Технология продаж: возможно ли это
Под технологией обычно понимают правила выполнения какой-либо деятельности. При этом предполагается, что эти правила известны исполнителям и являются целесообразными.
Когда мы слышим слово «технология», на ум приходит что-то связанное с производством: «технология производства», «технологический процесс», «технологический стандарт» и т. п. Словосочетание «технология продаж» в деловом лексиконе появилось сравнительно недавно. Отчасти это объясняется тем, что продажи рассматриваются как нечто не поддающееся стандартизации, упорядочению, фиксации – всему тому, что ассоциируется с технологией. Не случайно так распространено выражение «искусство продаж». Тем не менее именно вопрос технологии продаж является ключевым в программах совершенствования очень многих компаний. И в соответствии с определением, данным выше, речь пойдет о технологии продаж, то есть о правилах эффективной организации торгового процесса в компании.
Отдел продаж и процесс продаж
Обсуждение технологии продаж должно предваряться уяснением смежных понятий «отдел продаж» и «процесс продаж».
Отдел продаж представляет собой структурную единицу. Вообще существует два типа структурных единиц – подразделения (отделы) и должности. Основной принцип формирования структурных единиц, как обсуждалось выше, – схожесть задач, выполняемых в рамках структурной единицы.
Каждая компания должна стремиться к тому, чтобы как можно лучше справиться с задачей организации структуры, то есть с распределением функций, ответственности и полномочий между отделами и отдельными должностными лицами. Тем не менее даже очень хорошо организованная структура имеет один изъян: чем выше специализация, чем четче разграничена ответственность и распределены полномочия, тем труднее сотрудникам и целым отделам находить общий язык друг с другом. Каждый стремится оптимизировать свою собственную работу, не слишком задумываясь о том влиянии, которое оказывает на коллег, и межфункциональное взаимодействие страдает. Следствием такого обособления нередко становится ситуация, когда каждый выполнил свою работу хорошо, но общий результат неудовлетворительный.
Так, например, если в компании менеджеры по продажам не имеют права сами выпускать счета на оплату продукции, то вся их работа может быть заторможена лишь потому, что бухгалтер не выписал счет или отложил это на потом. Как можно решить подобную проблему? Здесь на помощь компании приходит так называемый процессный подход.
#c2.png Суть процессного подхода состоит в том, чтобы управлять цепочками взаимодействия различных сотрудников и подразделений. Критерием объединения отдельных операций в общую цепочку-процесс является общность результата. Если некоторый набор операций ведет к получению ценного для компании результата, то мы имеем дело с процессом, которым следует управлять. Традиционно выделяемыми в деятельности компании процессами являются производство, закупки, транспортная логистика, юридическое обеспечение, а также многие другие. И конечно, продажи. Кроме того, продажи, как правило, относят к группе бизнес-процессов компании, то есть процессов, создающих ценность для потребителя.
В то время как в процессе продаж участвуют сотрудники различных подразделений, персонал отдела продаж является участником различных процессов предприятия, а не только процесса продаж. В связи с этим рассмотрение технологии продаж должно концентрироваться не на работе отдела продаж, а на процессе продаж.
Четыре подпроцесса процесса продаж
В самом начале книги мы рассматривали узкое и широкое понимание термина «продажи» и выяснили, что продажи в широком смысле означают любое взаимодействие с конкретным клиентом. Совокупность взаимодействий (которые являются также четырьмя аспектами продаж) составляет бизнес-процесс продаж (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Бизнес-процесс продаж
В этом общем бизнес-процессе продаж можно довольно отчетливо увидеть четыре этапа или, иначе говоря, подпроцесса:
• поиск и привлечение клиентов;
• обработка конкретных заявок клиентов;
• сопровождение и закрытие сделок;
• удержание и развитие клиентов.
Почему имеет смысл использовать термин «подпроцесс»? Дело в том, что каждый из четырех этапов большого процесса продаж имеет свой четко специфицированный результат, как показано на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Подпроцессы бизнес-процесса продаж и их результаты
Разумеется, каждый результат – условный, то есть в разных отраслях и в разных компаниях и даже иногда в продажах одной компании разным клиентам он будет различаться. Так, результат «договор с клиентом» в одном случае будет означать фактическое заключение договора, в другом – достижение предварительных устных договоренностей (предзаказа), в третьем – получение наводки на клиента без факта установления контакта с ним. То же самое верно и в отношении результатов других подпроцессов.
Важным является тот факт, что вне зависимости от особенностей бизнеса и существующих различий большинство компаний легко может сформулировать результаты каждого подпроцесса применительно к собственным продажам. Отдельного обсуждения заслуживает результат подпроцесса удержания и развития клиентов. Мы указали в качестве результата клиентскую лояльность. Однако этот термин часто трактуется по-разному и потому требует уточнения в контексте нашего обсуждения.
#c2.png Лояльность, или приверженность, клиентов означает, что в тех или иных ситуациях клиенты предпочитают нашу компанию другим поставщикам аналогичных товаров или услуг. Однако само это определение оказывается недостаточно конкретным, поэтому принято говорить о так называемых экономических эффектах лояльности – тех положительных последствиях, которые лояльность клиентов приносит фирме-поставщику.
Первый эффект – это повторные покупки. Суть их в том, что клиент что-то купил у нас, остался доволен, а потом пришел за этим же товаром еще раз, как только у него возникла в нем потребность. Второй эффект – перекрестные продажи: клиент купил что-то у нас, остался доволен, а пришел к нам за другим товаром или услугой. Третий эффект – клиент купил что-то у нас, остался доволен, а после порекомендовал нас другому клиенту – и тот совершил у нас покупку. Один из этих экономических эффектов или их сочетание и делают лояльность клиентов такой привлекательной для многих компаний B2B– и B2C-рынков.
