Что такое долгосрочное планирование продаж

Первый фактор, с которого мы начинаем работу по анализу и оценке собственной системы продаж, – долгосрочное планирование.

#c2.png Долгосрочное планирование – это процесс определения планов и нормативов по основным показателям сбытовой деятельности компании на определенный срок, включающий формирование документа – годового (или ограниченного другим периодом) плана. Здесь важно усвоить следующее. Во-первых, в отношении долгосрочного планирования процесс имеет не меньшее значение, чем документ, который является итогом работы по планированию. Во-вторых, долгосрочный план – не абстрактные размышления на заданную тему, не фантазии, но четкое формулирование задач, которые вы обязаны будете реализовывать в течение всего установленного времени!

 

На какое время составляются долгосрочные планы продаж

Ответ на вопрос о периоде долгосрочного планирования не может быть универсальным. Разные компании в различных отраслях избирают наиболее приемлемые для их сферы сроки. Тем не менее чаще всего для долгосрочного планирования отводится один год. Почему? Во-первых, годовой цикл планирования соответствует устоявшейся деловой практике, а во-вторых, большинство компаний в силу объективных (рыночная динамика) и субъективных (аналитические и прогностические возможности) причин не способно выразить свои желания в достоверных числах на более длительный период времени.

Однако для некоторых организаций годовой перспективы планирования может быть недостаточно. Прежде всего это касается производственных компаний, где период освоения новой продукции составляет несколько лет. Так, освоение новой техники для компании «Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) требует три-четыре года, а вывод новинок на рынок семенного материала агрохолдинга «Кургансемена» (г. Курган) занимает восемь лет. И все же дальше я буду говорить о планировании продаж на год, поскольку такая форма долгосрочного планирования наиболее распространена.

 

Надо ли вообще планировать продажи надолго

Утверждение, что долгосрочное планирование – один из ключевых факторов успеха в продажах, вызывает больше всего возражений. И, помимо компаний, которые никогда особенно не задумывались о необходимости долгосрочного планирования продаж, существуют компании, сознательно отказавшиеся от разработки таких планов. Их аргументация сводится к легко доказуемому тезису: «Зачем планировать, если факт в конечном итоге сильно отличается от плана?» Мой на первый взгляд парадоксальный ответ состоит в том, что ценность долгосрочного планирования лишь отчасти связана со способностью создавать точные в прогностическом смысле планы. Удивлены? Вот функции долгосрочного планирования, которые, по моему мнению, позволяют считать этот процесс действительно важным для организации.

• Командообразование. Годовое планирование продаж, особенно если план отражает рыночную стратегию компании, объединяет коллектив отдельных подразделений и компании в целом, фокусирует усилия на значимом результате.

• Информирование (распространение информации). При составлении долгосрочных планов продаж все сотрудники компании, которые имеют к ним отношение, осведомлены о целях и задачах, выраженных в том числе количественно, и, таким образом, понимают, к чему им необходимо стремиться, а не импровизируют или додумывают.

• Финансовый менеджмент. Создание финансовых планов для компании, включая бюджетирование, предполагает, что у сотрудников есть определенное представление о доходах компании, среди которых ведущее место занимает доход от продаж. Нет годового плана продаж – нет возможности для годового планирования производства, закупки технических и материальных ценностей, взятия кредитов и т. д. Для целого ряда мероприятий среднесрочное и краткосрочное планирование может оказаться недостаточным.

• Исполнительский импульс. Составление плана продаж сопровождается своеобразным программированием на его реализацию. Часто мы даже не отдаем себе отчета в том, что, пока формулируем условия плана, наши мысли направлены на обдумывание решения, как осуществить то или иное запланированное действие, как наиболее эффективно провести комплекс мер.

Обратите внимание: ни один из четырех пунктов не требует от компании и ее руководства особой точности планирования.

Конечно, предпочтительно составлять реалистичный план, которого вы сможете придерживаться, но отказываться от процесса планирования только потому, что якобы невозможно абсолютное совпадение планируемого и достигнутого результата, – большая ошибка.

 

Процесс долгосрочного планирования

Сначала сконцентрируем внимание на процессе долгосрочного планирования, а затем уже рассмотрим особенности собственно плана (документа) как результата этого процесса.

Можно много рассуждать о том, как следует и как не следует организовывать долгосрочное планирование. Однако гораздо более простой способ в этом разобраться – решить несложную задачу на основе предложенного мной кейса.

