Непрерывное совершенствование и Кайдзен – это одно и то же?

В данной главе от потерь и проблем, всюду окружающих нас, мы плавно переходим к непрерывному совершенствованию. Несмотря на сложность самого словосочетания, его определение простое. А как явление оно распространено не только на производстве и в работе организаций, применяющих методы и принципы lean и Кайдзен, но и на многих зарубежных предприятиях, которые никогда не слышали этих названий.

Непрерывное совершенствование – это не просто постоянное, своевременное и систематическое выявление и устранение потерь, хотя без этого, конечно, не обойтись. Тем более, это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем.

Но давайте обо всём по порядку.

Вначале стоит упомянуть для кого-то незнакомое, а для кого-то привычное понятие Кайдзен, что в переводе означает «изменения (кай) к лучшему (дзен)», что часто переводят как «непрерывное совершенствование» (см. рисунок 4.1). Эта философия или практика, зародившаяся в Японии в середине прошлого века, фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработке вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Наиболее подробное описание философии Кайдзен встречается в трудах Масааки Имае «Кайдзен. Ключ к экономическому успеху Японии» [9]Аффирмации (с лат. affirmatio – подтверждение) – краткая фраза, содержащая вербальную формулу, которая при многократном повторении закрепляет требуемый образ или установку в подсознании человека, способствуя улучшению его психоэмоционального фона и стимулируя положительные перемены.
, «Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» [10]Уильям Эдвардс Деминг (14.10.1900 – 20.12.1993) – доктор физико-математических наук, один из создателей японского «чуда», основоположник процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. Почетный профессор 14 колледжей и университетов, в том числе Нью-Йоркского университета, где преподавал в течение 30 лет.
. Улучшение всего и всегда, улучшения небольшие, но регулярные и по направлению к цели – это одни из нескольких фундаментальных принципов Кайдзен.

Рис. 4.1

В данной книге мы предпочли длинное отечественное название «непрерывное совершенствование» вместо более глубокого японского понятия «Кайдзен», несмотря на то, что в большинстве случаев они являются синонимами. Причиной этого то, что под понятием «непрерывное совершенствование» мы будем понимать процесс постоянных улучшений в организации, реализуемый работниками всех рангов – рабочими на своих рабочих местах и руководителями в своих процессах. Это понятие не связано с философией, а механизм его функционирования состоит из отлаженной системы управления, мотивации и контроля. В то же время понятие Кайдзен следовало бы рассматривать как философию непрерывных улучшений, формирующихся среди персонала компании, затрагивающую такие аспекты, как совершенствование личных качеств, знаний и умений.

Как уже было упомянуто выше, многие западные компании непрерывно совершенствуются, даже если никогда не слышали о lean или Кайдзен. И в этом нет ничего удивительного – нам ведь не обязательно знать, что такое кислород, чтобы дышать им. Здесь будет очень уместно сравнить важность кислорода для человека и непрерывного совершенствования для предприятия, это как ничто другое подчёркивает исключительную значимость последнего. Достаточно вспомнить простые и известные всем факты о том, что кто не развивается – тот деградирует, кто останавливается – тот откатывается назад. Организация, которая не развивается, соответственно, становится неконкурентоспособной и банкротится. В современном мире, когда потребности клиента растут наперегонки с возможностями рынка, часто обгоняя последние, в организациях, нацеленных на долгосрочный рост и работу, а не на кратковременное выжимание прибыли, особое внимание обращается именно на непрерывное совершенствование. Именно поэтому многие компании воспитывают культуру непрерывного совершенствования, не встречая понятия lean и Кайдзен. Их вынуждает на это не модные производственные веяния, а суровая действительность конкуренции на рынке.

Чем отличается непрерывное совершенствование от решения проблем?

Это объясняет и изложенное выше суждение, что непрерывное совершенствование – это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем. Разумеется, не решая проблемы, невозможно совершенствоваться, это похоже на бег с камушками в ботинках. Воспитание культуры решения проблем должно на шаг опережать культуру непрерывного совершенствования, чтобы не получилось совершенствования хаоса, что, несмотря на абсурдность формулировки, часто встречается на практике. Прежде чем улучшать процесс, его необходимо стабилизировать, решить постоянно возникающие проблемы. Часто встречаются ситуации, когда при постоянно возникающих проблемах организация старается не стоять на месте и внедряет какие-либо улучшения, что, в свою очередь, нисколько не уменьшает, а, наоборот, значительно увеличивает количество имеющихся проблем.

Отличие решений проблем и непрерывного совершенствования можно представить графически в виде следующей схемы (см. рисунок 4.2).

Рис. 4.2

Как известно, проблема – отклонение от стандарта, решение проблемы – приведение чего-либо (показателя, ситуации, расположения предметов) к стандарту.

Совершенствование – это улучшение стандарта, поиск и извлечение неких скрытых возможностей, их проверка и отражение в новом, обновлённом стандарте.

Из рисунка становится видно, что, решая одни только проблемы и концентрируясь только на них, невозможно добиться выдающихся результатов, необходимо постоянно совершенствоваться. Также из рисунка можно понять, что нельзя совершенствоваться при наличии нерешённых проблем, периодическое непредсказуемое появление которых является прямым показателем нестабильности процесса.

Что отличает организации, развивающие культуру непрерывного совершенствования?

Из чего же состоит непрерывное совершенствование? Согласно философии Кайдзен, общее благополучие корпорации складывается из мелких улучшений, осуществляемых на рабочих местах, составляющих общую массу улучшений участков, цехов, производств и т. п. Это не только благополучие самой организации в целом, но развитие и совершенствование отдельных её подразделений и рабочих мест.

Таким образом, непрерывное совершенствование своей работы и своего рабочего места ведёт к повышению благосостояния организации в целом и через это к повышению собственного благосостояния. Возвращаясь к признакам lean мышления, непрерывное совершенствование является одним из них, о чём мы сознательно не упомянули в предыдущем разделе, чтобы не забегать вперёд. Его можно сформулировать так: поиск скрытых возможностей во всём и совершенствование.

Давайте представим организацию, руководители которой своевременно и качественно решают возникающие проблемы, принимают и воплощают здравые и качественные предложения по совершенствованию, достигают амбициозных целей и значительных улучшений по основным показателям организации. Персонал активно участвует в генерации идей, формулировании предложений, а также в их практическом воплощении.

Кому-то будет очень тяжело представить такую организацию, кому-то практически невозможно, а кто-то не увидит в этом ничего особенного, ведь так и должна функционировать нормальная современная организация. Что же заставляет коренным образом отличаться одну организацию от другой? Множество различных вариантов ответа на этот вопрос можно объединить одним понятием – культура.

Культура в организации формируется совокупностью мышлений каждого на предприятии, т. е. то, как мы все мыслим и действуем, является направлением для формирования культуры той среды, в которой мы находимся. Это работает и в обратную сторону: среда, в которой мы находимся, напрямую влияет на наше мышление и поступки. Рассматривая формирование культуры в организации подробней, становится видно, что она формируется под воздействием отдельных масс людей, составляющих, как правило, большинство, которое объединяет единое направление мышления (единые цели, убеждения, принципы и т. п.). В свою очередь, в этих отдельных массах людей выделяются особо яркие личности, называемые лидерами, которые объединяют остальных людей. Получается, что основное отличие непрерывно совершенствующейся организации от остальных – это наличие объединённого общими целями и убеждениями в необходимости совершенствования большинства.

Именно уверенность в правильности того, что делаешь, формирует новое мышление и помогает оттачивать навыки. Здесь можно провести параллель с внутренней мотивацией человека, побуждениями, приходящими не извне, а из самого человека.

