Я работал на Джека Уэлча четыре года. Он руководил GE в то время, когда я был ведущим на телеканале CNBC. (Владельцем телесети NBC является компания GE.) Возможно, не все помнят, что «номером один» эфирного вещания в США в то время была NBC. По четвергам вечером транслировалась «Tonight Show» (к слову, с одним ведущим) – тоже «первый номер» среди программ, которые шли в одно время. CNBC, в свою очередь, была «первым номером» среди кабельных телесетей и даже в то время зарабатывала свыше 300 млн долл. в год. И все это происходило в подразделении, являвшимся для конгломерата GE лишь побочным бизнесом. Потому что Джек Уэлч однажды сказал: «Никогда не продавайте свою недвижимость, расположенную возле пляжа». Увы, после увольнения этого выдающегося руководителя на пляже началась эрозия почвы.

Звание «первого номера» для NBC, CNBC и «Tonight Show» не было простым совпадением или случайностью. Джек всегда определял суть своей политики так: любое деловое начинание, в котором участвует GE, должно стать «первым номером» или хотя бы твердым «вторым». Лишь в таком случае его корпорация сохраняла заинтересованность в этом деловом начинании.

Когда у штурвала стоял Джек Уэлч, сомневаться в качестве лидерства не приходилось. Все знали, что компания находится в надежных руках. Его деловая хватка и мудрое руководство одной из крупнейших корпораций (если не самой крупной, судя по рыночной капитализации на Нью-Йоркской фондовой бирже) отражалось в цене акций и отношении людей всего мира к GE.

В обычной жизни Джек тоже был настоящим гигантом. Каждый раз, когда я встречался с ним лично, то словно возносился на седьмое небо. Джек обладал даром в мгновение ока переключать свое внимание на вас и вовлекать в очень близкое личное общение. В этот момент, казалось, во всем мире не существует никого, кроме вас двоих. Он всегда умел установить контакт, высказывая мысли, наиболее уместные в каждом конкретном случае. Возможно, это дар от Бога, но, может, его отношение к людям отшлифовано реальным жизненным опытом. Какой бы высокой ни была репутация Джека Уэлча, он никогда не позволял себе демонстрировать личное превосходство над другими, даже если по служебному положению был намного выше собеседника. Например, однажды некто назвал Джека Уэлча ничтожеством прямо в лицо, в присутствии его друзей. Будущему великому бизнесмену было тогда 12 лет. Это случилось после того, как во время хоккейного матча мальчик потерял самообладание, бросил всю свою амуницию на лед и убежал в раздевалку. Именно там Джека нашла и публично отчитала мать. И вот что он вспоминает.

Мама вошла в раздевалку и схватила меня за плечи. В присутствии моих друзей она сказала: «Ты – ничтожество. Если не умеешь проигрывать, не играй». Этот опыт закалил меня. В результате я научился достойно встречать поражения и контролировать свои эмоции, благодаря чему выросла моя конкурентоспособность.

Другую ошибку Уэлч допустил много лет спустя. Именно она способствовала формированию корпоративного менеджера, превратившего General Electric в одну из крупнейших и самых почитаемых компаний в мире.

Самая продуктивная ошибка Джека Уэлча (в его собственном изложении)

Это случилось в 1963 или 1964 году. Я руководил небольшим пилотным проектом на заводе GE в Питтсфилде, штат Массачусетс. Мы разрабатывали новый вид пластмассы. Я и еще двое сотрудников проводили эксперимент.

В наши расчеты вкралась ошибка. Произошел сильнейший взрыв, и заводу буквально снесло крышу!

Взрывом сорвало предохранительные замки с котлов. Котлы вылетели наружу, пробив крышу здания; повсюду были разбросаны осколки битого стекла. К счастью, обошлось без жертв. У нескольких человек были порезы и другие относительно легкие травмы, однако никто серьезно не пострадал.

Мне позвонил Чарли Рид, руководитель группы, находившийся на иерархической лестнице несколькими ступенями выше меня и имеющий степень доктора Массачусетского технологического института. Это был очень любознательный парень с научным складом ума. Он пригласил меня приехать к нему в Нью-Йорк. Я полагал, что меня собираются уволить. Но он усадил меня и сказал: «Давай-ка проанализируем всю ситуацию с самого начала».

Он воспользовался сократовским методом. «В ходе эксперимента вы вдували кислород. Почему же не позаботились о более надежном заземлении установки?» Могли ли мы сделать это? Могли ли сделать то? Мы должны были отдавать себе отчет в том, что пропускаем кислород через бензин. И не предусмотрели надлежащего заземления. Возникла искра – и случилось то, что должно было случиться. Нам следовало найти более эффективный способ введения кислорода в приготовленный раствор.

Мы беседовали с Чарли Ридом о решении проблемы. Речь шла не о том, какое наказание придумать для Джека. По мнению Рида, следовало повторить эксперимент, продумав мельчайшие детали и исправив допущенные ошибки. «Когда вы почувствуете, что почва для нового эксперимента подготовлена надлежащим образом, можете проводить его».

Из этого разговора я сделал очень важный вывод: если человек допустил промах, не торопитесь учинять над ним расправу. Первый урок.

Как бы я ни сердился на человека, занимающего высокий пост и допустившего какую-то оплошность, как бы ни критиковал его, не думаю, что я бы немедленно его уволил.

И второй урок. Этот случай предоставил мне возможность пообщаться с людьми, которые в корпоративной иерархии находились намного выше меня. Наверное, я не познакомился бы с Чарли Ридом в течение ближайших нескольких лет, между тем эта встреча оказала огромное влияние на мою последующую карьеру.

У меня сложились с ним теплые отношения, но, главное, я научился понимать, что не стоит торопиться обрушивать гнев на человека, допустившего ошибку.

Финал истории таков. Созданная нами пластмасса оказалась очень удачным продуктом и принесла компании внушительную прибыль. Поскольку я был главным разработчиком новинки, это дало успешный старт моей карьере. Что не менее важно, в ходе реализации проекта Чарли Рид преподал мне наглядный урок того, как нужно обращаться с подчиненными, допустившими серьезную ошибку.

Эта экстремальная ситуация научила меня жизни больше, чем я мог бы узнать в нормальных условиях. Данный урок я называю так: никогда не пинай кошку.

 

Кратко о Джеке Уэлче

Джек Уэлч в соавторстве со своей женой Сьюзи Уэлч написал книгу «Победитель» – международный бестселлер и «номер один» книжного рейтинга Wall Street Journal. А в 2001 году в соавторстве с Джоном А. Бирном издал автобиографию «Джек. Самая суть», тоже ставшую международным бестселлером и «первым номером» по оценке New York Times.

В 2005–2009 годах Джек Уэлч вместе со своей женой Сьюзи вел популярную еженедельную колонку «The Welch Way» («По методу Уэлча»). Эта рубрика публиковалась в журнале BusinessWeek, а синдикат New York Times размещал ее более чем в сорока пяти крупных газетах по всему миру, аудитория которых составляет свыше восьми миллионов читателей. Недавно выдающийся менеджер инициировал проект Jack Welch Management Institute («Институт управления Джека Уэлча»), уникальную онлайн-программу по получению степени магистра делового администрирования (МВА). Она предоставляет учащимся всего мира – на любом этапе их карьеры – инструменты преобразования собственной жизни и организаций будущего.

Джек возглавляет компанию с ограниченной ответственностью Jack Welch, где выступает в роли специального партнера компании прямых инвестиций Clayton, Dubilier amp; Rice, и является советником IAC/ Inter Active Corp. Уэлч читает лекции перед предпринимателями и студентами в разных странах мира.

Джек Уэлч родился в городе Салем, штат Массачусетс. Получил диплом бакалавра в Массачусетском университете, а степень магистра технических наук и доктора философии в области химического машиностроения – в университете штата Иллинойс. Свою карьеру в General Electric Company начал в 1960 году, а в 1981-м – стал восьмым (за всю историю существования GE) председателем совета директоров и генеральным директором. В течение более чем 20-летней работы Джека Уэлча в должности генерального директора GE рыночная капитализация этой компании выросла с 13 до 400 млрд долл. В 2000 году журнал Fortune назвал Джека Уэлча «менеджером столетия».

 

 

Вряд ли вам часто приходилось слышать, как человек сам обвиняет себя в том, что у него на работе «что-то не сложилось». Джон К. Богл, не колеблясь, объясняет, почему его однажды уволили.

Мне кажется, я был чересчур беспринципен, слишком неопытен, самоуверен и, возможно, даже заносчив. Я изо всех сил старался избавиться от всех этих негативных черт своего характера, которые со временем становились все более и более мне ненавистны.

Думаю, Джон К. Богл отлично знает, что такое самокритика.

На месте продюсера с Бродвея, подбирающего актера на роль «бога инвестирования», вы прекратили бы дальнейшие прослушивания, услышав голос Джона Богла по прозвищу Джек. В его неповторимом басе звучат властные нотки, внушающие собеседникам чувство глубокого уважения и даже священный трепет. Разумеется, Джек Богл – не бог, но, создав в 1970-е годы несколько паевых индексных фондов в составе компании Vanguard Group, вне всякого сомнения, он стал настоящей легендой инвестирования.

Приведем еще одно высказывание нашего героя.

Я очень требовательный, очень упрямый, очень умный и очень опытный менеджер. К тому же я интересуюсь историей. Прежде чем принять то или иное решение, я долго размышляю над проблемой. Лишь в редких случаях, отвечая на вопрос, обдумывал ли я эту проблему, мне приходится признать, что я проанализировал ее недостаточно глубоко.

Как бы то ни было, именно Джек Богл изменил для американцев способ инвестирования денег, создав Vanguard Group и основав первый в мире паевой индексный фонд.

«Мы выбрали название «Авангард» потому, что были лидерами нового направления, – не без гордости вспоминает Богл. – А также в честь битвы лорда Нельсона на Ниле, названной впоследствии газетой New York Times "морским сражением тысячелетия". Адмирал Нельсон положил конец мечтам Наполеона включить Египет в границы своей империи. В результате этого сражения англичане не потеряли ни одного корабля, тогда как французский флот был разбит наголову».

Отличие индексных фондов в том, что они не основываются на непредсказуемых и дорогостоящих торгах инвестиционных менеджеров, которые пытаются превзойти уровень доходности фондовой биржи или ее индексов. Как показывает история, большинству инвестиционных менеджеров это не удается.

Индексные фонды служат зеркальным отражением самих индексов. Использование таких фондов позволило сократить административные расходы, благодаря чему доходность фонда оказывалась очень близкой к доходности выбранного индекса. В 1990-е годы индексные фонды стали преобладающим способом инвестирования для десятков миллионов американцев. По своей доходности они превосходили практически все существовавшие аналоги, а в отношении 70 процентам управляемых фондов превосходят и сегодня.

Джон Богл создал первый индексный фонд, который, впрочем, появился в результате ошибки.

Все началось в конце 1960-х годов, когда Джек был президентом Wellington Fund, предоставляющего услуги по консервативному управлению инвестициями. Богл и совет директоров приняли решение о слиянии своего фонда с другой инвестиционной консалтинговой фирмой из Бостона. Thorndike, Doran, Paine and Lewis придерживалась более агрессивной стратегии инвестирования. Это обстоятельство позволяло Wellington Fund расширить линейку своих продуктов и начать активное управление деньгами.

Расширение бизнеса принесло компании Джека дополнительные миллионы инвестиционных долларов, которыми активно и агрессивно управляли инвестиционные менеджеры, находившиеся в подчинении у Джека Богла, президента и генерального директора Wellington Management Company. То были «золотые 1960-е», когда фондовая биржа процветала на рынке «быков», которым заправляло поколение беби-бума, начавшегося после окончания Второй мировой войны.

Но эти золотые времена быстро закончились. К началу 1970-х ситуация на фондовой бирже значительно ухудшилась. По словам Джека Богла, активы Wellington Management Company сократились тогда примерно на 70 процентов.

Самая продуктивная ошибка Джека Богла (в его собственном изложении)

В январе 1974 года люди, которые так сильно подвели наших акционеров, сговорились уволить меня!

Они запаслись большим, чем у меня, количеством голосов, включив в совет директоров Wellington Management Company всех своих друзей. В те времена я был чересчур наивен и меньше всего думал об интригах. К сожалению, я не помнил уроков истории, о которых писал в своей дипломной работе в Принстонском университете. А ведь в ней шла речь именно об этом проклятом бизнесе!

За мной оставили пост президента Wellington Fund, однако совет директоров запретил мне участвовать в управлении инвестициями и их распределении. Приняв такое «соломоново» решение, они пожаловали мне административную треть, отдав остальным членам высшего руководства компании две трети, а именно инвестиции, консалтинг, распределение и маркетинг.

Итак, они отдали мне худшую треть пирога, административную. Поймите меня правильно: административные функции очень важны, а их ответственным исполнением занимаются толковые и способные люди. Но лично мне эта деятельность не доставляет особого удовольствия.

Поэтому я должен был заняться управлением инвестициями.

Обратившись к совету директоров со следующими словами: «Господа, вы выступаете от лица акционеров наших фондов. Мы будем контролировать их функционирование», я изложил свою теорию разорения. Мы должны исполнять каждую из тех функций, без которых фонд разорится». Итак, вы разоритесь, если не располагаете инструментами финансового контроля. Вы разоритесь, если не будете ежедневно поддерживать активы на должном уровне. Вы разоритесь, если не занимаетесь выкупом своих акций и выпуском новых. Всем этим мы, собственно, и занимались. Следовательно, мы были административной компанией.

Директора воскликнули: «Минутку! Ты не имеешь права участвовать в управлении инвестициями! Таков был уговор».

На это я ответил: «А фонд и не управляется! Речь идет только об администрировании». Таким путем мне удалось выйти из тупика, в который меня загнали.

Вы скажете, я прибег к уловке. Возможно, но повод для этого был более чем весомый.

Они совершили тактическую ошибку, не подумав, что, сыграв в кости, я смогу отвоевать у них проигранное в покер.

Vanguard приступил к работе 1 мая 1975 года. В сентябре я предложил создать первый в мире индексный фонд.

Чем было вызвано такое решение? Во-первых, оно позволяло мне вновь принимать участие в управлении инвестициями. Во-вторых, Vanguard исполнял в этом бизнесе роль поставщика финансовых услуг с низким уровнем затрат. Таким образом, индексный фонд является подходящим, самым вероятным и самым очевидным из возможных вариантов. Именно в этом случае разница в величине издержек проявляется буквально каждый день, а после продолжительного времени вы вообще не можете остаться в проигрыше.

Мы основали первый в мире индексный фонд в 1976 году. Насколько мне известно, других попыток создания аналогичных фондов не наблюдалось вплоть до 1984 года.

С того времени доля рынка, принадлежащая Vanguard, увеличилась с 1 процента отраслевых активов до более чем 10 процентов в наши дни. Этот рост до 10 процентов соответствует в абсолютном выражении почти 880 млрд долл. активов. (По состоянию на 31 декабря 2009 года взаимные фонды в США контролировали 1,3 трлн долл.]

