Что такое мотивация торгового персонала
Следующий фактор, влияющий на успех в продажах, – мотивация торгового персонала. Мы будем говорить исключительно о материальной (о монетарной, то есть денежной) мотивации. Безусловно, нельзя свести к деньгам весь набор мотивирующих факторов, однако роль материального в общей структуре мотивации столь значительна, что лучше рассматривать материальную и нематериальную мотивацию отдельно. О нематериальной мотивации, ее целях и методах пойдет речь в следующей главе.
#c2.png Итак, система материальной мотивации торгового персонала – это совокупность подходов и политик, используемых компанией для расчета и начисления денежного вознаграждения сотрудникам, отвечающим за продажи.
Почему руководители недовольны существующими системами оплаты работы своих продавцов
На тему материальной мотивации продавцов издано большое количество литературы – как отечественной, так и зарубежной. Среди управленческих задач разработка эффективной системы мотивации всегда была в приоритете. Почему же так много компаний, по признанию самих руководителей, имеют несовершенные системы мотивации в сфере продаж?
Первая причина состоит в том, что тема материальной мотивации продавцов очень мифологизирована и руководителю порой сложно освободиться от существующих мифов. Один из них – «продавцы должны быть голодными», то есть постоянная часть вознаграждения должна быть незначительной. В реальности же, как мы увидим далее, вопрос о соотношении постоянной и переменной частей зарплаты не имеет универсального решения.
Вторая причина – восприятие системы материальной мотивации в качестве универсального средства управления, обеспечивающего реализацию всех идей и желаний руководства. Можно привести забавный пример, иллюстрирующий эту идею.
#c1.png Когда мои клиенты обращаются ко мне с просьбой разработать или изменить систему оплаты работы торгового персонала, то на встрече с руководством я всегда задаю один и тот же вопрос: «Давайте представим, что нам удалось разработать идеальную систему оплаты. Мы пока не знаем, какой она будет, но что бы вы хотели получить в результате использования новой системы оплаты?» После этого надо приготовиться слушать минут сорок, потому как руководитель живописует многообразные положительные эффекты, которые возникнут с введением новой системы мотивации.
Если взгляд на мотивацию как на лекарство от всех болезней находит свое воплощение на практике, то результатом становятся перегруженные и слабые системы материальной мотивации, которые правильнее было бы называть системами компенсации, так как они лишь отчасти решают возложенную на них мотивационную задачу. Нельзя забывать: материальная мотивация не панацея, а лишь один из методов обеспечить выполнение планов и задач, которые вы ставите перед своим персоналом (рис. 6.1). Я не хочу сказать, что материальной мотивацией торгового персонала следует пренебрегать; наоборот, при правильном подходе это весьма действенный метод управления.
Рис. 6.1. Место мотивации в системе обеспечения выполнения планов и соблюдения стандартов
Две бизнес-истории о материальной мотивации продавцов
Наилучший способ изучения подходов и концепций материальной мотивации – анализ опыта реальных компаний. Я предлагаю познакомиться с двумя бизнес-историями из моей консультационной практики, посвященными ошибкам в системе материальной мотивации торгового персонала.
При всей схожести у историй разная отправная точка. В случае с торговой компанией «Универс» руководство само осознавало проблемы в мотивации продавцов и просило помочь в их решении. Руководство компании «Гардения Орхидея», наоборот, считало, что материальная мотивация сотрудников не содержит изъянов, и мне пришлось разъяснять, почему это не так.
Кейсы сопровождаются заданием для вас: необходимо перечислить и обосновать ошибки в системе оплаты торгового персонала компаний.
#c1.png Система оплаты торгового персонала в ТК «Универс»
Оптовая компания, торгующая продуктами питания (консервы, фасованное печенье и т. д.), имеет большой торговый отдел, который составляют торговые представители, обслуживающие городских клиентов, и менеджеры по работе с регионами. Существенных различий в их работе и решаемых задачах нет. В компании действует система материальной мотивации сотрудников торгового отдела, включающая постоянную и переменную части оплаты. Переменная часть начисляется в виде премий к окладу. Расчет за последние три месяца показывает, что доля оклада в общей сумме выплат составляет около 40 %, а премии – 60 %. Премия начисляется по семи показателям (коэффициентам к окладу):
• оборот;
• дебиторская задолженность;
• выполнение специальных задач по продаже отдельных брендов;
• выполнение плана по заявкам клиентов;
• соблюдение правил внутреннего распорядка;
• клиентская лояльность (доля клиентов, размещавших заявки в течение трех месяцев без перерыва);
• отсутствие претензий клиентов к работе сотрудника.
