На протяжении всей своей профессиональной карьеры Артур Бланк получил, наверное, немало уроков. Но он и сам преподал урок, который следует усвоить любому руководителю, принимающему кадровые решения.

Если вы собираетесь уволить сотрудника, позаботьтесь о том, чтобы впоследствии он не поквитался с вами.

Поквитался. Именно так, в сущности, поступил Артур Бланк вместе со своим коллегой Берни Маркусом с Handy Dan Home Improvement Centers, калифорнийской торговой сетью, специализирующейся на продаже инструментов и материалов, предназначенных для ремонтных работ по дому. В результате битвы, разгоревшейся среди высшего руководства компании, «проигравших» Бланка и Маркуса уволили.

Практически сразу же после этого они решили объединить усилия и создать сеть по продаже хозяйственных товаров под названием The Home Depot. По идее, она должна была заниматься тем же, чем и любой другой магазин хозтоваров, только лучше любого другого магазина. Вот что должно было стать главной ценностью и целью для каждого работника (простите, партнера) новой компании.

«Вы можете открыть другой магазин, который будет выглядеть точно так же, как наш, – говорит Бланк. – Вы можете открыть магазин площадью 100 тысяч квадратных футов, и в нем могут продаваться точно такие же товары, как у нас, и цены на них могут быть точно такими же, и поставщики могут быть точно теми же, что и у нас, и т. д. Однако уникальной особенностью нашей компании является уровень обслуживания клиентов и постоянная готовность наших партнеров проявлять о них всемерную заботу».

Посвятив 23 года созданию и руководству одной из самых преуспевающих компаний розничной торговли в американской истории, Артур Бланк пришел к выводу, что внимание к клиенту стало важнейшим фактором успеха его предприятия.

«Я никогда не забуду разговор, состоявшийся между мною и Бобом Тиллманом, моим коллегой из Lowe's, когда я занимал должность генерального директора в The Home Depot, – вспоминает Бланк. – После выхода Боба на пенсию он сказал мне однажды: "Мы перестроили свои магазины по примеру ваших, но так и не поняли, как вам удалось убедить своих партнеров в необходимости придерживаться вашей уникальной корпоративной культуры, согласно которой клиент всегда на первом месте"».

Самому Бланку пришлось немало потрудиться, чтобы достичь своего нынешнего положения. Он родился в Куинсе, в Нью-Йорке. В возрасте 15 лет потерял отца. Бланк и Маркус – выходцы из семей с невысоким уровнем достатка. Их дедушки и бабушки иммигрировали в Соединенные Штаты из Европы. Детство Артура прошло в скромной квартире; он делил одну комнату со своим братом до самого окончания колледжа. Ощущение того, что в жизни ничего не дается даром и что придется всего добиваться самому, он привнес и в свой бизнес.

«Нас никогда не покидало чувство необходимости постоянно бороться за успех, – объясняет Бланк. – Нам все время приходилось следить за тем, чтобы не допустить серьезной оплошности. Мы постоянно пытались определить, нет ли в нашем деле чего-нибудь такого, чему мы уделяем недостаточно внимания, не ожидает ли нас за углом что-нибудь, способное выбить из колеи. Вот эта способность и готовность "заглянуть за угол" и попытаться разглядеть, не скрываются ли там какие-то опасности или, напротив, благоприятные возможности, сыграла чрезвычайно важную роль в успехе нашей компании.

Мы регулярно проводили совещания в магазинах сети или нашем центре поддержки, – продолжает он. – И если бы вы присутствовали там, у вас наверняка сложилось бы впечатление, что у компании серьезные проблемы. Мы всегда чего-то опасались, постоянно оглядывались, пытаясь убедиться в отсутствии угроз. Все время думали о том, как идут дела у наших конкурентов. Мы всегда заботились о более качественном удовлетворении потребностей наших клиентов. Несмотря на очень хорошие показатели компании (45-процентный годовой рост, прибыль на уровне 48 процентов в год, рост курса акций на 47–48 процентов в год на протяжении 23 лет), вы никогда не подумали бы, что дела у нас идут отлично, если бы ориентировались исключительно на наше собственное мнение, действия или характер дискуссий».

Вообще-то, каждый служащий корпоративной Америки может извлечь полезный урок из опыта Артура Бланка в выборе наиболее подходящих кандидатур для повышения по службе в таком гиганте розничной торговли, как The Home Depot. Обычно эти люди затем делали стремительную карьеру. Главное в успехе данной компании – лозунг «Клиент всегда на первом месте». Впрочем, ценность не в самом лозунге, а в том месте, которое он занимает в корпоративной культуре The Home Depot.

В нашей компании продвижение по службе (до уровня директора магазина, регионального менеджера, окружного менеджера, регионального вице-президента и др.) получали только те работники, которые воспринимали ее культуру как свою собственную. Таким образом, их способность успешно выполнять свою работу была вторичной по отношению к их готовности полностью разделять культуру компании.

Как генеральный директор The Home Depot Артур Бланк был одним из крупнейших работодателей в США. В настоящее время, будучи владельцем профессиональной команды по американскому футболу Atlanta Falcons, он располагает самыми «крупными» служащими в Соединенных Штатах. Среди них многие весят больше 135 кг. Я спросил у Артура Бланка, не подумывает ли он во время просмотра футбольного матча что-то изменить в своей команде, если действия одного из игроков выводят его из себя.

«Ни в коем случае, – отвечает выдающийся менеджер. – Такие решения в команде принимает тренер».

Наверное, нелегко весьма преуспевающему бизнесмену полностью самоустраниться от принятия решений в таком заметном предприятии, как футбольная команда. В конце концов, именно твердое и непреклонное руководство Артура Бланка сыграло решающую роль в превращении The Home Depot во всемирно известный бренд. Его готовность учиться на собственных ошибках, проявившаяся в самом начале профессиональной карьеры, в значительной мере способствовала неуклонному росту рыночной доли и прибыли The Home Depot.

Свою самую продуктивную ошибку Артур Бланк совершил в 1984 году, когда его компания, решив осваивать рынок Далласа, поглотила компанию Bowater, имевшую в указанном районе девять магазинов. В результате этой инициативы Бланк получил несколько серьезных уроков, благодаря которым The Home Depot впоследствии стала образцом классической американской «истории успеха». Это урок расширения бизнеса и увеличения прибыли.

Самая продуктивная ошибка Артура Бланка (в его собственном изложении)

На шлифовку бизнес-модели мы потратили пару лет, примерно с 1979 по 1981 год. В нашем распоряжении сначала были четыре действующих магазина. Поэтому до 1984 года мы оставались довольно небольшой компанией и к тому времени располагали лишь 23 магазинами. Потом мы нацелились на рынок Далласа, где действовала компания Bowater. По некоторым характеристикам она нам подходила: она владела девятью магазинами в районе Далласа, похожими на наши по размерам и товарному ассортименту. Посетив их, мы убедились, что работа там организована не лучшим образом. Обслуживание клиентов не на высоте, оборудование устарело и износилось.

Нас это не испугало. Мы были уверены в своих возможностях. К тому же полагали, что приобретение Bowater будет способствовать нашему быстрому росту. Если бы нам удалось договориться о приемлемой цене, с остальным – переоборудовать магазины, повысить качество обслуживания покупателей и т. п. – мы бы легко справились. Короче говоря, мы приобрели эту компанию.

При попытке переоборудовать девять магазинов, ранее принадлежавших Bowater, мы допустили несколько ошибок. Одна из них заключалась в том, что мы отправили заниматься реорганизацией новых объектов наших лучших менеджеров из принадлежавших нам тогда 23 магазинов, чем серьезно ослабили уже существующий бизнес, ограничив способность компании устойчиво развиваться.

Теперь о второй ошибке. Хотя торговля в новоприобретенных магазинах шла довольно бойко – объем реализации составлял примерно половину показателя наших собственных магазинов, – нам казалось, что мы сможем переоборудовать и реорганизовать эти девять торговых точек в рабочем порядке, не закрывая их на какое-то время. Сейчас я понимаю, что это было подобно попытке поменять на ходу колесо в автомобиле, движущемся со скоростью 100 км в час.

Процесс реорганизации «в рабочем порядке» проходил очень сложно. В магазинах царил полнейший беспорядок. Наивно было ожидать, что в подобных условиях можно организовать высококачественное обслуживание клиентов. Поставщики выбивались из сил, помогая нам переоборудовать и реорганизовать работу магазинов. Пришлось признать наше решение весьма недальновидным.

И третья ошибка: мы не осознавали всей важности культуры компании. Нам казалось, что мы без труда адаптируем их культуру к нашей. В действительности им было очень нелегко принять нашу философию ведения бизнеса и обслуживания потребителей, в которой на первом месте находится клиент, а магазин и партнеры – на втором.

Стоило больших усилий убедить директоров новых магазинов выйти из своих кабинетов и отправиться в торговый зал, чтобы лично содействовать обслуживанию клиентов. Однажды пришлось пойти на крайние меры: по нашей просьбе один из наших окружных менеджеров сел за руль вилочного погрузчика и сломал стену в кабинете директора этого магазина!

Мы хотели, чтобы директора новых магазинов покинули свои кабинеты и отправились помогать клиентам, а не просиживали у себя за столом, перебирая бумажки.

Четвертая неприятность, случившаяся с нами, заключалась в том, что мы утратили определенную долю доверия обитателей Уолл-стрит. Между тем оно чрезвычайно важно для поддержания хорошего отношения цены акции к ее чистой удельной прибыли. К тому же без доверия к компании не будет и доверия к словам ее руководства. Нам казалось, что мы сможем без особых проблем переоборудовать девять новых магазинов. Но на это ушло на несколько лет больше, чем мы планировали и обещали обитателям Уолл-стрит. В конце концов мы осуществили задуманное. Реорганизовали работу девяти новых магазинов и увеличили объемы продаж более чем на 100 процентов.

Мы взяли на себя ответственность за все ошибки и не пытались оправдаться неблагоприятной экономической ситуацией в стране или другими обстоятельствами. Мы просто сказали, что выполнили поставленную задачу не так хорошо, как должны были.

Самое главное, мы извлекли из этой ситуации ряд важных уроков. Несмотря на то что как команда профессионалов мы были уверены в своих силах, после далласской истории мы (и компания в целом) приобрели сдержанность и скромность. Если подобная ситуация когда-нибудь повторится, будем действовать по-другому.

А вот и уроки…

Во-первых, мы осознали необходимость сбалансированного роста своей компании в будущем. Поскольку наш стиль ведения бизнеса достаточно агрессивен, Берни и я попросили совет директоров выработать для нас правила, которым следует неукоснительно следовать. Учитывая то, каким способом мы пополняли новыми магазинами свою торговую сеть, мы пришли к выводу, что нам не следует расширять компанию больше чем на 25 процентов в год. Следовало сбалансировать процесс ее роста с точки зрения географического положения, количества магазинов на новых рынках по сравнению со старыми рынками и т. п. Такие правила обеспечивали бы надежную защиту компании. Совет директоров охотно согласился.

Во-вторых, мы пришли к выводу, что следует гораздо серьезнее воспринимать задачу адаптации культуры поглощаемой компании к столь уникальной культуре, как наша. По своей ориентации наша компания существенно отличалась от подавляющего большинства других американских участников сферы розничной торговли. Поэтому мы стали вести себя гораздо осторожнее при адаптации чужой корпоративной культуры.

В-третьих, нам следовало жестче контролировать расширение компании. Например, если мы видели, что не сможем достаточно быстро выйти на следующий рынок, мы откладывали этот шаг до более благоприятного момента. Так, мы на несколько лет отсрочили выход на детройтский рынок. И хотя подобная медлительность не свойственна ни лично нам с Берни, ни нашей компании в целом, мы все же терпеливо ждали до тех пор, пока все обстоятельства не сложились в нашу пользу.

Случай с приобретением Bowater напомнил нам о необходимости быть более сдержанными и скромными. Как в футболе при счете 11:5 в пользу нашей команды у игроков возникают шапкозакидательские настроения и высокомерие по отношению к сопернику, который им кажется уже поверженным. Между тем, если такие настроения обуревают игроков задолго до окончания игры, то недолго прийти к плачевному результату. Именно поэтому мы решили вести себя осторожнее.

Какими бы восторженными ни были отзывы прессы о нашей компании на протяжении 23 лет, когда мы с Берни стояли у руля, мы не относились к ним слишком серьезно. Конечно, мы знакомились с ними, но эйфории по этому поводу у нас никогда не возникало. Мы не вырезали из газет и журналов хвалебные статьи и не оклеивали ими стены своих кабинетов, поскольку понимали, что у нас еще есть нерешенные проблемы, которым следует уделять все наше внимание.

Нам гораздо дешевле было расправиться со своими конкурентами в ходе открытой рыночной борьбы, убрав их таким образом с пути, чем купить конкурирующую компанию и привести ее в соответствие с нашими требованиями и корпоративной культурой.

 

Кратко об Артуре Бланке

Артур М. Бланк – владелец и генеральный директор Atlanta Falcons. С момента приобретения этой команды по американскому футболу в феврале 2002 года он осуществил ряд важных преобразований, которые возродили интерес болельщиков штата Джорджия к игре Atlanta Falcons.

В течение первого года после приобретения компании за сезон на ее матчи было продано на 100 процентов больше билетов. За всю историю Национальной футбольной лиги это был самый высокий прирост продажи билетов на матчи с участием определенной команды за один сезон. Начался период из 56 следующих друг за другом матчей, на которые были распроданы все билеты. Мало того, далеко не все желающие могут приобрести билеты на матчи с участием Atlanta Falcons, поэтому болельщикам пришлось записываться в очередь. Артур Бланк проявил себя как один из самых новаторских и прогрессивных владельцев команд в профессиональном спорте, что позволило ему привлечь на работу в клуб Atlanta Falcons ряд наиболее талантливых менеджеров, тренеров и спортсменов из НФЛ.

Кроме того, Бланк – председатель совета директоров, президент и генеральный директор компании с ограниченной ответственностью АМВ Group, LLC и председатель совета директоров фонда Arthur M. Blank Family. Обе организации входят в Arthur M. Blank Family Office, цель которой состоит в оказании помощи обществу путем финансовых вложений и личного содействия.

Артур Бланк широко известен в деловых кругах успешным созданием крупнейшей в мире сети розничной торговли, специализирующейся на продаже хозяйственных товаров. В 1978 году он был одним из основателей компании The Home Depot. В 2001-м – уволился из The Home Depot с поста сопредседателя совета директоров. В момент его увольнения The Home Depot была одним из компонентов индекса промышленных акций Доу-Джонса, а также одной из «Самых восхитительных глобальных компаний» по версии журнала Fortune. В последний год пребывания Бланка на посту генерального директора The Home Depot эта компания, согласно проводимому фирмой Harris Interactive, Inc. Ежегодному опросу, занимала первое место в рейтинге социальной ответственности.

Бланк глубоко убежден, что каждый должен стремиться сделать мир лучше. В дополнение к финансовому успеху The Home Depot, на протяжении 23 лет работы Артура Бланка в этой компании она пожертвовала свыше 113 млн долл. местным общинам, а ее партнеры посвятили сотни тысяч часов своего времени всевозможным волонтерским работам на благо общества. Такую же деловую хватку и ту же систему ценностей Бланк применяет к Atlanta Falcons, создавая конкурентоспособный, преуспевающий клуб, ориентированный на интересы местной общины.

Артур Бланк также проявляет большую щедрость, делая пожертвования лично. Его фонд Arthur M. Blank Family, а также он сам и его жена предоставили свыше 250 млн долл. всевозможным некоммерческим организациям – из самых последних: организациям, расположенным в Атланте; округе Марикопа (штат Аризона); в округе Бьюфорт (штат Южная Каролина); а также в округах Парк и Галлатин (штат Монтана). В 2000 году Национальное общество руководителей сбора пожертвований присвоило супругам Бланк звание лучших филантропов года в штате Джорджия.

