«В первые же десять дней работы на новом месте я понял, что совершил ошибку», – признается Джонатан Кертрайт, который снова занимает должность администратора клиники Мэйо. Он рассказывает о том, как в 2000 году покинул клинику ради работы, о которой, казалось, можно было только мечтать. Бывший врач клиники, который занял должность декана медицинской школы при университете и знал административные способности Кертрайта, предложил ему стать заместителем декана по вопросам менеджмента. Для Кертрайта и его семьи это было все равно что вернуться к себе домой. Его родители жили здесь же в городе; в двух часах езды находилась ферма, принадлежащая его семье с 1826 года. И сам Кертрайт, и его жена учились в этом университете. Джонатан получил тут две ученые степени: магистра медицинского администрирования и магистра делового администрирования. «Здесь можно было работать до самой пенсии», – говорит Кертрайт.
Но через десять месяцев он все же вернулся в клинику Мэйо. «Работа в команде, партнерство, интеграция, воспринимавшиеся как само собой разумеющееся, сама атмосфера и культура клиники Мэйо делают это место уникальным», – объясняет Кертрайт. Далее он указывает на то, что заставило его вернуться: «Работа в команде и партнерство. Все в клинике Мэйо – врачи, младший медицинский персонал, исследователи, инструкторы, администраторы – полагаются на командную работу. И безропотно взаимодействуют друг с другом. Я не преувеличиваю. Кому-то это может показаться фантастикой, но здесь есть некоторая доля культурного смирения, которое позволяет людям работать вместе как членам единой команды, как партнерам. Не будь смирения, не было бы и партнерства. Уйдя из клиники, я почувствовал себя на грани жизни и смерти, если так можно сказать. И я намерен остаться здесь до самой пенсии», – говорит Кертрайт.
Командная работа во время лечения позволяет на практике реализовать главный принцип клиники: «Нужды пациента превыше всего». Когда доктор Уилл публично признал важность команды в лечении пациентов в 1910 году, он еще не применял ее в своей работе (кроме сотрудничества с братом) в том, что касается управления клинической практикой, которая неуклонно росла. Однако спустя десятилетие пришло время долгосрочного планирования, и командная работа в руководстве стала заметной вехой в истории клиники Мэйо.
Кооперация и сотрудничество были естественны для братьев Мэйо, особенно в лечении пациентов. Однако и по личным, и по профессиональным качествам братья различались. Эти различия обусловили разделение труда между ними. Их опыт говорил о том, что доктор Уилл должен был занять позицию лидера. Сын доктора Чарли, доктор Чарльз Мэйо, говорит по этому поводу: «Отца мало интересовали вопросы управления… Дядюшка Уилл был лидером, он обладал целеустремленностью и мог реализовывать идеи, хотя генератором этих идей часто был мой отец» . Гарри Харвик, который проработал около 30 лет первым администратором клиники и хорошо знал обоих братьев, поясняет:
Они великолепно дополняли друг друга. Доктор Уилл, лидер по своей природе, был более сдержан и обладал аналитическими способностями, он доминировал (но без заносчивости), во всем стремился к совершенству, требуя того же от окружающих, и умел фантастически точно предвидеть будущее. Доктор Чарли был человеком мягким, чутким, доброжелательным, с великолепным чувством юмора… Часто младший брат пытался повлиять на доктора Уилла, чтобы тот, решая проблемы, был менее жестким. Иногда, наоборот, старший брат влиял на доктора Чарли, пытаясь научить его сочетать импульсивность с осторожностью [49] .
Из этой главы вы узнаете, как братья Мэйо и Гарри Харвик создали план достижения успеха, который позволил клинике перейти от 40-летнего единоличного жесткого управления доктора Уильяма Дж. Мэйо к сотрудничеству с доктором Чарли и Генри Харвиком, а затем к управлению, основанному на партнерстве и сотрудничестве. Познакомитесь с особенностями корпоративной культуры, которую формируют нынешние сотрудники клиники. В заключительной части главы проанализированы системы и направления политики, позволяющие так организовать управление и деятельность клиники, что ее сотрудники оказываются настолько лояльны, что не могут расстаться с ней (вспомните историю Джонатана Кертрайта). Мы сосредоточим внимание на том, как дух сотрудничества и партнерства проявляется в управлении клиникой Мэйо в наши дни.
От командно-административного менеджмента к менеджменту партнерства
Доктора Уилл и Чарли Мэйо освободили свои места в совете директоров и официально покинули клинику 31 декабря 1932 года. Доктор Уилл перестал проводить хирургические операции с 1 июля 1928 года, в возрасте 67 лет, а доктор Чарли – со 2 января 1930 года, в возрасте 65 лет (это было вызвано тем, что во время операций у него лопались сосуды сетчатки глаза). План достижения успеха, составленный в 1932 году, позволил организации пережить своих основателей, которые, вне всяких сомнений, были одними из самых прославленных хирургов в свое время. Работа над планом велась более трех десятилетий, пока братья предпринимали действия, которые обеспечили долгую жизнь клинике Мэйо. Эта работа прошла четыре этапа, и правильнее было бы назвать ее планированием успеха, поскольку это развивающийся процесс, начальный этап которого пришелся на конец XIX века, когда принимались первые решения.
Шаг 1: партнерство только в разделении прибыли
В конце 1890-х годов у докторов Уилла и Чарли вместе с отцом было еще два партнера. Ими были шурин доктора Чарли доктор Кристофер Грэм, вошедший в группу в 1894 году, и доктор Аугустус Стинчфилд, присоединившийся в 1892 году. Доктора Грэм и Стинчфилд вошли на условиях устных договоренностей. Доктор У. У. Мэйо, которому тогда было под восемьдесят, серьезно болел, и возникал невольный вопрос о том, что станет с партнерством после его смерти. Уилл и Чарли узнали, что суд по делам о наследстве может аннулировать условия партнерства и разделить недвижимость на пять равных долей. При этом они понимали, что репутация предприятия зависит в основном от результатов проводимых ими операций, то есть именно от их работы. Между тем доктора Грэм и Стинчфилд не инвестировали в развитие клиники собственных средств, а их вклад в медицинскую практику был несопоставим с тем, который внесли братья Мэйо.
Зная о том, что смерть любого из пяти партнеров способна остановить клиническую деятельность и лечение пациентов, братья избрали альтернативный вариант решения проблемы. Уилл и Чарли предложили партнерство, ограниченное доходом: врачебная практика, все капитальные активы и ценные бумаги не включались в договор о партнерском соглашении. В случае выхода из бизнеса или смерти партнер или его наследники получали «сумму, равную его доходу за год, предшествующий выходу или смерти» . Братья Мэйо подписали этот контракт и предложили сделать то же самое другим партнерам. Доктора Грэм и Стинчфилд отказывались ставить свои подписи, поскольку понимали, что ранее существовавшее партнерство включало все виды активов. Но затем, как пишет историк Хелен Клейпсэттл, «железная воля доктора Уилла взяла верх» . Сопротивлявшиеся участники подписали контракт под угрозой того, что, если они этого не сделают, партнерство будет аннулировано вовсе.
В тот момент ни Уилл, ни Чарли даже не могли предположить, чем станет клиника Мэйо уже при их жизни. Тогда это было небольшое учреждение, еще не получившее названия, которое сохранится за ним на долгие десятилетия. Братья работали в арендованном помещении недавно построенной масонской церкви. Подходившие к нему улочки даже не были вымощены булыжником. По ним разъезжали конные всадники и кареты. Согласившись на партнерские отношения в распределении дохода, Уилл и Чарли, возможно, не осознавая того, заложили основы долголетия организации, которая известна нам сегодня. Подписанное соглашение защищало все материальные и финансовые активы, попадавшие в собственность и под контроль братьев, ставших, согласно подписанному документу, работодателями для врачей, получавших зарплату. Тем самым братья Мэйо обеспечивали непрерывность своей медицинской практики в случае выхода из бизнеса или смерти кого-то из партнеров, и нет доказательств того, что они избрали этот вид отношений с компаньонами по иным мотивам.
Хотя Уилл и Чарли высоко ценили своих коллег и партнеров, они еще не внедрили практику тесного сотрудничества в менеджмент и повседневную медицинскую деятельность, что позже стало важнейшей частью их наследия.
Шаг 2: Mayo Properties Association (Ассоциация совладельцев Мэйо)
В 1908 году доктор Уилл предложил занять вакантную должность регистратора клерку местного банка, 21-летнему выпускнику школы Гарри Дж. Харвику. За свою 44-летнюю карьеру Харвик дорос до главного администратора клиники, сыграв важную роль в планировании долгосрочного успеха организации. Вместе с доктором Уиллом он разработал базовые основы лидерства и менеджмента, которые сохранились до сих пор в клинике Мэйо. По мнению Харвика, это стало возможно потому, что «братья были убеждены: избыток денег должен не только обеспечивать финансовую безопасность им и их партнерам, но и возвращаться обществу в форме более эффективного медицинского обслуживания» . Этот четко выраженный этический принцип был аналогичен тому, который доминировал в повседневной практике больницы Святой Марии, где работали монахини ордена Святого Франциска, давшие обет жить в бедности. Они бесплатно работали по 12–18 часов ежедневно, пять-шесть дней в неделю, обслуживая пациентов и помогая докторам клиники Мэйо. Этот альтруизм, характерный не только для членов францисканской общины, но и для братьев Мэйо, во многом определил долгосрочный успех клиники.
