Будем использовать термин «вовлечение» для обозначения того, что обычно принято называть нематериальной мотивацией. Поскольку эта книга посвящена управлению продажами, мы, как и в случае с обсуждением темы материальной мотивации, не будем подробно рассматривать вовлечение персонала в целом, а сделаем акцент на вовлечении именно торгового персонала, а также целях и методах. И все же без пары общих слов не обойтись.

 

Что такое вовлечение и зачем оно нужно

#c2.png Вовлечением, или нематериальной мотивацией, традиционно принято обозначать комплекс мер, предпринимаемых компанией для мотивации персонала, за исключением передачи сотруднику благ в материальной форме. К таким благам, разумеется, относятся и деньги (монетарная мотивация). По существу, нематериальная мотивация представляет собой попытку задействовать внутренние мотивы человека, чтобы он работал «не за страх, а за совесть».

Вовлечение персонала относится к четырем важнейшим способам обеспечения выполнения планов, задач и стандартов, сформулированных руководством (рис. 7.1). Следовательно, вовлечение наравне с другими методами и средствами должно помогать руководству добиться реализации целей и планов компании в сфере сбыта.

Но изучение примеров того, в какой момент времени компании в действительности обращают внимание на вопросы вовлечения персонала, приводит к неутешительным выводам.

Первая ситуация, когда вовлечение вдруг становится актуальным, связана с тем, что если мы не в состоянии предложить сотрудникам вознаграждение, адекватное текущему состоянию рынка труда, то мы резко вспоминаем о миссии компании, ее ценностях и корпоративной культуре.

Рис. 7.1. Место вовлечения в управлении торговым персоналом

Вторая ситуация противоположна первой: когда компания дала людям все, что только можно в материальном плане (достойную оплату, ресурсы и пр.), начинается «заигрывание» с разными методами нематериальной мотивации.

И в том и в другом случае вовлечением персонала руководство начинает заниматься тогда, когда другие средства либо отсутствуют, либо уже испробованы. Вывод таков: вовлечению персонала уделяется внимание по остаточному принципу.

И все же чем отличается компания, где удалось добиться вовлечения персонала, от компании, где оно отсутствует? Не является ли вовлечение модной игрушкой для гуманистов из мира бизнеса? Для ответа на этот вопрос рассмотрим один пример, хотя он и не имеет отношения к сфере продаж.

Возможно, вам знаком термин «итальянская забастовка», обозначающий ситуацию, когда на предприятии профсоюз хочет, но не имеет права объявить забастовку (например, если коллективный договор не позволяет ее проведение по каким-то причинам). В случае итальянской забастовки сотрудники исправно ходят на работу, выполняют все задания, правила и стандарты, требования по технике безопасности, но не проявляют никакой инициативы, не делают ничего сверх плана. Каков обычный итог итальянской забастовки? Производительность труда падает процентов на 30. Вот так (правда, очень грубо) можно оценить разницу в результативности работы вовлеченного и невовлеченного персонала даже в случае 100 %-ной исполнительской дисциплины.

 

Зачем нужно вовлекать менеджеров по продажам

Задача вовлечения торгового персонала – вызов для компании и ее руководства. Дело в том, что в силу различных причин (и не в последнюю очередь из-за своих личностных характеристик) менеджеры по продажам выражают скепсис к большинству попыток их куда-то вовлечь. Да и сами руководители часто считают, что достойного материального вознаграждения вполне достаточно. Однако практика показывает, что та компания, которой удалось найти подходящую формулу вовлечения своего торгового персонала, получает в лице продавцов истинных сторонников: работоспособных, активных и инициативных. Кроме того, помимо общей задачи, сформулированной выше, вовлечение решает особые задачи, если мы говорим о торговом персонале. Таких задач как минимум четыре.

• Снижение напряженности труда. Исследования относят профессию менеджера по продажам к десятке самых напряженных и ставят рядом с такими, как промышленный альпинист и военный корреспондент. Напряженность труда менеджера по продажам имеет два аспекта. С одной стороны, это психическая напряженность, вытекающая из необходимости постоянно общаться с клиентами, причем часто с не самыми приятными и по не самым приятным поводам. С другой стороны, это физическая напряженность: у менеджера по продажам часто ненормированный рабочий день, он перерабатывает, много времени проводит в поездках. Система нематериальной мотивации должна эту напряженность снизить.

