Что мы знаем о ценности и потерях?

Вначале необходимо разобраться с понятием «потеря». Чтобы это сделать, надо понимать, что такое ценность как противоположное понятие. Как уже было сказано, ценность – это то, за что готов платить Заказчик (действия, качества, свойства продукта и т. п.)

Время создания ценности (ВСЦ) – промежуток времени, в течение которого продукт видоизменяется, либо приобретает свойства, интересующие Заказчика, т. е. приобретает ценность. Самый простой и наглядный пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на каком-либо прессе. Время цикла, затрачиваемое на штамповку одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т. п. Однако, время создания ценности – это только момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять секунды или даже доли секунд. Заказчика интересует только тот момент времени, когда в листе металла происходит перегиб в нужную сторону под нужным углом. Но ему придётся платить за всё время производственного цикла, т. к. передвижения рабочих, поломка пресса и ожидание доставки металла уже включены в стоимость продукта.

Потерями, с точки зрения lean, считаются все действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности. Другими словами, потери – это действия, не видоизменяющие продукт в необходимую для Заказчика сторону и не придающие ему необходимых Заказчику свойств.

Зачем устранять потери?

Устранение потерь является неотъемлемой частью совершенствования как организации в целом, так и определённого, создающего ценность, процесса. Почему же устранение потерь так важно? Мы не просто так останавливаемся на этом подробней.

Прибыль, получаемая организацией от реализации продукта или услуги, является разностью стоимости и себестоимости товара (услуги).

Прибыль = Стоимость – Себестоимость

В современном мире стоимость продукта определяется тем, сколько определённый сегмент рынка готов заплатить за продукт, учитывая его качество и сроки изготовления. Как правило, в сфере продаж на любой товар устанавливается максимально возможная стоимость, за которую только можно его продать. В свою очередь, стоимость сильно ограничена давлением рынка, т. е. конкуренцией, не позволяющей поднимать цены выше определённого уровня, что является частью современной рыночной экономики. Со стоимостью всё просто.

В lean нас интересует как раз себестоимость, т. е. издержки, которые несёт организация при изготовлении определённого продукта или оказании определённой услуги, т. е. средства, необходимые для нормального поддержания производства продукции и существования организации. Это затраты на сырьё и материалы, заработную плату работников, электроэнергию и прочие ресурсы. Говоря lean языком, себестоимость состоит из издержек на создание ценности для Заказчика и бесполезных издержек, т. е. потерь.

Рис. 3.1

Сокращая потери, мы уменьшаем соответствующие издержки и себестоимость изделия (см. рисунок 3.1). Далее простая арифметика: при неизменной стоимости снижение себестоимости приводит к увеличению прибыли. Если в масштабах организации всё понятно, то в масштабах цеха, участка или отдела снижение потерь может выражаться через уменьшение бесполезной работы (перемещений, транспортировки, невостребованных действий и т. п.), т. е. трудоёмкости, при сохранении фонда оплаты труда в коллективе. А может выглядеть в виде определённых локальных улучшений, улучшении эргономики на рабочем месте, таких как сокращение перемещений или сокращение бесполезной бумажной работы, и т. п.

В настоящее время в большинстве продвинутых компаний принято измерять работу человека и состояние процесса определёнными показателями, отражающими их эффективность и результативность. Снижение потерь, несомненно, сказывается на этих показателях. Более того, снижение потерь само по себе должно подлежать измерению. Как мы можем утверждать, что снизили потери, если мы не знаем, сколько их было и сколько стало? Другими словами, если мы сокращаем передвижения работника, мы должны понимать, на сколько метров сокращено перемещение, и сколько времени высвобождено в результате, как это отражается в общей картине выполнения работ, например, в масштабе участка или цеха. Стоит обратить внимание на то, что большинство потерь, устраняемых в отношении работника, удобнее измерять в единицах измерения времени (секундах, минутах, часах). Желаемый результат устранения потерь в масштабе организации лучше измерять уменьшением фактических затрат рабочего времени, увеличением производительности труда и повышением качества изделия.

Само по себе устранение потерь, например, на рабочих местах, ведёт к улучшению общих показателей организации, которые направлены на достижение максимальной прибыли, для чего и работает организация.

Например, сокращение перемещений рабочего в количестве 150 метров за цикл его работы (постоянно повторяемую последовательность действий) или времени, затрачиваемого на изготовление одного изделия, которое может составить, например, 100 секунд. При 10 циклах в смену это уже составит 1000 секунд, а в месяц – 22000 секунд или 6,1 часа, т. е. почти одну лишнюю рабочую смену. А это уже намного значительнее, чем просто 150 метров.

Можно сделать вывод, что выявление и устранение потерь означает постоянный рост благосостояния организации в целом и каждого её работника в частности. Отдельно говорить о необходимости выявления и устранения потерь нет смысла, так как она просто очевидна. Стоит отметить только одну важную аксиому – очень сложно увеличить уровень продаж, например на 10 %, но снизить издержки на 10 %, устраняя потери, достаточно просто, при этом потенциал для устранения потерь присутствует в каждом процессе, вне зависимости от его уровня совершенства. Другими словами, сколько бы раз вы не улучшали процесс (рабочую операцию, стандарт и т. п.), нельзя сказать, что больше улучшить ничего нельзя, потенциал есть всегда и везде, даже в самых высокоэффективных процессах. Устранение потерь – это всего лишь некие малые шаги в направлении достижения целей и процветания организации.

Таким образом, снижая потери, мы снижаем различного рода издержки, затрачиваемые на производство, следовательно, снижаем себестоимость продукта и тем самым высвобождаем средства и ресурсы для дальнейших улучшений.

Как выглядят потери?

Для того чтобы устранять потери, их необходимо знать в лицо. Другими словами, нужно уметь их определять, отличать друг от друга, понимать и оценивать негативное воздействие.

Поскольку сам инструмент «Стандартизованная работа», о котором идёт речь в настоящей книге, призван минимизировать потери при выполнении операций на уровне действий работника, необходимо чётко понимать, что из себя собой представляют основные потери, на что они влияют и как их можно распознать.

