«Занимаясь прополкой у себя в саду, моя мама повредила спину, но, конечно же, мне она ничего не сказала, – вспоминает врач клиники Мэйо. – Она пролежала три часа дома и не смогла попасть на самолет. Боль перешла в ногу, стало невозможно передвигаться. Через три дня мама позвонила и сказала, что ее состояние не улучшилось. Похоже, у нее сместился позвоночный диск, поэтому я посоветовала ей обратиться к врачу и провести обследование». Мать последовала совету дочери. Она оказалась в одной из лучших больниц США. «За пять недель, которые она провела там, маму никто толком и не выслушал. Врачи делали ей уколы в колено, потому что она испытывала сильную боль. И я подумала: что происходит на этом свете? Ведь проблема в спине. У нее смещен позвоночный диск, а они делают уколы в ногу». Доктора стали использовать наркотические обезболивающие препараты, потому что им никак не удавалось снять боль в колене. «Беседуя с мамой по телефону, я поняла, что ее “залечили”. Она больше не говорила по-английски, а перешла на свой родной язык. Она плохо ориентировалась в реальности и путала слова. Я попросила сестру посадить маму на самолет и доставить ее к нам в клинику. Попав сюда, мама на следующее утро была обследована неврологом, а уже в обед ее осмотрел нейрохирург, и вечером ее поместили в больничную палату. На следующий день ей сделали операцию. Боль исчезла, и через четыре дня маму выписали. Через три недели она уже путешествовала по Африке на джипе, и ее самочувствие было великолепным!»

Эта история показывает, как реализуется деловая стратегия клиники Мэйо, задуманная для обслуживания всех без исключения пациентов; и здесь вовсе не обязательно быть матерью сотрудницы, чтобы получить срочную помощь.

Один молодой бизнес-консультант впервые почувствовал слабость в левой руке еще во время учебы в старших классах школы. В следующие четыре года в четырех разных городах его осмотрели более дюжины специалистов, в том числе хирурги и неврологи. Один доктор, признавая свое бессилие, сказал: «Сдаюсь. Мы ничего не можем обнаружить». Другой, специализирующийся на хирургии руки, сделал надрез от запястья до локтя, чтобы ослабить давление на нерв, которое, по его мнению, вызывало слабость. Но после операции симптомы остались без изменений, а позже начала слабеть и правая рука.

Невролог из другого крупного города поставил предварительный диагноз «мультифокальная моторная нейропатия (ММН) с блоком проведения», хотя симптомы блока проведения отсутствовали. Пациент сообщает: «У него не было достаточных аргументов, чтобы с уверенностью сказать, что это ММН, но он не хотел рассмотреть возможность другого, более серьезного и опасного заболевания, например бокового амиотрофического склероза (БАС), который еще называют болезнью Лью Герига». Самый безопасный способ лечения ММН при выраженных симптомах блока проведения предполагает внутривенное введение иммуноглобулина (ВВИГ), и пациент прошел шестимесячный курс лечения, хотя признаков блока проведения у него не было. «Радовало только то, что результаты такого лечения проявляются быстро и ощутимо, но его, естественно, не было», – поясняет пациент.

В конце концов молодой человек сам связался с клиникой Мэйо и пролетел на самолете полстраны, чтобы получить помощь. Первые же пять дней пребывания в клинике изменили его жизнь. «За очень короткий срок были рассмотрены возможности различных диагнозов и результаты обследований, что позволило доктору провести новые тесты, которые помогли нам быстро поставить точный диагноз», – сообщает пациент, у которого обнаружилась мультифокальная моторная нейропатия (ММН) с блоком проведения. Это заболевание встречается гораздо реже, чем ММН без блока проведения, но невролог клиники не раз сталкивался с ним. Молодой человек говорит: «Особенно важно то, что он посмотрел мне в глаза и уверенно сказал: это не БАС». Пациент заканчивает свой рассказ следующим образом:

Врач самостоятельно провел одно из обследований. Рассматривая снимки нервов, он произнес: «Удивительно! Это очень похоже на полиомиелит, но, поверьте, у вас его нет». Затем он указал на очень высокий уровень креатинкиназы и сказал: «Если бы я не видел всей остальной картины, я мог бы подумать, что у вас мышечная дистрофия. Но мы отчетливо видим, что у вас только переутомление мышц, причем не только в левой руке, а во всем теле. Вы даете чрезмерную нагрузку всем вашим мышцам. И все, что вам необходимо сделать, – это значительно снизить физическую активность». Мне было очень важно это узнать. Если бы не специалисты клиники Мэйо, я продолжал бы играть в футбол, не подозревая о том, что причиняю себе вред, и продолжал бы мучиться от бессонницы каждую ночь, теряясь в догадках, не поражен ли мой организм боковым амиотрофическим склерозом.

Пациент искренне выражал свою благодарность: «Это лучший врач из тех, кого я когда-либо встречал. Я сужу по тому, как он проводит обследования, как держится и общается с пациентами. Он действительно лучший врач из всех, кого я встречал». У молодого человека осталось очень хорошее впечатление от клиники, однако ему не хотелось бы сюда возвращаться. В течение пяти дней этот пациент получил информацию, которая, по его мнению, послужит ему долгие годы. Он заключает: «Надеюсь, состояние моего здоровья не ухудшится в будущем. Мне дали некоторые рекомендации, руководствуясь которыми я буду вести более здоровый образ жизни. Я узнал то, что мне было необходимо знать. Теперь по выходным мне не нужно тратить время на внутривенные инъекции и я могу вздохнуть с облегчением». Этот пациент испытал на себе эффективность целевой медицины. И конечно, он обратится в клинику в случае возникновения серьезных проблем со здоровьем.

Целевая медицина представляет собой интегрированную систему всестороннего лечения, которая призвана рационально и своевременно решить медицинские проблемы пациента. Практика целевой медицины позволяет пациентам и их семьям, приезжающим издалека или живущим неподалеку, получать полную и быструю помощь. Целевая медицина может включать высокоспециализированные услуги: однополюсное эндопротезирование сустава, косметическую хирургию, герниопластику. Однако клиника Мэйо не специализированный бутик, а скорее супермаркет медицинских услуг, в котором удовлетворяются практически все нужды – от лечения рака до косметической хирургии и от однополюсного эндопротезирования сустава до трансплантации органов.