Технология процесса продаж: авторский взгляд
Моя личная позиция в отношении технологии процесса продаж такова: определение технологии продаж должно строиться вокруг четырех важнейших подпроцессов общего процесса продаж. В наиболее общем смысле технология отвечает на вопрос «как делать?». Но что именно следует учесть, когда мы обдумываем технологию того или иного подпроцесса продаж? Хотя содержание этих подпроцессов и невозможно унифицировать, существуют вопросы, которые следует принять во внимание при разработке технологии продаж каждого из четырех подпроцессов.
• Поиск и привлечение клиентов:
– предварительная квалификация клиента;
– работа с клиентской базой;
– общие и индивидуальные коммерческие предложения;
– доставка предложений клиентам;
– получение обратной связи от клиента;
– оценка коммерческого прогресса;
– рентабельность продаж;
– договорная кампания;
– помощь клиенту в формировании первого заказа.
• Обработка конкретных заявок клиентов:
– взаимодействие между отделами;
– оценка выполнимости заявки;
– резервирование товара;
– согласование изменений в заказе;
– рентабельность продаж;
– автоматизация и техническая оснащенность;
– временные параметры работы с заявкой;
– документирование работы с заявкой;
– формирование индивидуальных предложений.
• Сопровождение и закрытие сделок:
– предотвращение дебиторской задолженности;
– система оплаты;
– документооборот;
– контроль и возврат задолженности;
– информационный сервис;
– менеджмент сделок (проектный менеджмент);
– временные параметры работы с долгом;
– стимулирование платежной дисциплины.
• Удержание и развитие клиентов:
– оценка удовлетворенности клиентов;
– менеджмент претензий, решение текущих проблем клиента;
– регулярная коммуникация с клиентом;
– развитие продуктов;
– постпродажный сервис;
– работа с клиентом для создания новых предложений;
– мониторинг конкурентов.
Каждая компания должна определить, что именно важно для нее и ее клиентов в каждом подпроцессе. В двух следующих разделах я расскажу о компаниях, добившихся успеха в организации различных подпроцессов в продажах. Первый пример повествует об успехе, которого добилась группа строительных компаний «Реформа» при поиске и привлечении клиентов. Второй пример – об успехе компании AGN-group в решении задачи удержания и развития клиентов.
Поиск и привлечение клиентов: группа компаний «Реформа»
Пример, приведенный ниже, показывает, как подпроцесс поиска и привлечения клиентов может быть организован в такой специфической с точки зрения продаж сфере, как строительно-монтажные работы.
#c1.png Группа строительных компаний «Реформа» работает с 1999 года. Базируется в Екатеринбурге и специализируется на предоставлении таких видов работ, как разрушение бетона, алмазная резка и сверление, промышленный демонтаж, снос зданий, сооружений, переработка строительных отходов.
Компания позиционирует себя в качестве поставщика услуг по резке и демонтажу бетонных конструкций на промышленных объектах в любой точке России. И действительно, среди клиентов «Реформы» заказчики из разных регионов страны: «Буреягэсстрой», Уфимская ТЭЦ-2, Угличская ГЭС («РусГидро»), «Русская медная компания» и многие другие. Хотя на этом рынке основу конкурентной позиции составляет наличие дорогостоящего специального оборудования, успех «Реформы» обусловлен налаженным процессом поиска и привлечения клиентов. Несмотря на то что в группе компаний, как и вообще во многих организациях строительной сферы, немалый вклад в привлечение клиентов вносят руководители-собственники, вряд ли «Реформа» сумела бы добиться своего теперешнего успеха без системы профессионального поиска и привлечения клиентов. Как эта система реализована на практике?
Прежде всего необходимо сказать, что в группе компаний есть два специализированных отдела, которые занимаются активным поиском и привлечением клиентов: отдел продаж и информационный отдел. Информационный отдел занимается телемаркетингом. Схематично его работа представлена на рис. 4.3.
Рис. 4.3. Схема работы информационного отдела группы компаний «Реформа»
Сотрудники информационного отдела обзванивают потенциальных клиентов. База для обзвона определяется исходя из результатов предыдущего телемаркетинга, запроса руководителя департамента продаж и маркетинговых исследований. В задачу сотрудников информационного отдела не входит что-либо продать – они просто информируют об услугах, а также задают вопросы, уточняя потребности клиентов. Когда сотрудники информотдела случайно находят клиентов, которым сейчас нужны услуги компании, то они оформляют заявку клиента и передают ее в отдел продаж. Если у клиента нет актуальной потребности, но он, исходя из собранной информации, может быть интересен компании в будущем, такой клиент вносится в базу данных. В установленный период времени перспективным клиентам совершаются повторные звонки, которые приурочены к моменту предполагаемого возникновения потребности в услугах компании.
Отдел продаж работает только с клиентами, которым уже что-то нужно от компании, прежде всего по заявкам, оформленным информационным отделом. Интересно, что информационный отдел может контролировать прохождение своей заявки. Это выполняется с помощью общей CRM-системы Sales Expert, которая связывает оба отдела, входящих в департамент продаж. Такой контроль сотрудники информационного отдела считают целесообразным (часть их вознаграждения привязана к параметрам заказов переданных клиентов). Если сотрудники информационного отдела увидят, что отдел продаж стопорит прохождение заявки, то они могут пожаловаться своему начальнику и потребовать ускорить работу над заявкой.
