Если в настоящее время на большинстве предприятий России спросить, «что такое стандарт в вашем понимании», ответы будут отличаться не сильно, а первым, что придёт в голову, будет ГОСТ. Это не удивительно, ведь даже понятие качества в большинстве случаев ассоциируется с этой аббревиатурой. Современные стандарты, например, ГОСТ ИСО 16949, уже интегрируются с основными принципами lean. И кто знает, возможно, когда выйдет эта книга, уже появится первый ГОСТ по Бережливому производству.

Для того чтобы перейти к подробному описанию метода «стандартизованной работы», нам необходимо поговорить о том, что является стандартом с точки зрения lean.

Все приготовления к внедрению «стандартизованной работы», в том числе и преобразование культуры и климата в организации в нужном направлении, базируются на постулатах lean, описанных в данном разделе.

Как уже говорилось выше, стандарт – это то, как должно быть. Речь может идти о значении определённого показателя, последовательности действий, расположении оборудования и многом другом. Чтобы разобрать механизм работы стандарта и взглянуть на этот вопрос с точки зрения lean, обратимся к распространённой наглядной схеме, отображающей работу стандарта (см. рисунок 5.1). Возможно, кто-то из читателей, перерабатывая информацию о lean, уже сталкивался с этим рисунком.

Рис. 5.1

Любое улучшение представляется как работа, для совершения которой необходимо затратить определённые усилия. Не зря в народе есть поговорка «дела идут в гору». Обычно это изображается в виде наклонной плоскости, по которой, по мере реализации определённых улучшений, катится «колесо улучшений». Нет смысла говорить о том, в какую сторону проще катиться колесу. На практике это является выбором руководителя, равно как и скорость, с которой «колесо улучшений» будет катиться. Так как совершенству нет предела, наклонная плоскость условно не имеет конца и начала, а «колесо улучшений» изображается в начале плоскости. Всем прекрасно известно, что после реализации улучшения, когда мы катнули наше колесо ещё на один оборот вверх по плоскости, всё вернется в исходное состояние, если оставить ситуацию без внимания: не проследить, не стабилизировать и не стандартизировать. Более того, по закону инерции положение вещей, как правило, становится хуже, чем было до улучшения. Возможно, в связи с такими неграмотными улучшениями появилась поговорка «не сломано – не трогай». Но повторим ещё раз: это не lean подход. Чтобы избежать такой ситуации и не превратить все наши усилия, направленные на реализацию какого-либо улучшения, в «сизифов труд», любое улучшение должно быть стандартизировано. Графически стандарт изображается в виде некой опоры, препятствующей возврату ситуации в начальное состояние. Качество стандарта напрямую влияет на его способность удержать «колесо улучшений» и не позволить ему откатиться назад.

Процесс постоянных непрерывных улучшений представляет собой систематическое приложение усилий, направленных в определённом направлении, для улучшения, с последующим закреплением и стандартизацией результатов (см. рисунок 5.2). Согласно данной концепции, улучшения должны совершаться небольшими шагами. Нельзя сразу взять и загнать «колесо улучшений» на самый верх плоскости. Залог успеха заключается в небольших шагах, т. е. дроблении крупных кусков работы на более мелкие, постепенном их улучшении, отслеживании результатов и их стандартизации.

Рис. 5.2

Что представляет собой «колесо улучшений»?

В основе «колеса улучшений» лежит цикл PDCA, о котором в настоящее время существует множество доступной информации. Другое название цикла PDCA – цикл Деминга-Шухарта. Логичность и работоспособность этого цикла зарекомендовали себя повсеместно. Поэтому в настоящее время лучшие западные и восточные наработки объединяются в единые методики, распространяемые по всему миру, так же, как и методика, представленная в настоящей книге.

В переводе цикл PDCA означает «планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй (Act)». Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.

– Plan. На начальном этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатываем всю имеющуюся информацию. Либо мы формулируем идею об улучшении чего-либо (так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем). Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема, реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы (формулируются цели того или иного улучшения), расставляются приоритеты для решения наиболее важных, влияющих на достижение цели, задач, разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы).

– Do. Эта стадия заключается в реализации намеченного плана работ, а также в постоянном контроле результатов по разработанным показателям. Отслеживание длительных планов работ может осуществляться с небольшим временным интервалом, например, неделя или сутки.