Две приведенные выше истории позволяют судить об особенностях целевой медицины и о том, как она практикуется в клинике Мэйо на благо пациентов. В первом случае медицинские услуги были предоставлены быстро и квалифицированно. В течение 24 часов был поставлен диагноз и сделана операция (многим пациентам клиники делают операцию на следующий день после госпитализации). Во втором случае молодой человек, испытавший на себе действенность целевой медицины, выразил восхищение тем, что «за очень короткий срок были рассмотрены возможности различных диагнозов и результаты обследований, что позволило врачу провести новые тесты, которые помогли быстро поставить точный диагноз».

Ежегодно более 140 тысяч пациентов преодолевают более 180 км, тратя на дорогу более двух часов, чтобы попасть на лечение в клинику Мэйо. Получение медицинской помощи становится целью их путешествия, и они обычно останавливаются в гостиницах на три – пять дней, пока медики определяют диагноз. Они могут задержаться и на более длительный срок в случае госпитализации. Клиника предполагает, что у пациента дома имеется врач (или врачи), который будет проводить дальнейшее лечение. Не у всех пациентов лечение в клинике проходит столь же гладко и удачно, как в тех двух случаях, о которых мы рассказали, хотя они довольно типичны. И устные рекомендации от таких пациентов поддерживают имидж клиники Мэйо.

В этой главе мы выйдем за пределы медицинских услуг, предоставляемых клиникой, чтобы понять роль вспомогательных систем и структур, поддерживающих эффективное и индивидуализированное обслуживание пациентов. Сначала мы поговорим об особенностях интегрированной практики, в рамках которой все сотрудники (в том числе врачи) и все стационарные и амбулаторные услуги становятся частью единой организации. Затем мы выясним, какую роль играют комплексные медицинские записи в обеспечении оперативного и эффективного лечения. После этого обсудим особенности инфраструктуры, которая требуется для того, чтобы составить график ежедневного индивидуального приема нескольких тысяч больных. Далее мы проанализируем, каким образом клиника использует имеющиеся у нее средства, чтобы удовлетворять растущие требования пациентов. Наконец рассмотрим своевременные системы составления отчетов, которые необходимы для незамедлительного лечения. Однако начнем с истории целевой медицины в Рочестере.

 

Цель путешествия – Рочестер

Репутация докторов Мэйо сделала Рочестер целью путешествия многих пациентов еще за два десятилетия до открытия клиники в 1914 году. С конца 1880-х новые поселенцы Дакоты приезжали поездом в Рочестер, чтобы излечиться от серьезных заболеваний. Многие из них проезжали через Рочестер, мигрируя на запад. Истории, которые они слышали от других людей, заставляли их обращаться к докторам Мэйо. Молва о них быстро распространялась по всей стране, и в 1893 году пациентами больницы Святой Марии были представители 11 штатов: Миннесоты, Иллинойса, Канзаса, Миссури, Небраски, Нью-Йорка, Огайо, Висконсина, Северной и Южной Дакоты, Монтаны . За сто с лишним лет клиника в Рочестере превратилась в медицинский центр, который стал целью путешествия миллионов людей.

В экспозиции Зала наследия можно увидеть заключенную в рамку надпись – афоризм, принадлежащий Ральфу Уолдо Эмерсону: «Если человек способен лучше, чем его сосед – написать книгу, прочесть проповедь или сделать мышеловку, – то люди протопчут к его дому торную дорогу, живи он хоть в лесу». Такая же надпись много лет висела на стене последнего рабочего кабинета доктора Уильяма Дж. Мэйо. И этот факт свидетельствует о том, что доктора Мэйо расценивали свою практику в провинциальном городке как выполнение задачи, которую поставил Эмерсон перед Америкой в XIX веке. Местоположение Рочестера, казалось, менее всего способствовало тому, чтобы он стал медицинской Меккой. Но в конце XIX века мало кто из конкурентов мог похвастаться результатами, подобными тем, каких удалось добиться докторам Мэйо, – в глазах многих американцев, в том числе и медиков, они были представителями авангарда современной хирургии. И хотя их клиника имела неудобное расположение, пациенты «протоптали торную дорогу» к ее двери.

Спустя столетие конкуренция усилилась. Теперь качественные услуги, которые оказывают местные и региональные медицинские центры, доступны большинству американцев. Но, несмотря на это, ежегодно в клинику Мэйо приезжают американцы из всех 50 штатов и граждане еще 150 стран мира. Конечно, не все они направляются в Рочестер: кампусы во Флориде и Аризоне ежегодно принимают соответственно 20 тысяч и 25 тысяч пациентов – соотечественников и иностранцев. Рочестер, небольшой город с населением 100 тысяч человек, имеет более 5 тысяч гостиничных номеров. Около 65 % из них заполняются пациентами, которые ежегодно в количестве 95 тысяч приезжают в клинику Мэйо, преодолевая расстояние более 180 км.

Клиника создала систему обслуживания, которая обеспечивает эффективное и своевременное лечение приезжающих сюда пациентов с серьезными заболеваниями. Однако президент и генеральный директор клиники Денис Кортезе подчеркивает, что местные пациенты не должны подолгу с тревогой ожидать постановки диагноза, даже если они могут отправиться ночевать к себе домой. В среднем пациент проходит обследование, узнает свой диагноз и получает медицинскую помощь, включая начальный лечебный курс или сложную операцию, в течение трех – пяти дней.

После обработки спонтанных комментариев участников фокус-группы, касающихся неожиданной для них оперативности лечения, маркетинговый отдел клиники добавил еще один вопрос о том, насколько удовлетворены обслуживанием постоянные пациенты. Результаты показали, что системы и процессы, которые эффективно контролируют формирование у пациентов впечатления о клинике, столь же важны, как и предлагаемые им медицинские услуги, удовлетворяющие их нужды. Опрос 36 тысяч человек показал, что оперативность столь же сильно коррелирует с общей удовлетворенностью пациентов, как и их взаимоотношения с врачами и даже результаты лечения. Это не стало сюрпризом для Лори Вилшузен, директора по маркетингу клиники Мэйо, ответственной за проведение исследований, выясняющих уровень удовлетворенности пациентов. Она говорит: «Пациенты могут быть не способны оценить навыки врача или точность тестов, но они чутко реагируют на системы, которые удовлетворяют их нужды и экономят их время. И чем оперативнее мы принимаем решения, тем с большим доверием люди относятся к тем компонентам услуги, которые они не могут оценить».

 

Под одним зонтом

«В клинике Мэйо господствует концепция, согласно которой пациент занимает центральное место в том, что мы делаем. Помня об этом, мы все выстраиваем вокруг пациента», – объясняет доктор Кортезе. Как говорилось выше, клиника в своей практике использует рабочие группы, которые объединяют экспертов практически всех медицинских общих и узких специальностей. Все эти эксперты собраны «под одним зонтиком» организации, управляемой врачами. Она включает клиники для амбулаторных больных, диагностические лаборатории и больницы. С каждым пациентом работает медицинская группа, которая призвана удовлетворить его потребности в лечении. И все действия единой организации направлены на то, чтобы предоставить пациенту не только эффективное, но и безотлагательное лечение.