Из чего складывается успех процесса поиска и привлечения клиентов в группе компаний «Реформа»? Попробуем выделить отдельные слагаемые. На мой взгляд, нужно обратить внимание на следующие элементы системы продаж компании.
• Система активного поиска. Несмотря на то что на многих рынках активный поиск и привлечение заказчиков – норма, в строительной сфере не так много компаний, которые используют этот подход в дополнение к другим каналам продаж. Такое отличие системы продаж от традиционной для данной отрасли модели является важным преимуществом.
• Наличие двух специализированных отделов, занимающихся продажами. Разделение процесса продаж по отделам имеет свои преимущества. Однако важнейшее значение я придаю эффективной организации работы каждого отдела. Для многих не секрет, что активный телемаркетинг – довольно непростая работа, в первую очередь потому, что многие потенциальные клиенты негативно реагируют на предложение приобрести продукцию или услугу. Здесь применяется неновый, но при этом достаточно эффективный подход. Информационный отдел не ставит перед собой задачу продать, он просто информирует клиентов и собирает сведения. Менеджеры информационного отдела не находятся под давлением плана по продажам, выраженного в финансовых результатах, и не стремятся продать любой ценой. Решение информационных задач влияет на модель общения с клиентами, которая, в свою очередь, встречает более благожелательное отношение со стороны потенциальных покупателей.
• Работа с клиентской базой. Многие компании, которые ведут активный телемаркетинг, страдают от низкого КПД этой работы. Заказчиками становится лишь небольшой процент (иногда доли процента) от первоначального списка потенциальных клиентов. Одна из причин – компании при активном поиске различают только «горячих» и «холодных» клиентов. «Горячие» клиенты имеют прямо сейчас потребность в продукции или услугах компании. Встретившись с ними, компания начинает работать для получения заказа. Все остальные клиенты относятся к категории «холодных», и работа с ними не имеет продолжения.
• Встроенный механизм контроля. Суть его, напомню, в том, что сотрудники контролируют работу коллег из смежного отдела. Это кажется простой идеей, но на практике ее реализация требует и соответствующей материальной заинтересованности контролеров, и автоматизации процессов для обеспечения возможности такого контроля.
Удержание и развитие клиентов: компания AGN-group
Пример компании AGN-group, в отличие от примера группы компаний «Реформа», более универсален. Здесь можно увидеть организацию подпроцесса удержания и развития клиентов, характерную для различных отраслей и компаний.
#c1.png Агентство маркетинговых коммуникаций AGN-group (сейчас – OPEN-group), образованное в 1998 году, – одна из крупнейших российских компаний в сфере интегрированных маркетинговых коммуникаций. Специализация AGN-group – разработка и реализация решений в области BTL (trade и consumer marketing). В последние годы компания также оказывает услуги аутстаффинга (аренды персонала). Основу бизнеса составляет умение удерживать и развивать отношения с ограниченным количеством ключевых клиентов, среди которых Kimberly-Clark, British American Tobacco, Red Bull, Frito Lay, Fraftfoods, Beiersdorf, Heineken, Nokian, Valio, Samsung. Каким образом компании удается в течение длительного времени с немалой выгодой для себя сотрудничать с крупными заказчиками на этом высококонкурентном рынке с низким порогом вхождения?
Прежде всего необходимо сказать, что в компании AGN-group организован отдел по работе с клиентами. Он занимается исключительно взаимодействием с ключевыми клиентами. Отдел работает, как правило, не более чем с десятью компаниями, каждый клиент закреплен за конкретным менеджером, при этом один менеджер ведет только одного клиента, реже – двух.
Отдел по работе с клиентами вообще не занимается поиском и привлечением клиентов. Отправная точка в его работе – компания уже нашла клиента и начала с ним сотрудничество. Если клиент может рассматриваться как потенциально ключевой, тогда им начинает заниматься отдел по работе с клиентами. Алгоритм работы отдела представлен на рис. 4.4.
По каждому потенциально ключевому клиенту менеджеры осуществляют сбор информации, на основе которой готовится аналитическая записка. Смысл этой записки состоит в том, чтобы на ее основании руководитель отдела дал некую оценку потенциалу работы с этим клиентом. Дело в том, что не каждый, даже крупный, клиент может быть отнесен к ключевым. Не обязательно у большой компании имеется, например, бюджет для продвижения в России. На основании собранной и проанализированной информации начальник отдела принимает решение о наличии у клиента потенциала, который интересен AGN-group. Если потенциала нет, то в отношении клиента реализуется стандартный план мероприятий: рассылка информационных бюллетеней, поздравления и т. д. Кроме того, определяется дата повторного сбора информации о данном клиенте. Если же потенциал достаточный, то задача менеджера, за которым закреплен этот клиент, – разработать план развития отношений, включая планирование финансовых показателей. Каждый план утверждается начальником отдела. Отвечает за реализацию плана менеджер, а контролирует выполнение начальник отдела.
Вроде бы ничего особенного в работе отдела, отвечающего за ключевых клиентов компании, нет. Что же все-таки отличает AGN-group в части удержания и развития клиентов? Так же как и в примере с компанией «Реформа», обозначим основные элементы подхода компании.
Рис. 4.4. Алгоритм работы с ключевыми клиентами в AGN-group
• Группа ключевых клиентов. Хотя большинство компаний без труда могли бы выделить среди своих клиентов группу ключевых, только немногие реально сделали это. AGN-group в их числе. Кроме того, такое выделение группы ключевых клиентов не является номинальным, а подкрепляется особым отношением к работе с ней. По сути дела, компания реализовала концепцию, которая считается одной из результативных технологий продаж. Эта концепция называется менеджментом ключевых клиентов (key accounts management).