#c1.png Один из крупных региональных банков попросил меня проконсультировать руководителей операционных офисов на тему бизнес-планирования, а точнее, планирования продаж. Причина обращения к специалисту за помощью состояла в том, что хронически не выполнялись планы продаж. Предварительная диагностика принятой в банке системы планирования позволила нарисовать следующую картину – с оговорками по поводу ее шуточного характера я предъявил правлению банка блок-схему (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Блок-схема процесса долгосрочного планирования продаж в банке

Рассмотрим подробнее каждый этап.

• «Руководство спускает планы». Правление банка на основании аналитики и в соответствии с пожеланиями акционеров определяло ключевые финансовые показатели по отдельным направлениям банковского бизнеса: кредитование физических лиц, непроцентные доходы и т. д. Оформлялись эти показатели распоряжением за подписью председателя правления.

• «Натягивание реальности на план». Есть такой несмешной анекдот: когда продавцы видят поставленные перед ними планы, они думают, что это шутка. Настроения в банке можно было охарактеризовать таким же образом. Планы руководства банка доводились до руководителей направлений и далее до руководителей операционных офисов. Исполнители, в свою очередь, отчаянно пытались соотнести эти планы с реальностью, пользуясь собственной аналитикой: финансовые показатели необходимо было более или менее правдоподобно распределить между банковскими продуктами и месяцами их реализации. Если результаты выглядели обнадеживающими, можно было переходить прямо к пункту 4, если нет – к пункту 3.

• «Торг через руководителей направлений». В случае когда поставленные перед ними задачи оказывались очевидно нереалистичными, руководители направлений могли предпринять попытку поторговаться с правлением, чтобы снизить планы. Торг успешен – переходим к пункту 4, нет – наступает время для ситуации, описанной в пункте 5.

• «Ура! Можно ничего не делать. Все свершится само». В банке, как и во многих других организациях, у всех причастных к планированию сотрудников наступало облегчение, когда планы были наконец утверждены. Суть можно выразить фразой, которая, вполне возможно, срывалась когда-нибудь и с ваших уст: «Уф! Наконец-то можно заняться настоящей работой!»

• «Грусть и (в лучшем случае) некоторые изменения». Если же руководство настаивало на своих требованиях, как правило, это вызывало общую подавленность, хотя и кратковременную. Отдельные энтузиасты на уровне руководителей направлений и операционных офисов могли предпринять попытки внести изменения в свою работу, чтобы добиться выполнения планов.

• «Черт! Опять план не выполнили». Закономерный итог. Банк, хотя и занимал прочные рыночные позиции и имел прибыль, в течение нескольких лет демонстрировал серьезное отклонение фактических результатов от плановых.

Почему я предложил этот кейс? Дело в том, что здесь мы видим типичный и далеко не самый плохой подход к планированию продаж: он имеет не только очевидные минусы, но и серьезные плюсы. Я предлагаю вам решить задачу, построенную на основе результатов диагностики ситуации в банке.

#c3.png Задача – найти все плюсы и минусы в подходе к процессу планирования, описанному в кейсе. Запишите обнаруженные плюсы и минусы в таблицу в виде коротких тезисов. Например, плюс: «Сотрудники могут торговаться с руководством». Потом вы можете сравнить ваше мнение с моим.

Теперь – мое собственное видение ситуации. Начнем с плюсов.

• Наличие определенного процесса планирования продаж. Далеко не все компании могут похвастаться сложившейся традицией долгосрочного планирования, а тем более формализацией этого процесса. Часто бывает, что сам документ (план) ежегодно составляется, но при этом способ его создания меняется раз от разу и является скорее спонтанным. План в итоге не выполняет своего назначения. Поэтому наличие определенного, известного персоналу организации процесса долгосрочного планирования продаж – несомненный плюс, и в данном случае не слишком важно, насколько он эффективен.

• Использование прогнозирования. Для организации важно при детализации сбытовых планов по продуктам и периодам использовать определенные методы прогнозирования. Существуют методы, основанные как на работе с внутренней маркетинговой информацией, так и на непосредственном исследовании рынка. Однако вне зависимости от выбранных методов суть сбытового прогноза в том, чтобы получить ответ на вопрос: на что мы можем рассчитывать в продажах? Сами методы и порядок их применения могут быть несовершенны, но наличие прогнозирования в качестве оценки рыночных реалий в процессе планирования следует рассматривать как плюс.

• Возможность участия сотрудников в планировании. Поясню на примере.