Самой продуктивной моей ошибкой была моя величайшая ошибка. Меня уволили, но я продолжал жить и учиться. Меня уволили, а я создал Vanguard.

 

Кратко о Джоне К. Богле

Джон К. Богл, которому уже перевалило за 80 лет, основатель Vanguard Group, Inc. и президент Центра исследований финансовых рынков имени Богла (Bogle Financial Markets Research Center). Он создал Vanguard в 1974 году и занимал посты председателя совета директоров и генерального директора вплоть до 1996 года (в должности старшего председателя пребывал до 2000 года). С компанией-предшественницей имя Джона К. Богла связано с 1951 года; здесь он работал генеральным директором в 1967–1974 годах.

Vanguard Group – одна из двух крупнейших в мире организаций, управляющих взаимными фондами (штаб-квартира которой находится в городе Малверн, штат Пенсильвания). Она охватывает свыше ста взаимных фондов, совокупные текущие активы которых составляют примерно один триллион долларов. Фонд Vanguard 500 Index, крупнейший в группе, был основан Джеком Боглом в 1975 году, и стал первым в мире индексным взаимным фондом.

Образование

В 1951 году закончил с отличием Принстонский университет по специальности «Экономика». В 1947 году закончил с отличием Академию Блэра.

Почетные ученые степени

Джорджтаунский университет

Принстонский университет

Католический университет Иммакулата

Университет штата Пенсильвания

Дэлаверский университет

Рочестерский университет

Университет Нью-скул

Саскуэханнский университет

Восточный университет

Айднеровский университет

Колледж Олбрайта

Университет Дрексела

Книги Джона К. Богла

Bogle on Mutual Funds: New Perspectives for the Intelligent Investor. – Irwin, 1993. («Богл о взаимных фондах: новые перспективы для разумного инвестора».)

Взаимные фонды с точки зрения здравого смысла. Новые императивы для разумного инвестора. – Изд-во «Альпина Паблишер», 2002.

John Bogle on Investing: The First 50 Years. – McGraw-Hill, 2000. («Джон Богл об инвестировании: первые 50 лет».)

Character Counts: The Creation and Building of The Vanguard Group. – McGraw-Hill, 2002. («Как важно иметь характер: создание и построение Vanguard Group».)

Битва за душу капитализма. – Изд-во института Гайдара, 2011.

Руководство разумного инвестора. Единственный надежный способ инвестировать на рынке ценных бумаг. – Изд-во «Вильяме», 2010.

Enough. True Measures of Money, Business, and Life. – John Wiley amp; Sons, 2009. («Достаточно: точная оценка денег, бизнеса и жизни».)

Книги о Джоне К. Богле

Слейтер Р. Эксперимент. История человека, совершившего переворот в инвестиционной индустрии. – Изд-во «Альпина Паблишер», 2002 год.

Награды

Премия Национального совета по перспективам экономического образования, 2007 год.

Премия Общества дипломированных финансовых аналитиков Сан-Франциско для выдающихся ораторов, 2007 год.

Премия Центра корпоративного совершенства для образцового лидера, 2006 год.

Премия Беркли за выдающийся вклад в решение вопросов финансовой отчетности, 2006 год.

Премия «Зал славы предпринимателей» от округа Честер, 2006 год.

Премия «Выдающийся финансовый руководитель» от Международной ассоциации финансового менеджмента, 2005 год.

 

Питер Линч

В своем бостонском офисе Питер Линч играет роль инвестиционного гуру для действующей группы портфельных менеджеров в Fidelity Investments.

– Мне кажется, любому старому менеджеру фондов не остается ничего другого, как быть гуру, – посмеивается Линч.

Пожалуй, он излишне скромничает – разумеется, не «любому» менеджеру фондов дано играть такую роль. Если бы в 1977 году вы инвестировали в Fidelity Magellan Fund Питера Линча одну тысячу долларов, то к моменту, когда знаменитый финансист оставил пост руководителя этого фонда (что случилось в 1990 году), вы стали бы обладателем 28 тысяч. Каково? Теперь рассмотрим предложение под другим углом зрения. Допустим, вы вложили 100 тыс. долл. со своего индивидуального пенсионного счета тогда, когда Питер Линч приступил к управлению вышеупомянутым фондом, то есть 13 лет назад. В таком случае, не потратив больше ни одного цента, к настоящему времени вы стали бы обладателем 2,8 млн долл. Неплохая прибавка к пенсии, не правда ли? И разве не веское основание раньше уйти на покой?

В течение всего тринадцатилетнего периода средняя прибыль фонда Линча составляла впечатляющие 29,2 процента в год, почти постоянно (за исключением лишь двух лет) превышая соответствующий показатель S amp;P 500. «Мне это нравилось. Это доставляло мне огромное удовольствие, – говорит Линч. – А не нравилась мне только постоянная нехватка времени. Круглосуточной работы без выходных и праздников недостаточно для меня. Ее хватает лишь на то, чтобы анализировать показатели страховых компаний. Двадцати четырех часов в сутках слишком мало для меня».

Беседуя с Линчем, вы понимаете, что за 24 часа он действительно успевает сделать очень многое. Если скорость, с которой он говорит, отражает скорость его мышления, то в свои исследования фондового рынка он действительно вкладывает максимум собственного мыслительного потенциала. Линч шутит: «У меня очень небольшая коробка передач. В ней только два режима: движение на максимальной скорости и стоять на месте. А управлять фондом, стоя на месте, просто невозможно».

Сегодня Линч выступает в Fidelity консультантом по исследованиям и регулярно встречается с менеджерами фонда, давая им разумные и практичные советы об эффективных способах инвестирования в финансовом мире, предугадать поведение которого представляется почти невозможным.

Самое удивительное в подходе Питера Линча заключается в простоте формулировки его сути:

Вы должны уметь не более чем за две минуты объяснить даже восьмилетнему ребенку, чем вы владеете и почему владеете именно этим, а не чем-то другим. Если вы не в состоянии это сделать, значит, вас ждут серьезные проблемы.

В то время как Уолл-стрит наводнили специалисты по техническому анализу, изучающие всевозможные графики и диаграммы, и менеджеры фондов, которые проводят за своими компьютерами проверки всевозможных теорий на основе «исторических» данных, пытаясь отыскать какое-либо преимущество, которое не удается обнаружить в балансовых отчетах компаний, подход Линча радует своей простотой:

«Существует 100-процентная корреляция между доходностью и акциями. Это вам не лотерейные билеты. За каждым видом акций стоит та или иная компания. Если дела у нее идут хорошо, ее акции тоже высоко ценятся. Если же дела у нее плохи, то и акции падают в цене.

Питер Линч вспоминает время, когда его попросили спрогнозировать будущее акций компании Dell (просьба поступила от самого Майкла Делла).

«Я помню, семь или восемь лет тому назад мы участвовали в большом совещании, и кто-то спросил у Делла, стоявшего на трибуне, как поведут себя акции его компании. Делл ответил: "Почему бы вам не поинтересоваться у Линча?" Я в тот момент сидел среди слушателей. Я встал и ответил: "Если через пять лет доход компании Dell существенно повысится, то курс ее акций тоже повысится, а если ее доход значительно снизится, то и курс ее акций понизится".

Кроме того, Питер Линч считает: чтобы изыскать благоприятные возможности на Уолл-стрит, нужно пристально взглянуть на окружающий мир. «Инвестируйте в то, в чем хорошо разбираетесь» – его классический, но по-прежнему очень разумный и практичный совет. Например, Линч купил для своего взаимного фонда акции L'Eggs (производителя популярной марки колготок), поскольку его жена предпочитает пользоваться колготками именно этой компании. А его инвестиционная история полна общеизвестных сегодня марок, многие из которых отнюдь не были таковыми, когда он впервые вложил в них деньги: Chili's, Dunkin' Donuts, Stop amp; Shop и другие.

«Я упустил из виду Wal-Mart. Проведи я больше времени в Арканзасе, Wal-Mart не выпала бы из поля моего зрения, но я никогда не видел магазинов этой сети, – сетует Питер Линч. – Вы должны знать то, чем владеете. Если курс акций начнет падать, в ходе коррекции рынка можно произвести перегруппировку своих активов».

Несмотря на то что Линч интересуется акциями лидеров рынка, он не очень-то на них рассчитывает. Отсюда одно из самых известных его высказываний: «Ищите компанию, которой в состоянии управлять любой дурак, так как рано или поздно к ее руководству он обязательно и придет».

Одной из долгосрочных целей Питера Линча является поиск акций, стоимость которых возрастет в десять раз. Он называет их тенбэггерами, используя термин из игры в бейсбол, означающий количество баз, преодоленных игроком при пробежке (в данном случае десяти).

Однако хотя Линч многократно доказал свое потрясающее умение выбирать самые доходные акции, ему это удается не всегда, и он не отрицает своих промахов.

«Нужно быть гибким, не увлекаться, уметь объективно оценивать ситуацию и учиться на собственных ошибках», – говорит он.

Средняя прибыль в размере 29,2 процента за год в течение тринадцатилетнего периода управления фондом свидетельствует о том, что Линч редко бил мимо. Тем не менее даже Питер Линч допускает ошибки. В том числе и свою самую продуктивную.

Самая продуктивная ошибка Питера Линча (в его собственном изложении)

Это случилось не то в 1982-м, не то в 1983 году. Я принимал участие в конференции Robinson Humphrey в Атланте и после ее завершения решил прогуляться по магазинам торговой сети Home Depot. Компания расширила свою сеть с четырех до шести торговых точек, причем все они были сосредоточены в Атланте. Президент Home Depot Артур Бланк – один из двух человек, реально управлявших этой компанией. Помнится, тогда я успел побывать в четырех магазинах из шести.

Я купил пакет акций Home Depot и через два года, как последний болван, продал его. После чего курс акций компании вырос в 25 раз.

Если вам удается правильно выбрать акции в шести случаях из десяти, это можно считать великолепным результатом. И конечно, желательно, чтобы ваши неудачные покупки с лихвой компенсировались удачными. Вы можете много ошибаться, но если удачно выбранные вами акции демонстрируют трех-, пяти– или двадцатикратный рост, то можно смириться с потерей некоторых из ваших акций до 50 процентов. Если мимо вас прошли хоть какие-то из сверхдоходных акций, это самая большая потеря.

Однажды мне выпала возможность приобрести пакет таких сверхдоходных акций, причем в тот момент, когда они только появились на рынке. Я купил эти ценные бумаги, но не сумел правильно оценить их перспективы и не отслеживал состояние выпустившей их компании. В голове словно что-то заклинило. После того как я продал эти акции, их курс взлетел пятидесятикратно!

Хотя я реализовал их в три раза дороже, чем купил, поступать так все равно очень глупо. Ведь количество магазинов этой компании стремительно увеличивается – 20, 40, потом около 400, – а конкурентов у них практически нет.

Они предлагали клиентам высокую потребительскую ценность; у них был хороший балансовый отчет, а о чрезмерной цикличности речь вообще не не шла. Мне ничто не угрожало. Этот пакет акций вполне мог стать «тенбэггером».

Я до сих пор не могу понять, почему мой мозг впал тогда в оцепенение.

Хороших акций было немало. Взять хотя бы компанию Au Bon Pain Co. Inc., которая впоследствии стала называться Panera Bread Company; несмотря на очень высокую доходность ее акций, я не хотел их продавать. Также продолжал верить в Stop amp; Shop, Dunkin' Donuts, La Quinta Motor Inn, Taco Bell и другие компании. Но эта…

Уоррен Баффет позвонил мне (если мне не изменяет память, это случилось в 1989 или 1990 году) и сказал: «Я составляю годовой отчет и хотел бы процитировать одно высказывание из вашей книги. Я имею в виду ваши слова о том, что "продажа самых доходных акций и сохранение в своем портфеле убыточных подобны выкорчевыванию цветов и тщательному уходу за сорняками у себя в саду"». Я ответил ему: «Разумеется, вы можете использовать эту цитату». Именно в этом и заключалась моя ошибка. Конечно же, не в положительном ответе на просьбу Уоррена Баффета, а в том, что я сам занялся выкорчевыванием цветов и тщательным уходом за сорняками в собственном саду.

То была замечательная компания: превосходный балансовый отчет, великолепные показатели за прошлые годы, колоссальная прибыль. Она чрезвычайно быстро зарабатывала деньги, и в ней царила здоровая рабочая атмосфера. Когда я продал пакет ее акций, они вели свой бизнес лишь в трех или четырех штатах. Совсем другое дело, когда интересующая вас компания представлена в каждом штате и ее конкурент, скажем, Lowe's. Но такая ситуация сложилась двумя десятилетиями позже.

Вопрос: каким образом можно «отслеживать состояние компании»?

Мне следовало бы каждые шесть месяцев посещать один из ее магазинов или звонить парочке аналитиков с Уолл-стрит, или обращаться каждые три месяца в саму компанию и интересоваться, как у них идут дела. Какая ситуация в их магазинах? Какие новые рынки осваивает компания? Как идут дела в их старых магазинах? Вся эта информация общедоступна, и мне должны ее предоставить. Я просто хочу знать текущие обстоятельства компании, акциями которой владею. Никаких «технических подробностей» – я всего лишь хочу знать, какие новые магазины открываются в вашей компании, а какие из уже работающих не оправдывают ожиданий. Кто ваши конкуренты? Прежде речь шла в основном о мелких магазинах хозяйственных товаров семейного типа, крупных магазинов типа «Сделай сам» было очень мало. И они были полезны потребителям.

Вопрос: это по-прежнему не дает вам покоя?

Нет, но эта ситуация служит ярким примером того, что если вы сделали правильный выбор, то предоставьте вашим доходным акциям возможность поработать на вас. За всю вашу жизнь вам вряд ли посчастливится приобрести так уж много по-настоящему высокодоходных пакетов акций, к числу которых я отношу так называемых «тенбэггеров». Упустить такие ценные бумаги – непростительный промах. Данный пакет обещал 25– или даже 30-кратную доходность. За год до того каждая акция этой компании стоила меньше доллара, а в 1983 году они продавались по 25 центов. Таким образом, за время, прошедшее с тех пор, их цена выросла с 25 центов до 50 долларов.

Я получил урок. Если вы нацелились на акции действительно выдающейся компании, присматривайтесь к ней и спрашивайте: они по-прежнему сохраняют за собой конкурентное преимущество? По-прежнему превосходят по своим показателям мелкие магазины семейного типа? Нет ли у них конкурентов национального масштаба? Их существующие магазины все еще расширяются?

Не продавайте акций такой компании. Отслеживайте колебания их цены. Разумеется, упрямство в данном случае ни к чему. Если даже курс акций вырос, это еще не означает, что такая тенденция сохранится и в дальнейшем, поскольку для роста должны быть реальные причины. Цена акций, с которыми я ошибся, выросла, наверное, в сто раз. Значит, в сто раз выросла и их доходность.