Величина коэффициентов различна. Самый большой был равен 1,25, самый маленький – 1,04. По словам руководства, «люди не забывают ходить в кассу за зарплатой, но мы не видим, чтобы они старались выполнить то, за что мы их премируем».
#c3.png Определите и аргументируйте ошибки в системе мотивации в компании «Универс». Результаты вашего анализа запишите в таблицу или воспользуйтесь отдельным листом для записей.
Теперь, когда вы проанализировали ситуацию в ТК «Универс» и сформулировали собственные выводы, можете сравнить их с моими.
• Ошибка 1. Вес отдельных показателей слишком мал. Действительно, в интервью с сотрудниками компании мы услышали примерно следующие оценки существующей системы мотивации: «Да, все показатели мне прекрасно известны. Основные я стремлюсь выполнять, а всякую мелочь – увольте! Ради 300–500 рублей я напрягаться не собираюсь!»
Как практика, так и теория мотивации свидетельствуют о том, что если какой-либо элемент системы вознаграждения вносит вклад в размере менее 10 %, то сотрудник просто не обращает на него внимания и не прилагает усилий для получения этого вознаграждения.
Почему вообще система мотивации оказывается перегруженной показателями? Дело в том, что с течением времени она подвергается деформации. Как правило, компания начинает с простой, можно даже сказать – примитивной, но при этом достаточно действенной системы мотивации. Применительно к торговому персоналу это, как правило, оклад и один-два показателя (обычно связаны с результатами работы). Что происходит дальше? Постепенно система мотивации начинает усложняться. Чаще всего появление дополнительного показателя связано с каким-либо инцидентом в компании. В какой-то период клиенты стали жаловаться на работу торговых представителей – руководство, реагируя на эту проблему, включает в систему мотивации показатель «претензии клиентов к работе торгового представителя». И даже если через какое-то время актуальность данного показателя сошла на нет, он часто все равно сохраняется. Так система мотивации постепенно оказывается наполненной разнообразными элементами, то есть становится перегруженной и, как следствие, неэффективной. Это и произошло в рассматриваемом случае.
• Ошибка 2. Смешение разнородных показателей. Очень часто слушатели МВА, которым я даю эту задачку, советуют убрать одни показатели и оставить другие. Под нож попадают «соблюдение правил внутреннего распорядка», «выполнение плана по заявкам», «претензии клиентов» и т. д. Однако такое решение недостаточно обоснованно. Из условия задачи нельзя сделать вывод о том, какой показатель нужный, а какой – нет. Сравнение показателей корректно только в ситуации, когда известны бизнес-контекст, положение дел в компании и на рынке. Здесь бизнес-контекст нам неизвестен. Тем не менее ответ слушателей обусловлен верным ощущением того, что в рассматриваемой системе мотивации мы имеем дело с разными, по существу, показателями. Точнее говоря, все семь показателей можно разнести на две группы.
(Первая группа – это показатели, характеризующие результат работы торгового персонала. К ним относятся оборот, дебиторская задолженность, выполнение спецзадач по продаже брендов. Хотя сами эти показатели могут быть как абсолютными, так и относительными, все они являются финансовыми.
(Вторая группа – показатели, характеризующие ход процесса продаж, то есть качество работы и активность торгового персонала. Обратите внимание, что, как правило, мы имеем дело с нефинансовыми показателями. В чем ошибка в системе мотивации? К двум разным группам показателей применяется одинаковый подход – премирование за выполнение. Вследствие этого материальная мотивация перестает корректно выполнять одну из своих важнейших функций – предоставление сотруднику четкой и однозначной обратной связи по поводу его работы и результатов.
Каким образом следует поступить? Во-первых, признать, что хорошая система мотивации продающего персонала, так же как сотрудников других «добывающих» подразделений (производства, логистики, закупок и т. д.), должна включать вознаграждение не только за конечные результаты работы, но и за надлежащее выполнение процесса продаж (качество и активность). Таким образом, общая система вознаграждения продавца должна иметь три составные части: вознаграждение за факт работы, за надлежащее выполнение требований к процессу продаж и за достигнутые результаты (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Система вознаграждения торгового персонала
Во-вторых, для обеспечения корректной обратной связи с торговым персоналом относительно факта работы, качества и активности, а также достигнутых результатов следует применять различные формы вознаграждения для каждой из трех частей общей системы материальной мотивации. Традиционной формой вознаграждения за факт работы является оклад. Выполнение требований к процессу можно поощрять премией, а за несоблюдение этих требований – наказывать штрафом. Либо достигнутые результаты премируются, либо по ним выплачивается процентное вознаграждение (табл. 6.1).