#c1.png В 2006 году я был участником аудита, который немецкий автомобильный концерн BMW AG проводит для контроля своих дилеров и станций технического обслуживания автомобилей (СТО) по всему миру. Цель аудита состояла в том, чтобы удостовериться, что автодилеры и СТО выполняют стандарты BMW. Мне запомнилось руководство № 3 «Новые автомобили. Привлечение клиентуры/освоение рынка», представляющее собой инструкцию по годовому планированию продаж новых автомобилей. Это руководство начинается словами, выделенными жирным шрифтом: «Без цели нет опоры. Согласуйте со своими продавцами годовые планы и ежемесячно документируйте итоги…»

Таким образом, не самая слабая компания обращает внимание на важность участия торгового персонала в процессе долгосрочного планирования. Степень этого участия может сильно различаться: от предоставления возможности высказать свои замечания и предложения до делегирования персоналу широких прав в долгосрочном планировании. Выбор конкретного варианта определяется исходя из специфики организации: стиля руководства, особенностей персонала (его профессионального опыта, умения планировать и пр.), степени доверия между сотрудниками и руководством и т. д. Кроме того, специфика организации определяет, сотрудники какого уровня допущены к участию в планировании. В дилерском центре BMW подразумевается, что это будут продавцы салона, в банке речь идет о руководителях направлений и управляющих операционными офисами.

• План в интересах собственника. Существует два принципиальных подхода к планированию: «сверху вниз» (top down) и «снизу вверх» (bottom up). Первый подразумевает, что «первый ход» в долгосрочном планировании принадлежит собственникам компании или представляющим их интересы топ-менеджерам. Второй подход, в свою очередь, означает, что сначала исполнители вносят свои предложения, а уж затем они корректируются руководством. Какой из этих подходов предпочесть, когда речь идет о долгосрочном планировании продаж?..

В качестве минусов сложившейся практики долгосрочного планирования в консультируемом мной банке я выделил три момента.

• Смешение планов и прогнозов. Что может получиться из водки с томатным соком и соусом табаско? Правильно, коктейль «Кровавая Мэри»… ну или красная спиртовая бурда. Зависит от того, как смешивать ингредиенты. То же в отношении использования прогнозов при планировании продаж. Выше уже говорилось, что прогноз в определенном смысле сообщает нам, на что мы можем рассчитывать в будущем, если продолжим вести дела так же, как до этого момента. Однако наши амбиции часто превышают прогнозные величины. Например, прогноз обещает прирост на 15 %, а мы хотим получить все 60 %. Плохо ли это? Нет, для компании нормально желать активно развиваться. Однако нужно четко различать две составляющие плана – прогнозную и плановую величины: одной мы способны достичь без напряжения (допустим, упомянутые +15 %), ради другой придется потрудиться (оставшиеся +45 %). Почему это так важно? Разница между плановой и прогнозной величиной показывает нам ту часть плана, выполнение которой требует дополнительных усилий. Когда же планы и прогнозы смешиваются, компании сложно оценить, на что она может рассчитывать и где надо приложить усилия.

• Отсутствие механизма корректировки планов. Хотя ни на схеме, ни в последующих комментариях не сделан акцент на данной проблеме, стоит отметить, что рассматриваемая система долгосрочного планирования в банке не имела качественной обратной связи. Разумеется, факт выполнения или невыполнения планов был известен – и часто в режиме реального времени. Однако хроническое невыполнение планов не приводило к их корректировке. Кстати говоря, вот довольно распространенная практика составления и корректировки плана продаж: создается план на год, а затем, начиная со второго месяца (или квартала – в зависимости от детализации), уточняется план на ближайший период в соответствии с результатами, достигнутыми за истекший период. При этом ни следующие периоды (второй, третий месяц/квартал), ни общий годовой план не меняются. Многие компании убеждены, что такая практика оправданна, и аргументируют свою позицию следующим образом: если постоянно корректировать планы, то исполнители не будут чувствовать никакой ответственности и у них не возникнет мотивации выполнять план. В определенном смысле это справедливый аргумент и с ним следует считаться. Но теперь посмотрим на описанную практику с позиции тех трех задач, решение которых я связываю с долгосрочным планированием: командообразование, финансовый менеджмент, исполнительский импульс.

#c1.png Во время проведения аудита системы продаж в ЗАО «Ремтехкомплект» (г. Екатеринбург) – торговой компании, которая является одним из лидеров продаж резинотехнических изделий в России, – анализируя систему долгосрочного планирования, я обнаружил, что отклонение фактического результата по обороту от запланированного уже в первый месяц составило +43 % и этот показатель увеличивался в течение года. Казалось бы, непредусмотренный рост продаж – повод для оптимизма. Однако если при этом годовой план не подвергается корректировке (как было в случае с моим клиентом), то он становится неинтересен: ожидается, что план будет перевыполнен в любом случае – и никакого импульса к достижению новых показателей он уже не дает.