Различают семь видов потерь:

Перепроизводство, т. е. производство объёмов продукции, превышающих необходимое их количество. Любой может вспомнить примеры из своей памяти, когда в погоне за производительностью руководители забывали, что количество продукта, который готовы купить потребители, определяется рыночным спросом. В результате гонки за количеством происходит накопление больших объёмов незавершённого производства на производственных стадиях, появляются незаметные на первый взгляд дополнительные расходы на хранение, происходит избыточное использование материалов и ресурсов, нарушается график поставок изделий и комплектующих и т. д. Как следствие, можно наблюдать увеличение тех самых издержек производства в составе себестоимости изделия. Перепроизводство считается наиболее вредоносной потерей, так как оно влечёт за собой появление остальных видов потерь: ожидание – как правило, взаимообратная сторона производства; излишние запасы – прямое следствие перепроизводства; транспортировка и перемещение, связанные с наличием завышенного количества запасов; дефекты, количество которых имеет прямую зависимость от количества запасов.

Транспортировка, т. е. перемещение материалов, изделий, комплектующих. Из определения понятия «ценность» можно сделать вывод, что любое перемещение является потерей. Любое производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья или полуфабрикатов в конечный продукт, а между операциями все эти материалы и полуфабрикаты необходимо перемещать. Поэтому транспортировка является неотъемлемой частью производства, как правило, без неё не обойтись. Тем не менее, это затраты на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т. п.). Это также риск повреждения продукции и увеличение времени производственного цикла. Другими словами, момент времени от поступления в процесс сырья до момента времени выхода годного изделия значительно увеличивается из-за этой потери.

Ожидание – простой и бездействие человека.

Наличие ожидания может быть вызвано тем, что процесс планирования и процесс производства либо не согласованы между собой, либо имеются серьёзные проблемы процесса (например, поломка оборудования). Другие причины – различная пропускная способность операций, планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования и прочие.

Стоит отметить, что ожидание – наименьшая по вредоносности потеря, так как когда человек ожидает и ничего не делает, он и навредить ничем не может: не сделает брак, не произведёт продукции больше необходимого количества и т. д. Поэтому на практике, один из способов борьбы с потерями является их перевод в потерю ожидания (ведь тем самым уменьшается их негативное воздействие). Наиболее наглядный пример с ожиданием – это остановка оператора в случаях выполнения плана или появления некачественных изделий.

Излишние запасы, как уже было сказано выше, являются следствием перепроизводства и влекут за собой появление таких потерь, как транспортировка, перемещения и дефекты. С точки зрения экономики, запасы – это замороженные деньги, т. е. деньги, заключённые в оборотных средствах организации, вложенные в закупку сырья, материалов, комплектующих, в зарплату работника предыдущих операций процесса и в прочие расходы по созданию добавленной стоимости, но не совершившие оборот и не высвободившиеся в виде реализованного готового изделия. Это деньги, застывшие в виде незавершённого производства на различных стадиях процесса изготовления того или иного изделия.

Дефекты и брак по-другому можно назвать выпуском продукции, несоответствующей требованиям Заказчика. Следствие этой потери – затраты сырья, материалов и рабочего времени на доработку, либо затраты на переработку и утилизацию брака. Необходимо помнить, что кроме того, что брак нужно произвести, его надо обнаружить, идентифицировать как таковой, т. е. провести контроль изготовленной продукции, а затем либо дорабатывать, либо утилизировать, на что затрачиваются все вышеперечисленные ресурсы.

Одна из особенностей взаимозависимости потерь заключается в том, что по мере повышения уровня незавершённого производства в процессе, уровень дефектной продукции тоже увеличивается. Это объясняется не просто математическим наличием доли дефектных изделий в определённом объёме продукции, но и некоторыми психологическими аспектами человеческого восприятия производства. Человек устроен так, что в большей массе незавершённого производства несколько бракованных изделий ему будут не заметны (как капля в море). Поэтому, имея перед собой большие заделы, человек может даже бессознательно пропускать изделия, которые при отсутствии заделов, вызвали бы у него сомнения, либо были бы отбракованы. Ответственность человека, пропускающего дефект в массе незавершённого производства, будто растворяется в ней.

Излишняя обработка – видоизменение изделия, придание ему свойств или качеств, в которых не нуждается Заказчик, т. е. тех, которые не представляют для него ценность. Пример излишней обработки: изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты, а также доведение продукта до состояния, требуемого потребителем. Например, упаковывание изделия в более дорогую, требующую большей трудоёмкости, упаковку, либо ручная доработка стандартного изделия под требование Заказчика (разумеется, если за доработку не заплачены дополнительные деньги, компенсирующие соответствующие издержки).

Перемещения наряду с транспортировкой являются потерей по определению. Когда работник ходит, ценности он не создаёт (разумеется, если мы не рассматриваем работу курьера). Перемещения – излишние переходы человека, движения, настройки при выполнении работы, которые могут быть вызваны либо отсутствием и некорректностью стандартов выполнения работы или низким уровнем трудовой дисциплины и организации рабочих мест.

Как заметить потери?

Работая с потерями, необходимо понимать, что потери – это действия, не добавляющие продукту (услуге) ценности. Порой бывает достаточно просто выявить один или несколько видов потерь, согласно принятой классификации, одна из функций которой заключается как раз в упрощении поиска и идентификации потерь. Однако часто процессы бывают настолько запутанными, что выявить не только все, но и какую-либо часть потерь бывает достаточно сложно. В первую очередь необходимо концентрироваться на том, в чём состоит ценность. Из своего опыта могу отметить, что выделять ценность в любом процессе гораздо сложнее, чем искать потери. Сконцентрировавшись на том, что создаёт ценность в процессе, определив её, всё остальное можно идентифицировать как потери. Напрашивается вполне логичный вопрос: для чего тогда вообще необходима классификация потерь? Если внимательно изучить все потери какого-либо одного процесса, то можно понять, что между ними существует тесная взаимосвязь: одни потери являются следствиями других и причинами третьих, устранение потерь в одной зоне может как увеличить, так и уменьшить потери в других (например, в соседних) зонах. Вышеприведенная классификация помогает не только быстрее выявлять потери, но и понимать их взаимосвязь и концентрироваться на наиболее значимых из них. Здесь мы подходим к вопросу расстановки приоритетов, на котором подробнее остановимся далее. Пока приведём несложный пример из производственной сферы – изготовление маленького литого заборчика, который можно встретить на улицах, в скверах и парках. Процесс его изготовления состоит из множества различных операций, большинство из которых сами по себе являются недобавляющими ценности, их мы отбросим сразу. Если перечислять по порядку, в зависимости от технологии и применяемой терминологии, операции можно расположить следующим образом: подготовка шихты [6]Шихта – смесь исходных материалов, а в некоторых случаях (например, при выплавке чугуна в доменной печи) и топлива, в определённой пропорции, подлежащая переработке в металлургических, химических и других агрегатах.
, плавка металла, изготовление формы, заливка металла, выбивка отливки из формы, обрубка, очистка. Начинаем думать, что же в этом процессе интересует Заказчика? За что он готов платить деньги? Давайте поставим себя на его место. В первую очередь ему необходим качественный заборчик, поставленный ему в определённый срок по оговоренной цене. Вспоминаем, что во время создания ценности происходит видоизменение продукта, он приобретает необходимые для Заказчика качества и свойства. Таким образом, получаем, что в первую очередь создаёт ценность операция плавки, т. к. она придаёт металлу, из которого состоит заборчик, необходимые качества и свойства. Изготовление формы также составляет ценность для заказчика, т. к. придаёт изделию необходимую конфигурацию. Создающие ценность заливка металла, обрубка и очистка являются теми необходимыми операциями, которые видоизменяют изделие. Получается, что мы уже отбросили подготовку шихты и выбивку отливки из формы. В данном примере мы не берём во внимание множество сопутствующих операций, которые могут существовать в этом процессе, таких как различные загрузки, завешивания и транспортировки, так как они не создают ценности в принципе. Продолжая анализ дальше, мы рассматриваем каждую операцию, подробней разбирая её составляющие. Например, в чём именно заключается ценность в операции заливки металла? Время, когда струя расплавленного металла необходимого химического состава заполняет форму, попадая в литниковую чашу [7]Литниковая чаша – резервуар, служащий для приема металла из разливочного устройства и подачи его через систему каналов в рабочую полость литейной формы.
и растекаясь, образуют конфигурацию отливки заборчика, это время, добавляющее ценность. Остальные действия, начиная с подготовки заливочного ковша, транспортировки металла и даже наклона заливочного ковша, до момента, когда струя металла попала в чашу, и все прочие, не добавляют ценности, в это время изделие не видоизменяется, не преобразуется и не приобретает необходимые качества и свойства.

