В 1978 году я приехал из Южной Африки в США, потому что мне предложили работу в известном академическом медицинском центре в одном из южных штатов. В первые три недели, проведенные в США, я рассматривал и другие медицинские учреждения. Мне предлагали различные должности, но я сказал своему другу-врачу, что хотел бы побывать в клинике Мэйо, которая хорошо известна в Южной Африке. И он ответил: «Нет проблем. Я знаком с Бобом Бранденбургом – он возглавляет отделение кардиологии в Мэйо». Вскоре я получил от Боба доброжелательное письмо, где он сообщал: «Я ушел с должности заведующего кардиологическим отделением, поэтому передам ваше письмо доктору Роберту Фраю, занявшему мое место».

Одна из причин, по которой я почти согласился на предложение академического центра, заключалась в том, что он предоставлял фантастические возможности для научных исследований: там работали даже нобелевские лауреаты. Парадоксально, но в то же время это немного беспокоило меня и заставляло испытывать некоторые сомнения. Я понимал, что в центре не занимаются клинической медициной. Один из руководителей центра сказал мне: «Наши исследования финансируются Национальным институтом здоровья. Это настоящее научное царство. Мы хорошо обеспечены и собираемся стать крупнейшим исследовательским центром на Юге. Мы будем Гарвардом южных штатов». Но мне хотелось заниматься не только академической, но и клинической медициной.

Впрочем, в то время я рассматривал различные позиции. Я был стипендиатом Родса от Южной Африки [68] . Защитил степень доктора философии в Оксфорде, опубликовал ряд научных статей. Получив одобрительное письмо от доктора Фрая, я на следующий день приехал в клинику Мэйо. И уже вечером того же дня сказал ему: «Если вы предложите мне работу, я дам согласие». (Помню как сейчас, что это был промозглый мартовский день с мокрым снегом, а я только что прибыл из Кейптауна, где был разгар лета. Но погода тогда для меня ничего не значила.) С моей точки зрения, клинику Мэйо отличало от подобных учреждений несколько особенностей: люди, партнерство, превосходные условия работы, стремление к достижению совершенства в лечении и плюс возможность научных исследований. Меня как потенциального сотрудника привлекали главные принципы клиники. Мне нравилось, как здесь работали люди, и я был поражен оперативностью их действий. Но более всего меня привлек тот факт, что клиника обладала колоссальным академическим потенциалом, предоставляя широкие возможности для научных исследований, – это было очень важно для меня. Научные занятия, клиническая практика и образование – все это интересовало меня, и я хотел работать во всех трех сферах.

Клиника Мэйо конкурирует на рынке труда только за счет репутации своего бренда. Доктор Бернард Герш, в настоящее время профессор медицины, решил, что клиника более всего соответствует его ценностям, навыкам и интересам как клинициста, преподавателя и исследователя, когда впервые приехал в США в 1978 году. Он принял такое же решение 20 лет спустя, в 1998 году, когда, проработав восемь лет в должности заведующего кардиологическим отделением в другом академическом медицинском центре, искал аналогичную вакантную позицию. У Бернарда Герша снова был большой выбор, но он, как и прежде, отдал предпочтение клинике Мэйо. По его словам, «на этот раз решение было не самым простым». Причины возвращения отличались от тех, по каким Герш пришел работать в клинику в первый раз. «Теперь меня привлекла стабильность Мэйо на фоне неопределенности, царившей в академической медицине, – признается Герш. – Неизменный успех клиники действительно впечатляет. И кроме того, люди – они выглядели счастливыми… Через год после возвращения я окончательно убедился, что не ошибся, потому что мне нравится все, чем я здесь занимаюсь, и я был полностью удовлетворен».

Доктор Герш дважды отдавал предпочтение клинике Мэйо отчасти из-за того, что его привлекали люди. Он имеет в виду не только врачей и коллег-исследователей, но и остальных сотрудников, которые помогают создавать гармоничную среду, благоприятную для совместной работы. Доктор Роберт Реслер, почетный главный администратор клиники, назвал свои мемуары «Принципы и люди: ключевые элементы Мэйо». Он утверждает, что дух клиники «может жить в людях, и только в людях, которые являются главнейшим фактором успеха Мэйо» . Применительно к организациям, предлагающим трудоемкие услуги, можно сказать, сотрудники являются их продуктом. Леонард Берри в своей книге On Great Service пишет:

Услуги – это результат определенных действий, а предоставляют их люди. Потребители имеют обыкновение отождествлять «исполнителей» с самой компанией… Нечестный банковский клерк – это нечестный банк, плохой официант – это плохой ресторан и т. д. Компаниям в сфере услуг необходимо находить таких сотрудников, которые несли бы ее флаг. И они должны отстаивать свою долю на рынке труда с неменьшим усердием, чем рыночную долю потребителей [70] .

Это положение особенно актуально для медицинских организаций, потребителями которых являются пациенты, ожидающие высококачественного обслуживания. Услуги в здравоохранении индивидуализированы, и зачастую человек бывает просто вынужден ими пользоваться. Они обеспечиваются работой докторов, медсестер, технических специалистов, имеющих дело с «беззащитными» пациентами, лежащими на осмотровых кушетках или больничных койках в простых халатах или пижамах, которые лишают их индивидуальности и стирают внешние признаки социальной принадлежности. Более того, пациенты зачастую испытывают боль, страх, чувство безысходности. Поэтому очень важно найти и удержать в штате сотрудников, способных проявить чуткость и обслужить столь непростую группу потребителей. «К счастью, мы можем привлекать людей, которые имеют схожие с нашими внутренние ценности и убеждения и способны выполнять миссию организации», – говорит доктор Гленн Форбс, генеральный директор кампуса в Рочестере.

Доктор Герш затронул несколько общих тем, актуальных для кадровой политики каждого из трех кампусов и клиники Мэйо в целом. В этой главе мы рассмотрим, каким образом организация подбирает и объединяет персонал и как сотрудники превращаются в ведущих игроков команды, оказывающих высококачественные услуги пациентам, которые проходят сложнейший период в своей жизни. «Люди, работающие в клинике, – говорит Реслер, – представляют поколение работников, чьи внутренние принципы соответствуют принципам организации. Таланты этих людей образуют гармоничное сочетание, позволяющее своевременно предоставить пациенту необходимые медицинские услуги на гуманной основе».

 

Прежде всего внутренние ценности

Карлтон Райдер, первый главный администратор кампуса в Джексонвиле, рассказывает, что в начале 1980-х годов перед советом управляющих, собиравшимся начать деятельность в новом географическом регионе, возникла перспектива набирать новых сотрудников, культурное происхождение которых отличалось от культуры Миннесоты и близлежащих штатов. Он вспоминает: «Трудно было представить, что нам удастся набрать младший медицинский персонал такого же профессионального уровня, как и в Рочестере». Но, как оказалось, эти беспокойства были напрасны. Сейчас стало ясно, что внутренние ценностисотрудников должны дополнять главные ценности клиники Мэйо. И это дополнение не ограничивается ценностями людей, проживающих в северных районах Среднего Запада.