Крейг Смолдт, руководитель отдела технического оборудования и вспомогательных услуг кампуса в Рочестере, указывает на то, что клиника Мэйо способна предложить незамедлительное лечение (это краеугольный камень целевой медицины), поскольку функционирует как единая организация. Он отмечает: «Тот факт, что все, как говорится, работают под одной крышей, находясь в штате единой организации, меняет суть дела. Другой фактор – накопление критической массы того, чем мы обладаем. Немногие медицинские учреждения в США имеют столько специалистов широкого и узкого профиля, работающих в одной организации». Таким образом, пациенты клиники Мэйо, приезжающие в один из трех кампусов, проходят диагностическое обследование и лечение за довольно короткий срок.

Большинство американских медицинских учреждений не в состоянии обеспечить подобную степень интеграции действий в рамках своей организационной структуры. Пациенты не могут лечиться «под одной крышей», потому что обычно офисы необходимых им врачей расположены в разных частях города. А клинические и рентгеновские лаборатории могут находиться либо в местной больнице, либо вообще в другом городе. Согласно докладу, представленному Институтом медицины и Национальной академией инжиниринга, «усиление специализации в медицине укрепляет коттеджную структуру здравоохранения США и способствует формированию системы, характеризующейся разъединенностью функций и специализаций» .

Доктор Кортезе, входивший в комитет, который готовил указанный доклад, иллюстрирует отсутствие интеграции на примере гипотетической пациентки из Филадельфии: «Представьте больную женщину, у которой четыре медицинских проблемы. Это означает, что ей нужны как минимум пять врачей». Например, эта пациентка должна обратиться: 1) к врачу первичного звена, который проводит регулярное обследование и назначает общее лечение; 2) к ортопеду, который лечит острый артрит колена; 3) к кардиологу, наблюдающему за клапаном аорты, который, возможно, потребуется заменить в ближайшее время; 4) к психиатру, который поможет пациентке избавиться от депрессии; 5) к эндокринологу, который проводит лечение диабета. Далее доктор Кортезе отмечает: «За исключением первичного врача, остальные, скорее всего, не знают о посещении пациенткой других докторов. Но даже если знают, маловероятно, чтобы им были известны мнения коллег, их рекомендации, медицинские записи, предписания и дозировки используемых медикаментов». В случае госпитализации пациентки указанная информация, возможно, будет доступна только лечащему врачу и врачу первичного звена.

Клиника Мэйо представляет собой полную противоположность этой модели. Ее система предоставления медицинских услуг удивляет многих, поскольку она слишком непохожа на то, с чем им приходилось сталкиваться до сих пор. Например, хозяйка небольшой гостиницы на Среднем Западе в течение нескольких лет страдала кистозно-фиброзной мастопатией. Она довольно долго ходила к врачам, пока не обнаружила у себя новую крупную опухоль. Встревоженная, она обратилась в клинику Мэйо, проехав несколько часов на машине, хотя местная больница находилась в получасе, а региональный медицинский центр – в часе езды. Однако больная предпочла клинику Мэйо, полагая, что так будет удобнее для нее. И ее предположения подтвердились.

Несколько лет назад женщина впервые обратилась в местную больницу по поводу возникшего заболевания. Но предложенные услуги вызвали у нее разочарование. Радиолог мог обработать утренние маммограммы только к вечеру, хотя весь день находился на рабочем месте. Поскольку качество снимков не проверялось сразу после их снятия, через несколько дней после маммографии пациентку вызвали на повторную процедуру. Последней каплей, переполнившей ее чашу терпения, стал еще один дополнительный вызов по причине плохого качества теперь уже повторной маммограммы. На этом ее лечение в местной больнице закончилось.

В региональном центре, находившемся в часе езды, все оказалось несколько лучше. Пациентке удалось попасть на прием к гинекологу, который помог быстро сделать маммографию. При необходимости (а таковая чаще всего возникала) она могла сделать ультразвуковое исследование (УЗИ) молочных желез во время визита к лечащему врачу. Но такой сервис стал возможен только благодаря проявленной пациенткой инициативе; это не было стандартом применительно к людям с подобными заболеваниями.

Пациентка обратилась в клинику Мэйо, когда узнала, что ее лечащий врач ушел в отпуск и образовавшуюся у нее недавно опухоль будет исследовать «случайный» врач. Однако новый доктор не сумел помочь пациентке сделать снимки так же быстро, как прежде. Поэтому она предпочла клинику Мэйо. Имея заболевание молочной железы, пациентка начала с маммолога, который рассмотрел историю болезни и провел обследование. Маммография была сделана в ближайшем радиологическом центре. Сразу после этого было проведено УЗИ, чтобы изучить некоторые пораженные участки груди.

Радиологу, делавшему УЗИ, благодаря системе электронных медицинских записей была доступна вся информация, касавшаяся истории болезни и рекомендаций врачей. Исследование показало, что опухоль была просто кистой, а не злокачественным новообразованием. Радиолог сообщил об этом пациентке и предложил ей аспирацию содержимого кисты, чтобы удалить накопившуюся жидкость и устранить возможные боли. Но киста не причиняла пациентке боль, поэтому она отказалась от аспирации, радуясь обнадежившему ее диагнозу. Через час после УЗИ радиолог устно сообщил о полученных результатах маммологу. Тот вновь принял пациентку и дал ей рекомендации относительно дальнейшего лечения. Визит, занявший всего три с половиной часа, включая все осмотры и процедуры, был завершен до обеда.

Аналогичные истории могут рассказать многие пациенты клиники и члены их семей. Владелица небольшого предприятия на Среднем Западе объяснила администратору Мэйо, что она проехала несколько сотен километров со своими престарелыми родителями, чтобы предоставить им возможность быстро пройти комплексное медицинское обследование и получить соответствующие рекомендации по лечению. «Я могу специально выделить неделю в своем графике, чтобы за это время мы сделали все необходимое для моих родителей. Если бы мы попытались получить подобные услуги дома, нам пришлось бы посещать различные кабинеты, и каждый визит отнял бы у меня как минимум половину рабочего дня. В результате я потратила бы больше времени. Хуже всего, что обследование растянулось бы на два или три месяца». Отлаженная и надежная система обслуживания пациентов клиники Мэйо позволила этой женщине повысить продуктивность собственного бизнеса.

