человеку добиться успеха. При социализме такой возможности нет. И при коммунизме нет. Другие методы или направления экономической мысли не окрыляют людей. Человека окрыляет только выгодная возможность, шанс, и нужно решиться его использовать».

Такая философия убедила более миллиона человек записаться на курсы Дэйва Рэмси и прослушать их от начала до конца, чтобы затем пройти путь от финансового краха до контроля над своим материальным положением, получения возможности спокойно спать по ночам, забыв о кредиторах, которые днем и ночью охотятся за крохами в вашем кошельке. Дэйв об этом знает все.

Однажды вы говорите себе: «Клянусь, такое больше никогда не повторится. Я больше никогда не попаду в зависимость от банка. Моей жене больше не позвонят из American Express, чтобы спросить, почему она не бросит неудачника, который не в состоянии оплатить свои счета. Больше никогда я не стану жертвой подобных издевательств из-за собственной глупости. Клянусь, больше никогда.

Такое нарочно не придумаешь. Притворством здесь и не пахнет. Именно искренность истории Дэйва Рэмси подкупает читателей, зрителей и слушателей (он выступал на радио на протяжении семнадцати лет).

Пример Рэмси – классическая история о том, как извлечь максимальную пользу из собственной ошибки. Впрочем, это не так просто.

Страдания учат людей. Таких уроков не забудешь никогда. Чем глубже страдания, тем лучше усваивается урок. Краеугольным камнем нашей с женой истории была ошибка. И у любого человека есть своя история и своя ошибка. Поэтому нам есть что рассказать читателям, слушателям и зрителям.

Цитируя строки из собственных рассказов о невероятном успехе парня из глубинки, Дэйв говорит: «У меня были деньги, огромные деньги, но по своей глупости я их потерял. Знаю, каково это – собственными руками устроить финансовый крах».

Хотя подход Дэйва Рэмси простой и искренний, все же его самого сложно назвать рядовым человеком. Одно дело – рассчитаться с долгами и навести порядок в своих счетах, и совсем другое – построить на этом целую бизнес-империю самопомощи. У Дэйва есть радиопрограмма, программа на кабельном канале, книги, обучающие DVD, лекции – целое многопрофильное производственное предприятие. Дэйв – миллионер, а стать миллионером удается далеко не каждому.

Миллионером Рэмси становился дважды. В первый раз он потерял все свои деньги, но нашел способ сохранить их и приумножить. Однако не видать бы ему успеха и в первый раз, если бы не его деловая хватка. Он никогда не принимал ответа «нет». Во всяком случае без борьбы. Упорство и настойчивость сослужили ему отличную службу, когда он начал строить свой бизнес самопомощи.

«Я встречался с успешными людьми со всего мира, – рассказывает Дэйв. – Спортсмены, артисты, проповедники, звезды телевидения… Мы всегда воспринимаем успех как прямой путь из пункта А в пункт Б, без поворотов и ухабов, от подножья прямо к вершине. В действительности жизнь каждого человека, пусть даже самого успешного, полна препятствий и неудач. Он постоянно сбивается с пути и ищет способ вернуться на правильную дорогу. Жизнь наносит удары, но он учится не совать голову, куда не следует».

Новый бизнес Дэвида Рэмси начался с его самой продуктивной ошибки.

«Все, что я делаю, зиждется на ошибках. Я понял, что сияющая вершина успеха напоминает кучу мусора. Успешные люди вскарабкались на самый верх, а неудачники валяются у подножия. В этом вся разница. К своему бизнесу я пришел путем ошибок. Ошибаясь, я учился не допускать дважды одних и тех же промахов. Так и сформировались мои основные ценности и принципы, на которых построена моя организация».

Самая продуктивная ошибка Дэйва Рэмси (в его собственном изложении)

В 22 года я начинал с нуля. Я женился, окончил колледж, занялся покупкой и перепродажей недвижимости. И разбогател – во всяком случае по стандартам города Антиоха, штат Теннесси. Со временем мой бизнес вместе с заемными средствами стал стоить четыре миллиона долларов, а чистая стоимость почти достигла миллиона.

Замахнувшись на крупные сделки, я занял очень крупную сумму. Как мне это удалось? Просто у меня природный дар к деловым переговорам и к математике, и я почти никогда не принимаю отрицательного ответа. К тому же банкиры в те далекие дни, в 1984 году, вели себя примерно так же, как до кризиса 2008 года – раздавали кредиты направо и налево.