Аналогично мыслим и с операцией изготовления формы. Ценность операции заключается в образовании полости необходимой конфигурации, а значит время, добавляющее ценность, – это момент опрессовки полуформ (предположительно для литья в песчано-глинистые формы [8]Литьё в песчано-глинистые формы – дешёвый, самый грубый, но самый массовый (до 75–80 % по массе получаемых в мире отливок) вид литья. Вначале изготовляется литейная модель, копирующая будущую деталь. Модель засыпается песком или формовочной смесью (обычно песок и связующее), заполняющей пространство между моделью и двумя открытыми ящиками (опоками). Отверстия в детали образуются с помощью размещённых в форме литейных песчаных стержней, копирующих форму будущего отверстия. Насыпанная в опоки смесь уплотняется встряхиванием, прессованием или же затвердевает в термическом шкафу (сушильной печи). Образовавшиеся полости заливаются расплавом металла через специальные отверстия – литники. После остывания форму разбивают и извлекают отливку.
на автоматической машине) и их сборка между собой. Всё остальное время, начиная с подготовки формы, формовочной смеси, её засыпки и прочего, является потерями.

Данный метод по принципу «что не ценность – то потеря» является наиболее правильным, так как он позволяет полностью понять процесс, проанализировав его с точки зрения Заказчика, только после этого приступать к применению принятой классификации потерь. Другими словами, мы определяем, в чём заключается ценность, а потом смотрим, с чем нам предстоит бороться.

На самом деле, выявить один, два, несколько видов потерь достаточно просто. Работая в проектах и обучая людей на практике, я заметил определённую психологическую закономерность: люди достаточно быстро учатся видеть и выявлять потери, однако им сложнее определить, в чём состоит ценность. Это вполне нормально. Начиная определять потери, человек невольно погружается в них, ведь человеку свойственно быстрее замечать негативные явления в этом мире. Это утверждение справедливо не только в описываемом случае, но и в жизни в целом. Задумайтесь и вспомните свой опыт. Объяснение этому достаточно простое: негативные явления обладают большим контрастом с представляемой нами реальностью, а позитивные, соответственно, воспринимаются нами как само собой разумеющееся. То же самое происходит и с выявлением потерь. Поэтому ещё раз следует акцентировать внимание на создаваемой ценности, выявление потерь следует начинать именно с этого – нужно поставить себя на место Заказчика. Рассматривая определённую операцию, лучше будет записать, в чём именно заключается её ценность, какие действия, и какое время в процессе добавляет её. Такая запись пригодится при дальнейшем анализе. В ситуациях, содержащих множество различных потерь, периодический возврат к записям поможет вам не сбиться с правильного пути и не забыть в чём всё-таки заключается ценность.

Чем потеря отличается от проблемы?

Очень часто слово «потеря» употребляется как синоним «проблемы». Давайте разберёмся, как эти явления различаются.

Проблема, с точки зрения lean, – это отклонение от стандарта. Стандарт – то, как должно быть, следовательно, проблема – это когда что-то идёт не так, как должно быть.

Проблему можно сформулировать и измерить, а точнее измерить то самое отклонение от стандартного состояния. Потеря, в свою очередь, может существовать сама по себе и не являться проблемой до тех пор, пока она не повлияет на отклонение от стандарта.

Графически пример «проблемы» можно изобразить в виде отклонения некого фактического показателя от запланированного значения (см. рисунок 3.2). Цель – это идеальное состояние показателя, план – запланированные значения показателя в конкретном временном периоде при поэтапном достижении цели, а факт – реальное значение того же показателя в тех же единицах измерения. Таким образом, при обнаружении отклонения факта от плана, необходимо провести анализ и выявить проблемы, помешавшие достижению планового значения.

Рис. 3.2

Например, проанализировав работу токаря, мы выявили основные виды потерь: перемещение, когда он ходит за заготовками на соседний участок, время ожидания, когда он ждёт подвоза инструмента, и потерю излишней обработки, когда он обрабатывает поверхность, не участвующую в работе изделия. На самом деле потерь каждого вида можно выявить огромное множество, но нам достаточно будет трёх. Какая из этих потерь может являться проблемой?

Давайте подумаем. Вероятнее всего, в данном случае проблема – невыполнение сменно-суточного задания (отклонение от плана, т. е. стандарта), если по стандарту работы токаря он не укладывается во время цикла изготовления изделия. Перечисленные потери являются возможными причинами появления проблемы. «Возможными» потому, что нам не известна степень их влияния на возникновение проблемы. Если токарь, несмотря на наличие перечисленных потерь, выполняет сменно-суточное задание, следовательно, они не влияют на проблему, т. к. её вовсе не существует. Наряду с невыполнением сменно-суточного задания, излишняя обработка может стать причиной такой проблемы, как перерасход режущего инструмента.

