Меня вызвали в лабораторию по переливанию крови, чтобы посмотреть перекрестную пробу на совместимость крови, прежде чем мы начнем пересадку почки. Покидая лабораторию, я заметил одну сотрудницу, которая продолжала работать. Было уже около 2 часов ночи, и я решил, что поговорю с ней позже. На следующее утро я пригласил ее в свой кабинет и спросил: «Чем вы занимались в лаборатории в такое время? Вы не готовили операцию по пересадке почки. Я знаю, потому что я был там». Моя собеседница, молодая голубоглазая блондинка из Миннесоты, смутилась и покраснела. «Доктор Мур, я надеялась, что вы не заметите меня», – сказала она. Мое сердце дрогнуло, когда я услышал это. И мне было совершенно непонятно, что она там делала. «Днем я проводила тесты на антитела к тромбоцитам, – стала объяснять сотрудница, – но случайно взяла раствор не той молярной концентрации и потеряла все тромбоциты. И к концу дня, когда я попыталась выяснить результаты тестов для всех пациентов, у меня ничего не получилось. Я поняла, что потерпела полный провал, и вернулась в лабораторию, чтобы снова провести тесты».

«Это замечательно, – ответил я. – Но вы, вероятно, могли сделать это сегодня, не возвращаясь январской вьюжной ночью в лабораторию». «Доктор Мур, – возразила сотрудница, – Я не могу допустить, чтобы пациенты клиники Мэйо ждали лишний день только потому, что я не сумела провести лабораторные тесты». Я удивленно раскрыл рот: «Что ж, это заслуживает похвалы. Не сомневайтесь, мы оплатим вам сверхурочные». Она посмотрела на меня так, словно я предложил ей ограбить нищего на паперти. «Доктор Мур, – в ее голосе звучало возмущение, – Я не имею права брать деньги с клиники Мэйо за собственную ошибку!»

Я не мог поверить собственным ушам. Эта молодая сотрудница была хорошим техническим специалистом, каких было много в нашей лаборатории. Просто ее поступки находились в гармонии с психологическими установками и профессиональной этикой. Ее возмутило мое предложение об оплате сверхурочной ночной работы. Именно такие люди сделали клинику Мэйо великой.

Как мы не раз уже упоминали, клиника Мэйо прилагает немало сил к тому, чтобы сотрудники раз за разом обеспечивали высококачественное обслуживание в комплексном процессе лечения пациентов. Случай, рассказанный доктором Бренданом Муром, бывшим заведующим отделением трансплантации, представляет особый интерес, поскольку работа по проведению указанных тестов невидима для посторонних глаз. Сотрудница, о которой шла речь, хотела, чтобы никто не узнал о случившемся, и не помышляла ни о каких наградах, помня о том, что отчасти виновата сама, поскольку допустила оплошность. Ее повседневная работа невидима для пациентов, которых она обслуживает. И она знала, что никто не принесет ей букет цветов за то, что она вернулась в лабораторию студеной ночью. Никто бы не обвинил ее, если бы она провела повторные тесты не ночью, а на следующий день. Но эта работница, которая непосредственно не контактировала с пациентами, живо представляла себе людей, чью кровь она тестировала. Воображение позволило ей ясно увидеть пациента, который из-за ее ошибки мог оказаться вынужден провести в больнице лишний день. И выполнение ее рабочего задания не терпело отлагательств.

В клинике Мэйо подобные истории далеко не единичны, они происходят практически ежедневно. Постоянные видимые и невидимые усилия сотрудников позволяют предоставлять медицинское обслуживание, которое, как свидетельствуют сами же пациенты, трудно найти в других местах. Вот уже в течение ста лет работники клиники Мэйо обеспечивают услуги высочайшего качества, которыми, как мы уже упоминали, в общей сложности воспользовались более 6 миллионов пациентов. Именно это и создало знаменитый бренд. Людская молва исподволь распространяет информацию о клинике Мэйо, о которой знают более чем в 80 % американских семей, что подтверждает и история пациента Дона, о котором мы упоминали в прошлой главе.

Я испытал шок, когда узнал о том, что болен раком. Меня повергли в смятение слова хирурга, который объяснил, какую тяжелую операцию мне предстоит перенести. Помню, по дороге домой, сидя за рулем своей машины, я позвонил жене и сообщил ей: «Дорогая, ты не поверишь, но у меня рак, и мы поедем в клинику Мэйо». Я даже не стал подсчитывать сумму страхового покрытия, потому что она для меня не имела значения: в любом случае я был намерен отправиться в клинику Мэйо. Затем я стал размышлять над тем, как преподнес эту новость жене. Она была немного удивлена моим решением, потому что клиника Мэйо находилась более чем в полутора тысячах километров от нашего дома. Кто-то может спросить: «Но почему именно Мэйо?».

Вот что я на это отвечу. У нас нет недостатка в больницах, их можно найти повсюду. Но я всегда полагал, что клиника Мэйо – это нечто большее, чем просто медицинское учреждение. Там собраны лучшие умы, проводятся выдающиеся научные исследования. В этой клинике предлагают медицинское обслуживание высочайшего качества, работающие там сотрудники глубоко преданы своему делу и сознательно выбрали именно это место работы. На протяжении своей жизни мне не раз приходилось слышать, что там возможно медицинское чудо. Мне не надо было заживлять разбитое колено или даже делать коронарное шунтирование. Все было гораздо серьезнее: у меня был рак. И после того как мне объяснили, что может произойти со мной, я решил, что мне нужна не просто больница. Все эти факторы убедили меня в том, что со своим диагнозом мне следует обратиться именно в клинику Мэйо, которая, возможно, и сотворит для меня одно из своих медицинских чудес.

Впечатление о бренде клиники Мэйо формировалось в сознании Дона в течение нескольких десятилетий. С его точки зрения, этот бренд занимает особое положение, существенно отличаясь от других лечебных учреждений, в том числе и от университетских медицинских центров, один из которых находится в родном городе Дона. Это подобно тому, как если бы у него в уме была папка-регистратор, в которую он год за годом складывал информацию о клинике Мэйо, взятую из газетных статей, теленовостей, рассказов знакомых и, возможно, из фильмов, телешоу и литературных произведений. Со временем к папке как будто был прикреплен ярлык с надписью «Использовать в экстренных ситуациях для оказания медицинской помощи» или, по определению самого Дона, «Использовать, когда вас может спасти только медицинское чудо». Во время телефонного разговора с женой он спонтанно соотнес имевшиеся у него знания о бренде с необходимостью лечения, поэтому и сказал: «Мы едем в клинику Мэйо».

История Дона, его переживания, результаты лечения, оценка обслуживания, описанные в главе 7, мало чем отличаются от опыта десятков тысяч пациентов, ежегодно приезжающих в клинику Мэйо. Но не всем удается выздороветь, порой и здесь случаются неудачи. Однако в большинстве случаев корпоративные ценности и система Мэйо вызывает доверие и восхищение пациентов и их родственников, что позволяет организации быть ведущим брендом с точки зрения потребителей США и одним из мощнейших мировых брендов в сфере услуг. В 2007 году был проведен независимый опрос среди американских семей, имеющих возможность принимать решение о выборе медицинского учреждения. Респондентам задавали вопрос о том, какое медицинское учреждение при наличии необходимой страховки или финансов они предпочли бы для себя и своих родственников, если бы им пришлось решать серьезную проблему, связанную с лечением рака, проведением хирургической либо нейрохирургической операции. Все ответы давались без каких-либо подсказок. Как показано на рис. 8.1, клинику Мэйо назвали 16 % опрошенных, и этот показатель более чем в два с половиной раза выше, чем у медицинского учреждения, стоящего на втором месте .

Рис. 8.1. Распределение (%) предпочтения домохозяйств по отношению к медицинским центрам [106]Академический медицинский центр.
Источник: Professional Research Corporation, размер выборки: 1000 человек.

В предыдущих главах рассказывалось о том, как формируются и предоставляются медицинские услуги в клинике Мэйо; при этом мы подчеркивали, что отчасти их высокое качество обеспечивается системным инжинирингом, однако самым главным фактором здесь являются добровольные усилия сотрудников, которые сами принимают решения и гордятся корпоративными ценностями, лежащими в основе их работы. Мы также рассмотрели административные и клинические инфраструктуры, поддерживающие культуру обслуживания. В этой главе мы попытаемся выделить основные элементы бренда и описать, каким образом клиника Мэйо управляет этим наиболее ценным активом, одновременно наращивая его и адаптируя к постоянно эволюционирующей науке и медицинскому бизнесу .

Бренд клиники Мэйо был создан врачами, администраторами и сотнями сотрудников, направлявшими все свои усилия на обеспечение высококачественного медицинского обслуживания, в основе которого лежит гуманистическое начало. Создатели бренда не использовали маркетинговые руководства и не прибегали к помощи консультантов по маркетингу. С 1986 по 1992 год маркетинговая служба клиники состояла из одного человека. До сих пор организация рекламирует свои услуги в минимальном объеме. Фактически клиника Мэйо опровергает утверждение, что для великого бренда необходима великая реклама.

На рис. 8.2 мы представили общую модель брендинга в сфере услуг, которая объясняет, каким образом организация способна создать бренд мирового класса путем качественного обслуживания одного потребителя за один раз. Затем мы обсудим, как клиника Мэйо использовала эту модель для создания, расширения и защиты своего бренда.