Не продавайте высокодоходные пакеты акций слишком поспешно. Но «отслеживайте состояние компании». Нужно быть уверенным в том, что эта история завершится для вас счастливо.

 

Кратко о Питере Линче

Питер Линч – вице-председатель совета директоров Fidelity Management amp; Research Company (FMRCo.), советник по инвестициям семейства взаимных фондов Fidelity и консультационный член совета директоров фондов Fidelity. Fidelity Investments представляет собой крупнейшую компанию по управлению взаимными фондами в Соединенных Штатах, организатором «номер один» пенсионных сберегательных программ по месту работы, крупнейшим супермаркетом взаимных фондов, ведущей брокерской онлайн-фирмой и одним из крупнейших поставщиков услуг по хранению и клирингу для специалистов по финансам. В течение всего времени, пока Питер Линч работал портфельным менеджером Fidelity Magellan Fund (с мая 1977 по май 1990 год), этот фонд был самым эффективным в мире. Когда Линч принял на себя управление фондом, его активы составляли 20 млн долл., но к моменту его ухода со своего поста они уже превышали 14 млрд долл., а количество акционеров перевалило за миллион человек. В 1983 году Magellan Fund стал крупнейшим в мире, и в течение последующих семи лет превосходил по своим показателям все остальные фонды.

Питер Линч поступил в Fidelity в 1969 году на должность аналитика-исследователя, а впоследствии занял пост директора по исследованиям. За время своей работы в Fidelity занимал должности управляющего директора Fidelity Investments, исполнительного вице-президента и директора Fidelity Management amp; Research Company и руководителя группы, предоставляющей капитал роста. Его первая книга «Метод Питера Линча. Стратегия и тактика индивидуального инвестора» стала бестселлером, а вторая – «Переиграть Уолл-стрит», на протяжении восьми недель оставалась «первым номером» в списке бестселлеров по версии New York Times. Труды Питера Линча переведены на несколько языков, в том числе японский, шведский, корейский, немецкий, испанский, французский, польский, иврит, португальский и вьетнамский. В 1995 году Питер Линч стал соавтором книги «Learn to Earn» («Учитесь зарабатывать»), которая представляет собой руководство по основам инвестирования и бизнеса для начинающих.

До поступления в Fidelity Линч два года служил лейтенантом армии США.

Питер Линч родился в 1944 году. В 1965 году получил степень бакалавра в Бостонском колледже, а в 1968-м – степень магистра делового администрирования (МВА) Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете. В 1994 году Уортонская школа бизнеса присвоила Питеру Линчу звание выдающегося выпускника. Линч также является членом Американской академии искусств и наук и членом и бывшим директором Бостонского общества аналитиков ценных бумаг.

Питер Линч активно участвует в деятельности большого числа общественных и некоммерческих организаций. Его заслуги отмечены несколькими премиями, в том числе Сетонской премией Национальной ассоциации католического образования (1992 г.), Семейной премией Массачусетского общества по предотвращению жестокого обращения с детьми (1993 г.) и премией благотворительной организации «Юнайтед Уэй» округа Бэйкаунти (1997 г.). К моменту выхода англоязычного издания этой книги Питер Линч уже двадцатый год пребывал на посту председателя Стипендиального фонда центральных районов, в который помог привлечь свыше 70 млн долл. Из этих денег выплачиваются стипендии детям из бедных семей, проживающим в центральных районах Бостона и посещающим католические школы.

Питер Линч также лауреат многочисленных профессиональных премий. Он принят в «Зал славы предпринимателей» журнала Fortune и телевизионной программы «Неделя Уолл-стрит» («Wall Street Week»).

 

 

Среднестатистическому гражданину об облигациях известно не так уж много. Эти ценные бумаги представляют консервативную часть пенсионных сбережений. Облигациями называются долговые расписки, по которым со временем выплачивается определенный процент. Наверное, полезный, но несколько «скучноватый» инструмент. Однако Билл Гросс не относится к числу среднестатистических граждан. Для него работа с облигациями – такое же волнующее и увлекательное занятие, как для иных игра за карточным столом. Между прочим, в жизни Билла Гросса был период, когда он каждый день просиживал за карточным столом в Лас-Вегасе по 16 часов. Уроки, которые он при этом извлек, научили его управлять крупнейшим в мире облигационным фондом, PIMCO Total Return Fund. Приведем высказывание Гросса.

Игра в блек-джек привила мне чувство риска и вознаграждения, не покидающее меня и по сей день. Скучные облигации и блестящий, притягательный Лас-Вегас… Вы чувствуете какую-то связь между ними? Не сомневайтесь, она действительно существует.

Игорное прошлое представляет собой неотъемлемую часть образования Билла Гросса как личности и как управляющего деньгами.

Начало карьеры прославленного финансиста, одного из основателей PIMCO, было довольно скромным. Он родился в Миддлтауне, штат Огайо, и закончил университет Дьюка по специальности «психология». В середине 1960-х годов служил в Военно-морских силах США.

«По окончании службы в ВМС я поступил в магистратуру Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, где и получил степень МВА. Затем попытался найти работу портфельного менеджера на рынке акций. Однако меня преследовали неудачи. Никто не желал воспользоваться моими услугами. В конце концов мне удалось найти компанию Pacific Mutual, которая как раз собиралась создать небольшой филиал под названием PIMCO для управления взаимным фондом в размере пяти миллионов долларов в интересах агентов страхования жизни, работающих в самой компании. Вот так я и оказался в PIMCO».

Сейчас Билл Гросс служит портфельным менеджером Total Return Fund, в управлении которого находится почти 200 млрд долл. А в том маленьком филиале под названием PIMCO, одним из основателей которого был и наш герой, сейчас трудятся свыше 1200 человек. В наши дни компания управляет примерно тремя четвертями триллиона долларов. Сегодня Билл Гросс числится в списке богатейших людей мира, составленных журналом Forbes. А все началось с полсотни долларов и весенней отпускной поездки на Багамские острова.

Все случилось именно здесь, в Нассау, где Билл Гросс все свои наличные – те самые 50 долларов – собирался потратить, по его собственному признанию, «на пиво и женщин». Но в городе были казино, и после нескольких бокалов пива отпускник уселся за карточный столик.

«Все оказалось довольно просто. Более того, у меня возникло ощущение, что я мог бы удвоить наличные за какие-то пять минут», – вспоминает Гросс.

Конечно, в действительности события развивались несколько иначе. Но этот случай оказался первым конкретным шагом Билла Гросса на пути к тому, чтобы стать миллиардером.

Самая продуктивная ошибка Билла Гросса (в его собственном изложении)

Я сидел за карточным столиком около пяти минут. Этого короткого времени мне хватило для того, чтобы проиграться в пух и прах – моих пятидесяти долларов как не бывало. Итак, я оказался без гроша в кармане, и мне не оставалось ничего другого, как просить приятелей угостить меня пивом. Разумеется, теперь мои шансы на успех у женщин были близки к нулю.

По возвращении в университет я попал в автомобильную аварию, в результате чего сильно повредил кожный покров головы. Большую часть второго семестра второго года обучения я провел в больнице, где мне сделали пластическую операцию.

В книжной лавке этого лечебного учреждения мне попалась на глаза книга Эда Торпа «Обыграть дилера» («Beat the Dealer»). Автор первым предпринял удачную попытку разработать теорию беспроигрышной игры в блек-джек, также известную как «двадцать одно», или «очко». Помня о проигранных пятидесяти долларах и пытаясь провести время на больничной койке с пользой, я прочитал эту книгу от корки до корки. Затем, запасшись колодой карт, в течение нескольких месяцев я осваивал систему Эда Торпа. За это время я разыграл не одну тысячу партий с воображаемым банкометом, проверяя варианты действий, предложенные автором.

К моменту окончания университета я уже зарабатывал немного денег игрой в очко. После выпуска [в 1965 году] у меня оставалось около четырех месяцев свободного времени до момента, когда мне предстояло поступить в распоряжение ВМС США (я записался на летные курсы, чтобы избежать призыва на действительную воинскую службу).

А еще в моем распоряжении было 200 долларов, присланных родителями (спасибо им!). Итак, я вскочил в товарный поезд, следовавший из Северной Каролины в Лас-Вегас, и отправился в путь.

Добравшись до столицы игорного бизнеса, я в течение последующих четырех месяцев проводил за карточным столом по 16 часов в день – без перерывов на праздники и выходные. Во время этой поездки со мной не было ни друзей, ни подруги. Жил я в гостиничном номере, за который платил по шесть долларов в сутки. Каждый день с самого утра я направлялся в казино, играл в «двадцать одно» 16 часов, возвращался к себе в номер и ложился спать, чтобы завтра повторить все с самого начала.

Результат этой поездки в Лас-Вегас оказался таким: мои первоначальные 200 долларов превратились в 10 тысяч! Казалось бы, превосходный подъем, но когда я подсчитал темпы наращивания своего богатства, выяснилось, что я зарабатывал всего по пять долларов в час, а это производило уже не столь сильное впечатление. Тем не менее я добился своего: одержал победу, освоил систему беспроигрышной игры в «двадцать одно» и поставил теорию вероятности себе на службу (в противоположность тому, что случилось в Нассау, где я, зеленый юнец, потерял всю свои деньги в течение пяти минут).

Печальный опыт, полученный в Нассау, и удачный, приобретенный в Лас-Вегасе, навели меня на определенные мысли. (А времени, чтобы хорошо все обдумать, у меня было более чем достаточно, ведь мне предстояло провести три года службы в ВМС.) Как могло бы все обернуться, воспользуйся я теми же приемами – математическими методами, теорией вероятности, подсчетами, оценкой степени риска, – для того чтобы заполучить деньги других людей?

В университете Дьюка я специализировался на психологии, однако хотел по завершении службы в ВМС сменить специальность и стать менеджером по инвестированию. Точнее говоря, я хотел управлять взаимными фондами, что в описываемое время означало управление акциями, поскольку об облигациях тогда никто и не помышлял.

По завершении службы в морской военной авиации я намеревался стать портфельным менеджером, менеджером взаимного фонда – именно таким способом я рассчитывал добиться успеха.

Моя ошибка и печальный опыт, полученный за карточным столом в Нассау, привели меня в Лас-Вегас. После окончания магистратуры я получил место в Pacific Mutual, что привело меня в PIMCO. Там я освоил работу с облигациями, рынок которых стал интенсивно развиваться в начале 1970-х годов. Росли масштабы торгов облигациями, и я оказался в нужном месте в нужное время.

Компания Pacific Mutual специализировалась на страховании жизни. Активы этой маленькой организации состояли главным образом из облигаций (на акции приходилась лишь незначительная доля). Таким образом, я направил деятельность PIMCO в русло управления облигациями. Все остальное вам уже известно.

Вопрос: почему проигрыш пятидесяти долларов за карточным столом в течение пяти минут так сильно задел вас?

Не люблю проигрывать. Тем более по собственной глупости. Я знал, что должен лучше разобраться в этой игре, только в таком случае можно рассчитывать на более благоприятный результат. Когда мне попалась на глаза книга Эда Торпа, я подумал: «Если автор действительно придумал стоящую теорию, то я выиграю у системы, а не она у меня».

Вопрос: каким образом система беспроигрышной игры в «двадцать одно» помогает управлять деньгами?

Очень просто. Книга Эда Торпа основана на вычислительном методе под названием «система Келли», которая, по сути, была предшественницей модели ценообразования опционов Блэка-Скоулза. Эта модель заняла доминирующее положение в 1970-е и 1980-е годы и принесла Роберту Мертону (работал над развитием метода) и Майрону Скоулзу Нобелевскую премию.

Система Торпа представляла собой теорию управления риском, а система Келли – это упрощенная форма теории опционов. Темой моей магистерской диссертации в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе было использование методологии управления риском по системе Келли, которую я применил к конвертируемым облигациям, а не к рисковым арбитражным сделкам с акциями. Изучив основы взаимосвязи между риском и вознаграждением и приступив к управлению деньгами на рынке облигаций, я уже располагал достаточно прочными базовыми знаниями о том, сколько денег можно вложить в тот или иной сектор или компанию и какая степень риска допустима в отношении портфеля, которым я управляю.

У меня выработалось «чувство риска и вознаграждения», не покинувшее меня до сих пор.

Если вы собираетесь заняться чем-либо, сначала изучите не только соответствующие «правила игры», но и вероятность выигрыша или проигрыша (что я в свое время не посчитал нужным сделать).

 

Кратко о Билле Гроссе

Билл Гросс – основатель PIMCO, управляющий директор и один из директоров по инвестициям в представительстве компании в городе Ньюпорт-Бич, штат Калифорния. Он уже более 38 лет работает в PIMCO и контролирует управление ценными бумагами с фиксированным доходом, их совокупная стоимость превышает 800 млрд долл. Автор многочисленных статей по вопросам рынка облигаций, а также книги «Everything You've Heard about Investing Is Wrong» («Все, что вы слышали об инвестировании, – неправда»), вышедшей в 1997 году. Имя Билла часто упоминается в публикациях национального масштаба и электронных средствах массовой информации. Лауреат ряда престижных премий. В 1998, 2000 и 2007 годах удостаивался вместе со своей инвестиционной командой звания лучшего управляющего активами с фиксированной доходностью от рейтингового агентства Morningstar и стал первым в истории человеком, которому это звание присвоено более одного раза. Билл Гросс продемонстрировал «превосходное мастерство инвестирования, способность настоять на своей точке зрения, даже если она не совпадает с мнением большинства, а также преданность акционерам, без которой невозможно обеспечивать выдающиеся показатели на протяжении длительного времени». В 2000-м – стал лауреатом премии «За выдающиеся достижения», присуждаемой Ассоциацией рынка облигаций. В 1996 году первым среди портфельных менеджеров был принят в «Зал славы» Общества аналитиков ценных бумаг с фиксированной доходностью. Этой чести Гросс удостоен за выдающийся вклад в развитие анализа ценных бумаг с фиксированной доходностью и портфельное управление. По результатам опроса, проведенного в 1993 году журналом Pensions amp; Investments, коллеги Билла Гросса признали его самым авторитетным человеком на рынке облигаций США. В школе менеджмента Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе получил степень магистра делового администрирования. Базовый курс обучения прошел в университете Дьюка.

 

 

Легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джон Вуден обычно начинал первую в сезоне тренировку с инструктажа игроков о том, как правильно надевать носки и обувь.

Такой подход к делу нравится Уильяму О'Нилу, прославленному инвестору и основателю общенациональной газеты Investor's Business Daily. «Вуден пытался предусмотреть любой фактор, повышающий вероятность проигрыша его команды».

И дело не только в практических советах, помогавших игрокам избежать волдырей на ступнях ног или ослабления шнуровки на обуви, что могло помешать спортсмену выступить в полную силу. О'Нил воспринимал такой подход тренера как урок для каждого, кто рассчитывает на победу.