• Повышение лояльности. Торговый персонал характеризуется высокой текучестью. Во многом это определяется требованиями, предъявляемыми к продавцам: или добиваешься результата – или уходишь. Но свою роль здесь играет и постоянно высокий спрос на менеджеров по продажам, который не снижается даже в периоды экономического упадка. Находясь в непрерывном общении с рынком, менеджеры по продажам, как правило, лучше информированы о существующих вакансиях, об оплате труда на других предприятиях и т. д. Речь, конечно, не идет о том, чтобы удерживать всех работающих продавцов. Но система нематериальной мотивации должна помочь вам сохранить тех сотрудников, которых вы хотели бы видеть в своей компании.

• Командообразование. Сплоченный коллектив, тимбилдинг являются одним из распространенных управленческих мифов. На деле же сплоченный коллектив далеко не всегда приносит пользу компании, а иногда просто противопоказан. Необходимость сплочения коллег определяется наличием командных эффектов в работе. Командным эффектом называют ситуацию, когда исходя из характера организации или работы между сотрудниками существует взаимозависимость. В таком случае хорошие межличностные отношения и взаимопонимание способствуют достижению высоких результатов. Но если внимательно приглядеться к работе отделов продаж, то часто можно обнаружить, что сотрудники отдела работают автономно друг от друга, а результаты работы одного сотрудника никак не зависят от результатов работы другого. Нужны ли при таких условиях командная сплоченность и, как следствие, командообразование для сотрудников отдела продаж? На мой взгляд, гораздо важнее развитие коллективного духа для сотрудников тех подразделений, которые совместно участвуют в различных подпроцессах продаж. Речь идет о сотрудниках отдела продаж и производства, специалистах по логистике, бухгалтерах, то есть о тех, от чьей совместной работы зависят значимые торговые результаты.

• Влияние на клиентов. Все сотрудники фронт-офиса, прежде всего продавцы, являются как бы визитной карточкой компании для ее клиентов. В каком-то смысле культура и социально-психологический климат внутри компании транслируются сотрудниками на клиентов. Вовлеченность или невовлеченность торгового персонала, так или иначе проявляющаяся в их поведении, воспринимается клиентами компании. Считается, что существует связь между степенью удовлетворенности сотрудников компании и удовлетворенностью ее клиентов. Это можно проиллюстрировать. Возьмем для примера цену товара/услуги. Если продавец считает, что цена завышена, то он невольно будет транслировать эту убежденность клиентам. Разумеется, покупатели не читают мысли менеджера, но сомнения относительно обоснованности цены будут оказывать влияние на его поведение: он будет неуверенно презентовать цену клиенту, старательно избегать обсуждения цен, легко сдаваться в ценовых переговорах. Соответственно поведению менеджера по продажам будут поступать и сами клиенты. Если эта негативная установка распространена среди менеджеров по продажам, то компания, весьма вероятно, в скором времени столкнется с отрицательной реакцией рынка на ее ценовое предложение, начнет продавать продукцию по стоимости, приближенной к установленным минимумам отпускных цен.

Теперь, когда нам известны задачи, которые должно решать вовлечение применительно к торговому персоналу, следует разобраться, какие инструменты нематериальной мотивации можно использовать. Всего рассмотрим шесть инструментов: три из них имеют достаточно универсальное значение, то есть применяются к различным категориям и группам сотрудников, а другие три подходят не для всех сотрудников компании, но удивительно хорошо работают в отношении торгового персонала.

 

Универсальные инструменты вовлечения персонала

Внутреннее информирование. Удивительно, но если задать руководителям вопрос, какие инструменты нематериальной мотивации им известны и какие из них они считают эффективными, то среди большого количества озвученных инструментов редко можно услышать о чем-то, хоть отдаленно напоминающем внутреннее информирование. При этом само внутреннее информирование входит (по итогам опросов) в число наиболее важных факторов удовлетворенности своим трудом. Этот фактор в то же время получает одну из низших оценок по шкале удовлетворенности. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, разберемся с самим понятием внутреннего информирования и определим, что оно из себя представляет как метод вовлечения.

#c2.png Внутреннее информирование – это представление работнику информации о предприятии, не требующейся ему для выполнения его непосредственных обязанностей.