– Check. Стадия проверки является не менее важной, чем все остальные, однако на практике постоянно встречаются примеры, когда она пропускается. После получения первых результатов в разделе «делай», к сожалению, существует большой соблазн успокоиться, отпраздновать результаты и ждать, пока ситуация вернётся в начальное состояние. Ни в коем случае нельзя этого допускать. На этой стадии должна производиться оценка достижения целей на основе анализа показателей. Если значения установленных показателей по каким-либо причинам не достигаются, следовательно, в предыдущих стадиях была допущена ошибка: неверно составлен, либо не полностью реализован план действий. В случае обнаружения подобных несоответствий необходимо возвращаться на стадию планирования и проходить цикл заново. На стадии проверки анализируются отклонения от плана, устраняются возникшие несоответствия и решаются проблемы. При достижении положительного результата, работы официально завершаются, оформляется отчёт.

– Act. Стадия «воздействуй» иногда переводится «внедряй», «стандартизируй», но приведённая в настоящей книге формулировка «воздействуй» ы является более правильной. На этой стадии подтверждается выполнение плана и достижение целей, поставленных на стадии планирования. Стандартизируются результаты в случае успешного достижения целей или производится поиск нового пути решения проблемы (реализации идеи). Также на этой стадии осуществляется распространение реализованных решений на другие участки, процессы, рабочие места и т. д.

Руководствуясь этим циклом в своей повседневной деятельности (при реализации улучшений, планировании и выполнении любых работ), можно существенно повысить эффективность своего труда. Необходимо помнить, что в большинстве случаев откат в реализации улучшений происходит после второй стадии (делай), так как, получив первые видимые результаты, у человека остаётся ложное ощущение завершённости работы, в то время как на самом деле оно реализовано лишь наполовину. Дело до проверки и тем более стандартизации и распространения результатов, как правило, не доходит.

Существует ещё один из вариантов цикла, называемый SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй). Единственное отличие заключается в первой стадии (вместо «планируй» – «стандартизируй»), который применим для неизвестных, нестабильных и не стандартизированных ситуаций. Говоря проще, чтобы что-то улучшить, необходимо понять, что мы улучшаем, поэтому, вначале должен появиться стандарт текущей ситуации, характеризующей её, как есть сейчас. Ситуацию необходимо стабилизировать, что означает, что мы не должны иметь существенных разбросов в показателях, характеризующих ситуацию, в разные моменты времени. Для этого ситуация должна быть описана в стандарте и отслеживаться.

Как связан стандарт и стабильность?

В настоящей книге мы уже не раз сталкивались с таким понятием, как стабильность процесса, а также говорили о том, что улучшать можно только стабильный процесс, а после улучшения его обязательно надо стандартизировать. Рассмотрим вопрос немного подробней. Под стабильностью процесса мы понимаем величину отклонений измеряемых параметров процесса от их среднего значения (вариабельность).

Например, показатели качества являются стабильными, если мы их можем предсказать, спрогнозировать, когда они не отклоняются существенно от их среднего значения.

В своей работе мы считаем стабильным процесс со средним отклонением менее 5 %, однако эта цифра может существенно изменяться в зависимости от специфики самого процесса. Нестабильность может выражаться не только в большом разбросе показателей качества, но и по другим показателям – в большом количестве травмоопасных ситуаций, нестабильности по количеству произведённого продукта и т. д. Очередной постулат lean гласит: перед тем как улучшать процесс, его необходимо стабилизировать. Это означает, что улучшение нестабильного процесса негативно скажется на его состоянии. Мы никогда не сможем понять, улучшили мы его или нет, так как не сможем измерить его параметры. Решая основные проблемы, делающие процесс нестабильным, мы не обязательно улучшаем его, а просто уменьшаем отклонение от среднего значения определённых его параметров. Процесс может быть стабильно хорошим или стабильно плохим, это неважно, главное, что мы чётко понимаем его состояние, можем предсказать и спрогнозировать его. Для этого применяется цикл SDCA, который предполагает стандартизацию существующего состояния перед его улучшением. Чтобы стабилизировать процесс, необходимо понимать, какие значения должны иметь параметры этого процесса, для чего их необходимо отразить в стандарте. Какая бы ни была нестабильная ситуация, её стандартизация сама по себе снижает вариабельность. Выполнение мероприятий, проверка и воздействие ещё больше стабилизируют процесс, после чего уже можно планировать и реализовывать дальнейшие улучшения. Данная схема работы приводится на рисунке 5.3, из которого видна разница в подходах между циклами SDCA и PDCA, а также механизм их работы. Прежде чем реализуется улучшение, процесс должен быть стабилизирован, а стабилизированный процесс – это процесс, измеряемый определёнными параметрами, отражёнными в стандарте, не имеющий от него отклонений.