Между тем поток пациентов, приезжавший к «докторам Мэйо», возрастал . В штат принимались новые врачи, и вскоре клинике стало тесно в арендуемой масонской церкви. Поскольку братья сохраняли финансовый контроль над доходами от клинической деятельности, они были в состоянии финансировать строительство крупного больничного центра для нестационарных пациентов, который был открыт в 1914 году. С некоторой долей иронии Харвик говорит о том, что это здание проектировалось для удовлетворения нужд пациентов «на все времена». Но вскоре и оно оказалось недостаточным, поскольку поток пациентов к 1917 году увеличился на 300 %.
В 1918 году Уилл и Чарли осознали, что деятельность их клиники уникальна и способна пережить их. После открытия нового здания в 1914 году предприятие стало называться «Клиника Мэйо». Естественно, братья хотели сформировать такую организацию, которая позволит сохранить доверие пациентов к клинике. Это было необходимо для того, чтобы продолжить клиническую деятельность, научные исследования и образовательные программы. Уилл и Чарли инициировали разработку плана в тот момент, когда, по словам Харвика, «были в среднем возрасте, имели отличное здоровье, находились на пике своей блестящей карьеры и вполне резонно рассчитывали сохранить профессиональную активность в течение многих лет» .
В 1919 году после тщательного изучения ситуации, продлившегося около года, братья создали Mayo Properties Association (Ассоциацию совладельцев Мэйо). Подписав договор дарения, Уилл и Чарли преобразовали коммерческую организацию в некоммерческую. Они передавали все текущие и будущие доходы клиники, всю недвижимость и оборудование, все наличные деньги и ценные бумаги новой благотворительной организации. Братья действовали согласно своим альтруистическим убеждениям и, совершая эту трансакцию, отдавали бо́льшую часть своего личного дохода. Сегодня, как сообщает бывший главный администратор клиники Джон Херрелл, их дар оценивается в 50 млн долл. Оказав в свое время давление на докторов Грэма и Стинчфилда, братья Мэйо двумя десятилетиями позже сумели придать новый юридический статус своей организации, который оказался довольно удачным. Если бы в то важное время им не удалось сломить сопротивление партнеров, клиника Мэйо вряд ли дожила бы до наших дней.
Согласно учредительному договору, Mayo Property Association обязана была использовать свои финансовые активы для поддержки медицинского образования и научных исследований. Гарри Харвик пишет: «Ассоциация управлялась бессменным советом, члены которого работали бесплатно. Как было записано в учредительных документах, «никакая часть дохода корпорации, ее собственности или активов до момента расформирования или ликвидации не может использоваться с выгодой для любых ее членов или любых частных лиц» . Это условие договора подчеркивает главный принцип братьев Мэйо: чистая прибыль от деятельности клиники должна использоваться на благо пациентов и общества, а не в личных целях лиц, оказывающих медицинские услуги.
Шаг 3: переход к совету управляющих
К началу 1920-х годов клиническая медицина как «наука кооперации» получила значительное развитие в организации, созданной братьями Мэйо. Наиболее мощным объединяющим фактором, укрепляющим партнерство, стали предложенные Генри Пламмером интегрированные медицинские записи, которые вели доктора и медсестры при лечении стационарных и амбулаторных больных. Доктор Пламмер принял участие также в проектировании нового здания клиники, построенного в 1914 году. При этом он стремился приспособить внутреннюю планировку и интерьер к медицинской практике, основанной на работе команд. Однако управление и руководство в клинике отставали от ее развития. Появившийся в штате Гарри Харвик оказал на финансовые и административные дела не меньшее влияние, чем Генри Пламмер на клинические. Когда в 1908 году Харвик был принят на работу, числившиеся в штате 12 врачей «имели обыкновение самостоятельно устанавливать размер разовых вознаграждений, собирая деньги, когда и где им заблагорассудится, и храня их у себя по нескольку дней или даже недель» . Они не вели никаких записей, фиксируя издержки и доходы, связанные с медицинским обслуживанием. Расходование медицинских препаратов также не учитывалось, поскольку доктора и их помощники просто заказывали то, что, по их мнению, было необходимо. Когда Гарри Харвик начал вводить базовые процедуры бухгалтерской отчетности, он натолкнулся на сопротивление.
Вплоть до 1920-х годов управление клиникой Мэйо было довольно простым: решения принимал доктор Уилл после консультации с доктором Чарли. Помня о том, что рано или поздно им придется уйти из жизни, братья понимали, что такая модель не позволит сохранить клинику на долгие времена. В дополнение к клиническому сотрудничеству требовалось организовать административное. Отдав бо́льшую часть своего личного дохода Mayo Property Association, они дали четкий сигнал, что клиника Мэйо больше не представляет собой семейный бизнес и являет собой нечто большее, чем просто дело братьев Мэйо.
С помощью Гарри Харвика им удалось создать стабильную модель управления и руководства. Этой моделью стал совет клиники Мэйо, учрежденный в начале 1920-х годов. На первых порах совет отвечал за администрирование и текущую деятельность клиники. Но со временем он стал формировать политику. Создание этой группы, включавшей семь врачей и Гарри Харвика, указывало на то, что доктор Уильям Дж. Мэйо добровольно отказался от единоличного контроля над клиникой, осуществляемого им в течение трех десятилетий при участии брата. Гарри Харвик говорит, что некоторые сотрудники «высмеивали совет управляющих». Он казался им бессмысленным, поскольку его возглавлял доктор Уилл – до тех пор, пока он не вышел на пенсию в 1932 году. Действительно, поначалу «авторитет братьев Мэйо» был решающим фактором, но, как отмечает Харвик, со временем положение вещей изменилось .
Доктор Уилл осуществлял переход к новым методам управления с той же внутренней дисциплиной, какую он соблюдал в своей медицинской практике и которая сделала его знаменитым хирургом. Он начал превращать управление и руководство в «науку кооперирования» путем формирования партнерства между напарниками по всей организации. Как повествует Харвик, в течение нескольких последующих лет доктор Уилл постепенно передавал свои обязанности другим членам совета управляющих. Когда братья официально прекратили администрирование клиники в 1932 году, смена поколения руководителей прошла безболезненно. Пока позволяло здоровье, они продолжали приходить в свои кабинеты, когда находились в Рочестере, при необходимости исполняя роль старших консультантов. Уехав на зиму в Таксон, братья получили первое письмо из клиники. Хелен Клейпсэттл сообщает, что Чарли прочитал его и с улыбкой сказал брату: «Быть может, это немного неприятно для нас, Уилл. Но без нас они работают лучше, чем с нами» . Доктор Уилл, долгие годы бывший бессменным лидером, постепенно уходил в тень, отказавшись сначала от хирургической практики, затем от членства в профессиональных ассоциациях, а потом от управления клиникой. И делал он это с изяществом, заслуживающим уважения и подражания. В каждом случае в его комментариях слышалось уважение, которое он проявлял к следующему поколению руководителей. Он до сих пор служит примером клиническим и административным управленцам, завершающим свои профессиональные карьеры в клинике Мэйо.
Шаг 4: сопричастность к управлению через комитеты
В дополнение к совету управляющих доктор Уилл в 1923–1924 годах учредил ряд комитетов (клинической практики, образования, научных исследований, финансов, персонала и др.), что позволило поддержать менеджмент по многим направлениям. Гарри Харвик признается, что это было сделано, несмотря на его возражения. Спустя два десятилетия, вспоминая события того времени, он соглашается с тем, что доктор Уилл все же оказался прав. Работа в комитетах была прекрасной стажировкой для будущих руководителей на уровне совета управляющих, клинических отделов и отделений. Участие в принятии управленческих решений во время работы в комитетах позволяло сотрудникам понять особенности менеджмента и организации бизнеса в медицине.
Успешные поколения руководителей (административных и медицинских) соединили все четыре переходных этапа, инициированных братьями Мэйо. С тех пор как Грэм и Стинчфилд согласились работать только за зарплату, все врачи клиники стали вести медицинскую практику на тех же условиях, в том числе и братья Уилл и Чарли. Они перешли на зарплаты после 1923 года, когда официально расформировали партнерское предприятие и стали членами добровольной ассоциации, называющейся ныне клиникой Мэйо. Property Association со временем превратилась в фонд Мэйо. Под эгидой этой организации осуществляются все действия клиники Мэйо и распределяются ее активы. И совет управляющих, и система комитетов прошли проверку временем, не претерпев серьезных изменений, если не считать нескольких усовершенствований.
