Поток рассуждений сменился твёрдым пониманием, что мои действия по отношению к Тине были корректны. Я зашёл в соседнюю переговорную и увидел Амелию. Она сидела за столом и что-то строчила в своём ежедневнике.
– О, Девин, а я тут записала твою метафору про подготовку космонавта.
– Тебе понравилось?
– Да, здорово! Это один из твоих менеджерских инструментов, насколько я поняла?
– В том числе. Ну а что ты хотела у меня спросить?
– Девин, ты знаешь, мне очень интересен менеджмент как наука, и я собираю в свою копилку различные инструменты управления. Мог бы ты со мной поделиться какими-нибудь интересными техниками?
– С удовольствием! Как ты понимаешь, мои комментарии, адресованные Линде, называются обратной связью.
– Да, и ты осуществлял её при помощи метафоры!
– Точно! Но давай сначала рассмотрим понятие «обратная связь» более широко. Как ты думаешь, зачем она нужна?
– Ну, так сразу и не ответишь, надо подумать…
– Тогда лучше послушай. Обратная связь – это один из компонентов мотивирования подчинённых. Она нужна, чтобы постоянно удерживать их деятельность в нужном русле. Ну, к примеру, если руководитель хочет изменить что-либо в действиях подчинённого, ему стоит дать сотруднику совет, сделать конструктивные критические замечания – и это будет корректирующая обратная связь. И наоборот: если сотрудник хорошо выполняет свои обязанности и руководитель хочет, чтобы так происходило и дальше, то следует дать положительную оценку, похвалить подчинённого, сделать комплимент. И это называется поддерживающей обратной связью. Вообще, существует масса техник обратной связи. И если ты хочешь стать компетентным менеджером, то вот тебе мой совет: не упускай возможности учиться везде и всюду! А я помогу тебе в этом.
– Девин, а откуда ты сам берёшь все эти знания?
– Амелия, это вопрос времени. Ты тоже всему научишься, если будешь систематически читать необходимые материалы. Те знания, которые у меня есть, – это «коллекция», которую я собирал долго и кропотливо. Так, к примеру, некоторые техники я почерпнул из издания Гарвардской школы бизнеса «Обратная связь. Экспертные решения на каждый день. Карманный наставник». Думаю, тебе это тоже пойдёт на пользу.
– Спасибо, Девин, я запомню это название. Ну, так что там насчёт обратной связи? Рассказывай, мне безумно интересно!
Правило FAST
– Ну, для начала нам нужно разобрать с тобой правила, по которым даётся обратная связь. Некоторое время назад я посещал лекцию Дженис Кэррол-Лайнд и Шэрон Коултон. Так вот, они много говорили о так называемом правиле FAST.
В соответствии с данной аббревиатурой обратная связь должна осуществляться часто (frequent) – чтобы подчинённый всегда был в курсе, над чем ему следует работать в данный момент.
При этом излагать информацию следует точно (accurate): формулировки должны чётко отражать смысл, не искажая его.
Кроме того, указания должны быть конкретными (specific), я бы даже сказал – лаконичными, чтобы не перегрузить сотрудника лишними сведениями. Знаешь, нерадивые менеджеры могут дать столько комментариев, что подчинённый не запомнит и первых двух, и вот он сидит и не знает, что ему делать со всем этим «богатством».
– Да, понимаю, о чём ты говоришь. Бывает, тебя до того напичкают новыми знаниями – того и гляди стошнит, – сказала Амелия, поморщившись.
– Я надеюсь, ты не на меня намекаешь?
Мы мило улыбнулись друг другу, однако я решил взять её слова на заметку.
– Ну и, конечно же, Амелия, обратная связь должна быть своевременной (timely), то есть актуальной на данный момент. Если менеджер слишком торопит события или, наоборот, даёт какие-то сведения с опозданием, сотрудник будет не готов к их восприятию. И конечно, не стоит сообщать подчинённому о намечающемся мероприятии за три-четыре дня. Человек порой не помнит, что было вчера…
– Это точно.
– Ну, вот тебе и четыре правила.
– Девин, а насколько часто нужно давать обратную связь?
– Знаешь, чем чаще, тем лучше, главное, чтобы по делу! Хорошие менеджеры делают это ненавязчиво, но практически при каждом контакте с подчинённым. Сейчас я опишу тебе некоторые техники, и ты поймёшь, что каждую из них нужно подбирать под конкретную ситуацию.