Рис. 8.2. Модель построения бренда в сфере услуг

 

Впечатления потребителей создают бренд

Для организаций сферы услуг бренд имеет особое значение, поскольку сильный бренд укрепляет доверие потребителей к нематериальным аспектам предоставления услуг . Чем более важным, сложным, вариабельным и индивидуализированным является обслуживание, тем большую уверенность должны испытывать потребители по отношению к бренду. Аналогично этому, чем яснее для потребителей отдельные или все признаки качества услуги (см. главу 7), тем активнее они реагируют на бренд. Потребители различных услуг стараются убедиться в том, что они делают (или сделали) правильный выбор. Стэн Ричардс, основатель рекламного агентства The Richards Group в Далласе, говорит по этому поводу: «Сильный бренд – это надежное и безопасное место для потребителей» .

Бренд в сфере услуг сулит потребителям удовлетворение их нужд в будущем. Сюда включаются уверения организации относительно бренда, мнение общественности и реальные результаты обслуживания с точки зрения потребителей. Бренд представляет собой то, чем он является в сознании потребителя . (Исключая различные толкования, мы используем термин потребительв широком смысле, понимая под ним тех людей, которые воспользовались услугой, а также тех, кто может сделать это в будущем.) На рис. 8.2 показана взаимосвязь главных компонентов бренда в сфере услуг. Сплошные линии отображают первичное влияние, а пунктирные линии – вторичное.

Представление бренда – это контролируемое организацией распространение информации, касающейся характеристик и имиджа торговой марки, с помощью таких инструментов, как название бренда, его логотип и реклама, веб-сайт, униформа сотрудников, дизайн помещений. Представление бренда включает также распространяемое по различным каналам сообщение, в котором организация объясняет концепцию бренда. Это сообщение можно рассматривать как организационную формулировку бренда. Представление бренда непосредственно влияет на  осведомленностьо нем, под которой подразумевается способность потребителя распознать и вспомнить бренд. Осведомленность, в свою очередь, влияет на значение бренда, то есть на то, как потребитель его воспринимает.

Распространение внешней информации о брендеможно определить как информацию из независимых источников, которые все же находятся под влиянием организации. Двумя важнейшими источниками такой информации являются: 1) людская молва, которая может распространяться через Интернет, и 2) паблисити, включая сообщения в СМИ. Эти сообщения могут воздействовать одновременно на осведомленность о бренде и на его значение, но не обязательно в желательном направлении – из-за независимости источников информации. Потребители обычно предпочитают получать информацию об услугах из независимых источников, поскольку им бывает трудно оценить услуги до их покупки. И чем больше риск, связанный с услугами, тем более активно люди ищут объективную информацию о них. Поэтому выбору, например адвоката, автомеханика, профессора колледжа, врача или больницы, зачастую предшествует обмен устной информацией между потребителями . Важным фактором развития бренда также может быть публичность, и развернутые сообщения в СМИ об организации способны трансформировать пунктирные линии, изображенные на рис. 8.2, в сплошные.

Опыт взаимодействия потребителей с организациейвключает все виды контактов между ними. Тот, кто не имеет такого опыта, может формировать представления о бренде на основе впечатлений от представления бренда и с учетом информации, полученной от окружающих. Однако опытные потребители склонны полагаться на собственный опыт взаимодействия с организацией, и этот опыт становится основой значения бренда, под которым подразумевается его восприятие потребителями. Значение бренда – это восприятие, доминирующее в сознании потребителей. Оно представляет собой моментальное впечатление, вызванное обещанием бренда. Значение включает также репутацию или имидж бренда, который мгновенно всплывает в сознании при упоминании организации.

Ничто не оказывает столь сильного влияния на формирование значения бренда, как опыт взаимодействия потребителя с организацией. Контролируемое организацией распространение информации (например, реклама) способно сыграть важную роль в развитии бренда, поскольку делает потребителей более осведомленными и подталкивает их к тому, чтобы воспользоваться предлагаемой услугой. Кроме того, контролируемое распространение информации создает язык и образы, которые ложатся в основу обещаний бренда; единственное, чего оно не способно сделать, – улучшить плохое качество услуг. Если опыт взаимодействия потребителей с организацией противоречит содержанию ее рекламы, то они больше верят своему опыту, чем рекламе. Умные руководители понимают, что эффективность рекламы во времени зависит от того, насколько выполняются данные в ней обещания, касающиеся предлагаемых товаров и услуг.

По мнению опытных потребителей, и осведомленность о бренде, и его значение влияют на капитал бренда, но не в одинаковой степени. Большее воздействие оказывает значение бренда. Потребитель, хорошо знающий бренд, но не любящий его, предпочтет искать альтернативы. Капитал бренда – это денежное выражение маркетингового преимущества (наценка) или недостатка (скидка) данного бренда в сравнении с неназванным или условно названным конкурентом .

Реальный опыт потребителей важен и в случае с брендом товара, и в случае с брендом услуги. Однако для трудоемкого процесса обслуживания этот опыт предполагает взаимодействие потребителей с людьми, непосредственно предоставляющими услуги, в отличие от производственных брендов, где взаимодействие осуществляется в основном с выпускаемыми товарами. Сила бренда, представляющего трудоемкий интерактивный сервис, зависит от профессионализма сотрудников, предоставляющих услуги. Деятельность исполнителей услуг трансформирует притязания бренда в реальность.

Руководители клиники Мэйо в течение многих лет интуитивно понимали, что работники, создающие услуги, являются «живым брендом». При каждом взаимодействии с пациентами они способны улучшить или ухудшить репутацию организации. Поэтому клиника постоянно направляет больше инвестиций на улучшение качества обслуживания, чем на рекламу, понимая свою зависимость от позитивного опыта взаимодействия с пациентами и их родственниками. Такой опыт заставляет потребителей оказывать предпочтение клинике Мэйо (значение бренда) и стимулирует распространение людской молвы (обмен внешней информацией о бренде). Руководители Мэйо давно осознали, что «исполнителями услуг являются обычные люди», как это подметили исследователи сферы услуг Лесли де Чернатони и Франческа Долл’Олмо Райли .

Вертикальная стрелка на рис. 8.2, идущая от модуля «опыт взаимодействия потребителей с организацией» к модулю «распространение внешней информации о бренде», отражает маркетинговую философию клиники Мэйо, которая стремится создавать услуги столь высокого качества, что пациенты и их родственники просто не могут не рассказывать об этом окружающим. Именно поэтому в течение многих лет отдел маркетинга был просто не нужен организации: лучшими «маркетологами» являются исполнители и потребители услуг.

 

Большой бренд из маленького города

Рочестер, расположенный в штате Миннесота, кажется не самым лучшим местом для создания образцового медицинского бренда. Его история хорошо известна: отец и два сына завоевали репутацию своим врачебным искусством сначала среди небольшого сообщества фермеров, владельцев ранчо и бизнесменов, живших в северной части Среднего Запада. Сотни, а затем тысячи их родственников остались в живых и поправили свое здоровье благодаря стараниям докторов Мэйо.

Признание профессионального сообщества пришло не так скоро. В 1899 году доктор Уилл отправил свою статью в American Journal of the Medical Sciences, ведущее медицинское периодическое издание того времени. В статье он сообщал о том, что лично провел более 105 операций на желчном пузыре и желчевыводящих каналах. Редактору журнала указанная цифра показалась завышенной, поэтому он решил проверить ее. Население Рочестера тогда составляло менее 6 тысяч человек. Ни один хирург в Филадельфии не провел такого количества подобных операций. Согласно последнему опросу, в предыдущем году все хирурги Луисвилля провели в общей сложности 106 операций на желчном пузыре. Редактор отказался публиковать статью, полагая, что она не заслуживает доверия .

Между тем доктор Чарли был замечен знаменитым чикагским хирургом доктором Чарльзом Беком, когда братья Мэйо приехали в Чикаго, чтобы понаблюдать за работой знаменитости. Во время этого визита доктор Чарли случайно назвал количество проведенных им операций, которое превосходило аналогичный показатель самого Бека. Последний сообщил об этом одному из своих коллег, который в свою очередь сказал, что недавно слушал доклад доктора Уилла в Американском медицинском обществе. В этом докладе также указывались цифры и результаты, в которые присутствующим на заседании хирургам трудно было поверить. Коллега Чарльза Бека предложил тому принять приглашение съездить в Рочестер и проверить все, о чем рассказывали братья Мэйо. Уже через неделю доктор Бек был в Рочестере. «Он присутствовал на нескольких операциях, которые братья Мэйо проводили с редким профессиональным мастерством». Осмотрев больницу и увидев толпы пациентов, Чарльз Бек понял, что сообщения и цифры были правдивыми . Этот визит открыл перед братьями Мэйо возможность публиковаться в ведущих медицинских изданиях и стимулировал приезд в провинциальный Рочестер многочисленных хирургов со всего мира, желавших ознакомиться с техникой проведения операций.

Современная хирургия находилась в младенческом состоянии, когда братья начали свою практику, поэтому такие новаторы, как доктора Мэйо, были способны оказать значительное влияние на профессию в целом. Появление анестезии давало хирургам дополнительное время, необходимое для сложных операций. Но когда братья Мэйо начинали свою практику в 1880-х годах, большинство летальных исходов были вызваны инфекцией после «успешных» операций. Хотя братья были одаренными хирургами, их успех был обусловлен использованием методов хирургической стерилизации, которые дополнялись этикой францисканских сестер, считавших, что «чистота идет вслед за благочестием». Репутация, которую приобрел бренд клиники Мэйо, основывалась первоначально на результатах лечения, о которых рассказывали пациенты и их родственники, а затем на признании этих результатов со стороны научного сообщества.