То же верно и в отношении командообразования – план не содержит цели, вокруг достижения которой стоило бы объединиться. Также этот план бесполезен для целей финансового планирования – он очевидно недостоверен.

• Отсутствие системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана. Важным моментом успешного долгосрочного планирования продаж, который отсутствует в рассматриваемом нами примере, является тщательное продумывание системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана в том случае, когда плановые величины существенно выше прогнозных. Мы уже говорили, что компания должна четко различать план (желание) и прогноз (возможность). Но в то же время не следует отказываться от амбициозных целей, даже если они превосходят прогнозные величины. Однако в этом случае необходимо тщательно продумать, за счет чего будет выполнен амбициозный план продаж. Пример, представленный ниже, иллюстрирует, как может выглядеть план обеспечивающих мероприятий. Этот пример – одна из рекомендаций, данных банку для совершенствования его системы долгосрочного планирования.

#c1.png Прогнозная величина по продажам банковского продукта (краткосрочные рублевые кредиты без обеспечения) в рамках направления «Кредитование малого бизнеса» составляет 10,5 млн рублей, а плановая величина – 15 млн рублей. План обеспечивающих мероприятий (табл. 1.1) представляет собой перечень действий и проектов, каждый из которых вносит свой вклад в компенсацию разрыва в 4,5 млн рублей. Каждое мероприятие также оценивается по доле вклада в общий результат. Управление отдельными мероприятиями осуществляется по обычным административным правилам, включающим назначение ответственных, определение сроков, бюджета и т. д.

Таблица 1.1. План обеспечивающих мероприятий в банке (выдержка)

Все перечисленные плюсы и минусы системы планирования не являются уникальными особенностями ни конкретного банка, ни банковской сферы в принципе. Скорее это типичные черты планирования продаж, характерные для многих компаний. Возможно, подход к долгосрочному планированию в приведенных примерах напомнит вам подход, действующий в вашей компании.

 

Содержание долгосрочного планирования

Теперь следует обсудить еще один важнейший аспект – содержание долгосрочных планов. Если в предыдущем разделе мы обсуждали, КАК осуществляется планирование, то теперь пришел черед обсудить, ЧТО именно планируется.

Поскольку план продаж часто является составной частью более общего плана (например, бюджетирования), то в нем обычно фигурируют ключевые финансово-экономические показатели, касающиеся компании в целом.

#c2.png Есть три важнейшие группы показателей, которые, как правило, используются при долгосрочном планировании продаж: объем продаж, маржинальный доход, дебиторская задолженность. Объем продаж представляет собой поток дохода, который возникает в момент отгрузки товара покупателю или в иной момент, оговоренный договором между компанией и клиентом. Дебиторская задолженность характеризует разницу между потоком дохода и потоком платежей по договорам с клиентами. Маржинальный доход представляет собой разницу между валовым доходом и суммой всех переменных затрат, связанных с продажами. Маржинальный доход характеризует, таким образом, рентабельность продаж.

Здесь следует сделать два замечания. Во-первых, конкретный показатель, формулу, по которой он выводится, расчетную базу и прочие существенные вопросы, связанные с использованием показателя, каждая компания определяет самостоятельно. Во-вторых, эти три показателя важны не для каждой компании; некоторые обоснованно не пользуются показателями, характеризующими дебиторскую задолженность и маржинальный доход. Так, дебиторская задолженность не нужна компаниям, где отсутствует отсрочка платежа. Рентабельность продаж можно также не планировать отдельно, если связь рентабельности и объема продаж выражается постоянной пропорцией и не подвержена колебаниям.

Указанные группы показателей планируются с той степенью детализации, которая интересует компанию (в продуктовом, территориальном, клиентском отношении и т. д.). Основная детализация касается распределения значений плановых показателей по различным временным периодам. Как правило, речь идет о месячной разбивке годового плана, реже используется квартальная разбивка.

Кроме более или менее стандартных финансово-экономических показателей (с их необходимой детализацией и разнесением по временным периодам), компании иногда включают в свои планы продаж нефинансовые показатели. Я говорю сейчас не о комбинации монетарных и натуральных величин, например, при планировании продаж биржевых товаров: зерна, сыра, металлопроката и т. п., речь идет о действительно нефинансовых показателях, что лучше всего можно проиллюстрировать следующим примером.

