Что такое оперативный контроль
Переходим к обсуждению пятого фактора успеха в продажах – оперативного контроля. Вы наверняка заметили, что каждый раз я стараюсь как можно более точно определить тот или иной фактор. Проанализировав различные определения понятия «контроль», можно выделить два существенных аспекта.
#c2.png Во-первых, контроль непосредственно связан с получением сведений о фактическом состоянии дел (в нашем случае, например, это информация о выполнении планов) при решении поставленных задач и соблюдении установленных правил и стандартов. Во-вторых, что представляется не менее важным, контроль подразумевает обратную связь задействованных в процессе субъектов (того, кто контролирует, и того, кого контролируют), то есть персонал знает, что за его работой наблюдают, получает информацию о результатах этого наблюдения (проверки) и предпринимает шаги по устранению выявленных недочетов и ошибок. На мой взгляд, второй аспект как раз и определяет свойство контроля как метода управления персоналом.
Почему важен контроль
Эксперимент с двумя группами студентов прекрасно иллюстрирует важность контроля. Эксперимент состоит в следующем: студенты одного вуза должны были выполнить курсовую работу. В первой группе студентов преподаватель просто указал требования по срокам, структуре и содержанию. Студенты второй группы, помимо этого, тщательно контролировались на разных этапах подготовки курсовой работы: согласовывали с преподавателем оглавление, текст первой главы, практикум и т. д. На основании собственного жизненного опыта нам легко догадаться, что вторая группа справилась с задачей гораздо лучше, причем это касается как итоговых оценок, так и сроков выполнения работ. Вывод прост: если хочешь обеспечить достижение нужного результата, удели достаточно времени и сил надлежащему контролю. Продаж это касается напрямую.
Я бы хотел объяснить значение контроля продаж схематично (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Система обеспечения выполнения планов и соблюдения стандартов
Эта схема иллюстрирует, что должна предпринять компания (в частности, ее руководство) для обеспечения выполнения целей, планов и задач, поставленных перед персоналом, в том числе перед персоналом торговым. Можно выделить четыре группы методов, на которые следует обратить внимание при управлении персоналом. Перечислю их по порядку, без учета важности.
1. Обучение торгового персонала.
2. Материальная мотивация. (Я далек от мысли, будто люди работают ради денег, но в HRM так много говорится о прибыли, что здесь я специально выделяю материальную, конкретнее – монетарную, мотивацию.)
3. Вовлечение, или нематериальная мотивация.
4. Контроль исполнения.
К этой схеме мы будем обращаться, рассматривая все вопросы реорганизации продаж, которые имеют отношение к управлению торговым персоналом.
Следует отметить три важных постулата, связанных с рассматриваемой схемой: два общих и один, касающийся непосредственно контроля продаж.
1. Руководство любой компании или подразделения, добиваясь выполнения планов и соблюдения стандартов, должно задействовать все четыре метода: обучение, материальную мотивацию, вовлечение и контроль. Иначе говоря, если хотя бы по одному из этих пунктов у руководства будут слабые позиции, то с выполнением планов возникнут проблемы.
2. Между обучением, мотивацией и вовлечением существует взаимная компенсация. То есть, если компания может предложить своему персоналу компенсационный пакет, значительно превышающий предложение на рынке труда, она вправе требовать от сотрудников достаточно высокой начальной квалификации (и, таким образом, экономить на обучении), а также рвения в работе, не требующего дополнительного вовлечения.
Есть и другие варианты. Если в вашей компании вовлечение сотрудников напоминает фанатизм секты, то они будут не только старательно учиться, но и выкажут готовность работать за чашку риса. Этот пример, конечно, шутка, однако в сфере розничной торговли иногда можно столкнуться с ситуацией, когда персонал магазина так предан заведующей, что служит ей, несмотря на условия труда и оплату, которые очевидно хуже, чем предлагают другие компании. И наконец, если в вашей компании предусмотрена эффективная система обучения, вы можете платить сотрудникам меньше, чем вознаграждаются аналогичные должности в среднем по рынку, зато привлекать менее квалифицированный персонал. Однако важно помнить: такая взаимная компенсация между мотивацией, обучением и вовлечением относительная и вряд ли может рассматриваться как реальная альтернатива.