Современные партнеры-руководители
В 1908 году медицинский штат клиники Мэйо составляли 12 врачей, включая докторов Уилла и Чарли; сейчас же в трех кампусах клиники работает около 2500 врачей. Несмотря на такой рост, клиника Мэйо остается групповой медицинской практикой. Это определение, сформулированное Ширли Вейс, ставшей в 2007 году главным администратором клиники, является фундаментальным для понимания организации. Гарри Харвик называл ее «добровольной ассоциацией врачей» и «группой индивидов, которые имеют определенные задачи и цели» . Ширли Вейс говорит: «Главной движущей силой является то, что врачи здесь понимают: это их практика».
Предшественник Вейс, Роберт Смолдт, также занимавший должность главного администратора, соглашается с тем, что понятие «групповая практика» точно отражает суть клиники, но при этом добавляет, что большое значение имеют и научные исследования, и образовательные программы, которые отличают Мэйо от остальных групповых практик.
Анализируя партнерские отношения между врачами и администраторами, Джон Херрелл, главный администратор клиники с 1993 по 2001 год, пишет:
Руководство, которое осуществляют врачи, вовсе не означает, что они управляют буквально всем, но они участвуют в этом управлении. Отличительной особенностью клиники Мэйо является структура, которая делает врачей ответственными за все, что происходит в институте. И если институт терпит неудачу, врачи могут винить только себя. Эта особенность позитивно влияет на поведение врачей клиники Мэйо. Они должны постоянно помнить об интересах института, поскольку эти интересы связаны с их собственными [60] .
Врачи клиники превратили лечебную практику в систему, которая удовлетворяет не только пациентов, но и самих медиков. Об этом свидетельствует показатель текучести кадров, составляющий по всем трем кампусам 2,5 %. Доктор Кирк Родисилл, терапевт по специальности, проводя неформальный опрос в медицинском колледже при университете Миннесоты, в котором он работал около десяти лет, выяснил, что «более всего своей практикой из опрошенных были довольны врачи, работавшие в клинике Мэйо, а самыми недовольными оказались те, кто работал в других местах». В результате Родисилл добровольно перешел в клинику Мэйо.
Организация, созданная братьями Уиллом и Чарли, всегда управлялась врачами. Постоянно цитируется самоуни-чижительное высказывание доктора Роберта Уоллера, ушедшего на пенсию с поста президента и генерального директора клиники в 1999 году: «У президента Мэйо 1500 вице-президентов». Просто Уоллер понимал, что руководит организацией, в которой работают прекрасно образованные врачи. Доктор Хью Смит, ушедший на пенсию с поста генерального директора кампуса в Рочестере в 2005 году, объясняет: «Большинство врачей не принимают возражений от дилетантов в медицине, и еще менее они принимают в расчет аргументы администраторов». В клинике Мэйо необязательно должно учитываться мнение каждого врача, но эти мнения способствуют тому, чтобы лица, принимающие решения, следовали рекомендациям медиков. Благодаря руководству, осуществляемому врачами, между коллегами формируются тесные партнерские взаимоотношения, которые помогают удовлетворить требования высококвалифицированных врачей и поддерживают групповую медицинскую практику в клинике Мэйо.
Команда руководителей: партнерские отношения между врачами и администраторами
Партнерские взаимоотношения между Гарри Харвиком и доктором Уильямом Дж. Мэйо стали образцом для сотен менеджеров клиники в наше время. Доктор Уилл был, конечно, лидером в этой паре, но он всегда строил свои отношения с Харвиком на основе взаимного уважения. И они часто шли на компромиссы при обсуждении развития модели менеджмента.
Почти век спустя эта модель работает практически на всех уровнях организации. Но в настоящее время партнерство поддерживается не благодаря меткому афоризму, оброненному одним из основателей клиники, а по той причине, что оно необходимо для удовлетворения нужд пациентов, невзирая на финансовые и прочие трудности. Джеймс Андерсон, главный администратор кампуса в Аризоне, объясняет, почему модель партнерства между врачами и администраторами столь успешна: «Эффективные решения в менеджменте объясняются здоровым противоречием между врачом и администратором: первый несет ответственность за соблюдение в первую очередь интересов пациента, а администратор несет финансовую ответственность». Руководство ожидает увидеть положительный итог годовой финансовой деятельности, чтобы использовать полученную прибыль для поддержания работы предприятия. Но чтобы выполнять эту миссию на протяжении длительного периода, необходима кооперация и партнерские отношения между врачом и администратором. Именно партнерство между ними позволяет одновременно сосредоточить внимание на качестве медицинских услуг и на финансовых вопросах. Джон Херрелл говорит по этому поводу: «Врач не меньше администратора заинтересован в финансовом процветании своей организации, а администратор, в свою очередь, не меньше врача хочет, чтобы пациент получил качественное обслуживание…»
Мы покажем особенности этих партнерских отношений на примере отделения кардиологии, хотя данная модель применима для любой области медицины. Заведующий отделением, кардиолог, поддерживает партнерство с администратором. Заведующий отвечает за соблюдение общей концепции и стратегического направления работы отделения, а также за профессиональную деятельность врачей, включая лечение амбулаторных больных, кардиологическую диагностику: снятие эхокардиограмм, катетеризацию полостей сердца, а также больничную практику. Он несет ответственность и за каждого кардиолога индивидуально: за его карьерный рост, научные исследования, практику, результаты работы.
Администратор отвечает за ежедневное администрирование деятельности кардиологического отделения. Сюда включается контроль работы немедицинского персонала, необходимой для обеспечения клинической и лабораторной практики. У администратора в прямом подчинении находятся менеджеры и супервайзеры. Они обычно являются экспертами в клинической или технической сфере, которую курируют, будь то регистратура или лаборатория зондирования сердца. Администратор также напрямую взаимодействует с врачами, например при обсуждении нового метода лечения, предложенного кем-то из докторов отделения. Он помогает подготовить презентацию, провести ее в присутствии коллег и принять соответствующее решение.
Джеймс Андерсон описывает роль администратора следующим образом:
Врачи привыкли проявлять творческое начало и самостоятельность, чтобы предоставить пациенту все лучшее, что есть в лечебной практике. Администраторы обучены применять на практике концепции менеджмента и организационную теорию, чтобы поддерживать работу группы, обеспечивать необходимые системы и процедуры, которые позволяют качественно и экономично обслужить пациента. Эффективное администрирование предполагает накопление информации и оказание помощи врачам в том, что касается создания более полной картины лечебной практики (здесь имеются в виду группы пациентов, общая статистика отдела, а не индивидуальные результаты лабораторного обследования того или иного больного).
Врач всегда на виду у коллег и пациентов, администратор менее заметен. Джеффри Корсмо, главный администратор кампуса в Рочестере, использует сценическую метафору, описывая эту работу: «Администраторы обеспечивают действия тех, кто непосредственно соприкасается с пациентом. Мы ведем свою работу за кулисами, чтобы выходящие на сцену могли исполнить свою роль, а зрителями являются пациенты и их родственники». Дейв Леонард, вышедший на пенсию администратор, придерживается аналогичной точки зрения: «Администратор обеспечивает координацию и слаженность общих действий». И он обязан избавить врача от административной работы настолько, насколько это возможно.
Если врачи привносят в руководство глубокие медицинские знания, то администраторы – знание менеджмента и принципов работы клиники Мэйо. Главный администратор Ширли Вейс отмечает: «Администраторы прилагают немало сил, чтобы наладить партнерство. От нас ожидают, что мы будем использовать уникальные знания и опыт». Один врач рассказывает, что, став заведующим отделением, он должен был спланировать работу своих подчиненных. Когда он рассказал своему администратору об этом, то услышал от него: «Вам нужно провести SWOT-анализ». Этот метод, использующийся для определения «сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз ее внешней среды», хорошо знаком администраторам, однако он не является предметом изучения в медицинских школах. В то же время хороший врач-руководитель помогает администраторам, когда, например, объясняет, что «оперативность» способна нанести ущерб пациенту. В клинике Мэйо врачи-руководители и администраторы учатся друг у друга. И, как правило, наладив партнерство, они добиваются более высоких результатов по сравнению с теми, какие им удалось бы получить, работая поодиночке. У руководителей клиники Мэйо всегда найдутся коллеги-партнеры, с которыми можно проконсультироваться по рабочим вопросам, – это предусмотрено самой организационной структурой.
Однако партнерство будет действенным только в том случае, если администратор и врач проявляют взаимное уважение и помогают друг другу выполнять возложенные на них обязанности.
Доктор Дуглас Вуд, бывший заместитель заведующего отделением общей терапии кампуса в Рочестере, описывает просуществовавшие около восьми лет взаимоотношения между ним, заведующим отделом доктором Николасом Ла Руссо и операционным администратором Барбарой Спарриер: «Когда доктор Ла Руссо отдавал распоряжения, мы с Барбарой могли высказать ему свои возражения, а потом все вместе проанализировать ситуацию и найти оптимальное решение, потому что были настоящими партнерами. Если же врач дает указания, а администратор с готовностью обещает их выполнить, это не партнерство». При подготовке квартальных отчетов они собирались втроем, чтобы обсудить ситуацию и выполнить совместную работу.