Высокие процентные ставки в то время снижались с 17 до фиксированных 11–12 процентов. Меня это устраивало. На рынке недвижимости дела шли хорошо. Я явился в банк как молодой, но преуспевающий бизнесмен, в хорошем костюме, на хорошей машине, рассказал о своих успешных сделках с недвижимостью. Ну как не предоставить щедрый заем? А если бы банк мне отказал, я бы отправился в другой – благо, они были на каждом углу. Короче говоря, я получил ссуду.

Вскоре на заемные деньги (кредитные линии и много разовых кредитов) я накупил массу мелких объектов недвижимости в городе. Чересчур много, но меня это нисколько не волновало. Двадцатишестилетнего парня не пугали долги в три миллиона долларов. Меня просто переполняла уверенность в себе! Ведь мой папа был успешным бизнесменом в сфере недвижимости, и у меня имелась лицензия на несколько лет на право заниматься недвижимостью. Я уже умел на этом зарабатывать… Из-за глупой самоуверенности я выстроил карточный домик, хотя считал его несокрушимым замком.

Большинство кредитов нам выдали с условием, что банк имеет право в любой момент потребовать погашения долга, и мы должны расплатиться в течение 90 дней. Банк соглашался ссужать деньги на таких условиях, поскольку мы работали по схеме «покупаем недвижимость, быстро ремонтируем и тут же продаем». В результате долгосрочных кредитов было мало, не больше ста. Но нас это не страшило, ведь что банки нас не беспокоили, и мы успевали вовремя погашать краткосрочные кредиты.

И вдруг при президенте Рейгане изменилось налоговое законодательство. Обанкротилось много сберегательных банков. И у моего кредитора тоже поменялся владелец. К слову, это был первый случай в штате Теннесси, когда местный банк был куплен банком, не зарегистрированным в штате. Новые владельцы моего банка – мегабанк, расположенный в полутысяче миль от нашего города, – начали анализировать клиентуру своего приобретения, чтобы избавиться от всех сомнительных заемщиков.

Увидев, что 26-летний парень должен им миллионы, они пришли в ярость. И потребовали погасить долг.

Итак, за 90-100 дней мне нужно было найти несколько миллионов долларов. Но в сфере недвижимости быстро перевести «складские запасы», то есть здания, в наличные, не получается. Если бы мне дали достаточно времени, скажем больше двух лет, я успел бы постепенно довести объекты до ума и распродать их. Ведь сам по себе бизнес не был убыточным: мы зарабатывали, и достаточно быстро. Но не настолько быстро, чтобы расплатиться с банком за три месяца.

Только тогда я осознал, в какой попал переплет. И все из-за самонадеянности. Я не предусмотрел стратегию выхода из возможных неблагоприятных ситуаций.

Банк потребовал возврата долгов в 1986 году. Мы потратили следующие два с половиной года на судебные тяжбы, одновременно погашая кредиты. На это уходило все, что я зарабатывал. Если в предыдущем году мой налогооблагаемый доход составлял 250 тыс. долл., то теперь – только шесть тысяч.

Целый год я продавал объекты недвижимости, чтобы погасить обязательства перед банком. Через два с половиной года нам удалось уменьшить задолженность с трех миллионов до 400 тысяч. Но к тому времени уже накопилось много судебных исков и кредиторы были готовы отбирать личное имущество нашей семьи. Помню, однажды в пятницу утром они должны были забрать нашу мебель. А у меня в семье только недавно родился ребенок. В том иске речь шла о небольшой сумме, всего лишь около 20 тыс. долл., а мебель, которую они хотели забрать, стоила не более полутора тысяч. Но у меня уже не осталось сил сопротивляться. Я был опустошен. Я сделал все что мог.

Мы сдались и объявили себя банкротами в четверг днем, чтобы в пятницу у нас не забрали мебель. Это было 23 сентября 1988 года – мой личный «черный четверг».

Вот такая история о том, как в 26 лет я стал миллионером, а в 28 – банкротом.