3. Из четырех методов, отраженных в схеме, контроль первостепенен. Это не означает, что контроль важнее мотивации или вовлечения, идея в том, что начинать управлять персоналом надо с создания действенной системы контроля. Только когда вы можете получать сведения о фактическом положении дел с выполнением планов и стандартов с той частотой и точностью, которые вас устраивают, только когда персонал будет знать, что его контролируют, а также о результатах контроля, – только тогда возможны продуктивное обучение, мотивация и вовлечение.
Звучит парадоксально? Представим возможные варианты. Допустим, первым задействуется обучение. Если вы начнете обучать сотрудников, на поведение которых хотите повлиять, не учитывая их собственные достижения и промахи, вряд ли кто-то станет резко меняться. Объявить сотрудникам о своем намерении штрафовать их за неэффективную работу мало: страх и недовольство не самые лучшие стимулы для достижения успеха. И наконец, если вы попытаетесь вовлечь персонал компании, приводя аргументы, почему целесообразно поступать определенным образом, то, вероятно, ваши сотрудники даже согласятся с вами, но мало что изменится в целом.
Однако вы получите совсем другой результат, если перед использованием всех этих трех методов создадите и запустите систему контроля! Она позволяет учить не на абстрактных примерах, а на конкретных – иллюстрациями в данном случае становятся итоги работы вашего персонала, его ошибки и возможные (при определенных действиях) успехи.
Система штрафов и поощрений, призванная повысить мотивацию персонала, тесно связана с контролем; это, можно сказать, заключительный этап контроля. Если в компании известны конкретные меры, которые вы собираетесь применять при оценивании результатов деятельности сотрудников и сами сотрудники четко представляют, какие результаты заслуживают поощрения и почему (вы можете назвать имена менеджеров, которых готовы поощрить или оштрафовать уже сегодня), это даст больший эффект, чем абстрактные угрозы наказания.
Аналогично дело обстоит и с вовлечением. Оно также напрямую связано с контролем, поскольку гораздо легче сформировать у персонала позицию заинтересованности на основе сведений, полученных при проверке результатов, объясняя, какая работа соответствует ценностям и нормам компании, а какая – противоречит. Можно сказать, что только контроль придает мотивации, обучению и вовлечению реальное содержание и позволяет использовать их в качестве действенных методов управления.
Что означает хороший оперативный контроль продаж
Давайте посмотрим на успех продаж с точки зрения действий или поведения, которое нужно продемонстрировать менеджерам по продажам. Иногда я собираю продавцов, менеджеров своей компании или компании, которую консультирую, – тех у кого не очень хорошие торговые результаты. Я пытаюсь объяснить, на что следует обратить внимание, если они хотят повысить результативность.
Прежде всего сотрудник должен качественно работать. Это значит, что он обязан придерживаться установленной в компании технологии продаж. Если ваша технология отражает самый лучший, простой и надежный подход к продажам, то сотрудник, аккуратно соблюдающий ее, добьется хороших торговых результатов. Но это не все. Одного качества работы недостаточно, нужна еще активность. Активность в продажах может выражаться либо объемом затраченных усилий (звонки, встречи, подготовка счетов или коммерческих предложений), либо количеством затраченного времени. Когда качество работы и активность сочетаются, хорошие результаты не заставляют себя ждать.
Можно нарисовать треугольник, вершинами которого будут торговые результаты, качество работы и активность (рис. 5.2). Стрелки по двум сторонам треугольника указывают на то, что результаты являются следствием качества работы и активности менеджеров по продажам.
Рис. 5.2. Объекты оперативного контроля продаж
Этот треугольник образно представляет три основных объекта оперативного контроля продаж. Эффективная система контроля должна включать контроль торговых результатов, активности и качества работы персонала.
Что это означает для компании на практике? Предположим, компания решит построить систему оперативного контроля продаж, включающую все три указанных элемента. С какой проблемой она столкнется? Вряд ли контроль торговых результатов несет в себе какие-либо сложности. Абсолютное большинство компаний имеют системы учета, как правило, автоматизированные, которые позволяют контролировать торговые результаты – выручку, дебиторскую задолженность, маржинальный доход в различных вариациях и часто в режиме реального времени. Однако если фактические торговые результаты неудовлетворительные, то компания должна иметь возможность выявить, что именно пошло не так. Относительно работы торгового персонала выявлять следует, снизились ли качество или активность продаж и на каком этапе. Поиск ответа на этот вопрос оказывается довольно непростым для значительного количества компаний.
