К данной группе относятся сотрудники, обладающие низким уровнем компетенций и такой же низкой заинтересованностью в работе. Зачастую ими становятся сотрудники категории «вечер» (о которых мы поговорим дальше) или разочаровавшиеся новички. Чаще всего карьера таких работников близится к закату, и этот процесс не удаётся остановить даже самому опытному руководителю. Я лишь приведу примеры, с которыми столкнулся сам.
Полли
Сотрудница категории «утро» усердно трудилась, но не получила должного обучения, отсюда низкие результаты работы и падающая мотивация.
До того как прийти к нам, Полли работала в компании – конкуренте DS. На протяжении более двух лет у неё не было ни достойных тренингов, ни корпоративных программ обучения. Она набиралась опыта сама, как могла. Такие сотрудники – это своего рода брошенные дети-беспризорники: впитывают только то, что удаётся ухватить от случая к случаю. Полли пришла к нам с зачатками кое-каких навыков, но, чтобы достичь по-настоящему хорошего уровня, ей нужно было учиться. Позднее я понял, что дешёвые техники основательно застряли в её сознании и менять что-либо ей было уже не под силу. Привычка определила её дальнейшую судьбу в нашей команде.
– Полли, ты работаешь у нас почти месяц. Читала ли ты в наших учебниках, как совершать визиты к клиентам?
– Да… – сухо и без эмоций ответила она.
– Во время нашего с тобой визита я заметил, что ты используешь одну фразу: «Доктор, я вас убедила…»
– Да, по-моему, хорошая фраза.
– Ты помнишь, как врач стал себя вести после этого? Он изменился в голосе, отвёл взгляд! Слово «убедила» подсознательно воспринимается человеком как «победила»…
– Но ведь я провела визит по второму препарату, и всё было нормально.
Этот диалог мог продолжаться и продолжаться. Полли трудно было доказать, что её техники работы грубы и далеки от профессионализма. Она часто выпытывала у врачей количество назначений, разговаривала с ними нахально-требовательным тоном. И к концу такой беседы становилось ясно, что клиенты не будут рекомендовать наш продукт, каким бы хорошим он ни был. А всё из-за того, что представитель использовал грубые методы во время визита. Проблема Полли заключалась в том, что она не хотела учиться чему-то новому, а может, и не могла. Её визиты не приносили результата, и она ещё глубже разочаровывалась в профессии. Ей нужно было уйти…
Алекс
Его проблема развивалась на почве того, что он не видел никаких перспектив в своей профессиональной деятельности. Однако симптомы сниженной мотивации в его поведении мне удалось распознать не сразу.
– Алекс, привет! Как твой рабочий день?
– Всё в порядке, работа идёт полным ходом. Я сегодня был у главного врача одного крупного медицинского центра, который находится рядом с мэрией. Мне удалось уговорить его бесплатно размещать у них постеры с нашей продукцией.
– Интересная информация! Давай обсудим её при встрече. Ты лучше расскажи, как твои клиенты?
– Тоже всё отлично, врачи рекомендуют наши препараты. Один гастроэнтеролог вообще не выписывает конкурентов, только наши бренды.
С Алексом так было всегда. Он набивал себе цену при любом удобном случае. Расписывал, как у него всё здорово получается, и уверял, что готов сию секунду выполнить любое поручение.
Казалось бы, этот сотрудник показывает тот же самый уровень мотивации, что и Линда – сотрудник категории «утро». Но несколько тревожных звоночков заставили меня держать с ним ухо востро.
1. Отсутствие знаний презентации на совместных визитах. Он знал материал, но не так идеально, как самые мотивированные представители. Я указывал ему на это не единожды. Мы повторяли текст презентации прямо перед визитом. На какое-то время это помогало улучшить его работу. Он раскланивался в реверансах, осыпал меня благодарностями за оказанную ему помощь. Он даже писал хвалебные письма! Однако его чрезмерное расположение, вплоть до заискивания, меня только настораживало. Тем более что через некоторое время он снова мог провалить презентацию на совместном визите.