«Как говорил Вуден, разница между чемпионом и "почти чемпионом" заключается в том, что чемпион уделяет внимание даже самым мелким деталям», – объясняет финансист.

Мелочи… Вряд ли какой-нибудь другой наставник университетской баскетбольной команды сравнится с Джоном Вуденом с точки зрения послужного списка. И едва ли найдется много бизнесменов, построивших деловую карьеру в сфере инвестирования и способных соперничать с Уильямом О'Нилом по таким показателям, как творческий подход, достигнутые результаты и влиятельность.

Или хотя бы по вниманию к мелочам.

Детство Уильяма О'Нила прошло в Техасе. В то далекое время он частенько бывал на острове Саут-Падре, продавая там бутерброды (как видите, даже в детские годы его предпринимательский склад ума уже давал о себе знать). О'Нил вспоминает: «Я пришел к выводу, что возле моря бутерброды быстро пропитываются влагой».

Мелочи… Именно учитывая их важность, его компания, William O'Neil + Company, накопила колоссальную базу данных, в которой содержится информация об акциях, выпускавшихся начиная с 80-х годов XIX века вплоть до наших дней. «Мы пришли к выводу, что с тех пор мало что изменилось по существу. Диаграммы колебаний цен в 1910, 1930 и 1950 годах практически ничем не отличаются от нынешних, – говорит Уильям О'Нил. – Единственное важное отличие: в те далекие времена игру на повышение вели такие крупные игроки, как J. P. Morgan и железнодорожный магнат Эдвард Харриман, а в 1930-е годы их место заняли лучшие из взаимных фондов, которые стали доминировать на рынке, определяя поведение акций. Но диаграммы колебаний цен остались, по сути, такими же, как прежде».

Мелочи… Именно они послужили причиной основания О'Нилом в 1984 году ежедневной финансовой газеты Investor's Business Daily (поначалу она называлась Investor's Daily). «Мне приходилось много ездить по стране. Во время поездок я часто покупал Wall Street Journal, однако в этой газете не было интересующей нас важной информации. Они просто перепечатывали старые таблицы АР [информационного агентства Associated Press]».

Билл О'Нил не просто собирал или публиковал подробности. Он интерпретировал их. «Сейчас мы располагаем моделями успешного инвестирования в акции, начиная с 1880 года до наших дней. Мы проанализировали все переменные, основные показатели – доходы, прибыль на собственный [акционерный] капитал и продукты, – а затем все технические детали. Публикуемые нами данные представляют собой сочетание множества переменных: финансовая поддержка, отраслевые условия, продукты. Кроме того, у нас имеется совокупность правил и представление о том, как выглядят ведущие акции. Конечно, наша работа еще далека от идеала, – допускает финансист. – Мы совершаем ошибки, но твердо придерживаемся правила: если вы совершили ошибку, исправьте ее и двигайтесь дальше».

По сути, Билл О'Нил выработал стратегию торговых операций, базирующуюся на всех перечисленных данных и известную под аббревиатурой CAN SLIM. Эта стратегия начинается со следующей информации.

С: Current earnings (текущая прибыль).

A: Annual earnings (ежегодная прибыль).

N: New product or service (новый продукт или услуга).

S: Supply and demand (предложение и спрос).

L: Leader or laggard (лидер или отстающий).

I: Institutional ownership (институциональная собственность).

М: Major market indexes and their trends (основные рыночные индексы и их тенденции).

Эти данные затем сопоставляются с показателями тысяч успешных пакетов акций, основываясь на результатах многолетних исследований и накопленного О'Нилом опыта проведения торговых операций.

«Согласно нашему первому правилу, какой бы пакет акций вы ни купили, нужно избавляться от него, как только он дешевеет на 7–8 процентов по сравнению с ценой покупки. Здесь не может быть исключений, хотя в половине случаев ситуация изменится и курс таких акций снова пойдет вверх или останется прежней и даже усугубится (например, акции подешевеют на 70 процентов). Не избавившись своевременно от таких ценных бумаг, вы рискуете прогореть», – объясняет бизнесмен.

В ходе своей инвестиционной карьеры, начинавшейся под девизом «Покупай дешевле, продавай дороже», Уильям О'Нил усвоил ряд важных истин. «Анализируя результаты исследований, я неожиданно понял, что гораздо выгоднее придерживаться правила "покупай дорого, продавай еще дороже". Иными словами, лучше приобретать качественные и сравнительно дорогостоящие акции, чем пытаться заработать на перепродаже бросовых», – отмечает он. Впрочем, покупка акций – лишь половина дела. Не следует забывать и о другой половине. Вот известные слова О'Нила:

Никто не имеет понятия о том, когда следует продавать акции.

«Мы проводили исследования, изучая, когда наиболее успешные акции достигают максимальной цены. И, основываясь на полученных результатах, сформулировали несколько правил выбора оптимального момента продажи ценных бумаг. Одно правило гласит: когда лидер рынка достигает максимума цены, средняя коррекция составляет 72 процента. Таким образом, у вас достаточно времени, чтобы выиграть – или хотя бы не остаться в проигрыше.

О'Нил проводит семинары по практическому применению стратегии CAN SLIM. За период с января 1998 по 31 декабря 2009 года Американская ассоциация индивидуальных инвесторов оценила этот подход как «стратегию номер один» среди более чем пятидесяти широко известных методов инвестирования.

Успех стратегии CAN SLIM позволил Investor's Business Daily оставаться на плаву в эпоху, когда в стране массово закрывались газеты. Лишь 20–25 процентах доходов IBD поступает от рекламы. Остальной доход обеспечивается подписчиками газеты, а также семинарами, которые проводятся для людей, желающих освоить стратегию правильного выбора акций CAN SLIM.

В ходе общения с Уильямом О'Нилом складывается впечатление, что выбор акций и чтение Investor's Business Daily являются в его глазах чем-то большим, чем просто стратегией успешного инвестирования. Для О'Нила это часть организованного подхода к достижению жизненного успеха в целом. И правда, какие еще газеты публикуют «Секреты успеха»?

10 секретов успеха от IBD

Investor's Business Daily потратила не один год на анализ секретов успеха лидеров и преуспевающих людей из разных стран мира, разных профессий и социальных слоев. Большинству из них присущи десять черт характера, сочетание которых способно превратить ваши мечты в реальность. «Каждый день мы подробно описываем в своей газете одну из этих черт», – говорит Уильям О'Нил.

1. Все зависит от вашего отношения к окружающей действительности. Всегда демонстрируйте позитивный настрой. Думайте об успехе, а не о неудачах. Избегайте негативного окружения.

2. Сформулируйте свои подлинные мечты и цели. Запишите конкретные цели и составьте план их достижения.

3. Действуйте. Цели без конкретных действий – ничто. Не бойтесь начать. Просто действуйте.

4. Никогда не переставайте учиться. Посещайте учебные заведения, курсы, семинары и другие мероприятия или читайте книги. Все время учитесь чему-то новому, совершенствуйте свою квалификацию, осваивайте новые навыки.

5. Проявляйте настойчивость в достижении цели, упорно трудитесь. Путь к успеху подобен преодолению марафонской дистанции, а не спринтерскому забегу. Никогда не сдавайтесь.

6. Учитесь анализировать детали. Собирайте все факты, всю доступную вам информацию. Учитесь на собственных ошибках.

7. Сконцентрируйте свои время и деньги. Не позволяйте другим людям или посторонним делам отвлекать вас от главного.

8. Не бойтесь новшеств, не бойтесь перемен, не бойтесь «быть другим». Идти вслед за толпой – значит обречь себя на посредственное, унылое существование.

9. Эффективно взаимодействуйте с людьми. Человек – не одинокий остров в океане. Учитесь понимать и мотивировать других.

10. Будьте честным и заслуживающим доверия человеком, берите на себя ответственность. В противном случае пункты 1–9 теряют всякий смысл.

Возможно, именно сосредоточенность О'Нила на успехе в операциях с акциями позволила ему не зациклиться на деталях собранных им исторических данных. Помимо всего прочего, наш герой, способный смотреть в будущее, вглядывается в него с надеждой, как бы ни складывалась текущая ситуация на рынке. Приведем его объяснение.

Мы пережили 26 циклов фондового рынка. И каждому из них предшествовали новаторы, предприниматели и новые изобретения: железные дороги, самолет, радио, автомобиль, лифт с кнопочным управлением…

«В наши дни такими изобретениями являются Интернет и полупроводниковые микросхемы, а в будущем нас ожидают еще более впечатляющие направления роста, – продолжает О'Нил. – Технологические достижения грандиозны; каждый из нас располагает свободой и перед каждым открываются благоприятные возможности, кто бы там ни заседал на Капитолийском холме. У любого человека есть шанс добиться такого же успеха, какого в свое время достигли основатели компании Apple Computer. Каждый цикл способствует развитию тех или иных секторов экономики, так как приносит новые технологии и различные инновации. Интернет по-прежнему пребывает в младенческом возрасте. Именно это способствует развитию американской экономики. Китай увидел развал Советского Союза. И увидел, что американцы продолжают зарабатывать деньги, поэтому решил копировать американский опыт. Китайцы взяли за основу нашу экономическую модель, потому что производительность труда в коммунистической системе оказалась более низкой.

Если вы проанализируете «Секреты успеха», публикуемые в IBD, то убедитесь, что среди них есть имеющий непосредственное отношение к данной книге. Речь идет о секрете под номером 6: «Учитесь анализировать детали. Собирайте всю доступную вам информацию. Учитесь на собственных ошибках».

Весьма эффективно применив этот секрет на практике, Билл О'Нил обеспечил успех своей карьере. В 1958 году он начинал свою деятельность биржевым брокером и вывел для себя правила покупки нужных акций в нужное время. К 1961 году он вполне освоил искусство выбора самых выгодных акций. В 1963-м (в возрасте 30 лет) купил место на Нью-Йоркской фондовой бирже и основал компанию William O'Neil + Company, которая создала первую в мире компьютеризованную и ежедневно обновляемую базу данных ценных бумаг. В настоящее время в этом хранилище информации отслеживаются свыше двухсот показателей для более чем 10 тысяч компаний.

Однако Билл О'Нил, возможно, никогда не достиг бы своего нынешнего уровня, если бы не ситуация, вынудившая его совершить свою самую продуктивную ошибку.

Самая продуктивная ошибка Уильяма О'Нила (в его собственном изложении)

Я начал пользоваться диаграммами и приобрел акции компаний Brunswick, Great Western Financial и AMF… В начале 1960-х годов все они были лидерами. Я купил акции в самый подходящий момент самым подходящим способом; у меня были очень хорошие позиции и прибыль.

Когда цена этих акций достигла максимума, я затянул с их продажей и потерял все свое преимущество.

Я был чрезвычайно расстроен, ведь я купил прибыльные акции в самый подходящий момент, но так и не сумел воспользоваться выгодами, которые сулила мне эта покупка.

После этой ошибки я потратил несколько месяцев на подробнейший анализ каждого пакета акций, приобретенного мной в предыдущем году. Красным карандашом я помечал на диаграммах даты покупки и продажи ценных бумаг. В результате у меня получилось что-то вроде огромной рабочей таблицы, в которой я записывал день за днем поведение моих акций, изменения цены и объемов покупки и продажи. В этой таблице была представлена очень подробная информация.

В конечном счете до моего сознания дошло то, о чем я должен был давно догадаться: я научился правильно выбирать акции, которые являются подлинными лидерами рынка, однако у меня нет никакого представления о том, когда их следует продавать.

Раньше я никогда не задумывался над выбором момента продажи. Осознав это, я выработал правила продажи: при наступлении каких именно обстоятельств во время роста цены акций их следует сбрасывать. В ходе моих исследований выяснилось, что цена всех этих ценных бумаг достигала максимума, когда достигал максимума рынок. Значит, сделал я вывод, мне нужны также правила покупки и продажи, касающиеся поведения рынка в целом.

И я выработал такие правила, создав завершенную систему – работоспособную и не лишенную смысла. Раньше я решал лишь половину задачи. Иными словами, решал проблему наступления, но упускал из виду оборону.

Я был похож на теннисиста с хорошо поставленным форхендом, но плохо отработанным бэк-хендом.

При выполнении анализа выяснился еще один факт. Больше всего я прогадал с пакетом акций компании CertainTeed. Их цена вначале взлетела, после чего наступила резкая коррекция. Я поспешил избавиться от этих ценных бумаг и получил около двух процентов прибыли. Но вскоре акции подорожали вдвое или даже втрое. Этот урок запомнился мне особенно хорошо. На его основе я выработал новые правила, которые позволяют мне при возникновении подобных ситуаций поступать разумнее.

Правило звучит так: если вы покупаете акции, исходная цена которых повышается и этот рост составляет 20 процентов не более чем за три недели, следует придержать их еще пять недель, а затем скорректировать их оценку. Этот маневр исключителен, как бы ни развивалась ситуация, ей нужно предоставить возможность проявить себя.

Новое правило очень помогло мне год спустя, когда я приобрел пакет акций Syntex – компании, первой в мире выпустившей оральный контрацептив. Эти ценные бумаги, подобно акциям компании CertainTeed, взлетели так же стремительно, продемонстрировав определенный процент роста за определенное время. Я применил к ним свое автоматическое правило, согласно которому мне следовало держать их у себя в течение определенного времени несмотря на резкую коррекцию, не замедлившую произойти вслед за стремительным взлетом цены. В том же году акции производителя новаторских противозачаточных таблеток снова резко выросли в цене: в течение шести месяцев их стоимость увеличилась от 100 до 550 долларов.

Впервые в своей практике я поступал правильно с самого начала и до конца. Я купил нужные акции в нужное время, не дрогнул при наступлении коррекции, выдержал паузу и продал их тогда, когда их цена достигла максимума.

Ключевым фактором в данном случае оказалось то, что я руководствовался совершенно конкретными правилами. Если бы в данном случае я поступил так же, как двумя годами ранее, то продал бы эти акции гораздо раньше, поскольку они претерпели две очень резкие коррекции.

Итак, допустив серьезную оплошность и проанализировав ее, я уяснил свои слабые стороны: у меня были выработаны правила покупки выгодных акций, но я не имел представления о том, как следует поступать в случаях, подобных ситуации с акциями компании CertainTeed.

[О'Нил составил свои правила, поскольку пришел к выводу: почти все, что касается инвестирования в акции, вступает в противоречие с обычной человеческой логикой. Даже высокообразованный человек рискует ошибиться. Купив их по 50 долларов, при последующем снижении цены до 40 долларов он не захочет их продавать. Математика и психология подводят большинство людей. Иначе говоря, О'Нил выработал правила, исключающие из процесса инвестирования эмоциональную составляющую.]

Человек, решивший инвестировать в акции, должен выработать для себя определенные правила и руководствоваться ими, какие бы чувства его ни обуревали. Поскольку, поддавшись эмоциям, он будет жить в постоянном страхе за свои деньги.