Врачи-руководители сотрудничают не только с администраторами. Они налаживают партнерство с коллегами-медиками, что имеет очень большое значение. Например, тот же заведующий отделением общей терапии активно взаимодействует с руководителями отделений гастроэнтерологии, эндокринологии, аллергических заболеваний. Заведующие клиническими отделениями являются главными партнерами генерального директора кампуса. Последний во многом зависит от партнерства с врачами – руководителями трех крупных комитетов (клинической практики, образования и научных исследований). Без этого партнерства, предполагающего открытость, честность, взаимоуважение, модель менеджмента клиники Мэйо не была бы столь эффективной.
Администраторы принимаются на работу в отдел администрирования, возглавляемый главным администратором, а затем назначаются в клинические отделы или отделения сроком на четыре-пять лет. Поэтому, например, ортопедическое отделение не нанимает администратора. Он назначается в соответствии со своими умениями. Однако заведующий ортопедическим отделением участвует в отборе кандидатов.
Партнерство между врачами и администраторами организуется во многом благодаря поддержке со стороны клиники. Здесь очень важно найти соответствующих друг другу специалистов, способных наладить активное взаимодействие. Чтобы подобрать такую пару, прилагается немало усилий. Довольно часто новый руководитель клинического отделения начинает работать с опытным администратором, который хорошо знает специфику всех операций. И напротив, начинающий администратор, не имеющий опыта разрешения конфликтов, как правило, прикрепляется к врачу-наставнику, который объясняет ему, каким образом следует работать с докторами клиники Мэйо, чтобы добиться успеха.
Порой бывает, что напарники не могут найти общий язык – тогда ситуацию анализируют без предубеждений. Если выясняется, что их лучше разъединить, то администратора переводят на другую позицию, где его навыки будут более востребованы. При этом на него не ставят «позорное клеймо». Если администратор или врач повторяет тот же сценарий с новым напарником, то врача снимают с руководящей должности, а администратор находит новую работу в клинике или за ее пределами.
Чрезвычайно важно подобрать лучшего работника (из числа администраторов и врачей) на руководящую должность. Доктор Хью Смит отмечает, что врачи-руководители отбираются из большого числа претендентов. Но одного отбора недостаточно. «Лидеров нужно воспитывать», – утверждает Смит.
Врач-руководитель всегда на стороне пациентов
Критерием оценки работы специалиста в клинике Мэйо служат результаты лечения пациентов. Прежде чем занять руководящую должность, врач должен доказать свой высокий профессионализм. Кроме того, большинство руководителей хорошо известны в академических кругах как исследователи и/или преподаватели. Еще одной особенностью корпоративной культуры Мэйо является то, что руководителями здесь становятся «поневоле». Обычно врача просят занять руководящую должность, при этом предполагается, что он «пожертвует» своей практикой ради клиники. Доктор Джордж Бартли, генеральный директор кампуса в Джексонвиле, говорит по этому поводу: «Насколько мне известно, никто из нынешних руководителей клиники Мэйо не начинал свою врачебную карьеру, ставя перед собой цель возглавить эту организацию. Еще несколько лет назад я был счастлив тем, что мог проводить хирургические операции и писать научные статьи. Я даже не задумывался об управленческой деятельности, пока меня не попросили занять первую в моей жизни административную должность».
Врачи-руководители неизбежно жертвуют хотя бы частью своей лечебной и научной практики, и многие признаются, что для них это серьезная утрата. Врач, проявляющий сильное желание занять руководящую должность, вряд ли получит ее. Слишком амбициозные лидеры способны чрезмерно политизировать организацию. Прежде чем занять должность генерального директора клиники, врач обычно становится профессором. Некоторые из них на определенных этапах своей карьеры выполняли обязанности заведующих клиническими отделениями. Большинство возглавляли комитеты или входили в их состав. Кроме того, здесь необходимо владеть навыками руководства, общения и социального взаимодействия.
Недостаток знаний можно восполнить с помощью официального обучения менеджменту. До настоящего времени ни один из руководителей клиники на уровне совета директоров не имел высшего образования в области бизнеса. Главная роль врача-руководителя заключается в том, чтобы отстаивать интересы пациента и обеспечивать будущее развитие лечебной системы. Помимо этого, врач-руководитель должен пользоваться доверием коллег. Как лидеру ему необходимо уметь вдохновлять и мотивировать персонал. Клиника реализует программы обучения руководителей, в рамках которых преподаются базовые дисциплины в области бизнеса; однако врач-руководитель должен быть прежде всего врачом, а не администратором. Занятие должности генерального директора клиники не означает окончание врачебной практики. Даже те специалисты, которые уходят на пенсию с высших руководящих постов в возрасте 65 лет или позже, в первые годы после «отставки» продолжают работать врачами на условиях неполной занятости.
Чтобы поддерживать связь с пациентами и коллегами, врачи-руководители, за редким исключением, продолжают вести медицинскую практику, ограниченную несколькими часами в неделю. Доктор Хью Смит подчеркивает, что врачам-руководителям следует принимать участие в лечении пациентов, чтобы быть в курсе происходящего и пользоваться доверием у своих коллег. Он вспоминает о том, как в его бытность членом совета управляющих внедряли новшество, которое было связано с администрированием лечебного процесса и предполагало внесение изменений в правила ведения электронных записей. Команда, занимавшаяся этим вопросом, заверила совет управляющих в том, что нововведение пройдет гладко и без затруднений. «Но я решил в тот же день прийти в клиническое отделение и проверить все на практике, – говорит Хью Смит. – В результате я был глубоко разочарован. Учебная программа составлялась техническими специалистами, которые хорошо разбирались в этих вопросах. Но для клиницистов, которые обычно бывают очень заняты, она представляла большую сложность. Они просто не были готовы к нововведению». Выяснив все досконально, Смит смог вмешаться и внести необходимые коррективы, избавив десятки врачей от подобного разочарования. «Знание текущей обстановки и доверие коллег играют очень большую роль для врача-руководителя, – заключает Хью Смит. – Без этого власть бессильна».
Сохранение профессиональных навыков тоже очень важно, поскольку многие врачи после истечения срока своего правления возвращаются к медицинской практике. Например, доктор Роберт Хэттери, проработав четыре года на посту генерального директора кампуса в Рочестере, вернулся в отделение радиологии, чтобы заниматься диагностикой. Три бывших заведующих кардиологическим отделением работают теперь как штатные кардиологи. Практически все руководящие позиции, которые занимают врачи, имеют временны́е ограничения. Некоторые должности связаны с довольно сложной работой в течение непродолжительного срока. Например, членство в совете управляющих кампуса длится один-два года. Заведующий отделением занимает эту позицию в течение восьми, иногда 10–12 лет. Обычно на эту должность назначают специалиста в возрасте 45–50 лет. Поэтому, оставляя руководство, он как медик полон сил и находится на пике своей врачебной карьеры. Доктор Гленн Форбс, генеральный директор кампуса в Рочестере, говоря о временном характере руководящих должностей в клинике Мэйо, цитирует английского короля Георга III, который говорил: «Если бы Джордж Вашингтон добровольно оставил власть и ушел с поста президента новых колоний, чтобы вернуться к обычной жизни, он был бы одним из величайших людей всех времен». Доктор Форбс заключает: «Вы не можете бессрочно занимать руководящую должность в клинике Мэйо. Вас назначают на ограниченный период, и вы, сослужив свою службу, возвращаетесь затем к медицинской практике, научным исследованиям или административной работе».
Доктор Джордж Бартли появился в клинике Мэйо, чтобы пройти трехлетнее специализированное обучение в области офтальмологии. Но затем, в 1986 году, ему предложили войти в штат. Далее развитие его карьеры было довольно типично для врача-руководителя. В 1992 году, когда Бартли было всего 35 лет, он возглавил отделение офтальмологии в Рочестере. Ответственное назначение в столь молодом возрасте открывало перспективы дальнейшего карьерного роста. За период своего руководства отделением Бартли входил в 20 различных комитетов кампуса. Это позволило ему хорошо изучить проблемы, связанные со многими важными административными и руководящими функциями за пределами отделения офтальмологии. Не менее важным было и то, что управляющие кампусом в Рочестере смогли оценить навыки ведения дискуссий и взаимодействия с врачами и администраторами, которые продемонстрировал Бартли за время работы в различных комитетах.
В 2001 году Бартли был избран одним из десяти членов совета управляющих кампусом в Рочестере (сейчас его принято называть «исполнительный совет»). Это означало, что ему придется оставить должность заведующего отделением офтальмологии. Затем в 2002 году его попросили стать генеральным директором кампуса в Джексонвиле. Однако личные характеристики Бартли по-прежнему связаны с той профессиональной целью, которую он всегда перед собой ставил – быть хирургом, исследователем и преподавателем. Поэтому неудивительно, что каждую среду, покидая утром свой административный кабинет, чтобы провести полдня в палатах или в операционной, он говорит: «Теперь я займусь любимым делом».
В клинике Мэйо существует традиция ротации руководителей, и вряд ли Бартли будет возглавлять кампус в Джексонвиле до самой пенсии. Возможно, в будущем ему предложат более высокий пост. Здесь существует много возможностей, включая коммерческие исследовательские программы в области биотехнологий, которые проводит клиника Мэйо. Либо он отдаст предпочтение полному карьерному циклу, вернувшись к клинической и академической деятельности в офтальмопластике и глазной хирургии.
