Последний из ключевых факторов успеха в продажах называется реорганизацией продаж, и в этой главе мы устанавливаем принципы эффективной реорганизации системы продаж.

Все рассмотренные выше факторы представляют собой возможное содержание проекта реорганизации системы продаж в компании, девятый же объединяет предыдущие. Нужно определиться с методикой выбора: что следует изменить в вашей компании? Также необходимо научиться собственные ощущения и желания «перерабатывать» в жизнеспособный проект по реорганизации системы продаж. Итак, поговорим о принципах управления изменениями в продажах.

Управление изменениями (change management) – достаточно популярная тема, по ней опубликовано немало теоретической и методической литературы. Именно поэтому изложение общих принципов реорганизации в этой главе будет беглым (вы можете обратиться за подробностями к соответствующим источникам). Другая часть принципов реорганизации, которую мы рассмотрим, имеет специфическое значение для сферы продаж. Эти принципы не так хорошо известны, и мы уделим им больше внимания.

Необходимость отдельного рассмотрения принципов реорганизации в сфере продаж определяется следующими соображениями. Во-первых, изменения в системе продаж имеют несколько особенностей, без знания которых снижаются шансы на то, что реорганизация продаж пройдет успешно. Во-вторых, именно в подходе к организации системы продаж следует искать причину низкой результативности или даже провала значительной части проектов преобразований системы продаж.

Чтобы понять, как правильно управлять реорганизацией системы продаж, обратимся к реальному опыту российской компании ООО «УК “Райффайзен Капитал”», оказывающей инвестиционные услуги, в частности по управлению паевыми инвестиционными фондами (ПИФ). Компания является частью крупной финансовой группы «Райффайзен», на богатый опыт и технологии которой опирается. Так, в группу компаний «Райффайзен» входит крупнейшая в Австрии управляющая компания Raiffeisen Capital Management. Под ее управлением находится более 200 инвестиционных фондов, а общий объем активов составляет более 32 миллиардов евро (на конец января 2011 года).

До 2008 года управляющая компания с успехом привлекала клиентов, предлагая им инвестиционные услуги и действуя прежде всего через банковскую сеть «Райффайзен-банк». Но кризис, разразившийся в 2008 году, значительно повлиял на все финансовые рынки и нанес ущерб организациям, оказывающим инвестиционные услуги. В период с мая по декабрь 2008 года индекс ММВБ снизился более чем на 60 %. Соответственно, снизилась и стоимость пая фонда управляющей компании: с мая по декабрь 2008 года пай ОПИФ «Райффайзен-Акции» подешевел на 72,21 % (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Стоимость пая в ОПИФ «Райффайзен-Акции», зафиксированная с января по октябрь 2008 года

Для управляющей компании наступили тяжелые месяцы. Резко упали продажи паев. Если средние продажи за неделю в 2008 году составляли 30 миллионов рублей, то на декабрь 2008 года они не превышали 5 миллионов рублей в неделю (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Динамика продаж паев ОПИФ «Райффайзен-Акции» с января 2007 по декабрь 2008 года (поквартально)

Клиентская база, которая до этого непрерывно росла, стагнировала и даже стала снижаться (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Динамика клиентской базы ОПИФ «Райффайзен-Акции» с января 2007 по декабрь 2008 года

Ситуация оказалась настолько сложной, что одним из вполне вероятных вариантов было сворачивание деятельности компании. Однако вместо этого руководство управляющей компании разработало амбициозную программу не просто выхода из кризисной ситуации, но и усиления своего рыночного положения. Эта программа предусматривала комплексные изменения в сфере маркетинга и продаж. Разумеется, разработке такой программы предшествовал анализ рыночной ситуации, а также сильных и слабых сторон самой компании.

Программа преобразований в маркетинге и продажах была направлена на решение двух целей:

• увеличение клиентской базы на 50 %;

• сохранение стоимости чистых активов (СЧА) на докризисном уровне.

Если первая цель достаточно типична для падающего рынка, когда есть возможность перехватить клиентов более слабых или менее активных конкурентов, то вторая представлялась более чем амбициозной, учитывая масштаб бизнеса управляющей компании и суммы, о которых шла речь.