Таблица 6.1. Различные формы вознаграждения и наказания для разных частей системы мотивации
Использование различных форм вознаграждения позволяет сделать систему материальной мотивации действенным средством информирования сотрудников о желательном и нежелательном поведении.
Важно обратить внимание: не является ошибкой то или иное соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения. Возможно, вы сочли отрицательным моментом в ТК «Универс», что доля постоянной части (оклада) слишком велика. Как мы говорили выше, один из самых устойчивых мифов о материальной мотивации связан с соотношением постоянной (оклад) и переменной частей заработной платы. Часто в компаниях принято в качестве основной части выплачивать менеджерам по продажам вознаграждение в зависимости от текущих результатов, в то время как оклад устанавливается незначительный. Однако сам по себе маленький оклад не является гарантией результативной работы. Если менеджер получает большие премиальные, но получает их автоматически, у него нет никаких стимулов лучше работать. Говорить об автоматическом заработке можно в том случае, когда с клиентами существуют наработанные связи и эти клиенты совершают стабильные покупки. От менеджера требуется просто оформлять заказы. Обратная ситуация, при которой небольшой оклад также не влияет положительно на мотивацию менеджеров, наблюдается, если никакие усилия, совершаемые менеджером, не влияют на результаты его работы в течение длительного времени. Это может быть характерно для продаж с долгим циклом сделки.
Чтобы разобраться, какой же все-таки оклад следует назначать менеджеру по продажам, давайте зададимся вопросом: почему вообще возникает миф о необходимости устанавливать маленькую постоянную часть вознаграждения? Все дело в том, что многие руководители не задумываются о поощрении своих менеджеров за качество и активность (то есть за процесс продаж), принимая в расчет только две составляющие оплаты – за результат и за факт работы. В стремлении платить невысокий оклад угадывается естественное желание не платить просто за то, что человек появился на работе и отсидел положенное время. Проблема успешно решается, если перейти от двухсоставной к трехсоставной системе мотивации. При ее применении, напомню, из оклада выделяется часть, которая выплачивается за качество и активность продавцов в ходе торгового процесса.
Таким образом, вопрос можно переформулировать: следует ли больше вознаграждать результат или качество и активность работы в процессе продаж? И хотя первым порывом было бы ответить, что результат важнее процесса, на самом деле в каждом конкретном случае все определяется характером труда менеджера по продажам: может ли он повлиять на достижение конечных результатов за счет собственных усилий, качества работы и активности. Рассмотрим два противоположных варианта.
В качестве первого примера возьмем продавца, который ходит по офисам или квартирам и осуществляет прямые продажи людям, если те согласятся его выслушать. Результаты работы практически на 100 % зависят от его усилий. В этом случае доля вознаграждения за результат должна быть максимальной. Действительно, в таких компаниях иногда сотрудники вообще не получают оклада, а их вознаграждение представляет собой процент от выручки.
В качестве второго примера можно рассмотреть работу менеджера по ключевым клиентам в торговой компании, клиентами которой являются торговые сети, сами управляющие своими покупками (например, на основе утвержденных товарных матриц). Такой менеджер не имеет возможности приложить усилия для того, чтобы улучшить торговые результаты, поскольку он фактически не оказывает влияния на процесс покупки клиента – его работа больше похожа на обслуживание, чем на продажи, как их обычно понимают. В этом случае большая доля переменной части вознаграждения должна быть связана с качеством (удовлетворенность клиентов, отсутствие ошибок в накладных и т. п.) и активностью (скорость обработки заявок, количество обслуживаемых клиентов) при выполнении торгового процесса.
Чем же тогда определяется величина оклада? Есть один важнейший фактор, который я всегда призываю принимать во внимание. Если вам необходимо нанять новых сотрудников в отдел продаж, то вы, вероятно, должны будете платить оклад выше (по крайней мере новичкам), чем в ситуации, когда задача найма новых продавцов перед вами не стоит. Почему? Когда человек устраивается на работу, он обращает внимание на величину так называемых безусловных выплат, то есть на величину оклада – денег, которые он гарантированно получит в соответствии с выработанными сменами. Будущий работник часто скептически относится к обещаниям относительно переменной части, так как не уверен, сможет ли он легко соблюсти условия (продать, выполнить план и т. д.), при которых выплачивается эта переменная часть. Для него наилучшим ориентиром является именно оклад. Но работающего уже в течение некоторого времени сотрудника больше интересует общая величина вознаграждения вне зависимости от того, из каких элементов она состоит. Такой сотрудник знает из собственного опыта, сколько в среднем может заработать в тот или иной период.
