Итак, мы подробно рассмотрели факторы успеха в продажах, а также принципы реализации этих факторов. Теперь перед вами стоит задача применить полученные знания. Причем речь не о лабораторном эксперименте в контролируемых условиях, а о реорганизации одной из важнейших функций вашего предприятия – собственной системы продаж. И хотя мы посвятили отдельную главу принципам эффективных изменений в системе продаж, здесь я хочу дать вам практические пошаговые рекомендации, как правильно запланировать ваш проект улучшений в продажах и не совершить дорогостоящих ошибок.
Шаг 0. Перепроверяем вашу оценку системы продаж
Прежде чем предпримете какие бы то ни было шаги, еще раз перепроверьте данную вами оценку вашей компании. Для удобства я скомпоновал все чек-листы, размещенные в конце восьми глав, в один общий чек-лист, вопросы которого охватывают восемь факторов эффективной системы продаж. Всего получилось 50 вопросов, что, поверьте, совсем немало, даже если речь идет об оценке такой сложной системы, как продажи.
Вам нужно еще раз ответить на эти вопросы. По своему усмотрению вы можете перенести ответы с соответствующих страниц книги, хотя, разумеется, больше пользы будет, если вы дадите оценку системе продаж вашей компании заново, а потом сверитесь с первоначальными ответами. Напомню, оцениваем по пятибалльной шкале.
Теперь все оценки проставлены – и можно заниматься планированием изменений в продажах.
Шаг 1. Разбираемся с единицами
Взгляните на ваш общий чек-лист. Даже если вы прислушались к моему совету и не стали заниматься самобичеванием, там тем не менее может оказаться несколько единиц. Эти единицы отмечают пробелы в системе продаж, с которыми вы, по собственной оценке, не готовы больше мириться. Все пункты, оцененные в 1 балл, должны пройти работу над ошибками вне зависимости от проекта реорганизации системы продаж, который вы запланируете и реализуете. И здесь существует две возможности: либо пробелы в продажах устраняются перед началом проекта изменений в продажах, либо параллельно с ним. К этому вопросу мы еще вернемся, когда будем обсуждать выбор направления изменений.
Прежде чем приступать к работе над ошибками, следует проверить качество проведенного вами анализа системы продаж. Все дело в том, что оценка системы продаж, если речь не идет о стартапе или слишком примитивной компании, не предполагает большого количества единиц. Если в сумме у вас получилось более десяти единиц, необходимо провести переоценку по всем вопросам, получившим 1 балл, и добиться снижения количества единиц. Десять пунктов, оцененных в 1 балл, это немало – 20 % от общего количества проверочных вопросов!
Шаг 2. Определяем границы проекта изменений в продажах
Первым делом вы должны решить вопрос о границах вашего проекта реорганизации системы продаж. О чем идет речь? Как правило, проекты изменений в продажах бывают двух типов. Первый тип применяется, когда необходимо решить комплексную задачу улучшения ситуации в системе сбыта. Например, такую, как сформулирована ниже.
#c1.png Средних размеров транспортная компания заключила контракты с несколькими производителями бутилированной воды. Согласно контракту компания обязуется доставить воду от производителя клиенту в течение двух часов с момента подачи заявки. За счет того, что транспортная компания обслуживает сразу нескольких производителей, она смогла наладить эффективную логистику и с прибылью для себя выполнять обязательства по договорам. Параллельно компания обдумывает собственное (контрактное) производство воды под своей торговой маркой. Эта вода должна, по идее руководства, развозиться одновременно с водой других производителей. Необходимо разработать программу развития собственной дистрибуции воды.
Второй тип проектов связан с решением какой-либо локальной задачи, относящейся к сфере сбыта.
#c1.png Компания с устойчивым конкурентным преимуществом в ценах по своей товарной категории (изделия промышленного назначения) планирует активно участвовать в конкурсах и тендерах – как государственных, так и корпоративных. Поскольку перспективы работы данного канала сбыта до конца неясны, то руководство готово выделить ограниченный бюджет для организации тендерных продаж и протестировать их целесообразность для компании. Что следует предпринять руководителю этого проекта с учетом того, что начальством установлен испытательный срок шесть месяцев, в течение которого проект должен доказать свою жизнеспособность?