Из десятилетия в десятилетие, концентрируя внимание на нуждах пациентов, врачи и руководители клиники Мэйо «непреднамеренно» создали сильный медицинский бренд. Даже сегодня некоторые руководители организации отказываются рассматривать клинику Мэйо как бренд, опасаясь, что такой подход более ориентирован на медицинский бизнес, чем на удовлетворение нужд пациентов. Следует признать, что бренд клиники Мэйо – это удачный побочный продукт деятельности организации, год за годом направляющей свои основные усилия на обслуживание пациентов. Вкладывая средства не столько в брендинг, сколько в развитие различных услуг, клиника Мэйо в награду получила мощный бренд с замечательной репутацией, что представляется более ценным, чем любой материальный актив.

 

Значение людской молвы

Клиника Мэйо зависит от спонтанного распространения людской молвы. Рынок организации включает очень маленькую долю населения США и других стран. В общей сложности пациенты клиники на местных рынках (в определенном радиусе от трех кампусов) составляют лишь 0,37 % от всех пациентов США. Ежегодно только 0,01 % жителей городов и сел на расстоянии нескольких сотен километров от клиники Мэйо становятся ее пациентами. Таким образом, географический регион с населением, например, 10 миллионов человек дает только тысячу пациентов в год. Поэтому даже при двойном увеличении рыночной доли реклама все равно будет убыточной. Но вот уже в течение более ста лет удовлетворенные лечением пациенты успешно «рекламируют» клинику Мэйо. Как показывают исследования бренда, несмотря на незначительную рыночную долю, около 25 % домохозяйств США, принимающих решения о выборе медицинского учреждения, лично знакомы с кем-то из тех людей, которые были пациентами клиники Мэйо. Эта статистика объясняется распространением людской молвы. Согласно недавним исследованиям на эту тему, 91 % опрошенных пациентов сообщили, что добровольно дают окружающим хорошие отзывы о клинике Мэйо. В среднем каждый пациент рассказывает о клинике 40 человекам. Это согласуется с результатами четырех аналогичных опросов, проведенных в течение последнего десятилетия. Кроме того, около 85 % пациентов рекомендуют другим обратиться в клинику Мэйо. В течение года каждый человек, дающий рекомендацию, привлекает в клинику еще пять новых пациентов .

Помимо рекомендаций, пациенты выражают свою лояльность с помощью благотворительности. Например, в 2007 году 97 тысяч человек (бо́льшая часть которых – благодарные пациенты) перечислили в фонд клиники Мэйо более 373 млн долл. Организация получает благотворительные дары за счет необыкновенного распространения людской молвы. Так, незадолго до 2007 года один обеспеченный зарубежный предприниматель встретился со своим адвокатом, чтобы выразить последнюю волю и оформить завещание. Он изъявил желание передать клинике свою недвижимость, посвятив этот акт памяти своих родителей. Этот человек никогда не был пациентом клиники Мэйо – он услышал о ней от своего адвоката. История организации взволновала его. Благодаря адвокату и его клиенту фонд клиники увеличился в 2007 году на 4 млн долл.

Бренды превращаются в активы компаний только в том случае, когда вызывают интерес у участников рынка. Официально клиника Мэйо начала заниматься брендингом в 1996 году, но до этого в течение десятилетий концентрировала внимание на поддержании своей репутации так, будто эта репутация являлась некоей ценностью, которую нужно бережно хранить в надежном месте. Постепенно многие работники стали понимать, что ценность бренда клиники Мэйо основывается на воображении, чувствах, убеждениях миллионов потребителей и той информации, которая хранится в их сознании, словно в «ментальной папке», о которой говорил Дон. Бренды принадлежат потребителям, которые составляют рынок. Однако, как показывает приведенная выше модель построения бренда, организации по мере возможности контролируют элементы, которые формируют концепт и значение бренда в сознании потребителей и определяют их поведение на рынке.

Исследование бренда клиники Мэйо показало, как пациенты и непациенты оценивают организацию. Например, человек из города Де-Мойн, штат Айова, который никогда не был в кампусах Мэйо, описывает клинику следующими словами: «Клиника Мэйо дарит надежду тяжело и смертельно больным людям. Я знаю нескольких человек, которые находились в сложнейшей ситуации, и никто не сумел бы помочь им, если бы они не приехали в клинику, в которой им спасли жизнь». Житель Далласа говорит: «В клинику Мэйо обращаются люди, которые действительно серьезно больны… О ней можно услышать, когда речь идет об особых видах лечения». Житель Техаса утверждает: «Мекка. Лучшая из лучших. Она способна вылечить самые тяжелые болезни». Человек из Калифорнии, не владеющий подробной информацией, высказывает следующее мнение: «Я с детства слышу о клинике Мэйо. Знаю о ней благодаря людской молве… Это легенда, в которую нам необходимо верить… Символ надежды». Специальные опросы, проводившиеся в течение десятилетия, показывают, что около 75 % домохозяйств США, принимающих решения о выборе медицинского учреждения, признаются: они «рады тому, что на свете существует клиника Мэйо». Подобный имидж бренда заставляет людей в тяжелые моменты искать помощи у Мэйо.

Люди признаются, что опыт лечения в клинике помогает им интуитивно понять использующуюся здесь модель медицинского обслуживания и главные принципы организации. Например, один пациент из Калифорнии схематично изобразил клинику Мэйо в виде круга с четырьмя стрелами, направленными к центру, объяснив: «В центре находится больной». У другого пациента клиника Мэйо ассоциируется с часами: «Работники проводят с вами много времени, и это уникально». Третий респондент дает психологические характеристики: «Великолепно, изысканно, но уважительно. Без высокомерия и эгоизма». Другие пациенты дают краткие описания бренда:

– «[Врачи] принадлежат не только себе, но чему-то большему… истории, традиции».

– «В клинике Мэйо отсутствуют элементы бизнеса… Этика сотрудников выше этого… что усиливает мое доверие к тем диагнозам, которые они ставят».

– «Доктора работают здесь потому, что они любят медицину, а не деньги».

– «Клиника Мэйо подобна хорошо сыгранному оркестру, звучание которого очень гармонично… Один человек не смог бы сделать все это… Командная работа, кооперация, слаженность».

– «Команда докторов делает клинику Мэйо уникальной. Врачи консультируются с коллегами… постоянное развитие, оперативность, надежность, сотрудничество».

Клиника Мэйо никогда не делала подобных заявлений от своего имени. Однако работа в командах, ориентация на нужды пациента, альтруизм являются ее главнейшими принципами; и руководители организации рады, что пациенты интуитивно понимают это. Какие-то комментарии могут искажать реальность, например высказывание об отсутствии элементов бизнеса. Но подобное мнение основывается на твердом окладе врачей, рекомендации которых лишены корыстной заинтересованности (см. главу 5). Пациенты, приобретая опыт взаимодействия с клиникой, замечают многие мелкие признаки качества и рекламируют бренд с удивительным постоянством и эффективностью. Большая важность медицинских услуг создает хорошую возможность для распространения людской молвы. И, неизменно сохраняя и поддерживая высокое качество обслуживания, клиника Мэйо использует эту возможность с выгодой для себя.

 

Расширение бренда: требуется осторожность

 

До середины 1980-х годов все, кто хотел попасть в клинику Мэйо, должны были ехать в Рочестер, поскольку организация не имела филиалов. Во второй половине 1970-х годов руководители клиники стали обсуждать возможность создания второй базы для лечебной деятельности. Совет управляющих рассмотрел хорошо продуманное предложение о строительстве кампуса в Джексонвиле, штат Флорида, но все же в тот момент не решился на расширение . Тем не менее руководители осознавали, что в будущем могут возникнуть сложности, если у клиники будет единственный кампус в Миннесоте, который был одним из первых испытательных полигонов для организаций медицинского обеспечения (ОМО) . Они опасались, что, когда пациенты, подписав соответствующие контракты, будут обращаться в ближайшие ОМО, очень важный региональный рынок окажется закрыт для Мэйо. Положение усугублялось еще и тем, что расходы на Федеральную программу льготного медицинского страхования престарелых и инвалидов стали предметом государственной политики. Хотя пациенты, чье лечение предусматривалось этой программой, не были убыточными, переход от «оплачиваемого обслуживания» к «коэффициенту заболеваемости» в середине 1980-х годов снизил бы прибыль, поскольку изменения были вызваны необходимостью сдержать рост страховых выплат. Руководители клиники поняли, что более легкий доступ к пациентам в южных штатах поможет обеспечить долгосрочный успех в будущем.

Не владея даже терминологией развивавшегося в то время бренд-менеджмента, руководители клиники Мэйо интуитивно поняли, что название организации является ее активом (капиталом бренда), повышающим финансовую эффективность деловых операций, что они классифицировали как диверсификацию. «Первое предложение о расширении в Джексонвиле было внесено клиентом-благотворителем, и его поддержали некоторые руководители, но оно не сразу воплотилось в целенаправленные спланированные действия, – вспоминает Роберт Смолдт, бывший главный администратор клиники. – Однако в 1983 году предложение прошло официальную процедуру стратегического планирования, занявшую более трех или четырех месяцев. Именно тогда совет управляющих рассмотрел и утвердил эту идею». Это инициировало наиболее значительные изменения клиники Мэйо с момента смерти братьев-основателей в 1939 году.