Правильный набор персонала кажется несложным делом, когда доктор Джордж Бартли, генеральный директор кампуса в Джексонвиле, начинает объяснять, каков должен быть идеальный сотрудник: «Нужно найти людей, чьи внутренние ценности совпадают с нашим главным принципом – нужды пациента превыше всего». Дело в том, что клиника Мэйо известна своими принципами в медицинском сообществе, поэтому специалисты, ставящие интересы пациента превыше всего, понимают, что соответствуют требованиям организации, и зачастую сами стремятся устроиться сюда работать. «Профессиональная среда в Рочестере благоприятствует карьерному росту младшего медицинского персонала, и молва об этом распространилась по всей стране. Поэтому у нас не ослабевает поток медсестер, которые хотят здесь работать», – говорит Тереза Элвуд, дипломированная медсестра, координатор по заполнению вакантных позиций младшего медицинского персонала. Одна из сотрудниц, работающая в Аризоне, говорит: «Я выбрала клинику Мэйо потому, что мне нравится, как она относится к своим пациентам, как она заботится о них, как прилагает дополнительные усилия, чтобы помочь им, как вкладывает заработанные деньги в научные исследования, чтобы найти более эффективные способы лечения. Именно это и привело меня сюда». Доктор Бартли размышляет:

Все это выглядит так, будто ценности клиники Мэйо были посеяны в землю в тот момент, когда закладывался фундамент зданий. Мы находим нужных нам сотрудников, и у нас нет необходимости переводить их сюда из Миннесоты. Новые побеги появляются и во Флориде. Я обнаруживал дух клиники у сотрудников, обслуживающих стационарных и амбулаторных больных. Они никогда не были в Рочестере, но глубоко усвоили главные принципы Мэйо.

Как показывают исследования, преуспевающие организации сферы услуг практикуют тщательно продуманный подбор персонала . Они тратят немало времени на то, чтобы найти нужных им сотрудников. Например, один менеджер в клинике Мэйо работал без напарника в течение девяти месяцев, пока не нашелся подходящий кандидат на вакантную позицию. «В клинику Мэйо не так-то просто устроиться работать, – говорит Мэтью Макелрат, бывший заведующий отделом персонала аризонского кампуса. – В первоначальном отборе кандидатов даже на самые простые должности и в интервью с ними участвует так много людей, что остаются только те, кто действительно хочет здесь работать». То, о чем говорит Макелрат, не просто тактика тестирования, а тщательно продуманная политика набора сотрудников, чьи внутренние ценности соответствуют ценностям корпоративной культуры клиники Мэйо.

Сама процедура отбора выглядит следующим образом. После просмотра в отделе персонала и в отделе, где должна быть заполнена вакантная позиция, три-четыре кандидата приходят в кампус, чтобы пройти полуторачасовое собеседование, в процессе которого выясняются особенности их поведенческих реакций. Интервью проводит комиссия из четырех – восьми человек. По результатам собеседования отбирается один человек, а бывает и так, что отсеиваются все претенденты. Подобные коллегиальные интервью являются обычной практикой в клинике Мэйо. Их проходят все кандидаты – даже на должность генерального директора клиники. Так, Денис Кортезе был выбран генеральным директором после того, как члены попечительского совета провели коллегиальное интервью со всеми кандидатами. В тот момент Кортезе занимал должность генерального директора кампуса в Джексонвиле, поэтому его хорошо знали все члены попечительского совета, включая председателя. И все же коллегиальное интервью не было пустой формальностью. Члены попечительского совета потратили немало времени на то, чтобы рассмотреть всех кандидатов и проанализировать их ответы на тщательно подготовленные вопросы. Аналогичным образом Ширли Вейс стала главным администратором клиники. Ей, как и другим кандидатам на эту должность, пришлось пройти коллегиальное интервью, которое проводил генеральный директор клиники и несколько членов совета управляющих.

Коллегиальные интервью включают стандартный набор вопросов, помогающих выяснить поведенческие реакции кандидата. Эти вопросы связаны с принципами, соблюдение которых позволит сотруднику добиться успеха в клинике Мэйо. Кроме того, во время беседы проверяется, обладает ли кандидат специальными навыками, необходимыми для занятия вакантной позиции. Например, кто-то из членов комиссии может задать вопрос: «Можете ли вы описать ситуацию, когда вам пришлось не согласиться со своим начальником, утверждавшим, что вы допустили ошибку?» Отвечая на этот вопрос, кандидат невольно раскрывает информацию, которая позволяет комиссии понять, насколько эффективно он способен разрешать конфликты. Кандидата могут попросить рассказать о его участии в одном из успешно завершившихся проектов. Здесь комиссию более всего будет интересовать, какое местоимение чаще будет использовать кандидат: «я» или «мы». В ходе полуторачасового интервью члены комиссии выслушивают ответы на восемь-десять вопросов. Кроме того, кандидату могут предложить пояснить некоторые детали. Он, в свою очередь, имеет возможность задать вопрос на интересующую его тему, и этот вопрос может выявить те или иные его качества. Например, одна женщина, претендующая на должность медсестры, спросила: «До какой степени автономно я смогу действовать на этой позиции?» Тем самым она показала, что не понимает принципа работы в команде, который культивируется в клинике Мэйо. Коллегиальные интервью, как и индивидуальные, позволяют оценить различные качества кандидатов. Принимая решение, члены комиссии обмениваются мнениями и определяют, до какой степени кандидат соответствует требованиям организации и может ли он занять вакантную позицию.

При отборе медсестер в Рочестере проводят интервью, призванные выявить поведенческие реакции. Здесь используются сценарии, которые имитируют ситуации, часто встречающиеся в клинической практике. Кандидат должен подумать и дать ответ, как он поведет себя в данной ситуации. «Мы смотрим, как он будет разыгрывать предложенный сценарий», – говорит дипломированная медсестра Рут Ларсен, занимающаяся набором младшего медицинского персонала.

Не все клиницисты и исследователи принимаются на работу после подобных интервью, некоторые проходят еще более жесткий отбор. Многие новые молодые врачи являются собственными воспитанниками клиники. Как говорилось в главе 2, более 60 % врачей, работающих здесь, прошли учебные программы в самой клинике. Кто-то может утверждать, что академические программы рискуют стать формальными, когда половина участников обучается там, где будет позже работать; но отсюда можно сделать вывод: устойчивость корпоративной культуры, позволившей сохранить бренд в течение более ста лет, обеспечивается во многом за счет подбора врачей, чьи внутренние ценности соответствуют главным принципам клиники Мэйо. «Принимая в штат своих учеников, мы выбираем лучших. Они хорошо знают, где им предстоит работать, и остаются только потому, что хотят остаться», – говорит доктор Виктор Трастек, генеральный директор кампуса в Аризоне. Специалисты, получившие дипломы в Медицинской школе клиники Мэйо либо участвовавшие в учебных программах подготовки врачей и/или научных специалистов, проходят затем длительные интервью, которые занимают значительный период (от года до семи лет, а иногда и больше). Преподаватели стремятся найти наиболее подходящих кандидатов на вакантные позиции. В процессе обучения можно выяснить, до какой степени врач соответствует требованиям в профессиональных и культурных аспектах. Из числа врачей, не проходивших обучение в клинике Мэйо, отбираются, как правило, те, кого знает кто-то из сотрудников. Он может дать рекомендации, подтвердить, что кандидат соответствует требованиям организации. Такие кандидаты не только проходят интервью, но и подробно знакомят приемную комиссию со своей клинической и научной деятельностью.