2. У Алекса постоянно были проблемы с отчётностью. Дело в том, что наши медицинские представители должны были заполнять специальную форму сразу по окончании визита. Система, установленная на планшете у каждого сотрудника, автоматически фиксировала время заполнения отчёта. Так вот, мало того, что Алекс порой высылал отчёты в неурочное время, так ещё и в сроках заполнения часто не было никакой системы. Однако наш «труженик» всегда находил оправдания подобным огрехам: то у него планшетный компьютер разрядился и ему пришлось заполнять все документы дома. То он проделывал все нужные операции за десять минут в одном месте, так как график визитов был очень плотным. А в другой раз в поликлинике были слишком толстые стены и он остался без связи и т. д. Это случалось периодически, но всегда настораживало.
3. Для выхода на связь Алекс всегда следовал довольно странной схеме: когда я звонил ему – он никогда не брал трубку с первого раза, а перезванивал сам через десять-пятнадцать минут. Он отчаянно извинялся и уверял, что не смог ответить на звонок, так как совершал визит. При этом во время нашего разговора я ни разу не слышал посторонних голосов и других звуков, характерных для медицинских учреждений.
Но распознать негативные явления в деятельности внешне активного работника было не так-то просто. Алекс постоянно суетился. Я никогда не видел, чтобы он спокойно совершал какие-либо действия: если шёл, то почти бежал, если просматривал бумаги, то бегло, в сумке у него всегда было много каких-то бумаг, которые он периодически доставал и перечитывал. На лице у него всегда был отпечаток лёгкой усталости. Мои коллеги даже иногда шутили, что Алекс по ночам разгружает вагоны с углём, а утром не берёт трубку, так как руки болят от непосильного труда. Его вечно красные глаза постоянно бегали туда-сюда. Алекс не упускал случая намекнуть, что работает по вечерам и по выходным: то встречается с клиентом после восьми часов вечера, чтобы обсудить текущие презентации, то проснулся в пять часов утра, чтобы приехать пораньше и провести визит до прихода пациентов. При этом Алекс никогда не мог указать на конкретные результаты своей бурной деятельности. На все мои уточняющие вопросы он отвечал расплывчатыми, ничего не значащими фразами. В какой-то момент я понял, что необходимо раз и навсегда разобраться с этим проблемным случаем.
Обратная связь для «проблемных сотрудников»
Когда Алекс в очередной раз опоздал на собрание, я оставил его для индивидуального разговора.
– Алекс, я заметил, что на собрание 19 февраля ты пришёл позже на двадцать минут, сегодня – через двадцать пять минут после начала. На наши совместные визиты 22 февраля ты также опоздал на двадцать минут. На собрании ты не ответил мне ни на один вопрос по медицинской части…
– Да, Девин, извини, я задержался на визитах. Сегодня с клиентами выдался нелёгкий денёк, пришлось работать с возражением.
– Алекс, с какими возражениями ты столкнулся?
– Ну, это были всё те же возражения, которые озвучили на собрании мои коллеги: по аллергическим реакциям и высокой стоимости.
– Ты хочешь сказать, что у пациентов были побочные эффекты?
– Да, вот именно!
– Так это же не возражения. Ты составил форму о нежелательных явлениях у пациентов?
– Нет, Девин, замотался и забыл.
– Алекс, ты осознаёшь последствия твои систематических опозданий?
– Почему систематических?! Всего-то два раза задержался…
– Алекс, в начале разговора я отметил три твоих опоздания от пятнадцати до двадцати пяти минут. И всё это с интервалом в несколько дней!
– Девин, но это же мелочи…
– Алекс, ответь мне на вопрос: почему ты опаздываешь?
– Ну я же сказал – задержался на визите.
– Значит, ты не видишь последствий такого поведения…
– Девин, прости. Ну я ведь уже извинился!
– Алекс, как твой руководитель, я вынужден объяснить тебе следующее. Твои систематические опоздания, во-первых, подрывают дисциплину в команде, что отражается на наших бизнес-показателях. Во-вторых, опаздывая, ты прерываешь собрания, за счёт этого снижается эффективность обучающего процесса. Ну и, в-третьих, ты нарушаешь должностную инструкцию и тем самым вредишь корпоративной политике поведения, установленной высшим руководством.
Я остановил свой натиск, в беседе возникла долгая пауза. Я просто сидел и смотрел ему прямо в глаза. Впрочем, я не увидел в них никакого раскаяния, Алекс молча смотрел куда-то в сторону. Обычно столь затяжная тишина побуждала провинившихся сотрудников к искренней реакции, которая зачастую означала, что человек осознал свои ошибки и готов исправиться.