Личные и профессиональные достижения Артура Бланка получили широкое признание в США. В 2008 году университет Южной Каролины Бьюфорта присвоил ему почетную степень доктора гуманитарных наук, а в 2006-м Walter Camp Football Foundation отметил Бланка званием «Выдающийся американец», которое ежегодно присуждается людям, с помощью своих талантов добившихся значительных успехов в бизнесе или общественной деятельности. В том же 2006 году организация Junior Achievement («Молодежные достижения») внесла имя Артура Бланка в свой «Зал деловой американской славы»; кроме того, университет Фурмана присвоил видному бизнесмену почетную степень доктора гуманитарных наук. В 2005 году аудиторская компания Ernst amp; Young назвала Артура Бланка «Национальным предпринимателем года».

В 2003-м, второй раз за три года, журнал Georgia Trend присвоил Бланку звание «самого уважаемого генерального директора в штате Джорджия», а в 2002 году его имя было внесено в «Зал деловой славы» университета штата Джорджия. В 1995 году колледж Бабсона, ранее удостоивший Артура Бланка несколькими почетными званиями, принял его в члены своей Академии выдающихся предпринимателей, а в 1998 году присвоил ему почетную степень доктора права.

Бланк входит в состав ряда правлений, в том числе совета директоров Outward Bound USA, советов попечителей Carter Center, Inc., университета Эмори и института Купера, а также советов директоров Сох Enterprises, Inc. и Staples, Inc.

В сентябре 2001 года Артур Бланк принят в члены профессорско-преподавательского состава школы бизнеса Гоизуеты университета Эмори в качестве ее первого «выдающегося руководителя при университете». В настоящее время его приглашают в качестве преподавателя и бизнесмена в ту же школу бизнеса. В 2003 году Артур Бланк занимал пост председателя Торговой палаты города Атланты.

Бланк родился в районе Флашинг округа Куинс штата Нью-Йорк. Получил степень бакалавра делового администрирования с отличием в колледже Бабсона, где участвовал в разнообразной внеаудиторной деятельности.

У Артура Бланка шестеро детей и двое внуков. Вместе со своей женой Стефани и тремя детьми живет в Атланте. Приверженец поддержания равновесия между работой и личной жизнью, Бланк по-прежнему отдает немало времени работе. На его любимой тенниске красуется надпись: «Финишной черты не существует».

 

 

«Многие преуспевающие люди отличаются острым умом, энергичностью и "чувством безотлагательности". Несмотря на высокую ценность указанных качеств, полагаю, что еще более важной отличительной чертой преуспевающих людей является жадность к знаниям», – говорит Новак.

За годы пребывания на постах председателя совета директоров и генерального директора компании Yum! Brands, Inc. Дэвид Новак научился многому. Однако главным для него была все же практическая деятельность, принятие жизненно важных решений при непосредственном взаимодействии с клиентами его компании – ведь Yum! Brands представляет собой сеть ресторанов фастфуд (прошу прощения, сеть ресторанов быстрого обслуживания), потому что вовсе не в престижных учебных заведениях Лиги плюща приобретаются знания, позволяющие успешно вести бизнес. Дэвид Новак не без гордости вспоминает о своем скромном происхождении: его детские и юношеские годы, вплоть до окончания седьмого класса школы, прошли в тридцати двух трейлерных парках (стоянках для прицепов-дач), разбросанных по двадцати трем штатам страны.

Многие считают, что я получил степень МВА в Гарвардском университете. На самом деле я получил подготовку без образования. Разумеется, я не был обделен способностями, но главное – я умел находить людей, охотно делившихся со мной своими знаниями, которые я впитывал как губка.

Сегодня Дэвид Новак руководит крупнейшей в мире сетью ресторанов, охватывающей более 110 стран и включающей свыше 37 тысяч заведений, в которых трудится свыше 1,4 миллиона человек. Этой сети принадлежат такие известные бренды, как Тасо Bell, KFC, Pizza Hut, Long John Silver's и A amp;W All-American Food. В 2009 году доход Yum! Brands составил примерно 11 млрд долл. Yum! Brands по-настоящему большая компания.

«Мне повезло оказаться в той отрасли и сделать ту карьеру, какие были мне по душе, – говорит Новак. – Я с удовольствием приобретал профессиональные знания. Я стремился их получить. Для меня такое обучение было чем-то вроде хобби. К тому же, когда рядом с вами оказываются люди, готовые дать вам добрый совет, научить и помочь, это и называется настоящим везением. А везение невозможно планировать».

В сущности, успех Дэвида Новака и возглавляемой им компании обусловлен его умением «читать» людей. «Мой богатый опыт общения с людьми выработал у меня способность инстинктивно чувствовать, с кем я имею дело, и понимать, чего можно ожидать от этого человека. Мне чаще других удается докопаться до сути и быстро оценить ситуацию».

Новак придает большое значение мотивации. Использование материальных и моральных поощрений для получения нужных результатов служит важным элементом его управленческого стиля. На этом построена вся культура Yum! Brands в глобальном масштабе. На разных этапах своей карьеры Новак придумывал шуточные призы. Занимая должность президента KFC, он вручал передовикам гибкого резинового цыпленка. Будучи президентом Pizza Hut, предложил в качестве приза голову сыра. А ныне существующий в Yum! Brands приз «За деятельность в соответствии с провозглашаемыми принципами компании» представляет собой комплект больших «ходячих зубов». Реализация обычной человеческой потребности работников компании ощущать себя членами одной большой семьи служит одним из ключевых пунктов мотивационных выступлений Дэвида Новака. А вот цитата из его книги «The Education of an Accidental CEO».

Независимо от того, с кем вам приходится иметь дело – с высокопоставленным руководителем или приемщиком заказов в ресторане,  – никогда не пренебрегайте возможностью похвалить человека за хорошо выполненную работу.

Как мотивировать служащих компании, чтобы можно было отлучаться с работы, не опасаясь за последствия своего отсутствия? Для этого нужно нанимать подходящих людей и наделять их ответственностью. Приведем слова Новака.

У каждой нашей фирмы есть президент или генеральный менеджер и функциональные руководители, а также их подчиненные, которые обеспечивают работу ресторанов. Когда люди исполняют свои профессиональные обязанности, вы предоставляете им возможность вести бизнес самостоятельно, а сами варьируете свой стиль руководства в зависимости от того, нуждается ли тот или иной работник в помощи.

Дэвид Новак резюмирует:

«Руководителю транснациональной компании необходимо признать, что правильный подбор кадров должен стать приоритетом номер один. Я всегда говорю: "Покажите мне хороший бизнес, и я покажу вам хорошего руководителя"».

Самая продуктивная ошибка Дэвида Новака (в его собственном изложении)

Мне кажется, самая замечательная идея, когда-либо приходившая мне в голову, но, увы, не сработавшая, возникла, когда я возглавлял отдел маркетинга и сбыта в PepsiCo. Тогда я только перешел в эту компанию из Pizza Hut, где за предшествующие четыре года нам удалось удвоить объем сбыта и прибыль. Мы провели в Pizza Hut великолепную рекламную и маркетинговую кампанию, продемонстрировав клиентам много новых продуктов, поэтому Роджер Энрико предложил мне оставить работу в Pizza. «Тебе нужно возглавить отдел маркетинга и сбыта в PepsiCo», – сказал он. Для меня это было большой честью и вместе с тем очень ответственным делом.

На новом месте я оценил ситуацию, проанализировав все условия, которые обычно приносили успех в категории безалкогольных напитков. Оказалось, что важнейшими из них были новые товары, например диетические напитки, и новшества в о власти упаковки (такие как выпуск двухлитровой бутылки или упаковки из 24 банок). Однако в то время PepsiCo полностью сосредоточилась на попытках найти нового Майкла Джексона, очередную знаменитость, которая будет рекламировать их продукцию. Вместо того чтобы разработать новый продукт, они решили воспользоваться услугами Мадонны и М. С. Хаммера.

Еще раз проанализировав условия успеха, я окончательно убедился в своем первоначальном выводе: двигателем данного бизнеса являются новая упаковка и новая продукция. Поэтому я решил сосредоточиться именно на этих двух направлениях.

Что касается продукции, то здесь я обнаружил неуклонное снижение объемов сбыта PepsiCo. Одной из причин этого было появление других газированных напитков, например Clearly Canadian, и бутилирован-ной воды. Люди охотно употребляли их вместо пепси.

Большинство популярных продуктов не имели цвета. Однажды, сидя у себя в кабинете, я подумал: почему бы нам не выпустить бесцветную пепси? Эта идея мне очень понравилась. Ведь появление в данной категории напитков бесцветной пепси могло бы стать настоящим прорывом. Мы обязательно должны выпустить такой продукт!

После проведения ряда исследований мы разработали формулу нового продукта, который пришелся по вкусу потребителям. Все утверждали, что хотели бы попробовать его. Разумеется, Pepsi – один из легендарных мировых брендов, поэтому когда PepsiCo приступает к выпуску радикально нового напитка, то, несомненно, каждый хочет отведать его.

Мы начали совершенствовать продукт. Он обладал вкусом легкой колы с нотками пепси. Напиток получил название Crystal Pepsi. Для проверки реакции потребителей на новинку мы выбрали пробным рынком штат Колорадо. Успех был ошеломительным. Напитку посвятили отдельную передачу на телеканале CBS News, в которой сообщалось о том, что мы создали бесцветную пепси. Люди покупали Crystal Pepsi целыми блоками, каждый хотел отведать новый напиток. Результат превзошел наши самые смелые ожидания. Кроме того, я организовал обсуждение нового продукта специально созданными фокус-группами. Они тоже высоко оценили новинку. Казалось, замысел завершился успехом.

Однако к тому времени я еще не успел ознакомиться с мнением держателей франшиз, занимающихся розливом напитков PepsiCo, поэтому провел для них специальную презентацию и рассказал о полученных нами первых результатах. Оказалось, им уже все известно. «Дэвид, есть лишь одна проблема. Нам очень понравился ваш новый напиток – великолепная идея. Однако вкус Crystal Pepsi имеет мало общего с классическим пепси».

Я ответил: «Ну и что же? Кто вам сказал, что вкус Crystal Pepsi должен быть точно таким же, как у пепси? Мы изначально хотели придать новинке более легкий вкус. Если у Crystal будет точно такой же вкус, как у пепси, нам не удастся увеличить объем продажи. Мы с самого начала рассматривали Crystal Pepsi как расширение продуктовой линейки в нашем портфеле, а раз так, значит, новый напиток непременно должен отличаться от классического».

Однако бутилировщики настаивали на своем: «Вкус вашего нового напитка отличается от привычного вкуса пепси, но вы называете его Crystal Pepsi. Но если в названии напитка присутствует слово «пепси», то и вкус должен его напоминать». Я продолжал убеждать их в необходимости увеличения объема продаж, что при сохранении прежнего вкуса напитка было бы невозможным. Впрочем, к тому моменту мнение бутилировщиков уже перестало меня интересовать.

Была еще одна проблема. Я хотел начать широкую продажу нового напитка в день проведения финального матча по американскому футболу за Суперкубок. Пепси всегда особенно хорошо продавалась именно в этот день, так что мое желание было вполне объяснимым.

Честно говоря, я не очень хотел выслушивать чье-то мнение. Мне казалось, что доказательств потенциального успеха моей идеи уже достаточно, и я был готов приступить к продаже Crystal Pepsi по всей стране.

Мы хотели выводом Crystal Pepsi на общенациональный рынок радикально поправить свои дела, в то время неважные. Я считал Crystal Pepsi решением этой проблемы.

Таким образом, мы сделали все зависящее от нас, чтобы приступить к широкой продаже нового напитка в день проведения Суперкубка. Правда, это был первый продукт в истории компании, который продавался по повышенной цене с первого же дня появления на рынке. Обычно пепси и кока-кола стоят довольно дешево. Однако наши бутилировщики с самого начала продавали Crystal Pepsi с большой наценкой.

Я спросил у них, зачем они это делают, на что они ответили: этот продукт на рынке долго не продержится. По их мнению, у нашего нового напитка не было будущего.

Итак, мы приступили к широкой продаже Crystal Pepsi. Однако у нас возникли проблемы с системой бутилирования, в которой контроль качества был организован не на должном уровне. В результате напиток, продававшийся в бутылках, по вкусу оказался хуже полученного в наших лабораториях и реализуемого на пробных рынках. К тому же его вкус еще больше отличался от вкуса пепси! Потребители разочаровались в новинке.

Мы провели грандиозное испытание в общенациональном масштабе, но его результаты обескуражили нас. Главной причиной разочарования потребителей оказалось то, что «вкус нового напитка отличается от вкуса пепси».

Такой вот серьезный урок я извлек из этой истории. Во многих случаях, когда у вас возникает интересная идея, нужно твердо верить в ее успех, поскольку идеи, по вашему мнению революционные, вовсе не обязательно кажутся таковыми окружающим. Нужно быть твердо уверенным в своей правоте. Кроме того, вам следует запастись мужеством и решимостью. Я всегда утверждал, что обязательно найдутся люди, которые назовут ваше предложение совершенно невозможным. Вот почему реализация идеи требует твердой уверенности в реальность ее осуществления.

Впрочем, я понял еще одну важную вещь: нужно отдавать себе отчет в том, что обязательно найдутся люди, которые назовут вашу идею совершенно невозможной, и нельзя позволить им остановить вас. Однако вы должны отдавать себе отчет и в том, что иногда они оказываются правы.

Безусловно, требуется определенное мужество, чтобы признать правоту ваших оппонентов. Нужно уметь спокойно и внимательно выслушать доводы других людей, уяснить их аргументы, понять, какие препятствия и проблемы могут возникнуть на пути реализации вашей идеи. А затем, тщательно взвесив все «за» и «против», прийти к окончательному решению. С тех пор я неоднократно пользовался таким подходом и никогда не жалел об этом.

Что же касается Crystal Pepsi, то, по-моему, это была самая блестящая идея в товарной категории безалкогольных напитков за многие годы. Впоследствии замысел получил дальнейшее развитие, плоды которого вы можете видеть в настоящее время на прилавках магазинов. Таким образом, я могу не без гордости заявить, что Crystal Pepsi опередила свое время. Однако я не осуществил ее должным образом лишь потому, что у меня не было привычки прислушиваться к мнению других людей.

Вопрос. Поскольку всегда найдутся оппоненты, можно ли утверждать, что именно количество негативных мнений о вашей идее и должно было свидетельствовать о ее нежизнеспособности?

Все получатели франшизы на розлив напитков едины в том, что мы можем создать более качественный продукт. Однако я слишком «зациклился» на осуществлении своей идеи. Мое горячее желание как можно быстрее изменить к лучшему ситуацию в компании, мои страсть и убежденность в своей правоте – одним словом, все те качества, которыми должен обладать настоящий лидер, – в данном случае обернулись против меня. Общеизвестно, что лучшие черты характера человека одновременно могут оказаться и его худшими чертами. К сожалению, самоуверенность помешала мне прислушаться к оппонентам.

Я мог бы стать автором одного из самых популярных безалкогольных напитков, если бы позаботился о его надлежащей реализации. И это могло обернуться колоссальным успехом для нашей компании. Впрочем, сейчас мне остается только догадываться, как все сложилось бы.

 

Кратко о Дэвиде Новаке

Дэвид Новак – председатель совета директоров и генеральный директор компании Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM), крупнейшей в мире сети ресторанов, охватывающей более 110 стран и территорий и включающей в себя свыше 37 тысяч заведений. В 2009 году совокупный доход Yum! Brands (выручка от реализации в этой компании плюс плата от франшизополучателей) составил около 11 млрд долл.

Четыре ресторанных бренда компании – KFC, Pizza Hut, Taco Bell и Long John Silver's – мировые лидеры по продаже в таких товарных категориях, как блюда из курятины, пицца, блюда мексиканской кухни и морепродукты категории фастфуд соответственно. В заведениях сети Yum! Brands, разбросанных по всему миру, работают свыше 1,4 миллиона человек – собственные служащие и сотрудники фирм-франшизополучателей. В 2009 году за пределами США система Yum! Brands открывала более четырех ресторанов ежедневно, что сделало ее мировым лидером развития розничной торговли.