Что происходит, когда мы предлагаем невысокий оклад? Действует правило негативного отбора. Так, представим: три компании ищут менеджеров по продажам. Единственное видимое отличие компаний – разный размер предлагаемого оклада. Куда в первую очередь обратится соискатель? Вероятно, туда, где оклад больше. Если кандидат на должность менеджера подойдет работодателю, то его примут на работу; если не подойдет – тот же кандидат будет пытать счастья во второй по привлекательности компании. Если предположить, что все три компании ищут менеджеров по продажам с одинаковыми профессиональными и личностными качествами, то самые хорошие работники окажутся в первой компании, менее профессиональные и/или перспективные – во второй компании, а те, кто не подошел ни первой, ни второй, станут работать в третьей. Таким образом, в фирме, предлагающей самый маленький оклад, могут оказаться наихудшие из кандидатов, искавших работу в данный период времени. Это и называется негативным отбором. Следовательно, для привлечения работников мы должны предлагать привлекательный с точки зрения рыночных альтернатив размер оклада, а для удержания – привлекательный (также с точки зрения рыночных альтернатив) размер общего вознаграждения (об этом подробнее ниже).
Есть важное замечание: если компания не ограничена по времени в поиске персонала, теоретически она может пренебречь правилом негативного отбора и уповать на то, что найдутся кандидаты, ориентированные на достижение результата и достаточно оптимистично настроенные в этом отношении. Однако в ситуации на рынке труда, когда спрос на менеджеров по продажам стабильно превышает предложение, ожидание хорошего сотрудника может продлиться непозволительно долго.
Но часто складывается ситуация, когда наряду с работающими менеджерами компания нуждается также в новых сотрудниках. В этом случае оклад, который получают уже работающие менеджеры по продажам, может не позволить нанять кандидатов. Руководство справедливо опасается, что более высокие оклады для новичков вызовут недовольство работающих сотрудников и оклады придется повысить всем. Как тут действовать? Самое простое решение – использовать две системы оплаты: стандартную и специальную, которая действует определенный период (например, в течение испытательного срока). Альтернативным и, на мой взгляд, более привлекательным решением является использование единственной системы материальной мотивации. При этом новичкам на определенный срок гарантируется минимальная неснижаемая сумма выплат. Вознаграждение рассчитывается по общей схеме, но если менеджер зарабатывает меньше, чем гарантированный минимум, то руководство компании доплачивает ему разницу, если же заработанное вознаграждение выше минимального, то никаких доплат не производится.
Система оплаты менеджеров по оптовым продажам мебели в компании «Гардения Орхидея»
#c1.png В компании «Гардения Орхидея», специализирующейся прежде всего на продаже в розницу товаров класса люкс, существует подразделение по оптовой продаже мебели экономкласса. Руководство компании уверено, что ему удалось выстроить эффективную систему мотивации в данном подразделении. Из чего складывается материальная мотивация менеджера по продажам?
Менеджер «Гардении Орхидеи» получает оклад 10 000 рублей и премию за выполнение плана по обороту – 1500 рублей. Кроме того, при перевыполнении плана по обороту менеджеру выплачивается 1,5 % от суммы, превысившей план. Так, в последний месяц менеджер сделал оборот 1 100 000 рублей, план составлял 800 000 рублей. Из суммы выполнения плана 970 000 рублей принесли два переданных менеджеру клиента – торговые сети. Фактически объем отгрузок для них не зависит от работы менеджера по продажам, поскольку сети сами определяют, чего и сколько им закупить. Также следует учесть, что среднерыночная сумма оклада менеджера по продажам составляет 7500 рублей, а среднерыночная сумма общей выплаты (оклад + + проценты) – 12 500 рублей.
#c3.png Определите и аргументируйте ошибки в системе мотивации менеджеров по продажам оптового подразделения. Результаты запишите в таблицу или же воспользуйтесь отдельным листом для записей.
Итак, какие ошибки можно выделить в системе материальной мотивации в компании «Орхидея Гардения»?