Рис. 5.3

Откуда появился стандарт?

Мы начнём с появления самого понятия. Первым понятие «стандарт» ввёл американский инженер, основоположник научной организации труда (НОТ) и менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915). Его опыты научного подхода к организации рутинного, тяжёлого физического труда вызвали огромный интерес и положили начало поискам способов научной рационализации трудовых процессов путём тщательного изучения и проектирования приёмов и методов труда с использованием хронометражных наблюдений, улучшения организации рабочих мест, установления обоснованных режимов труда, отдыха и других мер. Первые данные по результатам замеров времени выполнения операций фиксировались им вплоть до секунд, а передвижения – вплоть до миллиметров. Это были первые случаи такого подхода к организации труда, впоследствии этот подход получил широкое распространение по всему миру как «научная организация труда».

Научная организация труда – процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм труда, в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Сама по себе НОТ в настоящей книге нас не интересует, о ней вы можете более подробно узнать в трудах Ф. Тейлора, А.К. Гастева и В.И. Ленина. Нас же интересует развитие стандарта после его первого появления на свет.

С тех пор появилось множество стандартов различного вида: государственные, отраслевые, общественные, общеобразовательные, стандарты качества и прочие. Нас же, при рассмотрении метода стандартизованной работы, будет интересовать именно стандарт выполнения операций, практически в том же понимании, в котором он был впервые разработан Ф. Тейлором. Однако, говоря о стандартизации в целом, под стандартом мы понимаем любой документ, регламентирующий определённые взаимоотношения, действия и т. п.

Определённую веху в дальнейшем развитии стандартов выполнения операций можно отметить в середине прошлого века в Японии. Определённым достижением можно считать то, что впервые сложные процессы стали дробиться на операции, состоящие из отдельных действий. Такой подход помог существенно повысить гибкость персонала, выражающуюся в увеличении скорости обучения работника, снижения количества ошибок, совершаемых им в определённой операции, а также в организации ротации персонала и освоении им смежных профессий, т. е. в их непрерывном развитии. Сложно оценить всю пользу этого подхода, но, возможно, именно он помог вывести компанию «Тойота» в лидеры по качеству производимых автомобилей в конце прошлого века. Так как лучший опыт всегда достаточно быстро распространяется, в настоящее время понятия «стандарт» и «работа по стандарту» можно встретить повсеместно. Само название инструмента «стандартизованная работа» пришло из английского языка (Standard Work).

Какие бывают стандарты?

Понятие стандарта в настоящее время настолько широко, что необходимо договориться сразу, что ответ на этот вопрос будет дан в контексте функционирования определённой организации. Применительно к функционированию какой-либо организации, все стандарты принципиально можно разделить на четыре типа:

– Стандарты качества. Это все стандарты контроля, проведения проверок на соответствие определённым параметрам. Данный тип стандартов, как правило, развит в организациях значительно сильнее, чем остальные.

– Стандарт процесса. Как известно, правильный процесс даёт правильный результат, а контроль хода процесса, заключающийся в проверке соответствия определённых его параметров стандартным значениям, помогает достичь правильного результата. Описание и выполнение определённых процессов – стандартные рабочие процедуры, тактические планы внедрения, стандарты описания процессов и т. п.

– Стандарт выполнения работы. Этот тип стандартов, которому посвящена настоящая книга, применяется в методике стандартизованной работы. Это описания движений оператора, его действий с проведением всей прочей сопутствующей работы. Это могут быть различные эргономические стандарты.

– Стандарты поддержки (прочие стандарты). Стандарты расположения, хранения, оформления и информирования, а также многое другое. Например, применительно к рабочему месту, это уборка, хранение материалов и инструментов, а также планировка размещения оборудования, материалов и оснастки. Применительно к управлению, это могут быть процедуры передачи ответственности, правила проведения совещаний, передачи информации и т. п.