Контроль процесса продаж в розничной торговле
Рассмотрим контроль процесса продаж на примере розничного магазина. Все особенности его работы, связанные со специализацией, форматом и прочим, опустим. В ретейле одним из наиболее часто используемых показателей, характеризующих торговые результаты, является величина сменной выручки. Магазины ежедневно, а часто и в текущем режиме видят фактическое значение этого показателя. Представим себе, что результаты по выручке перестали устраивать руководство. Величина выручки определяется многими факторами: ассортиментом, месторасположением торговой точки, а также, разумеется, работой продавцов – ее качеством и активностью. Но даже если знать, что проблема, повлиявшая на снижение выручки, связана с работой продавцов, то как выяснить конкретную причину? Для этого требуется взглянуть на розничный магазин как на бизнес-систему, где процесс обслуживания (от момента входа покупателя в магазин с намерением совершить покупку до момента выхода) можно замерить и оценить. Для этого нам понадобятся так называемые процессные показатели.
#c2.png Ранее, когда мы говорили о показателях, то в основном имели в виду показатели, характеризующие конечный результат торгового процесса. В розничном магазине процессный показатель – это сменная выручка.
Однако в процессе обслуживания покупателя в магазине можно выделить еще ряд показателей, которые будут характеризовать ход этого процесса и, следовательно, качество и активность работы персонала магазина.
На рис. 5.3 схематично (сплошной линией) изображен процесс обслуживания от момента входа покупателя в торговую точку до выхода из нее. Пунктирная линия обозначает возможность для покупателя с той или иной целью вернуться в магазин, где он совершил покупку ранее. Кружки с номерами означают показатели, характеризующие ход и результат процесса обслуживания покупателя. О каких показателях идет речь?
Рис. 5.3. Показатели торгового процесса в магазине
Расшифровка чисел на иллюстрации такова.
• 1 – трафик торговой точки, или количество потенциальных покупателей, посетивших торговую точку. На основании этого показателя мы узнаем, на какое количество покупателей может рассчитывать магазин.
• 2 – коэффициент конверсии, или отношение количества чеков к количеству посетителей. Показатель сообщает, какая часть потенциальных покупателей совершила покупки. В продовольственном магазине он стремится к единице, в специализированных магазинах непродовольственных товаров может быть ниже единицы.
• 3 – длина чека, или количество позиций в чеке. Показатель характеризует комплексные покупки.
• 4 – структура чека, или доля позиций в чеке, относящихся к группе наиболее выгодных для магазина. Например, если покупатель пришел в магазин за колбасой, то вряд ли его легко удастся убедить приобрести коробку конфет. Однако даже колбаса одного сорта может быть представлена в магазине разными производителями, иметь разную цену, разную торговую наценку и, следовательно, обладать разной степенью привлекательности для торговой точки. Магазин должен стремиться продавать самые выгодные для него позиции в каждой товарной группе. Если на разные позиции в пределах товарной группы начисляется одинаковый процент наценки на входную цену, чем дороже позиция, тем она выгоднее для магазина.
• 5 – сменная выручка. Кружок с номером этого показателя закрашен в черный цвет, так как показатель отличается от всех остальных: он характеризует общий конечный результат торгового процесса.
• 6а – повторные покупки. Вообще, три показателя под номером 6 с разными литерами – это так называемые показатели лояльности, которые рассматривались в главе 4, посвященной технологиям продаж. Напомню, что повторные покупки означают приобретение покупателем товара, идентичного приобретенному ранее или сходного с ним (например, из той же товарной группы).
• 6б – перекрестные продажи. Перекрестные продажи означают, что покупатель приобрел товар, остался доволен, а затем приобрел другой товар из ассортимента (другой товарной группы). Следует отличать перекрестные продажи от комплексных покупок. В случае комплексных покупок приобретение происходит одновременно, в случае перекрестных продаж вторая покупка совершается на основе удовлетворенности от первой.
• 6в – продажи по рекомендации. Этот показатель описывает ситуацию, когда покупатель приобрел товар, остался доволен, рассказал другому покупателю, который приобрел у нас товар на основании полученной рекомендации.
• 7 – возвраты. Имеются в виду прежде всего возвраты денежных средств из кассы, а также способность магазина эффективно обрабатывать претензии покупателей, уговаривая их не отказываться от покупки, а произвести замену (на такой же или иной товар).
Итак, допустим, мы наблюдаем падение сменной выручки (показатель 5). Что можно сделать, имея в своем распоряжении систему оперативного контроля, включающую все показатели, приведенные выше? Как процессные показатели помогают управлять?