– А какие техники ты использовал в работе со мной?
– Амелия, я предполагал, что ты спросишь об этом! Знаешь, мой менеджер тоже использует определённые виды обратной связи в работе со мной. А поскольку я сам владею данными техниками, то моё восприятие информации от руководителя только улучшается.
– Значит, мне это тоже пойдёт на пользу…
– Да, Амелия. Поэтому давай я расскажу тебе основную технику обратной связи ASK-ADD.
Техника ASK-ADD
Она включает в себя пять шагов. Вначале менеджер задаёт вопрос подчинённому (ASK): «Как ты считаешь, что именно сегодня на визите к клиенту у тебя получилось особенно хорошо?» Из ответа сотрудника становится понятно, осознаёт ли он свои сильные стороны. И если он что-то упустил из виду, то руководителю стоит дополнить (ADD) этот список, чтобы впоследствии сотрудник закрепил свои наиболее эффективные навыки в полном объёме.
– То есть менеджер должен обязательно хвалить подчинённого за его положительные стороны…
– Да, только это должен быть действительно тот навык, который ярко выражен и является сильной стороной его работы. Помнишь второе правило FAST?
– Точность?
– Совершенно верно! Так вот, согласно этому правилу очень важно не перехваливать подчинённого, не приукрашивать его достижений, иначе эффект будет обратным. В результате сотрудник будет двигаться в неправильном направлении, а то и, чего доброго, заподозрит руководителя в неискренности, и тогда вся обратная связь превратится в акт демотивации.
– Да уж, лучше, что называется, коротко и по делу!
– Правильно, Амелия. И точно так же работаем над слабыми сторонами. Задаём вопрос (ASK): «Какие навыки тебе хотелось бы улучшить?» или «Какие зоны ближайшего развития ты видишь в своей работе с клиентами?»
– Отлично! – воскликнула Амелия. – Получается, данная обратная связь направлена на постоянное совершенствование работы сотрудника!
– Ты права. Но, опять же, этот вид обратной связи нужно использовать, когда ты видишь явный недостаток в работе подчинённого и хочешь его устранить. Вначале мы расположили сотрудника к благоприятному диалогу, отметили его достижения, а теперь мягко проговариваем то, что нужно исправить. Было бы здорово, если бы сотрудник сам назвал свои слабые места. Однако чаще всего ему бывает сложно отследить свои недостатки, и тогда менеджер переходит к четвёртому шагу методики (ADD), один за другим добавляя аспекты, с которыми сотруднику придётся работать. Например: «А как ты смотришь на то, что одной из ближайших зон твоего развития будет работа с возражениями?»
– Ага, вот как! Девин, а что если подчинённый будет отрицать недостатки в своей работе?
– Амелия, ты знаешь, опыт показывает, что если ты вначале точно и искренне отметила успешные, сильные стороны в работе подчинённого, то в большинстве случаев психологическое сопротивление снимается. И тогда сотрудник готов конструктивно воспринимать критику. В такие моменты забываешь, что с тобой работают по одной из техник обратной связи. Ты думаешь только о своём росте и развитии.
– Вот в чём дело! Ну а каков же пятый шаг?
– В самом конце ты резюмируешь всё, о чём вы говорили: ещё раз обращаешь внимание подчинённого на его сильные стороны и основные зоны развития. При этом обязательно нужно напомнить ему, что лучшие из навыков следует сохранить. А что касается недостатков его работы, то необходимо отметить, что работа над ними позволит сотруднику многократно повысить эффективность визитов к клиентам.
– Девин, насколько я поняла, ASK-ADD-модель применяется, когда нужно мягко внести коррективы в работу подчинённого. А что делать, если представитель работает идеально? Ну, или почти идеально?..
Как правильно хвалить подчинённого
– Амелия, молодец, что задала этот вопрос. Я много раз видел ситуацию, когда менеджеру нечего добавить: работа сотрудника с клиентом была сделана на отлично, налицо мотивация и стремление к профессиональному росту. Однако в голове у руководителя засела привычка наставлять и критиковать: хоть какое-нибудь замечание, да надо сделать, менеджер я или нет! Вот здесь-то и кроется ошибка! Получая высосанные из пальца комментарии, подчинённый понимает, насколько они ничтожны, и это только демотивирует его, так как доверие к руководителю сходит на нет. Поэтому лично я в данном случае предпочитаю делать подчинённому комплименты. Мой выбор – только похвалы, и никаких искусственных наставлений.