Таким образом, этот шаг – определить исходную ситуацию и тип проекта, который вы собираетесь реализовать.
Шаг 3. Выбираем направления изменений
Этот шаг, на мой взгляд, самый ответственный. Выбор предстоит сделать из девяти факторов, рассмотренных выше. Максимальное количество факторов, которые могут быть задействованы в одном проекте, – пять. Но это много для одного проекта. Так же как два фактора – мало. Я не утверждаю, что нельзя разрабатывать подобные проекты, но, если для изменений в системе продаж вы отобрали два или пять факторов, нужно тщательно проанализировать проект на предмет добавления/исключения каких-либо факторов. Абсолютное большинство сбалансированных проектов состоит обычно из трех-четырех факторов.
К сожалению, нет никаких специальных правил, которые помогли бы сделать правильный выбор тех самых оптимальных трех-четырех факторов, подлежащих изменению. Рассмотрим два примера.
#c1.png С нуля создается небольшая компания, которая будет специализироваться на малоэтажном индивидуальном строительстве (коттеджи) и отделочных работах. С производственной частью все решено: набраны бригады, приобретен инструмент и т. д. Необходимо определить первоочередные шаги, которые следует предпринять новой компании в сфере сбыта.
Выбранные направления:
• структура продаж (в условиях ограниченного штата и отсутствия профессиональных продавцов необходимо распределить ответственность за продажи между сотрудниками и руководителями компании);
• технология продаж (следует определить основные каналы привлечения новых клиентов, включая прямые продажи частным лицам, прямые продажи корпоративным заказчикам и т. д.);
• долгосрочное планирование (следует в самых общих цифрах определить планы компании-новичка, которые соответствуют ожиданиям собственников относительно закрепления на рынке).
#c1.png Компания, которая ранее специализировалась на продаже сейф-дверей (как на рынке B2B, так и на B2C), решила переориентировать бизнес на продажу продукции исключительно промышленного назначения из Китая (запорная арматура). Необходимо разработать программу преобразований в продажах, учитывая, что компания собирается задействовать тот же торговый персонал в работе по новому направлению.
Факторы, выбранные для изменений:
• обучение торгового персонала (необходимо познакомить продавцов с новым товаром и базовыми условиями его продажи);
• вовлечение (необходимо сохранить имеющуюся торговую команду в условиях, когда рыночные перспективы пока туманны, так же как и доходы продавцов при работе с новым товаром);
• долгосрочное планирование (необходимо на уровне руководства установить целевые ориентиры, которые позволили бы отслеживать успешность работы с новым товаром).
Эти примеры позволяют сделать два вывода, которые помогут в практической реализации второго шага.
Вывод первый: факторы подбираются таким образом, чтобы они легко складывались в общую стратегию изменений. Важнейшую характеристику такой стратегии изменений я называю ключевой идеей проекта. С ней мы имели дело, когда рассматривали бизнес-историю УК «Райффайзен Капитал». Давайте попробуем выразить ключевую идею для этих двух примеров.
В первом примере, где выбраны факторы «структура», «технология» и «долгосрочное планирование», общая идея может быть сформулирована следующим образом: любыми способами закрепиться на рынке, продавая всеми силами и способами и кому только можно; всегда знать: живы мы как компания или нет.
Во втором примере ключевая идея могла бы звучать так: имеющимися силами и средствами попробовать себя на новом для нас рынке; отдаваться делу с душой, но не терять при этом прагматизма.
Вывод второй: применительно к одной и той же ситуации проект изменений в продажах может быть построен на основе различных наборов факторов. Так, во втором примере вполне правдоподобным выглядел бы набор, состоящий из факторов «технология продаж» (проектирование процессов работы с клиентами), «долгосрочное планирование» (целевые ориентиры для оценки успешности работы), «оперативный контроль» (контроль активности персонала в ситуации, когда финансовые результаты проявятся не сразу). В этом случае, однако, и ключевая идея формулировалась бы иначе, например «тщательный и выверенный подход к работе на новом рынке, осмотрительность и предупреждение ошибок».