• Сбор и анализ данных. Налажен процесс сбора и анализа данных о потенциальных ключевых клиентах. Накопленный компанией опыт позволяет так обрабатывать полученную информацию, чтобы оценить потенциал и привлекательность клиента для компании. Кроме того, четко определено, что по итогам сбора и анализа данных принимается решение о потенциале клиента и дальнейшей работе с ним. Существует также переоценка клиентов, которые были отнесены к группе потенциальных, и тех, кто в эту группу включен не был.
• Выделенный отдел по работе с ключевыми клиентами. За работу с ключевыми клиентами отвечает специальное подразделение, внутри которого устанавливается персональная ответственность за каждого ключевого клиента. Сотрудники отдела по обслуживанию клиентов сконцентрированы на ограниченном наборе функций и не занимаются, в частности, поиском и привлечением новых покупателей.
• Планирование по ключевым клиентам. По каждому ключевому клиенту создаются планы развития. Здесь единицей планирования является клиент, а краткосрочный период времени определяется как при оперативном планировании (см. главу 2).
Следует отметить, что пример организации подпроцесса поиска и привлечения клиентов в группе компаний «Реформа» является достаточно специфическим, а вот организация подпроцесса удержания и развития клиентов, реализованная в AGN-group применительно к группе ключевых клиентов, содержит много универсальных решений.
Какой вывод следует сделать при изучении этих двух примеров? При анализе комплексного подхода обеих компаний к организации того или иного подпроцесса продаж бросается в глаза простота отдельных элементов. На самом деле на уровне этих элементов нет ничего ранее неизвестного или экзотического, скорее можно сказать, что обеим компаниям удалось добиться такой комбинации отдельных элементов, которая в результате составила действенную технологию соответствующих подпроцессов продаж.
Технология продаж: обязательные требования и рекомендации
#c2.png Существует одна сложность, которая характерна для сферы продаж и которая отсутствовала бы, если бы речь шла о какой-либо другой сфере: производстве, проектировании, логистике, где технология выполнения процессов имеет только один аспект – технический. Он определяет взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, а также между машинами, материалами, товаром и т. п. Это взаимодействие, в свою очередь, определено каким-либо однозначным способом, то есть мы можем задокументировать технологию таких процессов в виде довольно жестких правил, обязательных для исполнения всеми участниками процесса.
Технический аспект характеризует также и процесс продаж (и его четыре подпроцесса, разумеется): здесь тоже есть место для правил, обязательных для торгового персонала и вообще всех сотрудников, вовлеченных в продажи. Например, если подпроцесс сопровождения и закрытия сделок предусматривает, что каждый клиент, получающий продукцию с отсрочкой платежа, утверждается на кредитном комитете компании, так и должно быть сделано. Любое отклонение от установленных правил все равно что ЧП – и компания обязана реагировать на такие происшествия определенным образом, включая наказание допустивших нарушение правил.
Что именно следует рассматривать в качестве обязательных правил? Здесь можно выделить следующие вопросы, на которые компания должна дать однозначные ответы для себя и своего торгового персонала.
• Какие действия выполняются? Речь идет о наборе основных операций подпроцесса, выполняющихся в обязательном порядке.
• Какова последовательность выполнения действий? Это вопрос об алгоритме подпроцесса. Отвечая на него, следует четко установить, какие действия должны выполняться последовательно, какие – параллельно, а какие не требуют определенного порядка выполнения.
• Кто выполняет действия? Имеется в виду установление ответственности за выполнение операций подпроцесса.
• Каково документационное обеспечение? Речь о перечне документов, требования которых должны учитывать продавцы при выполнении тех или иных операций. Кроме того, следует также определить все виды документов, создающихся в процессе продаж.
• Каковы правила выполнения операций? Ответ на этот вопрос дает представление об основных алгоритмах, ограничениях, нормативах, которые следует соблюдать при выполнении отдельных операций.
#c2.png В технологии продаж, помимо технического аспекта, существует еще один, условно назовем его коммуникативным. Не все в технологии продаж может быть определено однозначно, поскольку в процессе продаж активен не только менеджер, но и клиент. Процесс продаж по своей сути интерактивен. Следовательно, применение торговым персоналом некоторых правил обусловлено конкретной ситуацией, а точнее, поведением клиента в этой ситуации. Если мы обратимся к тому, что на обучении продажам и коммуникации с клиентом называют технологией продаж, то увидим, что речь идет почти исключительно об условных правилах или рекомендациях, абсолютного выполнения которых нельзя требовать. Это касается почти всего: правил вступления в контакт с клиентом, невербальной коммуникации, опросных моделей, техник презентации и т. д. И все же такие рекомендации имеют огромную пользу: закрепляют успешную торговую практику, которую специалист по продажам может перенять и с успехом использовать, пусть даже не со всеми клиентами и не во всех ситуациях.
Для понимания важности обоих аспектов в технологии продаж представим себе компанию, чья технология продаж содержит только один аспект – либо обязательный, либо рекомендательный. В первом случае у компании есть четко выстроенный бизнес-процесс продаж, но сотрудники, участвующие в этом процессе, ведут себя как роботы, у которых есть только одна программа на все случаи жизни. Они не адаптируют свое поведение к реакциям клиентов, к их особенностям. Наверняка каждому из нас приходилось сталкиваться с такими механистическими продажами. Например, когда менеджер на другом конце провода вел с нами разговор будто по бумажке, не обращая внимания на то, что мы говорим в ответ.