Руководители отделов персонала считают, что важнейшим критерием отбора является соответствие внутренних ценностей кандидата принципам клиники Мэйо:

– «Кто-то может обращать больше внимания на профессиональные навыки, но я ставлю на первое место культурное соответствие. Компетентность специалиста не будет иметь значения, если у нас с ним не окажется общих ценностей», – говорит Мэттью Макелрат, бывший заведующий отделом по работе с персоналом кампуса в Аризоне;

– «Очень сложно, порой невозможно изменить внутренние ценности человека. Вы можете изменить поведение, но ценности останутся теми же», – говорит Майкл Эстес, заведующий отделом персонала кампуса в Джексонвиле;

– «Остаются надолго работать те, кто понимает суть нашей работы. Они соответствуют нашим принципам и хотят оказывать услуги пациентам, и сама работа уже является для них значительным вознаграждением. Мы ищем таких людей, которые стараются стать членами команды, стремятся к сотрудничеству с коллегами, открыты для критики и не считают себя умнее других», – говорит Кеннет Шнайдер, заведующий отделом персонала кампуса в Рочестере.

Кампус в Аризоне в первые 11 лет работы использовал общественную больницу, чтобы лечить пациентов клиники. Планируя открыть новую больницу в 1998 году, руководство Мэйо столкнулось с серьезными трудностями, поскольку было необходимо принять в штат более 1200 новых сотрудников. Чтобы помочь менеджерам найти достойных кандидатов, руководители клиники совместно с консалтинговой фирмой разработали специальный тест, основанный на главных принципах организации. «Мы приглашали на интервью тех кандидатов, чьи внутренние ценности соответствовали принципам клиники Мэйо. И хотели, чтобы именно эти принципы соблюдали новые сотрудники», – говорит Дебра Пендергаст, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала кампуса в Аризоне. К моменту открытия больницы на рынке труда Аризоны ощущалась острая нехватка квалифицированных медиков. «На некоторые узкоспециальные технические позиции, на которые не было достаточного количества кандидатов, нам пришлось взять специалистов, чьи ценности не соответствовали требуемым, – рассказывает Дебра. – И в некоторых случаях эти специалисты нас разочаровали». Однако следует отметить, что в целом руководство кампуса было довольно набранными сотрудниками. Интерес представляет тот факт, что, по сравнению с другими больницами Мэйо, больница в Аризоне с самого начала регулярно получает самые высокие рейтинги удовлетворенности пациентов медицинским обслуживанием.

 

Либо полное соответствие, либо отказ в приеме на работу

История, рассказанная Майклом Эстесом, иллюстрирует одно очень важное положение: для достижения успеха сотрудник должен стремиться соответствовать требованиям организации, в которой он хочет работать.

Несколько лет назад мы нашли удивительного кандидата на должность санитара. Все, кто проводил с ним интервью, в один голос говорили: «Компетентность, психологические установки, личные качества, внутренние ценности – все на месте. Такое впечатление, что он просто родился в клинике Мэйо. Его надо брать в штат». Но у него имелся один недостаток. Этот человек служил на флоте, и почти все его тело было покрыто татуировками. Мы поговорили с ним об этом, объяснив, что внешний вид сотрудника имеет большое значение, что по нему судят о его профессиональных качествах. Нам казалось, что решить эту проблему будет несложно. Мы предложили ему носить одежду с длинными рукавами, сказав примерно следующее: «Не имеет значения, что вы проявляете лояльность по отношению к нам. Но, пожалуйста, из уважения к нам и пациентам надевайте рубашки с длинными рукавами». Он ответил: «Без вопросов. Если это все, что я должен сделать, чтобы меня взяли на работу, я готов носить даже перчатки!» Вот уже пять лет как он работает у нас. И этот человек оправдал все наши ожидания.

Несмотря на жесткие требования соответствия, сотрудники клиники не являются клонами. Не все 42 тысячи человек, составляющие штат организации, совершенно одинаково понимают ее главные принципы. Но в конечном счете те, кто остается и успешно делает здесь карьеру, идут в ногу вместе с работодателем и остальным персоналом. И эта порой невыявленная характеристика, необходимая для развития рабочих кадров, заставляет менеджеров признать, что отбор перспективных кандидатов – это только первый шаг, и требуется второй шаг – ориентация сотрудников. Но и этого бывает недостаточно, чтобы специалист надолго остался в организации, принося ей пользу. Каждый работник должен чувствовать себя частью коллектива. Адаптация персонала к корпоративной культуре в течение первых трех-пяти лет работы позволяет сформировать рабочие кадры, которые обеспечивают высококачественное обслуживание пациентов и надолго остаются в штате.

Джейн Кэмпион, почетный администратор, проработавшая 37 лет в больнице Святой Марии и в клинике Мэйо, говорит: «Организация не будет приспосабливаться к сотруднику, поэтому он вынужден адаптироваться к ней». Доктор Трастек высказывает аналогичную точку зрения: «Вы не сможете сломать систему Мэйо. Так что вы должны будете безошибочно играть по ее правилам либо вам придется уйти, потому что вам не удастся изменить систему». Корпоративная культура Мэйо столь сильна и устойчива, она так поддерживается работниками всех уровней, что отдельным лицам или группам вряд ли удастся ее изменить. Все сотрудники с большим стажем были вынуждены адаптироваться к ней. Хотя некоторые руководители внедряли некоторые изменения, после их ухода организация возвращалась к прежним нормам. Ни один начальник не способен внести культурные изменения, которые сохранятся и после окончания его срока руководства. Постепенные изменения культуры Мэйо нельзя рассматривать как адаптацию к индивидуальным стилям или предпочтениям; такие изменения являются следствием тщательно продуманной стратегии, проводимой советом управляющих.

Джейн Кэмпион утверждает, что многие работники, устраиваясь в клинику Мэйо, задают вопрос: «Чем я могу помочь?» Люди этого типа способны позитивно реагировать на запросы организации. Кэмпион описывает и другую категорию людей, которые относятся к клинике нейтрально: они не враждебны, но и не проявляют кипучего энтузиазма. Джейн Кэмпион была свидетелем ряда случаев, когда поначалу равнодушные новички становились затем специалистами, увлеченными своей работой. Их захватывал дух клиники, и у них возникало желание стать частью организации.

В клинике Мэйо реализуются официальные и неофициальные программы наставничества. Наиболее продолжительным является неформальное обучение, которое осуществляют коллеги новичка. Показывая, как нужно выполнять работу, они произносят короткие реплики: «В Мэйо мы делаем это так». Неформальное наставничество помогает сотруднику понять принципы корпоративной культуры и найти различные способы адаптации к ней. Иногда общение новичка и наставника переходит границы служебных помещений и продолжается в кафе во время обеда или в вестибюле; здесь ему могут объяснить нюансы работы или суть дискуссии, развернувшейся на последнем собрании. Большинство сотрудников на первых порах находят коллег или начальников, которые в обычных беседах помогают им понять, как принято работать в клинике. Но неформального обучения бывает недостаточно. Поэтому во многих случаях реализуются официальные учебные программы; например, ко всем новым врачам отделения терапии в Рочестере прикрепляется наставник, который рассказывает о корпоративной культуре и особенностях работы. Официальные программы наставничества проходят также все новые администраторы.

Наставничество и обучение не преследует цели создать унифицированную организацию, все члены которой будут покорно выполнять распоряжения начальства и безмолвно соглашаться с любым его решением. В рамках культуры Мэйо существует особый тип людей, которых доктор Нина Швенк, вице-президент совета управляющих, называет «революционерами». Эти люди «работают в пределах установленных границ, но стремятся их разрушить». Входя в различные группы, например в комитет клинической практики, исполнительный совет или совет управляющих, «революционеры» энергично пытаются инициировать изменения корпоративной культуры. Доктор Швенк объясняет: «В клинике, например, был лишь один способ поощрять достижения врачей: мы просто предоставляли им возможность принимать самостоятельные решения, касающиеся их работы. При этом мы не учитывали, насколько хорошо обучен врач и как он заботится о своих пациентах». Нина Швенк вспоминает совет управляющих, на котором один хирург сказал, что подобная традиция, по крайней мере в некоторых аспектах, не соответствует корпоративной культуре Мэйо.