– Алекс, я вынужден поставить тебя перед фактом: за систематические опоздания ты лишаешься тридцати процентов твоей премии за февраль. Если ты продолжишь в том же духе, придётся лишить тебя всех премиальных и бонусных частей.
– Я понял. Я постараюсь всё исправить.
– Алекс, по-человечески я прекрасно к тебе отношусь, но как руководитель вынужден признать, что ты действуешь неэффективно. Надеюсь, что сегодняшний разговор предостережёт тебя от дальнейших ошибок. У тебя есть шанс стать образцовым сотрудником.
После того разговора я пристально наблюдал за Алексом. Однако вскоре по итогам проверки выяснилось, что он не просто нарушал нормы посещения клиентов – он не совершал визитов вовсе! Таких сотрудников обычно называют «ибэдэшниками» (ИБД – имитация бурной деятельности). Вся его энергия уходила на притворство и хвастовство, на создание образа хорошего работника, стать которым он даже не пытался.
Я уволил его. Но за нос он водил меня довольно долго.
Оливия
Оливии было тридцать семь, она была матерью двоих детей и имела большой опыт работы на фармацевтическом рынке. В команде старалась держаться особняком и с другими представителями не контактировала. На совместных визитах я часто прошу медицинских представителей рассказать о себе, о своём профессиональном пути, пытаюсь выяснить, как они относятся к прошлым работодателям, что им нравилось в предыдущей компании и какие недостатки они видят на нынешнем месте работы.
С Оливией мы работали долгое время, у неё был рейтинг чуть ниже среднего, но она всё выполняла вовремя и особых нареканий её работа не вызывала. Но однажды мне удалось узнать некоторые подробности её прошлого. Как-то в один из наших совместных визитов Оливия рассказала мне, что в первой компании её сильно обидели. Она работала с полной отдачей, многократно перевыполняла план продаж, однако на повышение рекомендовали другого представителя, менее талантливого, но сумевшего установить личный контакт с руководством – дружба с начальником довольна характерна для небольших контор. Новоиспечённая начальница стала тотально контролировать каждое движение, каждую активность сотрудников. Постоянные аудиты и недоверие отравили деятельность всего отдела. Оливия устала опровергать необоснованные обвинения и уволилась. На этом рассказ был закончен. Меня интересовала её дальнейшая судьба, однако Оливия уклонялась от ответов. Несмотря на сочувствие к подчинённой, я всё же задался вопросом: а что было с ней в следующих четырёх компаниях? Она говорила, что меняла их, так как не видела ни в одной из них перспектив развития. А так ли было на самом деле?
Первые серьёзные сомнения возникли уже достаточно скоро. Мы с Оливией должны были провести визит в одном из учреждений на закреплённой за ней территории, неподалёку от её дома. Был уже полдень, мне нужно было пересечь весь город, чтобы добраться до нужной поликлиники, и я предпочёл поехать на метро. На мою просьбу встретить меня на станции и подбросить до поликлиники Оливия ответила отказом.
Добираясь до нужного места самостоятельно, я заблудился в окрестных домах и подошёл к зданию поликлиники не с той стороны. Я ужасно боялся опоздать и был зол на Оливию, однако оказалось, что мои плутания были не напрасны. Обходя поликлинику в поисках главного входа, я неожиданно увидел свою подчинённую: её автомобиль был припаркован на приличном расстоянии от здания. Оливия стояла у машины и непринуждённо беседовала с каким-то мужчиной. Когда она наконец направилась в сторону нашего учреждения, мужчина неторопливо уселся в её автомобиль.
Мне это показалось странным: что за посторонняя активность в разгар рабочего дня? Кроме того, Оливия была одета в довольно свободном стиле, без единого намёка на бизнес-кежуал.
Встретившись с ней у кабинета врача, я заметил, что её айпад был заряжен на сто процентов, как будто его только что выдернули из розетки.
– Девин, извини, что не встретила тебя, я ехала совсем с другой стороны!
Слабый аргумент. По-моему, несложно проехать три лишних мили, чтобы встретить своего руководителя. Но я решил не подавать вида.
– Оливия, расскажи, пожалуйста, о клиенте, к которому мы направляемся.
Она посмотрела в базу CRM и ничего там не нашла.