В части объяснения механизма формирования lean культуры часто приходится прибегать к схеме, представленной на рисунок 4.3, которая немного в упрощённом варианте объясняет вышеизложенное.

Рис. 4.3

Формирование lean культуры начинается с правильного применения инструментов lean, с точного следования методам и принципам. Правильное применение методов и инструментов непременно даст нужный, полезный и заметный результат. Это подкрепляет уверенность в работоспособности и эффективности метода (инструмента) и всегда мотивирует человека на дальнейшее его применение. Со временем у человека формируются навыки правильного применения инструмента, что полностью закрепляет уверенность в их эффективности. Такая постепенная работа формирует новое мышление, направленное на непрерывное совершенствование при помощи применения инструментов и методов lean. Когда у человека всё получается, укрепляющаяся в нём уверенность поддерживает желание совершенствоваться, формируя внутреннюю мотивацию человека. Постепенно новое мышление каждого работника формирует культуру организации.

При чём здесь мотивация?

Психологический механизм работы непрерывного совершенствования достаточно прост, но так как любые совершенствования и изменения требуют приложения волевых усилий, необходимых для выхода человека из комфортного состояния, то здесь не обойтись без внутренних или внешних подкреплений, т. е. без мотивации.

Следует остановиться на понятии внутренней мотивации. Это движущая сила, исходящая изнутри, которая толкает вперед и не позволяет остановиться, это причины, почему человек вкладывает свои усилия во что-либо и действует изо дня в день. Внутреннюю мотивацию можно сравнить с неким внутренним топливом человека, которое подпитывает его и не позволяет остановиться. Внутренняя мотивация питается результатами труда, а если быть точнее – быстрыми и качественными результатами работы. Когда человек видит перед собой результат своей деятельности, который исправно функционирует и приносит пользу, уровень внутренней мотивации существенно возрастает вместе с уверенностью в себе и самооценкой человека. И тем более возрастает, если улучшение повлияло на самого человека, например, облегчило или упростило его труд, повысило уровень комфортности. Можно перечислить множество факторов, повышающих уровень внутренней мотивации, однако следует помнить, что её уровень может быть серьёзно ограничен уровнем внешней мотивации. Сейчас разберём, что это означает.

Внешняя мотивация – это побуждения человека, зависимые от внешней среды (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и т. п.). Этот вид мотивации регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности человека. Различение внутренней и внешней мотивации происходит по критерию награды за осуществляемую активность. Так, при внешней мотивации и сама награда будет внешней по отношению к человеку, при внутренней мотивации вознаграждением за неё будет являться активность сама по себе.

Представив внешнюю и внутреннюю мотивацию следующим образом (см. рис. 4.4), становится видно, что деятельность человека никогда не ограничивается одним видом мотивации. Можно увеличить уровень внутренней мотивации до определённой степени, побудив человека что-либо делать до тех пор, пока не будет достигнута низкая степень внешней мотивации. Например, достижение целей руководителем и получение от этого удовлетворения сопровождается преодолением огромных трудностей и решением множества проблем, дискомфорт от которых снижает уровень его мотивации. Без применения внешних подкреплений мотивации сложно будет поддерживать нормальную работоспособность продолжительное время.

Рис. 4.4

Следует отметить, что любая мотивация нуждается в подкреплении, т. к. её уровень со временем снижается: чем больше внешний уровень мотивации – тем больше внутренний. Согласно концепции Эдварда Деси (американского профессора психологии) внутренняя и внешняя мотивации должны быть уравновешены и находиться в балансе. Другими словами, если будет преобладать внешняя мотивация, то уровень внутренней постепенно будет снижаться. Поэтому к данному вопросу следует подходить аккуратно и вдумчиво.

Таким образом, формирование нового мышления, необходимого для перехода к культуре непрерывных совершенствований, не может полностью осуществиться только на правильном применении методов и инструментов, даже если это приводит к систематическим успехам. Необходимо создавать условия, в которых оно могло бы развиваться путём повышения внутренней и внешней мотивации.

Какими должны быть условия для развития культуры непрерывного совершенствования?

Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, о какой организации мы говорим. Помните, когда мы представляли идеальную ситуацию на предприятии, у кого-то это не вызвало ни малейшего труда, а кто-то не смог себе такого представить. То же самое происходит и с условиями для развития культуры.

Вначале необходимо оценить текущую ситуацию и понять, каковы условия в настоящий момент времени. Существуют определенные критерии, на которые при развитии культуры непрерывного совершенствования мы можем опереться.

– Уверенность работника в завтрашнем дне, его социальная защищённость. Работник должен чувствовать, что он на данном рабочем месте не гость, пришедший поработать на месяц-другой, а «постоянный житель», проводящий здесь если не большую, то значительную часть своего времени. Задача непосредственного руководителя заключается в том, чтобы помочь работнику осознать, «что не место красит человека, а человек – место». С работы непосредственного руководителя (привития правильных установок персоналу) и начинается формирование необходимого мышления.

– Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний. Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции. Знает ли работник, что такое проблема и как её распознать? Знает ли он, к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой? Кому и как он может высказать предложение по улучшению? Как обстоят дела в организации? Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование персонала не способствует развитию работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого. Один из наиболее эффективных приёмов обучения – обучение работников другими работниками или наставничество. Лучший способ чему-то научиться и стать профессионалом в этой области – обучать других. А лучший способ запомнить что-либо – сделать это самостоятельно. Обеспечение данного и предыдущего условий в первую очередь зависит от степени заинтересованности непосредственного руководителя и лидеров в коллективе, что не может существовать без осознания ими их необходимости.

– Работник должен знать, что руководство работает над его проблемами. На практике постоянно встречается множество случаев, когда работники пребывают в уверенности, что их руководителям на них наплевать просто потому, что они недостаточно проинформированы. Руководитель может до инфаркта решать какую-либо проблему, но если работник не будет знать об этом, он так и будет думать, что его руководитель – бездельник, и вряд ли от него можно ожидать какой-либо помощи.

Задайте себе вопрос, что произойдёт, если оставить какое-либо предложение работника без обратной связи? Вне зависимости от того, хорошее это предложение или плохое, взяли его в работу или нет, работник больше не подаст ни одного предложения, будучи в уверенности, что его не услышали. Кто будет разговаривать со стеной? Правильное развитие работника не может существовать без оперативной и качественной обратной связи. Даже если какое-либо предложение отклонено, будьте уверены, что работник придёт к вам со следующим предложением, если вы объясните ему причины отклонения. Разумеется, объективность отбора и реализации предложений не должна вызывать сомнений. Немаловажный момент, пересекающийся отчасти с вышесказанным, это доступность руководителя. Может ли работник «достучаться» до него в принципе?

– Видимый результат своей работы, в том числе улучшений, является своего рода одним из приёмов нематериальной мотивации работника. Когда работник подаёт или реализует предложение при поддержке руководителя, он должен видеть результаты. Пусть это будут не глобальные перемены, а всего лишь, к примеру, покрашенный станок, но видимый результат позволит ощутить удовлетворение и подвигнет к дальнейшим свершениям. Видимым результатом также может являться скачок на кривой производительности, либо уменьшение показателя уровня брака после реализации какой-либо идеи.

Чтобы создать условия для непрерывного совершенствования, организации необходимы:

– заинтересованные руководители;

– выявленные и заинтересованные лидеры;

– обеспечение уверенности работников в «завтрашнем дне»;

– обеспечение условий для обучения и развития;

– поддержание информированности персонала;

– работающая система обучения и поддержания необходимого уровня знаний и навыков руководителей и персонала.