Таким образом, проблема – это отклонение от стандарта, т. е. некий измеряемый параметр, имеющий идеальное значение, отклонение от которого мы идентифицируем, как проблему. Мы можем измерить отклонение фактического значения от идеального (в рублях, метрах, граммах и т. д.). Поэтому потери и проблемы могут существовать независимо друг от друга, всё будет зависеть от того, какую планку вы ставите себе в той или иной работе.

Вы уверены, что это проблема?

Уже здесь можно понять, что иногда бывает достаточно сложно не только сформулировать проблему, но и отличить причину и следствие проблемы от её самой.

Правильная формулировка проблемы – наполовину её решение. Как я уже писал ранее в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1]5С – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии, является аббревиатурой пяти японских слов:
Сэири ( #i_077.jpg ) «сортировка» – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон ( #i_078.jpg ) «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо ( #i_079.jpg ) «содержание в чистоте» (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу ( #i_080.jpg ) «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
Сицукэ ( #i_081.jpg ) «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
, между причинами и следствиями различных проблем существует взаимосвязь. Коренные причины возникновения определённой проблемы в конкретной области (например, одного производства, завода, предприятия) могут влиять как друг на друга, так и на несколько проблем в той или иной степени. Чтобы лучше понять эту взаимосвязь, рекомендую обратиться к литературе по системному мышлению. Здесь просто отметим, что на появление одной и той же проблемы влияет несколько факторов, усиливающих друг друга.

Рассмотрим в качестве примера проблему под названием «простуда». Данная проблема попадает под определение, так как имеется ряд отклонений от стандарта (повышенная температура, наличие насморка и т. п.). Когда вас спрашивают: как вы умудрились простудиться (нашими словами – «в чём была причина»), вы отвечаете, что вас продуло сквозняком из форточки. Это главная (нашими словами – «видимая») причина. А то, что у вас ослаблен иммунитет из-за систематических недосыпаний, что вы съели мороженое или выпили холодный сок перед тем, как сесть под форточку, и многое другое, что может являться причинами, разумеется, упускается из виду, мы этого не замечаем. Рассуждая системно, мы, без сомнения, придём к выводу, что каждая из этих причин в той или иной степени повлияла на простуду. Но в какой? В рейтинге по степени влияния сквозняк однозначно стоит на первом месте, поэтому его и назвали главной причиной. Однако, если убрать мелкие причины с незначительным влиянием (мороженое, недосыпание…), то на удивление можно заметить, что сквозняк не мог бы вызвать простуду. В данном случае мелкие причины (с небольшим влиянием) усиливают действие друг друга.

Аналогично и причины проблем производства усиливают действия друг друга, а также способствуют появлению проблемы. Именно поэтому одно из правил в решении проблем гласит: мелкие и незатратные проблемы следует решать (устранять причину возникновения) незамедлительно. А при решении крупной проблемы предпочтение всегда стоит отдавать незатратным и быстрым способам, даже если они решают проблему только на 5 % или 10 %. Другими словами, лучше быстро, но не полностью решить проблему, чем полностью, но долго.

Основной ошибкой при формулировании проблемы является замещение проблемы либо следствием, либо предполагаемой причиной. Возвращаясь к предыдущему примеру с простудой, неправильными формулировками проблем являются «сквозняк», «насморк», «озноб». В то же время правильней всего было бы сформулировать проблему так, как это уже было сделано: «простуда». Формулируя проблему, обращайте внимание на причину и следствие, не путайте их. После формулирования проблемы задайте себе проверочный вопрос: «Что изменится, если проблемы не станет?» Если ничего существенного для вас не изменится, значит и проблемы, по крайней мере, в такой формулировке, не существует.

Рис. 3.3

Обратите внимание на принципиальную схему последовательности причин и следствий возникновения проблем (см. рисунок 3.3.).

Эта схема достаточно упрощена и показывает прямое отношение причин и следствий. Рассматривая реальные проблемы на практике, можно заметить, что взаимосвязи, как и последовательности, могут быть расположены по-разному, не говоря уже о количестве проблем и следствий. Одна проблема может являться несколькими следствиями, одно следствие может являться несколькими причинами и т. д. (см. рисунок 3.4). Всё это зависит от рассматриваемого вами процесса, его сложности и запутанности.

Работа менеджера (руководителя) как раз и заключается в выявлении и идентификации потерь, в правильном формулировании проблем, в расстановке приоритетов при их решении и поиске наиболее эффективного метода их решения. Эффективность в общем понимании – это выполнение какой-либо работы точно в срок в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями при как можно меньших затратах ресурсов (времени, материалов, энергоносителей и т. п.). Посмотрев на рисунок 3.4 становится ясно, что это сделать непросто, хотя, если обратиться к статистике, более половины всех возникающих проблем (в расчёт берутся проблемы основного, создающего ценность процесса) являются достаточно простыми, т. е. им требуется не анализ, а принятие правильного решения.

Рис. 3.4

Почему проблема – это хорошо?

Стоит отдельно остановиться на том, как обычно воспринимаются проблемы и потери современным менеджментом. «Потери – это плохо, так как они сжирают наши ресурсы, приводят к дополнительным затратам, но мы ничего не можем с ними поделать, так как они неизбежны», – я слышал эту фразу великое множество раз. Надеюсь, вы не согласны с ней, по крайней мере, со второй частью. Чтобы так считать, придумана даже отдельная классификация потерь: Муда (с японского – «потеря») первого и второго рода, то есть явная потеря и неизбежная. Многие считают, что потери есть, но их нельзя устранить, потому что так всё работает давно, так и должно быть.

«Проблемы, в свою очередь, – это тоже плохо, так как они мешают нормальному (то есть спокойному и монотонному) существованию менеджера, дестабилизируют производство и влекут различного рода убытки, в конце концов». Как с этим не согласиться?

Очень просто. Более того, если вы следуете принципам lean и применяете методы lean в своей работе, да и просто хотите что-то изменить и улучшить, вы просто обязаны не соглашаться с этими утверждениями, вы должны без сомнения опровергать их.

Вот вам альтернативный вариант. Проблемы – это хорошо. Проблемы – это наше богатство, наш потенциал, это возможности для улучшения. Решая проблемы, вы совершенствуетесь, набираетесь опыта, вы развиваетесь. А, как известно в нашем мире, есть два пути: развитие или деградация, золотой середины нет. Потери – это так же потенциал, это «золотые рудники», которые вам предстоит освоить. Ввиду специфики моей деятельности, потери – это часть моей работы, некого рода материал, который преобразуется в ценность и экономический эффект, о котором мы ещё расскажем.