– Девин, а как правильно хвалить?
– И снова правильный вопрос! Похвала – это своего рода взлётная полоса: ты подчёркиваешь достижение сотрудника, он воодушевлён этим успехом, расправляет крылья и готов лететь всё выше и дальше. Таким образом менеджер, по сути, выполняет свою основную функцию – подталкивает сотрудника к ещё бо́льшим изменениям и совершенствованию! Кроме того, ты обязательно должна подкрепить слова эмоциями, показать, что ты чувствуешь: искренне улыбнуться, выразить одобрение взглядом, интонациями, показать, что ты испытываешь тёплые чувства по поводу успехов своего подчинённого.
– Похоже, сегодня я получу максимум полезной информации, ведь ты просто кладезь технологий!
– Да брось, Амелия! Знать можно многое, однако важно усвоить правило: «Полезно то, что ты будешь применять!» Без использования на практике все эти техники будут мертвы!
– В любом случае это пригодится мне в будущем. Применю эти знания при первой возможности, не сомневайся!
– Ты, кстати, можешь опробовать некоторые техники на совместных визитах с новичками. Так и подготовишь себе фундамент!
– Спасибо, попробую.
– Ну, раз так, вот тебе ещё одна техника, к которой я сам довольно часто прибегаю. Она описана в книге «Одноминутный менеджер» К. Бланшар. Автор предлагает философский подход к работе с подчинёнными: по его мнению, их стоит ловить только на хорошем, а не на плохом!
– Это как?
– Так, как дрессируют кошек!
– Кошек?
– Да, это, кстати, самые недрессируемые животные. Так вот, чтобы кошка сделала то, что нужно дрессировщику, следует просто внимательно наблюдать за ней в повседневной жизни и ждать, когда же она совершит необходимое действие, а затем сразу же дать её что-нибудь вкусненькое. Через какое-то время она повторит это действие – и снова получит лакомство. Так она запомнит, что вкусную еду можно заработать, совершая, к примеру, то или иное движение…
– А как это относится к подчинённым?
– Ты наблюдаешь за сотрудником и, как только он выполняет свою работу идеально, хвалишь его. Вот тебе пример. Дорогая Амелия, я отметил, что ты научилась задавать правильные вопросы клиентам, твои навыки продаж явно укрепились! А во время сегодняшней презентации ты крепко держала внимание аудитории! Принимай мои поздравления: ты по праву можешь гордиться своим достижением! Как тебе это удалось?
Я перешёл в игровой режим, чтобы немного разнообразить нашу беседу, которая всё больше смахивала на лекцию. И Амелия с удовольствием подхватила эту идею:
– Девин, я вчера прочла книгу Рона Хоффа «Я вижу вас голыми» и решила воспользоваться одной из рекомендаций автора: попробовала создать атмосферу интерактива во время групповой презентации.
– Прекрасно, можно только позавидовать твоему стремлению к развитию. И как же тебе удалось создать такую атмосферу?
– Накануне вечером я вставила в текст подстрочника своего выступления несколько вопросов, которые были особенно актуальны.
– Здорово! Я радуюсь твоему успеху!
В одно мгновение мы оба замолчали. Амелия пребывала в глубокой задумчивости и едва покачивала головой в такт своим мыслям, словно анализируя и запоминая каждый шаг моего диалога с ней. И я, и она получили сегодня необыкновенное удовольствие от обсуждения темы обратной связи.
– Ну что, может быть, хватит на сегодня? – нарушил я молчание. – Смотри, мы досидели до самого заката. Сейчас было бы неплохо пройтись немного, отдохнуть после напряжённого дня! Как насчёт того, чтобы поужинать у нас в бизнес-центре?
– Девин, с удовольствием, а это ничего, что мы так задержались?
– Сегодня я забираю жену с работы в девять, поэтому у меня масса свободного времени.