– Ну, у этого врача много пациентов, точное количество назвать не могу, так как была у него больше месяца назад…
– Оливия, уточни цифры потенциала и лояльности.
– Ну, это как обычно: сто сорок – сто пятьдесят пациентов в месяц…
– А у следующего врача в этой поликлинике?
– Ну, сто пятьдесят, так где-то.
Когда сотрудник не мог дать точную информацию по своей клиентской базе, это наводило меня на мысль: а так ли у него всё хорошо, как он это преподносит?
На визите Оливия держалась уверенно, обращаясь к клиенту, она то и дело говорила: «Доктор, как и в прошлый раз, я хочу обратить ваше внимание на этот момент…», «Помните, я говорила вам об этом препарате?..» В её поведении было что-то нарочитое, она явно пыталась подчеркнуть свою тесную связь с клиентом.
В конце визита вместе с чувством неловкости меня переполняло желание внести ясность в происходящее. Когда мы с Оливией уже покидали кабинет, я не удержался:
– Доктор, не уделите ли вы мне несколько минут? Оливия, я задам Маргарит несколько вопросов, а потом присоединюсь к тебе, хорошо?
Лицо моей подчинённой неожиданно стало холодным, как маска, а потом вдруг залилось багрянцем: Оливия поняла, что сейчас будет проверка. Она молча закрыла за собой дверь, а я остался наедине с клиентом.
– Уважаемая Маргарит, наша компания заботится о ваших пациентах и стремится к тому, чтобы вы могли назначать им лучшие препараты. Поэтому в первую очередь мы заинтересованы в эффективном взаимодействии с врачами. Скажите, как вы можете оценить работу нашего представителя?
– Ну, нормально… – сухо ответила Маргарит и скрестила руки на груди.
– Я специально приехал для того, чтобы узнать, довольны ли вы нашими визитами, и понять, что необходимо улучшить…
– Хорошо. Что конкретно вас интересует?
Я почувствовал, что доктор хочет что-то сказать, но ждёт от меня первого шага. Я решил действовать прямолинейно:
– Доктор, вас устраивает частота визитов нашего медицинского представителя к вам?
– Да если бы я помнила хоть один из этих визитов…
– То есть вы слышите о нас первый раз?
– Нет, препараты от DS я использую широко, но вот с вашим представителем познакомилась только сегодня…
Теперь всё встало на свои места. Похоже, кто-то водит меня за нос! Я поблагодарил доктора, а затем попрощался с Оливией, не вдаваясь в подробности беседы с врачом. Мне нужны были более веские доказательства, нежели отзыв одного клиента.
На следующий день я выгрузил данные по всем визитам Оливии за прошедшие три дня. Набралось тридцать шесть клиентов, и этого было достаточно для тщательной проверки. Результаты оказались предсказуемыми, однако с увольнением я решил повременить. Меня настораживало поведение Оливии. В отличие от Алекса, который всё время суетился и переживал, она держалась довольно уверенно и смело. Плюс её туманные истории в предыдущих компаниях добавляли сомнений. Возможно, она знала, как избежать увольнения. Например, поставить под сомнения результаты моей проверки как не имеющей юридической силы. Если это было так, то надо отдать должное Оливии: такого хитрого «бойца» у меня ещё не было.
Я понимал, что мои опасения близки к фантазиям. Но интуитивно чувствовал опасность – увольнение может затянуться.
Мне нужны были веские доказательства её несоответствия занимаемой должности. Я решил пригласить Оливию на встречу в офис, чтобы проверить её знание препаратов. Оценка знаний была предусмотрена трудовым договором каждого медицинского представителя, и в случае, если сотрудник не смог продемонстрировать должный уровень подготовки, можно было приступать к процедуре увольнения. По крайней мере, наш кадровый специалист уверяла меня именно в этом. На встрече с Оливией я хотел заодно намекнуть ей, что играть нужно по правилам.
Однако естественный ход событий внёс свои коррективы в создавшуюся ситуацию. Мой коллега Ник решил пообедать в кафе, которое располагалось в соседнем корпусе нашего бизнес-центра. Он шёл по тротуару, и его взгляд остановился на серебристом «Рено Символ». Машина была аккуратно припаркована, а через прозрачные, нетонированные, стёкла можно было легко разглядеть упаковки с промоматериалами, разложенные на заднем сиденье автомобиля. Обычно специальную серию «Рено Символ» закупали фармкомпании для своих сотрудников. Поскольку наша команда не пользовалась автомобилями, Ник решил, что это медицинский представитель из другой фармкомпании. Что называется, рыбак рыбака видит издалека! Но каково же было удивление Ника, когда он узнал голос нашей Оливии, доносящийся из того самого «Рено Символ»!