Здесь мы сосредоточим внимание на четырех аспектах расширения бренда, первые три из которых были одобрены советом управляющих в 1983 году практически одновременно:

1. Географическое расширение в Джексонвиле, штат Флорида, и в Скотсдейле, штат Аризона. Открытие кампусов соответственно в 1986 и 1987 годах.

2. Смена регионального статуса медицинских лабораторий Мэйо на национальный и международный.

3. Публикация для общественности информации, касающейся здоровья.

4. Развитие с 1992 года сети общественных больниц и клиник, известной сейчас как Система здравоохранения Мэйо.

С точки зрения современной стратегии все четыре аспекта расширения имели успех. Они увеличили капитал бренда Мэйо за счет новых услуг и продуктов, носящих это имя. Однако в случае плохой реализации они таили в себе немалую угрозу для бренда.

 

Географическое расширение

Географическое расширение клинической деятельности представляло значительный риск для бренда, поскольку должно было воссоздать в новых местах его основную характеристику – опыт лечения пациентов. Важнейшей задачей было сохранение высокого качества медицинского обслуживания в открывающихся кампусах в Джексонвиле и Скотсдейле. Для этого было необходимо, чтобы многочисленные сотрудники, не очень хорошо знакомые с организацией, обеспечили на новом месте, в новом сообществе и в новой региональной культуре медицинские услуги, соответствующие бренду клиники Мэйо. Сегодня та попытка повторить опыт столетнего кампуса в Рочестере, который включал здания, некогда принадлежавшие семье Мэйо, и имел в 1983 году в своем штате 810 врачей и 7500 человек обслуживающего персонала, кажется безрассудной. Оба новых кампуса имели площадь по 40 гектаров, и в каждом было возведено по большому зданию. Но вместо 800 там работало только по 40 врачей и по 250 человек обслуживающего персонала из числа опытных сотрудников.

Отнюдь не случайно риск для бренда удалось успешно сократить до минимума благодаря тщательному планированию и глубокому пониманию опыта взаимодействия между пациентами и клиникой. Чтобы снизить риск, руководители предприняли две инициативы, стремясь: 1) как можно точнее повторить на новых местах опыт взаимодействия с пациентами; 2) воссоздать культуру Мэйо в Джексонвиле и Скотсдейле с помощью опытных врачей и администраторов клиники.

Архитектурный дизайн рассматривался как важнейший фактор повторения опыта взаимодействия с пациентами. Помимо всего прочего, здесь важную роль играли осмотровые кабинеты, которые стали практически точной копией рочестерских прототипов по таким характеристикам, как площадь, планировка, оборудование. Хотя больничные строения в Джексонвиле и Скотсдейле были небольшими в сравнении с 20-этажным зданием клиники в Рочестере, их архитектурный и интерьерный дизайн был аналогичного качества и создавал обстановку оригинального кампуса. Использование и адаптация рочестерских систем составления графика приема пациентов, ведения медицинских записей и лечебных назначений еще более помогли повторить опыт взаимодействия с пациентами. В каждом новом месте с самого начала присутствовали признаки качества, характерные для клиники Мэйо. Неслучайно исследования уровня удовлетворенности пациентов, проводившиеся в Джексонвиле и Скотсдейле с первых же дней работы новых кампусов, свидетельствовали о том, что данный показатель там аналогичен рочестерскому.

К моменту открытия в новые больницы в Джексонвиле и Скотсдейле было переведено по 25–40 опытных врачей и администраторов из Рочестера. Сюда перешла работать полностью укомплектованная административная команда вместе с руководителями вплоть до нижнего иерархического уровня. Как отмечалось в главе 6, клиника Мэйо была в состоянии набрать обслуживающий персонал, соответствующий требованиям ее корпоративной культуры. Более того, сам бренд стимулировал многих новичков проявлять лучшие качества. Большинство сотрудников, знавших репутацию клиники Мэйо, стремились соответствовать ей. Например, одна молодая женщина, работавшая в регистратуре кампуса в Аризоне, в сложных случаях помогала пациентам найти кабинет, в который было выписано направление. Она признается, что «в клинике Мэйо работала более добросовестно, чем в других местах, потому что хотела показать здесь лучшее, на что способна». Предоставляя сотрудникам необходимые условия и достаточно времени для того, чтобы обеспечить высококачественное обслуживание, организация тем самым сохраняет главные характеристики своего бренда.

Хотя в двух новых кампусах удалось успешно воссоздать опыт взаимодействия с пациентами, другие составляющие стратегии расширения были неясны. Основная стратегия была реализована, но, по словам Карлтона Райдера, бывшего главного администратора кампуса в Джексонвиле, «стратегический план развития кампусов отсутствовал. Мы начинали как небольшая многофункциональная клиника, но при этом не знали, что делать дальше». Доктор Роберт Уоллер, который возглавлял комитет по диверсификации, а затем стал генеральным директором клиники, в 1984 году представил совету директоров общий план. «Мы имели туманное представление о деталях наших действий, – признается он и поясняет: – Если бы мы определили все подробности архитектуры, систем и практики для новых кампусов до принятия решения об их строительстве, они вряд ли были бы возведены» .

Карлтон Райдер говорит: «Бросая в землю зерно клиники Мэйо, вы получаете три побега: клиническое лечение, научные исследования и образование». Таким образом, через несколько лет все кампусы приступили к реализации плана превращения в копию клиники Мэйо. И руководители организации знали, как воплотить эти планы в жизнь. Создав два своих подобия, клиника Мэйо за десять лет значительно продвинулась вперед, реализовав замыслы совета управляющих. Сегодня уже никто не сомневается в правильности тех решений.

Однако тут возник непредвиденный риск для бренда. При отсутствии четких инструкций, которые регламентировали бы отношения между новыми кампусами и Рочестером, возникала некоторая неопределенность. Один из прежних руководителей утверждал в своем интервью, что по причине этой неопределенности кампусы «отражали личные качества своих лидеров». Некоторые отделения, особенно неврологии и нейрохирургии, наладили сотрудничество с самого начала. Руководители других отделений стремились отделить свои программы от Рочестера, рассматривая его более как конкурента, чем как партнера. В результате стали усиливаться разногласия.

В 2004 году руководители организации предложили устранить неопределенность отношений между тремя кампусами и объявили, что «единая клиника Мэйо становится заклинанием и стратегической целью». Это означало, что кампусы должны наладить между собой активное стратегическое, административное и клиническое сотрудничество. Вполне логично, что далее последовали некоторые изменения. Руководство сейчас осуществляется единым органом – советом управляющих, тогда как прежде действовало три таких совета. Все кампусы выполняют единый стратегический план. В 2006 году три кампуса начали одновременно использовать единую компьютерную программу администрирования, которая позволяет управлять такими функциями, как финансы и работа с персоналом. Национальный институт рака назвал Центр раковых заболеваний клиники Мэйо «первым всеобъемлющим раковым центром, интегрировавшим работу нескольких кампусов». Это свидетельствует о том, что трем кампусам удалось наладить сотрудничество в исследованиях и лечении этих заболеваний. Центр трансплантации клиники Мэйо и ряд других крупных и мелких функций также объединяют кампусы. Административные отделы, включая отделы кадров, развития персонала, закупок, планирования, связей с общественностью, финансов, информационных систем устранили барьеры, некогда разделявшие сотрудников разных кампусов.

Клиника Мэйо, объединив три кампуса, продолжает развиваться. Почти незамеченным остался тот факт, что за два десятилетия объем деятельности в Рочестере значительно возрос, в то время как работа в Аризоне и Флориде только начиналась. Например, количество сотрудников и площадь новых построенных помещений в Рочестере увеличились настолько же, насколько это увеличение произошло в двух других кампусах вместе взятых. Но для бренда здесь наиболее важно то, что все виды лечения, проводимые под маркой клиники Мэйо, должны быть одинаково высокого качества.

Оценивая 20-летний опыт расширения, Карлтон Райдер говорит, что братья Мэйо не планировали создания кампуса в Рочестере. Их главные стратегические партнеры – францисканские сестры – появились после торнадо и построили больницу вопреки возражениям доктора Уильяма Уорралла Мэйо. Доктор Виктор Трастек, генеральный директор кампуса Аризоны, также отмечает, что сотрудники Джексонвиля и Скотсдейла были и остаются «настоящими первооткрывателями» в том, что касается урбанистической модели – отделений клиники Мэйо, успешно работающих на рынках крупных городов. И они «прокладывают путь» для тех, кто продолжит работать на этих рынках.

 

Медицинские лаборатории Мэйо

В штате медицинских лабораторий Мэйо (МЛМ) насчитывается более 800 человек. Клиентами этих лабораторий обычно являются крупные больницы, часто имеющие в своем составе академические медицинские центры. Текущие лабораторные тесты и анализы делаются в отделении лабораторной медицины и патологии клиники Мэйо. Значительную часть рынка МЛМ составляют сложные тесты, которые могут сделать лишь немногие лаборатории. Операции МЛМ не касаются основных потребителей бренда, поскольку относятся к категории «бизнес для бизнеса» (B2B).