«Несогласным» был доктор Бернард Мюррей, бывший заведующий отделением ортопедической хирургии клиники Мэйо и бывший президент Американской академии ортопедической хирургии. У него вызвали сомнения способы пересадки суставов, практиковавшиеся в его отделении. При пересадке, например, бедренного или коленного сустава протезный имплантат выбирали в соответствии с индивидуальным решением хирурга, и у каждого хирурга имелись свои предпочтения. Бернард Мюррей спросил своих коллег: не будет ли резонно предположить, что одно из семи различных решений лучше остальных отвечает потребностям пациента? Этот вопрос он поставил одновременно перед отделением ортопедии и перед советом управляющих. Его цель заключалась в том, чтобы дать жесткую оценку практике лечения, которая основывалась более на личных предпочтениях врачей, чем на поиске лучшего варианта для пациента.

Работая в различных комитетах, доктор Швенк в течение своей карьеры неоднократно сталкивалась с людьми, подобными Бернарду Мюррею: «Они не позволяют вам все время оставаться в комфортных условиях, заставляя задуматься о личных или организационных границах и подвергнуть сомнению убеждения, которые создали эти границы. Потрясая организационные основы, эти люди приносят большую пользу. Все это усиливает гибкость мышления, расширяет кругозор и способствует трансформационным изменениям и инновациям. Но при этом необходимо, чтобы “революционеру” доверяли и чтобы он был уважаемым человеком, иначе его предложения будут безоговорочно отвергнуты». Руководители клиники, как правило, хотят, чтобы лояльные «бунтари» входили в состав стратегических комитетов и рабочих групп, вынося на обсуждение сложные вопросы, рожденные их пытливым умом. Организация не достигнет процветания, если ее сотрудники, улыбаясь, говорят: «Конечно, мадам», а про себя думают: «Какую глупость ты еще скажешь?» И некоторые «революционеры» сильно огорчаются, когда инициируемые ими изменения не осуществляются или происходят слишком медленно.

Будьте уверены в том, что работать в клинике Мэйо не так просто. Кто-то из врачей и ученых недоволен тем, что на деловые поездки отпускается всего 18 дней в году, которые используются для посещения профессиональных обществ и презентации научных работ. Некоторые хорошо известные за пределами клиники специалисты, которых приглашают читать лекции в университетах или выступать на научных конференциях, считают, что эта деятельность больше позволяет укреплять репутацию Мэйо, чем обычное посещение заседаний профессиональных обществ. Другие недовольны правилами, ограничивающими размещение информации на визитных карточках. Кому-то не нравится стиль одежды, принятый в клинике. «Вы должны понимать организацию и ее правила. Если у вас это получится, то вы останетесь здесь. Но если не сможете, вам придется уйти, – говорит доктор Мори Герц. – И вы обязаны быть таким же, как ваши коллеги – мужчины и женщины, врачи и работники других специальностей. Авторитарные личности, несдержанные и грубые люди не смогут здесь задержаться».

Джейн Кэмпион также отмечает: «Есть категория людей, которые не могут понять наших принципов. Они считают, что клиника не лучшее место для работы. И когда они уходят (что, в общем, хорошо), мы искренне желаем им удачи. Многие из них находят более подходящие для себя места». Несмотря на усилия, связанные с поиском, тестированием и отбором персонала, из всех кандидатов остаются работать только 80 %. «В редких случаях этот показатель достигает 90 %», – говорит Майкл Эстес.

Чаще всего сотрудники, испытывающие психологический дискомфорт, вызванный несогласием с принципами и корпоративной культурой клиники, через несколько лет уходит из нее. Те, кто проработал в клинике более пяти лет, склонны продолжать здесь карьеру, если только семейные обстоятельства не заставят их искать другое место. Две трети сотрудников, уволившихся по собственному желанию, хотели бы вернуться работать в клинику Мэйо. Например, бывший сотрудник больницы Святого Луки в Джексонвиле пишет: «Я хотел бы сказать руководителям, что сожалею о своем вынужденном уходе – мне очень нравилось работать здесь. И я счастлив, что мне удалось близко познакомиться с системой Мэйо». Мэттью Макелрат отмечает: «Только треть увольняющихся действительно разочарованы работой в клинике. Остальные хотели бы остаться, но перевод супруга на другое место работы или подобные не подконтрольные им обстоятельства заставляют их уйти».

Во всех кампусах есть работники (их единицы), которые не принимают принципов Мэйо, однако остаются работать в клинике. Чаще всего – но не всегда – таких работников увольняют. Один из руководителей Мэйо объясняет: «Мы должны четко определять, что мы собой представляем, а затем жить согласно этому, потому что у нас высокие помыслы и идеи. Мы должны быть настойчивыми и последовательно подкреплять свои слова делами». Майкл Эстес отмечает: «Тем, кто не разделяет наших принципов или противоречит им, мы предлагаем уйти. И не имеет значения, как хорошо работает сотрудник и насколько он дисциплинирован – он не соответствует нашим требованиям. Если вы не устраните это несоответствие в уважительной и сдержанной форме, то нанесете вред корпоративной культуре и развенчаете ее ценности».

Чтобы сохранить принципы, им нужно следовать, и они должны соблюдаться всем персоналом, включая врачей и медсестер, сотрудников лабораторий, секретарей, бухгалтеров. Однако некоторые руководители, с которыми мы беседовали, утверждают, что особую ответственность за соблюдение главных корпоративных принципов несут менеджеры медицинского персонала, и особенно важно, чтобы они пресекали случаи нарушения принципов взаимного уважения. С начала 1990-х годов клиника сосредоточила внимание на вопросах взаимоуважения, поскольку приняла решение поддерживать разнообразие рабочих кадров. Доктор Мори Герц, глава комитета кадров кампуса в Рочестере, подчеркивает, что за редким исключением врачи с доверием относятся к членам своих команд, являя собой пример для подражания. Однако при этом он отмечает, что в течение многих лет в клинике толерантно относились к некоторым недопустимым формам поведения врачей. Но это редкие исключения из правил, а в общем, по мнению Герца, в Мэйо существует ряд мощных факторов, способствующих взаимному уважению, коллегиальности, уравновешенности даже в условиях стресса. Во-первых, весь медицинский персонал отказывается принимать поведение коллег, нарушающее общие этические нормы. Во-вторых, врачи не сомневаются в том, что обязаны помогать членам своих команд упреждать возможные ошибки и не допускать их даже в помыслах. В-третьих, недавно в клинике стартовало двухгодичное исследование, призванное оценить уровень удовлетворенности персонала. Эти исследования указывают заведующим отделениями, что персонал встревожен фактами неприемлемого поведения, с которым по-прежнему иногда приходится сталкиваться. Перед лицом объективных данных заведующие не могут не признать серьезную проблему.

Комитеты рабочих кадров всех трех кампусов стали более жестко пресекать случаи нарушения врачами главных принципов Мэйо, проявления ими неуважения к членам своей команды, несоблюдения коллегиальности. Одних нарушителей временно отстраняют от работы без оплаты «простоя», других увольняют. Ширли Вейс, главный администратор клиники Мэйо, надеется также расширить круг ответственности административных работников: «Я приложу все силы к тому, чтобы члены административной команды могли спокойно смотреть друг другу в глаза и поддерживать конструктивную обратную связь. И если что-то идет не так, как надо, мы должны честно и открыто обсуждать это. Не думаю, что унификация способствует усилению организации».