Вспомните сами какую-либо перемену в жизни, которую вы воспринимали как проблему, например, смену работы, переезд на новое место жительства и т. п. Как вы воспринимали эту перемену, когда только столкнулись с ней? Как проблему или как возможность для улучшения? А как вы вспоминали эту перемену после разрешения?

Пожалуйста, прервитесь на минуту и вспомните.

Как вы думаете, почему люди привыкли воспринимать любые изменения, даже заведомо ведущие к положительным результатам, именно как проблемы, а не как возможности?

Вероятно, этому существует много объяснений, затрагивающих различные аспекты психологии человека. Возможно, это природная лень или, как я это называю, склонность к пребыванию в привычном комфортном состоянии. Мышление и действия человека можно сравнить с поездкой в автомобиле по колее в поле, а новые обстоятельства и вынужденные перестройки мышления – это выброс автомобиля из колеи и поиск направления движения к лесу или к речке. Другая теория основана на природном человеческом страхе: «А вдруг не получится?», «А вдруг что-то пойдёт не так?», «А вдруг будет хуже?» и т. п., что тоже не лишено смысла.

Так почему, если проблема всё равно неизбежна, не воспринимать её как возможность для улучшения? Это ведь проще, чем представляется на самом деле. Это и есть lean мышление, а также мышление победителей.

А кто вы? Решайте сами.

Как смотреть на проблему lean-взглядом?

Смелый настрой на решение, а не на избегание проблем, выработать несложно. Разумеется, всё зависит от вашего желания. Сложнее выработать такой настрой у ваших подчинённых или рабочей группы (сейчас существует множество книг, описывающих различного рода способы мотивирования коллектива). Так как всё-таки перестроить своё мышление и воспринимать проблемы как возможности?

Для начала надо поверить и постоянно следовать двум простым правилам:

1. Решайте проблемы незамедлительно.

Сейчас объясню, что это значит. Никогда не откладывайте мелкие проблемы на час, два или на завтра, на следующую неделю и т. д. Мелкие, обнаруженные вами проблемы, требующие для своего решения минимум времени и средств, должны решаться в тот же момент. Иногда необходимо сделать только один телефонный звонок с мобильного телефона, находящегося в кармане, чтобы навсегда забыть о проблеме. Разве это так сложно? Разумеется, нет. Но почему-то множество людей откладывают такие проблемы, пребывая в уверенности, что в любой момент смогут с ней справиться. В результате проблема разрастается, переходя в категорию крупных и срочных, а для её решения требуется уже больше времени, сил и прочих ресурсов. Зачем же доводить до такого?

Вы спросите, а что же делать с крупными проблемами, которые не так-то просто решить сразу? В этом случае принцип остаётся неизменным. Но так как проблема крупная, т. е. требует времени для анализа и принятия решения, либо мобилизации неких ресурсов, необходимо просто сделать первый шаг в направлении её решения незамедлительно.

Например, что должен сделать директор завода, узнавший, что одна из несущих колонн его корпуса дала трещину? Он тотчас же назначает совещание с компетентными представителями всех служб для принятия решения. Другими словами, если вы не знаете сами, что делать с проблемой, то всегда найдутся те, кто сможет вас просветить. Таким образом, первый шаг – принятие решения и разработка некого плана действий. Далее, директор может договориться, чтобы на следующее утро была произведена точная оценка риска обрушения сторонними специалистами, найти подрядную организацию, способную исправить ситуацию, принять решение по финансовой стороне решения этой проблемы и т. д. Вариантов развития событий может существовать достаточно много. Основной смысл – мгновенная реакция на возникающую проблему.

Выработав в себе привычку решать проблемы по мере поступления, вы не только будете экономить своё время, но и сможете избежать одну из важнейших психологических ловушек при решении проблем – страха перед возникшей проблемой. Этот страх является одной из наиболее распространённых причин восприятия проблемы как чего-то ужасного и препятствующего перестройке мышления. Явно этот страх может не проявляться. Механизм его действия следующий: человек, сталкиваясь с новой проблемой, не знает пути её решения, и именно эта неизведанность порождает подсознательный страх возможного провала, невозможности решения, усугубления ситуации. Каждый знает, что неопределённость вызывает у человека состояние дискомфорта, это подсознательный страх неудачи, который присутствует в каждом человеке в той или иной степени. Как его воспринимать и как с ним справляться – личное дело каждого. Так вот, начав решать проблему незамедлительно, вы наносите опережающий удар по страху, не позволяя ему укрепиться и развиться в вашем сознании. Такая полезная привычка, как незамедлительное решение проблем, является первым правилом перехода к новому мышлению, восприятию проблем как возможностей.

2. Используйте аффирмации [9]Аффирмации (с лат. affirmatio – подтверждение) – краткая фраза, содержащая вербальную формулу, которая при многократном повторении закрепляет требуемый образ или установку в подсознании человека, способствуя улучшению его психоэмоционального фона и стимулируя положительные перемены.
.

Под этим новомодным определением понимается большой набор упражнений и приёмов, способствующих переключению вашего мышления в позитивное направление. Прежде всего, чтобы что-то получить или чего-то добиться, нужно в это поверить, то есть убедить себя, что вы действительно так думаете.

Приведу сразу пример из собственного опыта. Для переключения и поддержания собственного мышления в положительном направлении, я всегда использовал следующую аффирмацию: «Проблемы – возможности для улучшения». Я повторял её каждое утро, приходя на работу перед началом (либо продолжением) решения каких-либо проблем. Более того, передо мной всегда находилась надпись аналогичного содержания, которая не позволяла мне забыть об этом. При работе с группами по улучшениям, для поднятия морального духа и придания нужного направления коллективному мышлению мной так же применялась соответствующая визуальная агитация: «Проблемы – возможности для улучшений».

Сама формулировка «Проблемы – возможности…» уже уравнивает эти два понятия, что придаёт позитивный окрас отрицательному понятию «проблема». А визуальное представление вынуждает превращать простое предложение из четырёх слов в эффективную, положительную и полезную аффирмацию, которая будет усваиваться вашим сознанием через зрительный канал восприятия информации в несколько раз быстрее.

Следующий шаг к тому, чтобы действительно поверить в то, что проблемы – это возможности, тоже относится к аффирмациям, только имеет небольшие отличия. Давно уже доказано, что положительный настрой каждое утро увеличивает продуктивность, уровень морального духа человека и делает его заметно счастливее. Так вот, ежедневная привычка представлять предстоящие в течение дня достижения, как они происходят, с какой лёгкостью и какое удовольствие от этого вы получаете, непередаваемым образом способствует формированию нужного нам мышления. Достижение в данном случае – это положительная интерпретация решения проблем.