• Ошибка 1. Не учитывается разный характер работы при планировании продаж и при расчете вознаграждения. Наверняка вы обратили внимание, что при определении степени выполнения плана были ошибочно учтены результаты работы менеджера как с собственными клиентами, так и с переданными ему торговыми сетями. Действительно, работа по инициативным продажам собственным клиентам, которых можно и нужно убеждать в приобретении продукции, с которыми необходимо торговаться и т. д., совсем не похожа на работу с двумя крупными клиентами (представляет собой обслуживание их заказов).
Более того, если мы посмотрим, какой вклад в выполнение плана внесли собственные клиенты этого менеджера, то увидим, что их доля составляет чуть более 16 %! Здесь имеет место также ошибка в планировании. Вероятно, при определении размера индивидуального плана по обороту был учтен прогноз по продажам как собственным клиентам менеджера, так и двум переданным. Этого делать категорически нельзя! Если, судя по результатам одного месяца, невозможно корректно оценить объем закупок сетевыми клиентами, то даже незначительное отклонение их закупок от прогноза либо приводит к моментальному выполнению плана без всяких усилий менеджера (как и случилось в рассматриваемой компании), либо делает выполнение плана невозможным, несмотря на все старания.
Основная идея состоит в том, что разная работа должна оплачиваться по-разному. Какой вариант можно предложить в данном случае? Например, оставить переменное вознаграждение менеджеру за выполнение/перевыполнение плана, предварительно скорректировав план так, чтобы в зачет шли только продажи собственным клиентам менеджера. Работа с сетевыми клиентами может либо учитываться в окладе, либо (если ее трудоемкость зависит от объема и состава заявки) премироваться в зависимости от объема. Например, если объем заявок крупных клиентов не превышает 500 тысяч, менеджеру выплачивается премия 500 рублей, при объеме заявок от 500 тысяч до миллиона – 1000 рублей, при любом объеме заявок на сумму свыше миллиона рублей – 1500 рублей.
Надо сказать, что упомянутая ошибка является вариантом уже встречавшейся ранее, когда мы анализировали систему мотивации торгового персонала в компании «Универс». Там речь шла об объединении разнородных показателей, здесь – об объединении различной по характеру работы.
• Ошибка 2. Двойное вознаграждение. В существующей системе мотивации присутствует факт двойной оплаты: когда за один и тот же результат компания вознаграждает менеджера дважды. Однако мотивирующее воздействие в большинстве случаев оказывает одно из двух вознаграждений, второе же оказывается приятным дополнением.
В рассматриваемой ситуации имеем дело с двойным вознаграждением, когда менеджер сначала получает 1500 рублей за выполнение плана, а затем 1,5 % с суммы перевыполнения плана. Но что именно следует оставить, а что – убрать? Ответ на этот вопрос зависит от того, насколько планы, которых должны придерживаться менеджеры, реалистичны. Если выполнение планов – нечастый случай в компании, а сам размер перевыполнения невелик (рис. 6.3, а), то тогда имеет смысл вознаграждать за факт выполнения плана и в системе мотивации оставить премию – она и будет мотивировать.
Если планы выполняются и перевыполняются (рис. 6.3, б), то следует исключить премию и оставить процент за перевыполнение плана. Эта форма вознаграждения будет мотивировать менеджеров добиваться большего, к тому же такие достижения являются в компании реальными.
Рис. 6.3. Распределение фактических результатов продаж относительно плана: а – план выполняется нечасто, размер перевыполнения невелик; б – регулярное выполнение плана, размер перевыполнения значителен
Важное наблюдение. Уверен, что многие обратили внимание на соотношение размера вознаграждения продавца в компании и размера вознаграждения, которое предлагает рынок труда. Из кейса нам известно также о различиях в уровне оклада в компании и рыночного предложения. Мы уже рассматривали этот вопрос в предыдущем кейсе и выяснили, что величина постоянной части вознаграждения должна определяться именно рыночным уровнем оклада, а не соотношением с другими частями общего вознаграждения. Так что здесь возникают два вопроса, на которые компании следует найти ответ.
Вопрос первый: каким относительно рынка должно быть общее вознаграждение менеджеров по продажам – выше, ниже или равным рынку? Какова должна быть разница, если наблюдается отличие? Второй вопрос: если, исходя из потребности в найме нового персонала, компания должна предложить кандидатам привлекательную величину оклада, то какова она относительно рынка?