Какова здесь роль лидера?

Речь об условиях непрерывного совершенствования приводит к вопросу выявления и воспитания лидеров. Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить. Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания в формировании культуры непрерывного совершенствования.

Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить. Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой, какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Необходимо помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, в любом направлении, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на цели организации. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу. Вот то необходимое направление мышления. Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.

Внедрение методов и инструментов lean тоже опирается на лидерство. Внедрение крупных изменений всегда следует начинать с маленького, наиболее лояльного участка, помните, что «слона едят по частям». На таком участке работники, как правило, заинтересованы в изменениях. Стоит приложить все возможные усилия для того, чтобы реализовать запланированные улучшения на этом участке, получить видимые результаты, стабилизировать их и закрепить. Люди должны вовлекаться в процесс улучшений на этом участке, реализовывать их вместе и видеть свои успехи. Необходимо непременно пользоваться способностью лидера формировать коллектив и вести его к намеченным, важным для организации целям, нужно поддерживать лидеров и направлять их в верном направлении.

Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю, независимо от того, попадает он в почётную категорию лидеров или нет. Поддержание улучшений, поддержание лидеров и направление деятельности работников в направлении целей и задач организации. Необходимо помнить, что важнейший фактор успеха, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя, о чём мы уже упоминали выше.

Коротко о целеполагании

Заинтересованность руководителя в первую очередь зависит от заинтересованности его непосредственного руководителя, а также от существующей системы мотивации. Распространённым и достаточно эффективным решением является привязка части заработной платы руководителя к определённым ключевым показателям, на которые он непосредственно в силах повлиять, периодическая установка целей по этим показателям и их достижение.

Схематично в общем представлении эту схему работ можно обрисовать следующим образом (см. рисунок 4.5).

Рис. 4.5

Любая нормальная организация, планирующая функционировать и процветать продолжительное время, должна иметь определённое видение своего будущего (стратегию того, как она будет развиваться в ближайшие 3, 5, 10 … лет). В зависимости от организации, видение может содержать направление развития в финансовом плане, развитие определённых сегментов рынка, планируемые показатели прибыли, рентабельности и т. д. Другими словами, видение организации является представлением её благополучного будущего через определённое время. Чтобы это представление стало реальностью, его необходимо конкретизировать и спланировать.

Видение детализируется в двух направлениях: по времени и по уровням реализации. Детализация видения по времени осуществляется в соответствии с основными принципами Time Managemeny, путём последовательной детализации видения на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели таким образом, чтобы обеспечить их взаимную логическую связь.

Например, если в видении будущего моей организации через 15 лет есть постройка новой электростанции на территории соседнего субъекта РФ, то очевидно, что для этого через 10 лет уже должен быть определён земельный участок, на котором должны завершаться основные строительные работы. В долгосрочных целях это нужно отобразить. Должны быть решены вопросы технологии и конструкции, закончены все расчёты и т. п., что является уже специфической информацией по рассматриваемому вопросу. Соответственно, в среднесрочных целях, к примеру, через 5 лет, будет завершение и согласование проекта строительства, покупка площадей и прочее. Краткосрочные цели на ближайший год могут содержать проведение анализа и разработку бизнес-плана.

Все цели должны быть направлены на реализацию видения, различаясь лишь степенью их детализации в зависимости от сроков планирования.

Второе направление – детализация по уровням управления или структурная детализация.

В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели в целом, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, которое необходимо. Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации, планировать их достижение по уровням на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения. Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т. п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления. Обобщая уровни управления, для примера, на рисунке 4.5 отображены ТОР-менеджеры, как высший уровень управления (директора заводов, представительств), средний уровень управления (начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления, непосредственно работающий с рабочими (мастера, руководители групп).

Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель – «сократить себестоимость продукта на 5 %». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 % начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3). Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый их мастер знал об этой цели, из чего складывается себестоимость продукта, как он может повлиять на неё.

При детализации на последнем уровне важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.

Стоит отметить, что структурная детализация может осуществляться как простой передачей цели каждому начальнику цеха, которая заключается в сокращении затрат, влияющих на себестоимость на 5 %, так и по-другому. Идеальный вариант такой детализации – это предварительный анализ того, что в большей степени влияет на себестоимость (см. рисунок 4.6), и какой из цехов имеет наибольший потенциал для снижения затрат в составе себестоимости (см. рисунок 4.7).

Рис. 4.6

Как видно из рисунков 4.6–4.7, разложив основные статьи затрат по участкам, можно увидеть их потенциал и определить места воздействия, где вмешательство будет максимально эффективным. Из рисунков становится понятно, что наибольшая доля расхода материалов выпадает на участок № 1, что будет являться основным направлением работы для выполнения цели по снижению затрат в составе себестоимости на 5 %.

Рис. 4.7

Проследить взаимное влияние по уровням управления таких показателей можно путём отображения в виде взаимовлияющего друг на друга дерева показателей. В таком виде и при такой структуре, зная потенциал изменения каждого показателя и возможности повлиять на него, постановка целей для руководителей любого уровня существенно упрощается. Основной момент, который следует помнить, – это то, что руководитель, отвечающий за достижение цели по определённому ключевому показателю, должен иметь возможность (полномочия, знания и ресурсы) для влияния на него.

Как проще поддерживать постоянную информированность персонала?

В настоящей книге невозможно было обойти эту тему. Практика показала, что информирование персонала гораздо проще и эффективней осуществлять с применением визуальных средств. Как уже неоднократно говорилось, персоналу необходима информация о том, как и в каком направлении развивается предприятие, какие цели перед ним стоят, как их достижение отразится на благосостоянии работников. Всю эту информацию можно представить визуально. Наглядное изображение стратегии развития, плановых значений показателей, планируемых мероприятий, реализация которых непременно отразится на условиях работы, смогут помочь в этом. Информирование и вовлечение персонала создаёт ощущение участия в принадлежности к результатам работы всей организации. Любой работник должен чувствовать свою сопричастность к общему большому делу. Если токарь 3-го разряда понимает, что он изготавливает ответственную часть автомобиля или станка, его отношение к работе будет совершенно иным. То, что основной объём информации (около 83 %) человек получает через органы зрения, уже давно доказано учёными. Почему, проводя собрание с работниками, не фиксировать основную информацию (планы, решения, цели) на ватмане или маркерной доске? Почему нельзя поместить информацию о ходе производства и работе организации в месте наибольшего скопления или движения работников? Почему нельзя визуализировать основные критические моменты выполнения какой-либо операции во избежание ошибок, разместив их вблизи соответствующего рабочего места? Разумеется, всё это можно сделать, не затрачивая средств и значительного объёма времени. А что если постараться и выработать привычку визуального представления информации?

Я ни в коем случае не предлагаю свести всё информирование и общение с персоналом к представлению всей информации визуально и периодическому её обновлению. Нельзя недооценивать работу непосредственного руководителя с персоналом. Помощь в решении проблем, реализации улучшений, донесение обратной связи – очень важная задача руководителя. Визуализация же в данном случае помогает работнику не забыть доведённую до него и разъяснённую ему информацию, а при случае поможет вспомнить её детали. В случае если информация не востребована или не интересна, она забывается быстрее. А если информация используется в повседневной деятельности, то она может оставаться в памяти достаточно продолжительное время. Человеческая память устроена таким образом, что информация в любом случае со временем забывается.