Отделение лабораторной медицины и патологии клиники Мэйо в начале 1970-х годов стало предлагать услуги по проведению сложных нестандартных тестов врачам и больницам в районе Рочестера. На первых порах это делалось для того, чтобы получить доход от дорогостоящего лабораторного оборудования, которое имелось далеко не у всех. Такая стратегия предполагала не только получение лабораторных данных, но и консультирование общественных врачей, которым специалисты клиники объясняли суть результатов тестирования и их возможное практическое применение. С этой инициативой впервые выступил доктор Майкл Б. О’Салливан, патологоанатом по специальности и бывший генеральный директор кампуса в Аризоне, а также бывший администратор Джеральд Уоллнер. Здесь клиника вовсе не стремилась конкурировать на локальном медицинском рынке в борьбе за дополнительные доллары. Ее цель заключалась в том, чтобы помочь региональным врачам повысить качество обслуживания пациентов. Работу МЛМ поддерживала маленькая группа торговых представителей и курьеров, доставлявших образцы тканей.

В середине 1980-х годов МЛМ, перейдя региональные границы, вышли на национальный и международный рынки. Их работа по-прежнему была сосредоточена на сложных лабораторных тестах. В настоящее время в лаборатории клиники Мэйо курьеры ежедневно доставляют 25–30 тысяч образцов для анализов. Вспоминая начало этого бизнеса, доктор О’Салливан говорит: «Тогда еще даже не было слова “брендинг”, и мы лишь старались не повредить репутации клиники Мэйо». Примечательно, что его первоначальное предложение, с которым он выступил в 1971 году, включало следующую сентенцию: «Хотя наша программа ориентирована на прибыль, ее получение не должно быть и не является нашей главной целью». Совет управляющих рассматривал МЛМ как источник средств, необходимых для поддержания медицинских исследовательских и образовательных программ. Со времен братьев Мэйо научные исследования и образование выводились за рамки клинической деятельности. Однако давление со стороны участников Федеральной программы льготного медицинского страхования и других плательщиков, вынуждающее медицинские учреждения снижать цены на медицинское обслуживание, не позволяет теперь использовать доход от медицинской практики на выполнение научной и образовательной миссии.

Расширение бренда за счет МЛМ было достаточно успешным, поскольку поставило клинические знания на солидную деловую основу. Это расширение не требовало значительных вложений, так как данный вид услуг был тесно связан с хорошо отлаженной повседневной деятельностью клинических лабораторий Мэйо. Риск заключался в первичных элементах услуги – хорошо продуманной логистике, обеспечивавшей получение и транспортировку образцов тканей, сообщении результатов с помощью электронной связи и устных консультациях при необходимости. Однако руководители клиники опасались, что крупная коммерческая лаборатория повредит имиджу клиники Мэйо как некоммерческой организации. Коммерциализация лабораторий создавала в то время некоторый психологический дискомфорт для консервативной организации.

Сейчас, после нескольких лет активного роста, МЛМ поставили перед клиникой сложные задачи, связанные с достигнутыми успехами. В 2000 году на американском рынке работало семь лабораторий, которые конкурировали между собой, а теперь их осталось только четыре, в том числе МЛМ. Теперь МЛМ не используют громоздкое и многочисленное лабораторное оборудование; вместо этого почти половина тестов делается в отделениях клиники. По темпам развития лабораторные исследования МЛМ значительно превзошли деятельность, связанную с лечением пациентов, и их удельный вес в деятельности клиники заметно возрос. «Такую проблему приятно решать, – говорит доктор Франклин Кокерилл, возглавляющий отдел лабораторной медицины и патологии. – Этот рост обусловлен интересом рынка к нашим уникальным услугам. Мы не просто делаем лабораторные отчеты, а предоставляем нашим клиентам-врачам возможность проконсультироваться со 150 экспертами, которые помогают использовать результаты исследований на практике». МЛМ превратились в крупное и прибыльное предприятие, представляя самостоятельный бренд в лабораторном бизнесе. Качество услуг, оказываемых пациентам больниц и врачам-клиентам, не только обеспечило финансовый успех, но и снизило риск, связный с коммерциализацией бренда клиники Мэйо.

 

Информация о здоровье

В начале 1980-х годов руководители клиники Мэйо приняли решение об открытии административного отдела, который должен был публиковать информацию, касающуюся сохранения улучшения здоровья. В 1983 году стало выходить издание «Клиника Мэйо: Информационный бюллетень о здоровье», в 1990 году – «Клиника Мэйо: Книга о здоровье для семьи». Это решение вывело бренд на потребительский рынок. Некоторые руководители сочли, что при использовании бренда клиники Мэйо в целях получения прибыли, необходимой для поддержания научных исследований и образования, репутация альтруиста может повредить. В настоящее время организация, широко распространяющая медицинскую информацию для потребительского рынка в печатном и электронном виде, вовлечена в многоканальный бизнес, связанный с публикациями о здоровье человека.

Многие медицинские организации ежегодно тратят сотни тысяч долларов на то, чтобы рассылать информационные письма потребителям. Клиника Мэйо укрепила свой бренд, перевернув эту модель с ног на голову. Число ежегодных подписчиков на платные информационные издания «Клиника Мэйо: Бюллетень о здоровье» и «Клиника Мэйо: Источники здоровья женщины» составляет 800 тысяч человек. Но здесь есть одно важное различие. В этих публикациях клиника Мэйо не продает свои услуги. Указанные издания содержат полезную, достоверную и свежую информацию о здоровье, которая призвана просвещать потребителей и укреплять репутацию организации как эксперта в области медицины. «Книга о семейном здоровье» объемом 1448 страниц выдержала уже три издания общим тиражом более 1 миллиона экземпляров. Кроме этого, были выпущены другие книги (от поваренных до научно-популярных), рассказывающие о различных заболеваниях. В общей сложности количество читателей «библиотеки Мэйо» превысило число пациентов клиники. Эластичность бренда позволяет распространять информацию, которая помогает потребителям улучшать свое здоровье. И, как показывают исследования, эта печатная продукция соответствует требованиям рынка.

В начале 1990-х годов отдел, занимающийся публикациями о здоровье, осознал значение электронных каналов и начал распространять информацию с помощью CD-ROM, на которые была перенесена и «Книга о семейном здоровье». В 1996 году отдел публикаций создал веб-сайт под названием «Оазис здоровья» (MayoHealthOasis.com), который стал одним из первых сайтов, посвященных здоровью. В 2000 году он был переименован в  , поскольку организации было удобнее заниматься брендингом, сохраняя единообразие названий. Сейчас этот сайт пользуется большой популярностью, на нем фиксируется более 13 миллионов посещений ежемесячно.

Присутствие в Интернете разрушило некоторые барьеры, стоявшие перед клиникой Мэйо. Использование «.com» в названии домена вызвало ряд вопросов к бренду, который с точки зрения потребителей был некоммерческим. Но рыночные исследования, проведенные в 1990-х годах, показали: лишь немногие потребители знали о том, что «.com» означает коммерческую категорию доменов. Бесплатный для пользователей, сайт MayoClinic.com финансируется за счет рекламы и спонсорства компаний, производящих товары и услуги для здоровья, а также за счет поступлений от веб-сайтов, имеющих лицензию на одновременную публикацию информации, помещаемой на MayoClinic.com. Но и сегодня внутренние критики задаются вопросом: как люди относятся к тому, что клиника Мэйо компрометирует себя, когда публикация спонсируется, например, фармацевтической компанией – производителем медикаментов для лечения заболевания, о котором идет речь. И все же спустя десятилетие, в течение которого используется подобная реклама, репутация клиники Мэйо по-прежнему остается незапятнанной.

Более серьезная проблема, с которой столкнулась организация, заключалась в том, что в Сети присутствовали два сайта: MayoClinic.com, содержащий в основном информацию о здоровье, и MayoClinic.org, сообщающий пациентам о медицинских услугах, графиках приема, электронном сервисе. Оба сайта можно было найти с помощью обычных поисковых систем. Редакторы сайтов ясно видели разницу, но люди, желающие найти либо информацию о здоровье, либо график приема больных, испытывали разочарование и растерянность, попадая не на тот сайт. Впоследствии сайты были объединены, чтобы повысить качество обслуживания и не вводить в заблуждение пациентов и потребителей.

Во второй половине 1990-х годов отдел публикаций о здоровье, выпускавший печатную и электронную продукцию, расширил сферу своей деятельности, создав две телефонные справочные линии «Клиника Мэйо: здоровый образ жизни» и «Спросите клинику Мэйо». Платные телефонные линии, предназначенные для крупных работодателей и страховщиков, были призваны помочь сотрудникам этих организаций активно улучшать свое здоровье. В рамках программы «Здоровый образ жизни» консультанты в индивидуальных беседах объясняют людям, каким образом им следует изменить стиль жизни с пользой для своего здоровья. В 2008 году «Здоровый образ жизни» выделял пять основных факторов: нормальный вес, физические упражнения, правильное питание, управление стрессом, отказ от курения. На телефонной линии «Спросите клинику Мэйо» работают дипломированные медсестры. Они помогают клиентам принять продуманные решения, касающиеся лечения различных заболеваний и использования имеющихся лечебных ресурсов. Телефонную линию клиники Мэйо «Отказ от курения» обслуживают профессиональные консультанты, которые помогают курильщикам преодолеть никотиновую зависимость. Этот сервис, созданный Центром никотиновой зависимости клиники Мэйо, активно используют крупные работодатели и некоторые государственные учреждения, участвующие в программе по борьбе с курением.