Эти цели должны были достигаться за счет работы в четырех основных направлениях:

• создание новых продуктов;

• развитие прямого канала продаж;

• переход от системы обслуживания к системе продаж в основном канале продаж;

• стимулирование сбыта.

Ведущей идеей было выбрано позиционирование инвестиционных продуктов как распродажи акций ведущих российских компаний со скидкой (см. пример рекламного материала, рис. 9.4). Под скидкой понимался текущий биржевой курс акций, который в период кризиса отражал не столько реальное положение дел в той или иной компании, сколько настроения и страхи, царившие на рынке акций.

Рис. 9.4. Рекламный плакат УК «Райффайзен Капитал»

 

Создание новых продуктов

Программа изменений в маркетинге и продажах УК «Райффайзен Капитал» предусматривала создание нескольких новых продуктов с целью привлечения новых клиентов. Отличным примером может служить «Инвестиционный депозит». Суть этого продукта состояла в том, что при одновременном размещении денег на депозите и инвестировании в ПИФы клиент мог рассчитывать на получение повышенной процентной ставки по депозиту (до 16 % годовых). Минимальная сумма вложения в ПИФы при этом устанавливалась на уровне 15 000 рублей. Этот продукт начал продаваться с 5 марта 2009 года через всю агентскую сеть «Райффайзен-банка» одновременно. Количество клиентов, которые приобрели этот продукт, составило 10 910 человек, объем привлеченных активов – 125 775 505 рублей.

 

Переход от системы пассивного обслуживания к активным продажам

Одним из важных направлений изменений в системе маркетинга и продаж был переход от обслуживания к активным продажам паев через банковскую сеть. Акцент делался на активном участии операционистов банка. Поскольку целесообразность этих изменений была неясна, то решили протестировать систему активных продаж в банковской сети в Санкт-Петербурге. Проект преследовал три цели:

• повышение эффективности предложения продукта ПИФа клиентам банка;

• улучшение знаний сотрудников по продукту ПИФа;

• выполнение плана продаж ПИФов.

Для их достижения был реализован комплекс мероприятий, включающий:

• проведение презентации управляющей компании для сотрудников банка;

• подготовку презентаций, скриптов и рекламных материалов для сотрудников банка;

• разработку и внедрение системы мотивации сотрудников банка;

• организацию и проведение конкурсов для менеджеров и операционистов;

• организацию обучения сотрудников банка (тренинги, case study, семинары);

• еженедельные обзоры экономической ситуации;

• еженедельные оперативки по продажам бранч-менеджеров с сотрудниками;

• выставление индивидуальных планов по лидам (приводам клиентов) и продажам.

Статистика хода пилотного проекта контролировалась еженедельно (в режиме обсуждения на видеоконференции). Каковы были итоги этого проекта?

• Доля продаж пилотных отделений составила 50–60 % от общего объема (на первом этапе).

• Количество лидов от операционистов к менеджерам с момента старта пилота выросло вдвое.

• Эффективность консультаций менеджеров выросла с 9 до 43 %.

• Объемы продаж выросли с 150 тысяч до 7,8 миллиона рублей в неделю.

 

Развитие канала прямых продаж

Помимо продаж ПИФов через банковскую сеть, в управляющей компании существовал альтернативный канал продаж – департамент прямых продаж (IDSA). В рамках реорганизации сбыта этот департамент также коснулись изменения. Прежде всего численность сотрудников увеличилась с 8 до 32 человек. Кроме того, был также проведен ряд мероприятий, направленных на интенсификацию работы сотрудников (обучение, усиление контроля и т. д.). В результате:

• продажи IDSA составляют 40 % от всех продаж в Москве;

• IDSA выполняют план в среднем на 16 % больше, чем агентская сеть;

• средний портфель клиента IDSA в два раза больше, чем в сети;

• продажа на IDSA увеличились на 160 %.