По графику (см. рисунок 4.8) можно проследить, как уровень доведённой до работника информации меняется со временем. При простой беседе, инструктаже или собрании без использования визуализации информация усваивается человеком, но с течением времени, без присутствия какого-либо подкрепления, она забывается, что демонстрирует первая кривая. Вторая кривая графика показывает динамику уровня усвоенной работником информации при наличии визуального подкрепления, т. е., когда работник периодически возвращается к нужной информации и вспоминает её. Вместо визуального подкрепления, таким же образом может срабатывать и постоянно востребованная в работе информация.

Рис. 4.8

Ещё одно преимущество визуального представления информации – снижение вероятности неверной интерпретации одной и той же информации. Сейчас объясню, что это значит. Ещё один доказанный факт, что передающаяся информация воспринимается другим человеком с большой степенью искажения и интерпретируется сугубо индивидуально. Так, если я скажу вам «тумбочка», вряд ли каждый из вас представит именно такую тумбочку, которую я имел в виду, сто человек могут представить, а затем описать сто разных тумбочек. Если я попрошу вас через месяц вспомнить слово, которое я вам сказал, вы, безусловно, вспомните «тумбочку», однако как изменится её описание? Вы не сможете описать в точности такую же тумбочку, как месяцем ранее. Это происходит потому, что мы не видели тумбочку, нашему мозгу просто не нужны были эти детали, и ему пришлось воссоздавать её образ заново. Другими словами, информация искажается как при передаче (формулировка, интерпретация слов и т. д.), так и со временем. Визуальное представление в виде рисунка или схемы помогает всем однозначно интерпретировать одну и ту же информацию. В случае наличия каких-либо ошибок в содержании самой информации, её визуальное представление значительно повышает скорость и вероятность их обнаружения и, как следствие, исправления.

Отправная точка для улучшений

Не вдаваясь в очевидные преимущества культуры непрерывного совершенствования в организации, ответим на наиболее актуальные вопросы. В первую очередь в современных организациях остро стоит вопрос сохранения и накопления опыта предыдущих достижений. Из своего опыта работы руководителем в производстве я могу вспомнить множество примеров, в той или иной степени описывающих эту проблему. Мне часто встречались случаи, когда одни и те же улучшения реализовывались через какой-либо промежуток времени, когда мало кто помнил, что это уже было. Анализируя такие ситуации, можно сделать определённые выводы и понять их причины. В большинстве случаев, реализовав какое-либо улучшение и получив первые видимые результаты, дальнейшая работа приостанавливалась. Появлялась подсознательная уверенность в завершённости улучшения, которая в совокупности с высокой загрузкой, т. е. наличием множества других дел, укреплялась, первые видимые результаты фиксировались, и об улучшении просто забывали. Результат никто не отслеживал и, разумеется, нигде не фиксировал. Со временем, конечно, улучшение возвращалось в исходное состояние.

Можете ли вы вспомнить такие примеры из вашего опыта работы?

Теперь давайте рассмотрим, что же можно сделать в такой ситуации, и как решение проблем и реализация улучшений должны работать в идеале. Как зафиксировать решение проблемы и реализованное улучшение так, чтобы на него можно было опереться для дальнейшего развития?

Например, мы решили проблему с одним из видов брака комплектующих, возникающим при их транспортировке. Поиск коренной причины был достаточно сложным, однако решение оказалось простым: транспортировать комплектующие не по 10 штук, а по 6, именно в таком количестве брак не возникает.

В первом, пессимистическом, но распространённом варианте развития событий, мы дали соответствующие указания, подсчитали примерные затраты, которые теперь будут экономиться, отпраздновали удачное решение проблемы и переключились на другие важные дела. Представим, что сменился руководитель, транспортировщик или кто-либо ещё, задействованный в процессе. Что происходит в таких случаях? Чтобы облегчить, упростить и улучшить свою работу, транспортировщик (новый руководитель или кто-либо другой) задумается, почему он возит по 6 штук комплектующих, в то время, как мог бы транспортировать по 10. В один прекрасный момент он улучшит свою работу, став транспортировать вместо 6 штук комплектующих 10, подсчитает сэкономленное время работы транспортировщика, отпразднует удачное решение проблемы и переключится на другие важные дела. И так может продолжаться до бесконечности.

Во втором, оптимистическом, но менее распространённом варианте, решение проблемы вместе с определением коренной причины предполагало оценку того, что в настоящее время эффективнее: дополнительно загружать транспортировщика, т. к. ему необходимо совершать большее количество рейсов, либо терпеть издержки по браку, связанные с этим. Как правило, первый вариант является выгоднее и предпочтительнее. Далее, после реализации улучшения, что в данном случае означает инструктаж транспортировщиков о перевозке 6 штук комплектующих вместо 10, руководитель и команда собираются и принимают решение, как сделать так, чтобы решение проблемы не вернулось в первоначальное состояние. В данном случае рассматриваются вопросы такие вопросы: «Какие нормативные документы в предприятии регламентируют работу транспортировщика?», «Где зафиксировано количество перевозимых комплектующих?», «Как новый транспортировщик узнаёт о том, сколько комплектующих необходимо перевозить?» В случае наличия каких-либо промежуточных звеньев между производством и транспортировщиком, например, работника, комплектующего тары для перевозки, то же самое проводится применительно к нему.

Таким образом, команда понимает, что наиболее разумным будет изменить соответствующим образом имеющуюся нормативную документацию, обучить персонал совершённым изменениям, их причинам и преимуществам, а также отследить в течение некоторого времени результаты улучшений и возможные возникающие в связи с этим проблемы. Дополнительно в большинстве случаев можно визуализировать изменения, поместив визуальную памятку с указанием о комплектации необходимого количества комплектующих. Важно обратить внимание не просто на сохранение информации об изменениях, а на фиксирование причин этого. Например, «во избежание брака при транспортировке укладку производить по 6 штук комплектующих в тару». Что произойдёт при таком варианте развития событий? Новый руководитель, транспортировщик, комплектовщик и т. д., почерпнув информацию из изменённой нормативной документации и визуализации, будет понимать причины транспортировки меньшим количеством и, как следствие, осознавать ответственность и исполнять эти требования. Решения же по улучшению работы транспортировщика в таком случае могут кардинально отличаться. Они уже, учитывая предыдущий опыт, будут направлены, к примеру, на изменение способа укладки комплектующих, изменение вида тары и т. п.

Приведённый пример иллюстрирует важность сохранения предыдущих достижений, истории причин и следствий, во избежание повторения одних и тех же ошибок в дальнейшем.

Вероятность успеха значительно возрастает, если при решении какой-либо проблемы руководитель опирается на опыт предыдущих достижений, знает и понимает текущую ситуацию, которая должна быть улучшена в качественном и количественном эквиваленте. То же самое можно сказать и об улучшениях: измеренная и изученная ситуация (как следствие, стабильная) имеет гораздо больше шансов на удачное улучшение. Другими словами, актуальность наличия некой отправной точки для улучшений является не просто необходимой, а неотъемлемой частью непрерывного совершенствования.

Согласно принципам lean, такой отправной точкой является стандарт в широком смысле его понимания. Короткая формулировка очень проста: стандарт – это то, как должно быть. Это может относиться к расположению инструмента и оборудования, последовательности действий работника или операций процесса, цветовой маркировке и ко всему остальному. Пока мы упомянули о двух важных функциях стандарта: стандарт как средство сохранения и накопления опыта и стандарт как отправная точка для улучшений. Стандарт позволяет зафиксировать решение проблемы или результат улучшения на определённом уровне и препятствует возврату ситуации в привычное состояние. Если иначе взглянуть на уже знакомый рисунок (см. рисунок 4.9), можно понять, что возникла проблема по отклонению текущей ситуации от стандарта. Мы видим, как должно быть и как происходит на самом деле. Во-вторых, для того, чтобы улучшить что-либо, мы опираемся на существующий стандарт, понимаем, как должно быть, и знаем, что есть возможность сделать лучше.