Административное руководство, основанное на взаимодействии
Гаррисон Кейлор с иронией говорит, что в Лейк Уобгон «все дети выше среднего» . Без всякой иронии эту фразу можно отнести к врачам клиники Мэйо. Их высокий интеллект, образованность и профессионализм обусловливают высокие требования, предъявляемые к администраторам, которые обязаны налаживать с ними партнерские отношения при осуществлении руководства. Администраторы должны обладать способностями к быстрому обучению и решению сложных задач, а также уметь ориентироваться в неоднозначных ситуациях. Им необходимо также находить общий язык со своими партнерами-врачами, учитывая их стиль общения, сильные стороны и интересы. И, самое главное, они должны уметь работать в команде (это означает, что достижения коллектива для человека не менее значимы, чем личные достижения).
Кто-то из читателей может задаться вопросом, почему администраторы вообще идут работать в клинику Мэйо, где самые высокие должности занимают лица, имеющие ученую степень доктора медицины. По этому поводу Ширли Вейс говорит: «Администраторы способны оказывать очень большое влияние. Отчасти оно связано с их обязанностями, с тем, что они объединяют общие усилия, обобщают информацию, чтобы определять имеющиеся возможности, помогают коллегам осуществлять руководство. Однако самое главное заключается в том, что они должны работать, не думая о личном вознаграждении».
Как и врачи, администраторы зачисляются в штат с испытательным сроком и начинают с невысоких должностей. Врач, проработав три года старшим помощником консультанта, может стать самостоятельным врачом-консультантом. Вместе с этой должностью он получает право голоса на выборах членов исполнительного совета. Аналогичное продвижение может быть и у администратора. Сначала не менее пяти лет нужно работать помощником администратора, и только после этого возможно перемещение на должность, которая дает право голоса. Такие администраторы затем назначаются напарниками врачей.
На первом этапе карьеры администраторы, как правило, проходят ротацию, предполагающую ряд должностей в главных функциональных отделах, что позволяет новичку понять принципы работы и корпоративную культуру клиники Мэйо. Они могут быть назначены в отдел персонала, научных исследований или в финансовый отдел. Чтобы занять более высокую должность, нужно одолеть один из трех «путей»: 1) пройти программу академического обучения с присвоением степени магистра делового администрирования или магистра администрирования в области здравоохранения; 2) приобрести опыт работы в других больницах или клиниках; 3) добиться очень хороших результатов в работе, связанной с администрированием в клинике Мэйо (например, в отделении общей терапии, в клинической лаборатории или в администрировании деятельности медсестер). Независимо от того, какой путь прошел работник, он может затем получить назначение в любой из клинических или административных отделов. Это положение можно проиллюстрировать на примере карьеры Марии Браун.
В течение 13 лет, с 1980 года, она в работала в клинической лаборатории на различных должностях и зарекомендовала себя как талантливый руководитель. В 1993 году Мария Браун получила назначение в отдел администрирования. Там ее прикрепили одновременно к трем клиническим отделениям, с заведующими которых она должна была сотрудничать. Затем в 1997 году ей предложили должность секретаря комитета клинической практики. Это довольно ответственный административный пост, требующий полной самоотдачи в течение практически всего рабочего дня. Комитет следит за всеми клиническими процессами, за работой врачей и обслуживающего персонала, а также за бюджетом, отпущенным на обеспечение функционирования помещений и оборудования.
Проработав три года секретарем комитета клинической практики, Мария Браун затем в течение двух лет была администратором хирургического отделения. После этого ее назначили секретарем исполнительного комитета кампуса в Рочестере (который является здесь высшим руководящим органом). Затем она стала главным администратором кампуса в Рочестере. В ее обязанности входило составление бюджета отдела администрирования, планирование и контроль его работы. В 2003 году она была признана «выдающимся администратором клиники Мэйо».
В 2007 году Мария Браун вернулась «к истокам» – в клиническую лабораторию, но не простым технологом, как вначале, а административным директором лаборатории. Эта должность предполагает сотрудничество с заведующим отделением лабораторной медицины и патологии (штат отделения насчитывает около 2500 человек). Последнее назначение открывает перед Марией Браун различные карьерные возможности. Она не только знает, как функционирует лаборатория, но и способна оценить ее работу с разных точек зрения. Браун понимает, каким образом лаборатория должна взаимодействовать с кампусом в целом. Кроме того, по всему институту у нее налажены контакты с врачами-руководителями и администраторами.
Вероятно, Мария Браун не останется на этой должности до самой пенсии. Возможно, ей предложит сотрудничество руководитель одного из отделений в Рочестере. Она также может быть востребована в качестве главного администратора в Аризоне или Флориде, поскольку соответствует требованиям, которые предъявляются к лицу, способному занять должность такого уровня. Важнейшее преимущество административной организации и культуры клиники Мэйо заключается в том, что для Марии Браун возможен любой из указанных сценариев. Принципы профессионального администрирования, принятые в клинике, позволяют ей удерживать наиболее талантливых администраторов за счет предоставления им широких карьерных возможностей, связанных с решением многочисленных новых задач.
Узкая специализация в администрировании
Некоторые руководители организации признают, что сегодня врачи меньше, чем прежде, участвуют в непосредственном управлении клиникой. Роль врачей в общей клинической лечебной деятельности стала важной как никогда. Но вместе с тем задачи, связанные с управлением и администрированием, крайне усложнились, поэтому клиника стала приглашать администраторов, имеющих узкую специализацию. Доктор Дуглас Вуд говорит: «Сорок-пятьдесят лет назад вам почти или вовсе не нужно было думать о таких вещах, как антимонопольный закон или трудовое законодательство, о соблюдении норм регулирования некоммерческих организаций или о деталях, предусмотренных государственными программами медицинской помощи престарелым и неимущим». Сферами, почти не требующими навыков прямого врачебного руководства, являются обычно сложные технические аспекты организации бизнеса и менеджмента, связанные с технической инфраструктурой. Как отмечает доктор Хью Смит, «врачебное руководство наиболее эффективно в том, что касается лечения пациентов».
Клиника Мэйо принимает в штат сотни администраторов, имеющих узкую специализацию в области бизнеса или технического менеджмента, и чаще всего они работают без партнеров-врачей, за исключением высшего уровня управления организацией. Для поддержания определенных функций требуются специальные знания. Многие дипломированные администраторы в течение всей карьеры работают в таких сферах, как информационные системы, управление материальными потоками, бухгалтерия, управление инвестициями, планирование, связи с общественностью, коммуникации, маркетинг, оборудование. Но и для этих специалистов открыты возможности административного карьерного роста, поскольку, как и остальные сотрудники, они могут получать право голоса.
Врачи мало участвуют в управлении перечисленными выше функциями. Тем не менее они входят в комитеты, контролирующие корпоративную деятельность, связанную, например, с маркетингом, инвестициями, оборудованием. Это позволяет медицинскому персоналу глубже понять всю сложность менеджмента в области здравоохранения.
Два в одном: интеграция стационарного и амбулаторного лечения
В США насчитывается несколько сотен групповых медицинских практик, но клиника Мэйо отличается от большинства из них. Например, только 3 % групп имеют в своем штате более 50 врачей, а в Мэйо их около 2500. Бо́льшая часть групп обладает единственной специализацией, например в области радиологии, хирургии или патологии. Мэйо специализируется практически во всех общих и узких медицинских дисциплинах. Это объясняется тем, что деятельность здесь ведется в собственных больницах.
Большинство групп используют общественные больницы и академические медицинские центры, работающие автономно от них. Эти учреждения имеют собственный совет директоров, а доверенные лица, которые занимаются администрированием больниц, зачастую не связаны с работающими здесь врачами. Нередко больница зависит от нескольких групп врачей, которые конкурируют между собой. В таких случаях между администраторами и врачами могут возникать разногласия, вызванные стремлением конкурентов занять ведущую позицию. Джон Херрелл пишет по этому поводу: «Подобные отношения порождают противостояние, так как интересы групп не совпадают» .
В настоящее время в клинике Мэйо лечение стационарных и амбулаторных больных интегрируется за счет объединения бюджетов, медицинских услуг, специалистов и административного руководства. Такая политика позволяет направить все усилия на выполнение единой миссии – качественного медицинского обслуживания и достижения высоких результатов, что оказалось весьма привлекательным для Джонатана Кертрайта, чья история открывает эту главу.
В течение почти столетия больница Святой Марии работала под патронатом сестер францисканской общины, однако с самого начала ее деятельность была ориентирована на то, чего хотели отец и братья Мэйо. Столь тесное сотрудничество, какое было между больницей Святой Марии и клиникой Мэйо, можно считать исключительным для двух самостоятельных учреждений. Например, отец и братья Мэйо специально предприняли путешествие по США, чтобы найти лучший проект клиники 1880-х годов, и сестры построили больницу с учетом их рекомендаций. Подобная модель, в рамках которой архитектура и дизайн больницы отвечают запросам врачей и предусматривают самые современные технологии и оборудование, продолжает существовать в течение многих лет.