На происходящие в этой сфере изменения указывает то, что ряд клинических отделений в Рочестере добровольно включили в оценку деятельности врачей такой параметр, как установление двусторонней обратной связи, которая стала обязательной для всего медицинского персонала. Во время процедуры оценки запрашивается мнение всего персонала, в том числе врачей-напарников, медсестер, регистраторов, секретарей. И все работники, в том числе и доктора, оцениваются по пяти критериям, основанным на главных принципах клиники Мэйо.

1. Постоянное усовершенствование процессов и услуг, связанных с лечением пациентов, обучением и научными исследованиями.

2. Проявление взаимоуважения и поддержка разнообразия, к которому стремится клиника Мэйо.

3. Работа в команде, личная ответственность, честность, новаторство, доверие, открытое общение.

4. Неукоснительное соблюдение норм личного и профессионального поведения.

5. Сохранение и развитие профессиональных навыков и знаний.

Большинство сотрудников клиники испытывают психологический комфорт от того, что соответствуют требованиям работодателя. Как указывалось в главе 5, текучесть кадров среди врачей всех трех кампусов составляет 2,5 % в год. В Рочестере среди неврачебного персонала этот показатель равен 5 %; в Джексонвиле и Аризоне он в два раза выше. Однако эту цифру следует рассматривать в контексте местных рынков. Десятипроцентная текучесть кадров в Джексонвиле в три раза ниже аналогичного показателя в сфере услуг на севере Флориды. По этому поводу Майкл Эстес говорит: «Мы стараемся еще больше снизить текучесть кадров, но неплохо бы при этом знать, что здесь мы в три раза лучше местных организаций сферы услуг».

 

В поисках талантов

Клиника Мэйо должна не только сохранять свои принципы, но и пополнять штат высокопрофессиональными специалистами. Преуспевающая организация не может мириться с работниками, которые недостаточно талантливы для занимаемой ими должности. «Прежде всего они должны быть великолепными врачами, и нам необходимо знать, что это специалисты экстра-класса. Клиника Мэйо существует за счет высококачественного медицинского обслуживания, – говорит доктор Трастек. – Кроме того, они должны быть великими исследователями и преподавателями. Но если они плохие врачи, то нам они не нужны. Врачи обязаны уметь ставить точные диагнозы и лечить пациентов. Вот все, что от них требуется».

«К счастью, у нас есть большой выбор кандидатов среди медсестер. Поэтому мы принимаем в штат дипломированных специалистов, окончивших престижные медицинские школы с высокими оценками, – говорит Рут Ларсен, координатор по набору младшего медицинского персонала в Рочестере. – Кроме того, во время интервью мы обращаем внимание на такие качества, как чуткость и умение работать в команде». Дорин Фрусти, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала кампуса в Рочестере, подчеркивает, что требования, предъявляемые к медсестрам, не были снижены даже в период нехватки квалифицированных кадров на рынке труда. «Мы многого ждем от наших медсестер, – говорит Фрусти. – Мы вкладываем деньги, чтобы удержать работников и обеспечить им хорошие условия работы. И мы не склонны привлекать новичков высокими бонусами. Я рада, что руководство организует для медсестер учебные программы, в которых четко сформулированы принципы организации». Рут Ларсен обобщает: «Медсестры заботятся о пациентах, те рассказывают об этом своим друзьям и близким. Об этих разговорах узнают другие медсестры, которые потом придут к нам работать. Круг замыкается».

Коллегиальные интервью позволяют оценить не только личные, но и профессиональные характеристики кандидатов. Вдобавок такие интервью можно использовать в качестве учебного материала для команды, занимающейся набором персонала. Нэн Сойер, заместитель главного администратора кампуса в Рочестере, подчеркивает, что «коллегиальные интервью непредсказуемы». Это не простая формальность, поскольку результат невозможно спрогнозировать. Она рассказывает о том, как ее команда выбирала лучшего кандидата на важную руководящую должность из числа собственных претендентов: «Наш окончательный выбор был бы ошибочным, если бы мы учитывали только резюме. После нескольких интервью мы определили главный вид компетенции, который необходим для занятия этой должности. Именно коллеги помогли нам выяснить то, что не позволяли узнать резюме и должностные инструкции».

Компании, стремящиеся к тому, чтобы принимаемый на работу сотрудник оставался в штате как можно дольше, должны оценивать не только имеющиеся у него навыки, но и потенциал. Помимо того, что в клинике Мэйо к кандидатам предъявляются жесткие требования, они должны еще продемонстрировать способность к обучению на рабочем месте. Более всего эта способность важна для врачей по причине стремительного развития медицинских знаний. Врачи, ведущие электронные записи, фиксируют в них свои наблюдения, поставленные диагнозы, результаты лечения. Работа врача оценивается коллегами, после чего, возможно, ему предлагается пройти тот или иной учебный курс. Методы лечения, практикующиеся в клинике, меняются со временем, поэтому врачи должны периодически осваивать новые профессиональные навыки.

«На рынке труда сложилось мнение, что, для того чтобы работать в клинике Мэйо, нужно обладать способностями выше среднего уровня. С одной стороны, это хорошо, потому что таким образом осуществляется самоотбор подходящих кандидатов. С другой – плохо, потому что к нам не попадают многие люди, которые могли бы у нас работать», – говорит Кеннет Шнайдер. Репутация клиники, якобы принимающей в свой штат профессионалов «выше среднего уровня», мешает многочисленным специалистам узкого или, наоборот, широкого профиля предлагать свои услуги. Как и другие крупные организации, клиника Мэйо имеет множество должностей, для занятия которых не требуется университетского диплома с отличием и даже диплома колледжа. Организацию представляют сотни людей, работающих в регистратурах и приемных покоях, и им не нужны дипломы о высшем образовании. Но эти сотрудники, в соответствии с принципами Мэйо, должны в совершенстве владеть навыками общения и разрешения конфликтных ситуаций. Многие лабораторные техники, имеющие диплом младшего специалиста или бакалавра, обычно виртуозно умеют выполнять ограниченный ряд процедур. Но они должны быть надежными и обладать способностью к обучению, чтобы освоить процедурный протокол и неукоснительно следовать ему, поскольку от этого порой зависит человеческая жизнь.

Вот уже более ста лет клиника Мэйо обучает технических специалистов, чтобы те могли удовлетворять потребности медицинской практики. В настоящее время большую работу выполняет Школа медицинских наук клиники Мэйо. Она обучает техническим навыкам, затрагивающим разнообразные профессиональные сферы: от цитогенетики и лучевой терапии до обычной анестезии. Около 60 % выпускников этой школы зачисляются в штат клиники. Доктор Нина Швенк подчеркивает большое значение школы: «Здесь мы готовим наших будущих сотрудников. Мы отбираем тех, кто не только способен хорошо выполнять свою работу, но и соответствует требованиям корпоративной культуры. С теми же, кто не обнаруживает этого соответствия, нам приходится расставаться. Иногда мы берем в штат людей, которые не идеально выполняют рабочие задания, но зато полностью соответствуют нашей культуре. Их мы обучаем дополнительно. Дело в том, что гораздо легче привить технические навыки, чем культурные принципы».