Вот ведь в чем дело! На каждом предприятии на момент начала выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также в ходе дальнейшей работы им что-то сообщается, что-то доводится до их сведения, но едва ли это можно назвать внутренним информированием. Нетрудно догадаться, что 90 % предоставляемой работникам информации – это сведения по делу, информация, необходимая для выполнения рабочих заданий: что делать, как делать, какие документы создавать, с кем взаимодействовать, кого слушаться, кому докладывать. Однако оказывается, для того чтобы быть удовлетворенным своей рабочей средой, своей компанией, чтобы быть вовлеченным в работу, этого недостаточно. Компания должна позаботиться о получении работниками достаточного объема так называемой фоновой информации, то есть не являющейся обязательной для выполнения работы. Два этих вида информации можно представить схематично (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Два вида информации, необходимой для психологического комфорта персонала в компании

Что относится к фоновой информации? Это история компании, сведения о стратегиях и планах, о собственниках, о работе других подразделений компании, о состоянии рынка, конкурентах и партнерах. Почему фоновая информация так важна? Ответов на этот вопрос немало. Я приведу лишь один. Как-то на глаза мне попалась книга советских времен, в которой приводились результаты исследования о распределении времени типичным советским гражданином между различными занятиями. Работа и сон, согласно этому исследованию, были самыми значительными статьями временных затрат. Теперь работа занимает у нас еще больше времени, забирая его у семьи, отдыха, развлечений и даже сна. На работе мы проводим большую часть активной фазы жизни. И нет ничего удивительного в том, что мы хотим знать не только наши непосредственные рабочие задачи и правила их выполнения, но и более широкий контекст нашей работы. Мы хотим знать больше о том, где мы, по сути, живем.

Я лично одно время с определенным скепсисом относился к идее вовлечения, пока мне не представился случай убедиться в ее действенности на практике.

#c1.png Я проводил аудит небольшой торговой сети, занимающейся реализацией мебели. Три салона сети располагались в торговых центрах города. Собственники находились в Тюмени, а магазины – в Екатеринбурге. Собственникам захотелось понять, насколько эффективно организована работа сети и, в частности, как со своими обязанностями справляется новый управляющий. Когда я беседовал с ним, то спросил о нововведениях, которые он, получив должность, предпринял в первую очередь. Среди прочего управляющий рассказал об оперативных совещаниях, проводимых в его офисе. Этот офис был удален ото всех точек продаж, и администраторам магазинов приходилось специально ехать на эту встречу. Делая первичные пометки в ходе аудита, я посчитал это совещание пустой затеей, ведь администраторам магазинов, работавших достаточно автономно, не очень нужно было беседовать друг с другом. Управляющий, если ему необходимо увидеть кого-то из администраторов, сам мог бы доехать до соответствующего магазина. Так я тогда подумал. Однако, когда мне довелось беседовать с администраторами, я вынужден был кардинально изменить свое мнение. Каждая из сотрудниц-администраторов в ответ на вопрос о самом эффективном, на их взгляд, нововведении указала на это совместное оперативное совещание. И хотя в целом они затруднялись сказать, что именно обсуждается в главном офисе, но в оценках эффекта от совещания звучали такие фразы: «Теперь лучше понимаем, что от нас хочет руководство», «Теперь я понимаю, что у нас общие проблемы», «Давно пора было организовать такие встречи» и т. д.

Даже не вникая в выяснение механизма действия этого совещания, можно сказать, что произошло вовлечение администраторов, а их приверженность и мораль выросли.

Каким образом на практике может быть реализовано внутреннее информирование? Прежде всего компания должна определиться, что именно она хочет сообщить своим работникам, какие темы готова обсуждать. Здесь нет универсального рецепта. Однако я бы хотел сослаться на популярного российского маркетолога Игоря Манна и привести пример, описанный в его книге «Маркетинг на 100 %». Игорь Манн упоминает протокол еженедельного собрания менеджеров по продаже, отдела маркетинга и аналитического отдела. Протокол называется «60 минут» – по времени, которое длится такое совещание. Ниже приведен сам протокол.

#c1.png 60 минут 09.08.1996

Цитата недели: «Оптимист видит в каждой трудности возможность. Пессимист в каждой возможности видит трудность» (Г. Горе).