 

Тросы, подъемные и опускающие устройства и компьютеры

Благодарные отзывы пациентов и их родственников не случайны. Их можно услышать не только потому, что клиника ведет жесткий отбор персонала. Высокая степень удовлетворенности пациентов объясняется ежегодными стратегическими вложениями миллионов долларов в промышленный инжиниринг с целью налаживания процессов и создания инфраструктуры, которая повышает качество, безопасность и продуктивность лечения.

Доктор Генри Пламмер натолкнулся на серьезные препятствия, когда в 1907 году начал внедрять созданную им интегрированную систему медицинских записей (см. главу 3). Некоторым его коллегам-врачам не нравилась новая идея, и они не хотели отдавать свои регистрационные книги. Они были убеждены в том, что эти книги всегда должны оставаться у них в кабинетах; действительно, в первые семь-восемь лет использования системы Пламмера интегрированные медицинские записи, содержащие историю болезни, иногда доставлялись слишком поздно, уже после того, как пациент уходил. Здание, в котором велась медицинская практика, не имело механических приспособлений, которые помогали бы перемещать документы.

Механические конвейеры для перемещения записей были внедрены в 1914 году в новом здании клиники Мэйо. Это было первое в США устройство, специально разработанное для поддержания практики интегрированной групповой медицины. Цель заключалась в том, чтобы доставить историю болезни в кабинет, где врач принимал пациента, в соответствии с составленным графиком. Чтобы перемещать по зданию отдельные экземпляры, доктор Генри Пламмер и архитектор Франклин Эллерб из Миннеаполиса придумали специальный контейнер, крепившийся к тросам под потолком. Это было не очень удобно, потому что документы перемещались в пределах каждого из четырех этажей здания, но не между этажами. В 1928 году опять же Пламмер и Эллерб внесли усовершенствование в систему в новом 14-этажном здании клиники (получившем название «здание Пламмера»), установив подъемные и опускающие устройства. Первые поднимали документы в распределительный центр, где сотрудники сортировали их и складывали в спускающее устройство, которое доставляло истории болезней на любой из этажей. Какие-то из документов затем помещались на горизонтальный конвейер и с его помощью попадали на рабочий стол врача. С некоторыми доработками эта система действовала и в 20-этажном здании клиники Мэйо, состоявшем из двух десятиэтажных проектов, реализованных в 1950 и 1964 годах. Однако механическая система перемещения документов сейчас полностью вытеснена электронными медицинскими записями (ЭМЗ).

В 1990-е годы клиника Мэйо начала переходить от бумажного делопроизводства к электронному. Этот переход является самым сложным и дорогим инженерным проектом клиники за всю ее историю. Практика электронных записей была введена сначала в Джексонвиле и Аризоне, затем в Рочестере. Теперь история болезни должна попадать к врачу раньше пациента. В эпоху бумажных записей даже при использовании поднимающих и опускающих устройств больным приходилось ожидать до четырех с половиной часов, пока врач не убедится в том, что ему доставлена история болезни. Опубликованные ЭМЗ постоянно доступны во всей клинике. Таким образом, график приема формируется исходя из того, сколько времени понадобится больному, чтобы добраться до врача (самостоятельно или с помощью обслуживающего персонала). Вооруженные секундомерами, штатные промышленные инженеры катают между этажами и от здания к зданию кресла с манекенами, чтобы определить продолжительность сотен различных маршрутов. Затем, обработав данные, они составляют соответствующие алгоритмы и вводят их в компьютер, который разрабатывает график приема пациентов.

Система ЭМЗ позволяет врачу легко и быстро проконсультироваться с коллегами. Когда медицинские записи велись на бумаге, врачи должны были находиться в одном кабинете. Теперь же двое и более медиков могут сидеть за рабочими столами у себя в кабинетах и одновременно рассматривать ЭМЗ, выведенные на экран монитора, проводя «собрание команды» по телефону. Для качественного обслуживания пациентов необходим обмен самой последней информацией, и этот обмен должен быть более оперативным и эффективным, чем в прошлом веке.

 

Правильное составление графика приема пациентов

Каждый рабочий день пациентам клиники Мэйо выдаются графики тысяч различных назначений, включая лабораторные исследования, клинические процедуры и консультации с врачами. Их распределение мало напоминает заполнение мест в театре или самолете. Многие назначения должны иметь строгую последовательность, другие необходимо проводить с интервалом в несколько часов, третьим непременно предшествуют специальные процедуры. Составление графика назначений нельзя назвать романтическим делом, но эта функция, возможно, самая фундаментальная, поскольку с нее начинается оказание медицинских услуг.

Эволюция централизованной системы назначений, произошедшая за 40 лет после введения интегрированных медицинских записей, представляет второй пример инжиниринга встроенных систем клиники Мэйо. Переход к централизованным назначениям случился благодаря системному мышлению, которое стало доминировать в клинике с появлением в ее штате доктора Генри Пламмера в 1901 году. Первоначальное и последующее использование промышленного инжиниринга, или, как его сейчас называют, системного инжиниринга,позволило создать инфраструктуру, которая интегрирует крупные и комплексные процессы клиники Мэйо. Ежедневное составление графика приема пациентов – сложнейшая задача, но при этом клиника должна действовать, как малое предприятие, поскольку каждый «маршрут назначений» планируется индивидуально.

Система назначений является краеугольным камнем целевой медицины. Как показывает 60-летняя эволюция этой системы, новые технологии оптимизируют процесс составления графика приема пациентов, повышают организационную продуктивность и качество медицинского обслуживания, что, в конечном счете, является самым важным. Когда после Второй мировой войны в клинику хлынула волна пациентов, существовавшая система назначений дала сбой. В рамках той системы каждый врач мог составлять свой график приема пациентов, что создавало некое подобие коттеджной модели. Это означало, что когда врач направлял своего пациента на анализ крови, на рентген либо к кому-то из коллег, больной должен был самостоятельно прийти в отделение или лабораторию и получить назначение. После войны в клинику пришло работать много врачей, имевших практику военной медицины. Соответственно возросло и количество пациентов. Чтобы предоставить новым врачам и пациентам лечебное пространство, клиника возвела несколько пристроек в центре кампуса в Рочестере. Это несколько сбивало с толку пациентов, подолгу разыскивавших кабинеты врачей, которые должны были назначить им время приема. Руководители клиники, видя эти трудности, сформировали координационный комитет, перед которым поставили задачу создать централизованный отдел назначений (ЦОН), то есть организационную единицу, ответственную за составление графика лабораторных исследований и врачебных консультаций, которые назначались пациентам их лечащими врачами. ЦОН снял значительный груз с плеч пациентов.