Теперь мы знали, что у неё, помимо личного автомобиля, есть ещё один, для работы… но не в нашей компании!
Я не стал устраивать Оливии допрос, что она делала в той машине и что это были за промоматериалы на заднем сиденье. Она вполне могла ответить, что это авто её мужа, друга, свата, брата и т. д. У меня был умный противник, и расспросами я ничего не добился бы. К тому же я предполагал, что у неё может быть большой опыт опровержения претензий, доставшийся ей от прошлых работодателей. Я поступил иначе, а идею предложил Ник…
– Добрый день, с кем я могу поговорить по поводу лизинговых авто?
– Как я могу вас представить?
– Меня зовут Ник.
– Переключаю вас на менеджера по работе с клиентами.
Мы пошли на хитрость. Под номерными знаками всех корпоративных машин обычно указывается название компании, которая занимается их обслуживанием. Ник позвонил в сервисный центр, название которого красовалось на том самом «Рено Символ», и выяснил, что данный автомобиль принадлежит компании KPK – это была восточно-европейская фармацевтическая фирма, которая специализировалась в основном на дешёвых, неоригинальных препаратах. Далее Ник позвонил в отдел кадров KPK, где ему подтвердили, что Оливия работает там на позиции менеджера по ключевым клиентам.
– КАМом работает, да ещё успевает получать зарплату представителя в нашей компании, – сказал Ник после того, как положил трубку.
Я усмехнулся. Похоже, Оливия водила за нос обе компании, в которых «работала» и получала зарплату! Но теперь у меня были все козыри на руках. Даже самый отъявленный жулик при таком развитии событий выбрал бы уход из компании.
– Оливия, есть серьёзный разговор, пройдём в переговорную…
Мерилин
О, это был удивительный опыт. Я считаю, что пройти через это будет полезно каждому руководителю. Мерилин обладала специфической внешностью – ярко-рыжие волосы были похожи на тонко сплетённые медные проводки, которые она небрежно собирала в пучок на затылке. Косметикой почти не пользовалась, что позволяло ей во всей красе демонстрировать островки веснушек на носу и скулах. Она предпочитала вязаные вещи и порой издалека была похожа на женщину преклонного возраста. Её сиреневые кофточки, юбки в горошек ниже колен, сандалии коричневого цвета выдавали специфический вкус, соответствующий моде шестидесятых, может, даже пятидесятых годов прошлого века. При этом походка у Мерилин была как у двадцатилетней девушки – бедра гуляли от одной стороны тротуара к другой, словно требуя обратить внимание на их обладательницу. Мерилин было уже за тридцать, когда она решила сменить профессию бухгалтера на что-то кардинально иное. Единственной её мотивацией были деньги и свободный график работы. Как её угораздило попасть в наши ряды, я не понимал, но работать с ней предстояло именно мне.
В первые три месяца я успокаивал себя: Мерилин всего лишь новичок… Между тем её манера общения с клиентами была похожа на психологическую борьбу. Врачи старались не вступать с ней в диалог, а нашей героине только этого и надо было: оттарабанив текст презентации, она молча оставляла на краю стола промоматериалы и стремительно удалялась из кабинета своей летящей походкой «от бедра».
В нашей команде было правило: вначале новичок должен как следует овладеть подстрочным текстом презентации, ключевыми сообщениями и информацией по преимуществам продукта. Следующим блоком компетенций было умение выстраивать диалог с клиентом. Но вот до этого уровня Мерилин дорасти никак не удавалось. Зато подстрочник был вызубрен так, что визит к врачу больше напоминал вынужденный перерыв на рекламу. Казалось, что радиоприёмник в образе Мерилин входил в кабинет, проговаривал текст, выгружал листовки на стол и скоренько выбегал из кабинета.
– Мерилин, ты уже хорошо владеешь подстрочником, однако врачи иногда не слушают тебя, кому нравится назойливая реклама? Теперь мы будем развивать навык ведения диалога, чтобы клиент обратил внимание на наш препарат и стал его назначать своим пациентам. Хорошо?