 

Стимулирование сбыта

Также было реализовано несколько акций по стимулированию сбыта. Часть этих стимулирующих акций была направлена на торговый персонал, а часть – на клиентов компании. Например, акция, ориентированная на привлечение крупных клиентов, состояла в следующем: при инвестировании более 500 000 рублей в паи компания предоставляла бесплатно неделю проживания в апартаментах в одной из 15 европейских стран на выбор клиента (рис. 9.5). За три месяца эта акция, проводившаяся в Москве и Санкт-Петербурге, позволила привлечь 200 новых клиентов и 158 миллионов рублей.

Каковы общие итоги проекта преобразований сбыта в УК «Райффайзен Капитал»? По итогам первых шести месяцев 2009 года компания привлекла 1 099 033 952 рубля, положительное сальдо составило 518 765 000 рублей. При этом были достигнуты следующие результаты:

• клиентская база выросла с 11 до 20 тысяч клиентов;

• увеличилась доля рынка в открытых фондах с 2,7 до 5,7 %;

• пять из десяти фондов компании стали лучшими в России по привлечению среди открытых паевых фондов акций.

Рис. 9.5. Рекламный материал стимулирующей акции УК «Райффайзен Капитал»

Что обеспечило такой успех управляющей компании и ее проекту преобразований? Я считаю, что описанный проект преобразований в продажах был задуман и реализован с сознательным или случайным следованием нескольким важнейшим принципам.

 

Принципы эффективной реорганизации продаж

Итак, в эффективной реорганизации продаж можно выделить три общих и три специальных для сферы продаж принципа. Тем не менее это не значит, что общие принципы незначительны и внимание нужно уделять только специальным. Все шесть принципов необходимо учитывать, если хотите добиться результата в реорганизации продаж.

ТРИ ОБЩИХ ПРИНЦИПА

• Принцип 1. Целевой ориентир. Любые изменения затеваются с какой-либо целью – это очевидно. Если у проекта изменений нет внятной цели, то в целом для его существования нет оснований. Вопрос, однако, в том, насколько конкретно следует формулировать цель проекта. Классический подход к проектному управлению учит, что должны быть определены не только цель и задачи проекта, но и как можно более четкие критерии, которые позволили бы оценить степень достижения цели и выполнения задач.

Давайте взглянем на рассмотренный выше проект. Что можно сказать о целях компании относительно преобразований? Они представляют собой оптимальный баланс конкретики и абстракции. С одной стороны, выбраны целевые показатели и планы по этим показателям определены численно. Однако сама формулировка этих планов – «докризисный уровень», «удвоение» – скорее говорит о нежелании разбираться в деталях, которые все равно на данный момент сложно определить с высокой точностью. Целевой ориентир в проекте компании, таким образом, дает четкое представление о том, куда и к чему стремиться, но при этом избегает лишних деталей, отвлекающих внимание исполнителей этого проекта. Не менее важно то, что хороший целевой ориентир должен содержать указание на возможные направления или механизмы реализации поставленных целей. В проекте управляющей компании таких основных направлений реализации преобразований было выбрано четыре.

• Принцип 2. Выбор малобюджетных мероприятий. Продажи, как и многие другие сферы, подвержены масштабным и ярким преобразованиям, таким как обновление штата отдела продаж или внедрение автоматизированной CRM-системы. Взгляните на любое мероприятие, которое было реализовано «Райффайзен Капитал». Конечно, в масштабах малой, да и средней компании увеличение штата отдела продаж с 8 до 32 человек представляет собой значительные инвестиции. Однако в масштабе управляющей компании это мероприятие можно отнести скорее к разряду малобюджетных. То же самое касается всего остального в этом проекте. Обратите также внимание: часть мероприятий была сопряжена с затратами только в случае их успешной реализации, например стимулирующие акции или новые кросс-маркетинговые продукты. Очень часто в продажах можно добиться значительно эффекта за счет реализации малобюджетных мероприятий, а нередко даже практически не затрачивая средств. В основном это касается организационных мероприятий, к которым можно смело отнести большинство вопросов, связанных со структурой, процессом продаж, организацией планирования и контроля.

• Принцип 3. Независимость инициатив. Отдельные мероприятия, связанные с реорганизацией, должны быть по возможности независимы друг от друга.