Эта классификация нужна нам лишь для того, чтобы упростить понимание всего многообразия применения стандартов. На самом деле сферы их применения гораздо шире, чем производство и офис.

Например, проводя небольшие улучшения в производстве и оптимизируя передвижения персонала после перестановки мест расположения оборудования, инструмента или комплектующих, в случае отсутствия стандарта, мы разрабатываем новый. Этот стандарт выполняется в виде планировки участка, утверждается у руководителя и размещается на самом видном месте для доведения нового стандарта до всего персонала.

Таким образом, стандартизировать улучшение можно совершенно по-разному, главное подключить фантазию и руководствоваться здравым смыслом. Даже если вы реализуете какие-либо уникальные улучшения, не имея заранее разработанных стандартов, вам необходимо внести изменения в существующий стандарт или разработать новый документ, для утверждения и доведения его до всего коллектива организации. Всегда можно воспользоваться таким универсальным средством, как визуализация. Визуальные напоминания в различных исполнениях в некоторых случаях могут служить неплохими стандартами. Визуализация по типу «было – стало» в таком случае не только подчеркнёт улучшение, но и поможет сохранить полезный опыт.

Приведу ещё один, мой любимый, пример стандарта несколько из другой сферы. Каждый имеет возможность регулярно видеть светофор. Красный цвет – стоп, жёлтый – будь готов, зелёный – путь свободен. Всё просто, понятно и визуально. Даже человек, страдающий дальтонизмом [21]Дальтонизм – цветовая слепота, наследственная, реже приобретённая, особенность зрения человека и приматов, выражающаяся в неспособности различать один или несколько цветов. Названа в честь Джона Дальтона, который в 1794 году впервые описал один из видов цветовой слепоты на основании собственных ощущений.
, сможет по расположению цветов следовать этому уникальному стандарту. Следование этому стандарту строго обязательно, а нарушения жёстко караются, в лучшем случае – штрафами, а в худшем – вредом для здоровья. Все люди с детства обучались этому стандарту. Вспомним, как развивался и улучшался этот стандарт. Люди постарше помнят старые огромные четырёхсторонние светофоры, подвешенные над перекрёстками. Со временем они стали меньше, удобнее, для пешеходов три цвета сменились двумя, появились изображения зелёного (идущего) и красного (стоящего) человечков. Затем появились кнопки для включения светофоров по требованию, появилось звуковое сопровождение, отсчёт времени для водителей и т. д. Стандарт постоянно улучшался, продолжая безупречно функционировать, и кто знает, как он ещё улучшится со временем.

Именно к такой работе должны стремиться стандарты вашей организации: быть простыми, понятными, узнаваемыми, непрерывно улучшаться и совершенствоваться, а также должны быть обязательными для соблюдения.

Как внедрить принцип «нет стандарта – нет улучшения»?

Многие организации, интерпретируя различным образом принцип lean «нет стандарта – нет улучшения», о котором уже упоминалось выше, встраивают его в культуру своей организации, делают его частью культуры непрерывных улучшений.

По своей сути значение принципа достаточно просто: улучшение считается реализованным только после того, как появился новый или откорректированный стандарт. Стандартом может быть любой документ, закрепляющий последовательность действий и нормативные значения каких-либо показателей, описывающий технологию и т. п. Это документ, которым люди руководствуются в своей работе.

Работа этого принципа в организациях может выражаться различными способами:

– Без стандарта формально не закрывается проект (или не фиксируется реализация предложения), соответственно, не выплачивается материальное поощрение, положенное после внедрения улучшения. Другими словами, в стандарт работы контролирующих органов, ответственных за подтверждение результатов и закрытие проекта, за начисление материального поощрения, включён пункт об обязательной проверке соблюдения этого принципа. Данный способ в настоящее время является наиболее эффективным и, соответственно, наиболее распространённым.

– Открытие проектов невозможно без прогнозирования изменения стандартов и планирования этих работ в соответствующих планах. То же самое, как и в предыдущем случае, контролируется соблюдение принципа. Как вариант, в различных формах документации, сопровождающей открытие или закрытие проекта, может предусматриваться специальная графа, которая в случае не заполнения сигнализирует об отклонении от принципа и напоминает исполнителю о его существовании.