Рис. 4.9

Многие слышали выражение «чтобы не откатиться назад, необходимо постоянно двигаться вперёд». В случае оптимального метода работы качественный и понятный стандарт препятствует таким откатам.

Более подробно понимание стандарта с точки зрения lean мы рассмотрим в разделе 5.

Как выработать привычку непрерывно улучшать?

Мы уже выяснили, что культура непрерывного совершенствования – это повторяемые работниками действия. Мы знаем, что эти действия должны быть направлены на достижение поставленных организацией целей, а работники должны быть мотивированы. Как известно, все повторяемые действия со временем превращаются в привычку. Существует масса определений этому явлению. Но если меня просят объяснить, что такое привычка, я говорю, что это любые повторяющиеся действия человека, осуществляемые автоматически. У каждого можно найти множество различных привычек, хороших и не очень, полезных и вредных, помогающих достигать поставленные цели и удаляющих от них. Нас интересует избавление от отрицательных привычек и выработка положительных.

Существует теория, согласно которой привычка вырабатывается не менее чем за двадцать один день, т. е. если повторять в течение этого времени одни и те же действия, то постепенно они войдут в привычку. Разумеется, проще соотнести эту теорию с зарядкой по утрам или режимом сна. Достаточно сложно представить, как можно выработать привычку к непрерывным улучшениям. Вряд ли это возможно осуществить в такой постановке вопроса. Работника необходимо приучать не к непрерывным улучшениям как таковым, а к поиску возможностей для улучшений, раскрытию потенциала в том, что его окружает. Результатом должна стать не в чистом виде привычка, а поворот мышления в направлении непрерывного совершенствования. Как можно стимулировать у ваших работников постоянный поиск улучшений и потенциала в их работе?

Успех при внедрении такой привычки зависит непосредственно от руководителя. И чем выше уровень заинтересованности руководителя, тем выше вероятность успеха. На что следует обратить внимание при этом?

Во-первых, необходимо создать соответствующие условия, выявить и устранить все ограничения, которые могли бы препятствовать непрерывным улучшениям в вашей организации. Подумайте, что вам может помешать? В зависимости от организации, причины могут существенно различаться. Начать здесь можно со стабилизации процесса и обеспечения предсказуемости результатов. Необходимо понимать самим и постоянно внушать и показывать работникам, что возможности улучшения есть всегда, нужно только поискать. В культуре организации должны быть исключены такие словосочетания, как «отсутствует возможность», «нельзя улучшить», «процесс идеален» или «процесс уже улучшен» и т. п.

Во-вторых, важным фактором является обучение персонала тому, что, где и как (при помощи чего) можно улучшить. Работник должен знать, куда и к кому идти со своим предложением, о чём оно должно быть, на что оно должно быть направлено, какие потери и потенциал находятся вокруг него, как этот потенциал можно высвободить. Руководитель должен направлять и поддерживать инициативу работника, своевременно обеспечивать обратную связь, незамедлительно помогать реализовывать простые и дешёвые улучшения, а также работать над крупными перспективными улучшениями вместе с командой. Руководители высокого уровня могут ставить своим подчинённым цели по улучшениям. Нередко в организациях с определённой периодичностью просят излагать по несколько (3–5) конкретных, измеримых, достижимых, актуальных для организации и определённых по времени идей. Такое вытягивание идей высшим руководством из руководителей среднего звена провоцирует вытягивание идей уже руководителями среднего звена из своих подчинённых, поощрения культуры подачи предложений и идей и т. п. Наряду с применением визуализации, подсказывающей и направляющей работников в нужном направлении, необходимо постоянное общение с руководителем, подсказки с его стороны о возможностях и приоритетных направлениях по улучшениям.

В-третьих, вовлечение работников в процесс улучшений должно стать привычкой руководителя. Если происходит какое-то изменение, в нём должны участвовать самые активные лидеры и те работники, которых эти изменения непосредственно затрагивают. Слова «улучшаем вместе» должны стать девизом для работников и частью культуры организации. Позвольте участникам своей команды и работникам оспаривать существующее положение вещей, задавать вопросы. Вероятно, вы не сможете ответить на многие вопросы, но это заставит задуматься и, возможно, увидеть новые возможности для улучшений. Страх работников задать глупый вопрос может существенно тормозить развитие организации. Возьмите себе и внедрите в коллективе правило, что не бывает «глупых вопросов». Как уже говорилось, чтобы вовлечь работника, в первую очередь необходимо объяснить и донести до него общую выгоду организации и его собственные преимущества того или иного улучшения. Руководитель должен спрашивать своих подчинённых о том, кто участвует в этой работе и как задействован тот или иной работник в улучшении и т. п.

Поощрение идей можно также отнести к вовлечению работников. Ваша команда и работники должны быть наделены правом пробовать. Необходимо помнить, что «не ошибается только тот, кто ничего не делает», а все достижения человечества возникли в результате многочисленных проб и работы над ошибками. Плохо работает не тот, кто ошибается, а тот, кто не пробует. Откажитесь от принципа «не сломано – не трогай», улучшайте мелкими шагами. Планируйте, пробуйте, проверяйте результаты.

В-четвёртых, мотивация персонала в любой возможной форме. Главное – не «переборщить», мотивации тоже бывает много. Задача руководителя в данном случае – понять, на что ориентирован его коллектив. Ни в коем случае не стоит понимать под мотивацией только денежные вознаграждения. Вы можете и должны в первую очередь применять множество нематериальных и мало затратных способов мотивации. Различные конкурсы, улучшение условий труда, сокращение трудозатрат в процессе работы могут направить ваш коллектив к достижению целей, необходимых организации. Но для выбора способа необходимо определить потребность коллектива, на что он направлен в своей деятельности, что ему нужно, ради чего он готов эффективней трудиться и совершенствоваться.

В-пятых, обмен опытом. Коллектив любой организации (отделы, бюро, рабочие бригады) должны обмениваться между собой опытом. Положительные результаты, полученные в одном месте организации, могут быть прекрасно применимы и в другом месте с аналогичными процессами, рабочими местами и т. п. Зачем тратить время и ресурсы для разработки и внедрения новых идей, если есть лучший опыт, который можно перенять и адаптировать под себя? Обмен опытом внутри коллектива – это его развитие в целом и развитие его наиболее слабых звеньев в частности. Это сравнение курса: в том ли направлении мы развиваемся, полезен ли данный опыт для нас, как мы можем применить его и т. д. Вопрос обмена опытом стоит достаточно серьёзно в крупных организациях, где может производиться одна работа, изобретаться один и тот же велосипед, только разного цвета, разными подразделениями, службами и т. д. То, как организовать необходимый обмен опытом, будет зависеть от устройства и специфики организации. Однако, при желании, можно придумать и реализовать множество простых и незатратных идей, начиная с простых собраний и обмена мыслями в коллективе, визуализации лучших решений, лучшего опыта и заканчивая периодическим посещением соседних служб и отделов организации.

На каких принципах lean базируется культура непрерывного совершенствования?