Несколько лет назад функции ЦОН были переданы новой административной группе, названной отделом рационализации процессов. Сегодня в эту важную административную группу входит 50 промышленных инженеров и аналитиков деловой активности, работающих в трех кампусах. Как рассказывает Ричард Клиреманс, пришедший работать в отдел рационализации процессов в 1950 году и возглавлявший его в течение многих лет, первоначально клиника использовала систему составления графика, заимствованную у Pullman Company, которая имела дело с пульмановскими вагонами на железных дорогах. Система была примитивная, однако она работала. Для каждого пульмана имелась карта, в которой указывались все свободные спальные места. Когда пассажир просил забронировать место, его имя заносилось в карту. О применении этой системы в клинике Мэйо Клиреманс говорит: «Мы знали, например, сколько анализов крови можно сделать за час, поскольку проводили хронометраж. И количество направлений на анализ крови в течение часа было ограничено. Все это фиксировалось в ЦОН. Курьеры относили заполненные карты к соответствующим стойкам регистрации». Для различных назначений требовались десятки карт. Пациенты узнавали график назначений, когда возвращались через несколько часов к регистрационной стойке, где они получили первое назначение. Здесь им вручали пакет назначений, содержащий небольшие конверты, на которых указывалось время и место приема, а внутрь вкладывались инструкции. Для каждого назначения был отдельный конверт. Эта система, требовавшая много ручной работы, значительно повысила качество обслуживания пациентов.

По мере развития технологий ЦОН модифицировался, а в 2005 году после 50 лет работы был закрыт. В 1960-е годы он стал использовать вместо карточек телефонную связь. Сотрудники ЦОН звонили в лаборатории и отделения, где были собственные координаторы, подтверждавшие правильность графика. Система во многом зависела от информированности сотрудников на обоих концах телефонного провода. Марк Хейворд, начальник отдела рационализации процессов, так описывает действия ЦОН в то время:

Там работали опытные сотрудники, хорошо знавшие клинику. Они держали в уме множество правил, определявших последовательность или одновременность операций. Рассматривая поступившие запросы о назначениях и направлениях, они, исходя из собственного опыта, решали, что должно быть в первую очередь, а что во вторую. Клиника отбирала лучших специалистов для работы в этой группе, понимая, насколько важна данная функция для того, чтобы у пациента осталось хорошее впечатление.

В 1970-е годы стали доступны компьютерные технологии, способные значительно облегчить составление графика приема пациентов. Однако ни одну из систем, предложенных на рынке предприятиям здравоохранения, нельзя было адаптировать к сложным правилам составления графиков приема, которые использовались в клинике Мэйо. Хейворд рассказывает, что в конце концов клиника заимствовала идеи программного обеспечения у Boeing и NASA. Обе организации руководствовались определенными правилами, согласно которым управляли циклами производства и технического обслуживания, и эти правила были подобны тем, что использовались в клинике при составлении графика назначений. «Все делалось для того, чтобы проявить заботу о людях, приезжающих в клинику из других городов. Мы хотели оказывать им помощь как можно быстрее, в течение нескольких дней. Мы создали виртуозную систему, ее уровень был очень высок для 1970-х годов».

Это программное обеспечение с некоторыми усовершенствованиями прослужило около 30 лет. Однако саму систему было сложно использовать на практике. Она могла управляться только сотрудниками ЦОН, но даже их нужно было предварительно обучать около полугода. В 2005 году ей на смену пришла новая система, которая составляет график назначений за несколько минут с помощью компьютерного метода, использующегося в данной отрасли. Этот метод, называющийся генетическим алгоритмом, представляет собой механизм поиска, который выстраивает возможные варианты маршрута пациента исходя из заложенных в систему правил, охватывающих 8 тысяч различных типов назначений, практикующихся в клинике Мэйо. Шэрон Габриельсон, заведующая секцией поддержки административных процессов отдела рационализации процессов, объясняет: «В этой системе используется компьютерная программа, анализирующая многие переменные. Например, возраст и пол пациента, имеющиеся у него хронические заболевания. С учетом этих данных составляется график назначений, в котором предусмотрено посещение различных специалистов и процедурных кабинетов». С самого начала система включала такие параметры, как промежуток времени между назначениями, время прохождения процедуры (переодевание в пижаму, собственно процедура, восстановление сил при необходимости, переодевание в свою одежду). Эти изменения значительно сократили опоздания пациентов, ранее происходившие из-за того, что предыдущие назначения были недостаточно отдалены друг от друга во времени.

Но особенно важно то, что новая система базируется на интернет-технологиях и легко осваивается пользователями электронной сети. Она столь проста, что все сотрудники, занимающиеся регистрацией, могут работать с ней после минимального обучения. В результате ЦОН был полностью расформирован за ненадобностью. Шэрон Габриельсон говорит по этому поводу: «Мы смогли вернуть институту 44 штатные позиции и освободить 4 тыс. кв. футов, которые занимал ЦОН. Кроме того, на 60 % сократили время прохождения пациентами всех назначений».

Возможно, самым главным преимуществом новой системы составления графика приема является то, что она может учитывать предпочтения пациентов. Система 1970-х годов просто сообщала больным, когда они должны быть в лаборатории или у врача. Как отмечает Габриельсон, «нам приходилось вручную вносить улучшения в график приема пациентов, потому что он не всегда работал». Подобные изменения графика увеличивали расходы клиники на сотни тысяч долларов в год. Теперь в этих расходах нет необходимости, поскольку информационная технология позволяет выполнять технические требования клиники Мэйо, касающиеся назначений, и в то же время учитывать нужды пациентов.

Но несмотря на улучшения, вносившиеся в систему составления графиков в течение 60 лет, она по-прежнему несовершенна (особенно это касается начальных назначений). Действительно, мнимые пациенты , приглашенные клиникой для исследований, были вынуждены повторно обращаться за назначениями, даже если они уже побывали у них согласно сценарию. Кроме того, не все врачи и даже клинические отделения уверены в том, что новая система сделает назначения в соответствии с их графиками приема пациентов. Как и сто лет назад, когда доктор Пламмер пытался внести изменения в принципы ведения истории болезни, некоторые медики оказывают сопротивление новой системе. Они блокируют автоматический доступ к их графикам приема пациентов. Но, как показывает история, клиника Мэйо способна преодолеть сопротивление скептиков, доказав им, что система работает.