 

Кратко об Уильяме О'Ниле

Уильям Дж. (Билл) О'Нил родился в Оклахоме, вырос в Техасе. Первую в своей жизни инвестицию (всего лишь 300 долларов) сделал в компанию Procter amp; Gamble, когда в возрасте двадцати с небольшим лет проходил службу в военно-воздушных силах США. Затем поступил на работу в компанию Hayden Stone на должность фондового брокера и приступил к важнейшему для себя занятию – изучению самых прибыльных акций фондового рынка для определения их общих характеристик. Двадцатикратно увеличив свой собственный счет за 26 месяцев, Билл О'Нил, которому в то время исполнилось 30 лет, купил место на Нью-Йоркской фондовой бирже, став на тот момент самым молодым его обладателем. Тогда же основал компанию William O'Neil + Company, одну из наиболее уважаемых в США фирм, занимающихся исследованием ценных бумаг. В 1960-е годы О'Нил первым компьютеризировал данные о ежедневных колебаниях курсов ценных бумаг; эта работа навела его на мысль о создании стратегии выявления характеристик, общих для самых прибыльных акций фондового рынка. В результате появилась стратегия инвестирования CAN SLIM. В наши дни метод CAN SLIM является ведущей стратегией роста и превосходит по своей эффективности S amp;P 500 на растущих и падающих рынках.

Приступив в 1984 году к изданию общенациональной газеты Investor's Business Daily (IBD), Билл О'Нил открыл «игровую площадку» для ежедневных инвесторов. IBD предлагает уникальные инструменты отсеивания, которые обеспечивают кратчайший путь к акциям CAN SLIM, а методическая поддержка в виде семинаров и так называемого Университета IBD помогла добиться успеха многим индивидуальным инвесторам, что особенно ценно в непростых условиях нынешнего экономического климата. Билл О'Нил – лауреат многочисленных премий и автор нескольких бестселлеров, в том числе классического труда «Как делать деньги на фондовом рынке. Стратегия торговли на росте и падении». Эту книгу рекомендуют прочитать ведущие рыночные умы, историки, специалисты по финансам и экономисты. Недавно опубликованное четвертое (дополненное) издание охватывает «медвежий» рынок 2008–2009 годов и включает сто диаграмм самых прибыльных акций, которые выявляют общие для всех этих ценных бумаг характеристики поведения накануне их значительного подорожания. Другими бестселлерами Уильяма О'Нила являются «Преуспевающий инвестор. Что нужно знать, чтобы инвестировать с прибылью и избегать больших убытков» и «How to Make Money Selling Stocks Short» («Как зарабатывать на рынке акций, играя на понижение»). Он также редактор многих книг, в том числе и книг серии «Leaders amp; Success» («Лидеры и успех»).

 

 

Джим Роджерс из тех, кто знает цену времени и умеет правильно им распоряжаться. Он единственный давал мне телефонное интервью, не отрываясь от занятий физическими упражнениями – не знаю точно, бежал он по беговой дорожке или крутил педали велотренажера. Когда мой телефонный собеседник тяжело дышит, а его голос временами прерывается от физического усилия, совесть не позволяет мне задавать ему слишком много вопросов. К моменту завершения интервью Джим был, наверное, в лучшей физической форме, чем я (его финансовое состояние, следует полагать, тоже стало лучше, чем в начале нашей беседы). Возможно, Джим и в самом деле умеет правильно распоряжаться своим временем.

Преуспевающий менеджер фонда, Джим никогда не тратит времени зря. Пока другие гадают, что такое известно Джиму, чего не знают они, он вкладывает деньги в ценные бумаги, на которые практически никто не обращает внимания. «Как правило, я не инвестирую в то, во что инвестируют все остальные», – говорит Роджерс.

Обычно я нахожу что-нибудь очень дешевое, с чем происходят позитивные перемены, и покупаю.

Характерным примером в данном случае служит товарный фонд, который Джим Роджерс создал в августе 1998 года. Это произошло в эпоху, когда большинство инвесторов увлеченно искали акции очередных интернет-компаний («доткомов»). Все мы хорошо знаем, чем закончилось это увлечение.

«В течение первых четырех или пяти месяцев, – вспоминает Джим Роджерс, – наш фонд пришел в упадок. Разразился знаменитый азиатский кризис, происходили и другие неблагоприятные события. С января 1999 года сформировался «бычий» рынок сырьевых товаров. Однако даже после этого понадобилось несколько лет, чтобы до сознания большинства людей дошло: цены на основные товары начали расти. Даже и сегодня лишь очень немногие инвестируют в акции товарных производителей, несмотря на то что уже на протяжении более чем десяти лет ценные бумаги именно этих компаний представляют собой лучшую часть фондового рынка.

Однако ни в коем случае Джим Роджерс не ведет себя как «белая ворона», или человек, из принципиальных соображений не желающий вести себя так, как другие инвесторы. Не нужно упрощать. На самом деле во многих случаях Роджерс действует вопреки преобладающим тенденциям потому, что он тратит гораздо больше других времени на обдумывание инвестиций.

Я покупаю те или иные акции вовсе не потому, что их обходят стороной другие инвесторы. Нет, у меня всегда есть более веские причины, чем врожденное чувство противоречия, которое мне приписывают. Большинство инвесторов склонны не обращать внимания на дешевые акции. Напротив, они стремятся покупать как можно более дорогие, чтобы затем перепродать их еще дороже или выполнить короткую продажу. И получается, что за определенными акциями охотятся все игроки фондового рынка. Но ведь если акции какой-либо компании есть у подавляющего большинства инвесторов, практически не остается тех, кто будет покупать их. А когда на рынке происходят негативные перемены, наступает время продавать ценные бумаги. Но кому?

У Джима достаточно веских причин полагать, что цены на сырьевые товары еще больше вырастут. Он вспоминает конференцию в Праге: «Один докладчик спросил у аудитории, кто из них хоть когда-нибудь вкладывал деньги в золото; 76 процентов слушателей (разумеется, преуспевающих инвесторов) ответили, что никогда в жизни не делали этого. А ведь речь шла о золоте. Уверен: если бы докладчик спросил, вкладывали ли они когда-нибудь деньги в соевые бобы или что-нибудь подобное, никто из них, за исключением меня, не ответил бы на этот вопрос утвердительно».

Джим движется против течения не только в инвестировании, но и в вопросах моды. Каждый, кто видел его выступления в программах телеканалов CNBC, Bloomberg или Fox, ни за что не перепутает его с другими участниками. А причиной тому его неизменный галстук-бабочка. Однако в данном случае Джим Роджерс вовсе не рассчитывает на то, что приобретет множество последователей. Просто галстук-бабочка, по его мнению, гораздо практичнее обычного галстука. «Они дешевле, чем длинные галстуки, – поясняет Джим. – К тому же его почти невозможно запачкать. Например, вам не удастся пролить на него суп».

Привязанность Роджерса к сырьевым товарам отнюдь не мимолетное увлечение. «Мои основные инвестиции сейчас связаны с сырьевыми товарами, поскольку мировой спрос на них растет. Однако их предложение все еще остается ограниченным. Поэтому если состояние мировой экономики улучшится, спрос и цены на основные товары неминуемо вырастут ввиду нарастающего дефицита. Если же положительных изменений мировой экономической ситуации не произойдет, то инвестиции в основные товары все равно будут оправданными, поскольку правительствам придется печатать деньги. А историческая практика свидетельствует: когда печатаются деньги, это ведет к повышению цен. Сейчас, пожалуй, впервые в истории человечества деньги печатает едва ли не каждый, кому не лень. И если ситуация не изменится к лучшему, денег будет все больше и больше, что, конечно же, пойдет только на пользу тем, кто инвестировал в сырьевые товары. Общеизвестно, что в периоды интенсивной работы печатного станка единственно реальной защитой ваших накоплений, а также способом их приумножения служит вложение в материальные активы. На мой взгляд, что бы ни происходило в экономике, вложения в сырьевые товары будут оправданны всегда».

В то время как многие другие инвесторы, предпочитающие вкладывать деньги в сырьевые товары, указывают на Китай как главную движущую силу, Джим не согласен с таким мнением.

«Китайская экономика составляет лишь десятую долю американской и европейской экономики, – указывает он. – Что бы ни делали китайцы на любом рынке, они не могут быть главным фактором. Разумеется, они покупают, дела у них идут хорошо, они растут, но экономика Европы и Америки десятикратно превосходит китайскую. Потребность в сырьевых товарах существует везде. Поэтому, конечно же, китайская экономика значительно влияет на рост потребности в сырьевых товарах. Но влияет на этот рост и азиатская экономика в целом, да и вся мировая экономика».

Самая продуктивная ошибка Джима Роджерса (в его собственном изложении)

В то время – если быть точным, в январе 1970 года, – я был новичком в этом бизнесе. Я пришел к выводу, что мы переходим к «медвежьему» рынку. Вернее, мы уже пребывали в нем, и ситуация, как мне представлялось, должна была лишь ухудшаться. Мой образ мышления в то время отличался большим радикализмом. Поэтому я вложил все свои деньги (а их у меня было очень немного) в покупку опционов «пут». Тогда фирмы, история которых насчитывала примерно сотню лет, выходили из бизнеса. Иными словами, это был самый ужасный из «медвежьих» рынков начиная с 1938 года. Ситуация сложилась уникальная.

Мне повезло: я утроил свое состояние. В день, когда рынок достиг своего дна, я продал все свои «путы» и стал в три раза богаче. И тогда я сказал себе: «Черт побери, это же так просто!»

Итак, я получил свою прибыль и ждал перехода рынка в стадию роста. Так и случилось. Через два месяца я со всеми своими деньгами выполнил операцию короткой продажи шести компаний (я не хотел покупать «путы», поскольку их покупка к тому времени была сопряжена со сложностями), а примерно через два месяца я разорился. Я полностью утратил инвестиционную выносливость, а рынок тем временем продолжал расти.

Тогда до меня дошло, как мало я знаю о рынках и о том, что может на них произойти. Между прочим все шесть компаний, о которых было сказано выше, со временем обанкротились. Точнее говоря, все это произошло в течение последующих пяти лет. Правда, я сам разорился еще раньше, чем они, поскольку еще недостаточно хорошо понимал рынки, суть торговых операций и тому подобное.

И тогда я понял: когда я хотел открыть позицию, то всегда исходил из того, что все известное мне тоже известно другим участникам рынка. Но теперь-то я знаю: теория эффективного рынка – сущая чепуха.

[Примечание. Гипотеза эффективного рынка, согласно Businessdictionary.com, утверждает, что цена любого финансового инструмента отражает всю доступную в настоящий момент информацию о нем и что она изменится сразу же, как только появится какая-то новая информация об этом финансовом инструменте.]

В действительности кто-то из нас лучше прогнозирует будущее, чем остальные. Я всегда считал, что каждому известно, например, о том, что акции XYZ не следует покупать по причине неминуемого будущего банкротства этой компании. Хотя на самом деле об этом знал далеко не каждый!

Я понял кое-что еще: людям требуется определенное время, чтобы осознать происходящее (или происходящее на самом деле). И пока они сделают это, на рынке тоже происходят изменения, непонятные людям уже потому, что они не понимают более глубокой реальности. Поэтому мне нужно было придумать способ учитывать неполное понимание людьми происходящего в действительности.

Такой была, пожалуй, худшая из моих ошибок (в процентном отношении). И когда я читаю студентам лекции, то говорю им, что каждому из нас было бы полезно один-два раза в жизни потерять все. Каждому из нас известны истории людей, переживших крупные неудачи, но в итоге поднявшихся на ноги. Главное – чтобы это случалось с нами в молодости. К тому же будет лучше, если цена вашей ошибки составит пять тысяч, а не пять миллионов.

 

Кратко о Джиме Роджерсе

Джим Роджерс, уроженец Демополиса, штат Алабама, автор ряда книг, комментатор по финансовым вопросам и преуспевающий международный инвестор. Его статьи часто публиковались в таких периодических изданиях, как Time, Washington Post, New York Times, Barron's, Forbes, Fortune, Wall Street Journal, Financial Times, Business Times, Straits Times и многих других в разных странах мира. Он также выступал в роли постоянного комментатора и ведущего рубрики в разных средствах массовой информации, читал лекции в Колумбийском университете.

Получив образование в Йельском и Оксфордском университетах, Джим Роджерс выступил одним из основателей фонда Quantum, глобального инвестиционного товарищества. За последующие десять лет портфель этого фонда вырос на 4200 процентов, тогда как S amp;P 500 – менее чем на 50 процентов. Затем Роджерс, которому в то время исполнилось 37 лет, решил отойти от дел. Продолжая управлять собственным портфелем, он в качестве профессора читал лекции по финансам в аспирантуре Колумбийского университета. В 1989 и 1990 годах выступал в роли модератора программ «Круглый стол Дрейфуса» на телеканале WCBS и «Стимул к получению прибыли с Джимом Роджерсом» на телеканале Financial News Network (FNN).

В 1990–1992 годах Роджерс осуществил свою давнюю мечту, преодолев на мотоцикле 100 тысяч миль по шести континентам (более 160 тысяч километров). Это достижение зафиксировано в Книге мировых рекордов Гиннесса. Не забывая о своей роли частного инвестора, Джим Роджерс постоянно анализировал особенности стран, по которым пролегал маршрут его грандиозной мотоциклетной поездки, пытаясь сформулировать для себя новые инвестиционные идеи. Хроника этого необычного во многих отношениях путешествия зафиксирована в его книге «Investment Biker: On the Road with Jim Rogers» («Байкер-инвестор: в пути с Джимом Роджерсом»). Кроме того, Джим решился на так называемое приключение тысячелетия. На свое кругосветное путешествие, также зафиксированное в Книге мировых рекордов Гиннесса, он затратил 1101 день. Пройдя 116 стран, он преодолел 245 тысяч километров, отразив все перипетии этого странствия в своей книге «Adventure Capitalist: The Ultimate Road Trip» («Приключения капиталиста: путешествие на край ойкумены»). Написал книгу «Товарные биржи. Самые горячие рынки в мире. Как каждый может инвестировать и получать прибыль». В недавней книге Джима Роджерса, «A Bull in China» («Бык в Китае»), описываются его впечатления от пребывания в Китае, а также перемены и благоприятные возможности, которые открываются в этой стране. Его последним (на момент издания нашей книги) трудом является «A Gift to My Children: A Father's Lessons for Life and Investing» («Подарок моим детям: уроки отца о жизни и инвестировании»).

 

 

Мохамеду Эль-Эрияну не нравится, когда его окружение состоит из любителей поддакивать начальству. Он привык по завершении очередного делового совещания спрашивать у своих коллег: «К каким переменам в деятельности компании должно привести это заседание?»