Среди множества правил, которыми руководствуются в настоящее время специалисты, профессионально занимающиеся lean, можно выделить несколько основных, применяемых вне зависимости от ситуации. Речь пойдет не только о формировании культуры непрерывного совершенствования, но и о подходе lean в целом, об отношении к любой работе.

a) Принцип Go, Look, See (Иди, смотри, заметь). Чтобы совершенствоваться, необходимо знать проблемы в лицо и владеть актуальной фактической информацией о ситуации. Такую информацию можно получить в месте создания ценности, ведь лучше всего всё увидеть своими глазами. Вовлечение персонала и руководителей как в решение проблем, так и в совершенствование должно проходить с соблюдением этого принципа. Если предложено улучшение – вы идёте на место и смотрите, как оно будет реализовано, какие результаты будут получены. Если возникла проблема, вы идёте к месту её выявления и выясняете её причины. Если вы – руководитель, то вместе с получением достоверной информации «из первых уст» вы демонстрируете свою заинтересованность в решении проблемы или реализации какого-либо улучшения. Привычка руководителя никогда не полагаться на слова других, подтверждать своими глазами любую информацию, насколько возможно, принимать решения на основании достоверной информации, может сослужить добрую службу как в формировании культуры непрерывного совершенствования, так и всей организации.

b) Принцип командной работы. Сколько проблем возникает, особенно в крупных организациях, из-за отсутствия командной работы. Напрасно расходуются ресурсы, принимаются противоречащие друг другу решения, по-разному трактуется одна и та же информация и т. п. Сколько угодно можно рассуждать о механизмах работы синергетического эффекта, можно верить в него или нет. Однако вспомним, что в своё время команда японских учёных, каждый из которых сам по себе был не особо выдающимся специалистом (неважно, в какой области), имела значительные преимущества по сравнению с командой европейских учёных, каждый из которых, по отдельности, являлся высококлассным специалистом. За счёт понимания сильных и слабых сторон личности, распространения знаний, устремлённости к результату и совместной работе, команда не только быстрее и качественней справляется с работой, но и уровень квалификации самой команды возрастает и выравнивается. Информацией, которой в обычной ситуации владеет один или несколько человек, теперь обладает вся команда, что резко снижает вероятность ошибок из-за необъективности, нехватки или недостоверности данных. Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации, а это означает, что командная работа увеличивает вероятность выработки наиболее правильных решений. Как правило, в современных организациях принцип командной работы воплощается при реализации проектов, требующих участия представителей многих служб, в так называемых межфункциональных проектах. Работая по отдельности, каждая служба может иметь своё представление о ситуации, возможностях и т. п., однако при работе в команде видение становится единым, а результат – превосходящим все ожидания.

c) Принцип «Заказчик – Поставщик». Чтобы совершенствоваться, необходимо понимать, в каком направлении это делать. Знание целей организации, несомненно, способствует этому, однако на уровне основного, создающего ценность процесса, цели предприятия настолько разветвляются, что их бывает сложно сопоставить со своей текущей деятельностью. Например, цель предприятия по увеличению прибыли на 10 % для одной из бригад фрезеровочного участка механообрабатывающего производства может состоять из множества показателей: выполнения месячного плана, соблюдения показателей качества и выполнения множества отдельных задач. На этом уровне детализации применение принципа «Заказчик – Поставщик» особенно важно. Заказчик – тот, кто заинтересован в результатах определённых работ. В данном случае подразумевается внутренний Заказчик, т. е. следующая стадия процесса (см. рисунок 4.10). Поставщик – тот, кто поставляет, т. е. предыдущая стадия процесса. Например, одна операция по отношению к следующей будет являться Поставщиком, а по отношению к предыдущей – Заказчиком.

Рис. 4.10

Сам принцип заключается в понимании того, кто является вашим Заказчиком, что именно, когда и в каком количестве это необходимо вашим заказчикам. А своевременное и качественное удовлетворение потребностей Заказчика с соблюдением определённого норматива издержек, наряду с целями организации, являются направлениями работы и непрерывного совершенствования. Нужно поставить себя на место Заказчика, понять, что ему требуется и после ответить на вопросы:

– Кто заинтересован в первую очередь в результатах моего труда?

– Что именно интересует его в моей работе?

– В чём ценность моей работы для Заказчика?

– Как и в чём можно измерить эту ценность?

– Как я понимаю, что полностью удовлетворил потребности Заказчика?

И прочие вопросы подобного смысла.

Необходимо помнить, что основное направление любых работ должно быть направлено на удовлетворение потребностей Заказчика, а также вырабатывать аналогичное отношение у своей команды и подчинённых. Только так эта работа будет приносить максимальную пользу в организации.

Существует много отдельных принципов, которые различные организации в разной форме встраивают в работу своих организаций. Мы не будем выделять их отдельно, а лишь подчеркнём, что перечисленные нами принципы – далеко не полный перечень. Принцип – «не принимай брак, не производи брак, не передавай брак» – может являться частью культуры непрерывного совершенствования организации. Формируя соответственное отношение к своим процессам у каждого работника, существенно повышается общий уровень ответственности, что, в свою очередь, отражается на ключевых показателях процесса: возрастает уровень годных изделий, производительность и т. д. Такой принцип, как «остановка в случае возникновения проблемы», означающий прекращение любой деятельности при возникновении проблемы (с оборудованием, качеством и т. п.), сформированный у работников, позволит существенно снизить потери. Как известно, самая безвредная из семи видов потерь – это ожидание. Когда вы ждёте, вы не производите брака, не совершаете ошибок и ничего не сможете сломать. Поэтому для процессов с часто возникающими проблемами применение этого принципа сослужит хорошую службу. Например, имея большие проблемы с качеством, работник, к которому поступило бракованное изделие, руководствуясь принципом «остановки в случае возникновения проблемы», остановится и подаст сигнал о возникновении проблемы своему руководителю. До принятия контрмер для предотвращения распространения проблемы и указания руководителя работник будет ожидать.

Таким образом, в зависимости от специфики каждого процесса, его состояния, стабильности и объёма возникающих проблем, необходимо делать акцент на различные принципы, однако необходимо помнить, что ни один из них не может навредить вашей организации. Можно, а в большинстве случаев нужно, применять их все, пропитывая ими культуру вашей организации.

Какие решения можно предложить для организации непрерывного совершенствования?

Большинство современных западных организаций вряд ли когда-либо задавались таким вопросом. Жёсткая конкуренция заставляет применять наиболее совершенные, известные в настоящее время методы, способы и приёмы ведения бизнеса. Но непрерывное совершенствование не существует как отдельное понятие, оно считается естественной необходимостью развития организации. Любой руководитель знает, что его работа – это совершенствование закреплённого за ним процесса, а любой работник знает о своих преимуществах и возможностях для совершенствования.

Для среднестатистической российской организации дела обстоят не столь оптимистично. Опытные руководители знакомы с советских времён с научной организацией труда, многие организации реализуют различные проекты, модернизируют и улучшают свои процессы. Тем не менее, понятие непрерывного совершенствования либо не существует ввиду отсутствия осознания его необходимости, либо существует как приложение, не связанное с основной деятельностью. В работе руководителя нельзя отделять непрерывное совершенствование (совершенствование в целом) от повседневной работы. Улучшения должны являться частью постоянной работы руководителя. Поэтому вопрос решений, направленных на организацию непрерывного совершенствования, является актуальным в настоящее время.

Не будем рассуждать на о том, зачем совершенствоваться. Если вы решили это делать всерьёз, то осознаёте эту необходимость. Теперь важно, чтобы её осознала ваша команда, работники и остальной персонал вашей организации.