Сотрудник недели: Алексей – продажа первой линзы.

Деятельность конкурентов за неделю

• «Кодак» – постоянная реклама в «Спорт-Экспресс» (олимпийский спонсор).

• «Союз-Фото»!!! реклама мини-лабов и фотопленки «Фуджи» на вкладышах в своих сборниках «Союз».

Информация недели

• «СИВМА» продала хх мини-фотолабораторий (данные Сергея). Мы – хх.

• «Экспорос» использовал в рекламе фрагменты нашего открытого письма. Приятно.

• Интересная информация от группы сервиса – самые «тревожные» клиенты для нас (в порядке убывания по количеству вызовов):

– «Ф.» (Москва);

– «Ч.» (Москва);

– «Ф-Ю.» (Москва);

– «Фе.» (Москва);

– «С.» (Ярославль).

Чаще всего службу сервиса беспокоят по следующим поводам:

– замена фильтров;

– замена ламп;

– замена втулок;

– пыль.

Используйте это в продажах!

• Недостатки мини-лаба Gold:

– нет электромеханического счетчика;

– нет блока обратной печати;

– нет ванночки в комплекте стандартной поставки;

– нет контейнера сортировки по заказам;

– нет роликов (мини-лаб приходится таскать на руках);

– в схемах питания нет защиты от перегрузок и нагревания;

– невозможно установить DX-рамку.

Предупреждайте клиентов. Соответствующие изменения в пакете документов будут сделаны на следующей неделе.

• Каждого нашего клиента владельца мини-лаба мы будем поздравлять с миллионным отпечатком. Следите, пожалуйста, за успехами ваших клиентов (через нашу службу сервиса) и не забывайте их поздравлять. Шаблон письма-поздравления – у Игоря, подарки – у него же. Первый юбиляр – Александр Колесников с Шаболовки, близки к 1 млн отпечатков – Чароит и Матвеевский.

• Дополнительные данные по ЕБРР: Санкт-Петербург (банк «Петровский», «Кузбасс Банк»), Тула (Сбербанк и местный банк), Н. Новгород (Сбербанк), Екатеринбург («Столичный», Сбербанк), Новосибирск («Кузбасс Банк», Мосбизнесбанк), Кемерово («Кузбасс Банк»), Саратов (Сбербанк) и Тольятти (Сбербанк).

Предлагайте клиентам из этих городов брать кредиты под мини-лабы в этих банках.

Как видите, лишь половина сведений (от силы) действительно относится к рабочей информации, требуемой для выполнения текущих заданий, остальная информация – фоновая! Содержание этого совещания может служить отправной точкой для самостоятельного определения той информации, которой вы готовы делиться. А сам формат – устное совещание – может рассматриваться как одна из двух основных форм внутреннего информирования. Частоту, состав участников, регламент и прочие характеристики устных совещаний вы определяете самостоятельно.

#c2.png Второй важнейший способ реализации внутреннего информирования – визуальный менеджмент. Этот термин пришел из Японии и связан с набирающей в последнее время обороты концепцией управления под названием «бережливое производство». Визуальный менеджмент предполагает, что важная для сотрудников информация доводится до них посредством визуальных средств – плакатов, объявлений, картинок, схем и диаграмм и т. д.

С визуальным менеджментом связаны значительные возможности для внутреннего информирования сотрудников. А практика использования визуального менеджмента в продажах имеет давнюю историю: воронка продаж, таблица выполнения плана из расчета на текущую дату и т. д. Но визуальный менеджмент многих компаний страдает от советского наследия в части представления визуальной информации сотрудникам, а также из-за отсутствия креатива как в содержании, так и в форме изложения сведений.

Не следует путать внутреннее информирование с участием сотрудников в принятии решений. Это знает каждый руководитель, чья компания пыталась разработать стратегию на основе принципа участия широкого круга лиц, то есть проводила так называемую сессию стратегического планирования. Сначала сотрудники, приглашенные на такую сессию, испытывают энтузиазм, если им дают право голоса при разработке стратегии. Но когда оказывается, что участие в сессии стратегического планирования предполагает еще и серьезную предварительную аналитическую работу, в которой сотрудники тоже должны принять участие, энтузиазм их значительно ослабевает. Причина в том, что, несмотря на видимую привлекательность партисипативности, немногие сотрудники способны и реально хотят участвовать в принятии управленческих решений. Внутреннее информирование касается всего лишь предоставления персоналу значимой для них фоновой информации, вне зависимости от того, допустили мы их к управлению или нет.