Клиника Мэйо вкладывает значительные суммы в организацию учебных программ по развитию навыков обслуживания больных. Одни ограничиваются единственным многочасовым занятием, другие растягиваются на несколько дней. Эти программы готовятся отделом персонала и другими отделами, включая отдел младшего медицинского персонала, финансовый и радиологический отделы, отделы безопасности и информационных технологий, клиническую лабораторию и другие. «Подобные программы помогают развить и усовершенствовать профессиональные навыки работников и укрепить принципы клиники, обеспечившие ей успех», – отмечает Патрисия Хэндлер Спратт, возглавляющая одну из секций отдела обучения и развития персонала в Рочестере. В 2006 году в трех кампусах было проведено несколько тысяч учебных курсов, на которых было сделано более 417 тысяч регистрационных записей – в среднем по девять на каждого сотрудника клиники. Приведенный ниже перечень включает общие, клинические и узкие технические курсы.

– Управление процессом изменений: укрепление взаимного доверия и уверенности в себе.

– Навыки ведения сложных переговоров.

– Академия качества: обучение командной работе и групповому мышлению.

– Ответы на сложные вопросы, касающиеся размера зарплаты – роль менеджера.

– Юридические основы бизнеса для менеджеров.

– Мэйо-тур: мастерская стеклодува и механический цех.

– Мифы и факты: агенты, вызывающие раковые заболевания.

– Эффективное использование переводчиков.

– Определение целей личного и профессионального развития.

– Проявление агрессии в рабочей среде.

– Взаимное уважение / сексуальные домогательства на работе.

Сотни курсов, предлагаемых отделом персонала, призваны достичь двух главных целей. Первая заключается в том, чтобы улучшить результаты работы специалиста, занимающего ту или иную должность (администратора, менеджера и т. д.). Например, рядового сотрудника могут обучать навыкам чуткого обращения с пациентом, менеджера – управлению рабочим процессом, передаче властных полномочий подчиненным, эффективному управлению группой. Вторая цель связана с карьерным ростом работника, который, возможно, хочет занять позицию менеджера, войти в один из комитетов либо получить назначение в другом отделе. Тысячи сотрудников ежегодно проходят курсы, обучаясь более эффективному использованию компьютерных программ, в том числе и тех, которые инсталлированы в клинические системы.

Другой важной составляющей обучения персонала являются программы поддержки профессионального развития. В рамках этих программ организация поощряет сотрудников воспользоваться возможностями обучения в других институтах в целях совершенствования профессиональных навыков, необходимых для занимаемой или предполагаемой должности в клинике Мэйо. Ежегодно такие программы проходят более 3500 сотрудников, получая дипломы о специальном или высшем образовании.

 

Заполнение ниши

В 2006 году 96-летний Хью Батт вспоминал о том, как в 1936 году в течение трех месяцев он работал ассистентом Уильяма Дж. Мэйо. Батт постарался точно передать, как доктор Уилл проявлял отеческую заботу о сотрудниках клиники: «Мы одна семья, – говорил Уильям Мэйо. – Мы все здесь работаем как семья, и доктора не должны беспокоиться ни о зарплатах медсестер, ни о своих зарплатах; они рады быть здесь, в таком замечательном учреждении». Метафора «семья» сохранилась, дожив до XXI века. В рамках корпоративной культуры Мэйо сотрудники рассматриваются в гуманистическом контексте, а не как экономический актив, винтик в механизме или расходная статья бюджета. Таким образом, организация стремится найти позицию или нишу в среде, где неповторимая личность будет чувствовать себя комфортно и вносить свой вклад в общее дело.

Доктор Роберт Уоллер, бывший генеральный директор клиники Мэйо, вспоминает «один из двух самых ужасных дней» в своей карьере. В тот день руководитель клиники вызвал к себе в кабинет двух опытных сотрудников и сообщил, что они уволены. Более того, он приказал охране сопроводить уволенных в кабинет службы безопасности и отобрать у них пропуска, чтобы они уже никогда не смогли прийти в кампус. Все это, конечно, противоречит «семейному» подходу, который позволяет объединять тысячи сотрудников и сохранять их лояльность. (Неслучайно через несколько месяцев руководитель, уволивший двух опытных сотрудников, тоже покинул клинику.)

Доктор Бернард Герш говорит: «Одна из сильных сторон клиники заключается в том, что здесь найдется ниша почти для каждого. Не думаю, что существуют критерии, по которым можно установить, что вы успешный врач клиники Мэйо». Бернард Герш вносил свой вклад в общее дело, работая в нескольких областях: он лечил кардиологических пациентов, проводил учебные курсы, развивая таланты молодых сотрудников клиники, опубликовал более 700 научных статей, поддерживал контакты с зарубежными учеными, укрепляя международную репутацию клиники. Герш отмечает, что его коллега доктор Джеральд Гау, как и многие другие подобные специалисты, прославил отделение кардиологии, сосредоточив внимание прежде всего на лечении пациентов. Карьера доктора Роберта Фрая включала клиническую и исследовательскую деятельность, администрирование учебных программ, руководство профессиональными ассоциациями. Фрай был заведующим отделением кардиологии в Рочестере. Но он не был всецело поглощен администрированием. Так, Роберт Фрай никогда не входил в состав совета управляющих. А доктор Хью Смит, прежде чем занялся администрированием, завоевал репутацию великолепного врача и преподавателя. После доктора Фрая он заведовал отделением кардиологии в Рочестере, но последующая его карьера связана с администрированием и деловой стратегией. Все эти сотрудники начинали карьерный путь с одной и той же должности штатного кардиолога.

Большинство работников самостоятельно определяют позицию, на которой они принесут наибольшую пользу организации, но некоторым из них клиника помогает найти свою нишу. Как говорится в пословице, это те самые «квадратные колышки», которые не могут войти в круглое отверстие. При этом используются чуткий менеджмент и «семейный» подход, свидетельствующие о том, что менеджеры клиники прежде всего стремятся помочь таким сотрудникам найти «квадратное отверстие», которое более всего им соответствует. Некоторые высокопоставленные администраторы рассказывают истории ценных сотрудников, которые перестали соответствовать занимаемой ими должности. Иногда они исчерпывают себя в качестве руководителя или менеджера. В других случаях профессиональные требования изменяются столь значительно, что навыки работника оказываются недостаточными. Возникают также ситуации, когда специалиста, добившегося высоких результатов, награждают, продвигая на руководящую должность, но затем он обнаруживает, что его профессиональные или личные характеристики не позволяют ему занимать данную позицию.

Клиника Мэйо – крупная организация, поэтому она предоставляет широкий выбор, не ограниченный формальным выполнением заданий. Предполагается, что руководитель будет концентрировать внимание на сильных качествах подчиненного, а не на его недостатках. Некоторые менеджеры, склонные к детализации, покинули должности, связанные с общим руководством, и возглавили сложные проекты, где требуется внимание к деталям. Другие, не обладающие качествами лидера команды, заняли посты, где оказались более востребованы их превосходные аналитические способности. В клинике Мэйо часто происходит ротация, которая затрагивает и руководящий уровень, включая заведующих отделениями и членов совета управляющих, поэтому перевод на другую должность воспринимается всеми без драматизма, как нечто естественное. В большинстве случаев организация помогает человеку, не справляющемуся с обязанностями, найти нишу, которая более всего соответствует его способностям, где он сможет раскрыть свой потенциал.

Бывают ситуации, в которых сотрудник великолепно справляется с большей частью своих административных обязанностей, но в какой-то одной области терпит фатальные неудачи. Например, руководитель, успешно управляющий работой подчиненных, вдохновляющий их и пользующийся их уважением, может недостаточно хорошо вести финансовую отчетность или неудачно составлять график работ. В таких случаях к нему может быть временно прикреплен бухгалтер или помощник администратора, который поможет ликвидировать пробелы и добиться желаемых результатов. Более того, руководители клиники признают, что некоторые позиции слишком сложны даже для очень хороших администраторов. Необходимость поддержки в таких ситуациях не рассматривается как признак слабости. Оказывая помощь, когда это требуется, организация тем самым удерживает в штате ценных и талантливых специалистов.