Итак, оба этих вопроса о цифрах. И, по сути, ответ на них одинаков. Если хотите избежать действия принципа негативного отбора, получить достаточно потенциальных работников, а также не терять людей из-за низкой оплаты, то целесообразно предлагать +15 % к среднерыночному уровню по сопоставимым вакансиям в сфере продаж. Те же самые +15 % предлагайте к среднерыночному предложению величины оклада, если необходимо быстро набрать адекватных менеджеров по продажам.
Почему именно +15 %? У этой величины нет строгого научного обоснования, скорее это мой собственный опыт работы с компаниями и их системами материальной мотивации торгового персонала. Некоторые исследователи и консультанты говорят о цифре +10 %, но эти 5 %, по моему мнению, существенны при поиске торгового персонала, как оплата торгового персонала.
Восемь принципов эффективной материальной мотивации продавцов
Можно выделить следующие принципы эффективной материальной мотивации продавцов.
• Принцип 1. Система материальной мотивации продавцов должна быть результативной. Это означает, что какая-либо часть вознаграждения менеджеров по продажам должна зависеть от конечных результатов его работы. При этом доля такого вознаграждения, а также торговые результаты и выражающие их показатели могут сильно разниться от компании к компании.
• Принцип 2. Каждый элемент системы мотивации должен быть значимым. Люди обладают ограниченной рациональностью, поэтому учесть все мельчайшие факторы и составляющие результативности довольно сложно. Если какой-то элемент системы мотивации представляется нам незначительным, то мы не будем прилагать усилия к его достижению.
• Принцип 3. Система мотивации торгового персонала должна включать оценку качества и активности сотрудника. В противном случае отсутствует стимул соблюдать стандарты работы, установленные компанией.
• Принцип 4. Соотношение между вознаграждением за результат и за процесс определяется характером работы. Если сотрудник может лично повлиять на результаты торгового процесса, то доля выплачиваемого вознаграждения за итоги работы должна быть значительной. Если же влияние на результаты торгового процесса невелико, то основная доля переменной части вознаграждения рассчитывается исходя из качества и активности работы сотрудника.
• Принцип 5. Размер оклада определяется необходимостью привлечения нового торгового персонала. Если компании требуется нанять новых сотрудников, то она должна предлагать привлекательную относительно рынка постоянную часть зарплаты. Для уже работающих сотрудников размер оклада не имеет значения, так как они в основном обращают внимание на общую сумму вознаграждения, вне зависимости от соотношения ее отдельных частей.
• Принцип 6. Использование разных форм вознаграждения с целью налаживания обратной связи. Попытка подвести все, за что мы хотим вознаградить торговый персонал, к общему знаменателю в виде одной универсальной формы вознаграждения (например, премии) не облегчает дело, а запутывает его. В результате менеджеры по продажам не получают от руководства четкой и однозначной обратной связи по поводу того, что они делают правильно и результативно, а что следует делать иначе. В первом кейсе этот принцип был нарушен за счет объединения в премии разнородных показателей. Во втором кейсе вообще различная по своему характеру работа оценивается единым образом.
• Принцип 7. Исключение двойного вознаграждения и наказания. Вместо того чтобы за одну и ту же работу или за один и тот же результат платить дважды, а то и трижды путем начисления разнообразных премий, бонусов и иных поощрений, надо просто увеличить размер одного-единственного вознаграждения за то, что мы хотим поощрить. Либо же сделать весомым размер наказания в случае, когда хотим продемонстрировать сотруднику, что он должен действовать иначе, чем сейчас.
• Принцип 8. Сумма вознаграждения менеджера по продажам в вашей компании должна соотноситься с рыночным уровнем. Выбор здесь, как, собственно, и в отношении всех других принципов, остается за руководством компании. Но выбор этот – платить больше, меньше или столько же, сколько предлагает рынок труда, – должен быть абсолютно осознанным. Когда я в качестве консультанта проверяю применение в компании этого принципа, то обычно спрашиваю, известно ли руководству, какой уровень вознаграждения предлагает рынок за аналогичную работу. Отсюда вытекают следующие вопросы: известно ли, с кем компания должна себя сравнивать, как часто это делается или должно делаться? Если у руководства есть четкие ответы, а сам выбор аргументирован, то мне приходится с ним согласиться.
В этой главе мы обсуждали систему материальной мотивации только применительно к торговому персоналу. Именно поэтому я здесь не привожу общие принципы, на которых должна быть построена система материальной мотивации (простота, доступность для понимания персонала, прозрачность материальной мотивации и т. д.). Эти принципы обсуждаются на страницах многочисленной профессиональной литературы.
Чек-лист 6