– О, тогда я с большим аппетитом съем какую-нибудь рыбу с овощами! М-м-м, с золотистой корочкой…
– У меня слюни потекли. Подожди, давай сначала дойдём до кафе, а уж там ты продолжишь…
– Ах да, и запить это всё соком из ананаса, яблока и сладкого апельсина, – не унималась Амелия.
– Ты это специально? А ну прекращай…
– А ты, кстати, любишь пиццу с сыром?
Амелия терзала меня всю дорогу, прежде чем мы попали в уютное кафе на минус первом этаже.
– Девин, мне кажется, тебе снова есть что рассказать. – Похоже, моя подчинённая не хотела терять ни секунды. – Мы разобрали ситуацию, когда сотрудник отработал визит идеально. А если всё было, наоборот, хуже некуда? Что тогда?
– Амелия, ты знаешь, я, конечно, мог бы рассказать тебе две техники, которые я использую в качестве негативной обратной связи. Однако давай не будем портить аппетит.
Амелия рассмеялась, но продолжала стоять на своём:
– Ну, Девин, ну, пожалуйста!
– Знаешь, мы можем ещё обсудить некоторые нейтральные моменты, а о негативе потом! Договорились?
«От нуля до десяти» и не только
Амелия ела рататуй и смотрела на меня выжидающе в предвкушении новой информации. Думаю, под мой рассказ она могла бы умять содержимое огромной сковородки и не заметить!
– Амелия, техники обратной связи не ограничиваются ASK-ADD-моделью, ты можешь просто взять за основу правила подачи обратной связи – это своего рода «скелет», а «связками» и «мышцами» здесь будут реальные ситуации, примеры из жизни, быть может, ты приведёшь какой-нибудь пример с использованием метафор.
– Интересно, как всё это будет выглядеть на деле?
– Ну, во-первых, как мы уже говорили, начинать нужно всегда с позитива. Это касается развивающей и поддерживающей обратной связи. Ты должна знать своего сотрудника, его сильные стороны, успехи. Ни в коем случае нельзя использовать общие фразы вроде: «Ты хороший сотрудник». Нужно говорить о конкретных ситуациях, в которых он проявил себя как грамотный специалист. Например: «Амелия, я приятно удивлён твоим визитом к доктору Ковдери. Этап договорённости был мягким, ненавязчивым – обучающая программа нашей компании пошла тебе на пользу! Молодец!»
– Мне бы понравилась такая похвала!
– И, как ты можешь догадаться, теперь сотрудник готов к обсуждению зон развития. Здесь нужно, используя конкретные факты, указать на то, что следует изменить в работе. Это может быть даже какая-то часто повторяющаяся ошибка в его действиях. К примеру: «Со своей стороны хочу добавить, что одной из твоих зон развития является этап выявления истинных потребностей клиента. Амелия, я заметил, что на визите ты презентовала материал клиенту без привязки к тому, что для него важно!»
Но здесь необходимо учесть, что событие, о котором идёт речь, должно было произойти недавно. Чтобы не получилось, что ты припоминаешь факты недельной давности.
– А если он возьмёт и обидится? Наверное, не всякий подчинённый спокойно воспримет правду прямо в лоб.
– Если ты предпочитаешь более мягкий подход, то сначала спроси у подчинённого, над чем он сам хотел бы поработать. А уже потом сообщи ему о своих наблюдениях.
– Да, так, пожалуй, мне нравится больше!
– Амелия, я подчеркну, что ты можешь выбирать любую технику из своего арсенала под каждый конкретный случай. Далее, по правилам обратной связи, важно задать сотруднику несколько вопросов, направленных на выяснение конкретных шагов. К примеру: «Амелия, с чего ты готова начать, чтобы усовершенствовать навык выявления потребности? Какие шаги предпримешь для этого?»
– А вот это особенно интересно! Получается, что мы отпускаем сотрудника с конкретным алгоритмом действий!
– Амелия, ты говоришь правильные вещи. Теперь тебе известны принципы обратной связи. А техники могут быть совершенно разными. Вот, например, метод «От нуля до десяти»: «Амелия, как ты оцениваешь свой визит к клиенту в баллах от нуля до десяти?»
– Ну, допустим, на пять.
– А что нужно сделать, чтобы ты поставила себе на балл выше, то есть шесть?
– Ну, я думаю, что в следующий раз, проводя презентацию, я буду делать акцент на потребности клиента.