Задавая правильные вопросы, уверен Мохамед Эль-Эриян, вы получаете возможность учиться на собственных ошибках. «Нет человека, который не совершал бы ошибок, – говорит он и добавляет:

Жизнь человеческая слишком непредсказуема, и все мы слишком несовершенные инструменты, чтобы прожить ее без единой ошибки. Поэтому все мы совершаем их, хотя и непреднамеренно. Важно лишь не делать постоянно одну и ту же ошибку.

Готовность подвергать сомнению практически все – неотъемлемая черта компании PIMCO, в которой Мохамед Эль-Эриян вместе с Биллом Гроссом исполняет функции директора по инвестициям и генерального директора. «Настоящее чудо, – говорит он, – что я оказался в фирме, где дело поставлено именно так, как меня учили, когда мне было еще семнадцать лет. А учили меня все подвергать сомнению и рассматривать любой вопрос всесторонне, с разных точек зрения».

Хорошим примером в этом отношении был его отец-дипломат, в свое время работавший в ООН. «Когда мы жили в Париже, то выписывали четыре газеты, представляющие разные общественно-политические течения, – вспоминает Эль-Эриян. – Однажды я спросил у отца, зачем мы выписываем четыре газеты, и он ответил: "Так мы получаем возможность рассматривать каждую новость с разных точек зрения". Отец нередко наставлял меня ни в коем случае не становиться заложником однобокого взгляда на вещи».

Эль-Эриян привык рассматривать интересующие его вещи с точки зрения, отличной от мнения большинства. Он родился в Нью-Йорке, но провел свои детские годы в отцовском доме в Египте. Когда мальчику исполнилось десять, семья Эль-Эрияна вернулась в Нью-Йорк, где он стал болельщиком бейсбольной команды The New York Mets, хотя практически весь город болел за The New York Yankees. Затем Мохамед переехал вместе с семьей в Париж, где выучился французскому языку. Поскольку в молодости ему часто приходилось вместе с родителями кочевать с места на место, он попросил их отдать его в какое-нибудь закрытое учебное заведение (пансион) в Англии. Свою просьбу объяснил тем, что ему хотелось бы учиться в одной и той же школе постоянно, а не менять место учебы из-за частых переездов. В настоящее время Мохамед Эль-Эриян проживает в самом типичном калифорнийском городе Ньюпорт-Бич. Он разговаривает не только по-английски и по-французски, но и на арабском, хотя ему непросто найти в этом городе собеседников, умеющих изъясняться на этом языке.

Рассмотрение вещей с разных точек зрения для PIMCO не просто теоретическая концепция, а фактическая часть процесса принятия решений.

«По меньшей мере раз в году мы берем тайм-аут, чтобы отвлечься от повседневной рутины и постараться как можно объективнее взглянуть не только на рынки, но и на самих себя, – говорит Эль-Эриян. – Мы приглашаем сторонних аналитиков и специалистов по прогнозированию и знакомимся с их точкой зрения в выбранных ими самими областях. Взгляды этих людей отличаются, как правило, объективностью и непредвзятостью. Обычно они бывают авторами книг и творцами будущей политики. В их числе был однажды Бен Бернанке. Мы прислушиваемся к советам других людей о том, как нам следует представлять окружающий нас мир. Все эти вопросы мы обсуждаем, принимая точку зрения наших гостей».

В PIMCO практикуется еще один интересный метод: компания приглашает новоиспеченных выпускников МВА собраться вместе на сцене и рассказать своим коллегам о том, что они, новички, думают об окружающем мире. Это лучше, чем предлагать представителям руководства рассказать об их собственных взглядах на существующее положение вещей.

«Кроме того, у нас есть теневой комитет по инвестициям, – говорит Эль-Эриян. – В его задачи входит выпытывать важную информацию у настоящего комитета по инвестициям. Представитель теневого комитета состоит в настоящем комитете, и его деятельность оценивается в конечном счете по тому, насколько успешно он побуждает теневой комитет подвергать сомнениям новые идеи, выдвинутые настоящим комитетом по инвестициям.

Такой процесс позволил PIMCO выявить конкретные инвестиционные идеи. Например, еще в 1999 году компания пригласила к себе китайского докладчика, который навел их на серьезные размышления о пути развития Китая и о том, как далеко уже продвинулась эта страна. Благодаря такому подходу PIMCO довольно рано начала рассматривать Китай как важного участника происходящих в мире процессов. Эль-Эриян вспоминает: «Мы сами не додумались бы до этого, если бы не пообщались с человеком, который варится в гуще событий, благодаря чему он смог просигналить о том, что следует внимательнее присмотреться к Китаю. Тогда не только мы, но и все американские инвесторы не обращали на Поднебесную никакого внимания».

«Мы также пригласили профессора, изучающего опыт преуспевающих фирм, – продолжает рассказ Эль-Эриян, – чтобы он разъяснил, почему исторически преуспевающим фирмам нелегко даются радикальные стратегические перемены».

Какие причины заставили компанию IBM ответить на «революцию персональных компьютеров» созданием еще более совершенной универсальной ЭВМ? Какие причины заставили четырех ведущих американских производителей автомобильных шин ответить на выпуск радиальной шины компанией Michelin переходом от выпуска трехслойных шин к выпуску пятислойных?

Почему преуспевающие компании с громадным объемом капитала и НИОКР хотя и видели происходившие вокруг них перемены, но не реагировали на них должным образом, что в результате негативно сказалось на их бизнесе? Ведь, без сомнения, IBM видела наступление «революции персональных компьютеров», а производители автомобильных шин – появление радиальной шины.

Хорошие вопросы. У Мохамеда Эль-Эрияна таких вопросов много.

Самая продуктивная ошибка Мохамеда Эль-Эрияна (в его собственном изложении)

Еще во время учебы в старших классах школы в Англии я решил поступать в Кембриджский университет. У меня был очень хороший преподаватель по экономике. Он дал мне книгу, которая только что появилась в продаже, и сказал: «Ты должен прочитать эту книгу. Как бы ни сложилась ситуация, ты должен принести ее на собеседование, поскольку это покажет профессорам, что ты по-настоящему интересуешься экономикой и всем, что с ней связано».

Прочитав книгу, я полностью обдумал изложенный в ней материал, подготовил небольшую речь и отправился на собеседование. Оно проходило в присутствии двух профессоров: один из них задавал мне вопросы, а другой делал пометки у себя в блокноте. В ходе собеседования мне пришлось ответить на множество разных вопросов. Я взглянул на часы и увидел, что наша встреча длится уже 55 минут, тогда как на нее отводится один час. А я еще ни словом не обмолвился о прочитанной книге.

Итак, когда мне задали очередной вопрос – не помню, на какую именно тему, – я ни с того ни с сего брякнул: «О, это напомнило мне недавно прочитанную книгу, которая показалась мне чрезвычайно интересной». Разумеется, не было никакой связи между заданным мне вопросом и книгой. Профессор, делавший пометки, отложил свой блокнот в сторону и спросил: «Неужели? Ну-ка, расскажите мне о ней».

Преисполненный энтузиазма, я произнес свой хорошо подготовленный и тщательно отрепетированный монолог. Профессор тем временем встал, подошел к книжному шкафу, вынул оттуда журнал и уселся с ним на свое место. Затем задал мне какой-то очень простой вопрос, который камня на камне не оставил от аргументации расхваливаемой книги. Я попытался более-менее вразумительно на него ответить. По-видимому, без успеха. И тогда профессор вручил мне журнал, в котором была опубликована его статья с разгромной критикой в адрес прочитанной книги со следующими словами.

«Мохамед, не следует безоговорочно верить всему написанному. Если какая-то идея появилась в печатном виде, это еще не означает, что она истинная».

После собеседования я чувствовал себя совершенно подавленным. Я так мечтал учиться в Кембриджском университете! Мне даже в голову не могло прийти, что в книге могут заключаться ошибочные идеи. И вот что удручало меня больше всего: упомянув во время собеседования о злополучной книге, я сам подложил себе свинью.

Для семнадцатилетнего парня, безоговорочно верившего печатному слову, то был чрезвычайно важный урок: подвергать сомнению нужно все, даже самые, казалось бы, очевидные утверждения.

Если вы внимательно ознакомитесь с моими запросами о целесообразности тех или иных крупных инвестиций, то убедитесь, что я никогда не стеснялся подвергать сомнению даже самые очевидные предположения.

Позвольте привести еще один пример. Много лет тому назад руководство PIMCO, подобно многим другим представителям бизнеса, полагало, что у Аргентины вскоре возникнут серьезные проблемы. Предсказать это было не так уж сложно, поскольку у каждого из нас было более чем достаточно свидетельств уверенного приближения этой страны к кризису. Случай, о котором я рассказываю, произошел в 2000 году, а в декабре 2001-го Аргентина объявила дефолт.

Помню, на совещаниях первый вопрос звучал так: «Что, по-вашему, происходит в Аргентине?» Ответы на него неизменно носили весьма пессимистический характер. Затем следовал еще один вопрос: «Какова ваша позиция?» Я отвечал: «У нас доля ценных бумаг Аргентины меньше, чем их доля в рейтинге». После чего возникал вполне естественный вопрос: «Насколько меньше?»

В то время на Аргентину приходилось свыше 20 процентов индекса развивающихся рынков. Поэтому в какой-нибудь другой инвестиционной компании ответ вполне мог бы звучать так: «Намного меньше. Доля ценных бумаг Аргентины в нашем портфеле составляет лишь 15 процентов». А мог бы прозвучать и так: «Намного меньше. У нас лишь 17 процентов». Но обратившись к нам, в PIMCO, люди услышали бы такой ответ: «Аргентинских облигаций в нашем портфеле нет». Далее нас бы изумленно спросили: «Как, совсем нет? На Аргентину приходится свыше 20 процентов индекса развивающихся рынков! Ваш портфель не ведет себя так, будто в нем совсем нет аргентинских облигаций». И мы улыбнулись бы в ответ.

В то время мы в PIMCO сомневались в справедливости утверждения, что необходимо продолжать доверять какой-то стране только по причине ее заметного присутствия в индексе (в данном случае в индексе JPMorgan Emerging Market Bond Index). У нас было другое мнение. Если страна, как нам кажется, в ближайшем будущем столкнется с серьезными экономическими проблемами, то с нашей стороны безответственно на 15 процентов наполнять портфель ее ценными бумагами из этого индекса.

Как же мы поступили в данном случае? Очень просто. Проанализировав положение стран, тесно связанных с Аргентиной общностью региональных характеристик, мы решили отказаться от аргентинских облигаций, но держать чуть большую долю облигаций этих стран. Если в Аргентине действительно случится дефолт, мы будем полностью защищены, а если Аргентина избегнет его и выплывет, мы все же получим часть прибыли. До того момента, когда Аргентина объявила дефолт, индекс вел себя так, словно мы держали у себя аргентинские облигации. А когда дефолт случился (Аргентина рухнула на 65 процентов), индекс снизился на 1 процент, но мы в целом поднялись более чем на 20 процентов!

Метод PIMCO: подвергайте сомнению все, не рискуйте лишь потому, что рискуют другие.

 

Кратко о Мохамеде Эль-Эрияне

Мохамед Эль-Эриян совместно с Биллом Гроссом исполняет функции директора по инвестициям и генерального директора компании PIMCO, штаб-квартира которой находится в городе Ньюпорт-Бич, штат Калифорния. Эль-Эриян вернулся в PIMCO после двухлетнего пребывания на посту президента и генерального директора Harvard Management Company – компании, которая управляет пожертвованиями Гарвардскому университету и всеми его счетами. Доктор Эль-Эриян был также членом профессорско-преподавательского состава Гарвардской школы бизнеса и заместителем казначея Гарвардского университета. Впервые поступил на работу в PIMCO в 1999 году, заняв пост управляющего директора. Был старшим членом портфельного менеджмента PIMCO и группы инвестиционной стратегии. До прихода в PIMCO доктор Эль-Эриян работал управляющим директором Salomon Smith Barney/Citigroup в Лондоне, а еще раньше провел 15 лет в Международном валютном фонде (МВФ) в Вашингтоне, округ Колумбия. Доктор Эль-Эриян автор множества публикаций по вопросам международной экономики и финансов. Был членом ряда советов и комитетов, в том числе Ассоциации трейдеров развивающихся рынков и Комитета выдающихся личностей МВФ. Кроме того, он член Консультативного комитета по заимствованиям при Министерстве финансов США и Консультативной группы по рынкам капитала при МВФ, а также председатель Консультативного комитета по инвестициям компании Microsoft. Мохамед Эль-Эриян уже более 25 лет занимается инвестиционным бизнесом. Степень доктора экономики получил в Оксфордском университете, степень бакалавра – в Кембридже.

 

 

Имя Роберта Пректера на всю его оставшуюся жизнь будет связано со сделанным им прогнозом краха фондового рынка, происшедшего в 1987 году.

Пректер… известен своим предсказанием краха фондового рынка в 1987 году… (Wall Street Journal)

Пректер… [который] предсказал крах фондового рынка в 1987 году… (New York Times)

Пректер… который посоветовал инвесторам продать свои акции еще за несколько недель до наступления краха фондового рынка в октябре 1987года… (Barron's)

Для аналитика фондового рынка предсказание краха – вершина профессионального мастерства (разумеется, если прогноз оказался верным). Однако Роберт Пректер хочет, чтобы его ценили не только за это.

«Люди говорят: "Этот парень накликает на нас всевозможные кризисы". Однако на протяжении 1980-х, а если точнее, начиная с 1975 года, я был настроен весьма оптимистично и ставил на повышение».

Он хочет, чтобы люди признавали его заслуги как прогнозиста в целом, а не как человека, способного предсказывать только кризисные ситуации.

«Если вернуться в прошлое, – говорит Роберт Пректер, – нетрудно убедиться, что еще в 1978 году я написал чрезвычайно оптимистичную с точки зрения дальнейшего поведения рынка книгу («Волновой принцип Эллиотта. Ключ к пониманию рынка»). Ее переработанное и дополненное издание на английском языке вышло в 1982 году. В этой книге я предсказал наступление впечатляющего рынка «быков», который должен был превратиться в настоящее помешательство. В конце концов мое предсказание полностью сбылось».

Полностью сбылось?

Очень характерное выражение для человека, прославившегося популяризацией ключевых теоретических положений так называемого «волнового принципа Эллиотта», впервые сформулированных в 1930-е годы Ральфом Нельсоном Эллиоттом. Он утверждал, что люди – ритмические существа, поведение которых можно описать некой волновой функцией. По мнению Эллиотта, эти массовые психологические волны оказывают влияние на финансовые рынки. Если проанализировать историю фондового рынка, нетрудно заметить повторяющиеся время от времени картины его поведения, которые определяются «волновой» психологией инвесторов. Когда люди настроены оптимистично в отношении инвестиций, они играют на повышение цен. Когда же настроение инвесторов меняется в сторону пессимизма, они играют на понижение.

Теоретические положения волнового принципа Эллиотта показались Роберту Пректеру весьма интересными. Между прочим, Пректер закончил Йельский университет по специальности «психология», а не «бизнес» или «финансы». Может быть, это не просто совпадение.