Дэвид Новак задает стратегическое направление развития своей компании в целом. Оно включает следующие четыре ключевые стратегии роста: 1) создание ведущих брендов в Китае в каждой важной категории; 2) агрессивное расширение бизнеса в международном масштабе и повсеместное создание сильных брендов; 3) радикальное улучшение позиций, согласованности и доходности брендов в Соединенных Штатах; и 4) упрочение отраслевого лидерства компании, повышение ее долгосрочной ценности для акционеров и франшизополучателей. С момента отпочкования от PepsiCo в 1997 году Yum! Brands зарекомендовала себя в качестве глобального игрока; за это время доля ее прибыли, полученной за пределами США, увеличилась примерно с 20 до более чем 60 процентов. У компании один из самых высоких показателей прибыли на инвестированный капитал в ресторанной отрасли.

Кроме того, каждый год значительную часть своего времени Дэвид Новак посвящает чтению лекций о лидерстве на курсах повышения квалификации для руководящего состава Yum! Brands и фирм-франшизополучателей. В своей защищенной товарным знаком программе «Taking People With You» («Вместе с людьми») он рассказывает о важности командной работы, веры в людей и ориентированного на клиентов поведения сотрудников компании.

До того как возглавить Yum! Brands, Новак занимал пост президента и в KFC, и в Pizza Hut. Он также работал на руководящих должностях в Pepsi-Cola Company, включая должности операционного директора и исполнительного вице-президента по маркетингу и сбыту.

В подчинении Дэвида Новака находятся президенты международного и китайского подразделений Yum! Brands, а также старшие корпоративные должностные лица. Новак входит в состав советов директоров компаний JPMorgan Chase amp; Company, Yum! Brands Foundation и благотворительной продовольственной программы «Друзья мира». Кроме того, он член организации The Business Council и Американского общества корпоративных руководителей. Оказывает значительную личную поддержку продовольственной программе ООН и программе борьбы с голодом. Дэвид Новак также лауреат национальной премии имени Вудро Вильсона 2008 года, которой отмечают вклад корпоративных руководителей в улучшение жизни местной общины и мира в целом.

 

 

Люди, перенесшие операцию по трансплантации сердца, возможно, даже не задумываются о том, что хирурги, занимающиеся пересадкой человеческих органов, учились главным образом на собственных ошибках, а также на ошибках своих коллег. Доктор Билл Фрист (тот самый бывший лидер сенатского большинства) способствовал созданию первого центра по трансплантации органов при университете Вандербильта.

«Каждый раз, когда удавалось решить одну проблему, – говорит он, описывая первые годы исследований в области пересадки органов, – тотчас же возникала новая».

В начале 1980-х годов выпускник Гарвардского университета кардиохирург Билл Фрист потратил полтора года на обучение у доктора Нормана Шамвея, первопроходца в сфере трансплантации сердца в Стэнфордском университете.

«После пересадки пациент живет с новым сердцем две недели, после чего начинается реакция отторжения, но у вас нет способа диагностировать его, – объясняет Билл Фрист, описывая научный подход, который его учитель применял в Стэнфордском университете. – Доктор Шамвей изобрел в своей лаборатории инструмент для диагностирования данного процесса. Нечто вроде био-птома, который нужно ввести в шею пациента, далее – в сердце, чтобы извлечь оттуда кусочек сердечной мышцы для проведения исследования. У пациентов также возникали проблемы с инфекциями. Доктору Шамвею приходилось изобретать очередную комбинацию имму-нодепрессантов для снижения вероятности заражения».

Энтузиазм, звучащий в голосе доктора Фриста, когда он говорит о трансплантации сердца, свидетельствует о страсти, которая поглотила большую часть его жизни и профессиональной карьеры. Собственные впечатления Билла Фриста от процесса успешной пересадки сердца представлены в его книге «Transplant» («Трансплантация»). Этот процесс состоит из ряда этапов. Получение согласия донора. Выбор пациента из очереди. Перелет посреди ночи на частном самолете и ожидание вертолета (для изъятия донорского сердца). Томительное простаивание в дорожных пробках на пути из аэропорта в клинику. И проведение операции по спасению жизни человека. Все это очень похоже на кино.

Увлечение Билла Фриста проблемами сердечных заболеваний началось на втором курсе медицинского факультета Гарвардского университета с курса физиологии. По его словам, он был просто очарован важной ролью сердца в организме человека. В книге «Трансплантация» доктор Фрист рассказывает, что сердце, подобно другим органам, выполняет определенные функции в теле человека. «Функции сердца не ограничиваются лишь физиологией, как кажется большинству людей. С давних времен человечество считает сердце источником эмоций. Мы говорим: наше сердце стучит, или замирает, или сжимается от боли, или останавливается. При этом нас охватывает страх, мы погружаемся в глубокую печаль или, наоборот, переполняемся радостью или любовью».

Создав при университете Вандербильта программу трансплантации сердца, доктор Фрист не остановился. Он также внедрил программу пересадки других органов. «Ее уникальность в мультидисциплинарности. Теперь у нас все под одной крышей. Такая централизованная программа предусматривает возможность трансплантации пяти разных органов. Мы сформировали универсальный коллектив сотрудников, – продолжает Билл Фрист, – команду, осуществляющую пересадку сердца, почек, печени, поджелудочной железы и даже костного мозга. Никто, кроме нас, не делал ничего подобного – даже Стэнфорд. Это исключительно новаторская концепция».

Благодаря объединению под одной крышей специалисты разных направлений получили возможность учиться друг у друга, что происходит и по сей день. «Весь наш персонал работает под одной крышей. Им не нужно отправляться в дальнюю командировку, чтобы пообщаться с коллегами, обсудить с ними последние достижения медицинской науки и техники, поделиться результатами научных исследований и рассказать о клиническом применении этих результатов. Наши сотрудники постоянно учатся друг у друга, а не варятся в собственном соку», – гордо заявляет доктор Фрист, который в настоящее время занимает должность профессора на медицинском факультете университета Вандербильта.

«В целом я считаю, что отторжение – это всегда отторжение в любом органе, а инфекция в любом органе – всего лишь инфекция. Поэтому не обязательно иметь пять разных команд, пытающихся разобраться в пяти разных процессах, тогда как процесс протекает во всех случаях одинаково».

В медицине никто не застрахован от ошибок, в науке же на этом построен весь процесс. По сути, успешные процедуры спасения жизни стали возможными именно благодаря обучению на ошибках. Доктор Фрист убедился в действенности этого подхода.

Научный прогресс предполагает обучение на основе собственного и чужого опыта. Кроме того, научный прогресс предполагает такое использование определенных данных – измерений и показателей,  – которое обеспечивает эффективность и высокую ценность науки и исследований, что избавляет нас от необходимости полагаться на случай или счастливое стечение обстоятельств.

Однако все достижения доктора Фриста в области трансплантации органов стали возможны лишь потому, что однажды он принял жизненно важное решение, которое могло показаться кому-то ошибочным, – особенно в то время, когда оно было принято. Но именно оно обусловило все последующие события.

Самая продуктивная ошибка доктора Билла Фриста (в его собственном изложении)

В 1982 году я переехал из Нэшвилла в Бостон, который в то время считался Меккой кардиохирургии и инноваций в медицинской практике. И не было предела моему удивлению, даже разочарованию, когда руководители всех семи больниц и всех научных медицинских центров города собрались вместе и, недолго думая, объявили: «Поскольку трансплантация сердца – новая, малоизученная и весьма дорогостоящая область, мы приняли решение наложить мораторий на выполнение операций по пересадке сердца в Бостоне».

К тому времени я уже десять лет провел в Бостоне, с единственной целью – быть на переднем крае трансплантационных операций. Я хотел постоянно находиться в творческой, новаторской среде, которая, как я надеялся, будет чутко улавливать новые тенденции в науке, формировать ее и направлять по пути служения медицине.

Неудивительно, что я испытывал крайнее разочарование коллективным решением нескольких бостонских ученых и медиков. В то время как наука и поиск способов излечения смертельных недугов развивались в одном направлении, эта группа лиц тянула нас в противоположном.

Ретроградное мышление продемонстрировали медицинские руководители, к которым я всегда относился с большим уважением. Совершенно неожиданно для меня эти люди отвергли, на мой взгляд, одну из самых впечатляющих областей современной медицины.

Иметь возможность даровать еще 10, 20, 30 или даже 40 лет жизни людям, которых не позже чем через полгода ждала верная смерть, было самой заветной моей мечтой.

Мораторий на проведение операций по пересадке сердца был принят в Бостоне, хотя этот город славился инновациями в области хирургии сердца. Казалось бы, именно здесь должны быть заинтересованы в развитии трансплантации. Но ведущие кардиологи отказались «заниматься вещами, которые обходятся слишком дорого. Пусть кто-нибудь другой делает это».

В то время у нас с Карин был один ребенок, и нам предстояло принять серьезное решение: стоит ли мне бороться за получение профессорской должности в Гарвардском университете. Это была вполне реальная цель, если бы я решил последовательно проходить все необходимые этапы: медицинский факультет, интернатура, резидентура (вторичная специализация), должность в научно-исследовательском подразделении, старший преподаватель и наконец профессор.

Следовало ли оставаться в Бостоне, тем самым гарантируя себе спокойный и надежный карьерный рост, или нужно было устремиться за своей мечтой и научиться избавлять людей от недугов, которые в то время еще были неизлечимыми? Мы приняли решение уехать из Бостона.

В те годы проблемами трансплантации сердца систематически и целенаправленно (начиная с проведения исследований и заканчивая клиническим применением их результатов) занимался лишь один человек в нашей стране. Его звали Норманом Шамвеем, а работал он в Стэнфордском университете.

Итак, отказавшись от продолжения карьеры в Бостоне, мы собрали вещи и уехали в Стэнфорд, где я намеревался получить должность старшего научного сотрудника и заняться трансплантационной хирургией. Моей целью было освоение пересадки сердца. Успешно эту операцию впервые в мире провел доктор Кристиан Барнард, однако его методика базировалась на результатах исследований Нормана Шамвея. Систематический подход Шамвея опирался на науку, а сам ученый был весьма целеустремленным человеком.

Систематический подход такого рода к недугам, которые в то время казались неизлечимыми, послужил мне тем важным уроком, который я вряд ли получил бы в Бостоне.

Шамвей любил повторять: «Поверьте, это вполне разрешимая проблема. Нужно только хорошо подумать над тем, как это сделать, а затем просто сделать». В Бостоне же я, как правило, слышал: «Мы не уверены в том, что это возможно. Это чересчур дорого, наши ресурсы следует использовать для других целей. Давайте не ввязываться в клиническую практику». По утверждению этих хирургов, трансплантация сердца никакой потребительной стоимости не имеет, поэтому они предлагали не участвовать в ее создании, а деньги направить на другие проекты.

Итак, если вы наталкиваетесь на препятствие в виде людей, которые говорят вам «нет», а вы действительно верите в правильность своего пути и твердо уверены в неправоте оппонентов, продолжайте гнуть свою линию.

Вам, возможно, придется отказаться от надежной и комфортной 30-40-летней профессиональной карьеры (как это произошло в моем случае). Не исключено, что вы станете соратником возмутителя спокойствия, который предпочитает идти собственным путем, а не плыть по течению (в моем случае таким возмутителем спокойствия оказался Норман Шамвей). Пусть вас это не пугает. Доверьтесь своей интуиции и страсти и попытайтесь осуществить свою мечту.

 

Кратко об Уильяме Гаррисоне Фристе

Доктор и сенатор Билл Фрист – один из самых известных в стране кардиохирургов. Занимается пересадкой сердца и легких. Бывший лидер большинства в Сенате США. В настоящее время занимает должность профессора на медицинском факультете университета Вандербильта. На высочайшем профессиональном уровне обсуждает проблемы охраны здоровья. Сенатор Фрист пользуется неизменным признанием наиболее влиятельных лидеров американской системы здравоохранения. Он один из двух (!) человек, попавших в «десятку лучших» каждого из пяти выпусков рейтинга самых выдающихся людей в системе здравоохранения США, который уже в течение пяти лет публикует журнал Modern Healthcare («Современное здравоохранение»).

Во время обучения на факультете общественных и международных отношений имени Вудро Вильсона в Принстонском университете сенатор Фрист специализировался на политике в области здравоохранения. Затем с отличием закончил медицинский факультет Гарвардского университета и прошел хирургическую практику в Массачусетской больнице общего профиля и Стэнфордском университете. Будучи основателем и директором Центра трансплантации органов при университете Вандербильта, доктор Фрист провел свыше 150 операций по пересадке сердца и легких. Он автор более 100 научных статей по медицине, широко цитируемых его коллегами, свыше 400 газетных статей и семи книг по таким темам, как биотерроризм, трансплантация и лидерство. Дипломированный специалист в области общей хирургии и кардиохирургии.

В течение 12 лет доктор Фрист представлял штат Теннесси в сенате США, где работал в обоих комитетах (здравоохранения и финансов), готовящих законопроекты в области здравоохранения. Был избран лидером большинства в сенате, однако занимал этот пост в конгрессе США недолго по сравнению с другими политиками, когда-либо пребывавшими на данном посту. Тем не менее благодаря роли лидера большинства в сенате доктор Фрист способствовал принятию законов о рецептурных лекарствах и финансировании программ по борьбе с ВИЧ как в США, так и во всем мире.

Последняя книга Билла Фриста «A Heart to Serve: The Passion to Bring Health, Hope, and Healing» («Служение сердцу: дарить здоровье, надежду, исцеление») представляет собой вдохновляющий трактат о том, как посредством медицины, политики и глобальной программы по охране здоровья реализовать свое горячее желание служить людям. В ней доктор Фрист объясняет, каким образом семья сформировала его нынешнюю систему ценностей, также повествует о своем тернистом пути к лидерству и служению другим людям посредством выполнения операций по трансплантации сердца, о том, как пришел к служению обществу в целом посредством политической деятельности и о своей беззаветной преданности делу охраны здоровья во всем мире. Доктор Фрист предоставляет своим читателям возможность заглянуть за кулисы деятельности, связанной со спасением жизни людей путем пересадки сердца. В частности, в книге есть история о спасении жизни генерала Дэвида Петреуса. Уильям Фрист делится уникальным опытом в области здравоохранения, в том числе почти годичным опытом работы в национализированной британской Службе охраны здоровья. Впервые излагает полную версию истории о том, как он стал лидером большинства в сенате США.

Сегодня сенатор Фрист сосредоточился на реформировании системы здравоохранения США и общедоступного образования. Он также работает в области фундаментальной науки о трансплантации сердца, занимается политикой охраны здоровья. Его волнуют вопросы экономического развития слаборазвитых стран и всемирной охраны здоровья детей. Он борется за ликвидацию неравенства в системе здравоохранения и курирует работу медицинской миссии в Судане. Занимается вопросами охраны здоровья горных горилл и проблемами ВИЧ/СПИД.

Сегодня доктор Фрист работает в Комиссии по оздоровлению Америки при фонде Роберта Вуда Джонсона, которая напрямую связывает улучшение здоровья с образованием. Наряду с другими исследованиями в области образования это привело Билла Фриста к созданию в 2009 году Совета по реформированию образования в штате Теннесси, в цели которого входит повышение уровня образования учащихся.

Доктор Фрист регулярно возглавляет ежегодные медицинские миссии в Африку. Он занимает пост председателя кампании «Дожить до пяти лет» как составной части программы «Спасем детей», а также председателя некоммерческой организации «Надежда от исцеляющих рук» в Нэшвилле. Уильям Фрист состоит членом правлений фонда семьи Кайзеров, компании Millenium Challenge Corporation, некоммерческой организации Africare («Забота об Африке»), Комитета совести при музее холокоста США, Смитсоновского музея естественной истории, Центра стратегических и международных исследований, а также Совета преподавателей медицинского факультета Гарвардского университета.

В 2007–2008 годах сенатор Фрист занимал финансируемую фондом Фредерика Шульца должность профессора международной экономической политики на факультете общественных и международных отношений имени Вудро Вильсона в Принстонском университете. Он партнер в компании прямых инвестиций Cressey and Company. Доктор Билл Фрист женат, имеет троих сыновей. Проживает в Нэшвилле.