#c1.png Строительной компанией «Энергоавтоматика» (г. Каменск-Уральский, Свердловская обл.) определены цели на 2010 год (без детализации):

• объем выручки – ХХХ млн руб.;

• вести одновременно ХХХ договоров генподряда в каждый месяц года;

• увеличить количество заказов с участием компании на стадии проектирования до ХХХ млн руб.;

• заключить договор с NNN (заказчик, входящий в структуру «Росатома»).

Что можно сказать, анализируя эти цели? Здесь видна стратегия! Глядя на эти цели, нельзя с уверенностью сказать, что достижение запланированного объема выручки обязательно связано с тремя другими целями. Может оказаться, что смещение деятельности в сторону генподрядных договоров и проектирования – просто перспективные планы компании, которые дадут финансовую отдачу в последующие годы. Таким же образом можно истолковать желание начать/продолжить работу с компанией, связанной с атомной промышленностью. Однако из этих целей нам (как и сотрудникам компании) видно, в каком направлении собирается двигаться компания, на каких рынках она себя видит, что собирается делать. Это и есть торговая стратегия.

#c2.png Не обязательно использовать нефинансовые показатели при долгосрочном планировании продаж, хотя широко известная система сбалансированных показателей (balanced scorecard), разработанная Нортоном и Капланом, – довольно простой и эффективный инструмент для этих целей. Речь лишь о том, что годовой план продаж должен отражать устремления компании в сфере маркетинга и продаж, выражая их в привычных финансовых показателях. Пример ниже иллюстрирует эту идею.

#c1.png В табл. 1.2 приведена часть стратегии компании «Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) на 2011–2013 годы. Торговые стратегии компании и выражающие их цели снабжаются показателями, по которым в дальнейшем осуществляются планирование и контроль.

Таблица 1.2. Стратегический план (выдержка) компании «Стройдормаш» на 2011–2013 годы

 

Восемь принципов эффективного долгосрочного планирования продаж

Мы с вами проанализировали процесс и содержание долгосрочного планирования продаж. Настало время обобщить результаты и сформулировать принципы эффективного долгосрочного планирования.

• Принцип 1. В компании существует определенный процесс долгосрочного планирования продаж. То есть в компании установлены процедура (порядок), участники, формат разработки, согласования, утверждения и доведения до исполнителей годового плана продаж.

• Принцип 2. Планирование осуществляется «сверху вниз». Инициатива и ответственность за процесс долгосрочного планирования лежат на высшем руководстве компании. Именно оно отвечает за то, чтобы процесс долгосрочного планирования продаж состоялся и в результате план продаж был выполнен. Кроме ответственности за процесс в целом и его результат, данный принцип также предполагает, что высшее руководство должно добиться покрытия планом продаж текущих и перспективных потребностей компании.

• Принцип 3. Исполнители являются участниками процесса долгосрочного планирования продаж. В компании четко определено, как, когда, в какой форме и на каком уровне должностной иерархии (начальники отделов или простые продавцы) исполнители могут высказать свое отношение к плану продаж. Также этот принцип подразумевает, что нулевая степень участия исполнителей является недопустимой.

• Принцип 4. Наличие механизма контроля исполнения и корректировки долгосрочного плана продаж. Такой механизм означает, что компания имеет возможность оценить степень выполнения плана продаж и с определенной периодичностью пересматривает годовой план.

• Принцип 5. Выбор методов прогнозирования. Компания четко и однозначно определила, какие именно методы прогнозирования продаж используются в процессе долгосрочного планирования. Это могут быть как количественные, так и качественные методы. Кроме того, данный принцип означает, что компания не может исключить этап прогнозирования из процесса долгосрочного планирования, а также то, что прогнозные и плановые величины четко отделены друг от друга.

• Принцип 6. Наличие плана мероприятий, обеспечивающих достижение амбициозных целей в сфере продаж. Создание планов мероприятий, включающих как простые задачи, так и комплексные проекты, является частью существующей системы долгосрочного планирования продаж.

• Принцип 7. Набор показателей. Существующая система долгосрочного планирования использует все значимые показатели и не включает лишних. По каждому показателю определены расчетная база (откуда берутся данные для расчета показателя), формула расчета, период расчета, ответственный за проведение расчета.

• Принцип 8. План продаж отражает стратегию компании. Все, к чему компания стремится, отражается через систему плановых показателей. Если у компании есть стратегия и стратегические цели в сфере продаж, то каждая цель должна быть отражена как минимум через один плановый показатель.

 

Чек-лист 1