– Достижение целевых значений по ключевым показателям подтверждается предъявлением соответствующего изменённого стандарта. Все помнят, что цели должны быть всегда измеримы. Если руководителю поставлена цель, измеримая в виде какого-либо ключевого показателя, то для того, чтобы по её достижению ситуация не вернулась в первоначальное состояние, необходимо зафиксировать достигнутый показатель на новом уровне. В зависимости от показателя, сделать это можно разными способами. Например, сокращая уровень брака, неважно, в каком показателе мы это измеряем, необходимо изменить соответствующий норматив, что, в свою очередь, изменит нормы расхода материалов, энергоносителей и т. п. С улучшением показателя явочного времени может измениться фонд рабочего времени, штатная расстановка, либо что-то ещё.

– Визуализация, обучение и повсеместное упоминание в памятках и инструкциях так же способствует эффективной работе данного принципа. Как уже показывалось ранее на механизме работы визуализации, такие способы просто не позволяют забыть о нём. Никогда не пренебрегайте таким простым и дешёвым методом, как визуализация, и со временем вы убедитесь в его эффективности.

Существуют и другие способы заставить этот принцип работать применительно к специфике работы определённой организации. Подумайте, как в вашей организации можно привить этот принцип?

Если же объединять большинство организаций, то можно утверждать, что данный принцип работает там, где о нём знают и помнят большинство руководителей. Соответственно, они требуют того же от своих подчинённых. О чём думает такой руководитель, когда ему предлагают идею по улучшению? Да, разумеется, надо оценить саму идею, её целесообразность и эффективность. Но такие руководители всегда задают вопросы: «Как будет закреплён результат?», а также «Как и куда можно распространить результаты?»

Таким образом, роль руководителя в стандартизации – постоянный контроль над соблюдением данного принципа. Его надо осознавать, вырабатывать его своим подчинённым и контролировать его соблюдение. Вырабатывание данного принципа у подчинённых не отличается от любой другой привычки. Даже просто обязательные разъяснения о его важности со временем приносят свои плоды. Другая, не менее важная, роль руководителя – сделать всё возможное для упрощения процедуры изменения стандартов в вашей организации. Задумайтесь, когда последний раз менялись ваши стандарты? Насколько просто внести в них изменения при улучшении чего-либо? На самом деле проблема изменения стандартов достаточно актуальна на современных Российских предприятиях, особенно унаследовавших с советских времён систему документооборота. На практике постоянно встречаются проблемы и сложности, ввиду отсутствия возможности внести изменения в ту или иную документацию. Если эта проблема актуальна и в вашей организации, следует уделить ей первостепенное внимание до того, как вы начнёте вырабатывать данный принцип у подчинённых.

Каковы основные требования к стандартам?

С точки зрения lean, ко всем стандартам применяется ряд требований, выполнение которых они должны обеспечить в процессе своей работы. Кому-то они могут показаться немного идеализированными, но не следует забывать, что lean, по своей сути, это идеализация и стремление к идеалу. Именно соблюдение этих требований обеспечивает эффективность и надёжность работы стандартов в целом и метод стандартизованной работы в частности.

– Стандарты представляют самый лучший, безопасный и лёгкий способ выполнения работ. В современном мире при стремительных темпах развития науки, в частности, методов и способов выполнения работ, инструментов и механизмов, оборудования и технологий, очень просто отстать от прогресса и потерять конкурентные преимущества. Обеспечение отражения только лучших способов выполнения работ в стандартах организации помогает ей двигаться в ногу со временем. Лучшие способы – это самые безопасные способы выполнения работ, известных в данной организации в настоящее время. Это самые лёгкие, быстрые и экономичные способы выполнения работ из существующих стандартов. Внутреннее развитие организации и оперативный обмен опытом внутри организации поддерживает нормальные для неё темпы развития. А приобретение нового опыта позволяет ей двигаться в ногу со временем, ещё более ускоряясь на фоне её конкурентов. Если в организации существует более безопасный, лёгкий, быстрый и экономичный способ выполнения какой-либо работы, то он обязательно должен быть отражён в стандарте. Если в организации нет такого способа, но известно о его существовании, необходимо приложить все усилия для приобретения и адаптации этого опыта.