Таким образом, приучив себя каждое утро представлять и проговаривать свои достижения в положительной их интерпретации, вы значительно облегчите себе день, постепенно научитесь получать удовольствие от решения проблем и поверите, что проблемы – это возможности, а их решения – ваши личные достижения, ступеньки в вашем личном развитии.

Всё вышеперечисленное работает также применительно к группам и подчинённым. Проговаривайте с ними нужные вам установки и поправляйте их, услышав негативные и разрушающие, смещайте фокус внимания в нужную вам сторону. В случае работы с группами по улучшениям или для мотивирования подчинённых этот принцип можно использовать, задавая правильные вопросы. Какие достижения вы совершите сегодня? Какие победы вы запланировали? На сколько ступенек в личном развитии вы подниметесь сегодня? Обратите внимание, что такие формулировки ограничивают отвечающего и заставляют его задуматься, используя положительные, целенаправленные и необходимые, для формирования нужного направления мышления слова.

Никто не будет спорить, что, на самом деле, преобразование мышления при всей своей простоте – дело не из лёгких. Оно требует постоянного внимания и работы, как над самим собой, так и со своими подчинёнными и рабочей командой.

Напрашивается очередной вопрос: в чём разница между обычным и lean мышлением? Ответить на него также сложно, как объяснить восприятие одного и того же предмета, действия или метода разными людьми. Попробуйте представить стол.

А теперь давайте поделимся своими описаниями с окружающими и задумаемся о том, что если даже такой простой предмет, как стол, каждый представляет и описывает по-своему (тёмный, светлый, большой, маленький, кухонный, письменный и т. д.), то что уже говорить о различных способах мышления? Всё же попробуем охарактеризовать lean мышление, обобщив наиболее важные его признаки. О первом признаке мы уже говорили – это восприятие проблем как возможностей. Второй признак, который можно выделить, – это мышление по принципу «ценность-потеря», т. е. восприятие любых действий, операций и процессов, как создающих, так и не создающих ценность. Lean мышление рассматривает любую работу с точки зрения её ценности и, соответственно, первые вопросы, которые задаёт человек, обладающий lean мышлением, это – «В чём ценность этой работы?», «Что в этих действиях добавляет ценность?» и подобные этим. Концентрация на ценности, как уже отмечалось, позволяет отсечь и устранить потери. Третий признак вытекает из второго и заключается в мышлении по принципу «Заказчик-Поставщик». Т. е., любая работа предназначена для конкретного Заказчика, который является её потребителем и заинтересованным лицом в её результатах, для которого эта работа содержит определённую ценность. Этот принцип не зависит от того, чем является конкретная работа – товаром или услугой. И, разумеется, чтобы ответить на вопрос «В чём ценность?», необходимо знать, для кого создаётся эта ценность, т. е. кто является Заказчиком. Четвёртым признаком lean мышления является принцип использования достоверной, полученной в месте создания ценности, информации. Если возникает проблема, мы идём на место её обнаружения и, используя факты, полученные собственными органами чувств, в непосредственной близости к источнику её возникновения, принимаем решение об устранении этой проблемы. Этот принцип позволяет избежать ошибок, связанных с неточностью получаемой информации, её искажениями и утерей. Необходимо помнить, что не существует неправильных решений, есть лишь недостаток качества и количества информации, на основании которой принимается это решение. По-другому этот принцип называется Go, Look, See (с английского «иди, смотри, заметь»), который более подробно описан в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1]5С – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии, является аббревиатурой пяти японских слов:
Сэири ( #i_077.jpg ) «сортировка» – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон ( #i_078.jpg ) «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо ( #i_079.jpg ) «содержание в чистоте» (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу ( #i_080.jpg ) «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
Сицукэ ( #i_081.jpg ) «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
.

Можно выделить также остальные принципы, применяемые различными организациями в том или ином сочетании и отличающие lean мышление от традиционного. Их историю можно проследить с создания 12-и принципов Уильяма Эдвардса Деминга, перенятых компанией Тойота, распространённых по всему миру и разросшихся в направлении количества и разнообразия трактовок. Со временем многие из них перетекли в принципы лидерства, производительности и некоторых направлений бизнеса, однако суть многих из них сохраняется по сей день. Один из таких принципов в различных трактовках и переводах звучит так: «стандартизация» или «нет стандарта – нет улучшения». Я не просто так привёл в пример именно этот принцип, так как книга посвящена «стандартизованной работе» как методу lean, и понимание данного принципа является важной частью для применения этого метода. Подробно данный принцип будет разъяснён далее. Здесь отметим, что каждая конкретная организация, внедряющая принципы и методы lean, в зависимости от специфики своих процессов, а также культуры, выбирает наиболее подходящие для себя принципы и следует им. Поэтому, если и можно встретить несколько организаций с одинаково сформулированными принципами, то их трактовки будут существенно различаться. Я надеюсь, после прочтения данной книги, вы получите достаточное представление не только о мышлении lean, но и посмотрите на многие вещи по-другому.

Как быть уверенным, что потеря устранена навсегда?

Остаётся ещё один вопрос: «Как быть уверенным, что потеря устранена навсегда?»

Вероятно, каждый встречался с такой ситуацией, когда решённая не так давно проблема появлялась снова. Мне во времена работы в производственной сфере постоянно приходилось встречаться с подобными ситуациями. Самое интересное в этой ситуации то, что для повторного решения проблемы принимаются если не точно такие же, то аналогичные решения. Не правда ли, странно? Я и сам так делал. Человек, столкнувшись с проблемой в очередной раз, уже не чувствует страха перед неизвестностью. Он знает, что её можно решить, знает, как это сделать, в каком направлении двигаться. В такой ситуации он чувствует только небольшое раздражение от её повторного появления и вынужденного повторного приложения усилий. Но если человек по каким-либо причинам не полностью решает возникшую проблему (например, из-за отсутствия достаточного количества времени, полномочий или материальных ресурсов), то у него подсознательно формируется убеждение о том, что проблему решить нельзя, следовательно, это просто часть его повседневной работы. Вспомните сами, именно так и происходит во всех организациях. К проблемам, которые человек не может решить сразу, но которые не «убивают» его, он приспосабливается и со временем перестает замечать их.