Лидерство. Существует множество различных концепций и определений лидерства. Наиболее удобно в нашем случае рассматривать лидерство как отношения между людьми, когда один человек (лидер) оказывает влияние на другого или на группу людей. Влияние это основывается не на административном или экономическом авторитете, а на личной способности задействовать внутренние мотивы людей при выполнении каких-либо задач или деятельности.

Часто обсуждение вопросов лидерства сводится к определению набора индивидуальных качеств, отличающих лидера. Возможно, основание лидерства и кроется в особенностях личности, но факт состоит в том, что один и тот же человек может быть лидером для одних и не быть им для других. Более того, способность к лидерству часто ситуативно обусловлена, и отношения лидерства, проявившиеся в одной ситуации, могут не проявиться в другой, даже когда речь идет о тех же людях. И все же нет никаких сомнений в необходимости отнести лидерство к универсальным инструментам вовлечения. Главный вопрос в том, как именно на практике реализовать его силу. Ответ во многом зависит от предпочитаемой концепции лидерства.

Наверное, каждая из имеющихся сегодня прикладных концепций снабжает своих последователей более или менее практичными советами, предназначенными для эффективного влияния лидера на группы людей.

Я позволю себе лишь один совет, который почерпнул из опубликованных результатов исследования, проводившегося Институтом Гэллапа. Этот институт представляет собой самую крупную в мире исследовательскую организацию, а исследование, о котором идет речь, считается одним из наиболее масштабных. В выводах Института Гэллапа можно обнаружить интересную модель, которая хорошо отражает мою позицию в вопросе лидерства. Модель имеет сходные черты с пирамидой Маслоу, только в центре внимания не общие для всех людей жизненные потребности, а потребности сотрудника относительно компании. В чем прежде всего нуждается сотрудник? Разумеется, в том, чтобы его ознакомили с должностными обязанностями, а также научили их правильному выполнению. Когда я говорю «прежде всего», то не имею в виду фактическую последовательность действий со стороны компании и ее работника на этапах отбора и трудоустройства. Речь идет об объективной потребности. И здесь впервые должно быть проявлено лидерство. Руководитель ответственен за то, чтобы первичная потребность его подчиненного была удовлетворена. Далее возникает потребность в обратной связи. Работнику, приступившему к выполнению своих обязанностей, необходимо знать, насколько правильно он все делает. И следующая лидерская задача руководителя – направить работника на правильное выполнение задач.

Ценности. Еще одним универсальным средством вовлечения персонала являются корпоративные ценности.

#c2.png Корпоративные ценности – это основные принципы, которыми руководствуется или должен руководствоваться персонал компании. Эти принципы могут касаться как всей работы в целом, так и отдельных ее сфер. К сожалению, подчас мы думаем, что ценности, принципы, политики означают что-то абстрактное, не связанное с реальной жизнью. Однако от самой компании зависит, будут ее ценности пустыми лозунгами либо станут определять каждодневное поведение сотрудников.

Компания обладает действенным набором корпоративных ценностей, если выполняются три условия:

• ценности должны быть определены;

• ценности должны быть известны персоналу;

• персонал должен понимать, что означает следование тем или иным ценностям на практике.

Мне доводилось, хотя и не очень часто, встречать компании, которые обеспечивали выполнение всех трех условий. И это не требовало особых усилий или затрат.

#c1.png В одной транснациональной компании вопрос с ценностями был решен так – они были зафиксированы письменно. Документ назывался «Руководящие принципы» или что-то в этом роде. Непосредственный руководитель каждого вновь принимаемого на работу сотрудника проводил с ним короткий тренинг по корпоративной этике и знакомил с утвержденными в компании принципами. Затем новичку предлагался тест. Скажем, один из руководящих принципов – отказ от взяток и коммерческого подкупа (откатов, по-нашему). Вроде бы все с этим понятно. Но когда берешь в руки тест с проверочными вопросами, сразу возникают сомнения и потребность в более глубоком разъяснении. Вопрос теста относительно отката звучал так: «Вы познакомились с сотрудником компании, которая объявила тендер на закупку продукции нашего типа. Этот сотрудник входит в тендерный комитет. Допустимо ли: а) предложить ему процент от сделки, если пообещает помочь нам выиграть тендер; б) подарить ему бутылку дорогого алкогольного напитка, сказав, что подарок ни к чему не обязывает; в) пообедать с ним за ваш счет?»