«Полагаю, что волны общественного настроения служат причиной рыночных колебаний, – говорит Пректер. – В них также причина всей социальной активности и даже, если угодно, двигатель истории. Таким образом, фундаментальные экономические показатели отстают от волн общественного настроения и следуют за ними. Они становятся результатом перемен общественного настроения».

Иными словами, рост или снижение цен на Уоллстрит зависит вовсе не от фундаментальных экономических показателей корпораций, таких как прибыль и рост валового внутреннего продукта (ВВП), и экономики в целом. Их рост или снижение определяется социальным поведением на рынке. Именно поэтому Роберт Пректер как технический аналитик отслеживает колебания волн общественного настроения на рынке гораздо пристальнее, чем фундаментальные экономические показатели.

«Фундаментальный анализ позволяет получить информацию, циркулирующую за пределами рынка, – объясняет Пректер. – Допустим, прибыль интересующей нас компании составляет х, а политику президента обозначим переменной у. На основании таких данных мы собираемся прогнозировать дальнейшие движения рынка. Технические аналитики изучают информацию, генерируемую поведением самого рынка. Они отслеживают движение цен, психологию рынка, степень его оптимизма или пессимизма, а также динамику, широту и объем, то есть характеристики самого рынка».

Здесь Роберт Пректер усматривает ценность отслеживания волновых картин: «Они включают в себя все: настроения, импульс, даже показатели объема. Поэтому в данном случае мы имеем право говорить о стопроцентно техническом подходе».

Р. Пректер впервые познакомился с теорией волн Эллиотта в 1970-е годы, вскоре после того как окончил колледж и начал работать с А. Дж. Фростом. Он читал выпуски бюллетеня «Заметки о теории Доу» («Dow Theory Letters»), которые публикует Ричард Рассел, а в 1975 году натолкнулся на книгу Гамильтона Болтона, тоже посвященную этому вопросу. Ему захотелось больше узнать о волновой теории.

Итак, он отправился в библиотеки в поисках двух книг, написанных Р. Н. Эллиоттом. «В Библиотеке Конгресса США (именно туда я пошел в первую очередь) я их не обнаружил». Однако он нашел их в картотеке Нью-Йоркской публичной библиотеки. «Эти книги были перенесены у них на микропленку. Я попросил их напечатать обе, выложив по несколько центов за страницу. Мне потребовалось почти два года на то, чтобы свести всю воедино».

Была ли полезной в современных условиях информация из книг, написанных в 1938 и 1946 годах?

«Можете не сомневаться!» – уверенно утверждает Роберт Пректер.

Исследование и практическое применение волновой теории Эллиотта стали фундаментом почти для всей работы по анализу рынков, которую с тех пор проводил Р. Пректер. Он начал целенаправленно использовать волновую теорию уже в середине 1970-х годов, занимая должность технического аналитика Merrill Lynch. В то время его коллеги еще только обсуждали основные идеи формирования волны.

Пректер пошел дальше, опубликовав в 1976 году свой первый информационный бюллетень «Использование волновой теории Эллиотта» («Elliott Wave Theorist»), который, начиная с 1979 года, выходит регулярно. К настоящему времени Пректер выпустил 13 книг, создал Elliott Wave International (фирму, публикующую результаты анализа финансовых рынков), занимал пост президента Ассоциации технических аналитиков рынка и разработал теорию общественных настроений под названием социономика, с помощью которой анализирует общественные тенденции, основанные на массовых психологических волнах. В связи с этим он учредил международную социономическую организацию под названием Socionomics International и некоммерческий фонд Socionomics Foundation; написал книгу «Socionomics» («Социономика»); прочитал ряд лекций на эту тему в ведущих научных учреждениях, включая Массачусетский технологический институт и Лондонскую школу экономики.

А все началось с Эллиотта и похода Роберта в библиотеку.

«Большинство людей, – объясняет Р. Пректер, описывая собранную им дополнительную информацию, – рассуждают о пяти волнах на рынках «быков» и трех на рынках «медведей». Но Эллиотт подкреплял это невероятным количеством подробностей и логических умозаключений, приводил гораздо больше примеров и собственных комментариев о происходящем на финансовых рынках».

Успешное применение теоретических положений принесло плоды во время рынка «быков» в 1980-е годы, когда Пректер получил ряд премий за прогнозирование поведения фондового рынка. Телекомпания финансовых новостей Financial News Network (сегодня CNBC) присвоила ему в 1989 году звание «Гуру десятилетия». А опубликованные им предсказания дальнейшего поведения фондового рынка после краха, случившегося в 1987 году, по мнению некоторых наблюдателей, столь сильно влияли на инвесторов, что сами по себе стали определять поведение фондового рынка (утверждение, которое самому Пректеру кажется смехотворным). В течение месяцев, последовавших за «черным понедельником» в октябре 1987 года, число подписчиков информационного бюллетеня Elliott Wave Theorist увеличилось почти до 20 тысяч.

Если существуют волны на финансовых рынках, то, вероятнее всего, они есть и в деловой карьере. По мнению Роберта Пректера, он испытывал и продолжает испытывать такие же взлеты и падения, как и участники фондового рынка. «Прогнозируя поведение рынка, я также планирую количество подписчиков своего информационного бюллетеня».

Он получил некий эквивалент третьей волны рынка «быков», правильно предсказав поведение фондового рынка в 1980-е годы, однако его прогнозы в 1990-е оказались не столь удачными. А его неизменно пессимистический тон в течение «бурных девяностых» и в первые годы нового тысячелетия вызвал немало критических замечаний. Оппоненты Пректера утверждали, что пропагандируемая им волновая теория Эллиотта менее убедительна, чем традиционный технический анализ. Роберт Пректер часто предсказывал коллапсы фондового рынка и называл низкие уровни основных индексов, к которым фондовый рынок в действительности даже не приближался.

Вот как описывает это Эрик Тайсон, автор книги «Personal Finance for Dummies» («Личные финансы для "чайников"»): «Ошибочность прогнозов, содержащихся в информационном бюллетене Пректера, поражает воображение! В годовом исчислении [с начала 1985 года по конец мая 2009-го] прогноз Пректера оказался ниже уровня широкого индекса американского фондового рынка Wilshire 5000 на целых 25 процентов в год!»

Роберт Пректер отстаивает свои прогнозы двумя способами. «Во-первых, – говорит он, – мы имеем дело с теорией вероятности. Все люди в моем бизнесе пытаются предугадывать ситуацию на фондовом рынке. Но необходимо учитывать качество прогнозов. Не думаю, что кому-нибудь еще, кроме меня, удалось предсказать всеобщую манию».

Пректер указывает на увеличение точности его прогнозов в последние годы. По мнению обозревателей на сайте Market-Watch, сервис финансовых прогнозов на основе волновой теории Elliott Wave Financial Forecaster (EWFF) оказался одним из немногих, кому удалось заработать деньги во время коллапса рынка в 2008 году. А в сентябре 2009-го сообщалось об успехе EWFF на высококонкурентных рынках:

По сути, сейчас складывается впечатление, что пессимизм себя оправдал. За последние 12 месяцев, вплоть до июля [2009 года], EWFF поднялся, по оценкам Hulbert Financial Digest, на 11,4 процента, тогда как индекс с реинвестированием дивидендов Wilshire 5000 Total Stock Market упал на 20,03 процента.

Последние три года EWFF добился, в годовом исчислении, 3,58-процентного роста прибыли, тогда как совокупная прибыль Wilshire 5000, также в годовом исчислении, снижалась на 5,78 процента. Последние десять лет EWFF добился, в годовом исчислении, 1,2-процентного роста прибыли, тогда как совокупная прибыль Wilshire снижалась на 0,26 процента в год.

Роберт Пректер точно предсказал катастрофический скачок фондового рынка в 2007 году. По его мнению, это была вершина классической пятой волны. Он соглашается с теми, кто утверждает, что этот пик был достигнут из-за «легких» денег. «Но, – продолжает он, – дешевые кредиты стали результатом общественного настроя на деньги».

Кредит не возникает ниоткуда. Он не приходит от Федеральной резервной системы. Когда мы наконец вошли в пятую волну, заемщики сказали, что хотят занимать деньги, поскольку у них не будет проблем с выплатой долгов. Таким образом, они продемонстрировали свой оптимизм. А кредиторы сказали: «Мы верим, что эти люди вернут нам долги. Даже если у них нестабильное финансовое положение, но они хотят приобрести жилье, мы готовы профинансировать эту покупку». Полагаю, такой безудержный оптимизм должен привести нас к выводу, что эти люди вряд ли задумываются над своими действиями.

Роберт Пректер рассматривает текущий момент своей карьеры как начало бурной стадии рынка «быков»: «Хорошо, что я фактически оказался на пятой волне. По-моему, сейчас ситуация улучшается. Я глубоко верю в это».

В его карьере прогнозиста поведения фондового рынка было немало высоких взлетов и глубоких падений, но одним из элементов его опыта, который мало кто пытается анализировать, является его фирма Elliott Wave International, специализирующаяся на прогнозировании поведения рынка. Самую продуктивную свою ошибку Роберт Пректер совершил, как ему кажется, на «медвежьей» фазе своей карьеры.

«Я находился в то время на четвертой волне, – говорит он, – которая тянулась достаточно долго. Просто замечательно, что кризис [см. историю Пректера о его самой продуктивной ошибке] случился в самом конце. Хотя это обычная картина на фондовом рынке, в конце коррекции вы получаете рецессию или войну.

Самая продуктивная ошибка Роберта Пректера (в его собственном изложении)

В начале 1990-х годов дела в издательском бизнесе, специализирующемся на анализе розничного (мелкого, индивидуального) инвестирования, шли неважно. Поэтому я решил противостоять тенденции к снижению прибыли, подвигнув мою собственную компанию Elliott Wave International публиковать результаты анализа для таких учреждений, как банки, страховые компании и пенсионные фонды. Оказалось, что в 1990-е годы финансовое положение подобных организаций заметно улучшилось, благодаря чему принятое мной решение обеспечивало нам рост, тогда как многие аналитические службы, ориентирующиеся только на розничное инвестирование, пребывали в глубокой депрессии.

Для создания нового подразделения я нанял сторонних аналитиков, специализирующихся на разных рынках (таких, например, как валютный рынок, рынок процентных ставок и международный рынок акций). Мы формировали – медленно, но настойчиво – круглосуточный охват всех основных рынков мира. По мере расширения нового подразделения я буквально поштучно подбирал для него подходящих специалистов.

Чтобы организовать продажу новых услуг, пришлось создать отдел сбыта, поскольку учреждения редко реагируют на маркетинговые мероприятия, отдавая предпочтение телефонным звонкам, презентациям и личным визитам. Пытаясь заинтересовать профессионалов этим новым предприятием, я назначил первым своим аналитикам высокую заработную плату и заключил с ними ряд соглашений об участии в прибыли компании. Я пообещал им еще больше повысить зарплату в случае, если мое начинание окажется удачным. Просто я стал на их место и представил себе, какая система оплаты устроила бы меня.

По мере того как розничный бизнес увядал буквально на глазах, наш институциональный бизнес процветал. К 1999 году у нас уже работала примерно дюжина аналитиков, которые изучали все институциональные услуги, и примерно такое же количество штатных сотрудников насчитывалось в отделе сбыта. Но подчас несдерживаемый рост бизнеса порождает чувство самоуспокоенности.

Неудовлетворенность результатами деятельности институционального подразделения возникла во втором квартале 1999 года. Мой генеральный директор уволился ранее в том же году, и волею обстоятельств мне пришлось внимательнее присмотреться к работе подразделения. Обнаружились не очень приятные вещи. В частности, я обратил внимание на непомерное разбухание расходов. Например, сотрудники отдела сбыта часто ездили в зарубежные командировки, причем их командировочные расходы включали затраты на, скажем так, приятное времяпрепровождение (оплата тройных «капучино», мини-баров в гостиничных номерах, билетов на корриду, посещение гольф-клубов и поездки на роскошных лимузинах). Вместе с тем деловые результаты этих командировок, как правило, оказывались более чем скромными. Тем не менее я верил в искренность их оправданий и не подозревал в недобросовестности. Руководитель отдела сбыта, как выяснилось впоследствии, не оценил моего терпимого отношения к таким «шалостям».

Примерно во втором квартале того же года у нас произошло небольшое снижение объемов сбыта. Аналитики с самыми высокими уровнями заработной платы возмутились, когда узнали, что доплата к их жалованью, определяемая размером полученной компанией прибыли, сократилась буквально на пару процентов. Правда, их возмущение не произвело на меня особого впечатления, поскольку я понимал, что такой заработной платы, какую они получали у меня, им не предложит ни одна компания. Но я и предположить не мог, что разумные люди способны на столь резкую негативную реакцию на в общем-то самое заурядное событие. Оказывается, кое-кто из моих служащих взял крупный ипотечный кредит и рассчитывал на постоянное приращение своих доходов. Перемена, с которой столкнулись эти сотрудники, чрезвычайно плохо повлияла на их отношение ко мне и компании в целом.

Приблизительно в то же время руководитель отдела сбыта и один из высокопоставленных аналитиков начали, несмотря на соответствующие ограничительные положения в трудовом договоре, плести интриги с одним из наших конкурентов, а также с рядом сомнительных личностей из финансового мира. Они договаривались похитить мое институциональное подразделение. В частности, заговорщики начали переманивать оставшихся наших институциональных аналитиков и сотрудников отдела сбыта, соблазняя их еще более высокими заработками. Они обещали им создать новую компанию, акции которой будут принадлежать каждому из сотрудников. Стремясь оказать более сильное воздействие на наших аналитиков, сепаратисты все лето убеждали их в том, что дела в моей компании очень плохи и что, продолжая работать в ней, они ставят под угрозу собственное будущее. Снижение прибыли (и, соответственно, заработков личного состава), которое действительно имело место у нас в компании в течение двух кварталов подряд, делало доводы заговорщиков еще более правдоподобными. Впоследствии мы обнаружили на компьютере уничтоженное письмо от руководителя отдела сбыта, в котором аналитикам сообщали о том, что выплата им заработной платы может вообще прекратиться, но он (руководитель отдела сбыта) изо всех сил сражается с руководством компании за права и благосостояние сотрудников. Со временем мы также узнали, что в личном разговоре он посоветовал служащим не задавать мне вопросов об ухудшении положения компании, поскольку я, мол, все равно солгу. Паранойя охватила многих наших институциональных аналитиков, причем от меня всю эту информацию тщательно скрывали. Никто из них не поговорил со мной об этом прямо, поскольку им сказали, что «отступникам», кто бы ни оказался в их числе, не будет предоставлена возможность работать в новой команде. Членам же этой «группы избранных» обещали, что после совершения «переворота» они невероятно разбогатеют, а я, напротив, тотчас же обанкрочусь. Иными словами, никто из «отступников» не должен рассчитывать на снисхождение – все они потеряют работу. Итак, метод кнута и пряника сделал свое черное дело, и все заинтересованные лица держали рот на замке.