Однако в случае, когда все правила являются необязательными, ситуация также выглядит не лучшим образом. Менеджеры отвергают рекомендации, даже не попробовав их на практике, считая, что это точно не сработает. Технологичность процесса оказывается очень низкой, каждый продает как умеет, а наработанная компанией практика и подходы к продажам оказываются невостребованными.
Если компания стремится повысить технологичность процесса продаж, она должна обратить внимание как на обязательные требования и правила, так и на рекомендации, обобщающие лучший опыт компании в сфере коммуникаций с клиентами.
Кроме того, понимание разницы между обязательными и рекомендательными правилами является важным для следующего вопроса – он касается того, каким образом выбранная технология продаж может быть закреплена в компании.
Закрепление технологии продаж в организации: как сделать наилучшим образом
Существует три принципиальные возможности закрепления технологии продаж в компании.
• Автоматизация. Правила продаж закрепляются в компании путем отражения их в используемых информационных системах. Например, если мы хотим, чтобы ни один счет клиенту не мог быть выставлен без заключения договора, то можно выстроить программный алгоритм таким образом, чтобы исключить возможность выставления счета по контрагенту без создания договора.
• Документирование. Технология продаж описывается в документах, при этом сами документы могут существовать как в электронной, так и в бумажной форме.
• Устная традиция. Технология продаж передается устно от начальника к подчиненному, от коллеги к коллеге, от тренера к обучаемому. Обучение в этом случае является основной формой передачи знаний о технологии продаж.
Какой из трех вариантов наилучший? На этот вопрос я слышу неизменный ответ: автоматизация – оптимальный способ закрепления требований к работе сотрудников. Основной аргумент – автоматизация минимизирует возможности сотрудников манкировать выполнением установленных правил. Это так. Однако я рекомендую взглянуть на вопрос с другой стороны. Какой вариант был бы лучшим, если не принимать в расчет исполнительскую дисциплину сотрудников? Конечно, устная традиция! В этом случае сотрудникам не нужны никакие костыли в виде программ или документов для того, чтобы выполнять предъявленные требования. С точки зрения экономии затрат этот вариант самый предпочтительный. Тем не менее мы живем в реальном мире – и каждому человеку свойственно иногда ошибаться. А поэтому руководителям не следует ни стремиться к абсолютной «программной прошивке» всего и вся, ни полагаться на полную сознательность и вовлеченность в дело продаж менеджеров, отдавая предпочтение устной традиции передачи знаний. На самом деле оптимальным по отношению к закреплению технологии продаж может считаться подход, сочетающий все три варианта, как это показано на рис. 4.5.
На схеме мы видим, что различные варианты закрепления технологии продаж в организации соответствуют разным аспектам технологии. Так, обязательные к выполнению части технологии должны быть автоматизированы: в идеале почти все обязательные требования верно закреплять с помощью программных средств. Для чего тогда необходимо документирование? Дело в том, что не все в технологии продаж можно автоматизировать. Действительно, программные средства позволяют однозначным образом определить и зафиксировать то, что должно быть сделано, последовательность действий того, кто выполняет действия, каково документационное обеспечение. Однако конкретика, касающаяся правил и ограничений при выполнении отдельных операций, автоматизации не поддается. Эти правила и ограничения, конечно, можно присоединить к программе в виде инструкции, но они все равно останутся в текстовой форме. Здесь-то на помощь и приходит документирование.
Рис. 4.5. Варианты закрепления технологии продаж
Рекомендательная часть технологии продаж также должна быть в двух вариантах. Все советы, лучшую практику, примеры и рекомендации следует задокументировать. Однако этот способ не может охватить все существующее в компании знание, как эффективно продавать. Прежде всего речь идет о невыразимом знании, то есть о тех практиках, подходах и приемах, которые передаются не через объяснение, а путем демонстрации, наблюдения и подражания. Такой пласт знаний о продажах может быть очень существенным – и компания должна поддерживать механизмы и традиции передачи этих знаний, такие как полевой тренинг в оптовой торговле FMCG, стажировка в контакт-центрах и т. д.
Так как автоматизация во многом определяется используемым в компании программным обеспечением, то мы не будем здесь ее обсуждать. Скажу лишь, что мне приходилось в своей консультационной практике иметь дело с самыми разными программными решениями: от самописных программ и 1С до продвинутых решений типа SAP R3, Oracle, включая специализированные программы и модули SFA и CRM. Большинство программ позволяли в той или иной степени решить задачу закрепления технологии продаж с помощью автоматизации.
Мы также не будем сейчас обсуждать особенности закрепления технологии продаж с помощью устной традиции – этот вариант косвенным образом освещается при обсуждении обучения торгового персонала. Однако в следующем разделе подробно рассмотрим документирование технологии продаж, особенно учитывая, что в последнее время большое количество компаний всерьез занимаются этим вопросом.
Документирование технологии продаж: корпоративная книга продаж и стандарты продаж
Какое отношение различие между техническим и коммуникативным аспектами имеет к документированию технологии продаж? Если компания не учтет это различие в своей системе документационного обеспечения продаж, в одном и том же документе могут оказаться соединены обязательные требования и рекомендации. Специалист по продажам, получив такой документ и даже имея причины ему следовать (мотивация, контроль или внутреннее стремление), столкнется с тем, что отдельные положения абсолютно, как предписано, соблюдать невозможно. Непременно возникнут ситуации, когда от зафиксированных рекомендаций придется отступить. Опасность состоит в том, что у сотрудника может возникнуть сомнение в целесообразности всего документа, в том числе и относительно положений, которым изначально придавался обязательный характер. Неудивительно, если руководитель продаж будет постоянно иметь дело с нарушениями установленной в компании технологии продаж.