С точки зрения некоторых руководителей клиники, для бренда существует три риска: 1) коммерциализация в результате использования рекламы на сайте MayoClinic.com и прямой почтовой рассылки информационных бюллетеней, способная испортить репутацию клиники; 2) непреднамеренное репозиционирование клиники Мэйо только как источника информации о здоровье, а не как лечебного учреждения для пациентов с тяжелыми заболеваниями; 3) коммуникационная деятельность вспомогательных подразделений Мэйо, которая, хотя и подчинена главной миссии удовлетворения нужд пациентов, отличается от нее и конкурирует с ней.

Что касается первого риска, то клиника Мэйо, с точки зрения некоторых наблюдателей, портит свой имидж тем, что прямые почтовые рассылки и другие маркетинговые методы контрастируют с признаками качества, которые бросаются в глаза в кампусах. Однако, как показывают количественные и качественные исследования рынка, маркетинговая деятельность не вредит бренду. Правда, эти исследования могут упустить из виду некоторые реалии. Джон Ла Форджиа, возглавляющий отдел по связям с общественностью, сравнивает бренды, подобные клинике Мэйо, со светом звезд: «То, что мы видим сейчас, принадлежит давнему прошлому – возможно, опыту наших прародителей». Таким образом, ошибки, допущенные сегодня, могут быть не видны исследователям в течение многих лет, до тех пор пока их будет уже слишком поздно исправлять.

Второй риск, связанный с позиционированием, еще более спорный. Совершенно очевидно, что у человека, который читает информационные бюллетени клиники или заходит на ее сайт, складывается впечатление, отличное от впечатления пациента, непосредственно взаимодействующего с врачом. Как показывают маркетинговые исследования, читатели информационных бюллетеней и посетители сайта воспринимают бренд более поверхностно, но при этом расценивают клинику Мэйо как место, где может быть оказана высокопрофессиональная медицинская помощь. Фактически они воспринимают клинику Мэйо в более широком смысле по сравнению с другими потребителями, которые поддерживают классическое позиционирование бренда как суда в последней инстанции.

Третий риск, связанный со вспомогательными функциями, конкурирующими с главной миссией клиники, отражает комплексные интересы организации. Этот риск увеличивают не только информационные группы, отправляющие ежегодно миллионы бюллетеней прямой почтовой рассылкой, но и отдел развития, обращающийся с просьбами к потенциальным спонсорам. Многочисленные торговые представители звонят в различные компании и предлагают оздоровительные информационные ресурсы. Хотя все эти виды деятельности приносят пользу организации и поддерживаются ею, ни одна из них напрямую не связана с многомиллиардным лечебным предприятием, которое является сердцем и душой клиники Мэйо. Именно это предприятие предоставляет медицинские услуги полумиллиону пациентов в год. «Почтовая рассылка и обращения к потенциальным спонсорам осложняют однозначное восприятие сигналов, которые клиника Мэйо адресует общественности», – говорит Джон Ла Форджиа.

 

Система здравоохранения Мэйо

Опасность оттока пациентов, вызванная появлением организаций медицинского обеспечения (ОМО) в 1980-е годы, еще более усилилась в 1992 году, когда президентом США стал Билл Клинтон и его администрация начала активно проводить реформы в области здравоохранения. Многие руководители медицинских организаций ожидали, что американское здравоохранение будет переформировано в региональные сети, в которых ОМО, страховые компании/плательщики вместе с врачами и больницами станут частью закрытой системы, ответственной за предоставление всех медицинских услуг определенным кругам населения. Однако пациенты, выбирающие врачей и больницы в своей сети, столкнулись с недоступными для их кошельков ценами. А больницы и группы врачей по всей стране с трудом могли найти партнеров, которые не были бы изолированы границами сетей.

Клинику Мэйо в Рочестере подобные проблемы также затронули. Крупные больницы и клиники вокруг кампуса стали создавать сети путем слияний и поглощений. Организация должна была защитить свой бизнес, чтобы он не перешел к конкурентам, поскольку более 50 % ее пациентов приезжали с ферм, из местечек и городов, находящихся в пределах 200 км от Рочестера. Клиника Мэйо была привлекательным партнером для ряда медицинских учреждений, руководители которых начали вести переговоры о присоединении и включении в состав организации. К концу 1992 года в состав Мэйо вошли две многофункциональные клиники и одна общественная больница. Это присоединение положило начало созданию одной из наиболее успешных сетей нашего времени .

Первой стала клиника из города Декора, штат Айова, получившая название Decorah Clinic, a Mayo Regional Practice (Клиника Декоры, региональное отделение Мэйо). Позже в состав сети вошла клиника О’Клер, принадлежавшая Midelfort Clinic, штат Висконсин. Она также получила статус региональной клиники Мэйо. Затем к организации присоединилась первичная больница Лютера, которая до этого использовалась Midelfort Clinic. Она стала первым медицинским учреждением, получившим статус региональной больницы Мэйо. Эти новые бренды Мэйо отличались от брендов других организаций, которые полностью переименовывались после поглощения.

Однако названия «региональная больница Мэйо» и «региональная клиника Мэйо» не соответствовали структуре, которую хотела иметь организация. Доктор Майкл О’Салливан, который двумя десятилетиями ранее в качестве молодого специалиста по патологии помогал создавать МЛМ, теперь, в 1990-е годы, принял участие в развитии региональной сети больниц и клиник. Он вспоминает: «В течение менее чем десятилетия, прошедшего с момента приобретения клиникой Мэйо двух рочестерских больниц, стало ясно, что мы должны приложить немало усилий к тому, чтобы добиться интеграции клиник и больниц в этой региональной сети. Мы хотели сделать их единым целым». Доктор Уильям Рупп, который был президентом Midelfort Clinic, помогал создавать эту модель и поглощать больницу в городе О’Клер. Это поглощение стало первым из 13 подобных, которые осуществила Система здравоохранения Мэйо в течение последующих 12 лет.

Однако окончательная стратегия развития бренда все еще была неясна. Некоторые вопросы оставались открытыми. Во-первых, клиника Мэйо опасалась превратиться в монстра, который появляется на местных рынках только для того, чтобы завладеть здешними медицинскими учреждениями. Было необходимо позиционировать развитие сети так, чтобы это не выглядело захватом. Во-вторых, как говорит Джеймс Дж. Андерсон, первый административный руководитель Системы здравоохранения Мэйо, а ныне главный администратор кампуса Аризоны, «мы четко сказали коллегам о том, что не собираемся существенно менять их способы ведения практики. Мы дали им понять, что оставляем за ними право принимать решения о направлении пациентов в клинику Мэйо, хотя нам хотелось бы, чтобы таких направлений было больше. Но мы говорили с ними о создании более широкой концепции, которая позволила бы им улучшить обслуживание пациентов». Таким образом, становился реальностью бренд, отражающий этот местный контроль. В-третьих, здешние больницы, которые все были некоммерческими организациями, являлись общественными. Они лечили три поколения проживающих тут семей. И эти семьи делали благотворительные пожертвования своим больницам, а не клинике Мэйо. Поэтому бренд должен был поддерживать уважение и лояльность этих людей по отношению именно к их медицинским учреждениям. Более того, местные больницы и клиники создали определенный имидж своих брендов на локальных рынках. Наконец, новые субъекты, вошедшие в состав организации в результате поглощений, проводившихся Фондом Мэйо, не идентифицировались с клиникой Мэйо, поскольку ее бренд ассоциировался с высококачественным сервисом и сложным лечением, недоступным большинству местных жителей. Клиника Мэйо является тем медицинским учреждением, к которому обращаются в тех случаях, когда другие не в состоянии помочь. Больницы, вошедшие в Систему здравоохранения Мэйо, являлись первичными, куда люди обращались в первую очередь. И даже в настоящее время более 70 % врачей, работающих в Системе здравоохранения Мэйо, выступают в качестве первичных исполнителей медицинских услуг, хотя в некоторых более крупных клиниках имеется ряд специалистов.

Решение заключалось в том, чтобы по возможности сохранить имидж местных лечебных брендов, соотнеся их в то же время с брендом Мэйо. После поглощения Midelfort Clinic и больницы Лютера в городе О’Клер появилось название Luther Midelfort / Mayo Health System (Система здравоохранения Мэйо). В других случаях в названии поглощенной больницы указывалось название медицинского центра в городе и Система здравоохранения Мэйо, например: Austin Medical Center / Mayo Health System (Медицинский центр Остина / Система здравоохранения Мэйо). Поглощенные больницы / медицинские учреждения соотносились прежде всего с названиями, известными местным жителям. Так, больница в О’Клер сохранила свое название Luther, к которому присоединились бренды бывшего и нынешнего владельца, соответственно Midelfort и Mayo (см. рис. 8.3). В рамках брендинговой стратегии в подобных случаях надпись Mayo Health System помещалась на логотипе под названием больницы и выполнялась более мелким шрифтом. При этом преднамеренно использовалось просто название «Мэйо», а не «Клиника Мэйо», чтобы избежать полного отождествления с последней и в то же время обозначить ее присутствие, контроль деятельности и гарантию высокого качества медицинского обслуживания.