Сравним нашу ситуацию с визитом к стоматологу. Причиной обращения к зубному врачу стала боль. Что должен предпринять стоматолог первым делом? Он проводит первичный осмотр, брызгает холодной водой и простукивает металлической палочкой зубы. Все это делается для того, чтобы выявить участок, который, вероятно, является источником боли. Такая диагностика, конечно, неточная: она не сообщает причину боли. Но в 90 % случаев первичный осмотр позволяет сконцентрировать внимание на больном зубе, тщательно его обследовать, чтобы поставить точный диагноз и составить план лечения.
Точно так же обстоит дело с продажами. Увидев, что сменная выручка снизилась, и проанализировав процессные показатели, мы можем обнаружить участок, где локализована проблема. Что произошло? Клиенты перестали приходить в магазин? Или приходят и ничего не покупают? Слишком много возвратов? Снизились продажи по рекомендации? Процессные показатели помогают найти верный ответ. Если процессных показателей нет, то анализировать придется весь процесс целиком.
После того как определен проблемный участок процесса продаж, требуется более детальное исследование, которое должно помочь обнаружить причины ухудшения значений того или иного показателя. Такое исследование можно сравнить, продолжая аналогию с визитом к стоматологу, с рентгеновским снимком больного зуба. Первым делом необходимо выяснить, к какой сфере относится проблема. На торговые результаты могут повлиять шесть сфер: конкуренция, потребители (доходы и предпочтения), товар (ассортимент и остатки), размещение товара, работа персонала (продажи) и реклама. Прежде чем мы начнем разбираться с ситуацией, рассмотрим, как построен контроль процесса продаж в корпоративном секторе.
Контроль процесса продаж на B2B-рынке: воронка продаж
Процессные показатели – важный элемент оперативного контроля продаж в корпоративном секторе. Более того, существует несколько прикладных инструментов контроля на основе процессных показателей.
#c2.png Наиболее известная модель применения процессных показателей в корпоративных продажах – воронка продаж. Это статистическая модель, устанавливающая зависимость между объемом активности на разных этапах процесса продаж. Предположим, что процесс поиска и привлечения клиентов в какой-либо абстрактной компании состоит из таких четырех этапов, как: звонки новым клиентам, подготовка коммерческих предложений, проведение торговых презентаций, заключение договора (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Этапы процесса продаж
Допустим, для заключения одного договора с клиентом необходимо провести в среднем три презентации. Почему так много? Потому, что не каждый клиент по итогам презентации соглашается заключить договор (часть отказывается). Мы также знаем, что торговые презентации являются следствием рассмотрения клиентами коммерческих предложений. Однако не всякое коммерческое предложение оказывается убедительным и способным склонить потенциального покупателя к проведению презентации (только каждое второе предложение оценивается положительно). Наконец, взглянем в самое начало процесса продаж. Сколько звонков клиентам надо совершить, чтобы инициировать запрос на коммерческое предложение? Скажем, необходимо сделать 15 звонков, чтобы выставить одно коммерческое предложение. Давайте посмотрим, что нам в конечном итоге требуется для получения желаемого договора с клиентом.
Рис. 5.5. Статистика процесса продаж
Статистика, представленная на рис. 5.5, не является ни эталонной, ни даже типовой. На самом деле конфигурация процесса продаж (набор и последовательность операций) и численная зависимость между отдельными этапами индивидуальны. Мы взяли гипотетические данные, однако они удовлетворяют закономерности, на которой базируется использование модели «воронка продаж». Если на основе статистики активности на разных этапах процесса продаж построить диаграмму, то наглядно видно, что объем действий на предыдущих этапах больше, чем на последующих (рис. 5.6). И это правило действует в большинстве случаев вне зависимости от конфигурации процесса продаж и конкретной статистики в конкретной компании.
Рис. 5.6. График воронки продаж
В качестве метода контроля воронка продаж подразумевает сбор и анализ статистики – индивидуальной по каждому менеджеру по продажам и общей по компании в целом. Как только статистика собрана, воронка продаж может применяться в различных вариантах.
• Сфокусированное улучшение процесса продаж. Если вы ставите перед собой вопрос «Как улучшить продажи?» – это слишком общая и расплывчатая формулировка, и она плохо стимулирует к творческому поиску реальных возможностей. Если же на основе данных воронки продаж вы ставите вопрос конкретно «Как улучшить соотношение количества презентаций и договоров?» – вы формулируете вполне реальную задачу, поскольку этот вопрос сам по себе определяет первые шаги.