Например, в 1950-х годов сестра Амадеус Кляйн, главная медсестра отделения нейрохирургии, столкнулась с серьезными трудностями. К ней поступило требование: послеоперационные больные, занимавшие шесть или семь палат отделения, в целях постоянного наблюдения за ними должны помещаться рядом с постом медсестры. Это, конечно, было невозможно, поэтому Амадеус Кляйн распорядилась, чтобы к каждому пациенту была прикреплена медсестра, которая могла бы наблюдать за ним. В конце концов Кляйн, работавшая вместе с хирургами, предложила интересное решение – создать отдельную секцию, где за всеми пациентами можно было бы наблюдать с сестринского поста. Это было крупное и дорогое нововведение, однако в результате в США было создано первое отделение интенсивной терапии. Джейн Кэмпион, бо́льшую часть жизни проработавшая в больнице Святой Марии, пишет: «В современном мире каждый хочет отломить себе кусок пирога, но в больнице Святой Марии никто не пытается делать это. Здесь все стремятся воплотить в жизнь общую концепцию. Мы просто хотим создать учреждение, которое заботилось бы о пациентах. И это замечательное партнерство». В 1986 году сестры францисканской общины подписали официальное соглашение о вхождении больницы Святой Марии в состав клиники Мэйо, которая с этого времени должна была осуществлять руководство над ней.
В настоящее время клинике Мэйо принадлежат еще четыре больницы, в частности больница методистов в Рочестере, существующая с середины 1950-х годов, и закрытая больница для персонала клиники Мэйо. Больница методистов в Рочестере вошла в состав Мэйо тоже в 1986 году. Помимо этого клиника построила две больницы в Фениксе и Джексонвиле, которые были открыты соответственно в 1998 и 2008 годах. Ни в одном из этих учреждений нет традиционного медицинского администрирования. Больницы управляются в основном через комитеты, подотчетные главным комитетам кампусов, как это принято в практике Мэйо. Каждым комитетом руководят главврач, главная медсестра и назначенный администратор больницы. Этот триумвират принимает текущие решения, касающиеся внутренних дел больницы.
Однако больницы не отделены каменной стеной от деятельности всего учреждения. Например, главная медсестра клиники Мэйо отвечает за всех медсестер, независимо от того, работают они в больнице или с амбулаторными пациентами. Клиническая лаборатория, отделы радиологии, безопасности, технического обслуживания и другие подразделения кампусов обслуживают как клиники, так и больницы.
Интеграция деятельности больниц и клиники позволяет сосредоточить внимание на нуждах отдельного пациента. Поскольку их бюджеты значительно пересекаются, финансовые вопросы подлежат общему обсуждению. Но наиболее важно в интеграции то, что она полностью устраняет разногласия между врачами и администрацией больниц, поскольку интересы обеих групп совпадают. Что хорошо для одних, то хорошо и для других, потому что они работают в единой организации и их зарплаты выплачиваются с одного текущего счета.
Формирование культуры и достижение консенсуса с помощью комитетов
Неотъемлемой характеристикой управления и руководства клиники Мэйо являются комитеты, хотя из всех элементов организации они, вероятно, наиболее противоречивы. Их количество может показаться чрезмерным: в каждом кампусе существует более 80 комитетов. Кроме того, в каждом отделении и отделе есть свой внутренний комитет. Модель менеджмента Мэйо предполагает многочасовые затраты ценнейшего и невосполнимого ресурса – времени врачей, входящих в различные комитеты.
Бо́льшая часть административной работы в организации выполняется с помощью комитетов или специальных групп. Так, Мария Браун за 13 лет работы в отделении лабораторной медицины и патологии состояла в 18 комитетах. Эти комитеты решали различные вопросы, от одежды, правил поведения и пополнения библиотеки до контроля за внутрибольничной инфекцией. После назначения в отдел администрирования в 1993 году Браун была членом 60 комитетов. Многие из них решали текущие вопросы различных отделений и отделов.
Серьезные решения в клинике редко принимаются одним или двумя лицами без консультации с коллегами. Доктор Хью Смит, говоря о своем отношении к комитетам, перефразирует Уинстона Черчилля, который утверждал, что «демократия – это худший способ управления за исключением всех остальных известных форм». Ну а доктор Смит утверждает, что «комитет – это наихудшая система управления и руководства в здравоохранении, если не считать всех остальных использовавшихся систем». Он уточняет, что комитеты способны оттягивать решение, но если оно принято, то его незамедлительно выполняют, поскольку в организации был достигнут консенсус.
Нынешний генеральный директор Денис Кортезе отмечает, что сейчас в клинике не принято направлять директивы сверху вниз, как это было в прошлом: «Я работаю здесь уже 37 лет. По мере роста мы развиваем горизонтальные структуры больше, чем вертикальные. У меня нет сомнений в том, что в 1920-е годы братья Мэйо могли принимать решения самостоятельно. Сейчас, конечно, стало труднее достигать согласия и принимать решения. Но я думаю, что это просто следствие нашего роста». Комитеты во многом способствуют усилению горизонтальных связей.
По мнению Роберта Смолдта, занимавшего должность главного администратора клиники Мэйо с 2001 по 2007 год, комитеты эффективны, поскольку представляют собой форму управления с участием персонала организации, где основной рабочей силой являются доктора, профессора, инженеры, юристы, чья академическая репутация не хуже, чем у руководителей. Лидеры, сохраняющие контакты с коллегами, заслуживают их уважения, но не вызывают у них благоговения. Профессионалы редко выполняют распоряжения сверху, если им не ясен их смысл – прежде всего, они обучены задавать вопрос «зачем».
Система комитетов клиники Мэйо позволяет врачам достигать консенсуса раньше, чем решение будет принято. Например, в 1990-е годы кампус в Рочестере решил наладить связи с региональными врачами и больницами, чтобы усилить свое присутствие в регионах и расширить сеть. Первый эксперимент состоялся в начале 1992 года, когда было произведено два поглощения. После быстрого анализа результатов комитет регионального развития и совет управляющих одобрили модель деятельности создаваемой сети и реализации бизнес-стратегии. После этого комитет начал действовать очень быстро, чтобы создать Систему здравоохранения Мэйо, или MHS (именно такое название она тогда получила). Уже к 1999 году в рамках MHS на работу было принято 500 врачей, обслуживавших пациентов в 55 различных населенных пунктах . Деятельность Мэйо набирала обороты, и к настоящему времени на работу принято более 800 врачей, в состав клиники вошли 16 больниц, а годовой доход MHS составляет более 1,5 млрд долл.
Наиболее серьезные недостатки системы комитетов проявляются в тех случаях, когда одно и то же предложение рассматривается по нескольку раз. Еще не так давно этот процесс мог тянуться месяцами. Однако некоторые руководители считают, что если предложение застревает в комитете, значит оно требует доработки. Здесь можно говорить о чрезмерной «деликатности» корпоративной культуры, которая не позволяет напрямую говорить о том, что предлагаемая идея еще сырая. Когда система комитетов не дает прямых и беспристрастных ответов, это не идет на пользу организации и тем ее членам, которые выступили с предложением.
Достоинство системы комитетов заключается в том, что она позволяет рассмотреть возможное влияние предложения на другие подразделения организации. Если, например, предложение ущемляет интересы другого отдела, то члены комитета пытаются решить возникшую проблему. Комитет обычно настаивает на том, чтобы две спорящие группы пришли к компромиссу, прежде чем предложение будет одобрено.
Роберт Смолдт, проработавший в администрации клиники 35 лет, говорит: «…система комитетов работает, потому что их члены преданы своей организации и стремятся принести ей пользу». Люди, входящие в комитеты, представляют различные отделы, и во время дискуссий от них ожидают, что они будут решать вопросы, затрагивающие их интересы, но во время голосования все должны сохранять объективность. Поэтому партнерство, налаженное в комитетах, обычно помогает принимать решения, которые пойдут на пользу всем.
Упрощение управления
В 2006 году клиника Мэйо инициировала серьезное изменение в управлении, которое было призвано сократить время, затрачиваемое на принятие решений. В течение почти 20 лет, то есть с момента открытия кампусов в Джексонвиле и Скотсдейле, в организации существовало три совета управляющих. Эти советы обладали одновременно законодательной и исполнительной властью. Над ними стоял исполнительный комитет, включающий руководителей клиники, которые также входили в попечительский совет. Членами исполнительного комитета были директора кампусов. Очевидно, эта система была слишком сложной. Например, когда отдел по связям с общественностью задумал значительно обновить веб-сайт клиники, он сначала внес предложение в исполнительный комитет. Но одобрения комитета было недостаточно, поскольку требовались выездные презентации для совета управляющих каждого из трех кампусов, которые отвечали за позиционирование в электронной сети медицинского обслуживания на местном уровне. В 2006 году исполнительный комитет был преобразован в единый совет управляющих, уполномоченный принимать руководящие решения по поводу всех действий клиники Мэйо. Советы трех кампусов превратились в исполнительные советы, осуществляющие управление и контроль на местном уровне. Теперь решение, касающееся веб-сайта клиники, может быть принято советом управляющих после одной-единственной презентации. Однако в подобных случаях считается политически корректным поставить в известность руководителей кампусов, чтобы изменение их позиционирования в электронной сети не стало для них большим сюрпризом.