– Стандарты предлагают наилучший способ сохранения улучшений и накопленного опыта. Внедряя лучший способ выполнения работ, согласно подходу lean, мы никогда не должны забывать о том, с чего начинали. Может показаться наоборот, но подход lean предполагает бережное и обдуманное внедрение любого улучшения, ни в коем случае не быстрое и не проверенное. При внедрении какого-либо улучшения, оно сначала реализуется в небольшой зоне под пристальным наблюдением, выявлением и устранением всех возможных проблем. Только после того, как улучшение «прижилось», т. е. процесс продолжил стабильно работать, выдавая лучшие результаты, можно распространять его на другие зоны (участки, процессы и т. д.). В случае неудачи при внедрении улучшения всегда можно вернуться к работе по предыдущему стандарту. Сохранение информации в стандартах позволяет быстро вернуться к ним в случае необходимости, а накопление опыта от предыдущих улучшений позволяет оказать помощь в дальнейших улучшениях, направить работу и избежать возможных и повторяющихся ошибок. На практике, в связи со сложностью процессов, подвергающихся улучшению, часто встречаются такие случаи, когда улучшение в одном месте негативно сказывается на чём-то другом. Так, например, сокращение времени цикла работы одного оператора может привести к ухудшению качества выпускаемой продукции. Улучшили один ключевой показатель, но ухудшили другой. Способ сохранения улучшений и накопленного опыта в виде стандартов должен обеспечить быстрый возврат к работе по предыдущему стандарту, а также предотвратить подобное в будущем. То есть перед реализацией какого-либо улучшения необходимо изучить историю того стандарта, который мы собираемся улучшить, воспользоваться опытом для экономии ограниченных ресурсов.

– Стандарты обеспечивают способ измерения показателей. Любая совершаемая и стандартизируемая работа может и должна быть измеримой. При применении метода стандартизованной работы мы измеряем действия работника, выполняющего определённую операцию, по секундам, перемещения – по метрам (если это необходимо). Улучшением стандарта выполнения операции в таком случае является сокращение времени, затраченного на выполнение действий, не добавляющих ценности, т. е. сокращение времени цикла. Из определения проблемы отклонения от стандарта мы понимаем, что проблема должна быть измерена для того, чтобы мы вообще смогли идентифицировать её как таковую. Таким образом, стандарт также должен быть в чём-то измерен ещё и для того, чтобы можно было судить о возможных отклонениях, а также размере проделанных улучшений.

– Стандарты показывают отношения между причиной и результатом. Это очень важное требование с точки зрения управления процессом работы стандартов в целом. Вспомните пример со светофором. Настоящее требование применительно к этому стандарту срабатывало следующим образом: если обнаруживалось отклонение, это всегда влекло за собой некие неприятные последствия по цепочке причинно-следственных связей. Нарушители штрафуются, попадают в больницу, лишаются прав и т. п. Другими словами, нарушение стандарта всегда ведёт к негативному результату, значит, к обязательному следованию по цепочке причинно-следственных связей. Принципиально, чтобы в случае обнаружения любого нарушения стандарта выяснялась причина этого нарушения.

Наиболее яркий пример, который я привожу для описания этого требования, – это пример со стандартом укладки парашюта. Данный стандарт менялся много раз с момента изобретения самого парашюта, в настоящее время он различается в зависимости от его вида и типа. Сейчас он до неузнаваемости отличается от самых первых его аналогов. Как вы думаете, что происходило, когда стандарт не срабатывал? Именно. Звучал вопрос «Почему?», выяснялись причины, стандарт пересматривался, ликвидировались не только проблемы, но и риски их возникновения и т. д. С точки зрения lean, именно такая реакция необходима для работы стандартов вашей организации.

– Стандарты создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования. Об этом вкратце уже было написано выше. Это требование означает, что стандарт является «фундаментом» для реализации дальнейших улучшений. Имея такой фундамент в виде стандарта, мы всегда будем опираться на него при формулировании и реализации дальнейших улучшений. Что касается совершенствования, перед любым улучшением необходимо измерить улучшаемый параметр и зафиксировать текущее значение в стандарте. Чтобы что-то улучшать, необходимо от чего-то отталкиваться, нужно отчётливо понимать текущее состояние того, что мы улучшаем. Обслуживание же означает поддержание существующей работоспособности текущего стандарта и решение проблем, т. е. отклонений от него. То есть, решая проблемы и своевременно реагируя на отклонения от стандартов, мы не позволяем нашему фундаменту «проседать», ведь впоследствии это может дать трещину в стенах и разрушить построенные улучшения. Необходимо следить за тем, чтобы данное требование выполнялось, чтобы имеющиеся стандарты являлись действительно «фундаментами» для дальнейших улучшений. Для этого необходимо обеспечить своевременную реакцию на любые отклонения от стандартов и решение связанных с этим проблем, а также обеспечить организацию (генерацию идей, проработку возможностей, реализацию и т. п.) улучшений на основе стандартов. Другими словами, при внедрении любых возможных улучшений на различных стадиях человек должен обращаться к существующим стандартам и хранящемуся в них опыту.