При опросе сотрудники, как правило, идентифицируют себя с клиникой Мэйо, а не с отделением, отделом или группой, где они в данный момент числятся. Работники других медицинских учреждений могут говорить: «Я работаю в амбулатории» (отделе радиологии, персонала, безопасности и т. д.). Но большинство сотрудников Мэйо просто скажут: «Я работаю в клинике Мэйо». Конечно, это название бренда, известное в США и других странах. Но непосредственная идентификация с организацией указывает на то, что людей привлекает в их работе нечто большее, чем их текущая работа. Согласно так называемому негласному контракту они ожидают, что организация, в которую они верят и требованиям которой соответствуют, будет обращаться с ними честно и ответственно.

 

Круг лояльности

Клиника Мэйо имеет высокий статус как работодатель, что представляется очень важным во многих аспектах. Кэрол Хьюз пять лет проработала секретарем отделения радиологии в кампусе Аризоны, после чего уволилась и переехала в южную Калифорнию. В 2001 году, вернувшись на постоянное место жительства в Феникс, Хьюз решила вернуться в клинику Мэйо. «Это единственное место в Фениксе, где я очень хотела бы работать», – говорит Кэрол. Она приступила к выполнению своих обязанностей в клинике через неделю после приезда в Феникс. Подобная лояльность – заслуга работодателя, и ее нельзя купить. Люди сохраняют лояльность к организации, когда верят в то, что организация лояльна к ним. Об этом свидетельствует история, произошедшая в клинике Мэйо в Джексонвиле, которую мы приводим в качестве иллюстрации концепции круга лояльности.

В апреле 2008 года в кампусе Джексонвиля была открыта новая больница. До этого клиника использовала принадлежавшую ей больницу Святого Луки, которая располагалась в 15 км от кампуса. Она имела статус общественной больницы, и кроме сотрудников клиники там работали и «общественные» врачи. Новая больница должна была иметь на сто коек меньше, и предполагалось, что она будет доступна только для врачей и пациентов клиники. Уменьшение числа больничных мест влекло за собой соответствующее сокращение количества ставок, а значит, и персонала. Как определила клиника, сокращение должно было составить 350–400 единиц. Это означало, что в штате новой больницы будет приблизительно на 500 сотрудников меньше.

Заранее готовясь к этому переходу, который планировался на апрель 2008 года, руководители Мэйо старались разработать стратегию, которая позволила бы соблюсти баланс между двумя противоречивыми целями. Нужно было, с одной стороны, сократить персонал до необходимого уровня, с другой – сохранить нужное количество и соотношение лояльных работников, способных обеспечить высококачественное медицинское обслуживание, соответствующее нормам бренда. В процессе перехода руководители Мэйо пообещали, что больница Святого Винсента, которая становилась новым владельцем больницы Святого Луки, будет иметь в своем штате столько сотрудников, сколько необходимо для лечения «общественных» пациентов.

Летом 2006 года руководство клиники совершило смелый поступок, когда на общем собрании в Таун Холле, в корпоративном еженедельнике и по внутренней сети объявило: «Все работники больницы Святого Луки, желающие остаться в Мэйо и имеющие хорошие результаты в переходный период, получат аналогичную должность в новой больнице или в кампусе». В этом был несомненный риск, связанный с необходимостью сокращения персонала на 500 человек. Однако, с точки зрения руководства, очевидные преимущества этой стратегии перевешивали ее скрытые недостатки.

Следуя своим обещаниям, данным в 2006 году, клиника предприняла три важные стратегические инициативы, направленные на то, чтобы значительно сократить персонал новой больницы, заполнить ее штат ко дню открытия, но при этом, что особенно важно, не уволить ни одного сотрудника. Во-первых, была выделена новая категория работников, названная «больница Святого Луки – 2008» (БСЛ08): сюда входили лица, принятые в штат, которые в момент найма знали, что при смене владельца в 2008 году им гарантирована аналогичная должность в старой больнице при условии хороших личных показателей в переходный период. Это позволило клинике продолжить набор необходимых специалистов вплоть до дня открытия. Кроме того, работники, попавшие в категорию БСЛ08, получали возможность перехода на новые должности, когда они становились вакантными. Во-вторых, была образована категория временных работников, которые нанимались на 24–36 месяцев. Они должны были уйти через три – шесть месяцев после завершения перехода в новую больницу. В-третьих, клиника наладила сотрудничество с фирмой, занимавшейся наймом временных работников. Это было сделано для того, чтобы заполнить некоторые неврачебные позиции. Вся предварительная подготовка была завершена в конце 2005 года, и вскоре клиника приступила к реализации данной стратегии.

В 2007 году Мэйо осуществила первый этап заполнения штата новой больницы. Девяносто восемь процентов работников, которым клиника летом 2006 года гарантировала сохранение должности, выразили желание остаться в штате организации. По словам Майкла Эстеса, возглавляющего отдел персонала в Джексонвиле, «лишь небольшое количество сотрудников (менее 50) либо сказали, что хотят остаться в больнице Святого Луки, потому что она расположена ближе к их дому, либо изъявили желание занять после перехода не ту должность, которую мы им предлагали, а какую-то другую».

Ко дню открытия новой больницы клинике Мэйо требовались дополнительные работники помимо тех, кто выразил желание остаться. И Майкл Эстес, и Роберт Бригем, главный администратор кампуса в Джексонвиле, были уверены в том, что им удастся достичь желаемых результатов, поскольку клиника, следуя своим главным принципам, прежде всего проявила лояльность по отношению к своим сотрудникам. Она также указала, что не следует предъявлять претензии к больнице Святого Винсента как к работодателю, поскольку сотрудники категории БСЛ08 остались в штате и обеспечат безболезненный переход учреждения к новому владельцу. Больница Святого Винсента и клиника Мэйо более трех лет вместе планировали и осуществляли переход, выгодный для обеих сторон.

 

Уроки для менеджеров

Принципы клиники Мэйо определяют параметры отбора сотрудников, критерии оценки их работы, их позиционирование и развитие. Для всех видов деятельности (уход за больными, финансовый менеджмент, переливание крови, составление графика приема пациентов и т. д.) необходим высокий профессионализм, поэтому организация требует от работников, чтобы они в совершенстве владели техническими навыками, соответствующими занимаемой должности.

Урок 1. Внутренние ценности прежде всего.Долгосрочным успехом, великолепным качеством услуг и высокими финансовыми результатами клиника Мэйо обязана своим сотрудникам. Медицинское обслуживание особенно сложно, поскольку услуги организаций, работающих в области здравоохранения, должны быть персональными и индивидуализированными. Каждый пациент по-своему уникален. И сотрудники, предоставляющие эти персональные и индивидуализированные услуги (которые должны быть к тому же еще и оперативными), испытывают особенно сильные эмоциональные и умственные нагрузки. Здравоохранение чрезвычайно трудоемкая отрасль. Важнейшей составляющей, лежащей в основе уникального персонального обслуживания, является ряд принципов, которые обеспечивают «добровольные» характеристики услуг: доброта и гуманность проистекают более из внутренних принципов и в гораздо меньшей степени являются следствием обучения. Внутренние ценности, которые формируются у человека к 16–18 годам, обычно не меняются в дальнейшем – разве только под воздействием очень мощных внешних факторов. Клиника Мэйо, как и другие преуспевающие организации сферы услуг, обращает особое внимание на внутренние ценности человека, когда принимает его на работу. И если при этом совершается ошибка (а такое иногда случается), организация сталкивается с диссонансом ценностей, что способно негативно отразиться на корпоративной культуре.