Рис. 8.3. Логотип больницы Лютера, входящей в Систему здравоохранения Мэйо

Система здравоохранения была успешной с точки зрения клиники Мэйо и местных жителей. «За счет Системы здравоохранения Мэйо медицинское обслуживание на локальном уровне сначала стабилизировалось, а затем улучшилось: местные больницы и врачи зачастую не могли предоставить необходимые услуги. И мы дублировали некоторых из них, – говорит доктор Питер Карриер, медицинский директор Системы здравоохранения Мэйо. – Кроме того, повысив эффективность деятельности, местные медицинские учреждения сумели значительно усилить свой потенциал. Система здравоохранения приносит ежегодную прибыль. Но особенно важно здесь то, что обслуживание пациентов было улучшено в 67 населенных пунктах. В конечном счете все наши усилия были направлены именно на это». К тому же возрос поток пациентов, приезжавших из этих населенных пунктов в Рочестер. Таким образом, расширение бренда оказалось успешным во всех отношениях.

 

Защита бренда

На начальном этапе цель клиники Мэйо заключалась в том, чтобы защитить честь и имя семьи. Скептики, циники, враги и шарлатаны пытались очернить репутацию братьев Мэйо. Наиболее негативно реагировало медицинское сообщество, особенно в северной части Среднего Запада. Масла в огонь подливала и пресса, особенно желтая, которая публиковала «сенсационные истории» о семье Мэйо, смакуя выдуманные подробности. Самая одиозная статья появилась в апреле 1909 году в издании Human Life. Автор дал волю своей фантазии, безмерно преувеличив достижения братьев Мэйо: «Ни один пациент не умер под их скальпелем… Сам кайзер размышляет о том, как заманить их жить в Германию… Суд в последней инстанции для больных всего мира». Не ограничившись этим, издатель предпринял не самый удачный маркетинговый ход, разослав бесплатные экземпляры статьи медикам по всей стране. Врачи подумали, что братья Мэйо оплатили эту рассылку в целях собственного продвижения. На самом деле журналист даже не потрудился взять у них интервью.

Доктор Уилл был оскорблен, когда коллеги из Айовы написали ему, что «не приглашают» его выступить на заседании местного отделения Американского медицинского общества по причине фурора среди врачей штата, вызванного публикацией этой статьи. Братья ответили на это статьей в журнале Journal of the American Medical Association. Они, в частности, писали: «Кажется невероятным, чтобы здравомыслящий медик, прочитав статью, опубликованную в Human Life, поверил в то, что мы причастны к ее распространению… Непонятно, как можно предположить, будто два человека на пятом десятке лет и один 90-летний старец могли преднамеренно совершить шаги, которые дискредитируют работу всей их жизни» . Братья Мэйо скептически относились к своей известности еще до скандала с Human Life. Например, в 1908 году, отвечая письмом на просьбу одной из газет об интервью, доктор Уилл отклонил ее: «Общественность может отличить шарлатана от честного человека только в том случае, если последний не позволяет использовать свое имя нечестным образом» . Осторожное отношение к паблисити преобладало в клинике в течение десятилетий.

Сегодня руководители организации понимают, что братья Мэйо отстаивали репутацию бренда, который представляет собой важнейший актив. Джон Ла Форджиа говорит: «Невозможно точно определить стоимость бренда в денежном эквиваленте, поскольку он бесценен. В случае утраты репутации она теряется навсегда. В лучшем случае ее удастся восстановить лишь частично». В 1997 году клиника Мэйо начала предпринимать целенаправленные действия, направленные на защиту своего бренда. Была сформирована специальная команда, в которую вошли работники юридического отдела и члены совета управляющих. Немаловажную роль здесь играют также лояльные пациенты и сотрудники, которые своевременно сообщают команде о возможных проблемах.

Чтобы защитить бренд от негативного воздействия внешних сил, требуется постоянный контроль. Например, когда та или иная организация без разрешения использует название Мэйо в рекламе или других маркетинговых акциях, собственные юристы клиники предпринимают соответствующие шаги. Так, адвокат клиники Мэйо, проводивший отпуск в Канаде, с удивлением обнаружил там «Северную клинику Мэйо». Достаточно было единственного письма, отправленного юридическим отделом, чтобы остановить неправомерное использование торговой марки. Еженедельное сканирование зарегистрированных названий новых доменов позволяет предотвратить несанкционированное применение вариантов имени Мэйо. Бренд зарегистрирован и защищен на международном уровне. Однако в 2006 году интернет-сканирование обнаружило недавно открытый в Англии салон по пересадке волос под названием «Клиника Мэйо». Адвокаты клиники связалась с владельцами этого предприятия и заставили их поменять название. В подобных случаях вопросы решают собственные юристы клиники, занимающиеся защитой интеллектуальной собственности. Хотя юридическая система работает медленно и обходится довольно дорого, эти вопросы, как правило, удается решить.

Однако наибольший риск бренду исходит от самой клиники Мэйо. Предложения, которые выдвигают работники, большей частью бывают продуманными, однако некоторые из этих предложений в случае одобрения руководством способны ухудшить репутацию бренда. Специальная команда, которая занимается брендингом и имеет доступ к информации, касающейся исследований бренда и его положения на рынке, решает все вопросы, связанные с данной сферой. В «Руководстве по управлению брендом клиники Мэйо», разработанном на основе глубокого понимания брендинговой политики и корпоративной культуры, выделяются следующие четыре положения.

1. Продукт, услуга или деловые отношения, носящие брендовое название «Мэйо» или «Клиника Мэйо», должны принадлежать либо полностью контролироваться клиникой Мэйо.Этот принцип сформулирован в первой половине 1990-х годов, когда создавалась Система здравоохранения Мэйо. В то время клиника вела активные, но, как потом выяснилось, бесплодные переговоры с несколькими больничными и врачебными группами, которые выразили желание войти в состав Мэйо. Многие из них представляли собой крупные успешные системы и обеспечивали превосходное медицинское обслуживание. В отличие от больниц и клиник, вошедших в Систему здравоохранения Мэйо, некоторые из «просителей» хотели, чтобы их активы и процессы были частично приобретены Фондом Мэйо. Однако после длительных переговоров руководство клиники осознало, что подобные приобретения будут уместны только в случае установления полного и немедленного контроля. Субъекты, входившие в Систему здравоохранения Мэйо, располагались в пределах 200 км от Рочестера, поэтому их легко было контролировать. Но в случае «франчайзинга» бренда было невозможно обеспечить то же качество обслуживания, которым пользуются миллионы пациентов Мэйо. Нельзя было обменивать репутацию бренда на наличные деньги. И этот принцип до сих пор используется по отношению не только к деятельности, но и ко всем продуктам с торговой маркой Мэйо.

2. Использование названия бренда исключительно ради достижения успеха или продвижения продуктов, услуг и деловых отношений считается неприемлемым.Случалось, что руководители клиники сталкивались с ситуацией, когда сторонники создания новых продуктов утверждали, что для их успеха на рынке требуется использовать название Мэйо. Однако руководители придерживались принципа, согласно которому продукт сам по себе должен сохранять жизнеспособность на рынке независимо от бренда клиники. И только если продукт или услуга являются действительно успешными, они могут получить поддержку со стороны бренда Мэйо. Клиника старается использовать свой бренд только для собственных высококачественных продуктов и услуг, которые соответствуют требованиям бренда и поддерживают его репутацию; бренд Мэйо не должен подвергаться риску из-за маргинальных рыночных предложений. До 1997 года в портфеле брендов были некоторые предложения, не соответствующие указанному критерию. Ни одно из них не сохранилось до настоящего времени. И этот отбор произошел более под воздействием нормальных рыночных сил, чем вследствие официального брендинга.

3. Бренд клиники Мэйо не должен использоваться в стиле, который делает заурядным его название или саму организацию.Этот субъективный принцип соблюдается в ряде решений, связанных с презентацией бренда. Например, при проведении рекламной программы совместно с крупной розничной компанией, предлагавшей потребителям информационные бюллетени Мэйо, руководители клиники не достигли договоренности со своим партнером, в результате чего отношения с ним были прекращены. Этот партнер предлагал рекламу в легкомысленном юмористическом стиле, что противоречило имиджу клиники Мэйо как суду в последней инстанции (именно так воспринимают бренд многие люди, страдающие тяжелыми заболеваниями). Поскольку этот принцип субъективен, для его соблюдения необходим дух коллегиального согласия, который выручал предприятие во все времена. Многие предложения хорошо продуманы, но непрофессиональны по сути; это могут быть сомнительные названия или образы рекламных постеров, придуманные сотрудниками. Указанный принцип преобладает, когда, например, предлагаются воздушные шары или футболки с названием клиники Мэйо.

4. Когда организация сотрудничает с другим медицинским учреждением, страховщиком или брендом, необходимы соглашения, помогающие реализовать «Руководство по управлению брендом клиники Мэйо».В последние годы академические медицинские центры столкнулись с возросшим вниманием общественности, которая стала более пристально следить за взаимоотношениями между учеными и производителями медикаментов и медицинского оборудования. Это было предметом внимания клиники в течение долгого времени. Еще в 1910 году в клинике Мэйо была сформирована группа, которая отслеживала взаимоотношения с индустрией. Сегодня такой группой является комитет по связям с производителями. Он отвечает за разрешение конфликтов, которые время от времени возникают у клиники с корпорациями, обслуживающими пациентов и медицинские учреждения. Внимание комитета сосредоточено на том, чтобы во всех деловых отношениях интересы пациентов были на первом месте.