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» пишет, что важнейшая характеристика ценностей компании – их стабильность. Не слишком важно, каких именно принципов деятельности вы придерживаетесь, если, конечно, речь не идет о чем-то совершенно непотребном. Если ваш набор ценностей неизменен и вы верны им, а персонал компании знает, что эти ценности означают на практике, то всегда найдутся те, кто будет готов разделить их с вами.

 

Специальные методы вовлечения торгового персонала

Одним из основных специальных методов вовлечения персонала можно считать игру. Формы игры могут быть совершенно разными. Говорят, Агата Кристи ненавидела мыть посуду. И поскольку ей все-таки приходилось это делать, писательница облегчала свою участь тем, что за нелюбимым занятием прокручивала в голове криминальные сюжеты. В результате читатели получали новые романы.

Важный эффект игры состоит в том, что она делает работу менее рутинной, менее изнуряющей, менее напряженной в психологическом смысле. Практики продаж знают, что холодная прозвонка клиентов является трудной работой, сопряженной со стрессами, потому что клиенты подчас очень негативно реагируют на попытки менеджеров по продажам предложить им тот или иной товар. Но объявите конкурс на самый грубый ответ клиента, и вы увидите, как изменится в этот день отношение менеджеров к работе! Игра не меняет характер работы, но она способна повлиять на отношение к ней. В качестве еще одной иллюстрации на тему расскажу короткую историю о мотивации персонала в салоне красоты под Новый год.

#c1.png В салоне установили картонную елочку, а на ее макушке обозначили план продаж. Сотрудникам была обещана премия за выполнение плана. Администратор периодически вешала на елочку бумажные шары с указанием текущего объема продаж. Персонал наблюдал, как елочка постепенно обрастает игрушками и премия становится все ближе и ближе.

Особенности продаж также определяют возможность организации соревнований среди торгового персонала (как особого вида игр). Действительно, там, где деятельность отдельных менеджеров по продажам относительно автономна, а результаты независимы друг от друга, их работа напоминает соревнование. Самым простым и одновременно самым распространенным типом соревнования является конкурс на лучшего продавца. Проблема, однако, в том, что обычно такой конкурс начисто лишен малейшего игрового элемента и связывается в сознании сотрудников с дополнительным вознаграждением. Никакой особой нематериальной мотивации тут, конечно, нет. Можно привести немало примеров удачного подхода к организации соревновательной игры. Креативность, как правило, определяет успех всего мероприятия.

#c1.png Мне на ум приходит пример компании «Олспорт» (г. Екатеринбург), которая занимается комплексными поставками спортинвентаря на B2G-рынок. В этой компании долгое время был исключительно мужской по составу отдел продаж. Обыкновенная столбчатая диаграмма, показывающая текущий объем продаж каждого менеджера в отдельности, называлась «У кого длиннее?», превращая банальный конкурс в забавную, хотя и двусмысленную игру.

«Зарница». Это еще один вид игры; проиллюстрирую ее возможности примером из практики.

#c1.png Моим заказчиком была крупная торговая компания, занимающаяся поставками трансформаторов и арматуры для линий электропередачи. Компания представляла собой торговый дом большинства производителей данной продукции, владея также крупными пакетами их акций. Отдел продаж возглавлял Константин, всю свою жизнь отдавший армии, причем служивший в разведке и немало времени проведший в горячих точках. К счастью, служба не повлияла на него негативно, но на его привычках и поведении в целом лежал внушительный отпечаток армейщины. В соответствии со своим знанием жизни Константин и решил организовать вверенный ему отдел продаж: весь персонал отдела разбил на звенья, распределил роли внутри звеньев, закрепил задачи. Отчетность в отделе напоминала доклад бойцов командиру. Когда я, еще не познакомившись с отделом продаж, услышал об армейских порядках, то решил, что менеджеры по продажам наверняка с большим скепсисом воспринимают происходящее. Как же я был удивлен, узнав, что дело обстоит с точностью до наоборот. Менеджеры по продажам – почти сплошь юноши и девушки (большинство юношей, надо сказать, не служили в армии) – восприняли подход своего начальника непринужденно и даже с воодушевлением. Организация управления и армейский антураж пришлись им по вкусу.