Шаг 4. Формулируем цель изменений
Уже при определении типа проекта и особенно на этапе выбора направлений изменений в продажах начинает просматриваться цель проекта. По сути дела, когда вы формулируете ключевую идею вашего проекта, объединяя в одном-двух предложениях все выбранные вами направления для реорганизации системы продаж, вы уже формулируете цель проекта. Однако более законченной ваша формулировка может стать, если вы определите целевые критерии, которые будут мерилом успеха всего проекта. В определении таких критериев и состоит суть шага номер три. В связи с этим еще раз обратимся к приведенным выше примерам (в табл. 10.1 условно обозначены компания 1 и компания 2 из рассмотренных нами кейсов).
Таблица 10.1. Определение целевых критериев для ключевой идеи проекта (на примере строительной и промышленной компаний; см. с. 219–220)
Шаг 5. Планируем отдельные мероприятия
Итак, факторы выбраны и выражены в ключевой идее проекта, целевые критерии установлены – пора переходить к разработке мероприятий, составляющих содержание проекта.
Мероприятия разрабатываются по отдельным направлениям изменений, выбранным на втором этапе (шаг 3) проекта улучшений в продажах. Следовательно, основной источник для выбора мероприятий – соответствующий раздел чек-листа с оценкой вашей системы сбыта. Если в качестве одного из направлений изменения системы продаж фигурирует технология продаж, то для определения конкретных мероприятий следует обратиться к вопросам чек-листа, посвященным технологии продаж. Обратимся к нашим примерам. В табл. 10.2 приведены приблизительные наборы мероприятий по выбранным компаниями направлениям.
Таблица 10.2. Определение мероприятий проекта улучшений в продажах (на примере строительной и промышленной компаний; см. с. 219–220)
Планирование отдельных мероприятий базируется на хорошо известных принципах:
• конкретизация задачи (что должно быть сделано);
• определение финансового и временного бюджета (какие ресурсы требуются);
• распределение ответственности (кто будет делать);
• разработка системы контроля исполнения (кто и как будет контролировать исполнение).
Обычно реализация всех этих принципов обеспечивается за счет использования стандартных бланков для документирования отдельных мероприятий (табл. 10.3).
Шаг 6. Тестируем наш проект изменений в продажах
Наконец, шестой (завершающий) шаг разработки проекта изменений в системе продаж состоит в том, чтобы провести тестирование проекта по чек-листу 9 (см. главу 9). Напомню вопросы, которые вы должны задать себе после того, как проект изменений в продажах будет разработан, но до его утверждения у руководства и начала реализации.
• Сформулирована ли общая стратегия изменений в продажах, включающая цель и направления изменений?
• Отдается ли предпочтение в проекте организационным и другим малобюджетным мероприятиям?
• Являются ли планируемые направления изменений в продажах, а также отдельные мероприятия независимыми друг от друга?
• Включает ли проект сопутствующие мероприятия в сфере продвижения и маркетинга в целом?
• Есть ли у проекта общая объединяющая идея, которой подчинены планируемые направления изменений и отдельные мероприятия?
• Обеспечено ли надлежащее участие персонала компании в проекте изменений в продажах?
Таблица 10.3. Пример стандартного бланка для документирования мероприятий, направленных на улучшение системы продаж
Если на все вопросы вы дали положительный ответ, тогда можно приступать к реализации проекта. Полный вперед!
В завершение главы рассмотрим описание проекта изменений в системе продажах в компании «Вестер Центр». На этом примере я хочу показать вам, как выглядит такой проект целиком, начиная от самоанализа и заканчивая процедурой тестирования.