Самая большая ответственность за крупные решения возлагается на попечительский совет клиники Мэйо, который включает 17 общественных и 14 собственных попечителей (большинство его членов входят также в совет управляющих).
Уоррен Бергер, председатель Верховного Суда США и почетный член попечительского совета клиники Мэйо, называет организацию «частным учреждением, преследующим общественные интересы» . Именно эти интересы должны защищать и внешние попечители. Они выбирают генерального директора и контролируют его работу, обеспечивая финансовую безупречность и безопасность деятельности клиники, а также следят за тем, чтобы эта частная некоммерческая организация работала на благо общества. Берт Гетц, почетный член попечительского совета, указывает, что его коллеги выполняют свои обязанности с таким рвением, какого ему не приходилось наблюдать в советах других некоммерческих и коммерческих организаций, где он работал. Гетц отмечает: «На каждом собрании бывает почти стопроцентное присутствие». Он также говорит о том, что миссия клиники, неизменный успех на протяжении всей ее истории, качество руководства вдохновляют попечителей работать от имени этой организации. «Я никогда не видел такой самоотдачи и преданности, какую проявляют руководители клиники Мэйо», – заключает Гетц.
Значение вознаграждений в корпоративной культуре
Система оплаты труда в клинике Мэйо тесно связана с культурой и ценностями, лежащим в основе этой уникальной организации. Братья Мэйо стремились оплачивать работу всех сотрудников честно и справедливо, но без расточительства. Доктор Хью Батт, которого в 1936 году обучал Уильям Мэйо, рассказывает об убежденности последнего в том, что оплачиваемые врачи являются важнейшей составляющей модели лечения, которую он создал вместе с братом. «Доктор Уилл говорил: “Знаешь, они не должны ни о чем беспокоиться. Не имеет значения, кого они осматривают, сколько времени тратят на это и что обнаруживают. Главное, чтобы они делали для пациента все возможное”», – вспоминает Хью Батт. Единственным стимулом для всех последующих поколений были интересы пациента. А система вознаграждений всех сотрудников клиники, включая врачей и администраторов, базировалась на твердом окладе.
Некоторые пациенты очень рады узнать, что врачи клиники не имеют финансовой заинтересованности в рекомендуемых ими обследованиях или методах лечения. Многие больные сталкиваются с тем, что лечащий врач направляет их к своему коллеге, который обладает более глубокими знаниями в данной области. Например, брат одного сотрудника клиники приехал из Канзаса с опухолью надпочечников. Уролог, проводивший первую консультацию, просмотрел рентгеновские снимки и сказал: «Придется делать сложную операцию, и у меня есть коллега, который лучше знает этот тип опухолей, чем я». В данном случае были соблюдены интересы пациента, что не отразилось на зарплатах обоих хирургов. Доктор Роберт Уоллер, бывший генеральный директор клиники, а теперь пенсионер, говорит, что твердый оклад врачей – это «главный принцип культуры Мэйо», который позволяет сосредоточить внимание на нуждах пациента.
Размер всех зарплат в клинике определяется исходя из коммерческих соображений, основанных на доступной информации. Зарплаты врачей сопоставимы с жалованьем сотрудников академических центров и средним по отрасли заработком подобных специалистов. Контроль над начислением выплачиваемых вознаграждений является важной функцией попечительского совета, которая выполняется только общественными попечителями. Как правило, заработок врачей клиники сравним с аналогичными рыночными показателями.
Система оплаты труда терапевтов и хирургов клиники Мэйо поддерживает партнерство между специалистами одного профиля. Так, заработки хирургов общей практики и терапевтов неодинаковы, и эта разница отражает рыночные различия. То же можно сказать о кардиохирурге и кардиологе. Согласно политике, которую проводит клиника Мэйо, врачи достигают потолка зарплаты за пять лет работы. Например, 38-летний эндокринолог, проработавший в клинике пять лет, получает столько же, сколько 62-летний эндокринолог, имеющий стаж 32 года; правда, у последнего отпуск длиннее. Врачам клиники присваиваются ученые звания: инструктор, доцент, адъюнкт-профессор, профессор. Однако даже самые высокие звания не увеличивают размера зарплаты.
Культура Мэйо в значительной степени регулирует эффективность. Об этом говорит Олфи Кон, общественный критик в области управления трудовыми ресурсами: «Если ваша цель заключается в том, чтобы достичь совершенства, то никакие искусственные стимулы не заменят вам внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительные рабочие задания, рады получать за это деньги, и чем крупнее сумма, тем больше радости. Но они работают не ради денег – просто они любят то, чем занимаются» . Доктор Джордж Бартли вспоминает слова, которые произнес, уходя на пенсию, его наставник, шеф и коллега доктор Ричард Брубейкер: «Он утверждал, что не проработал в своей жизни ни одного дня. Брубейкер приходил в клинику, в свой кабинет, в операционную или в лабораторию для того, чтобы играть. Он считал, что 30 лет, проведенные в клинике, были для него отдыхом, поэтому говорил, что не проработал и дня в своей жизни».
В большинстве случаев врачи клиники Мэйо в течение своей жизни великолепно исполняют различные роли: учителей, спортсменов, музыкантов, полемистов, общественных деятелей. Регулярная оценка деятельности учитывает результаты клинической и академической работы. Традиционно врачей оценивают по трем параметрам: медицинская практика, образование, научные исследования; однако недостаток времени редко позволяет им в полной мере проявить себя во всех трех сферах. И все же от докторов ожидают успехов в лечении пациентов, а также как минимум в одном из трех видов деятельности: в научных исследованиях, образовании, медицинском обслуживании/администрировании. Но для тех, кто поддерживает принципы и миссию клиники Мэйо, финансовые стимулы не обязательны.
Не так давно специальная группа под руководством доктора Бартли проанализировала систему компенсаций. Исследование показало, что повышение производительности труда врачей не зависит от системы компенсаций, которая способна причинить вред корпоративной культуре клиники Мэйо. По мнению доктора Бартли, принципы этой культуры выражены в цитате из Фрэнсиса Фукуямы: «Человеку легко отождествить свои личные интересы с целями организации, если эти цели не являются сугубо экономическими» . Доктор Бартли заключает, что для поддержания высокой производительности менеджмент должен быть направлен на «создание среды, благоприятствующей единству и доверию».
Когда врач занимает руководящую должность, становясь, например, заведующим отделением, его зарплата повышается, так как он начинает выполнять больше обязанностей. При этом увеличение бывает небольшим – в среднем 5–10 %, однако оно сохраняется на протяжении всей карьеры. По мере карьерного роста врача размер его зарплаты может существенно увеличиться, и его пенсия будет исчисляться исходя из большего заработка. Это очень важно, потому что ротация руководителей происходит через восемь-десять лет. Довольно часто работник занимает руководящую должность в возрасте 40–50 лет, но, согласно проводимой политике, в случае ротации его зарплата не уменьшается.
Доктор Хью Смит указывает, что в большинстве академических учреждений в случае ухода сотрудника с руководящей должности его зарплата уменьшается. «Здесь существует личная экономическая заинтересованность в том, чтобы оставаться у власти. В некоторых случаях это приводит к геронтократии… Но такое положении вещей нельзя назвать нормальным!»
Политика компенсаций, проводимая клиникой Мэйо, отражает стремление организации к постоянному обновлению руководства.
Такая политика дополняет два основных принципа: приоритет интересов пациента и командную работу. Недовольство зарплатой крайне редко становится причиной ухода работника из клиники.
Не звезды, а созвездия
Когда одного бывшего генерального директора кампуса спросили о врачах-звездах, работающих в клинике Мэйо, он ответил: «Здесь каждый врач может быть звездой, но у нас не просто звезды, а созвездия. Здесь нет Большой Медведицы и Полярной звезды, которые указывают в темноте дорогу путникам. Говоря о том, что у нас нет звезд, я имею в виду, что в клинике отсутствует звездная болезнь, заставляющая всех поклоняться кому-то из лидеров».
Если спросить руководителей о врачах-звездах, они перечислят список работников, которые возглавляют национальные и международные профессиональные организации. Другие могут быть редакторами крупных медицинских журналов или авторами учебников, по которым учится новое поколение клиницистов. Третьи разработали оригинальные медицинские технологии или провели глубокие исследования, позволившие создать новые препараты. Четвертые являются выдающимися преподавателями, признанными не только клиникой, но и академическими институтами. Но, говоря об этих людях, руководители замечают: «Никто из них не ждет от нас поклонения. Здесь это просто не принято».
Роберт Смолдт, вспоминая, как он работал администратором ортопедического отделения в 1970-е годы, рассказывает об одном из своих коллег, который был выдающимся специалистом, но с коллегами держался просто.