 

Уволившись с должности официантки, заняла тысячу долларов, чтобы основать компанию по торговле недвижимостью, которая трансформировалась в The Corcoran Group, одну из крупнейших компаний такого рода в Нью-Йорке. Позже продала компанию, как сообщалось, за 66 млн долл.

Звезда инвестиционной программы «Акулы бизнеса» на телеканале ABC.

Каждый человек волен как угодно объяснять собственный успех. Например, свою автобиографическую книгу Барбара Коркоран начала не так, как большинство авторов, которые в своих мемуарах превозносят до небес самые большие свои достижения, стремясь убедить читателей в собственной исключительности. Вот что наша героиня пишет о себе: «Послужной список Барбары Коркоран включает сплошные оценки «посредственно» в школьном аттестате и колледже; к 23 годам она успела сменить 20 мест работы».

Как это непохоже на типичное «выпускник Гарвардской школы бизнеса», не так ли? Впрочем, такое начало отражает самую суть характера Барбары. Она обезоруживает собеседника откровенностью и непосредственностью, и эти ее черты наряду с практической смекалкой и способностью к здравым суждениям, позволили Барбаре добиться большого успеха в жизни.

Кто еще, кроме Барбары Коркоран, мог бы придумать для своей книги такое название – «If You Don't Have Big Breasts, Put Ribbons on Your Pigtails» («Если вы не можете похвастать большой грудью, вплетите ленты в свои косички»)? Именно ее умение «подать товар лицом», просто и бесхитростно, позволило Барбаре стать тем, кем она стала. Конкоран создала одну из крупнейших в Нью-Йорке брокерских фирм по торговле недвижимостью, которую впоследствии продала за внушительную сумму. Сегодня, выступая в роли одной из «акул» в инвестиционной программе «Акулы бизнеса» на телеканале ABC, она делится собственным деловым опытом. Тем, кто не смотрит вышеупомянутую программу, сообщаю, что она предназначена для энергичных предпринимателей, нуждающихся в советах и инвестициях для осуществления своих бизнес-идей.

На веб-сайте телеканала ABC, специально созданном в поддержку программы «Акулы бизнеса», Барбара Коркоран утверждает: «В Америке невозможно рассчитывать на основание и ведение успешного бизнеса, способного преодолеть множество препятствий, если у его штурвала не будет стоять человек, обладающий феноменальными способностями продавца».

Восхождение этой женщины к вершинам славы и богатства достойно описания – и несколько таких книг уже вышли в свет. Сегодня The Corcoran Group – одна из крупнейших в Нью-Йорке брокерских фирм по торговле недвижимостью. Барбара Коркоран создала ее в 1970-е годы, заняв тысячу долларов, и постепенно превратила в мощную компанию, которую в 2001 году продала, по неофициальным данным, за 66 млн долл. Одно время реестр ее клиентов включал таких знаменитостей, как Мадонна, Джерри Сейнфельд, Бритни Спирс, Ричард Гир, Кортни Кокс и другие.

С типичной для нее обезоруживающей улыбкой на устах Барбара вспоминает свой путь от вечной «троечницы» в школе и колледже к званию одного из самых преуспевающих брокеров по торговле недвижимостью, которых когда-либо видывал Нью-Йорк.

Самая продуктивная ошибка Барбары Коркоран (в ее собственном изложении)

Одну из своих ошибок я совершила в далеком 1981 году, составив Corcoran Report («Отчет Коркоран») об одиннадцати продажах – именно столько у нас было в том году. Я сама подготовила и напечатала этот документ, перечислила в нем суммы всех наших продаж, разделила на 11 и получила в результате 255 тыс. долл. Рядом с этой цифрой я написала: «Средняя цена жилья». Затем я разослала этот отчет всем, кто в тот день готовил материалы для New York Times. К несчастью, слова «Средняя цена жилья» я поместила в тему своего послания. Получатели письма поняли их буквально, и уже в ближайшее воскресенье они были вынесены в заголовок раздела «Недвижимость». Таким образом, нас начали воспринимать, помимо нашей воли как источник важной информации в бизнесе, связанном с торговлей недвижимостью. После этого люди стали обращаться к нам за конкретными фактами и числами. Однако ничего такого мы вовсе не имели в виду!

Самой продуктивной из допущенных мною ошибок была инициатива «Жилье на видеокассетах» (Homes on Tape – НОТ). Я потратила на ее реализацию 73 тыс. долл. – всю свою прибыль от первого удачного года после рецессии в торговле недвижимостью, растянувшейся на несколько лет (с конца 1980-х до начала 1990-х). Я сделала ставку на «Жилье на видеокассетах», однако ожидаемого результата не получила.

Сама по себе идея «Жилья на видеокассетах» была очень хороша. Кто-нибудь из наших сотрудников снимал на видеокассету квартиры, которые мы могли предложить своим клиентам. В конце каждого видеосюжета помещалась фотография соответствующего брокера и номер его телефона. Вот, собственно, и все. Один видеосюжет занимал примерно 30 секунд; на нашей первой видеокассете поместились видеосюжеты о 87–88 квартирах. Чтобы ознакомиться с нашими предложениями, клиенты могли даже не вставать с кресла – достаточно было просто попросить нас прислать видеосюжеты обо всех предлагаемых квартирах. На такой запрос мы реагировали немедленно.

Но была у этой идеи ахиллесова пята, на которую я просто не обратила внимания. Помещая фотографии и телефонные номера своих брокеров в конце каждого видеосюжета, я допустила серьезную ошибку: никто из моих брокеров не желал рекламировать эти видеокассеты и вручать их клиентам. Они испугались конкуренции («А что, если лицо моего коллеги понравится клиентам больше, чем мое?»)! Среди продавцов ведь были не только молодые люди привлекательной наружности, но и брокеры постарше, и люди, чья внешность не вызывала особой симпатии у окружающих… Иными словами, я забыла важное правило своего бизнеса: несмотря на то что все мы работаем в одной команде, мы конкуренты.

Я поняла, что в сложившейся ситуации помочь мне «сохранить лицо» и вести себя как ни в чем не бывало могло только новомодное в то время средство под названием Интернет. В течение первой недели – а это произошло за добрых четыре года до того, как все остальные компании из нашей отрасли начали подумывать о возможности использования Интернета, – мы совершили свою первую продажу с помощью Всемирной сети. Так деньги, потраченные, казалось, далеко не лучшим образом, принесли нам ранний успех на фронте передовых технологий. И все это по чистой случайности!

После этого еще примерно четыре года у моих конкурентов не было собственных веб-сайтов. Поэтому ко времени, когда они появились в Сети, мы уже располагали дискуссионными группами («чатами»), организовали виртуальные осмотры продаваемых нами квартир и перепробовали буквально все варианты использования Интернета, которые только приходили мне в голову. Когда мои конкуренты только собирались открыть для себя Всемирную сеть, я уже полностью освоила ее. Им так и не удалось догнать меня. А ведь все началось с того, что я просто пыталась «сохранить лицо» – вот на какие чудеса способно эго человека!

Из истории с проектом «Жилье на видеокассетах» я извлекла такой урок: когда у вас происходит катастрофа (в любом смысле этого слова), найдите оборотную сторону медали, которая таит в себе шанс на успех. Нужно лишь суметь разглядеть ее. А ведь для меня в той ситуации естественнее всего было бы просто списать убытки и успокоиться (именно так и поступает большинство людей в подобных случаях).

Но история с кассетами преподала мне еще один важный урок. Если попробовать извлечь какую-то пользу из случившегося, от вас потребуется только приложить еще одно небольшое усилие, чтобы обнаружить в приключившемся несчастье светлую сторону.

Мне удалось описать много полезного в ситуации, в которой кто-нибудь другой предпочел бы просто списать убытки. Я смогла найти другой выход.

 

Кратко о Барбаре Коркоран

Послужной список Барбары Коркоран включает сплошные оценки «посредственно» в школьном аттестате и колледже; к 23 годам она успела сменить 20 мест работы. Однако уже следующее место сделало ее одним из самых преуспевающих предпринимателей в стране. В то время она заняла у своего приятеля тысячу долларов и уволилась с прежнего места работы (где была официанткой), чтобы основать крошечную фирму по торговле недвижимостью в Нью-Йорке, а через 25 лет эта скромная фирма превратилась в одну из крупнейших компаний по торговле недвижимостью; ее рыночная стоимость составляет 5 млрд долл.

Барбара Коркоран автор бестселлера «If You Don't Have Big Breasts, Put Ribbons on Your Pigtails» («Если вы не можете похвастать большой грудью, вплетите ленты в свои косички»). В этой книге она высказывает предположение, что своим богатым воображением и необычайной сообразительностью в бизнесе она обязана отчаянной борьбе за существование, которую вела в школе, а также обычной житейской мудрости своей матери. Эта книга представляет собой свежий, честный взгляд на то, как преуспеть в жизни и бизнесе. Читателей привлекает душевность автора, ее остроумие и умение побудить к действиям. Можно не сомневаться, что и вторая книга Барбары Коркоран «Nextville: Amazing Places to Spend the Rest of Your Life» («Завтраград: изумительные места, в которых можно провести всю оставшуюся жизнь») скоро станет бестселлером.

Барбара – одна из «акул» в инвестиционной программе «Акулы бизнеса» на телеканале ABC и эксперт по торговле недвижимостью в телешоу «Today» на телеканале NBC. Кроме того, она ведет авторскую колонку в журнале More, a также участвует в программах «Тор Теп» на телеканале HGTV и «Price Fix» на телеканале LXTV.

Выступая с лекциями, Барбара щедро делится со слушателями собственным бесценным опытом и заразительной энергией. Ее стиль изложения, который можно описать словами «рассказывать обо всем так, как есть на самом деле», вдохновляет, мотивирует, а иногда даже шокирует.

 

 

Задолго до того как Стив Форбс баллотировался на пост президента Соединенных Штатов Америки, он проявил себя как человек, склонный решительно отстаивать собственную точку зрения. Более того, ему нравилось публично высказывать свое мнение.

Во время учебы в начальной школе я собирался сделать что-то вроде стенгазеты для одноклассников. Помню, в одной заметке я пытался язвительно пошутить над преподавателями. Однако эту стенгазету мне так и не удалось выпустить. Мой отец запретил мне. Он сказал: «У тебя и без того хватает проблем».

Эта история раскрывает одну из подкупающих черт характера Стива Форбса. Сегодня глава Forbes, Inc. отличается мягкими манерами и предельно вежлив с окружающими. Стив напрочь лишен напыщенности, склонности к театральным эффектам и преувеличениям. Тем не менее он никогда не упускает случая «вставить свои пять копеек».

А еще ему нравится удивлять окружающих. Самые показательные примеры этого свойства происходят практически каждую пятницу, когда Стив Форбс в качестве постоянного участника дискуссий на радио и телевидении проводит запись бизнес-шоу «Forbes on Fox» для телеканала Fox News Channel. После выхода в эфир программы, в которой он превозносит достоинства единого налога, сокращения государственного регулирования или капитализма как средства решения мировых проблем, Стив приглашает всех желающих поужинать с ним.

Не знаю, какова настоящая величина состояния Стива. По некоторым оценкам, около полутора миллиардов долларов (возможно, больше). Скажем, он не просыпается посреди ночи в холодном поту из-за того, что ему нечем оплатить счета за коммунальные услуги. Именно поэтому забавно видеть, куда он приглашает всех желающих поужинать с ним – в ресторан быстрого питания Wendy's. Может, Стив Форбс владеет пакетом акций Wendy's. Как бы то ни было, вряд ли покупка дюжины чизбургеров существенно скажется на состоянии его портфеля. Однако эти походы в фастфуд кое-что говорят нам о Форбсе. Он отправляется в Wendy's и ужинает в компании людей, пожелавших присоединиться к нему. Удивительно, что большинство из них понятия не имеют, кто это вызвался их угостить. Стив Форбс делает это не для прессы даже тогда, когда баллотируется на пост президента Соединенных Штатов. Возможно, так проявляется его иронический склад ума. А может, ему хочется пошутить. Не исключено, что ему просто нравится кухня Wendy's. В любом случае ему совершенно безразлично мнение других людей. Важно лишь то, что он сам об этом думает.

А еще он часто поступает вопреки текущей политической конъюнктуре. Эта особенность Стива ярко проявилась при проведении предвыборных кампаний на пост президента США в 1996 и 2000 годах. Форбс неизменно выступал за введение единого подоходного налога и отказ от всевозможных исключений и оговорок, столь характерных для нынешнего налогового законодательства Соединенных Штатов. Среднестатистическому избирателю, возможно, ничего не известно о других пунктах предвыборной программы кандидата на пост президента Стива Форбса, однако этот избиратель хорошо знал отношение Стива Форбса к действующему налоговому законодательству. Увы, усилия нашего героя, направленные на введение единого подоходного налога, не принесли плодов – во всяком случае пока. Тем не менее меня не покидает уверенность, что Форбс еще не сказал последнего слова по данной проблеме.

Самая продуктивная ошибка Стива Форбса (в его собственном изложении)

Сговорившись с двумя приятелями по колледжу, я решил выпускать журнал, посвященный вопросам бизнеса. В то время я учился на втором курсе, а мои товарищи – на первом. Мы решили издавать ежеквартальный журнал под названием Business Today («Бизнес сегодня») – Первый выпуск достался 50 тысячам студентов по всей стране, а второй получили уже 200 тысяч. Наш журнал должен был дать учащейся молодежи представление о текущем состоянии бизнеса, по отношению к которому студенты испытывали в то время большую неприязнь (напомню, это были 1960-е, годы всплеска студенческого радикализма).

У меня было несколько передовиц, которые не пришлись по вкусу читателям. Мы выступили против ряда студентов-бунтовщиков. По сути, мы заявляли, что студенты не правы, а полиция – права! Подобная точка зрения не снискала популярности в студенческой среде Принстонского университета. Честно говоря, она была крайне непопулярной, поскольку мы, редколлегия журнала, стали на сторону бизнеса. Товарищи считали нас «фашистами», «капиталистическими марионетками» и т. д. и т. п. Некоторые студенты даже публично сжигали экземпляры нашего журнала. Разумеется, у меня и моих приятелей остались не самые лучшие воспоминания о том времени.

Мой отец говорил тогда: «Выпуск журнала отнимает у тебя слишком много времени. Когда же ты занимаешься учебой?» Он был прав! Я забросил учебу, и это было моей серьезной ошибкой. Однако, можно сказать, вместо посещения колледжа я получал диплом МВА без отрыва от производства.

Довольно быстро я усвоил: ничто не происходит само по себе. Нужно буквально на ходу учиться таким вещам, как учет денежных средств, решение конфликтов с рассерженными продавцами нашего журнала, соблюдение запланированных сроков подготовки материалов к публикации. На той стадии у нас были весьма смутные представления о том, как издается журнал.

На собственном опыте мы пережили бессонные ночи, беспокоились о неоплаченных счетах и сроках, которые поджимают. И как побудить работать служащих, если все они студенты-добровольцы, и им невозможно пригрозить увольнением.

Приходилось справляться с бесконечной чередой проблем. Мы поняли, каково находиться под постоянным давлением.

Не забывайте, что мы ничего не зарабатывали. Но наши преемники нашли решение: они и по сей день ежегодно проводят одну-две конференции с участием студентов и лидеров предпринимательства со всей страны.

Иногда и я выступаю на них, но издательским бизнесом уже не занимаюсь.

 

Кратко о Стиве Форбсе

Стив Форбс – президент и генеральный директор компании Forbes, Inc., а также главный редактор журнала Forbes.

Компания Forbes, Inc. с того момента, как ее в 1990 году возглавил Стив Форбс, приступила к выпуску ряда новых изданий и освоила несколько новых направлений бизнеса. К числу этих изданий относятся развлекательное приложение Forbes FYI, посвященное вопросам стиля жизни; международное издание Forbes Global; а также китайская, корейская, японская, бразильская, русская, арабская и ивритская версии журнала Forbes. Кроме того, Forbes, Inc. издает Gilder Technology Report, а также ряд информационных бюллетеней об инвестициях.