Так почему же проблема возвращается снова? Здесь стоит остановиться на различных причинах возникновения проблем. Среди них можно выделить:

видимую причину – ту, которая первой бросается в глаза, например, севший аккумулятор при проблеме «не заводится автомобиль»;

первопричину – ту, которая приводит к появлению видимой причины и самой проблемы, после устранения которой проблема исчезает, но нельзя гарантировать, что с течением времени она не появится снова, например, ослабший ремень генератора при проблеме «не заводится автомобиль»;

коренную причину – являющуюся источником первых двух, после устранения которойпроблема уже никогда не появится.

Некачественная резьба на болте натяжителя ремня генератора является прекрасным примером коренной причины. Если устранить только видимую причину (зарядить аккумулятор), то через какое-то время автомобиль не заведётся снова, так как ослаблен ремень генератора и, соответственно, аккумулятор не будет подзаряжаться. Если подтянуть ремень генератора, автомобиль определённо проездит дольше до следующего появления той же проблемы. Однако если найти коренную причину и устранить её, проблема с огромной долей вероятности больше не возникнет.

С точки зрения lean проблема возвращается снова потому, что не устранена коренная причина возникновения проблемы. Это может произойти по различным причинам: из-за неверного определения или неправильной расстановки приоритетов при работе с проблемами и их причинами, либо из-за отсутствия работы в данном направлении в связи с нехваткой времени, средств, мотивации персонала и т. д.

Для определения коренной причины необходимо приложить определенные усилия. Всё зависит, разумеется, от сложности самой проблемы. Возможно, решение лежит на поверхности. Большинство реальных проблем, как правило, достаточно запутаны и могут иметь несколько коренных причин, в той или иной степени влияющих друг на друга. Умение правильно выбрать проблему, а также расставить приоритеты при её решении играет огромную роль в недопущении возникновения проблемы в будущем. Расстановка приоритетов и методы ранжирования (выстраивания по рангу по определённому признаку) подробно описаны в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1]5С – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии, является аббревиатурой пяти японских слов:
Сэири ( #i_077.jpg ) «сортировка» – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон ( #i_078.jpg ) «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо ( #i_079.jpg ) «содержание в чистоте» (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу ( #i_080.jpg ) «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
Сицукэ ( #i_081.jpg ) «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
, поэтому мы не будем подробно здесь на этом останавливаться.

Чтобы быть уверенным, что проблема не вернётся, необходимо правильно определить коренную причину, оперативно устранить, а результат работ отслеживать и подтверждать.

Как найти коренную причину возникновения проблемы?

Одним из визуальных методов нахождения коренной причины проблем является построение причинно-следственной блок-схемы, отражающей все возможные причины и факторы, влияющие друг на друга.

Наиболее простым методом определения коренной причины является метод «Пять почему», заключающийся в задавании одноимённого вопроса пять раз до выяснения коренной причины. Алгоритм работы этого метода достаточно прост, мы не будем здесь на нем останавливаться. Рассмотрим подробнее метод определения коренной причины при помощи диаграммы Исикавы. По своей сути он аналогичен методу построения причинно-следственных блок-схем, однако имеет свои нюансы.

Общий алгоритм нахождения коренной причины при помощи диаграммы Исикавы представлен на рисунке 3.5.

Рис. 3.5

Вначале строится сама диаграмма Исикавы, которую называют диаграммой «рыбьего скелета». В качестве наполнения диаграммы используются все возможные причины возникновения той или иной проблемы. Для удобства структура диаграммы, как видно из рисунка 3.6, предусматривает пять основных направлений причин: персонал, технология, материал, измерение и оборудование. Это позволяет структурировать выработку причин и ничего не забыть. Так же структура диаграммы, наряду с основной осью (позвоночником), имеет ответвления 1-го, 2-го и т. д. порядка, которые, в свою очередь, помогают структурировать все возможные причины по уровням и по влиянию друг на друга. Заполнение диаграммы не должно прекращаться до полного исчерпывания возможных причин, пусть даже вы считаете, что какая-то причина имеет очень маленькую вероятность появления или влияния на возникновение проблемы. Некоторые причины возможно и необходимо будет расшить на более мелкие (коренные) причины. Так, например, при исследовании проблемы с не заводящейся машиной, одна из предполагаемых причин, отражённых на диаграмме Исикавы, заключалась бы в аккумуляторе. Она могла быть сформулирована как «проблема с аккумулятором», «разрядка аккумулятора» и т. п. В таком случае следовало бы обратить внимание и исследовать с помощью «5 почему» эту причину, расписав вместо одной видимой причины несколько вариантов коренных причин. Стремясь решить проблему, необходимо всегда стремиться работать не с видимыми, а с коренными причинами.

Рис. 3.6

Все возможные причины, отражённые в диаграмме Исикавы, необходимо пронумеровать для удобства дальнейшего использования.

Далее предлагается два способа выбора коренных причин, наиболее значительно влияющих на возникновение проблемы. Именно эти коренные причины и подлежат устранению для устранения самой проблемы.

Начнём с таблицы отбора (рис. 3.7), при помощи которой отбирается наиболее значимая коренная причина. Инструмент основан на принципе FMEA анализа. В таблицу заносятся все возможные причины (коренные причины), отражённые на диаграмме Исикавы. Далее оценивается от 0 до 10 степень влияния каждой коренной причины на возникновение проблемы, а также от 0 до 10 вероятность возникновения соответствующей коренной причины. Произведение результатов оценок по важности и вероятности будет являться показателем выбора коренной причины (или нескольких причин).

Таблица 3.7

Оценку лучше проводить группой экспертов, либо, при физически отдалённом расположении экспертов друг относительно друга провести несколько отдельных оценок и обобщить результаты. В случае значительного расхождения во мнениях экспертов, рекомендуется применить метод голосования, либо воспользоваться усреднёнными результатами. Такой способ позволит снизить степень влияния субъективного мнения и вероятность ошибок.

Следующий предлагаемый инструмент выбора наиболее важной коренной причины – таблица парного сравнения. Её можно использовать как отдельно, так и в паре с предыдущим инструментом (как правило, сначала парное сравнение, а затем таблица отбора). Суть инструмента заключается в парном сравнении всех коренных причин друг с другом, экспертно оценивая степень их влияния на возникновение проблемы (см. таблицу 3.8).