 

Повышение качества и оперативности обслуживания

Каждую субботу при составлении графика приема пациентов на следующую неделю многие лаборатории и специалисты оставляют большое количество открытых позиций. Это не должно никого тревожить, потому что так предусмотрено самой системой. В течение 60 лет в клинике Мэйо стремились заранее заполнять расписание клинических тестов и консультаций на всю неделю, начиная с понедельника.

Сейчас в клинике выделяются два типа назначений: 1) внешние, связанные с направлением пациентов их местными врачами; 2) внутренние, которые называются также основным трафиком и выдаются пациентам, уже находящимся на лечении. Как отмечалось в главе 2, клиника не может принять всех больных, которых направляют сюда их лечащие врачи, хотя эти направления внимательно рассматриваются. Но когда больной попадает в клинику, здесь стараются как можно быстрее провести необходимые обследования и консультации (что является стратегическим приоритетом), поэтому система должна обеспечить максимальную оперативность и качество начальных этапов лечения. Этим объясняются открытые позиции в графиках приема.

Отдел рационализации процессов и работающие в нем системные инженеры в течение нескольких десятилетий проводят исследования, чтобы сбалансировать пропускную способность клиники, особенно в соответствии с потребностями основного трафика, так, чтобы пациенты могли почувствовать оперативность обслуживания. До появления компьютеров бо́льшая часть работы была связана со статистическими подсчетами. Таким образом, промышленные инженеры придумали коэффициенты, которые до начала каждой процедуры показывают ожидаемую потребность в прохождении рентгена грудной клетки, анализов крови, консультаций ортопеда или уролога и т. д. В графике приема собственных пациентов (основного трафика) ежедневно оставляются открытые позиции для больных, которые приедут в клинику по направлениям своих лечащих врачей.

Сегодня все эти подсчеты, конечно, делают компьютеры. Новая система не только оптимизирует график приема, но и предоставляет менеджменту лучших аналитиков за всю историю клиники. Прежде отчеты о выполненных назначениях основывались на старых данных, показывающих заполнение позиций 30 или 60 днями ранее. Менеджеры мало что могли сделать, имея эти сведения. Теперь же аналитики прогнозируют будущие потребности. Имея информацию за несколько лет, аналитики отдела рационализации процессов могут создавать модели будущих потребностей на основе текущей информации. Джон Осборн, один из аналитиков, говорит:

Поскольку система содержит график приема врачей на 12 недель вперед, мы можем прогнозировать назначения общей терапии и другие в форме запросов на консультации. Зная общее количество назначений для новых больных на предстоящую неделю, мы можем, например, сказать неврологу, сколько человек ему нужно будет принять за указанный период. Невролог, в свою очередь, составляет график приема своих пациентов с учетом прогнозируемого поступления новых в течение предстоящей недели. Система даже позволяет предсказать, сколько назначений потребуется для новых пациентов со специфическими неврологическими заболеваниями.

По мере использования модель позволяет делать более точные прогнозы, что обеспечивает двойную выгоду. Во-первых, пациенты тратят меньше времени на ожидание приема. Во-вторых, возрастает производительность врачей, лабораторий и процедурных кабинетов, что выгодно клинике. Такой анализ характерен для различных отраслей, но не типичен для здравоохранения.

«Новейшая история» отдела радиологии в Рочестере позволяет понять, почему описанная выше модель имеет столь большое значение. В середине 1990-х годов развитие рынка обусловило необходимость увеличения пропускной способности кампуса в Рочестере. На фоне возросшего потока пациентов к отделу радиологии стали предъявлять более строгие требования другие отделы. Требования ужесточились потому, что появились новые методы лучевой диагностики. Темпы развития отдела отставали от внутренних и внешних рыночных требований, что приводило к огромным «пробкам».

У отдела была хорошая репутация благодаря качеству работы. Однако в 1998 году, когда его возглавил доктор Стивен Свенсон, в адрес отдела раздавалась серьезная критика со стороны сотрудников и пациентов по причине многочисленных задержек назначенных обследований. «Компьютерной томографии (КТ) или магнитно-резонансной томографии (МРТ) приходилось ожидать неделями, а иногда и месяцами», – вспоминает Свенсон. Пациенты не могли пройти диагностическое обследование, поскольку не имели возможности жить в гостинице по две-три недели в ожидании обследования или повторно приезжать с этой целью в Рочестер. В результате стратегия целевой медицины переставала работать.

Доктор Свенсон инициировал проект, призванный улучшить систему обслуживания. Наиболее важным было то, что в рамках этого проекта ставилась задача проводить все обследования в тот же день, когда отделы выдают направления, или на следующий день. «Если бы мы были ориентированы на пациентов, им не приходилось бы много дней ожидать КТ или МРТ», – объясняет Свенсон. Отдел сформировал команды, перед которыми ставилась задача использовать имевшиеся сканеры более оперативно и эффективно. С учетом специфики проекта в состав команд включались специалисты различного профиля: технологи, медсестры, регистраторы, администраторы, радиологи. Команды применяли методы улучшения процессов: Lean , разработанный Toyota для устранения необязательных потерь, и «Шесть сигм» , созданный Motorola для определения и устранения дефектов.

Результаты оказались впечатляющими.

– Чистая операционная прибыль увеличилась за три года на 40 %.

– Количество бракованных снимков существенно уменьшилось.

– Сокращение времени обслуживания каждого пациента на 6 минут (благодаря методу «Шесть сигм») увеличило количество ежедневных назначений, что дало дополнительный доход более 4 млн долл. в год.

– Круглосуточная работа диагностических лабораторий ускорила постановку диагнозов и сократила время госпитализации .

– Техники, проводящие рентгенографию органов грудной клетки, сократили на 90 % время обслуживания пациентов-мужчин и в пять раз время, которое пациенты проводят в отделе.

– Уровень удовлетворенности пациентов услугами лучевой диагностики значительно возрос.

Результатом работы команд стало повышение оперативности, соответствующее принципам Мэйо. «Они были мотивированы улучшить обслуживание пациентов. После завершения проекта мы аплодировали друг другу за тот успех, которого нам удалось добиться», – сообщает доктор Свенсон.

Однако оперативность сама по себе не смогла устранить очередей. Чтобы увеличить пропускную способность отдела, пришлось изменить график работы лабораторий, которые стали принимать пациентов даже по выходным. В конце концов понадобилось дополнительное медицинское оборудование и специалисты-радиологи. За восемь лет, в течение которых доктор Свенсон возглавлял отдел, штат радиологов удвоился, увеличившись с 75 до 150 человек. Сегодня в 99 % случаев отдел выполняет КТ и МРТ в день выдачи пациенту направления или на следующий день, а количество обследований удвоилось с 500 тысяч в 1998 году до 1,1 миллиона в 2007 году.