В 1997 году Forbes вышла на арену новых средств массовой информации, запустив Forbes.com. Сегодня этот сайт ежемесячно посещают свыше семи миллионов уникальных пользователей; он стал ведущим «целевым» интернет-ресурсом для инвесторов и лиц, ответственных за принятие решений в компаниях. Кроме того, существуют еще другие подразделения компании Forbes, Inc.: Forbes Management Conference Group и Forbes Custom Media.

Стив Форбс – председатель правления подразделения American Heritage («Американское наследие») в своей компании, издатель журнала American Heritage и двух ежеквартальных периодических изданий – American Legacy и American Heritage of Invention amp; Technology.

Forbes, флагманское издание компании Forbes, Inc., признан ведущим экономическим журналом в Соединенных Штатах; его тираж превышает 900 тысяч экземпляров. Журналы Forbes и Forbes Global охватывают читательскую аудиторию численностью около пяти миллионов человек из разных стран мира.

Стив Форбс пишет редакционные статьи под общим заголовком «Факты и комментарии» для каждого выпуска журнала Forbes. Общепризнанный эксперт по экономическому прогнозированию, Стив Форбс единственный среди всех литераторов четырежды получал чрезвычайно престижную премию Crystal Owl Award. В свое время «Хрустальную сову» компания U.S. Steel Corporation вручала тем журналистам, пишущим о финансовом мире, экономические прогнозы которых на следующий год оказывались самыми точными.

В 1996 и 2000 годах Республиканская партия выдвигала Стива Форбса кандидатом на президентских выборах США. Основными пунктами его предвыборной программы были единый подоходный налог, медицинские сберегательные счета, новая система социального обеспечения для работающих американцев, право родителей на выбор школы для своих детей и мощная система национальной обороны. Стив Форбс и поныне энергично отстаивает и пропагандирует их.

В 1996–1999 годах Стив Форбс был почетным председателем Americans for Hope, Growth and Opportunity («Американцы за надежду, развитие и благоприятные возможности»), общественной организации, созданной для пропаганды таких традиционных ценностей американского народа, как развитие, свобода и семья. С декабря 1993 по июнь 1996 года занимал пост председателя совета директоров Empower America, организации политических реформ, основанной Джеком Кемпом, Биллом Беннеттом и Джин Киркпатрик.

Стив Форбс – автор книги «A New Birth of Freedom» («Новое рождение свободы»), в которой рассказывается о «смелых идеях для нового тысячелетия».

В 1985 году президент Рональд Рейган назначил Стива Форбса председателем двухпартийного Совета по международному вещанию. Занимая этот пост, Форбс осуществлял надзор за деятельностью «Радио "Свободная Европа"» и «Радио "Свобода"». Обе радиостанции вещали на страны за «железным занавесом» и удостоились похвалы лидера польской «Солидарности» Леха Валенсы за решающий вклад в борьбу против коммунизма. Стив Форбс был повторно назначен на этот пост президентом Джорджем Бушем-старшим и возглавлял Совет вплоть до 1993 года.

Родился Стив Форбс 18 июля 1947 года в Морристауне, штат Нью-Джерси. В 1966 году закончил с отличием школу Брукса в Норт-Эндовере, штат Массачусетс. Степень бакалавра исторических наук получил в 1970 году в Принстонском университете. Во время учебы в Принстоне стал редактором-основателем Business Today, который со временем превратился в крупнейший в Соединенных Штатах журнал, издаваемый студентами для студентов. Business Today выходил тиражом 200 тысяч экземпляров. Журнал издается и по сей день студентами Принстонского университета.

Стив Форбс – член правлений Президентского фонда Рональда Рейгана, фонда «Наследие» (Heritage Foundation) и Фонда защиты демократии. Входит в Совет инспекторов Мемориального центра лечения онкозаболеваний Слоуна-Кеттеринга и Совет посетителей Школы публичной политики университета Пеппердай-на. В течение десяти лет был членом совета попечителей Принстонского университета.

Стив Форбс имеет почетные степени от таких высших учебных заведений, как колледж Лайкоминг, университет Джексонвиля, колледж Хейдельберга, колледж Ионы, колледж Кин, Нью-Йоркский технологический институт, Лок-Хейвенский университет, Вестминстерский колледж, университет Франциско Марроквина (Гватемала), университет Сакрид-Харт, колледж Сэнтенери, университет Пеппердайна, университет Линна, университет Лехай, Нью-Хемпширский колледж, Сиенский колледж, университет Эспириту Санто (Эквадор), колледж Линкольна, Новоболгарский университет, университет Спринг-Арбора, университет Сетон-холл, общественный колледж Раритан-Вэлли и Колдуэлл-колледж.

 

 

В мире, где так много людей говорят правильные вещи, Дэнни Вегман редкое исключение – он не говорит, а делает правильные вещи.

Дэнни возглавляет одну из самых эффективных сетей продовольственных магазинов в Соединенных Штатах (по сути, в мире), но, увидев его на улице, вы вряд ли поняли бы, что перед вам выдающийся и преуспевающий бизнесмен. Но в каждом продовольственном магазине Wegmans чувствуется его присутствие.

«Вспоминаю, как я осваивал сферу торговли, – говорит Дэнни о временах своей молодости. – Сначала я работал в производственном отделе, затем в мясном. Тогда я еще не понимал важности работы за прилавком, именно там, где непосредственно общаешься с клиентом. Главное в нашем бизнесе – обеспечить первоклассное обслуживание покупателей. А что для этого нужно? Прежде всего научиться работать как единая команда».

В 1960-е годы Дэнни начал работать в фирме своего отца, а личным примером для него служил президент США Джон Ф. Кеннеди. «Я учился в старших классах школы и спрашивал себя, какова цель моей жизни. Джон Кеннеди говорил: "Спрашивай не о том, что твоя страна может сделать для тебя, а о том, что ты можешь сделать для своей страны". Это было жизненное кредо президента. Я искренне хотел служить своему обществу, улучшать жизнь окружающих меня людей, помогать ближним».

Подобная система ценностей объясняет, почему Вегман, несмотря на высокий социальный статус, ведет скромный образ жизни. Он не станет хвалиться тем, что в юности был одним из лучших школьных баскетболистов. Возможно, не станет рассказывать и о том, что окончил Гарвард с отличием. А если вы увидите, как на поле для гольфа он сдержанно и даже застенчиво реагирует на свой особенно точный удар, вряд ли вы узнаете в Дэнни Вегмане человека, оставившего заметный след в истории американской пищевой промышленности и управляющего семейным бизнесом стоимостью несколько миллиардов долларов.

Поступки Вегмана гораздо красноречивее его слов. Они даже бывают красноречивее его одежды, хотя и его стиль подчас говорит о многом. Однажды я собирался сыграть с Дэнни в гольф. Пока я ожидал его приезда, кэдди (ассистенты, которые подносят игрокам клюшки, а также помогают советом) рассказали мне, что всегда пытаются угадать, в какой рубашке Дэнни появится на сей раз. Пожалуй, рубашки – единственный по-настоящему красноречивый предмет одежды уроженца северной части штата Нью-Йорк.

Дэнни Вегман родился в Рочестере в семье, которая к тому времени уже пользовалась отличной репутацией в пищевой промышленности. Его отец Роберт был новатором по натуре. Он взял в руки семейный бизнес и стал президентом компании в 1950 году, в возрасте 31 года. Отец Роберта и его дядя владели в Рочестере старым гастрономом, который находился в заведомо проигрышном положении по сравнению с конкурентами. Однако Роберту удалось так реорганизовать его работу, что он полностью изменил представление потребителей о супермаркетах. Роберт прославился созданием и практической реализацией концепции «все покупки под одной крышей» (one-stop-shopping). Именно эта идея стала фирменной для всех магазинов Wegmans. Здесь впервые появились отделы по продаже лекарственных препаратов и видеопродукции, отдел обработки фотоматериалов и центр по присмотру за детьми. В 1994 году в передовой статье газеты Wall Street Journal процитировали слова аналитика индустрии супермаркетов Нейла Стерна: «Мы считаем их лучшей торговой сетью в стране, а возможно, и в мире». [Я имел честь интервьюировать Роберта Вегмана до его ухода из жизни в 2006 году. Он отличался интеллектуальной пытливостью, поэтому ему больше хотелось узнать мнение собеседника, чем высказать свои дальновидные мысли о бизнесе и событиях в мире. – Авт. ]

Впрочем, еще до ухода из жизни Роберта Вегмана его сын, Дэнни, уже несколько лет фактически руководил текущими делами семейного бизнеса. Именно он распространил деятельность компании за пределы родного штата Нью-Йорк. Кое-кто считал это ошибкой, но Дэнни был уверен в своей правоте. Его поступок обеспечил невероятный успех компании.

Успех Wegmans можно оценить, лично побывав в одном из ее продовольственных магазинов. Скрипка – всего лишь кусок дерева, на котором натянуто несколько струн. Но этот кусок дерева со струнами превращается в волшебный музыкальный инструмент, когда его берет в руки такой мастер, как Ицхак Перлман. И продукты питания остаются безликими «продовольственными товарами» до тех пор, пока не окажутся в каком-либо из магазинов Wegmans.

В любом супермаркете продаются продовольственные товары. Однако в Wegmans вы видите много торговых рядов, уставленных свежими фруктами и овощами, – некоторые из этих даров полей и садов закуплены у местных производителей, и доставляют их непосредственно в магазин.

В большинстве супермаркетов продается сыр. Но в продовольственных магазинах Wegmans представлено более пятисот сортов сыра со всего мира. Компания даже сама производит моцареллу из коровьего молока – ежедневно, прямо в магазине.

«Мы работаем для людей, которым небезразлично, что они едят, – говорит Дэнни. – Они ценят определенные продукты и обладают тонким вкусом. В отличие от среднестатистических потребителей, поглощающих сыр, не особенно обращая внимание на его вкус, наши покупатели предпочитают зрелый сыр».

В Wegmans имеется кондитерский магазин, в проектировании которого участвовал один из лучших шеф-поваров Франции. Магазины Wegmans предлагают потребителям готовые продукты питания и полуфабрикаты, причем сотни наименований, облегчая людям приготовление пищи и сокращая время, которое им приходится проводить на кухне. Здесь продаются собственные фирменные блюда Food You Feel Good About («Пища, которая нравится вам») из мяса, в котором нет антибиотиков и гормонов. В супермаркетах Wegmans есть кафе Market Café, a в некоторых из 75 магазинов, расположенных в пяти штатах, открыты винные отделы. В них проводятся дни дегустации вин, призванные повысить культуру потребления этого благородного напитка.

Дэнни Вегману небезразлично, что мы будем есть.

«Нам нужно принимать во внимание вкусовые качества почти каждого продукта, продающегося в наших магазинах, – объясняет он. – Не следует забывать и о просветительском аспекте».

В супермаркетах Wegmans к услугам покупателей небольшие тележки, которые толкают перед собой дети, пришедшие в магазин вместе с родителями. К тележкам прикреплены бирки с надписью «Начинающий покупатель». Открыты также центры по присмотру за детьми, где родители могут оставить своих чад, чтобы не водить их за собой по магазину. Дети с удовольствием проводят время в этих центрах, поэтому родители порой приводят их сюда, даже если не собираются ничего покупать. В супермаркетах Wegmans работают аптечный отдел и отдел по продаже столовой посуды, а также есть множество кассовых пунктов для оплаты покупок. Несмотря на достаточно большое их количество, к каждому выстраивается очередь, пусть и небольшая, – не вы один оценили высокое качество обслуживания в этих магазинах и стали их постоянным покупателем!

Мне кажется, что в супермаркетах Wegmans царит особая атмосфера, благодаря которой они привлекательны для потребителей. При входе в магазин вы сразу же видите, чем он отличается от обычного гастронома. И тотчас же понимаете, что попали в особенное место. Человек приходит в огромный супермаркет не для того, чтобы прогуляться, – он приходит сюда с вполне определенной целью.

Вот тут-то на первый план выступает обслуживание покупателей. Сотрудники магазинов Wegmans обладают высокой квалификацией и учитывают потребности каждого посетителя. Они готовы сделать все от них зависящее, чтобы вы совершили все запланированные покупки.

Но даже все перечисленные выше достоинства Wegmans не объясняют полностью, почему эта компания пользуется таким уважением. Для полноты характеристики необходимо упомянуть, что она считается одним из самых желанных мест работы.

«Если работники довольны, – поясняет Дэнни, – они сделают все для клиентов».

В 2005 году журнал Fortune назвал Wegmans «лучшим местом работы». Откровенно говоря, компания Дэнни Вегмана номинируется на получение этого звания ежегодно с момента его учреждения в 1998 году, а на протяжении семи лет подряд входила в десятку самых вероятных претендентов на победу. Рейтинги участников этого конкурса основываются на двух критериях: политике и культуре компании и мнении ее работников. На второй критерий приходится две трети от общей суммы баллов, поэтому совершенно очевидно, что служащие Wegmans довольны своей компанией. А их удовлетворенность, конечно же, непосредственно отражается на качестве обслуживания клиентов. Приведем слова Дэнни Вегмана.

Если клиент хамит вам, вы не имеете права хамить ему в ответ, как мы, к сожалению, обычно поступаем на улице по отношению к незнакомым людям или даже у себя дома с членами своей семьи. Превозмогая естественные внутренние побуждения, вы пытаетесь разговаривать с клиентом так, чтобы он улыбнулся вам в ответ. Всему этому наши сотрудники учатся в ходе непосредственного обслуживания покупатели, то есть в торговом зале. Возможно, вам кажется, что я говорю прописные истины. Ошибаетесь – они известны далеко не всем!

Важно чувствовать себя как человек, а не только как работник с определенными функциональными обязанностями. Когда я смотрю на лица продавцов, работающих в наших торговых залах, то вижу, что они любят свое дело.

Wegmans осознает высокую ответственность перед обществом, частью которого компания является. Дэнни стал ее президентом в 1976 году (его отец оставил за собой пост генерального директора). А в 1987-м они создали программу Hillside Work-Scholarship Connection, благодаря которой удалось значительно снизить процент отчисления из школы учеников из неблагополучных семей в Рочестере. В программе участвуют более тысячи учащихся средних и старших классов. Каждому школьнику предоставляется «адвокат» (куратор), работа по сокращенному графику и наставник из Wegmans или другой компании, тоже участвующей в программе. В 1991 году президент Джордж Буш-старший наградил авторов Hillside Work-Scholarship Connection премией Grand Prize American Business Press Points.

Дэнни Вегман поясняет: «Мы решили инициировать программу, чтобы помочь детям из неблагополучных семей получить школьное образование. В ее цели входит привлечение выпускников школ к работе в нашей компании. В 2007 году школу закончили 130 учеников – участников программы, а два года спустя сто десять из них поступили в высшие учебные заведения. Я не знаю ни одного университета, в котором был бы столь низкий процент отсева. Над этим стоит задуматься! Этим молодым людям предсказывали незавидное будущее. Говорили, что они не смогут окончить школу. Как видите, пессимистические прогнозы не сбылись. Родители многих из этих детей в свое время не окончили школу. Они живут на социальное пособие и промышляют проституцией, сутенерством и торговлей наркотиками. Сами понимаете, какой пример они подают своим детям…

Между тем те нуждаются в положительном примере людей, добившихся успеха в жизни. Такие люди могли бы подарить подросткам надежду. В нашей программе около сотни человек могут служить положительным примером для детей. Мы называем их «адвокатами». Они дают детям надежду, вселяют в них уверенность в собственных силах».

Процитируем еще одни важные слова Дэнни Вегмана.

Мой отец был уверен, что сами по себе деньги не делают человека счастливым. Счастья можно достичь, лишь занимаясь важным для вас делом.

Удовлетворенность работой, уверен Дэнни, прямо зависит от политики руководства предприятия. По его мнению, работникам Wegmans даже выгодно, что их компания не представляет собой открытое акционерное общество. (В 73 магазинах Wegmans, основанной в 1916 году, трудятся примерно 38 тысяч человек, а годовой объем продаж приближается к 5 млрд долл.)

Ниже приведен рассказ Дэнни Вегмана о том, как компания встретила и пережила глобальный финансовый кризис 2008 года.