#c3.png Лучшее решение – разделение обязательной и рекомендательной частей в технологии продаж и закрепление их в различных документах. Я использую два вида документов для закрепления различных аспектов технологии продаж: стандарт(-ы) продаж и корпоративную книгу продаж.
Стандарт продаж – документ, определяющий обязательные правила работы в процессе продаж. Стандарт может описывать процесс продаж целиком, его отдельные подпроцессы или даже этапы подпроцессов. Степень детализации определяется компанией.
Корпоративная книга продаж – документ, содержащий рекомендации по успешному выполнению процесса продаж в целом, на стадии его подпроцессов или на их отдельных этапах. Структура, содержание и степень детализации определяются компанией.
Вы можете заметить, что здесь я использую собственные определения общепринятых, в общем-то, понятий. Я постарался подобрать из имеющихся терминов наиболее подходящие по смыслу и значению, чтобы различать два вида документов, необходимых для решения разнообразных задач при описании технологии продаж.
В особенности хотелось бы остановиться на термине «корпоративная книга продаж», который часто используется. Обычно этим термином обозначается общий свод правил и предписаний разного характера, которые приняты в компании.
Ниже приведен пример оглавления одной из корпоративных книг продаж. Попробуйте самостоятельно обнаружить смешение обязательных и рекомендательных положений внутри пунктов.
#c1.png Оглавление корпоративной книги продаж компании-производителя компрессорного оборудования (г. Екатеринбург) с достаточно большим штатом менеджеров по продажам.
• Правила работы с книгой.
• Основные положения торговой деятельности.
– Корпоративный кодекс.
– Товарная политика.
– Ценовая политика.
– Цены на оборудование/услуги.
– Расчеты с клиентом.
– Скидки.
– Сбытовые зачеты.
– Место отделов сбыта в структуре компании.
– Активный и пассивный сбыт.
– Транспортировка и отгрузка.
– Складская политика.
– Документооборот в компании.
– Отчетность и планирование.
• Презентация.
– Конкурентные преимущества компании.
– Приоритет.
– Стандарт.
– Ноль.
– Факты, вызывающие доверие к компании.
– Примеры презентаций.
– Техника «Свойства – выгоды».
– Красные кнопки для презентаций.
– Презентационная поддержка для продаж и выставок.
– История развития компании.
– Цели компании и планы развития.
– Позиционирование компании.
– Особенности продуктов/услуг.
– Электрические винтовые компрессорные станции серии.
– Дизельные винтовые компрессорные станции серий UD и UMD.
– Услуги инжиниринга.
– Услуги сервиса.
• Любовь к клиенту.
– Методы любви к клиенту/Камасутра с клиентом.
– Меморандум о клиентах нашей компании.
• Закон больших чисел в нашем деле.
– Нормы усилий.
– Понятие торгового контакта.
• Стратификация клиентов.
– Наш клиент.
– Типы наших клиентов.
– Матрица психотипов клиентов (КМАП) применительно к нашим продажам.
– Работа с различными типами клиентов.
– В какую компанию едем на встречу.
• Коммерческие предложения.
– Правила подготовки и отправки.
– Общие КП.
– Обоснованные КП.
• Сравнение с конкурентами.
– Техническое сравнение.
– Стратегическое сравнение.
– Как говорить о конкурентах.
• Сторителлинг.
– Клиентские истории.
– Истории и легенды нашей компании.
– Метафоры и сравнения.
• Способы вовлечения и привлечения внимания.
– ТАС – техника активного слушания.
– Рисование.
– «Фишки» до и во время встречи.
• Нужные качества продавцов ОАО «ХХХ».
• Деловой стиль.
– Строгий деловой стиль.
– Повседневный деловой стиль.
– Аксессуары и атрибуты успеха.
• Переговоры.
– Техника.
– Фразы приветствия и прощания.
– Вопросы для работы с клиентом.
– Метод «воронка».
– Типовые возражения и ответы на них.
– Убойные доводы и золотые ключики.
– Удачные находки наших инженеров отделов сбыта.
– Эмоциональные возражения и ответы на них.
– Алгоритм работы с возмущенным клиентом.
– Эффективные способы завершения сделки.
– Как работать с дебиторской задолженностью.
– Работа с рекламациями.
– Работа с рекомендациями и наводками.
– Как вести себя во время конфликта.
– Методика.
– Переговорные карты и отчеты по ним.
– Типичные ошибки инженеров (с их слов).
– Как правильно делать уступки.
– Способы спасения провалившейся сделки.
– Уловки со стороны клиентов и отмычки к ним.
– Как справиться с волнением и как работать с отказами.
– Красные кнопки.
– Волшебные фразы/речевые модули.
– Что узнавать при первом контакте/железный минимум продавца.
– Технология сбора информации.
• Примеры продаж.
• Рекомендуемая литература и веб-источники.
Корпоративная книга продаж, оглавление которой вы сейчас анализировали, выгодно отличается от многих подобных документов, и тем не менее она наглядно демонстрирует проблему смешения обязательных требований и рекомендаций.
Корпоративная книга продаж
Как следует структурировать корпоративную книгу продаж, если компания хочет сделать ее документом, содержащим рекомендации в области технологии продаж и коммуникации с клиентом? Вместо подробных разъяснений я предлагаю рассмотреть оглавления двух корпоративных книг продаж. Первая имеет более простую, можно сказать, традиционную структуру, вторая – более сложную структуру и адаптированное под специфику компании содержание.