Как объяснить эту ситуацию? Дело в том, что работа в продажах имеет выраженное сходство с военными действиями: «борьба за клиента», «война с конкурентами», «территория» и т. д. На основании этого сходства легко внедрить военную терминологию и принципы военного времени в работу отдела продаж. Есть целые компании, чья культура продаж построена на военных и мобилизационных принципах, на культивировании образа конкурента-врага. Наиболее показательным примером может быть компания Microsoft – наличие у сотрудника гаджета от Apple воспринимается как предательство.

Личный пример руководителя. Влияние личного примера руководителя на подчиненных в продажах очень велико. Мне легко представить себе различные сферы деятельности организации, а также различные отрасли, где от руководителя не требуется быть «самой крупной обезьяной в стае». Иначе говоря, хорошему руководителю в этих сферах и отраслях совершенно не требуется быть отличным исполнителем. Однако сфера продаж не такая: в ней руководителю без собственного практического опыта сложно добиться от подчиненных вовлечения, и имеющиеся исключения лишь подтверждают это правило. Причем речь идет о наличии актуального опыта.

 

Семь принципов эффективного вовлечения торгового персонала

Подведя итоги, выделим принципы эффективного вовлечения торгового персонала.

• Принцип 1. Наличие системы вовлечения. Этот принцип указывает на важность системного подхода к вовлечению. Слишком часто за вовлечение выдаются отдельные мероприятия, которые при этом даже не решают никакой мотивационной задачи: корпоративные турниры по боулингу, дни рождения и выезды на природу. Когда мы говорим о системе вовлечения, это подразумевает, что в компании определены:

– цели вовлечения (снижение напряженности труда, повышение лояльности);

– методы вовлечения;

– аудитория (кого именно надо вовлечь).

• Принцип 2. Система внутреннего информирования. Подчеркивается важность адекватной системы внутреннего информирования. Разумеется, для большого предприятия и для маленькой фирмы внутреннее информирование не может быть одинаковым. Однозначно лишь можно сказать, что предоставление сотрудникам фоновой информации обязательно в любой компании. Помимо уже сказанного, надо иметь в виду, что именно информация из сферы продаж часто и является основной фоновой информацией.

• Принцип 3. Идеология продаж. Речь идет о принципах торговой деятельности, которые компания определила для торгового персонала. Важно, чтобы они были задекларированы, известны персоналу и конкретизированы до уровня практической деятельности. Одним из вариантов может быть так называемая военная идеология, основанная на стремлении победить конкурентов и завоевать рынок.

• Принцип 4. Модель лидерства. Принцип имеет абсолютно практический смысл: каждая компания должна определиться с набором лидерских компетенций, наличие которых она намерена требовать от руководителей (в частности, в сфере продаж).

• Принцип 5. Игры и соревнования. В первую очередь этот принцип обращает внимание на возможность внести в продажи игровой элемент, который мог бы облегчить психологическую нагрузку торгового персонала. Также этот принцип указывает на необходимость оценить соревновательный потенциал, характерный для продаж в компании.

• Принцип 6. Личный пример руководителя. Каждому руководителю компании, отвечающему за тот или иной участок процесса продаж, важно обдумать необходимость демонстрации личного примера в выполнении продаж. Это не означает, что каждый руководитель должен сам продавать. Однако решение о возможности заниматься продажами лично должно базироваться не на предпочтениях руководителя, а на объективном анализе ситуации в компании и в отделе продаж.

• Принцип 7. Командная работа. Этот принцип указывает на необходимость наладить эффективное командное взаимодействие там, где оно необходимо. Применительно к продажам часто оказывается, что работа внутри отдела продаж носит скорее соревновательный характер и возможность сотрудничества весьма ограниченна. При этом командное взаимодействие и командная сплоченность оказываются необходимы внутри группы сотрудников, совместно участвующих в том или ином подпроцессе процесса продаж. Например, для эффективной работы по урегулированию дебиторской задолженности важно хорошее взаимодействие сотрудников и руководителей разных подразделений компании.

 

Чек-лист 7