Не менее важно понимание персонала, что его ценят и прислушиваются к нему, ведь только в этом случае от него можно ожидать шагов в направлении непрерывного совершенствования. Руководитель должен осознавать то, что основной потенциал для реализации улучшений находится в его работниках, в тех, кто непосредственно участвует в создании ценности. Никто не предложит идеи лучше по совершенствованию процесса, чем тот человек, который работает в нём, ввиду накопленного опыта и знаний. Вытянуть идеи и предложения из такого работника бывает достаточно сложно. Во-первых, несмотря на наличие опыта, знаний и практических навыков работы в определённом процессе, побочным эффектом всегда является «замыленность глаз». Этот эффект проявляется в том, что человек, постоянно выполняя одну и ту же последовательность действий и работая в одном и том же процессе, каждый раз в одинаковом направлении, со временем делает это автоматически. Задача руководителя в таком случае заключается в ориентировании и подталкивании человека в нужном направлении, высвобождая потенциал работника, пользуясь его опытом и показывая ему новые возможности, которые можно реализовать.

Таким образом, упрощённую схему формирования культуры непрерывного совершенствования и повышения эффективности во всех сферах деятельности можно представить следующим образом (см. рисунок 4.11).

Рис. 4.11

Цели, спускаемые менеджментом сверху, и система распределения целей среди руководителей организации направляют работу организации в целом и задают курс направления непрерывного совершенствования. Мелкие и средние предложения работников, реализация небольших проектов нижним уровнем управления с участием работников с другой стороны являются движущей силой, связывающей основной, создающий ценность процесс, со стратегией организации. Другими словами, поощрение работников на подачу предложений и формулирование идей, при достаточном их обучении и информировании, является основной составляющей, формирующей культуру непрерывного совершенствования.

Начать формировать такую культуру можно с подачи работниками предложений о том, как они могут улучшить свой труд, операции и рабочие места. Для этого можно разместить большие листы бумаги на участках (либо что-нибудь другое) для записи их идей. Не забудьте карандаш или маркер. Не стоит обольщаться и думать, что работники сразу бросятся заполнять предложенный им лист. Обратите внимание, что тот промежуток времени, который потребуется работникам для того, чтобы начать выдавать предложения, напрямую характеризует культуру данного коллектива. Длинный промежуток времени, как правило, несколько дней или недель, характеризует консервативный и устоявшийся коллектив, где преобладает недоверие к руководству и отсутствие веры в возможные перемены. Такой коллектив не обязательно должен обладать крайне низкой лояльностью, уровень её может находиться примерно на среднем уровне. Работа руководителя с таким коллективом либо не ведётся вовсе, либо ведётся крайне неудовлетворительно. Противоположные суждения относятся к коллективу с коротким временем подачи предложений. Этот коллектив знает, что руководство его слышит, либо может его услышать. Не стоит требовать подписи идей и предложений, анонимность – гарантия большего их количества. Страх перед реакцией коллектива, ошибки в формулировке, возможное отягощение работы своим коллегам и многое другое может помешать выражать свои идеи. Необходимо избавляться от всех подобных мелких препятствий. Очередным мелким препятствием, как показывает практика, становится проблема в самом формулировании предложения по улучшению. Не будем искать объясняющих это причин, достаточно множество фактов из практики, подтверждающих это. В таких случаях формирование культуры непрерывного совершенствования можно начинать не с записи предложений и идей, а с фиксирования проблем, мешающих текущей деятельности. Человеку бывает сложно порой предложить какое-либо решение, однако не нужно иметь учёную степень, чтобы выразить то, что не нравится и мешает.

Таким образом, упрощая работникам задачу, мы усложняем её для руководителей, но, в то же время, предоставляем им большое пространство для маневрирования. Как известно, каждую проблему можно решить множеством способов. Руководители могут применять более удобные для них методы решения, менее затратные, ориентированные на цели и долгосрочную перспективу.

Как работает система подачи и реализации предложений?

Просто сбор предложений с рабочих – это ещё не всё, что требуется для формирования необходимой нам культуры непрерывного совершенствования. От самих по себе идей или перечисления проблем работников пользы будет мало. Их необходимо сортировать, расставлять приоритеты, выделять ресурсы и реализовывать, к тому же мотивируя работников на дальнейшую их подачу. Поэтому, как уже можно понять из самого вопроса, если организация состоит более чем из пары десятков сотрудников, необходима система, позволяющая осуществлять всё перечисленное.

Отличие системы от простого сбора предложений заключается в систематическом повторении определённых действий, а также наличии ответственности не только по сбору предложений, но и по отбору, реализации, поощрении работников и обеспечении обратной связи, а также ориентации работников в необходимое направление. Только так можно гарантировать стабильные, предсказуемые и постоянные результаты по совершенствованию.

Если говорить о требованиях, предъявляемых к подобной системе, то в первую очередь необходимо выделить наличие регламентирующей все взаимодействия стандартизованной процедуры. Необходимо понимать, как разделены обязанности, кто какие функции выполняет, кто и за что несёт ответственность, что должно происходить, с какой периодичностью и в какой последовательности. Следующее требование – наличие контроля над функционированием системы в необходимом для организации направлении.

Рассмотрим наиболее распространённый пример работы подобной системы. Работник знает, что его участок в этом году должен сократить площади на 30 %, так как организация, в которой он работает, перемещает часть производственного оборудования, высвобождая соседний корпус, чтобы сдать его в аренду. Это важно не только для работников соседнего корпуса и руководителей, но и для всех в организации, так как показатели эффективности, которые можно наблюдать в корпусе, оставляют желать лучшего, что может сказаться на месячной премии всех в организации. Работник подаёт предложение, которое может сэкономить несколько квадратных метров площади участка, на котором он работает. За счёт изготовления стеллажа и применения более мелкой тары материалы или комплектующие будут занимать в несколько раз меньше места, чем до этого. Предложение подаётся на специальном бланке, так как это документ, по которому работнику предлагается небольшое материальное поощрение или возможность выиграть по итогам месяца какой-нибудь приз (оплачиваемый день, обед с директором, временную надбавку к премии и т. п.). В каждом производстве данной организации определено место, где стоит ящик наподобие урны для голосования, куда каждый работник может опустить сформулированное на специальной форме предложение с уверенностью, что оно обязательно будет рассмотрено. Статус поданных и реализующихся предложений отражён в этом месте так, чтобы работники могли найти своё предложение по его номеру и посмотреть сроки его реализации (если конечно они сами не участвуют в его реализации). В конце каждой недели все предложения из ящика попадают к руководителю, где они рассматриваются совместно с бригадирами и сортируются по критериям.

Те предложения, которые не требуют существенных сил и затрат ресурсов и могут быть реализованы, сразу же передаются бригадирам (например) и решаются незамедлительно. Предложения, которые противоречат существующей технологии, т. е. потенциально влекут появление брака, противоречащие технике безопасности и правилам охраны труда, пожарной безопасности, являющиеся угрозой безопасности организации и её работникам, отсеиваются сразу. По таким предложениям руководитель доносит аргументированный отказ с объяснением причин каждому работнику, подавшему соответствующее предложение. Оставшаяся часть предложений разделяется, но уже по приоритетности и соотношению затраты-эффект (см. рисунок 4.12).