Доктор Марк Ковентри был, что называется, светилом, одним из лидеров, которые совершили революцию в американской медицине. Он получил международное признание, но в клинике неукоснительно подчинялся тем же правилам, что и его коллеги. В одной из наших больниц хирурги были заняты не столько ортопедией, сколько общим консультированием, порой оставляя без внимания пациентов. Доктор Ковентри согласился возглавить эту больницу, чтобы исправить положение, как это сделал бы любой другой специалист на его месте. В клинике мне не раз приходилось сталкиваться с настоящими светилами, которые соотносили свои интересы с системой, ориентированной на пациента. Они признавали, что команда способна лучше оказать услугу пациенту, чем отдельный, пусть даже и замечательный специалист.
Выдающиеся врачи клиники Мэйо постоянно получают заманчивые предложения от других медицинских учреждений, но в большинстве случаев отклоняют их, отдавая предпочтение командной работе, которую поддерживает модель лечения Мэйо. В отдаленном прошлом некоторым врачам удавалось оборудовать хирургические кабинеты на свое усмотрение, избежав консультаций с коллегами. Теперь такое невозможно. Требуется сделать запрос в комитет, который отвечает за решение подобных вопросов и предоставляет всем хирургам клиники свободный доступ к операционным. Имея в своем штате созвездие врачей, клиника Мэйо должна опираться на общую систему удовлетворения запросов всех сотрудников.
Роберт Смолдт вспоминает, что его пугала перспектива кризиса, который, по его мнению, мог случиться из-за ухода на пенсию доктора Ковентри. В то время Ковентри был самым прославленным хирургом отделения. Его международная репутация привлекала в клинику много пациентов. Как администратор отделения Смолдт опасался, что отставка Ковентри негативно повлияет на общие результаты. Но уход светила не вызвал серьезных последствий. Как говорит Смолдт, команды, работавшие в клинике, были столь сильны, что уход на пенсию или в отпуск ведущего специалиста нисколько не ухудшал качество обслуживания пациентов. Так же обстоят дела и с отставками администраторов.
Уроки для менеджеров
Партнерские отношения в управлении начали культивировать в клинике уже после утверждения принципа командной работы, однако модель, созданная братьями Мэйо и Гарри Харвиком, оказалась очень устойчивой. И эта жизнеспособность доказывает, что принципы менеджмента Мэйо достойны изучения. Мы не утверждаем, что другие организации сферы услуг должны непременно перенять структуру управления клиники. Но здесь есть чему поучиться.
Урок 1. Объединиться, чтобы преуспеть.Джон Херрелл объясняет, почему общая структура менеджмента клиники Мэйо оказывается столь эффективной: «Врачи не меньше администраторов заинтересованы в финансовом процветании института. Администраторы не меньше врачей стремятся к тому, чтобы клиника предоставляла качественные медицинские услуги». Все это столь просто и очевидно, что кто-то может подумать, будто именно таким образом и должна работать система здравоохранения. Но подобное единство наблюдается далеко не во всех случаях. Конкурирующие в частной больнице группы врачей иногда вступают друг с другом в жесткие единоборства. Доктора создают собственные узкоспециальные клиники или медицинские службы для того, чтобы заработать побольше денег, но не с целью помочь общественному здравоохранению. В противоположность этому в Мэйо каждый элемент лечебной системы интегрирован в единую организацию – и здоровье каждой клетки организма зависит от здоровья всех остальных клеток, поддерживающих жизнеспособность.
Другим организациям нужно обратить внимание на следующее: клиника Мэйо сумела объединить более 42 тысяч сотрудников, работающих в трех кампусах, что в условиях современной экономики представляется для бизнеса сложнейшей задачей. Если к тому же учесть уровень образованности персонала, то это достижение не следует недооценивать.
Успех клиники Мэйо основывается на гуманистической идее – удовлетворении нужд пациентов. Благожелательный работодатель хорошо оплачивает работу сотрудников всех уровней, которые ставят перед собой цели, стоящие гораздо выше обычного финансового благополучия. Водопроводчики поддерживают систему водоснабжения в рабочем состоянии, чтобы медперсонал мог ухаживать за пациентами. Сотрудники, занимающиеся уборкой помещений, наводят чистоту в палатах, чтобы пациенты чувствовали себя комфортно. Один дипломированный хирург, который полтора года стажировался в различных больницах и проходил двухлетнее обучение в клинике Мэйо, поделился с нами впечатлением: «Здесь я ни разу не слышал, чтобы врачи говорили о деньгах. В этом смысле клиника значительно отличается от известных мне медицинских учреждений».
Урок 2. Благородство порождает благородство.Братья Мэйо явили собой пример бескорыстия, отдав бо́льшую часть своего личного дохода на поддержание организации, которая теперь носит их имя. Это не было благотворительностью. Они не ограничивали свои интересы финансовым благополучием – собственным и партнеров. Братья Мэйо были убеждены в том, что прибыль, полученная от услуг, предоставленных пациентам, должна возвращаться обществу за счет улучшения медицинского обслуживания.
История клиники Мэйо выглядит неправдоподобной в эпоху, когда компании занимаются спекуляциями на фондовых рынках, переживают стремительные взлеты и падения, имеют руководителей с непомерно завышенной репутацией и сотрудников с незаслуженно большими зарплатами. Клиника сумела пронести свой успех сквозь годы депрессии и инфляции, войны и мира, изменений демографической ситуации в США и стремительных инноваций в области медицинских технологий. Главный принцип «Нужды пациента превыше всего» дополняется корпоративной культурой и структурой управления и руководства, которые поддерживают творчество, сотрудничество и своеобразие. Лидеры, перед которыми постоянно встают новые задачи, более сосредоточены на идее, чем на собственных интересах.
Хотя докторов Уилла и Чарли еще при жизни называли «звездами, которые переживут собственную смерть», они отказывались верить в то, что писала о них пресса. Они знали, что клиника представляет собой нечто большее, чем «братья Мэйо». Сначала десятки, а потом и сотни их коллег – врачи, медсестры, технические специалисты, администраторы – работали как партнеры, направляя свои усилия на то, чтобы удовлетворить нужды пациентов и обеспечить успех организации. Клиника Мэйо процветает, потому что работодатель проявляет благородство, укрепляя тем самым дух персонала. И тот, кто хочет добиться личного признания и благополучия для себя, должен воплощать свои мечты где-нибудь в другом месте.
Урок 3. Участие в управлении укрепляет лояльность.Большинство руководящих решений в клинике Мэйо являются групповыми, а не индивидуальными. Генеральный директор выступает в качестве спикера, представляющего идею совету управляющих. Аналогичная презентация проходит на уровне кампусов, отделов и отделений. Руководитель редко, если вообще когда-либо, делает публичное заявление без предварительного получения поддержки со стороны коллег. Без интеллектуального и эмоционального участия врачей и других сотрудников, соприкасающихся с пациентами, подлинно гуманное медицинское обслуживание было бы невозможно. Аналогичное участие сотрудников, предоставляющих услуги потребителям, актуально и для других организаций сферы услуг.
В основе процесса принятия решений и достижения предварительного консенсуса лежит хорошо отлаженная коммуникация. После заседания комитета его участники (10–20 человек) возвращаются на рабочие места и рассказывают о принятом решении коллегам, предупреждая распространение по организации беспокойства и непонимания. Консенсус помогает создать среду, благоприятную для целенаправленной работы. Доверие к руководству означает, что сотрудники не беспокоятся за сохранение своих должностей; здесь нет места автократии, произволу и политическим интригам. Рабочая среда способствует индивидуализированному, надежному, безопасному и качественному медицинскому обслуживанию пациентов клиники Мэйо.
Урок 4. Сильные стороны коллективного руководства.После того как в 1932 году братья Мэйо официально ушли в отставку, будущее клиники перестало зависеть от здоровья и жизни отдельных людей. Коллегиальное управление и руководство через комитеты обеспечило успешное существование организации в последующие 76 лет. Вовлекая в процесс управления несколько сотен блестящих врачей и администраторов, клиника Мэйо продолжает воспитывать новые поколения лидеров, которые верят в главные принципы организации и соблюдают их. Временны́е ограничения, касающиеся работы на руководящих должностях, обеспечивают ротацию заведующих клиническими отделами и отделениями, членов совета управляющих и исполнительного совета и даже генеральных директоров кампусов. Административная культура клиники Мэйо постоянно расширяет возможности карьерного продвижения по горизонтали и вертикали, что ставит перед работниками новые интересные задачи, в том числе и на индивидуальном уровне.
Резюме
Основатели клиники Мэйо создали модель управления, которая продолжает работать до настоящего времени. Вот уже более столетия организация идет успешным курсом. Ей, словно альпинисту, приходится совершать восхождения и спуски. Подобно другим корпорациям, она проходит определенные циклы социального, экономического и технологического развития. Ротация руководителей и достижение консенсуса в менеджменте позволяют реализовывать таланты сотрудников, находить свежие идеи и решать сложные проблемы, возникающие во время восхождений и спусков. Партнерство и сотрудничество в управлении создает внутреннюю среду, благоприятную для гуманного, чуткого и индивидуализированного обслуживания пациентов, которое поддерживает репутацию и бренд клиники Мэйо.
Предприятия используют различные модели управления, но именно организации сферы услуг могут извлечь для себя много ценного из модели менеджмента клиники Мэйо.