Самая продуктивная ошибка Дэнни Вегмана (в его собственном изложении)

В мае стали стремительно расти цены на бензин. Вслед за ними началось подорожание продуктов питания. В том году на рынке образовался недостаток зерна, и цены на хлебопродукты поползли вверх. В связи с этим у служащих нашей компании наступили трудные времена. Во-первых, добираясь каждый день на работу и возвращаясь вечером домой на своем автомобиле, они дороже за бензин. Во-вторых, им, как и всем остальным людям, приходилось больше тратить на продукты питания. Поэтому мы решили предоставить им на пару месяцев десятипроцентную скидку при покупке продовольственных товаров в наших магазинах. Люди получили возможность приобрести со скидкой 10 процентов так называемые «подарочные карточки», которыми можно расплачиваться в Wegmans за продукты питания.

Мы не стали подсчитывать, во сколько это обойдется компании. Мы посчитали себя обязанными помочь нашим служащим в трудную минуту. А вот если бы мы были открытым акционерным обществом, пришлось бы поступить по-другому. «Мы можем сделать это по завершении текущего года. Вот тогда и потратим деньги, а пока следует пополнять бюджет».

Самой главной нашей задачей было обойтись без массовых увольнений работников. Мы подумали: если не вести себя осторожно в сложных экономических условиях, можно уничтожить свой бизнес. Как же нам избежать банкротства?

В ноябре 2008 года, когда экономика страны дрогнула в результате краха фондового рынка и наступил самый жестокий экономический спад со времен Великой депрессии, мы снизили цены в своих магазинах.

Я никогда не видел такого эмоционального отклика со стороны наших клиентов, тем более что другие сети, торгующие продовольственными товарами, даже и не думали что-либо продавать дешевле. Посещая в это время магазины, я был тронут благодарностью – буквально со слезами на глазах! – с которой люди восприняли наше решение снизить цены.

Это решение обошлось нам примерно в 12 млн долл. Немного позже, в январе 2009 года, мы потратили еще примерно 15 млн долл., чтобы снизить цены на лекарственные препараты в аптечных отделах наших магазинов.

Будь наша компания открытым акционерным обществом, я, наверное, лишился бы своего бизнеса. Но частная компания мыслит по-другому. Размышляя над тем, как поступить в сложившейся ситуации, мы в конце концов пришли к выводу, что сумеем спасти свой бизнес, только действуя в интересах клиентов.

[И они действительно спасли свой бизнес. По словам Дэнни, 2009-й оказался лучшим финансовым годом в истории компании с точки зрения объема продаж и полученной прибыли.]

Наши клиенты правильно восприняли решение нашей компании. Они говорили: «Мы будем покупать в Wegmans». Со временем другие сети продовольственных магазинов тоже решили снизить норму прибыли, но мы сделали это раньше, и покупатели, оценив по достоинству этот жест, остались верны нам.

 

Кратко о Дэнни Вегмане

Дэнни Вегман – генеральный директор компании Wegmans Food Markets, Inc., штаб-квартира которой находится в городе Рочестер, штат Нью-Йорк. Дэнни с отличием окончил Гарвардский университет по специальности «экономика». Помимо работы в Wegmans Food Markets, Inc. Дэнни принимает активное участие в работе Института маркетинга продуктов питания (Food Marketing Institute – FMI), занимая при FMI пост председателя Комитета по безопасности продуктов питания. Он также член совета попечителей Рочестерского университета, участвует в реализации благотворительных программ United Way (помощь местным общинам) и Hillside Work-Scholarship Connection. Последняя инициирована компанией Wegmans в 1987 году; ее задача – снизить процент отчислений из школы учеников из неблагополучных семей в Рочестере.

Ведущая сеть супермаркетов на северо-востоке США Wegmans Food Markets, Inc. имеет 75 магазинов в штатах Нью-Йорк, Нью-Джерси, Пенсильвания, Мэриленд и Вирджиния. В 2008 году объем продаж Wegmans Food Markets, Inc. составил 4,8 млрд долл. Компания пользуется превосходной репутацией за рубежом, что объясняется высоким качеством и широким ассортиментом продуктов питания, продаемых в этой сети, а также высоким качеством обслуживания покупателей. Двенадцать лет подряд Wegmans Food Markets, Inc. оказывалась в списке ста лучших американских компаний по условиям работы для служащих (этот список ежегодно составляется журналом Fortune). Сеть супермаркетов Wegmans славится высоким качеством свежих продуктов питания и полуфабрикатов, а также широким выбором национальных и специальных продуктов питания.

 

 

Гари Голдберг вспоминает время, когда он был начинающим биржевым брокером. «Мой наставник приказал мне составить перечень всех известных лиц, которые намерены вести со мной бизнес. Помню, я указал в своем списке 28 фамилий. В конечном счете из этих 28 человек лишь один сотрудничал со мной – им оказался мой отец. Правда, тогда за душой у него не было ни цента!» Благодаря умению Гари рассказывать истории его ежедневное ток-шоу «Money Matters» стало одной из самых «долгоживущих» радиопрограмм, посвященных финансовым проблемам и способам их разрешения.

Каждый раз, когда я звонил своему отцу, он говорил: «Ладно, купи мне сотню акций». Однако курс моих акций неуклонно снижался. Однажды он спросил: «Гари, сколько ты зарабатываешь, когда я покупаю эти акции?» Я ответил: примерно сотню долларов. Тогда отец сказал: «Послушай, Гари, я готов выслать тебе сотню долларов, только не звони мне больше. Договорились?»

История Гари Голдберга – о том, как парень из бедной семьи выбился в люди, – началась в Бронксе. Позже наш герой оказался в городке Сафферн, расположенном северо-западнее Нью-Йорка, где и по сей день возглавляет компанию по управлению активами, которая специализируется, по определению самого Гари, на «обеспеченных массах». Он имеет в виду людей, у которых есть немного денег для инвестирования, ровно столько, чтобы не привлечь внимания таких компаний по управлению частными капиталами, как Goldman Sachs и JPMorgan Chase.

На встрече Голдберга с потенциальными клиентами тотчас же возникает атмосфера взаимного доверия и непринужденности. Гари не приходится доказывать свою квалификацию – они и без того знают, кто он такой.

На этих встречах наш герой рассказывает клиенту не о капиталах, накопленных преуспевающим предпринимателем, а о бедном парне из Бронкса, который сумел выйти в люди.

«Помню, мама брала меня в магазин, чтобы купить обувь. Мы всегда ходили в универмаг; там в обувном отделе стоял огромный бункер, доверху наполненный сотнями пар туфель. Каждая пара была связана коротким шнурком. Достав из бункера приглянувшуюся ей пару, мама предлагала мне надеть туфли и пройтись, чтобы она оценила, как они смотрятся на мне. Я обувал связанные между собой туфли и семенил в них. Наконец мама говорила: "Прекрасно! Мы берем их". А я в тот самый момент думал о том, что когда-нибудь разбогатею и смогу примерять нормальную обувь, не связанную шнурком».

Гари создал свою компанию в начале 1970-х годов, располагая пятью тысячами долларов, компактным раздвижным столом, за которым обычно играют в карты, телефонным аппаратом и небольшим офисом на верхнем этаже здания без лифта в городке Нью-Сити штата Нью-Йорк. Он звонил людям и спрашивал, не хотят ли они встретиться с ним, чтобы он оценил их инвестиционные портфели.

Теперь Голдберг ездит на встречи с потенциальными клиентами в «Бентли», носит туфли от модных дизайнеров и рубашки с монограммами. Все это – результат тысяч его успешных сделок и тысяч инвестиционных рекомендаций, которые принесли плоды. (Должен признаться, что считаю Гари своим хорошим другом; какое-то время я даже работал у него.) Хотя он давно уже мог бы уйти на покой и перебраться в свое поместье в Скоттсдейле, Гари каждый день спешит на встречи со своими клиентами. И продолжает рассказывать увлекательные истории в ток-шоу на радио. Например, историю о своей матери, которая разменяла свой девятый десяток во Флориде.

«Однажды мама услышала возле своего многоквартирного дома какой-то необычный шум. Она вышла на балкон и увидела, что внизу стоит пожарная машина, а несколько пожарных, столпившихся под домом, что-то кричат девушке, пытающейся спрыгнуть с балкона квартиры, расположенной прямо над маминой. Подняв голову, моя мама обратилась к ней со следующими словами: "Эй, что вы делаете! Зачем это вы собираетесь прыгать с балкона?" Девушка ответила, что ее бросил парень и жизнь потеряла для нее всякий смысл. Мама переспросила: "Неужели все это из-за какого-то парня?" Несчастная подтвердила. Тогда моя мама сказала: «Подумать только, расставаться с жизнью из-за парня! Подождите, не прыгайте с балкона. Через пару недель меня навестит сын, и я познакомлю вас с ним. Мой сын – замечательный парень".

Девушка послушалась совета моей мамы и вернулась к себе в квартиру. Пожарная часть выразила благодарность маме за спасение жизни человека; а ее портрет даже поместили в местной газете».

Хороший рассказчик всегда привлекает к себе людей, а добиться больших успехов в бизнесе Гари Голдбергу помогли деловая хватка и богатый практический опыт. Впрочем, если бы не несколько серьезных уроков, он и его не накопил бы. Один из таких уроков оказался самой продуктивной ошибкой нашего героя.

Самая продуктивная ошибка Гари Голдберга (в его собственном изложении)

В конце 1960-х годов я подвизался институциональным брокером на Уолл-стрит. Я только что получил лицензию и приступил к своим первым коммерческим визитам. У меня была назначена встреча с прославленным инвестиционным менеджером Ричардом Нэем. В то время он был еще молод, но уже располагал собственным офисом на Мэдисон-авеню. Я хотел обсудить с Ричардом мою первую инвестиционную идею. Она касалась AMF, старой компании, специализировавшейся на выпуске инвентаря для бильярда и боулинга. Итак, я договорился о встрече с Нэем. Он назначил дату. Накануне презентации я провел бессонную ночь, изучая всю доступную информацию об AMF. В конце концов мне показалось, что я знаю об этой компании буквально все, и я отправился к Ричарду Нэю.

Никогда не забуду его офис. Изнутри он был полностью обшит деревом и вообще имел вызывающе шикарный вид. Ричард Нэй относился к числу тех молодых боссов на Уолл-стрит, которые стали знаменитостями. Завершив презентацию, я был чрезвычайно доволен собой. Выслушав меня, Ричард Нэй сказал: «Хочу поставить вам пару вопросов». Первый касался бухгалтерских аспектов компании AMF.

Я понятия не имел, как на него ответить, тем не менее начал что-то объяснять, хотя сам не понимал, о чем говорю.

Я мог бы сказать: «Сейчас я не могу ответить на ваш вопрос, но постараюсь собрать необходимую информацию к следующему разу». Однако я попытался ответить, понимая, что несу полную чушь. Помню, какими глазами Ричард посмотрел на меня после моего «звездного выступления». Он сказал: «Вы сами не понимаете, о чем говорите. До свидания».

Это было для меня хорошим уроком. Подобных глупостей я больше никогда не делал. Нет ничего страшного в том, что вы чего-то не знаете. Постарайтесь выяснить это. Только и всего.

Однако нет ничего ужаснее, чем пытаться ввести собеседника в заблуждение или придумывать ответ на ходу – особенно если он лишен малейшего смысла. Вот почему я больше ни разу не позволял себе подобного.

С тех пор я никогда не встречался с Ричардом Нэем. Он не отвечал на мои звонки. Я потерял его доверие.

 

Кратко о Гари Голдберге

Гари Голдберг – основатель и генеральный директор Gary Goldberg Financial Services, главная движущая сила инвестиционной стратегии и политики этой компании, а также член ее Исполнительного комитета и Комитета по стратегическим инвестициям. До создания в 1972 году Gary Goldberg Financial Services Голдберг сделал успешную карьеру в качестве институционального трейдера на Уолл-стрит. После этого превратил фирму, носящую его имя, в одну из ведущих в районе Гудзонской долины компаний по оказанию полного спектра услуг по управлению инвестициями.

Помимо исполнения функций генерального директора, Гари Голдберг ведет программу «Money Matters» – одно из самых «долгоживущих» финансовых ток-шоу на радио. Он берет интервью у самых влиятельных современных представителей политических и деловых кругов, что позволяет ему из первых уст узнавать мнение «сильных мира сего» о текущем состоянии рынков и нынешних социально-экономических условиях.

Гари Голдберг получил степень бакалавра в колледже Барда, а также учился в Бруклинской юридической школе.

 

 

В1972 году питчер высшей бейсбольной лиги Денни Маклейн провел 22 неудачные игры за команду Washington Senators. Почему на поле продолжали выводить спортсмена, проведшего так много неудачных матчей? Потому что двумя годами раньше он провел 24 успешные игры за команду Detroit Tigers. А еще годом раньше записал в свой актив 31 удачную игру, в результате чего Detroit Tigers стали чемпионами Мировой серии (с тех пор ни одному питчеру не удавалось провести даже 30 успешных матчей за один сезон).

Иными словами, вы должны добиться по-настоящему грандиозного успеха, чтобы потом без особых последствий вам позволили совершить ряд крупных неудач.

Теперь о Джерри Левине. Среднестатистический гражданин вряд ли знает, кто такой Джерри Левин, особенно если речь идет о мужчине, живущем в Санта-Монике, штат Калифорния, где он вместе с женой содержит психиатрическую клинику экстра-класса, пациентов которой лечат преимущественно SPA-процедурами. Однако на Уолл-стрит его знают как хозяина «800-фунтовой гориллы». Так называют компанию AOL-Time Warner, ставшую символом невыгодного слияния. Деловые средства массовой информации любят называть Джерри Левина «генеральным директором, который совершил самую невыгодную сделку нынешнего столетия». Однако не будем торопиться с выводами. Если Левин настолько плох, как же ему доверили провести столь грандиозное историческое объединение старых и новых СМИ? Наверное, по той же причине, что и спортсмену, проведшему тридцать одну удачную игру, в прошлом Джерри Левин тоже добивался крупных побед.

Вот что писала газета Los Angeles Times о Левине в 1992 году.

В середине 1970-х он пользовался всеобщим признанием за содействие формированию отрасли кабельного телевидения. Именно Левин, возглавлявший подразделение Ноте Box Office, убедил руководителей Time инвестировать 6,5 млн долл. в создание системы спутникового телевидения, которая сделала НВО доступным для систем кабельного телевидения в масштабе всей страны.

Итак, Джерри Левин помогал создавать отрасль кабельного и спутникового телевидения. А это не так уж мало, учитывая, что ему пришлось изменить прежнюю модель ведения телевизионного бизнеса на новую, основанную на плате потребителей за телевизионный контент (информационное наполнение).

«В случае с НВО, – вспоминает Левин, – я оказался прав с самого начала. По сути, я был первым лицом в прямом эфире и даже придумал для этой системы название». Поначалу идея предложить телезрителям такие программы, за которые они были бы готовы платить, а не финансировать телевидение за счет рекламы, показалась не очень удачной. Вначале нашлось не так уж много желающих смотреть платное телевидение. Но Джерри Левин не сдавался и в конце концов создал одну из самых успешных в истории моделей бизнеса в сфере СМИ.

Если проанализировать его успех с платным телевидением, то станет понятно, почему Левин посчитал правильным основать объединенную компанию AOL-Time Warner. Он проводил аналогии между телевидением и Интернетом.

● Телевизионный контент доставался зрителю бесплатно. Интернет-контент – в основном тоже бесплатно.

● Люди остро нуждались в телевизионном контенте, соответствующем их индивидуальным интересам. То же касается пользователей Интернета.

● В конечном счете телезрители платили провайдерам за подписку на кабельное и спутниковое телевидение. У интернет-провайдера AOL была большая база абонентов, плативших за доступ к Всемирной сети.

● Первые попытки организовать платное телевидение провалились. Первые попытки взимать плату за онлайн-контент оказались по большей части неудачными.

Стоит ли удивляться уверенности Джерри Левина в возможности создать дееспособную модель бизнеса объединением традиционных и онлайн-ресурсов в сфере средств массовой информации?