#c1.png Оглавление корпоративной книги продаж крупного дистрибьютора профессиональной косметики (г. Екатеринбург). Клиентами этой компании являются салоны красоты различного профиля.
• История компании «ХХХ».
• Принципы компании «ХХХ».
• Философия компании «ХХХ».
• Этапы взаимодействия с клиентом в ходе продажи.
• Первый этап: подготовка к продаже.
– Подготовка к встрече с клиентом (телефонный звонок).
• Второй этап: установление контакта с клиентом.
– Установление контакта в торговом зале.
– Использование невербальных сигналов при установлении контакта.
– Алгоритм установления контакта торгового представителя с клиентом.
– Алгоритм установления контакта по телефону (алгоритм исходящего звонка).
– Установление контакта по телефону (алгоритм ответа на входящий звонок).
• Третий этап: выяснение потребностей клиентов.
– Основные психологические типы клиентов.
– Инструменты для выявления потребностей.
– Типы вопросов.
– Воронка вопросов.
– Классификация потребностей клиента: явные и скрытые.
– Техники активного слушания.
• Четвертый этап: презентация товара.
– Методы и техники аргументации.
– Истории о компании.
– Примеры целостной презентации.
– Конкурентные преимущества компании «ХХХ».
• Пятый этап: работа с сомнениями и возражениями клиентов.
– Рекомендации по работе с возражениями.
– Техники полного или частичного согласия с возражением.
– Методы обработки возражений.
• Способы и приемы завершения сделок.
• Вопросы для анализа деловой беседы.
Сама корпоративная книга продаж довольно проста и больше похожа на сборник универсальных советов, чем на конкретные рекомендации для торгового персонала конкретной компании. Тем не менее основным отличительным признаком данная корпоративная книга продаж, на мой взгляд, обладает: в ней изложены только рекомендации по эффективным продажам и некоторая вводная информация (три первых пункта), обязательных требований нет.
#c1.png Оглавление корпоративной книги продаж производителя диабетических продуктов питания (г. Екатеринбург). Книга предназначена для сотрудников отдела региональных продаж, работающих с тремя группами клиентов – дистрибьюторами, оптовыми компаниями и торговыми сетями.
• Введение. Несколько основных вопросов.
– Что такое корпоративная книга продаж?
– Что содержится в корпоративной книге продаж?
– Как использовать книгу?
– Как пополнять книгу?
– Как соотносятся корпоративная книга продаж и стандарты продаж?
• Часть 1. Технологии и методы продаж.
– Типовой процесс продажи, его этапы.
– Особенности телефонных продаж.
– Особенности продаж при личной встрече.
– Схема установления контакта при телефонном звонке.
– Железный минимум информации о потенциальном клиенте.
– Формы вопросов.
– Воронка вопросов.
– Квалификационные вопросы.
– Мотивационные вопросы.
– Модель SPIN.
– Техника «тезис + вопрос».
– Техника активного слушания.
– Метод «Зеркало».
– Метод взаимных обязательств.
– Особенности работы с закупочным центром.
– Технология написания коммерческих предложений и писем.
– Как делать уступки и эффективно торговаться.
• Часть 2. Сценарии торговых ситуаций.
– Типовые ситуации работы с клиентом.
– Сценарный метод.
– Пример использования сценарного метода.
– Сценарий «Привлечение в качестве дистрибьютора местного производителя продукции в нашей товарной категории».
– Сценарий «Привлечение в качестве дистрибьютора компании, работающей с продукцией конкурента».
– Сценарий «Привлечение в качестве дистрибьютора компании, не работающей с продукцией нашей товарной категории».
– Сценарий «Привлечение в качестве клиента крупной сети с РЦ».
– Сценарий «Сохранение отношений с дистрибьютором при переходе на прямые продажи клиенту дистрибьютора».
– Сценарий «Переговоры о статусе клиента и условиях сотрудничества».
– Сценарий «Переговоры, связанные с понижением текущего статуса дистрибьютора».
– Сценарий «Переговоры о расширении ассортимента».
– Сценарий «Переговоры о поддержании ассортимента в сетях, в которые мы можем поставлять продукцию только через дистрибьютора (третьи стороны)».
– Сценарий «Претензия по выполненной поставке».
– Сценарий «Переговоры при отсутствии текущей возможности поставки товара».
– Сценарий «Развитие отношений».
– Сценарий «Предложение новинок».
– Сценарий «Получение лучших условий по продвижению товара».
– Сценарий «Предотвращение дебиторской задолженности».
– Сценарий «Возврат просроченной дебиторской задолженности».
• Приложения.
– Приложение. Вопросы для оценки кандидатов в дистрибьюторы нашей продукции.
– Приложение. Досье для работы с закупочным центром.
– Приложение. Письма, используемые при работе с дебиторской задолженностью.
• Заключение.
Второй пример я считаю лучшим. Такую структуру можно взять за образец при разработке собственной корпоративной книги продаж. Главным в этом примере является то, что в основе книги продаж лежит попытка снабдить торговый персонал компании двумя типами рекомендаций в области технологии продаж. Первый тип – инструментальные рекомендации (прослеживается сходство с содержанием корпоративной книги продаж из предыдущего примера), второй тип – рекомендации по эффективному поведению (моделям поведения) в различных ситуациях продаж, характерных для данной компании.