Хотелось бы сказать, что тогда я нашел в себе силы вновь стать на ноги, но в действительности этого не произошло. Я погрузился в депрессию, и какое-то время обвинял в своих бедах кого угодно, кроме себя. Банк виноват. И налоговая служба виновата. И Конгресс, потому что изменил налоговое законодательство. Все, все вокруг виноваты. Только не я. Разве я мог самому себе признаться в том, что был самонадеянным напыщенным индюком.

Конечно, вечно так продолжаться не могло. Потребовалось определенное время, чтобы я эмоционально и духовно дорос до признания очевидной истины: «Это я сам, своими решениями, поставил свою семью под угрозу».

Позже непременно наступает момент, когда говоришь себе: «Я больше никогда не допущу такого». И я начал разыскивать всю возможную информацию о том, как в действительности работают деньги. Потому что, очевидно, мой предыдущий план обогащения оказался неверным.

Много здравых мыслей я услышал от обеспеченных людей. В их рассуждениях было немало общего.

К тому же, будучи верующим человеком, я обнаружил, что и библейские финансовые принципы построены на здравом смысле. В обогащении нет ничего таинственного.

Вот одна из важных вещей, которые я узнал: брать в долг – довольно глупо. Несмотря на все заумные разговоры на эту тему и довольно наивные математические формулы, которыми финансисты пытаются убедить нас в том, как выгодно брать кредиты, Уоррен Баффет почему-то не любит быть в долгу. Он говорит, что именно долги больше всего мешают людям добиться благосостояния. Наверное, стоит прислушаться к словам одного из самых успешных инвесторов в мире.

Я выяснил, что большинство богатых людей боятся долгов как чумы. Как им удается обойтись без кредитов? Почему это не получается у среднего класса? Если кредиты так выгодны, почему средний класс так и остается средним классом? Я обнаружил одно правило. Если хотите быть бедным, поступайте так, как поступают бедные. Если хотите богатым, то и поступайте так, как поступают богатые. Ничего сложного.

Если разобраться глубже, то можно понять, что выдающиеся люди бизнеса, гордость Америки, не любят брать в долг. Они исключили риск из своей жизни и поднялись до своего нынешнего уровня. Если вы не связаны долговыми обязательствами, то в вашем полном распоряжении остается самый мощный инструмент создания богатства – ваш доход. Но если контроль над своими деньгами вы передадите кому-нибудь другому, считайте, что ваших денег у вас уже нет.

Мы с женой начали избавляться от долгов, и сразу же началось исцеление, к нам очень медленно стала возвращаться радость жизни.

Я хотел поделиться своим открытием – о том, что можно и нужно жить без долгов, – с другими людьми и начал читать лекции на эту тему в воскресной школе. Среди прихожан нашей церкви тоже были люди, запутавшиеся в долгах. Священник ничем не мог им помочь – служители церкви обычно не очень хорошо разбираются в денежных вопросах. И по его просьбе я начал помогать задолжавшим прихожанам: планировал с ними личный бюджет; объяснял, как спасти заложенное имущество; давал другие необходимые в подобных ситуациях советы. И постепенно это развилось в бизнес, с лекциями и обучением.

Однажды ради интереса я пошел выступить на радиопередачу. А когда ее ведущий уволился, попросил руководителя радиостанции занять его место, даже без оплаты.

Вопрос. Позже вы вернулись в сферу недвижимости, чтобы вновь заняться этим бизнесом, но уже по-другому?

Да. У меня не было другого выбора. Мне нужно было кормить двоих детей, и я не знал, чем еще можно заняться. Я разбирался только в недвижимости. Или соглашаться на неквалифицированный труд, скажем рыть канавы, или вернуться к прежнему делу.

Находя выгодную сделку, я заключал предварительный контракт с оговоркой, что еще должен получить согласие партнера, а потом шел к своим старым конкурентам, которые в прежние времена соперничали со мной за заложенные объекты, хозяева которых не могли погасить ссуду. Я переуступал им уже заключенный предварительный контракт за меньшую сумму, а разница доставалась мне. Хотя я не брал кредитов, но по-прежнему умел найти выгодную сделку и заключить контракт. К тому же я работал чрезвычайно усердно и много, как никто другой.

Таким бизнесом я занимался определенное время. Переключиться на что-то другое я боялся. Моя прежняя уверенность в своих силах и способностях исчезла. Я не верил, что смогу преуспеть в другой области. И нужно было содержать семью. Мне было проще заниматься уже привычным делом, чем искать новое.