Марк Хейворд надеется, что заторы, которые были раньше, больше не повторятся, поскольку система, оснащенная аналитическими инструментами, способна отслеживать тенденции увеличения количества запросов. «Если нам будет требоваться 12 устройств, а мы будем иметь только 10, мы снова окажемся в той ситуации, с которой доктор Свенсон столкнулся в 1998 году», – говорит Хейворд. Таким образом, отдел рационализации процессов помогает прогнозировать будущие объемы деятельности. По словам Хейворда, «новые компьютерные томографы невозможно установить за день», поскольку для них (как и для другого медицинского оборудования) нужно подготовить место.

Сохранение баланса между общим ростом и развитием внутренних подразделений представляет сложную задачу, однако ее решение необходимо для высокого качества сервиса и хороших финансовых результатов. В настоящее время организация имеет доступ к электронным технологиям, которые так или иначе помогают поддерживать целесообразный рост. Клиника Мэйо одной из первых стала использовать эти технологии. «Наш рост был бы невозможен без электроники, – говорит Крейг Смолдт, руководитель отдела технического оборудования и службы поддержки. – С тем, что у нас было, когда я пришел работать сюда в 1970 году, мы не смогли бы вырасти до таких размеров. Документы печатались на машинках, у нас не было электронной почты; направления и счета выписывались вручную, все медицинские записи фиксировались на бумаге. То количество пациентов и сотрудников, которое имеется сегодня, было бы невозможно без электронной системы». Используя новейшие технологии, клиника Мэйо добилась результатов, которые трудно было даже вообразить еще 10–20 лет назад. Примером может служить система назначений. По этому поводу Смолдт говорит: «Я не вижу ограничений в обслуживании пациентов для каких-либо отделов, так как мы не знаем, что принесут нам новые технологии».

Пациенты на собственном опыте убедились в преимуществах быстрого и эффективного обслуживания, которое стремится поддерживать клиника Мэйо. Все три кампуса отслеживают, сколько времени требуется отечественным и зарубежным пациентам для прохождения всех назначений, и размеры всех кампусов немного недостаточны для того, чтобы достичь поставленных целей. Рочестер, например, стремится к тому, чтобы пациенты в 95 % случаев проходили все назначения в течение календарной недели. Однако в действительности этот показатель составляет 80–85 %. Абсолютный показатель (100 %) не может быть достигнут по той причине, что у некоторых пациентов обнаруживаются тяжелые заболевания. Например, на третий день обследований врачи могут обнаружить у больного рак. Такому пациенту приходится задержаться в клинике еще на некоторое время. И все же клиника стремится организовать все свои действия так, чтобы предложить сервис, ориентированный на пациента, в рамках которого практически все больные могут пройти диагностику и лечение. Это позволяет оказывать помощь не только проживающим в зоне обслуживания пациентам, но и тем, кто не уверен в своих местных и региональных врачах.

 

Без промедлений

Интегрированные медицинские записи и оптимизированная система назначений являются видимым проявлением усилий клиники Мэйо, направленных на обеспечение эффективности обслуживания пациентов. Но за всем этим кроется невидимая внешнему наблюдателю работа тысяч технологов, техников, специалистов по транскрибированию данных, врачей – все они применяют свои знания, чтобы делать сотни томографий, проводить многочисленные клинические тесты и диагностические процедуры и составлять отчеты. Во многих случаях умение работника быстро составить отчет и перевести его в форму электронных медицинских записей (ЭМЗ) не менее важно, чем осуществление его основных функций.

Например, при снятии эхокардиограммы стандартная процедура состоит в том, что кардиолог рассматривает результаты исследования, проведенного специалистом по ультразвуковой эхокардиографии, до того, как пациент закончит проходить тест. Сразу после анализа данных кардиолог составляет отчет. Данные для отчета записываются в основном стандартными терминами, выбранными из раскрывающегося списка меню, который хранится в электронном формате, предназначенном для данных целей. В течение пяти минут после того, как завершается обследование, его результаты фиксируются в электронных медицинских записях (ЭМЗ). Для сравнения: в большинстве лабораторий эхокардиографии результаты исследований становятся доступны кардиологу только к концу дня. В клинике Мэйо другие кардиологические исследования (например, стандартная ЭКГ или ЭКГ, снятая во время физической нагрузки) тоже прочитываются в течение дня дежурными кардиологами. Результаты, как правило, фиксируются в ЭМЗ в течение часа и крайне редко в течение более чем двух часов после того, как пациент завершает процедуру.

В клинической лаборатории результаты анализов крови заносятся в электронные медицинские записи в среднем через 96 минут после процедуры. В операционном блоке присутствуют патологоанатомы, чтобы провести быстрый анализ замороженных участков ткани, которые будут пересаживаться во время операции. Отчеты составляются через десять минут после поступления ткани в лабораторию. Затем вся ткань готовится для пересадки, а отчет об этом составляется на следующий день.

Радиологи тоже быстро обрабатывают результаты исследований. В настоящее время практически все снимки хранятся в цифровом формате. Для незамедлительного составления отчетов применяется компьютерный распознаватель голоса, с помощью которого фиксируются и накапливаются устные и транскрибированные сообщения. При этом радиолог может видеть электронную версию своего отчета сразу после того, как он продиктует его компьютеру. В срочных случаях по запросу врача отчеты и снимки редактируются вручную и отправляются в течение 15 минут. Системы диктовки/транскрибирования, которые совершенствовались в клинике Мэйо в течение 80 лет, позволяют в экстренных ситуациях еще быстрее составлять отчеты, включающие обычные плоскостные рентген-снимки. По словам доктора Джона М. Кнудсена, возглавляющего отдел радиологии, на составление отчета в обычных обстоятельствах, как правило, уходит от 30 до 90 минут. Здесь необходимо больше времени, поскольку при трехмерном сканировании обследование не завершается сразу после того, как пациент покидает томограф. Для обработки информации требуется около часа или чуть более того. Поэтому отчеты, включающие более сложные образцы КТ и МРТ, готовятся в течение двух-трех часов после завершения обследования.

Приведенные выше примеры согласуются с положительными оценками пациентов, которые, говоря о сервисе клиники Мэйо, всегда сравнивают его с хорошо отлаженным механизмом. Многие больные, особенно те, кто наносит повторный визит, прежде чем попасть к врачу, проходят предварительные обследования. «Эти пациенты часто бывают приятно удивлены тем, что, возвращаясь ко мне через час или два на консультацию, они обнаруживают готовые результаты обследований», – говорит доктор Карл Лундстром, консультант в отделении общей терапии. Подобная оперативность предвосхищает ожидания пациентов и повышает уровень их удовлетворенности обслуживанием в клинике Мэйо.