Однако вернемся к реальности и к упоминавшейся выше горилле. Слияние AOL и Time Warner обернулось финансовой катастрофой. Крупнейшее в истории слияние обошлось в 350 млрд долл. О нем было объявлено 10 января 2000 года, не в самый подходящий для этого момент. А в мае начался крах бизнеса в Интернете: одна за другой лопались интернет-компании, называемые доткомами. В результате иссяк поток доходов от абонентов интернет-провайдера AOL, подключенных к Всемирной сети главным образом через телефонную линию. Самой значительной составляющей работоспособной модели ведения медиабизнеса был нанесен непоправимый ущерб.

Акционеры потеряли миллиарды долларов за счет падения биржевого курса акций. Спустя почти десять лет с момента исторической сделки Тед Тернер признался в интервью New York Times, что как самый крупный индивидуальный акционер объединенной компании он лично обеднел приблизительно на 8 млрд долл. «Слияние AOL и Time Warner должно войти в историю наряду с Вьетнамской войной и войнами в Ираке и Афганистане, – сказал медиамагнат. – Это одна из крупнейших катастроф, случившихся в нашей стране».

Сама компания потеряла десятки миллиардов долларов рыночной капитализации. Люди лишились работы, а все усилия по созданию других сочетаний старого и нового медиабизнеса оказались напрасными. В декабре 2001 года Левин объявил о своем уходе на пенсию, а в декабре 2009-го произошло окончательное разделение AOL и Time Warner.

Мы перечислили лишь некоторые составляющие «самой неудачной сделки столетия» по мнению деловых средств массовой информации. Вот что говорит Джерри Левин.

Интернет еще раз преподнес нам урок, в котором на самом деле нет ничего нового. Это самый старый урок в бизнесе. По сути, инновации должны происходить тогда, когда остальные участники рынка меньше всего ожидают, и сопровождаться творческим разрушением существующего бизнеса.

Левин надеется, что неудачный опыт слияния AOL и Time Warner не заставит других бизнес-лидеров отказаться от развития новой отрасли.

Из-за опыта слияния AOL-Time Warner мы не должны отказываться от риска. Ни в коем случае не следует прекращать попыток внедрять инновации и выполнять преобразования. Желая избежать ошибок, вы топчетесьна месте. В этом случае ни о каких инновациях, ни о каком развитии не может быть и речи. Отличительным признаком капиталистической системы являются новые идеи, новаторские достижения, которые ведут к переменам в существующих отраслях. Эти новые идеи возникают в непредсказуемые моменты времени – в чем, собственно, и заключается их очарование.

Итак, какие же уроки из неудачного слияния AOL с Time Warner можем и должны извлечь мы, члены капиталистической системы?

 

Проблемы объединения культур компаний

«В результате слияния происходит объединение двух разных корпоративных культур, – размышляет Левин. – Крупные сделки создают определенные психологические сложности сотрудникам и даже морально травмируют их. Главы компаний обычно решают вопросы стратегического уровня, подчас даже не подозревая о существовании психологических проблем коллектива. Видимо, они не считают нужным снисходить до уровня обычных отношений между людьми».

В ситуациях, подобных слиянию AOL и Time Warner, речь идет о попытке объединения различных культур. Такое объединение практически парализует людей. Мне кажется, именно это мы упустили из виду.

 

Интернет-пузырь

«Как понять, что вы уже перешли к этапу дутых ожиданий и оценок внутри пузыря? – спрашивает Левин. – Сейчас не так уж сложно оценить ту ситуацию, но тогда, когда индустрия интернет-компаний переживала бурный рост, а ее будущее казалось таким заманчивым, небывалый взлет курса акций доткомов представлялся вполне оправданным, поскольку мир менялся буквально на глазах. Учтите: очень сложно одновременно руководить компанией и оправдывать ожидания Уолл-стрит».

Темпы роста ошеломляют, сводят с ума. В подобной ситуации нелегко заметить, когда начинается замедление.

Кто-то скажет, что как опытный глава компании Левин должен был предвидеть проблемы объединения не похожих друг на друга корпоративных культур. Конечно, подобного рода препятствия являются классическими при слиянии разнородных компаний. И Джерри Левин далеко не единственный руководитель высшего ранга, угодивший в эту ловушку.

Индекс Доу-Джонса достиг 10 000 за восемь месяцев до объявления о слиянии AOL и Time Warner, а в 1999 году была опубликована книга Джима Глассмана и Кевина Гассетта «Dow 36 000», в которой предсказывалось, что буквально через пару лет индекс Доу-Джонса достигнет небывало высокого уровня. (На самом деле этот биржевой показатель достиг уровня 14 000, а во время финансового кризиса рухнул почти наполовину.)

Я вспоминаю, как вел утреннее шоу на CNBC под названием «Today's Business» («Бизнес сегодня»). Приглашенные специалисты наперебой рассказывали о новых замечательных возможностях Интернета. Такая интер-нетомания, конечно же, повлияла на инвестиционные решения. По окончании прямого эфира я задал одному уважаемому инвестиционному менеджеру (он и сейчас пользуется авторитетом в своих кругах) такой вопрос: «Чем можно обосновать наличие в инвестиционном портфеле всех этих доткомов?» Он ответил: «Понимаю ваш скептицизм, Боб. Курсы акций интернет-компаний завышены сверх всякой меры, но если их не будет в моем портфеле, то он не сможет конкурировать с портфелями других инвестиционных менеджеров».

Немногие аналитики предупреждали о грядущей опасности. Первое из таких предостережений, которое приходит мне сейчас на ум, сделал Рон Инсана, мой коллега по CNBC. Он сравнил состояние фондового рынка с японским пузырем активов 1980-х годов. Но мало кто прислушался к голосу рассудка: Америка рискует своим будущим, инвестируя в фондовый рынок и, в частности, в интернет-компании.

Неудивительно, что само по себе объявление о слиянии AOL с Time Warner было встречено небывалым ажиотажем, как и бывает во времена биржевого пузыря. Телеканал CNN/fn сообщил эту новость на своем веб-сайте, в материале приводились слова Скотта Эренса, медиааналитика из Bear Stearns: «Вместе они (AOL и Time Warner) представляют собой беспрецедентную по влиятельности корпорацию. Если их мантрой станет контент, этот альянс непобедим. Сейчас компании располагают поистине превосходной платформой, которую перекрестным опылением смогут объединить с контентом и перераспределить».

Некоторые из самых ожесточенных критиков злополучного слияния в то время сами восхищались прозорливостью тех, кому пришла в голову идея о подобной сделке. Например, в выпуске газеты New York Times от 11 января 2000 года говорилось:

Два десятилетия назад Тед Тернер, сегодня шестидесятиоднолетний вице-председатель совета директоров Time Warner и самый крупный ее акционер, основал CNN. Вчера господин Тернер объяснил, почему он одобряет это слияние.

«Когда я проголосовал за 100 миллионов акций, меня переполнял энтузиазм, подобный тому, который я испытывал примерно 42 года назад. (Тогда я впервые в жизни влюбился,  – уточнил Тед Тернер.) Я проголосовал с надеждой, что в результате слияния мы получим более мощную компанию, приносящую прибыль. Вдохнуть новую жизнь в AOL было очень непросто. Прежде такое не удавалось никому».

Поэтому в словах Левина «Мне искренне жаль, что я не смог предвидеть, чем все это закончится» сквозит наигранная скромность. Подобные извинения не очень-то типичны для директоров компаний, даже если они бывшие. Впрочем, такое извинение из уст человека, чьи гидромассажные ванны помогают людям снять эмоциональное и психологическое напряжение, может означать и признание горького урока в сфере бизнес-инноваций. Его следует усвоить всем, кто пойдет по стопам Джерри Левина.

«Если вы признаете, что имеете право на ошибку, то вас не будет парализовать страх возможных потерь. Боязнь оступиться лишает нас шансов открывать новые горизонты. К любой инновации ведет целая серия ошибок, целая серия остановок и попыток продолжить движение вперед». И еще одна цитата Джерри Левина:

Возможно, так называемые ошибки не следовало бы называть ошибками, поскольку каждая из них по-своему ценна. В любом случае нам приходится действовать по методу проб и ошибок. Пробовать, ошибаться и опять пробовать – только так можно двигаться вперед.

«Возможно, Боб, – говорит мне Джерри, – та история преподала нам такой урок: если не хотите серьезно рисковать, опасаясь совершить роковую ошибку, вряд ли вы можете рассчитывать на большой успех. Согласен, неудача поставит пятно на вашей репутации на многие годы – такая перспектива никого не радует. Но если вы готовы пойти на значительный риск, то имеете шанс создать новый успешный бизнес или трансформировать существующий. Рискнуть по-крупному готов лишь тот, кто не боится потерять биржевые позиции и замарать свою репутацию неудачей.

Джерри приходит к следующему выводу:

Каждый, кто в наши дни занимается медиа-бизнесом, пытается ответить на один и тот же вопрос: как заставить потребителей платить за контент? Наверное, решением может стать платная подписка. Я большой сторонник этой идеи, однако сейчас еще далеко не все ее понимают.

 

Самые продуктивные ошибки

По иронии судьбы, Джерри Левин (даже без «гориллы») на протяжении многих лет служил для Уолл-стрит примером того, как ошибки могут способствовать успеху. В конце концов, он был генеральным директором Time Warner. «Так называемые ошибки в действительности формировали мой стратегический взгляд на окружающий мир. Вот в чем суть практически всех моих промахов. Наверное, мы всегда немного опережали время».

Готовность Джерри прокладывать путь для других – из-за чего и произошла неудача с AOL и Time Warner, – приводила его к большим успехам. Левин частично объясняет их самыми продуктивными ошибками профессиональной карьеры.

Самые продуктивные ошибки Джерри Левина (в его собственном изложении)

Вопрос. Что привело вас к созданию НВО?

В НВО идея о предоставлении людям возможности выбора, которого нет в расписании программ традиционных телесетей, была по-настоящему фундаментальной. Сначала ее реализация оказалась довольно примитивной. Точнее, в первое время она вообще была недееспособной, поскольку люди еще не привыкли к концепции платного телевидения. Однако постепенно зрители стали платить за нужные им программы. Они осознали преимущества такого телевидения.

С помощью НВО мне удалось предоставить зрителю полную свободу выбора, максимальное удобство и полный контроль над телевизионным информационным наполнением. Это большой успех!

То же произошло и со спутниковым телевидением. Мы решили реализовать концепцию платного спутникового телевидения в то время, когда никто даже вообразить не мог, что кабельная индустрия способна освоить подобную технологию. Идея полномасштабной телесети на спутниковой платформе казалась неосуществимой, ведь кабельная индустрия уже считалась устаревшей технологией. Однако идея доказала свою жизнеспособность.

Вопрос. Какие вы перешли к бизнес-модели, работающей на зрителя?

В конце 1970-х годов мы приступили к экспериментам с кассетным телевидением. По идее, можно было воспроизводить видеозапись, останавливать ее в случае необходимости, а затем вновь включать воспроизведение.

По аналогии с клубом «Книга месяца» мы решили создать клуб «Фильм месяца».

Но все это происходило до появления бытовых видеомагнитофонов. Первые такие аппараты были очень громоздкими, дорогими и неудобными в обращении. Поэтому идея не прижилась. Впрочем, было ясно, что с появлением более совершенных и дешевых бытовых видеомагнитофонов она найдет немало сторонников среди телезрителей.

Идея, которой впоследствии, в 1997 году, воспользовалась компания Netflix, опередила свое время примерно на 25 лет. Для ее реализации еще не было необходимых технических возможностей, поэтому нам пришлось от нее отказаться.

Если одна идея, пришедшая мне в голову, заключалась в следующем: наша компания издавала журналы и газеты. Я подумал, а почему бы нам не доставлять информацию потребителям прямо на дом? Мы сформировали группу журналистов и, потратив в 1982 и 1983 годах 25 млн долл., начали передавать по спутниковой системе связи в одну из сетей кабельного телевидения огромный объем информации в режиме «Телетекст».

Однако в то время у наших потребителей не было домашних компьютеров. Таким образом, эта информационная система не работала в интерактивном режиме – она была односторонней. Очень серьезный недостаток. Но, пытаясь реализовать идею, мы хотя бы поняли, что потребитель хочет получать информацию только в интерактивном режиме.

Полагаю, лучшей из наших наработок оказалась система, которую мы назвали сетью с полным спектром услуг и реализовали в начале 1990-х годов в нашей кабельной системе в Орландо. Этот проект был предшественником того, который впоследствии получил название «видео по запросу». Правда, система оказалась очень дорогостоящей. Мы купили – впервые в истории медиабизнеса – сервер, отказавшись от записи видеоматериалов на магнитную ленту.

Одним из самых ярких моментов в моей карьере был случай, когда мы передавали из Манилы по спутниковой системе связи матч между боксерами-супертяжеловесами Мухаммедом Али и Джо Фрейзером в системы кабельного телевидения во Флориде. С каким же неподдельным восхищением я смотрел этот поединок!

Еще один яркий эпизод произошел в начале 1990-х годов. В одной из систем кабельного телевидения мы реализовали цифровую интерактивную услугу, о которой заговорил весь мир. Я начинал воспроизведение фильма, останавливал, потом опять возобновлял. Я «прокручивал» его назад и вперед. И все это без помощи магнитной ленты. Исключительно через сеть. Сколько восхищенных «охов» и «ахов» в свой адрес мы услышали тогда!

Насколько я помню, то был 1992-й или 1993-й год. Снова идея появилась слишком рано. Оборудование еще было несовершенным и дорогостоящим. Короче говоря, мы приостановили эксперимент. И все посчитали его нашей неудачей.

Что касается «видео по запросу», все технологии, которые мы использовали в свое время, например программное обеспечение Silicon Graphics, впоследствии стали составной частью интерактивного цифрового видео по запросу. Хотя наш опыт признали неудачным, я увидел, что потребность в подобной услуге существует. Мы встречались с семьями из Орландо, которым понравилась наша передовая идея.

То же самое произошло и с Интернетом. В Time Warner мы реализовали сервис под названием Pathfinder. Это был один из первых интернет-порталов. Но проект тоже несколько опередил свое время: тогда мы еще не знали, что именно требуется пользователям Всемирной сети. Однако меня увлекла сама по себе идея создания интернет-портала.

Я рассматривал Интернет как способ максимально удовлетворить информационные и развлекательные потребности людей. У Всемирной сети исключительные возможности для воплощения моей идеи предоставлять информационный и развлекательный контент по запросу пользователя. Ее реализация изменила бы стратегические планы едва ли не каждой компании. Я считал себя обязанным воплотить нашу идею в жизнь. Именно это натолкнуло меня на мысль о слиянии AOL и Time Warner.

Хочу подчеркнуть, что все перечисленные случаи стратегически связаны и являются частью некой общей траектории, которая началась с НВО. А в конечной ее точке потребитель получает полный контроль над контентом, неограниченный выбор и максимальное удобство. Именно этот путь привел нас к Интернету (в начале 1990-х годов мы реализовали сервис под названием Pathfinder), а впоследствии к «переводу на цифру» TWX и AOL!

 

Кратко о Джерри Левине

До мая 2002 года Джеральд М. Левин занимал посты председателя совета директоров и генерального директора Time Warner, Inc., в то время крупнейшей в мире информационно-развлекательной компании. Time Warner, Inc. занимала ведущие позиции в таких отраслях, как издательское дело, распространение новостной информации, кабельные телевизионные сети, киноиндустрия, кабельные системы, музыка и интерактивные службы.

Джерри Левин – общепризнанный первопроходец в области разработки и практического использования цифровых и интерактивных средств массовой информации. Он был главной движущей силой слияния Time Inc. и Warner Communications в 1990 году, инициатором объединения Time Warner с Turner Broadcasting System и CNN в 1996 году, а также архитектором слияния AOL и Time Warner в 2001 году. Он стал первым единоличным генеральным директором Time Warner в декабре 1992 года, а 21 января 1993 года его избрали председателем совета директоров этой компании.

Левин принял пост единственного генерального директора Time Warner в декабре, после того как в феврале 1992 года его назначили президентом и генеральным содиректором. Ранее Джерри Левин работал в должностях операционного директора и вице-председателя совета директоров Time Warner; эти посты он получил после слияния Time Inc. с Warner Communications Inc. В Time Inc. Левин был избран в состав совета директоров и назначен вице-председателем.