– Ну а что, я, по-твоему, плохо делаю визиты?
– Мерилин, я не использую оценочных фраз: хорошо ли, плохо ли… Это не тот случай, чтобы вешать ярлыки.
– Ну, хорошо, что мне нужно делать?
Она всегда воспринимала в штыки любую обратную связь, это было ненормально для новичка. Они обычно впитывают как губки все комментарии и быстро растут. Здесь же я столкнулся со стеной непонимания и отторжения. Словно сотрудник кричал: я нормальная, я хорошая, не надо меня обижать! Однако выражалось это в форме иголок и шипов в мой адрес.
С другой стороны, я понимал, что Мерилин очень мало проработала в нашей команде, у неё почти нулевые навыки, и в любом подобном случае я должен использовать наставнические техники, а в случае с Мерилин – натаскивающие.
– Смотри, как нужно заводить диалог с врачом.
В голосе моей подопечной часто звучали нотки неприязни, как будто она была обозлена на весь мир, поэтому я решил преподать ей урок позитивного общения.
– Итак, начало визита. Спокойным, дружелюбным тоном заведи непринуждённую беседу, акцентируй внимание на том, что помнишь врача с прошлого визита, спроси о его коллегах и окружении, выясни, как они относятся к основной теме твоего визита: «Доктор Диас, вчера планировала визит к вам и вспомнила нашу последнюю встречу. Вы тогда упомянули о намечающемся торжестве – у заведующей отделением был юбилей… Как всё прошло? Хорошо? Прекрасно. А помните, в прошлый раз вы просили принести детские игрушки: вот, пожалуйста, это мой любимый слоник со смешным хоботком. Мне приятно, что теперь он будет украшать ваш кабинет. Кстати, о хоботках и носиках: сегодня хочу обсудить с вами тему ринитов у детей…»
На лице у Мерилин отразилось недоумение: как можно общаться с клиентами подобным образом?
– Далее переходим к этапу вопросов, – продолжал я. – Врачи любят, когда у них спрашивают: «как?» и «что?». Причём вопросы должны быть уместны в той или иной ситуации. Вообще, Мерилин, многие врачи предпочитают неформальный стиль общения, с такими клиентами не стоит строго следовать нашей структуре визита: к примеру, выявление потенциала и лояльности можно оставить на конец встречи, перед этапом договорённости. Во время выявления потребностей важно указать на проблему, с которой сталкиваются многие врачи, а затем предложить её решение: «Доктор Диас, многие врачи-педиатры отмечают появление сухости и неприятных ощущений в полости носа при применении сосудосуживающих препаратов. Что вы думаете по этому поводу? Какие лекарства вы предпочитаете для лечения пациентов с чувствительной слизистой?»
– Угу, как ты там сказал, Девин: «Что вы думаете по этому поводу?»
– Далее переходим к этапу презентации. Пока всё понятно?
– Да, я внимательно слушаю…
– На этапе презентации твоя речь должна быть плавной, неторопливой, чтобы клиент мог вникнуть в суть исследования. При демонстрации графиков больше говори о пациентах, нежели о цифрах. Подчёркивай, что предоставляемая тобой информация одобрена авторитетными коллегами. «Препарат “Овертин” надёжно устраняет заложенность носа у маленьких пациентов и снижает риск побочных явлений, таких как сухость и раздражение. Доктор Диас, это подтверждено обширным исследованием среди детей всех возрастов, от грудничков до подростков. По результатам эксперимента, практически все пациенты (90 %) полностью избавлялись от заложенности носа всего за одну минуту после применения “Овертина”. На графике эти показатели отображены красной линией».
Ну и, наконец, переходим к работе с возражениями. Как правило, Мерилин, врачи крайне редко возражают. Они склонны оставлять свои сомнения при себе, поэтому очень важно выяснить, как клиент воспринял информацию:
«Доктор, как вы можете прокомментировать результаты исследования?»
«Мне кажется, вам есть что сказать по данному вопросу…»
«Каково ваше впечатление о данных методах лечения?»
На этапе договорённости сообщи клиенту, что множеством его коллег одобрено назначение нашего препарата. Тем более продукт испытан и безопасен, а это вызовет поток благодарности от довольных лечением пациентов: «Доктор, мы обсудили с вами часто болеющих пациентов, использующих сильные сосудосуживающие препараты при лечении ринитов, ознакомились с исследованием с участием четырёхсот пациентов от самых маленьких до подростков, убедились в безопасности и эффективности “Овертина”. Назначая наш препарат, вы убедитесь в его надёжности и получите благодарность пациентов и одобрение ваших коллег».