Рис. 4.12

Эффект может выражаться как в финансовых единицах измерения, так и в направленности на достижение целей и ключевых показателей организации. Предложения, которые требуют значительных затрат, но в результате которых организация (или отдельный её участок) получит низкий эффект (левый верхний квадрат рисунка), тоже исключаются. Аргументированное объяснение причин, как правило, заключающихся в том, что организация не может позволить себе в настоящее время таких расходов, доносится до подавшего предложение работника. Предложения, требующие высоких затрат, но способные принести значительный эффект для организации (правый верхний квадрат), выносятся на рассмотрение высшего руководства, для оценки целесообразности их реализации, так как оно обладает соответствующими ресурсами и большим количеством информации для принятия таких решений. Предложения из правого нижнего квадрата, гарантирующие высокую эффективность при низких затратах, руководитель берёт в работу и реализует сам с участием всех необходимых представителей других служб и самого рабочего. Последний квадрат (левый нижний) – это предложения, требующие низких затрат и гарантирующие небольшой эффект. По таким предложениям могут приниматься различные решения в зависимости от их содержания, направленности на цели, долгосрочную перспективу, соответствия правилам организации, а также приоритетности и наличия ресурсов.

Предложение по сокращению площади участка направлено на цели и не требует больших затрат. Для его реализации необходимо задействовать сварщика на несколько часов, чтобы сварить стеллажи из отходов металлических конструкций, привлечь несколько работников для сортировки участка, покраски стеллажей, нанесения на них соответствующей визуализации и приведения всего в улучшенное состояние. Затем бригадир разрабатывает новый стандарт планировки, который завершает улучшение. Таким образом, руководитель принимает решение о реализации предложения, о чём сообщает на периодическом собрании бригад и назначает команду, которая будет заниматься реализацией, совместно с ней определяет сроки и выделяет необходимые ресурсы.

На бланке с предложением ставится согласующая подпись технолога (возможно, ещё кого-нибудь), которая говорит о целесообразности внедрения этого предложения с точки зрения технологии. После завершения работ в нём делаются соответствующие отметки руководителем и технологом. Сам бланк предложения, вместе со многими другими, в конце месяца поступает в отдел труда и заработной платы, где обсчитывается эффективность его реализации, начисляется вознаграждение за подачу и реализацию предложения. Так же этот отдел следит, чтобы затраты на реализацию предложений не превышали их экономическую эффективность. Работник вместе с бригадиром и командой реализует своё предложение, а в конце месяца получает вознаграждение в виде небольшой прибавки к зарплате. По результатам достижения определённых значений по ключевым показателям, либо по суммарному экономическому эффекту руководитель в конце месяца также может рассчитывать на определённое денежное вознаграждение.

Но и это ещё не всё. Информация о предложенных решениях является открытой информацией, все руководители обязаны делиться ею и перенимать лучший опыт от соседей. Соседние участки и производства, перенимающие лучший опыт организации, на своих участках реализуют аналогичные решения по улучшениям.

Выше приведен пример одной из типичных схем работы системы подачи и реализации предложений. Разумеется, в каждой организации эта система может функционировать по-разному, иметь свои отличительные особенности, быть гораздо совершенней. Так что представленный пример ни в коем случае не является идеальным вариантом организации системы подачи и реализации предложений.

Почему так важна обратная связь?

Важный момент, на который стоит обратить внимание, это обратная связь от руководителя работнику, подавшему предложение. Вне зависимости от того, принято предложение или нет, работник должен получить аргументированную информацию об этом. Даже если предложение показалось абсурдным, необходимо подойти, поблагодарить за проявленную инициативу и объяснить ему, почему его предложение не может быть сейчас реализовано. Да, именно сейчас, в данный момент и в данных условиях, – категорически и принципиально отвергать предложение нельзя. Для работника это будет означать, что он сформулировал плохую идею, а если к вам подойдут и скажут, что вы сформулировали плохую идею, будете ли вы продолжать формулировать другие? В большинстве случаев нет. Поэтому обратную связь важно правильно преподнести. Отсутствие обратной связи для работника означает, что его руководитель его не услышал или не посчитал нужным это сделать, следовательно, он не заинтересован в том, чтобы работник подавал предложения. Ситуация немного упрощается, если предложение было подано и реализовано, но если предложение отклонили и не довели причины этого до работника, будет ли он дальше подавать предложения? Ответ очевиден.

Но и обеспечить обратную связь не так просто, как представляется. Руководителю, в силу высокой загрузки, бывает достаточно сложно обработать большое количество подаваемых предложений, вдумчиво их прочитать и принять решение, не говоря уже об обеспечении постоянной обратной связи каждому работнику. Необходимо позволить человеку творчески выражаться, дать ему такую возможность и направить его в нужном направлении. Вы наверняка встречали много людей, которым нравится фантазировать, предлагать какие-либо идеи, создавать что-то новое. В вашей воле выбрать способ самовыражения своих работников: либо человек будет рисовать стенгазету, либо, придя домой, будет писать стихи, либо генерировать идеи и предложения на работе. Подумайте об этом!

Одним из решений может стать делегирование части полномочий по отбору предложений своим подчинённым (руководителям ниже по уровню, бригадирам). К примеру, часть предложений может отсеиваться сразу и не доходить до руководителя, так как самые быстрые и незатратные предложения бригадир будет внедрять сразу. Часть предложений, противоречащих правилам и нормам, он может отсеять. По всем этим предложениям ответственный (руководитель ниже по уровню, бригадир) вполне может давать оперативную и объективную обратную связь, т. к. это позволяет сделать уровень его компетенции. Таким образом, до руководителя соответствующего уровня будут доходить только те предложения, по которым принять решение может только он: только он распоряжается необходимыми для реализации предложения ресурсами, владеет информацией, определяющей целесообразность, и т. д. Очевидные преимущества такого подхода заключаются в том, что он позволяет распределять нагрузку по обработке поступающих предложений и обеспечению обратной связи, существенно облегчая и упрощая работу руководителю и системе в целом.

Другое, не менее эффективное решение, которое может существенно упростить работу по данному вопросу, – визуализация идей и предложений, а также их результатов. Информирование персонала о статусе реализации того или иного предложения можно организовать в виде таблиц с номерами предложений, сроками реализации и прочей необходимой информацией. Количество подаваемых и реализуемых предложений в некоторых случаях может являться показателем работы определённого руководителя и тоже быть визуализированным. Информация о самих решениях визуализируется в виде фотографий – «как было» и «как стало», отражающие одну и ту же ситуацию до и после улучшения. Возвращаясь к последнему примеру улучшения по высвобождению площадей, после реализации улучшения на участке появились фотографии двух состояний, выполненные с одного и того же ракурса: площади до реализации улучшения и площади со стеллажами и упорядоченным хранением комплектующих.

Смело применяйте визуализацию для обеспечения обратной связи. Помните, что это простое и дешёвое, а самое главное, эффективное средство донесения информации.

Подводя итог

Вспомним перечисленные ранее основные методы и способы, помогающие развить в организации культуру непрерывного совершенствования. Целеполагание сверху и распределение целей по всем уровням организации позволяет задать курс организации. Подача и реализация предложений снизу является движущей силой и энергией, высвобождающейся от работников, имеющих нескончаемый потенциал для совершенствования. Проектная деятельность, структура которой подобна описанной выше системе подачи и реализации предложений, реализует более крупные задачи на уровне руководителей среднего звена, как вовлекая работников основного процесса, так и взаимодействуя по горизонтали через работу межфункциональных групп. Мотивация руководителей на основе ключевых показателей процесса, совместно с амбициозными задачами, поставленными перед ними, позволяет вовлекать их в процесс непрерывных улучшений, не разделяя общую деятельность на «основную» и «дополнительную».

Разумеется, можно продолжить этот список различных приёмов, применяющихся в настоящее время, но здесь отражены наиболее важные и зарекомендовавшие себя с точки зрения автора способы и методы. Все они в совокупности позволяют сформировать культуру непрерывного совершенствования в организации. Вы можете искать и применять другие решения, которые подходят вашей организации. Всё в ваших руках!