Левин пришел на работу в Time Inc. в 1972 году, когда Home Box Office (филиал Time Inc., занимающийся вопросами платного кабельного телевидения) находился на стадии становления. В НВО Левин занимал пост программного вице-президента. Затем стал президентом и генеральным директором НВО, а впоследствии и председателем совета директоров. В 1975 году Левин принял историческое решение использовать спутниковую платформу для доставки телевизионного сигнала потребителям. Этот шаг содействовал созданию современной кабельной индустрии.

До этого Джерри Левин был поверенным нью-йоркской фирмы Simpson Thacher amp; Bartlett, работал также в Development and Resources Corporation, транснациональной компании инвестиций и менеджмента, где впоследствии стал генеральным менеджером и операционным директором. После ее поглощения корпорацией International Basic Economy Corporation (IBEC) Джерри Левин провел год в Тегеране (Иран) как представитель IBEC.

Джерри Левин – выпускник Хейверфордского колледжа, где был членом старейшего в США студенческого братства «Фибета-каппа». Окончил юридический факультет Пенсильванского университета, где был редактором журнала Law Review. Обладатель почетных ученых степеней Вермонтского университета, Техасского колледжа, колледжа Миддлбери, Денверского университета и Хейверфордского колледжа. Бывший председатель совета директоров и совета управляющих Хейверфордского колледжа и почетный попечитель Хэмпширского колледжа.

Левин занимал пост директора Нью-Йоркской фондовой биржи, а также Нью-Йоркского федерального резервного банка. Был членом совета директоров и казначеем Нью-Йоркского симфонического оркестра, членом советов директоров института Аспена, Национального центра кабельного телевидения и Музея еврейского наследия. Входил в Совет по международным отношениям, Трехстороннюю комиссию, Экономический клуб Нью-Йорка и Совет международных консультантов при губернаторе Гонконга.

 

 

В самый обычный день я беседовал с миллиардером о параллельных мирах. А что в этом особенного? Подобная тема вполне может стать предметом разговора с преуспевающим во всех отношениях человеком, таким как Р. Дж. Керк. Вряд ли хоть кто-нибудь усомнится в его выдающихся умственных способностях. Юридическое образование, полученное в университете Вирджинии, не осилил бы человек интеллектуально ленивый. Как не добился бы такой человек успеха в реализации следующей стратегии – создавать новые компании, извлекать колоссальную прибыль из управления ими, а затем продавать. Чтобы стать миллиардером, одного везения мало. Чтобы подняться на самый верх, нужно принять верное решение и правильно его реализовать. Однако на мой вопрос, в чем ключ к успеху, Рэндал Керк ответил, что такого ключа просто не существует. Или, если быть предельно точным, – а Р. Дж. Керк предпочитает предельно точные выражения, – секрет успеха невозможно определить. «Я ничем не могу объяснить успех, – говорит он. – Если пользоваться строгими формулировками, то практически невозможно объяснить, почему то или иное начинание оказалось удачным». По мнению Керка, большинство богатых и преуспевающих людей склонны переоценивать свои умственные способности. «Обычно они делают неправильные выводы из собственного успеха. В частности, эти люди склонны считать себя гораздо умнее, чем они есть на самом деле».

Такие необычные аргументы высказал преуспевающий бизнесмен в ответ на просьбу рассказать о профессиональной карьере, отмеченной значительными финансовыми достижениями. «Согласно некоему алгоритму, приходится учиться лишь на собственных ошибках. Это верно с научной точки зрения. И с точки зрения логики. Я сказал бы, это тавтологически верно. Потому что извлекать уроки из успеха в принципе невозможно».

Для меня, автора книги о том, как учиться на собственных ошибках, подобная точка зрения стала глотком живительного воздуха. Тем не менее даже я был несколько обескуражен. А как же в таком случае относиться ко всем этим книгам и лекциям о том, как добиться успеха в жизни? Это же целый пласт научно-популярной литературы! Выходит, вся она бесполезна?

«Добившись успеха, вы не получаете сигнала обратной связи. Именно поэтому успех ничему нас не учит, – говорит Рэндал Керк. – Вы не можете сказать, какие важные факторы его обусловили. И даже если кажется, что вы знаете некоторые из них, ваше мнение бездоказательно. Ведь невозможно вернуться в прошлое и, заблокировав действие этих факторов, узнать, каков будет результат при таких условиях».

«Значит, – задумался я, пытаясь провести аналогию, – по-вашему, это похоже на сюжет фильма "Звездный путь", где героям предложили на выбор девять разных миров?»

«Мне кажется, именно так должен представлять себе данную ситуацию физик, – соглашается со мной Рэндал Дж. Керк. – Если бы в каждой точке принятия решения существовал некий расщепленный мир и вы выбрали только один путь, было бы невозможно проверить другие миры. Но если вас постигнет неудача, вы сможете сделать выводы и, следовательно, извлечь определенный урок».

Впрочем, неудачи не очень-то характерны для Р. Дж. Керка. Благодаря своим инвестициям и деловым начинаниям он стал одним из основателей General Injectables amp; Vaccines, поставщика медицинской техники и расходных материалов в юго-западной части штата Вирджиния. Услугами этой компании пользуются многие врачи. В 1998 году владельцы продали ее более чем за 67 млн долл.

Затем Рэндал Керк вместе с несколькими своими коллегами основал Third Security, LLC (г. Рэдфорд, штат Вирджиния), компанию по управлению инвестициями. Third Security, LLC вложила средства в создание New River Pharmaceuticals, а через несколько лет продала эту компанию. Как утверждают, чистая прибыль от сделки составила около 1,5 млрд долл.

Итак, если Р. Дж. Керк не верит, что из успеха можно извлечь какие-то уроки, как же ему удалось сделать это явление практически неизменным спутником своей жизни и стать миллиардером? «Мы скрупулезно анализируем свои действия, чтобы понять, из каких компонентов состоит наша модель, а затем строго ее придерживаемся. Однако я не могу сказать вам, какие из них были решающими для успеха, – объясняет мой собеседник. – Не могу утверждать с уверенностью, без каких из них можно было получить такой же или даже лучший результат».

Лично я интерпретировал соображения Р. Дж. Керка так: не чините то, что и так работает.

Самая продуктивная ошибка Р. Дж. Керка (в его собственном изложении)

Мой бизнес состоит в организации коллективов, добивающихся положительных результатов. Это общая тема всех моих деловых начинаний.

Я напоминаю себе Луиса Б. Майера или Дэвида О. Селзника. Я хороший исполнительный продюсер, но не очень разбираюсь в актерском мастерстве, тонкостях профессии осветителя, костюмера или режиссера. Зато я могу «вычислить», кто подлинный специалист в необходимых областях, и составить из этих профессионалов группы, чтобы они единой командой успешно работали над достижением цели.

Самая продуктивная моя ошибка относится к тому периоду моей карьеры, когда я уже добился некоторого успеха – правда, достаточно скромного. В то время я уже вел дела с рядом фармацевтических компаний. Поскольку изначально я занимался специализированным распространением, то вскоре возглавил отдел развития бизнеса в дистрибьюторской фирме и начал переговоры с крупнейшими в мире фармацевтическими (а впоследствии и биотерапевтическими) компаниями в надежде получить право поставлять их продукцию практикующим врачам.

Вопрос. О какой фирме идет речь?

О General Injectables amp; Vaccines.

Несколько раз я оказывался в следующей ситуации. Я веду переговоры с представителем крупной компании, отвечающим за развитие бизнеса. У нас установились хорошие отношения, а сделка, которую мы намерены заключить, представляется довольно выгодной для обеих сторон. И вдруг он намекает мне, что не прочь устроиться на работу в мою компанию, и даже приносит свое резюме. Каждый раз, когда случалось нечто подобное, мне казалось неуместным обсуждать вопрос о трудоустройстве в мою компанию человека, с которым я веду деловые переговоры. Во всяком случае пока переговоры еще не завершены. Поэтому я всегда откладывал вопрос о приеме на работу до момента заключения сделки.

По правде говоря, после заключения сделки я, как правило, был самого благоприятного мнения о людях, с которыми у меня сложились хорошие деловые отношения. И, зная об их желании устроиться в мою компанию, я иногда принимал их на работу – но только после заключения сделки. Не думаю, что поступал неправильно.

Если вы поддерживаете нормальные деловые отношения с человеком, то у вас обычно складывается о нем благоприятное мнение. Мне кажется, что во многих случаях оно основано на тщеславии. Иными словами, вашему партнеру понравилась сделка, которую вы ему предложили; ему понравились вы сами; следовательно, вам кажется, что он, должно быть, замечательный малый, раз ему все в вас нравится. Так вот, мой собственный опыт заставляет меня усомниться в этих умозаключениях.

И пришел я к данному выводу следующим образом. В один прекрасный момент у меня набралось четверо таких парней. Трое из них полностью соответствовали описанной выше ситуации, а четвертый был родственником крупного держателя акций моей компании (что, конечно, не может служить доводом в пользу принятия на работу подобного кандидата!). Я принял всех четверых на работу и впоследствии все они предали меня.

Однако я извлек из этой истории ценный урок. Я злился на эту четверку примерно две секунды, но уже на третьей понял, что ничего другого от них и ожидать не следовало. Разве у меня были объективные причины рассчитывать на верность этих людей?

Моя гипотеза заключалась в следующем: хотя в прошлом я не чувствовал особой лояльности по отношению ко мне, тем не менее был уверен, что со временем они станут по-настоящему лояльны. Видимо, моя убежденность основывалась, как я уже сказал выше, на моей самоуверенности.

Возможно, такие люди сами навязываются вам. Но уже одного этого достаточно, чтобы насторожиться. Если вы им приглянулись, не следует рассматривать это как доказательство их доброго расположения или лояльности к вам.

Честно говоря, я никогда не испытывал особой симпатии к упомянутой четверке, и мне действительно не следовало доверять им, как я понял со временем.

Вопрос. В вашей практике возникали ситуации, когда люди оказывались «по другую сторону баррикад»?

Действительно, было несколько подобных случаев. При заключении сделок некоторые люди, уже работавшие на меня, отстаивали интересы противоположной стороны. Во всяком случае у меня сложилось такое впечатление. Поэтому я стал анализировать их работу гораздо пристальнее, чем обычно. В конце концов они дружно уволились из моей компании, решив создать свою собственную. Между прочим, они занимались своим проектом на протяжении нескольких месяцев, еще работая у меня (GIV Holdings).

Вопрос. Их компания все еще существует?

Нет, они ушли из бизнеса.

Вопрос. Вы, наверное, испытываете чувство удовлетворения в связи с этим?

Даже более того! Эти люди начали судебную тяжбу со мной. Все наши руководители имеют долю в бизнесе нашей компании. Эта четверка не была исключением: каждый из них тоже имел свою долю. И во время их увольнения мы как раз занимались одной сделкой. Не буду вдаваться в детали, скажу только, что они подали на меня в суд в связи с ней.

Признаюсь, я испытываю чувство глубокого удовлетворения, поскольку все же уладил тяжбу с этими джентльменами, выкупив у них акции, от которых они пожелали избавиться, по 50 центов за штуку. Впоследствии эти акции превратились в ценные бумаги New River Pharmaceuticals, которая через несколько лет была продана компании Shire Pharmaceuticals по цене за акцию 128 долларов. Итак, эти джентльмены прошли через судебную тяжбу, чтобы получить акции и продать их мне по полдоллара. А я за каждую затем выручил в 250 раз больше!

Дальнейшая их судьба мне не известна. Знаю лишь, что их бизнес потерпел фиаско.

Вопрос. Не случалось ли у вас чего-то подобного с другими работниками, которых вы приняли в компанию, так сказать, более традиционным способом?

Никогда. Люди, составляющие ядро нашего коллектива, подлинные партнеры во всех смыслах. Они верят в свое дело и не занимаются никакими посторонними делами и полностью лояльны по отношению ко мне, а я полностью лоялен по отношению к ним.

Если мне не навязывают верность, а я сам чувствую, что могу доверять этому человеку, вот тогда я действительно лоялен к нему. На мой взгляд, в истории с четверкой именно я совершил ошибку (по крайней мере, если речь идет об ошибке, за которую я несу ответственность). В моих отношениях с этими людьми с самого начала чувствовалось взаимное недоверие.

Вопрос. Подсказывала ли вам что-нибудь интуиция?

Конечно, подсказывала. В моих отношениях с этими людьми с самого начала было взаимное недоверие. В бизнесе подобные ситуации наблюдаются довольно часто. Если вы рассчитываете на лояльность тех, с кем работаете, то сами должны быть лояльны к ним. Преданность сотрудников организации не определяется только тем, что их приняли на работу и регулярно платят зарплату. Тут действуют другие механизмы.

Я никогда не доверял тем четверым, поэтому не имел права рассчитывать на их доверие. А не доверял я им из-за особенностей ситуации, в которой каждый из них (в трех случаях) сообщил мне о своей готовности перейти в мою компанию. Именно это стало причиной моей настороженности.

 

Кратко о Р. Дж. Керке

В марте 1999 года Рэндал Дж. Керк основал компанию Third Security, LLC и с того времени занимает в ней пост генерального директора. В 1984 году он стал одним из учредителей компании General Injectables amp; Vaccines, Inc. и занимал пост председателя совета директоров вплоть до ее продажи в 1998 году. В 1993 году Р. Дж. Керк и его коллеги открыли компанию King Pharmaceuticals, Inc. Кроме того, в 1996 году он основал New River Pharmaceuticals, Inc. и стал председателем совета директоров (акции компании вплоть до ее покупки в 2007 году Shire Pharmaceuticals котировались на американской фондовой бирже NASDAQ). В период с октября 2001 по апрель 2007 года Р. Дж. Керк был президентом и генеральным директором New River Pharmaceuticals, Inc.

Начиная с 2002 года господин Керк входил в состав совета директоров Clinical Data, Inc., а с 2004-го занимал пост председателя совета. В мае 2007 года Р. Дж. Керк стал членом совета директоров Halozyme Therapeutics, Inc. (биржевой символ акций этой компании на NASDAQ: HALO). С февраля 2008 года занимает пост председателя совета директоров Intrexon Corporation; в сентябре 2008 года занял такую же должность в компании Cyntellect, Inc. В период с февраля 2000 по май 2002 года входил в состав совета директоров Scios, Inc. (акции компании до ее покупки Johnson amp; Johnson котировались на NASDAQ).

В 2009 году губернатор штата Вирджиния Тимоти М. Кейни ввел Р. Дж. Керка в состав Совета попечителей Вирджинского университета. До получения этой почетной должности Р. Керк служил ректором Совета попечителей университета Рэдфорда, а также входил в состав Совета фонда этого университета. В июле 2006 года губернатор штата Вирджиния включил Р. Дж. Керка в состав Консультативного совета по оценкам доходов штата Вирджиния. Годом позже господин Керк стал членом совета директоров исследовательского товарищества при университете Вирджинии.

Свою профессиональную карьеру Р. Дж. Керк начал с частной практики юриста. Степень бакалавра бизнеса получил в университете Рэдфорда, а степень доктора права – в университете Вирджинии.

История Third Security, LLC началась еще в 1980-е годы, когда ее основатель Р. Дж. Керк был молодым адвокатом, практикующим на юго-западе штата Вирджиния. С первых своих инвестиций, включая создание компании General Injectables amp; Vaccines, Inc. (GIV) в 1984 году, P. Дж. Керк вывел принципы, ставшие фундаментом модели управления Third Security, LLC.

В 1998 году компанию GIV продали одному из основных конкурентов более чем за 67 млн долл. Вскоре после этого, в 1999 году, Р. Дж. Керк и несколько его партнеров создали Third Security, LLC для управления своими личными инвестициями и дочерними фирмами. Среди этих инвестиций была компания, впоследствии получившая известность как New River Pharmaceuticals, Inc. В 2004 году ее преобразовали в открытое акционерное общество и в начале 2007-го продали одному британскому концерну за 2,6 млрд долл. Сегодня в Third Security, LLC работают более 50 сотрудников.