Вы вносите все коренные причины, отражённые в диаграмме Исикавы, в матрицу, а затем попарно сравниваете каждую коренную причину, задавая себе вопрос: «Какая из них больше влияет на появление проблемы?» Таким образом, задавая себе этот вопрос столько раз, сколько клеток получилось в вашей матрице, вы получите итоговый результат в виде некоего рейтинга коренных причин, с указанием «победившей» причины. Как видно из примера (см. таблицу 3.8), коренная причина с большим влиянием выделяется жирным шрифтом. Итоговый результат равен количеству выделенных цифр, соответствующих каждой коренной причине. Например, в нашем случае коренная причина № 1 победила в 5-и сравнениях, а коренная причина № 2 – в 4-х.

Данные методы основаны на субъективной или, как принято называть, экспертной оценке, поэтому не стоит до сотых долей вычислять влияние, вероятность и перебирать все возможные ситуации, сравнивая коренные причины. В любом случае, бороться вам придётся не с одной коренной причиной, попавшей на вершину рейтинга, а с несколькими, наиболее значимыми, поэтому для верной работы инструмента достаточно 80-и процентной точности.

Таблица 3.8

На основании итоговых рейтингов составляется перечень коренных причин в виде последовательности для устранения. Воспользовавшись принципом Парето (80 % причин обусловлено 20 % следствий и наоборот), можно откинуть 80 % коренных причин, которые по итогам проведённого анализа составляют 20 % от суммы показателя (при работе с таблицей отбора), либо от суммы итоговых значений (при работе с матрицей сравнения).

Наконец вы выбрали коренные причины и уверены, что именно они являются главными источниками проблем. Это укрепит вашу уверенность в необходимости борьбы именно с ними.

Что такое культура решения проблем?

Важной составляющей культуры решения проблем является подтверждение устранения коренной причины. Часто бывает так, что это упускается из виду. Чтобы быть уверенными, что проблема решена навсегда, необходимо подтвердить это. Как это сделать?

Наиболее простой способ подтверждения решения проблемы – это отслеживание результатов (отслеживание показателей того, что идентифицирует проблему как таковую). Как уже говорилось выше, проблема – это отклонение от стандарта. То есть проблему можно измерить каким-либо показателем, а её размер – размером отклонения этого показателя от стандартного значения. Таким образом, отслеживая некоторое время соответствующий показатель, мы можем либо убедиться, что проблема решена, либо понять, что явилось причиной отклонения и возврата проблемы.

Взглянув на этот вопрос с иной стороны, следует отметить, что решение любой проблемы – это воздействие на систему, которая в результате существования проблемы выведена из равновесного состояния. Любое воздействие на систему может отразиться на ней самым неожиданным образом. Вспомните, как бывало: решив одну проблему, вы обнаруживали, что появилась новая в другом месте в результате решения первой. Предвидеть всё невозможно, поэтому отслеживание результатов в течение некоторого времени позволит быстро среагировать на разного рода неожиданности и вовремя внести корректировки.

Применительно к поведению людей, решение проблемы может оказаться изменением их привычных действий или изменением их поведения, что является ещё одной причиной пристального отслеживания результатов и своевременного внесения корректировок.

Именно по приведённым выше причинам многие организации, внедряющие lean и практикующие постоянное решение проблем, отслеживают каждую решённую проблему, не снимая её с контроля, до получения подтверждения её решения.

Еще одной составляющей культуры решения проблем является мотивация работников на выявление потерь и решение проблем. Она заложена в культуре организации. Идеальная ситуация с точки зрения lean – это осознание каждым руководителем необходимости выявления потерь и решения проблем так, чтобы они больше не появлялись. Важно для руководства отслеживать эффективность при помощи ряда ключевых показателей с определённой периодичностью. Например, имеется ряд проблем, непосредственно влияющих на показатель трудозатрат подразделения (участка, цеха и т. п.). Решая их, руководитель улучшает свой показатель на определённую величину. В зарубежных компаниях цели, которые таким образом берёт на себя руководитель, называются «challenge», что в переводе с английского «вызов», который они бросают сами себе, получая не только моральное удовлетворение от достижения амбициозной цели, но и некий материальный бонус. Особенности мотивации персонала – предмет отдельного разговора. Кстати, вне зависимости от мотивации на выявление потерь или решение проблем, создание такой культуры – одна из главных задач каждого руководителя.

Создание культуры решения проблем можно осуществлять по-разному, однако в любом случае необходимы соответствующие условия, в которых руководитель знает, что такое проблема, зачем её решать, как это сделать, чем измерить её решение и зачем это ему нужно. В определённой организации ответы на эти вопросы могут быть различные, так же, как и методы и приёмы, применяемые для ответа на них. Основываясь на опыте современных организаций, такие условия могут заключать в себе структуру ключевых показателей процесса, взаимно влияющих друг на друга и имеющих определённого «хозяина», того, кто непосредственно влияет на них (создаёт их). Например, показатели качества цеха, процент выхода годного, складывается из аналогичных показателей его составляющих – участков цеха. На показание выхода годного цеха влияет начальник цеха, так как в его цехе руками его работников создаётся (или не создаётся) брак, однако, «хозяином» показатель выхода годного участка № 2 может быть начальник участка № 1, так как брак приходит от работников его участка, т. е. создаёт его он.

Таким образом, отслеживание фактического состояния по определённым показателям, а также установка целей по ним может способствовать созданию культуры решения проблем. Немаловажный нюанс – процесс, измеряемый определёнными ключевыми показателями, должен быть стабилен, т. е. не должно быть больших разбросов в их значениях. Возвращаясь к последнему примеру, если значения выхода годного значительно колеблются, следовательно, вы не можете получить предсказуемый результат, значит, какие-то проблемы в процессе препятствуют этому. Найдите и решите в первую очередь их. Процесс должен выдавать стабильный и предсказуемый результат. Даже если процесс стабильно плохой и результат вас категорически не устраивает, уже можно применять систему показателей. Важным аспектом остаётся обучение руководителей, они должны знать, что является проблемой, а что нет. Это очень важно уметь делать и чувствовать, чтобы не распылить свои силы и ресурсы, занимаясь не тем, чем надо. Так же руководитель должен уметь чётко, лаконично и правильно формулировать проблему, так как от правильной формулировки напрямую зависит её решение. Элементарные знания о том, как можно проанализировать проблему, расставить приоритеты и решить её, отследив результат, тоже должны занимать почётное место в багаже знаний руководителя.

Описанная для примера ситуация идеализирована. Она должна быть неким ориентиром, к которому следует стремиться для формирования культуры решения проблем в вашей организации.

Культура решения проблем состоит из осознания руководителем необходимости системных действий, направленных на решение проблем, измерение и оценку их решения при помощи определённых показателей, а также на мотивацию подчинённых на всё перечисленное.