Проект улучшений системы продаж в компании «Вестер Центр»
#c1.png Компания «Вестер Центр» (г. Тюмень) работает с 2001 года, занимается поставкой оборудования для отопления, водоснабжения и водоотведения домов в Тюменском регионе. Ее клиентами являются как корпоративные заказчики, доверяющие компании комплектацию крупных объектов, так и частные лица, которые пользуются услугами «Вестер Центра» при обустройстве жилья. Отдел продаж компании состоит из пяти менеджеров по продажам, они отвечают за весь цикл работы с клиентами.
Самостоятельная оценка системы продаж была проведена компанией в январе 2011 года. Руководство приняло решение, что все пункты, оцененные на 1, 2, 3, а также 5 баллов, должны быть снабжены короткими комментариями, которые позволили бы добиться принятия этих оценок всеми вовлеченными в проект преобразований руководителями. Результаты приведены в табл. 10.4.
В ходе самооценки обнаружились два пункта, получивших оценку 1 балл. Поскольку это количество укладывается в заданные границы, то переоценка не потребовалась. На каждый пункт были разработаны мероприятия по совершенствованию продаж (табл. 10.5).
Таблица 10.4. Задокументированный процесс оценивания собственной системы продаж компанией «Вестер Центр»
Таблица 10.5. План мероприятий по совершенствованию продаж в компании «Вестер Центр» (фрагмент)
Кроме того, разработку стандартов решено реализовать с привлечением менеджеров отдела продаж (с учетом ключевой идеи и целей проекта улучшений системы продаж).
Далее были определены направления изменений в системе продаж: мотивация, вовлечение, обучение, а также ключевая идея проекта преобразований, которая была сформулирована следующим образом.
На данный момент продажи в компании приносят хорошие результаты. Эту результативность следует закрепить. Девиз проекта: «Мы компания, где высокое качество продаж соответствует высокому качеству нашей продукции». Суть проекта состоит в том, чтобы обеспечить большую вовлеченность менеджеров в организацию и управление собственной работой, в частности, все в системе продаж имеющиеся недостатки (слабая технологичность процессов, проблемы с дебиторской задолженностью и т. д.) решено исправить сообща коллективом отдела продаж.
На основании ключевой идеи сформулированы цель и критерии результативности проекта.
Цель проекта: вовлечь торговый персонал не просто в достижение торговых результатов, а в реализацию идеи качественных продаж. Качественные продажи означают, что:
• работа с клиентами на разных стадиях выполняется по стандартам;
• работа с клиентом включает не только отгрузку товара, но и получение расчетов и поддержание лояльности клиента;
• менеджеры отдела продаж активно участвуют не только в исполнении поставленных задач, но и в управлении продажами.
Критерии оценки проекта
• Результаты контроля исполнения стандартов продаж в течение четырех месяцев после завершения проекта.
• Динамика просроченной дебиторской задолженности в течение четырех месяцев после начала проекта.
• Оценка удовлетворенности клиентов работой отдела продаж (отдельно частных и корпоративных заказчиков) до начала проекта и спустя три месяца после завершения проекта.
После был разработан план мероприятий (табл. 10.6).
План мероприятий проекта был проверен на соответствие принципам эффективных изменений в системе продаж. Слабым местом проекта была признана высокая зависимость между мероприятиями, а также отсутствие поддержки проекта за счет сопутствующих изменений в продвижении и маркетинге в целом. Первый недостаток устранить не удалось. Для обеспечения большего успеха проекта принято решение:
• при обсуждении полугодового плана продаж параллельно обсудить требуемые изменения в рекламной поддержке и интернет-продвижении компании, а также пожелания сотрудников отдела продаж к ассортименту продукции;
• в курс корпоративного обучения включить тему «Маркетинг и реклама». В компании нет штатного маркетолога, поэтому было решено пригласить стороннего специалиста, а в учебную группу по данной теме включить, помимо сотрудников отдела продаж, все руководство компании. По итогам обучения принято решение составить план продвижения компании до конца 2011 года.
Таблица 10.6. План мероприятий по реорганизации системы продаж в компании «Вестер Центр»