Это область сложных задач, стоящих перед клиникой Мэйо и большинством академических организаций, которые проводят научные исследования и разрабатывают современные методы лечения и технологии. Для создания новых продуктов, удовлетворяющих требования рынка, необходимы крупные вложения средств. Современная деловая среда усложняет задачи, стоящие перед комитетом по связям с производителями; он должен отслеживать все формы взаимоотношений (в том числе консультирование, переговоры и научные работы) с каждым врачом, исследователем или администратором некоммерческой организации. Специальная группа адвокатов и их ассистентов ведет переговоры и подписывает контракты об использовании названия Мэйо во всех видах коммуникации. Команда, занимающаяся брендингом, также разработала ряд сложных правил, которые необходимо соблюдать при взаимодействии с представителями всей индустрии.

Область сложных задач не ограничивается конфликтами интересов; сюда также включается взаимовыгодное сотрудничество. Например, компании, производящие товары и услуги для клиники Мэйо, часто выражают желание указать этот факт в своих маркетинговых материалах. Чтобы избежать рекламных злоупотреблений, клиника требует, чтобы ее название фигурировало в списке, включающем не менее пяти организаций; при этом все названия должны быть набраны одинаковым шрифтом и стоять в алфавитном порядке.

Кроме того, организация разработала пробный тест, который используется в процессе принятия решений, касающихся построения бренда (см. на следующей странице). Этот вид деятельности должен соответствовать ценностям и принципам клиники, отражать ее характеристики и суть, которые были определены в ходе тщательных исследований бренда. Эти исследования показали: рынок ожидает, что клиника Мэйо будет предлагать товары и услуги самого высокого качества. Изучение эластичности бренда свидетельствует также о том, что он может использоваться только для товаров и услуг, связанных с лечением и улучшением здоровья. Клиника разочарует рынок, если будет демонстрировать «стильность», неуемную фантазию и тщеславие. Солнцезащитные очки, косметика, модная спортивная одежда развенчают и сделают заурядным сильный медицинский бренд. При расширении бренда клиника Мэйо должна, как и прежде, превыше всего ставить нужды пациентов, основываться на гуманизме и избегать стремления исключительно к собственной выгоде.

Проверка соответствия бренда ценностям и имиджу клиники

Чтобы определить, в какой степени предлагаемые продукты, услуги и деловые отношения соответствуют имиджу клиники Мэйо, необходимо использовать следующие критерии.

1. Соответствует ли предложение концепции и принципам клиники Мэйо?

2. Не противоречит ли оно атрибутам и ценностям, которые связывают с брендом клиники Мэйо пациенты и потребители?

3. Будет ли оно расценено как лучшее в своей категории, если использовать стандарты потребителей и индустрии?

4. Связан ли продукт или услуга непосредственно с лечением и оздоровлением?

5. Укрепляет ли продукт или услуга уверенность потребителей в том, что клиника Мэйо стремится, прежде всего, к соблюдению гуманных принципов, а не к получению прибыли и другим коммерческим целям?

6. Дает ли продукт, услуга или деловой контакт выгоду пациентам и потребителям в соответствии с тем, чего они ждут от клиники Мэйо?

Защита бренда более зависит от человеческого фактора, чем от точных научных данных. Например, в середине 1990-х годов, не прибегая к исследованиям в области брендинга, совет управляющих отклонил тщательно продуманное деловое предложение создать косметику Мэйо, которая, по оценке отделения дерматологии, имела бы успех на рынке и превзошла бы конкурирующие продукты того же назначения. Совет управляющих отказался от этого плана не потому, что сомневался в его экономической выгоде, а так как с точки зрения некоторых потребителей подобные продукты не соответствуют имиджу клиники Мэйо. Руководители должны точно оценивать все факторы, влияющие на модель построения бренда: характеристики представленного бренда, распространение внешней информации о бренде, опыт взаимодействия потребителей с организацией. Современные исследования позволяют получить некоторые данные, которые помогают понять бренд и принять соответствующие решения, но эти решения далеко не всегда являются простыми. В конечном счете руководители должны исходить из своего опыта и интуиции, основанных на глубоком понимании корпоративной культуры и ее ценностей. И до сих пор клиника Мэйо получает в основном положительные отзывы в свой адрес.

 

Уроки для менеджеров

Неизменный успех бренда в течение столетия на практике встречается довольно редко, но клиника Мэйо добилась именно этого. Трудно найти другую организацию, которая сохраняла бы подобную устойчивость и силу бренда, и менеджеры могут извлечь много полезных уроков из ее опыта. Мы же сосредоточим внимание на трех моментах.

Урок 1. Концентрируйте внимание на исполнителях.Сила бренда, представляющего трудоемкое обслуживание, зависит от работников, взаимодействующих с потребителями и формирующих значение бренда. Как говорилось в главе 2, личные принципы исполнителя непосредственно влияют на качество и ценность услуг, которые он оказывает. Когда клиника расширила свой бренд, открыв кампусы во Флориде и Аризоне, она практически в каждое отделение направила талантливых и опытных сотрудников, которые в основном занимали руководящие должности и своим примером помогали новичкам усваивать принципы корпоративной культуры и методы обслуживания пациентов.

Кроме того, среда, в которой предоставляются медицинские услуги, содержит признаки качества, актуальные для сотрудников/исполнителей и пациентов. Тщательно продуманный дизайн новых помещений в Джексонвиле и Скотсдейле обнаруживал признаки качества, которые поддерживали имидж бренда в сознании не только пациентов, но и работников. Отделка деревом и камнем, интересные художественные работы – все это можно сравнить с привлекательным декором ресторана, где столики покрыты свежими скатертями, а официанты носят фирменную одежду. Обстановка клиники Мэйо заставляет сотрудников, предоставляющих услуги, следовать принципам корпоративной культуры и напоминает им об истории бренда.

Более того, высокие этические нормы, соблюдаемые клиникой и по-прежнему доминирующие здесь, вдохновляют людей добровольно отдавать все силы для обеспечения качественных услуг. Практика нахождения оптимальной ниши для каждого работника, принятая в клинике, ценится персоналом. Достаточно широкий выбор льгот для сотрудников также позиционирует Мэйо как надежного работодателя. Клиника заботится о персонале, а тот в ответ старается заботиться о пациентах.

Урок 2. Уделяйте внимание защите, а не только нападению.В 1983 году клиника Мэйо впервые в своей истории предприняла три агрессивные инициативы: она решила осуществить географическое расширение, открыв кампусы во Флориде и Аризоне, развивать медицинские лаборатории Мэйо (МЛМ) и публиковать для потребителей информацию, касающуюся заботы о здоровье. В контексте вековой истории организации эти действия выглядят как исключение из правил. Гораздо большее значение имеют акции, направленные на защиту бренда. Клиника Мэйо по-прежнему соблюдает осторожность, считая, что качество услуг важнее роста. С тех пор как братья Мэйо защищали свое доброе имя, штат клиники значительно увеличился и составляет теперь 42 тысячи человек, от которых во многом зависит репутация организации. Потребители относятся к бренду Мэйо с доверием. Руководители клиники полагают, что доверие пациентов и первичных врачей, направляющих своих больных в Мэйо, является бесценным активом, который необходимо защищать любой ценой. Взвешенные, тщательно продуманные решения комитетов, четко определенные критерии в «Руководстве по управлению брендом», специальная команда, которая занимается брендингом и следит за соблюдением этих критериев, главные организационные принципы представляют собой те инструменты, что помогают сохранить доверие, защищающее бренд. Таким образом, клиника Мэйо вполне решительно играет «в защите» и довольно осторожно «в нападении».

Урок 3. Превратите потребителей в продавцов.Кого-то может удивить, что 91 % пациентов клиники Мэйо дают о ней хвалебные отзывы в беседах с другими людьми . Именно пациенты рекламируют клинику. Значимый для жизни, сложный и вариабельный сервис, каким является медицинское обслуживание, особенно зависит от распространения людской молвы. Потенциальные пациенты с доверием относятся к непредвзятым мнениям опытных пациентов. Однако чтобы в полной мере использовать людскую молву, необходимо предлагать услуги, которые превосходят ожидания потребителей. Услуги, оправдывающие ожидания, – распространенное явление; редкие услуги порождают людскую молву. Команда медицинских экспертов клиники Мэйо проводит лечение, которое недоступно пациентам на их местных рынках. Клиника делает ставку на эффективную организацию процессов и высокое качество услуг, что еще более отличает ее от местных учреждений. Вдобавок она приятно удивляет пациентов, что также позволяет превзойти их ожидания. И люди испытывают желание рассказать окружающим о клинике Мэйо. Согласно общему мнению, бренд в сфере услуг создается отделом маркетинга и рекламой. Но, как показывает модель клиники Мэйо, героями бренда являются промышленные инженеры и руководители, организующие процесс предоставления услуг, а также линейные сотрудники, одновременно обслуживающие одного пациента.

 

Резюме

Мы не знаем организации, которая лучше, чем клиника Мэйо, смогла бы проиллюстрировать модель бренда в сфере услуг, представленную в этой главе. Ни у кого нет сомнений в том, что это очень сильный бренд. Неоспоримым фактом является и то, что судьба бренда зависит от его побочного продукта: впечатления, которое оставляет обслуживание в сознании потребителей. Для организаций, предлагающих последовательный, сложный, вариабельный и персональный сервис, исполнение имеет критическое значение. Потребители таких услуг превращаются в источник информации, которая помогает сделать выбор окружающим. Создание бренда в сфере услуг в конечном счете сводится к формированию ярких позитивных впечатлений у потребителей. Именно этот урок создания мегабренда преподает клиника Мэйо.