Мерилин, я показал тебе, как проходит визит от начала и до конца. Надеюсь, у тебя сложилось целостное представление о том, как надо работать?
– Да, но я же не смогу всё это сделать сразу как ты, Девин…
– Именно поэтому мы будем есть слона по кусочкам… Сегодня на визитах мы сконцентрируемся только на одном этапе – будем учиться задавать вопросы!
Однако Мерилин с трудом могла воспроизвести даже те две вопросительные фразы, которые мы выучили вместе. При этом у неё не было умственной отсталости, она могла легко выучить подстрочный текст, материалы исследования и многое другое. Но когда дело доходило до того, чтобы спросить врача о чём-нибудь, начиналась нервотрёпка. Врач не понимал её ломаных фраз, а сама Мерилин явно недоумевала: зачем вообще клиента о чём-то спрашивать?
Все мои труды уходили словно вода в песок. Мерилин не усваивала ни одного моего слова. Я уже стал думать: «Не моя ли в этом вина? Может, я что-нибудь делаю не так?»
Я долго ломал голову: какую схему работы мне выбрать для успешного сопровождения моих сотрудников? Однажды, когда я прогуливался по парку воскресным утром, меня словно осенило: ответ был прямо у меня перед носом, а я этого словно не замечал! Четыре дня в неделю у меня были встречи с моими сотрудниками для совместных визитов к клиентам. Каждый раз я рекомендовал тот или иной инструмент своим подчинённым – моей целью было помочь им стать эффективнее. Но вот что было в последующие дни, после очных совместных визитов? Я благополучно общался со своими сотрудниками по телефону и не вспоминал о тех зонах развития, которые наметил для каждого. А, как известно, то, что не подвергается контролю, выполнять не обязательно.
Так было и с Мерилин. Я рекомендовал ей за две недели самостоятельно отработать всего лишь один блок методики продаж – и она благополучно забывала обо всём на следующий же день. А мне было невдомёк, почему её темп развития был настолько низким. Свои новые мысли я зафиксировал в телефоне, используя опцию напоминания, и вернулся к этому вопросу сразу после выходных.
– Мерилин, привет!
– Здра-а-вствуй, Девин! – Мерилин искусственно растягивала слова, видимо, пытаясь продемонстрировать мне плавную спокойную речь в соответствии с моими указаниями.
– Хочу узнать, как продвигается твоя работа над зонами роста, которые мы наметили в среду на совместных визитах…
– А что мы там наметили?
– Вспоминай, Мерилин, ты ведь наверняка работаешь над ними? Или это не так?
– Ой, я уже забыла об этом… Ты мне тогда поставил низкую оценку по двойным визитам, и я так расстроилась! У меня, между прочим, теперь от бонуса ничего не останется! – Мерилин решила уйти от ответа, да ещё и сделать меня виноватым в её проблемах.
– Мерилин, мы с тобой осветили зоны развития, не так ли?
– Ну да…
– Я удивлён твоему негодованию. Ведь при нашей последней встрече ты была согласна, что необходимо больше работать над умением задавать правильные вопросы врачу…
– Да-да, у тебя всегда найдётся что-нибудь против меня…
Как увольнять сотрудников
Мне не совсем был понятен тон Мерилин. Налицо было недовольство, на этот раз уже неприкрытое. Чего я в таких случаях больше всего опасался? Что другие члены команды могут стать свидетелями таких негативных проявлений. Я так стремился поднять командный дух в своём коллективе, поддерживать мотивацию моих подчинённых на стабильно высоком уровне, что не очень-то хотел испытывать судьбу.
Поведение Мерилин вызывало у меня множество вопросов: при личной встрече она соглашалась с нашими аргументами, даже совершала попытки улучшить свою работу, но на следующий день её словно подменяли. Всё шло по-старому: никакого прогресса, да и никакого желания исправлять собственные ошибки.