Хотя организации предоставляют другие виды услуг, не столь «приближенные» к потребителю, как медицинские, большинство из них могут извлечь для себя уроки из метода отбора персонала, практикующегося в клинике Мэйо, который можно коротко обозначить как «внутренние ценности прежде всего». Доброта и гуманность окупаются за счет улучшения имиджа бренда; это актуально для всех трудоемких интерактивных отраслей сферы услуг. Например, продавец может помочь крупному человеку найти одежду подходящего размера, не ущемляя достоинства покупателя; риелтор способен помочь супружеской паре с ограниченным бюджетом найти привлекательный и не очень дорогой дом для их растущей семьи; кассир в состоянии предложить пассажиру, задерживающемуся в аэропорту из-за отложенного рейса, альтернативный маршрут; оператор телефонного центра может чутко и вежливо отвечать на звонки пожилых людей, задающих элементарные вопросы. Сервис – это деятельность, и внутренние ценности исполнителей имеют очень большое значение как в здравоохранении, так и во всех других областях.

Урок 2. Создавайте «цикл успеха».Клиника Мэйо не склонна проводить сокращения персонала и молча избавляться от своих сотрудников. Так, при открытии новой больницы в Джексонвиле, когда организация стала перед необходимостью сократить 500 человек, она не уволила ни одного сотрудника из тех, что были на хорошем счету. И этот поступок работодателя надолго запомнится персоналу.

Клиника Мэйо – заботливый работодатель. Она принимает человека в штат, более рассчитывая на его карьерное продвижение, чем просто на заполнение вакантной должности. Она прилагает немало усилий, чтобы найти кандидата, имеющего необходимые внутренние принципы, способности и потенциал развития, а затем работает над тем, чтобы привести в соответствие запросы работника и потребности организации. Когда сотрудник не справляется со своими обязанностями, менеджер прежде всего стремится помочь ему найти более подходящую должность в клинике, чтобы избежать увольнения. В каждого человека вложена не одна тысяча долларов, потраченных на рекрутинг и обучение. Сотрудники, полностью соответствующие требованиям корпоративной культуры, могут продвигаться на новые, более перспективные посты, что можно рассматривать как реинвестицию средств, вложенных ранее в обучение. Именно этим объясняется низкая текучесть кадров в клинике Мэйо, а также большое количество желающих работать в этой организации.

Клиника тратит немало времени, денег и сил на отбор и развитие персонала, поскольку руководство организации рассчитывает, что большинство сотрудников будут работать здесь в течение всей своей карьеры. Конечно, есть те, кто не остается надолго, тем не менее описанный подход руководства доминирует и определяет крупные затраты на персонал. Менеджерам, работающим в других местах, «карьерный» подход может показаться неоправданным и мало применимым для их организаций. Многие руководители компаний сферы услуг рассматривают высокую текучесть кадров как неизбежность и стараются ограничить вложения в сотрудников, которые «все равно скоро уволятся», порождая тем самым, по выражению Леонарда Шлезингера и Джеймса Хескетта, «цикл неудач» . Недостаточные инвестиции в персонал обусловливают неподготовленность людей к выполнению своих рабочих обязанностей, вследствие чего они уходят либо их увольняют. Высокая текучесть кадров вызывает сокращение последующих инвестиций в персонал. Поскольку потребителей обслуживают плохо подготовленные сотрудники, качество сервиса снижается, а вслед за ним и доходы предприятия, что еще более уменьшает ресурсы, необходимые для обучения и развития персонала .

Мэйо инвестирует в «цикл успеха», как это делают и другие преуспевающие организации сферы услуг. Клиника делает авансовые инвестиции, чтобы с большей вероятностью найти людей, которые будут соответствовать корпоративной культуре, добьются успеха и надолго останутся в штате. И клинике, и ее пациентам нужны опытные и умелые работники, знающие, как обеспечить высокое качество медицинских услуг, которыми всегда славился этот бренд .

Урок 3. Проводите тщательный «кастинг».Правильный выбор сотрудников представляется важнейшей стратегией для любой организации сферы услуг. Клиника Мэйо, проводящая тщательный отбор персонала, может служить здесь хорошим примером. Да, этот отбор может быть очень хлопотным, когда имеются вакансии, требующие заполнения. Он способен разочаровывать кандидатов. И все же в конечном счете длительный коллегиальный отбор персонала является важнейшим фактором долгосрочного успеха организации, и клиника Мэйо не была бы клиникой Мэйо, если бы в ней не работали специалисты экстра-класса. И ей не удалось бы следовать одному из своих главных принципов стратегии групповой медицины, если бы команды состояли из плохо подготовленных сотрудников. Рон Земке, один из первых, кто стал писать и говорить о качестве услуг, сравнивает набор персонала в компании сферы услуг с кастингом актеров для бродвейского шоу. Такой кастинг необходимо проводить тщательно и не спеша . Коллегиальное интервью подобно предварительному прослушиванию, которое предшествует набору группы актеров. Успешные претенденты должны, как правило, пройти еще несколько этапов отбора, которые напоминают повторные вызовы, практикующиеся в театральном и других видах кастинга.

Организации зачастую вынуждены снижать требования к кандидатам, поскольку в отделах внезапно возникают вакантные должности, которые должны быть срочно заняты. В некоторых случаях делаются заниженные прогнозы потребительского спроса, в результате возникает необходимость незамедлительно увеличить штат. Применительно к некоторым специальностям на рынке труда ощущается нехватка кадров. Снижение прибыли заставляет компанию урезать зарплаты работников. Но, несмотря на воздействие негативных сил, клиника Мэйо продолжает предъявлять высокие требования к кандидатам. Например, проводя исследование, мы столкнулись с тем, что младшие медсестры выражали удивление и недовольство по поводу интервью, проводимых в клинике Мэйо при отборе кандидаток: ведь на рынке труда специалистов этого профиля не хватает! Одна из них сказала следующее: «Мэйо слишком придирчива к тем, кого принимает на работу. Мой опыт составляет 17 лет. Медсестер сейчас не хватает. Поэтому стоит мне выйти на улицу, и я тут же найду куда устроиться. А здесь во время интервью мне сразу три человека задавали вопросы. И никто из кандидаток не прошел отбор. Это невероятно» .

 

Резюме

Инвестиции в персонал – это финансирование успеха как отдельных работников, так и организации в целом. В сервисных компаниях услуги представляют собой в определенном смысле некое действо, а исполнителями являются сотрудники. Как показывает пример клиники Мэйо, правильный подбор кадров – важнейший закон, а их поддержание и поощрение – следствие этого закона. Основные критерии отбора можно сформулировать следующим образом:

– соответствие внутренних ценностей кандидата ценностям корпоративной культуры компании;

– гибкие психологические установки: стремление соответствовать требованиям организации, при необходимости проявление решимости в изменении существующего положения вещей;

– хорошо развитые профессиональные навыки и умение работать в команде;

– потенциал дальнейшего профессионального роста;

– заинтересованность в карьерном продвижении, а не только в предлагаемой работе;

– лояльность к работодателю.

Путем тщательного и строгого отбора интервьюеры находят подходящих кандидатов, которые способны реализовать на практике главную корпоративную стратегию.