Почему сейчас соотношение презентаций к договору составляет 3:1? Кто из клиентов отказывается от договора? Что называется в качестве причины? Отвечая на такие вопросы, можно обнаружить большое количество идей по улучшению продаж на конкретном этапе процесса.
• Вовлечение персонала. Использование фактических данных способно стать основой для вовлечения персонала, участвующего в процессе продаж, включая как профессиональных продавцов, так и других сотрудников. Особо стоит отметить вовлечение инженерно-технических работников (ИТР), для которых использование статистики процесса продаж способно продемонстрировать возможность «поверить алгеброй гармонию».
Сравнение индивидуальной статистики: обучение и распределение обязанностей. Общая статистика по отделу продаж есть сумма индивидуальной статистики менеджеров. При этом, если сравнивать индивидуальные воронки продаж, обнаружится, что на каждом этапе процесса продаж в компании существует лидер – менеджер, который имеет наилучшее соотношение между этапами.
Выявление причин проблем в продажах
Теперь самое время обсудить, что следует предпринять, когда проблема в продажах, выразившаяся в ухудшении сбытовых результатов, обнаружена на том или ином участке процесса продаж. Сам по себе факт, что теперь мы должны совершать большее количество звонков, чтобы добиться рассмотрения клиентом нашего коммерческого предложения, или что объем выплат по возвратам в нашем магазине увеличился, ничего не сообщает о причине сложившихся обстоятельств. Какие методы для выявления этой причины есть в нашем распоряжении? Основные доступные методы перечислены в табл. 5.1.
Таблица 5.1. Методы определения причин проблем в продажах
Четырехступенчатая система оперативного контроля продаж
Резюмируя все, что обсуждалось выше относительно системы оперативного контроля продаж, можно сделать вывод: эффективной является четырехступенчатая система контроля.
• Ступень первая. Постоянный контроль результативности продаж. Основа – набор финансово-экономических показателей, по которым в компании осуществляется планирование продаж. В большинстве случаев значения этих показателей видны в автоматизированной учетной системе компании.
• Ступень вторая. Постоянный мониторинг значений показателей, характеризующих процесс продаж в компании. Здесь основу составляет набор в основном нефинансовых показателей. Часть их может быть автоматизирована, другая часть требует ручного сбора и обработки данных. В случае, когда результаты ухудшаются, процессные показатели помогают обнаружить место, где возникла проблема.
• Ступень третья. Определение причины проблемы. Для этого в компании должны использоваться методы, рассмотренные ранее.
• Ступень четвертая. Принятие решения для устранения причины возникновения обнаруженной проблемы. Иначе говоря, реализация корректирующих действий.
Четыре перечисленные ступени схематично представлены на рис. 5.7.
Рис. 5.7. Четыре ступени оперативного контроля продаж
Пять принципов эффективного оперативного контроля продаж
Подводя итоги, можно выделить следующие пять принципов эффективного оперативного контроля продаж.
• Принцип 1. Контроль результатов, качества и активности. Система контроля должна включать контроль и оценку результатов продаж (показатели из плана продаж), контроль качества работы и контроль активности торгового персонала.
• Принцип 2. Использование процессных показателей для контроля продаж. В компании должны быть определены показатели, на основе которых осуществляется контроль процесса продаж (качества работы и активности продавцов). Использование процессных показателей подразумевает, что ясна методика расчета каждого показателя, определены источник данных и период расчета показателя.
• Принцип 3. Определение причин проблем. Этот принцип означает, что проблемы в продажах анализируются, а их причина выясняется с помощью заранее определенных методов, включающих работу с персоналом компании и с клиентами.
• Принцип 4. Принятие решений по результатам контроля. Необходимо не просто обнаружить причину проблемы в продажах, но и разработать меры по ее устранению (корректирующие действия) и реализовать их на практике. Желательно разрабатывать меры таким образом, чтобы снизить вероятность повторного возникновения проблемы.
• Принцип 5. Информированность персонала о результатах контроля продаж. Торговый персонал компании должен получать сведения о результатах контроля от руководителей. В этом заключается обратная связь; она позволяет торговому персоналу понять, нуждается ли его работа в коррекции. Важным также оказывается предоставление информации о решениях руководства, принятых по итогам контроля, включая как поощрение и наказание, так и меры по улучшению системы продаж.
Чек-лист 5