Примером зависимых инициатив может служить следующая цепочка: новый персонал → обучение продавцов (и новых, и уже имеющих какой-то опыт) → работа с регионом Х. В этой цепочке каждое мероприятие поставлено в зависимость от предыдущего. Что часто происходит на деле? С набором новых продавцов по той или иной причине возникает проблема. Обучение мы не проводим и страдаем от недостаточной квалификации тех, кто уже с нами работает, выход на новую торговую территорию откладывается. Таким образом, если на любом этапе цепочки возникает сложность, все последующие запланированные мероприятия оказываются под угрозой срыва.

Как можно было бы снизить эти риски? Не создавать искусственных зависимостей, сохраняя связи там, где это действительно целесообразно. В приведенном примере это бы означало «набираем новый персонал, затем обучаем продавцов (и новых, и уже имеющих какой-то опыт), но параллельно с набором назначаем сотрудника, который начнет работу с клиентами в регионе Х». Таким образом, мы сохраним зависимость между набором новых сотрудников и обучением, поскольку учить целесообразно всех продавцов вместе, однако избавимся от необходимости начинать работу с регионом X после проведения обучения и всех предшествующих обучению действий.

Теперь обратимся к рассматриваемому проекту и поставим ряд вопросов: сработали ли бы акции по привлечению крупных клиентов без того, что операционисты банка стали активно продавать? Думаю, да. Смогли бы операционисты за счет активных продаж увеличить свои результаты по реализации инвестиционных продуктов, не пользуясь специальными акциями или новыми продуктами типа «Инвестиционный депозит»? И снова – да. В обоих случаях не исключается сильный синергетический эффект от отдельных мероприятий, но тем не менее сохраняется их независимость по отношению друг к другу.

ТРИ СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРИНЦИПА

• Принцип 4. Комплексный подход. Означает, что в совокупности с собственно сбытовыми мероприятиями должны быть рассмотрены мероприятия, относящиеся как к другим методам продвижения (изменения в рекламе, стимулировании сбыта и т. д.), так и к маркетингу в целом (изменения в ассортименте, ценовой политике и т. д.). В проекте управляющей компании мы видим мероприятия, связанные непосредственно с продажами (переход от пассивных к активным продажам в банковской сети, увеличение численности департамента прямых продаж), продвижением (стимулирующие акции, реклама) и маркетингом (новые продукты).

• Принцип 5. Сфокусированность проекта изменений в продажах. В знаменитой книге «Стратегия голубого океана» авторы пишут о том, что хорошая стратегия компании может быть легко выражена в одном слогане или девизе. Если же стратегию нужно долго и пространно объяснять, то, вероятно, у нее нет достаточной фокусировки, то есть стратегия представляет собой не более чем набор плохо согласованных между собой мероприятий. Эта идея в полной мере соответствует подходу к реорганизации в продажах. Проект управляющей компании, как мы видим, хорошо сфокусирован. Его идею можно легко выразить девизом, например: «Захватить падающий рынок, удержаться на плаву, когда другие тонут». Ваш проект изменений системы продаж тоже должен иметь свой фокус! Практическое применение этого принципа обсудим в последней главе.

• Принцип 6. Распространение проекта изменений в продажах на персонал. Глядя на проект изменений в продажах, предпринятый УК «Райффайзен Капитал», сложно сказать, каков был охват этого проекта с точки зрения вовлеченного в него персонала. Все же, судя по тому, что мероприятия не были сосредоточены в какой-то одной узкой функциональной сфере, можно предположить, что широкий круг людей был в курсе изменений в системе продаж. Это важно именно для проектов улучшений в продажах. Многие иные сферы деятельности предприятия, вероятно, могут быть реформированы без того, чтобы оповещать и вовлекать в эти изменения различные подразделения и разных сотрудников. Для сферы продаж такой подход ошибочен. Можно даже сказать, что успех проекта преобразований в продажах часто зависит не от сотрудников отдела продаж, а от сотрудников других подразделений компании. Если они будут не в курсе, почему к ним предъявляются новые требования или почему они должны выполнить какие-то дополнительные задачи, то их вовлеченность и отдача будут низкими.

 

Чек-лист 9