 

Уроки для менеджеров

В клинике Мэйо культивируется системное мышление, которое помогает обеспечить оперативное и эффективное лечение, позволяющее практиковать целевую медицину. Хорошо интегрированные процессы, собранные «под одним зонтом», а не рассредоточенные в пространстве, облегчают реализацию стратегии целевой медицины. Менее интегрированные предприятия, даже работающие по «коттеджному» принципу, могут извлечь из опыта клиники Мэйо ценные уроки.

Урок 1. Исчерпывающее решение проблем потребителей.Клинику Мэйо можно назвать продавцом системных решений, конкурентным преимуществом которого является единое скоординированное обслуживание. Такие продавцы предлагают исчерпывающее, целостное, а не частичное решение проблем потребителей. В рамках системных продаж рыночный игрок объединяет все услуги, необходимые потребителям, не вынуждая их делать это самостоятельно. Клиника использует системное мышление, чтобы осуществлять системные продажи, которые приятно удивляют пациентов (и членов их семей) и предвосхищают их ожидания.

Системы составления графика приема пациентов и системы предоставления услуг в клинике Мэйо создали особый продукт – целевую медицину, которым могут похвастаться немногие конкуренты. Даже если пациенты доверяют местным врачам и больницам, они отдают предпочтение оперативному медицинскому обслуживанию, а не тому, которое тянется неделями и месяцами. Медицинские записи, ведущиеся в клинике, не лишены недостатков, о чем свидетельствует пример отделения радиологии, приведенный в этой главе. Отделение кампуса в Рочестере столкнулось с серьезным затором, который долго не удавалось ликвидировать. Однако новый руководитель, разработавший оригинальную концепцию обслуживания, сумел решить проблему, основываясь на системном мышлении.

Пациенты ожидают не только конкурентного, но также скоординированного и оперативного обслуживания. И сервис в клинике Мэйо обладает именно этими качествами. В небольшом провинциальном городке на Среднем Западе был создан крупный медицинский центр, предлагающий системные решения, которые порождают добрую славу и укрепляют бренд. Результатом укрепления бренда стало воспроизведение модели в виде новых кампусов в Аризоне и Флориде.

Урок 2. Используйте новые технологии для поддержания главной стратегии и принципов.Новые технологии – это инструмент, помогающий организации стать такой, какой она хочет быть. Их цель состоит в том, чтобы принести пользу потребителям, помочь им преуспеть и сделать их жизнь лучше. Инвестиции в технологии, которые не дают пользы потребителям, мешают их преуспеванию и ухудшают их жизнь, дорого обходятся организации-инвестору. Технологии, применяемые ради экономии денег, обычно приводят к выбрасыванию их на ветер, что ничего, кроме глубокого разочарования, дать не может. Все технологии должны решать насущные проблемы в контексте главных принципов и стратегии организации.

Клиника Мэйо извлекла колоссальные долгосрочные выгоды из крупных технологических инвестиций. Эти инвестиции были тесно связаны с основными принципами и стратегией клиники. Интегрированные медицинские записи для каждого пациента, тросы, подъемные и опускающие устройства и компьютеры, централизованный отдел назначений, компьютерные алгоритмы для прогнозирования внутренних назначений – все эти технологии использовались для того, чтобы расширить возможности и улучшить работу команд и поддержать целевую медицину на благо пациентов. В результате использования новых технологий экономились деньги, но это редко было целью – если вообще когда-либо было. Не обязательно работать в здравоохранении, чтобы выучить технологические уроки, преподанные клиникой Мэйо.

Урок 3. Инновации – путь к прогрессу.Клиника Мэйо планирует свою деятельность на ближайшие три – пять лет, но эта деятельность стремится к бесконечности. Здания клиники строились на века, а может быть, навсегда. Доктор Уилл десять лет терпел нескольких врачей, которые упорно сопротивлялись системе централизованных медицинских записей, созданной Генри Пламмером. Потом врачи в Рочестере тоже десять лет переходили от бумажных записей к электронным, и делалось это постепенно, шаг за шагом. Но, конечно, бумажное делопроизводство было обречено, и с марта 2005 года электронные записи их полностью вытеснили. Технология распознавания голоса, использующаяся для транскрибирования устных сообщений, сейчас поддерживается далеко не всеми, хотя, как показывает опыт, она оказывается полезной во многих ситуациях. Клиника Мэйо не склонна принуждать врачей, и особенно ведущих специалистов, заставляя их отказываться от привычных методов. Вместо принуждения используется убеждение – демонстрация реальных результатов.

Системный инжиниринг позволял добиваться постепенных улучшений, необходимость которых диктовалась рынком. В 1950-е годы централизованный отдел назначений казался удивительным новшеством. Но в течение десятилетий он постепенно обновлялся параллельно с развитием компьютерных технологий. В конце концов появление нового программного обеспечения, позволяющего автоматически составлять график приема пациентов и повышать качество обслуживания, сделало экономически бессмысленным существование этого отдела. Аналогична история бумажных медицинских записей, вытесненных электронными. Но никто в клинике не думает, будто нынешние электронные медицинские записи – это предел совершенства. Клиника Мэйо никогда не останавливается на достигнутом.

 

Резюме

Даже в условиях жесткой конкуренции клиника Мэйо является целью путешествия многих тысяч людей, стремящихся получить оперативную и эффективную медицинскую помощь. Но имидж клиники поддерживается не только легендами, которые распространяет людская молва. Профессионализм сотрудников, проявляющийся на всех уровнях, неуклонное соблюдение основных принципов, следование стратегии – все это и рождает волшебные истории, которые так любят рассказывать пациенты клиники.

Мэйо, будучи интегрированной организацией, которой руководят врачи, предлагает незамедлительное лечение, что является краеугольным камнем целевой медицины. Системное мышление и технологические инновации способствуют оперативному ведению и доступности медицинских записей, а также рациональному составлению графика приема пациентов и синхронизации процедур. В результате повышения оперативности решения всех проблем неудобства для пациентов сводятся к минимуму, а специалистам, участвующим в лечении, обеспечивается свободный доступ к информации. Эта системная поддержка позволяет клинике Мэйо оправдывать ожидания своих пациентов.

Исчерпывающее решение проблем потребителей, использование технологий для поддержки основных принципов и стратегии организации – все эти базовые составляющие открывают пути для различных предприятий и организаций, которые хотят стать лучшими в своей отрасли.