– А какие фразы ты будешь использовать?
– Я всё поняла, Девин. Вот только, знаешь, со мной-то этот номер пройдёт, ведь я работаю уже не первый год. Но применима ли эта техника к новичкам? Им может быть сложно поставить себе оценку.
– Ты это точно подметила, техника «От нуля до десяти» хороша в работе с продвинутыми сотрудниками, теми, кто уже знаком с различными методиками и имеет большой опыт. А вот что касается новичков, то им достаточно просто указать на их недоработку: «Амелия, я заметил, что ты не произносишь ключевых сообщений во время презентации».
– Ой, прости, Девин, забыла. Теперь обязательно буду произносить. – Амелия быстро сориентировалась и подыграла мне. – Всё верно, Девин, как правило, у новичков мотивация высокая и они даже сами просят, чтобы им указывали на слабые моменты в работе.
– Вот именно, Амелия. А руководителю важно не упустить то время, когда нужно научить сотрудника лучшим техникам. А то он и демотивироваться может! К примеру, со мной было так: я начинал свою работу в небольшой компании. Всё моё руководство находилось в столице, а вот мне пришлось работать в другом городе. Причём я оказался там единственным сотрудником и целых три месяца был предоставлен сам себе. Если не считать, что со мной в самом начале провели однодневный тренинг. Сколько же шишек я наколотил! Порой доходил до отчаяния, но находил в себе силы звонить своему руководителю и мучить его вопросами. Теперь-то я понимаю, что я и не должен был этого делать. Это работа менеджера – звонить, интересоваться, обучать. В противном случае представитель действительно может разочароваться и махнуть на всё рукой!
– Уф, прекрасный ужин, я съела всё подчистую. А ты, я смотрю, не очень-то голоден был?
– Нет, просто ты замучила меня вопросами, и я всё время болтал, вместо того чтобы нормально поесть.
Амелия поняла, что я шучу. На самом деле я действительно не испытывал особого голода. Чего я действительно хотел в тот вечер по-настоящему сильно – так это передать те знания и опыт, которые я смог накопить. Я видел в Амелии самого себя – растерянного, набивающего шишки новичка, который очень хочет научиться всему. И я знал, как порой бывает горько, когда рядом нет никого, кто мог бы рассказать тебе о самых азах твоей новой деятельности! Увы, у меня было именно так – и в самом начале, когда я работал продавцом, и потом, когда я пытался набраться опыта в сфере управления. Я помнил свой собственный «голод» на заре карьеры и пытался облегчить участь новичков, которые, как и я когда-то, страдали от отсутствия знаний и опыта.
Всё, что я имел на настоящий момент, было накоплено по зёрнышку, по чуть-чуть отовсюду, я проверил массу техник в «боевых» условиях и отсёк всё лишнее. А теперь я с удовольствием передавал сухой остаток тому, кто готов был его принять. Кто мог наполнить его живительной влагой и создать свою собственную живую воду. Я был твёрдо уверен: знания мертвы, если их некому передать!
– Амелия, ну а теперь десерт из корректирующей обратной связи, как тебе такой вариант?
– Девин, мы ещё не начали, а ты уже вошёл в роль – у меня аж мурашки по спине пробежали от твоего зловещего взгляда. – И мы с Амелией залились звонким смехом.
Корректирующая обратная связь – BOFF
– Итак, придумай себе имя, ты сейчас будешь плохим сотрудником.
– Ну, давай. Меня зовут Бренда. Допустим, я только что пыталась пройти тест на знание продукта, но у меня ничего не вышло.
Амелия всё ещё оставалась в игривом настроении, а вот я убрал улыбку с лица и с каждой последующей фразой мой вид становился всё серьёзнее.
– Амелия, мы сейчас будем рассматривать технологию корректирующей обратной связи под названием BOFF. Это аббревиатура, состоящая из следующих слов:
Поведение (behaviour),
Результат (outcome),
Чувства (feelings),
Будущее (future).
– Хорошо, я запомнила.
– Итак, первый пункт – поведение (behaviour).
«Бренда, я посмотрел результаты вчерашнего теста. На двенадцать из двадцати вопросов ты дала неверные ответы. При это вся команда написала тест на отлично. В чём причина?