Можно заметить, что сценарии различных торговых ситуаций группируются вокруг четырех подпроцессов процесса продаж. Так, например, сценарий «Переговоры при отсутствии текущей возможности поставки товара» относится к подпроцессу обработки конкретных заявок клиентов, а сценарии «Претензия по выполненной поставке», «Предотвращение дебиторской задолженности», «Возврат просроченной дебиторской задолженности» – к подпроцессу сопровождения и закрытия сделок.
Стандарт продаж: правила написания
#c2.png Разработка стандартов продаж не редкость сегодня. Стандарты продаж фигурируют под различными названиями: стандарты, регламенты, инструкции, методики. Термин «стандарт», на мой взгляд, подчеркивает нормативный, обязательный характер его содержания. Как упоминалось выше, технологию продаж целесообразно выстраивать вокруг процесса продаж и его четырех основных подпроцессов. Особенно полезно соблюдение такой логики при разработке стандартов продаж.
Ниже приведены перечни стандартов продаж нескольких компаний. Вам предстоит самостоятельно сделать выбор в пользу того или иного набора, а лучше – создать собственный уникальный набор.
#c1.png Стандарты, регламентирующие процесс продаж в небольшой компании – производителе наружных рекламных конструкций (г. Челябинск).
• Поиск и привлечение клиентов.
• Исполнение заказа.
• Работа с постоянными клиентами.
#c1.png Стандарты, регламентирующие процесс продаж в торговой компании, продающей автозапчасти (г. Екатеринбург). Эти стандарты касаются только оптовых продаж.
• Активные продажи.
• Прием и обработка заявки.
• Документационное обеспечение сделки в момент отгрузки.
• Перевыставление документов.
• Предотвращение дебиторской задолженности.
• Получение оплаты и урегулирование дебиторской задолженности.
Вне зависимости от конкретного содержания стандарта продаж важно определиться с его структурой. Я могу порекомендовать следующую (ее модификация может быть использована в конкретной компании) (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Примерная структура стандарта продаж
Особое внимание хотелось бы обратить на пункт «Операционная карта». В качестве примера рассмотрим простую операционную карту, взятую из стандарта продаж компании, осуществляющей оптовую торговлю продуктами питания (сыры) (рис. 4.6).
Рис. 4.6. Операционная карта процесса «Стимулирование продаж» (подпроцесс «Мерчандайзинг»)
Эта операционная карта оформлена в виде схемы: прямоугольники обозначают действия, столбцы – подразделения компании или отдельных должностных лиц, стрелки – последовательность действий и информационные связи (стрелки с двойным наконечником), овалы – запускающие и завершающие события, все действия пронумерованы по порядку. Такая схема не всегда обладает самостоятельной ценностью, однако служит своего рода скелетом для всего стандарта продаж.
Остальное содержание стандарта – документооборот, конкретика выполнения процесса, процессные показатели и т. д. – строится на основе представленных на схеме операций. При изложении почти любого вопроса отталкиваются от отдельной операции. Так, например, при определении документооборота нужно обратить внимание не на документационное обеспечение процесса в целом, а на документы, используемые и создаваемые в ходе выполнения отдельной конкретной операции. Такой подход делает регламент точнее и проще для восприятия и использования.
Пять принципов эффективной технологии продаж
Можно выделить следующие принципы эффективной технологии продаж.
• Принцип 1. В компании определена технология продаж по каждому из четырех подпроцессов процесса продаж (поиск и привлечение клиентов, обработка конкретных заявок клиентов, сопровождение и закрытие сделок, удержание и развитие клиентов). Суть этого принципа в том, что компания должна четко понимать, как продавать, и это касается всего процесса продаж. Часто компания детально продумывает технологию выполнения какого-то одного подпроцесса (как правило, речь идет об обработке заявки или работе с дебиторской задолженностью), но такого одностороннего подхода недостаточно, чтобы с помощью технологии продаж добиваться превосходных торговых результатов.
• Принцип 2. Технологии охватывают работу всех фактических участников процесса продаж. Принцип призывает сконцентрироваться на технологии процесса продаж, вместо того чтобы стараться тщательно продумать работу одних только профессиональных продавцов. Это особенно важно в связи с тем, что в правилах и рекомендациях больше нуждаются не те сотрудники, для кого продажи – основной род занятий, а те, кто участвует в процессе продаж, но порой не рассматривает свою работу как продажи и не знает, как правильно ее выполнять для результативных продаж.
• Принцип 3. Технология продаж включает как обязательные требования, так и рекомендации по эффективному взаимодействию с клиентами. Подчеркивается важность не только наличия обеих частей в технологии продаж, но также тщательного их разграничения.
• Принцип 4. Технологии продаж должны быть надлежащим образом закреплены в компании. Имеется в виду, что используется оптимальное сочетание различных способов закрепления технологии продаж: автоматизация, документирование и устная традиция. Конкретный вариант – что автоматизируется, что документируется, а что передается от сотрудника к сотруднику – определяется самой компанией.
• Принцип 5. Технология периодически анализируется и изменяется по мере необходимости. Хотя может показаться, что все подходы к продажам определены давным-давно, но набор конкретных методов работы с клиентами, порядок применения этих методов, а также конфигурация процесса продаж могут меняться достаточно часто. Среди наиболее очевидных факторов, вызывающих изменения в продажах, можно считать изменение рынков присутствия компании, изменения в продуктовом ассортименте, изменение конкурентной среды. Можно сказать, что компания должна как минимум один раз в год подвергать всестороннему анализу технологию всех четырех подпроцессов продаж.
Чек-лист 4