Немного отчаяния полезно для души. Но слишком глубокое – приносит вред.

Вопрос. Как вы расширяли свой бизнес обучения людей методам самопомощи помимо деятельности в церкви?

Мы решили продавать другим радиостанциям право транслировать нашу радиопередачу. Нам начали звонить люди, угодившие в долговые сети.

Вопрос. Как вы научились всему необходимому, чтобы помогать должникам?

На новом этапе своей жизни, после банкротства, я покупал и продавал заложенные дома, хозяева которых не могли погасить ипотечный кредит. Поэтому данный вид долговой ловушки я изучил изнутри. К тому же я и сам в свое время был на месте этих бедняг. [Смеется. ] Я также хорошо знал процедуру банкротства, потому что заключал сделки и по домам банкротов. Узнав все юридические тонкости, я выяснил внутренний механизм работы судов, рассматривающих дела о банкротстве, и понял позицию банков по отношению к людям, которые не могут вернуть ипотечный кредит. Представьте себе, какой опыт я накопил за те без малого десять лет, пока занимался подобным бизнесом.

Итак, я изучал бизнес в сфере недвижимости с ранее не известной мне стороны – со стороны тех, кого из-за неплатежеспособности лишают жилья. И я сам прошел через банкротство, что тоже обогатило меня ценной информацией. Мне приходилось много общаться с судебными исполнителями, и я нашел к ним личный подход.

Далее, по мере развития бизнес-консультирования, я узнавал все больше нового. Мы представляем собой уже не только радиопередачу. У меня здесь, в головном офисе, очень много людей ежедневно занимаются этим делом. А по всей стране работают четыре или пять тысяч наших консультантов. В свое время мы их обучили, и теперь они постоянно снабжают нас ценнейшей информацией о реальных случаях из практики. Мы постоянно держим руку на пульсе нашего консультационного бизнеса.

 

Кратко о Дэвиде Рэмси

Специалист по управлению личными финансами Дэйв Рэмси – чрезвычайно популярный ведущий на общенациональном радио. Он также известен как автор ряда книг-бестселлеров: «The Total Money Makeover» («Руководство по полной финансовой перестройке»), «Financial Peace» («Финансовое спокойствие») и 2Моге Than Enough» («Более чем достаточно: 10 ключей к изменению вашей финансовой судьбы»). Ведет передачу «The Dave Ramsey Show» на телеканале Fox Business Network. Рэмси знает по собственному опыту о важности финансового порядка в жизни человека, поскольку лично прошел по пути от бедности к богатству, затем опять к бедности и, наконец, к нынешнему богатству. К 26 годам он своими руками создал бизнес в сфере недвижимости стоимостью 4 млн долл., но потерял его к 30 годам. С тех пор Дэйв кардинально перестроил свои дела и полностью посвятил себя финансовому просвещению рядовых американцев. Он помогает им понять и устранить причины денежных затруднений. С помощью проверенного практикой плана Рэмси люди избавляются от долгов и кредитных карт, учатся планировать бюджет, избегать банкротства, достигать финансового благополучия. Дэйв Рэмси основал фирму Lampo Group, Inc., которая дает консультации по финансовым вопросам. Для этого используются различные средства. Более одного миллиона семей окончили университет финансового порядка, сэкономив в среднем 2 700 долл., выплатив долги на среднюю сумму 5 300 долл. Более 650 тысяч человек побывали на лекциях Дэйва Рэмси. Он также создал программу «Финансовый порядок для детей», которая помогает родителям обучать детей правильному обращению с деньгами. Более чем в пяти тысячах школ во всех 50 штатах Америки работают фонды личных финансов, призванные просвещать старшеклассников о важности финансового планирования и предупреждать их об опасностях жизни в долг. Публикуемую одновременно во многих газетах колонку «Дэйв рассказывает» еженедельно читают почти пять миллионов человек. Радиопередача «The Dave Ramsey Show» («Шоу Дэйва Рэмси») внесена в сетку вещания более чем 450 радиостанций по всей стране; еженедельно она собирает у радиоприемников более чем 4,5 миллиона слушателей. А с 15 октября 2007 года на телеканале Fox Business Network начала выходить телевизионная версия шоу Дэйва Рэмси.