Я решил узнать: может, это только мне некомфортно работать с Мерилин? Для меня мнение клиентов всегда было в приоритете над остальными. После обращения к десяти клиентам, выяснилось, что Мерилин действительно регулярно посещает их, но вот качество её визитов было низким. Один врач сказал мне: «Ваш представитель крайне неохотно отвечает на вопросы. Главное для неё – оттараторить заученный текст. Извините, но лучше бы она вообще не приходила! Говорит что-то невнятное, увиливает от ответов, а один раз вообще сказала: сначала проведу презентацию, а потом будете задавать свои вопросы».
Доктор подтвердил моё предположение: Мерилин вела себя странно не только со мной. Похоже, у неё была одинаковая реакция на любые сложные ситуации: «Отстань и не трогай меня! Чего пристал!»
Страдали в первую очередь клиенты. Я понимал, что сотрудница формально выполняет все требования, но мне было важно, чтобы врачи на моей территории не страдали от непрофессионализма медицинского представителя.
Я всегда был уверен, что как никто другой владею ситуацией, всеми нюансами бизнеса нашей компании на вверенной мне территории, в каждой из здешних поликлиник. Это был мой дом, и я в нём был хозяин. И если кто-то из «домочадцев» грубил моим гостям или создавал им проблемы, я просил его уйти. Для меня клиенты – всё! Я должен находить лучших сотрудников, я должен защищать лучших сотрудников и убирать недостойных подальше от своих клиентов. Это всё равно что расчищать лес от завалов брёвен, чтобы дать жизнь новым растениям.
Я вызвал Мерилин в офис (должен сказать, что она приехала только на следующий день). У неё были дела поважнее, чем исполнять чьи-то там указания, – на этот раз ей срочно нужно было явиться в суд… «Не только у меня с ней проблемы!» – сказал я сам себе с иронией.
– Мерилин, сегодня мы встретились для того, чтобы обсудить новые варианты твоего профессионального развития.
– Что значит новые варианты? – спросила Мерилин с вызовом.
– 23 января 2013 года был проведён аудит на твоей территории. В результате трое наших клиентов – Максвелл, Ковдери и О’Берти – заявили, что твои визиты некомфортны для них. Они отметили грубую форму общения и привели примеры используемых тобою фраз:
«Что я вам, учёный, что ли?..»
«Доктор, а давайте вот все эти вопросы потом, в конце визита…»
«Доктор, ну я же вам в прошлый раз объясняла. Вы что, уже забыли, что ли?..»
– Да ладно! Не может такого быть. Ковдери не мог обо мне сказать такого! Вот Максвелл мог, он сам с прибабахом доктор. Но насчёт Ковдери не поверю, это всё твои выдумки…
Её лицо стало пунцовым, а глаза неистово забегали из стороны в сторону.
– Мерилин, у меня нет к тебе никаких личных претензий.
– Да, я вижу… И что же ты хочешь сказать?
Я полностью абстрагировался от ситуации, Мерилин в тот момент не вызывала у меня никакой неприязни. Я действовал словно робот и всего лишь констатировал факты. И вот пришло время нанести решающий удар.
– По результатам проведённого аудита было принято решение, что тебе придётся продолжить работу за пределами компании DS!
– Ты что, меня увольняешь, что ли? – В голосе Мерилин послышались враждебные интонации.
Я был готов к любому повороту событий и упорно гнул свою линию. Ещё в работе с клиентами я выучил простую истину: хочешь добиться результата, делай упор на ценности и потребности собеседника. А у Мерилин всё было просто: деньги и свободный график.
– Мерилин, твои потребности в высоком заработке и свободном графике работы могут быть удовлетворены за пределами компании DS. Данное решение принято окончательно.
Я был твёрд и хладнокровен в тот момент. Повисла глубокая тишина. Сначала Мерилин явно хотела меня ужалить, но мой настрой обезоружил её.
– Как я теперь буду платить по ипотеке, ты подумал? – Я понимал, что Мерилин ищет разные способы манипуляции, на этот раз она решила разжалобить меня. Но я был непреклонен.
– Мерилин, все люди, которые стали богатыми, переживали подобное в своей жизни.
– Ты ничего не понимаешь. У тебя ничего нет, чтобы уволить меня. Я все визиты совершаю!
– Мерилин, по результатам проведённого аудита было принято решение, что тебе придётся продолжить работу за пределами компании DS.
Я крутил и крутил эту пластинку, повторял одно и то же до тех пор, пока буря её эмоций не стихла окончательно.