Заговорщики разработали план похищения списка наших клиентов и одновременного увода всех наших ведущих сотрудников институционального подразделения. Для проведения тайного совещания они сняли номер в гостинице. Из других городов прибыли сторонники смутьянов. С помощью PowerPoint была даже составлена специальная презентация, в которой подробно рассказывалось о том, как они все сказочно разбогатеют. Главное, по их словам, было хранить спокойствие до тех пор, пока все ведущие аналитики и сотрудники отдела сбыта одновременно не уйдут из компании, в результате чего интернет-анализ в ней сразу же прекратится, что заставит меня возвратить всем нашим институциональным клиентам вложенные ими деньги. Это, конечно же, приведет меня к неминуемому банкротству. Мне придется уволить остальных служащих компании. Затем сотрудники отдела сбыта, пошедшие на поводу у заговорщиков, обоснуются в новом офисе и начнут звонить всем нашим старым клиентам, предлагая им передать свои чеки новой группе, в которой к тому времени уже должны были оказаться все наши институциональные аналитики. Конкурент, участвовавший в заговоре, должен был предоставить этой группе первоначальный капитал. К моменту тайного гостиничного собрания она даже успела арендовать офисное помещение недалеко от штаб-квартиры нашей компании и уже приступила к его оборудованию компьютерами и телефонами. С теоретической точки зрения, идеальный план.

Правда, в нем все же обнаружилась пара изъянов. Первый заключался в том, что слишком заносчивые лидеры заговорщиков настаивали на исключении из числа единомышленников лиц, которые им не нравились или которых они считали некомпетентными. Как мне удалось узнать впоследствии от первых трех уволившихся сотрудников, один из двух работников отдела сбыта, не принятых в ряды заговорщиков, заподозрил неладное и начал «задавать вопросы». (Сейчас он занимает должность директора компании.) Вторым изъяном было решение, на первый взгляд казавшееся чрезвычайно разумным. Двадцать сотрудников должны были подать друг за другом заявления об уходе в течение последних трех дней последней недели октября (указывая пятницу днем своего последнего выхода на работу). В результате у меня поначалу не должно было сложиться впечатление об одномоментном увольнении большого числа служащих. Им надлежало рассказывать мне выдуманные истории о том, по какой причине и куда они собираются перейти. Целью всего этого «цирка» было создать у меня впечатление (по крайней мере на первых порах), будто каждый из них принимал решение об увольнении самостоятельно, независимо от остальных. И они придумали свои истории, а также тщательно выбрали даты подачи заявлений об увольнении с таким расчетом, чтобы каждый, кто вышел в последний раз на работу в пятницу, получил полную заработную плату и премиальные за весь месяц. Благодаря такой схеме сепаратисты могли убить сразу двух зайцев: при увольнении они сами не пострадали бы материально, зато подорвали бы финансовое положение компании. В действительности их график подачи заявлений оказался для меня не полной неожиданностью, как рассчитывали заговорщики, а лишь почти полной. Однако разница между тем и другим имела в данном случае решающее значение. Я узнал о коварном плане в среду, вскоре после подачи третьего заявления об увольнении (с указанием пятницы в качестве последнего дня выхода на работу). Таким образом, их желание замаскировать свои намерения особым графиком подачи заявлений об увольнении, а самое главное – получить расчет в пятницу, предоставило в мое распоряжение один рабочий день для принятия решения о том, как поступить.

Мне повезло: в это самое время в городе проездом был один мой приятель, высококвалифицированный юрист, который согласился мне помочь. Моя беседа с ним состоялась в четверг, когда уже было подано большинство заявлений об уходе. По его совету я сделал следующее. Утром в пятницу незаметно для окружающих провел его (вместе с одним из его коллег и тремя сохранившими верность мне директорами из других подразделений) в угловой кабинет возле лестничной площадки. Когда увольняющиеся сотрудники приходили ко мне, я говорил каждому из них, что он может забрать свой чек на получение зарплаты в бухгалтерии после прохождения собеседования (которое, согласно заведенному в нашей компании порядку, было обязательным для каждого увольняющегося). В данном случае я решил посвятить собеседования выяснению причин происходящего. После разговора с первым из увольняющихся сотрудников его проводили до лестницы и попросили больше не возвращаться. Чтобы те, кого я выпроводил таким образом, не позвонили своим товарищам и не предупредили их, мы отключили в помещении все стационарные телефоны (мобильные аппараты в то время еще были большой редкостью), официально объявив о выходе из строя телефонной системы. Для убедительности все сотрудники отдела информационных технологий метались по зданию, якобы устраняя неисправности. Получив очередное заявление об увольнении, я спокойно беседовал с сотрудником, ожидая сигнала о том, что предыдущий уже покинул комнату для переговоров и моя тайная команда готова принять следующего. Некоторые собеседования занимали целый час. Нелегкий выдался денек, но один за другим, на протяжении 12-часового дня, длившегося с 9 утра до 9 вечера, все увольняющиеся прошли «обработку», в ходе которой мы собрали всю интересующую нас информацию. Узнав о похищенном списке клиентов, мы в следующий понедельник обратились в суд с просьбой наложить 30-дневный запрет на любые действия группы сепаратистов. Судья наше прошение удовлетворил.

Тем не менее институциональное подразделение было развалено. Из сотрудников отдела сбыта остался лишь один человек, поскольку того служащего, который раскрыл заговор, я перевел в другое подразделение. К счастью, перейти в отдел сбыта изъявил желание один из сотрудников другого подразделения. Таким образом, у нас уже было два «сбытовика». (Не прошло и года, как этот новичок стал лучшим сотрудником отдела сбыта.) Весь фонд заработной платы, рассчитанный на прежний состав данного подразделения, мы решили оставить этим двум служащим. Разумеется, каждому из них теперь приходилось работать за троих, а то и четверых, зато у них появился превосходный стимул.

В нашем распоряжении оставались лишь считанные институциональные аналитики. Разумеется, им было очень нелегко справляться с резко возросшим объемом работы, который теперь приходился на каждого из них. Но мы подняли им заработную плату, перевели на две смены, а также попросили поработать сверхурочно розничных аналитиков. Один сотрудник другого отдела, хорошо знавший финансовые рынки, изъявил желание стать аналитиком и попросил принять его на одну из вакантных должностей в институциональном подразделении. Мы сократили те категории институциональных услуг, без которых наши клиенты вполне могли обойтись, а также опубликовали объявления о приеме новых аналитиков. И уже буквально через несколько дней приняли на работу двоих. В ноябре мы получили несколько жалоб от наших клиентов, поскольку наш охват рынка заметно сузился. Некоторым из них мы выплатили компенсации, другим бесплатно продлили подписку, но в целом наш охват рынка был вполне достаточным для того, чтобы в течение самого напряженного месяца свести концы с концами. Наступил декабрь, рынки успокоились, и некоторые клиенты взяли паузу, предоставив нам возможность немного перевести дух. За это время мы успели восстановить институциональное подразделение, приняв на работу одного за другим нескольких аналитиков. В конечном счете, к нам даже вернулось несколько человек, уволившихся в результате заговора. Мы простили и приняли их, когда оказалось, что они лишь жертвы обстоятельств, а не зачинщики и активные участники «погрома» нашей компании.

Остальные сотрудники поняли, что в результате заговора, окажись он успешным, их просто вышвырнули бы на улицу. Отношение их к составителям зловещего плана сразу изменилось.

Впоследствии выяснилось, что организаторы заговора, которые столь рьяно убеждали каждого принять участие в их схеме, так и не сумели создать собственную фирму. Несмотря на то что в их распоряжении было целых два месяца для оборудования арендованного помещения, телефонную связь они так и не наладили, а компьютеры не подключили к Интернету. Не осуществились и их обещания «золотого дождя», который должен был пролиться на тех, кто поддался уговорам. Когда суд постановил вернуть похищенный список клиентов, их предполагаемые партнеры исчезли, поставив заговорщиков в чрезвычайно затруднительное финансовое положение. Как выяснилось позже, щедрые посулы были совершенно нереальными и не сбылись бы даже в случае удачного осуществления плана. В конечном счете мы прибегли к посредничеству и заключили мировое соглашение, в результате которого большинство основных участников конфликта согласились выплатить нам компенсацию, достаточную для покрытия наших судебных издержек. Со своей стороны мы пообещали не прибегать к судебному преследованию. Тем не менее этот эпизод обошелся нам в кругленькую сумму и завел нашу компанию на край финансовой пропасти. Однако наши противники тоже вышли изрядно потрепанными из ими же организованного сражения. Те из них, кто получал у меня очень высокую заработную плату, оказались на мели. Для них настали трудные времена.

В происшедшем я в немалой степени виню самого себя. Очевидно, мои контакты с работниками этих двух подразделений были явно недостаточными. Сам аналитик рынка, я имел друзей среди наших аналитиков и всегда был лоялен к ним. Именно поэтому для меня стали полной неожиданностью их параноидальное настроение и готовность участвовать в заговоре против меня. Правда, я никогда не был в приятельских отношениях с большинством сотрудников отдела сбыта. Мы часто шутили, но особой дружбы между нами не было. Будь у меня более близкие отношения с ними, возможно, мне удалось бы предотвратить конфликт. То была моя самая крупная ошибка за все 30 лет управления компанией.

Но вот что интересно. Она принесла мне немалую пользу. Спустя несколько месяцев мой юрист пришел к следующему выводу: «Несколько твоих высокооплачиваемых аналитиков собрались увольняться, и ты можешь вместо них нанять новых людей, предложив им среднерыночный уровень заработной платы». Он был прав. Он увидел позитивный момент самой крупной моей ошибки. В то же время это была лишь половина пользы, извлечь из нее. Как стало ясно впоследствии, 1999 год оказался лучшим периодом для институционального бизнеса. В 2000–2003 годах, когда рынки покатились вниз, а экономика вошла в стадию рецессии, на индустрию институциональной аналитики в целом обрушилась лавина отказов от ее услуг. Дела обстояли так плохо, что два наших крупнейших конкурента, специализировавшихся исключительно на продаже аналитических услуг институциональным клиентам, были вынуждены полностью свернуть свой бизнес. Между тем благодаря спаду деловой активности наше розничное подразделение снова начало расширять свой бизнес, и мы сохранили достаточный уровень доходов для того, чтобы пережить застой на институциональном рынке. И как вскоре стало понятно, нашей компании требуется лишь несколько сбытовиков. Наши новые аналитики, хорошие во всех отношениях люди, были счастливы работать здесь, не испытывая никаких комплексов по поводу того, как называется их нынешняя должность. В большинстве случаев они справлялись с порученной им работой лучше, чем их предшественники. А благодаря более низким накладным расходам мы могли и в дальнейшем выполнять достаточно широкое исследование рынка.

Тогда я сделал удивительное для себя открытие: учитывая общемировой коллапс институционального бизнеса в 2000–2003 годах, высокий уровень издержек в двух наших подразделениях – аналитическом и сбытовом – таил в себе большую опасность. При условии сохранения старой модели мы могли подвести институциональное направление компании к роковой черте. Но предпринятый против нас заговор, по сути, расчистил нам поле для перехода к новой, более эффективной модели. В результате нам удалось избежать проблем и возмущения, с которыми мы неминуемо столкнулись бы при попытке сократить персонал указанных подразделений административным путем для снижения уровня издержек. Вскоре после описанных событий я решил, что будущее компании связано с маркетингом, а не со сбытом, и продолжил прием новых сотрудников для расширения состава нашей маркетинговой команды. Спустя несколько лет я полностью расформировал отдел сбыта, найдя в своей компании другие ниши для людей, которые пожелали остаться с нами. Какими бы ужасными ни были три месяца после раскрытия заговора, одномоментное сокращение численности указанных подразделений, наверное, спасло компанию от трех ужасных лет. Оглядываясь назад, смею утверждать, что момент, выбранный заговорщиками для уничтожения нашей компании, стал для институционального бизнеса первым слабым сигналом о необходимости сворачивать деятельность. Организаторы переворота исходили из того, что прежняя тенденция к росту продолжится, а ведь именно так зачастую и думают люди, когда финансовый рынок приближается к своему пику.

Когда пыль, поднятая этой бурей, улеглась, я внедрил рассылку по внутрикорпоративной электронной почте новостей нашей компании каждому ее сотруднику. Я хотел, чтобы все новости – как хорошие, так и плохие, – люди узнавали лично от меня, а не через третьи руки. И чтобы при появлении каких-то непроверенных слухов служащие отдавали себе отчет в том, что это всего лишь слухи, и не придавали им особого значения. Мы по-прежнему предлагаем клиентам широкий охват рынка, но уже не тратим времени и денег на такие вещи, как дорогостоящие командировки, презентации, развлечения, комиссионные с продажи и т. п. В Интернете мы разработали для потенциальных клиентов простое меню, с помощью которого каждый желающий может оформить подписку, по нашей терминологии, на «специализированные услуги». Мы продаем их посредством достаточно скромного маркетинга, используя рассылку с разрешения самого клиента. Это также помогает нам удерживать цены на вполне приемлемом для потребителей уровне.

Старая модель сбыта приказала долго жить. Правда, моей вины в том нет – она покончила жизнь самоубийством. Однако в конечном счете это оказалось для компании не катастрофой, а большим облегчением.

Сегодня в нашей компании больше хороших аналитиков и более эффективный маркетинг; мы демонстрируем устойчивый рост. Я никогда не пожалею о том, что основал институциональное подразделение, поскольку таким путем мне удалось поддержать процветание компании в десятилетие, когда на рынке финансовых услуг произошла радикальная переориентация. В конце концов институциональный бизнес лопнул, и за это я еще больше благодарен судьбе. Как все-таки хорошо, что я из-за собственной тупости вовремя не заметил начала его упадка!

 

Кратко о Роберте Пректере

Роберт Пректер – автор 13 книг по финансам. Первая «Волновой принцип Эллиотта. Ключ к пониманию рынка», опубликованная в 1978 году, предсказала бум фондового рынка в стиле 20-х годов XX столетия. Еще одна книга Пректера, «Conquer the Crash» («Победить крах»), изданная в 2002 году, содержала прогноз о нынешнем кризисе. Сейчас Пректер заинтересовался новым подходом к социальной науке, который он обрисовал в книге «Socionomics – The Science of History and Social Prediction» («Социономика – наука об истории и социальных предсказаниях»), вышедшей в 2003 году. В июле 2007 года в журнале Journal of Behavioral Finance была опубликована статья Пректера и его коллеги, доктора Уэйни Паркера, под названием «Дихотомия "финансы и экономика": социономическая точка зрения». Свою социономическую теорию Роберт Пректер представлял слушателям в Лондонской школе экономики, Технологическом институте штата Джорджия, Массачусетском технологическом институте, университете штата Нью-Йорк и на различных научных конференциях.