– Девин, ну, я не знаю…
– Бренда, предыдущая оценка знаний также показала низкий уровень твоей подготовки, ты не смогла набрать проходной балл. Скажи, помнишь ли ты, что входит в твои ключевые показатели деятельности?
– Ну, оценка знаний в том числе.
– Теперь переходим к результату (outcome).
Бренда, ты отдаёшь себе отчёт в том, какие последствия может иметь низкий уровень твоей подготовки? Незнание продукта медицинским представителем отрицательно влияет на уровень продаж, на имидж компании и в итоге на всю её деятельность и положение на рынке!
– Да, согласна, я плохо подготовилась!.. – Амелия нахмурилась. – Девин, ты, кстати, слишком суров, я же не настоящая Бренда, провинившийся сотрудник… Можно помягче?
Но я отрицательно покачал головой. Театр есть театр: взялся за роль – отдавайся ей полностью.
– Следующий пункт – чувства (feelings).
Бренда, я хочу высказать своё личное отношение к тому, что ты систематически не выполняешь требования к занимаемой должности. Мне неприятно осознавать, что это повторяется вновь и вновь. Я вижу, как стараются другие наши сотрудники, готовятся, они могут дать исчерпывающий ответ на любой вопрос клиента. А в состоянии ли ты, учитывая твой текущий уровень знаний, проконсультировать клиента по той или иной проблеме?
– Боюсь, что нет.
– А вот теперь сосредоточься: будущее (future). Обрати внимание, сейчас будут только вопросы! Бренда, что ты будешь делать с этим? Что предпримешь, чтобы устранить недочёты?
– Всё, Девин, я, кажется, поняла. Это то, о чём мы говорили сегодня. Ты хочешь, чтобы Бренда наметила себе конкретные шаги для решения проблемы!
– Правильно, Амелия. И раз уж ты так испугалась роли плохого сотрудника, давай обсудим всё вышеизложенное. Действительно, на этапе обсуждения будущего важно, чтобы сотрудник взял на себя обязательства и ответственность, самостоятельно наметил план своих действий. Он должен уйти не обиженным на руководителя, а с конкретными задачами и убеждённостью: когда он предпримет намеченные шаги – всё придёт в норму. Теперь о сроках: важно чётко договориться о дате следующей встречи. Так, чтобы сотрудник не откладывал в долгий ящик работу над ошибками и, соответственно, не страдала работа с клиентами.
– Это прямо целая наука!
– А ты думала, что «менеджмент» – это просто звучит гордо и всё? Нет, это и искусство, и наука одновременно. Почти как медицина!
Я посмотрел на Амелию и почувствовал, что она больше не в состоянии меня слушать.
– Ну, я вижу, твой сосуд знаний наполнился до краёв и больше не принимает живительную влагу.
– Я подустала. А ты не опустошён после такой отдачи?
– Вовсе нет, наоборот, испытываю прилив сил. Знаешь, такое ощущение, что я сейчас воплощаю своё предназначение…
Мы не спеша побрели к метро. Мышцы лица слегка онемели – в этот вечер я слишком много говорил. Амелия шла молча, погружённая в себя. Было видно, что информация начала постепенно укладываться по полочкам в её сознании.
– Девин, а как часто ты совершаешь двойные визиты с представителями?
– У нас по плану четыре полевых дня в неделю. Поэтому со вторника по пятницу я хожу на встречи с клиентами вместе с представителями.
– Ух ты, немало! Помнится, на той неделе мы с тобой их сделали шесть или семь…
– Да, это позволяет нам хорошенько проработать слабые места и обеспечить хороший задел на будущее.
– Дай подумать… Четыре дня в неделю – это шестнадцать раз в месяц по шесть-семь визитов, итого больше сотни в месяц?!
– Да, за этот год я побывал более чем на тысячи развивающих визитов с медицинскими представителями.
– Более чем тысяча совместных визитов!.. – воскликнула Амелия.
«А сколько их ещё будет впереди!» – подумал я и улыбнулся.
Уже совсем стемнело, рабочий день закончился, и огни офисных зданий постепенно затухали. А завтра будет новый день, и меня будут ждать мои новички, звёздочки, «игреки», с их проблемами и успехами, взлётами и падениями, – мои ненаглядные подчинённые, моя любимая работа! От этой мысли на душе стало светло, я чувствовал себя абсолютно счастливым человеком.