– Стандарты указывают цели и задачи обучения. Показатели работы, отражённые в стандартах, измерены и визуализированы, поэтому даже неопытный работник, пришедший работать на новое для него место, из содержания стандарта может понять, какие требования предъявляются к выполнению той или иной операции. Ни в коем случае не хочу сказать, что по одному только стандарту можно научиться работать правильно, согласно всем требованиям. Для выполнения описанной в стандарте работы, сотрудник должен почерпнуть направление, в котором следует развиваться, навыки, которые он должен приобрести, а также информацию о результатах, которые считаются хорошими. Степень достижения работником этих целей и задач можно оценить при помощи отдельных инструментов, например, матрицы квалификаций, о которой рассказано в разделе 8.

Например, если работник, согласно стандарту выполнения операции, должен выполнять цикл определённой работы за 120 секунд, а лучший его результат 130 секунд, следовательно задачами его обучения будет приобретение необходимых навыков путём стажировки с бригадиром.

– Стандарты обеспечивают основу для обучения. Данное требование немного пересекается с предыдущим, однако не стоит их путать. О важности визуализации уже неоднократно упоминалось в настоящей книге, в том числе и о том, что стандарт должен быть не просто понятным. Стандарт должен передавать максимально точно только необходимую в конкретном случае информацию, для чего они выполняются с визуальными элементами (рисунками, таблицами, чертежами, схемами и т. д.). Такое изложение информации позволяет быстрее её усваивать, следовательно, является основой для обучения, некой подсказкой для работника, изложенной в простой, понятной и доступной форме. Но как уже говорилось выше, одной компактной методички в виде стандарта мало для полноценного обучения и освоения той или иной работы. Необходимо и общее обучение, стажировка и так далее. Однако основа каждого обучения должна отражаться в стандарте, а проведение обучения необходимо проводить на основе стандарта. Потому что в стандарте изложен самый лучший, быстрый, экономичный и безопасный способ выполнения работы. Ни одна программа обучения и ни один отдел по развитию персонала (отдел обучения и т. п.) не могут развиваться столь же быстро, как процесс улучшений на рабочих местах.

– Стандарты создают основу для аудита или диагностики. Это одно из значимых, особенно для руководителей, требований, предъявляемых к стандартам. Часто на вопрос «Для кого пишется стандартная операционная карта?» люди отвечают, что только для рабочих, для подсказки и напоминания и т. п. Это совершенно неверный ответ, противоречащий подходу lean. Второй, не менее важный пользователь стандарта – это руководитель, контролирующий выполнение работы, описанной в стандарте. Сам по себе ни один из известных мне стандартов не работает, даже приводимый выше в примере светофор вряд ли эффективно работал, если бы соблюдение требований стандарта не контролировалось, а нарушения не пресекались. Контроль нужен ещё и для того, чтобы обеспечить скорейшую выработку правильных привычек после реализованных изменений, повысить личную ответственность исполнителя за следование требованиям стандарта, а также для скорейшей стабилизации процесса после проведённого улучшения. Поэтому, периодический аудит выполнения стандартов должен поддерживать работоспособность всего процесса в целом, своевременно реагируя на отклонения и решая проблемы.

Данное требование может быть реализовано следующим образом. Лучший опыт выполнения операций в определённом процессе на определённом участке изложен в соответствующих стандартах выполнения операций. Стандарты размещены на рабочих местах, в непосредственной близости к самим операциям. Работники каждой бригады участка ежедневно выполняют работу согласно имеющимся стандартам. Бригадир несколько раз в смену проверяет соответствие фактически выполняемых операций работниками (их действий, последовательности, применяемого инструмента, материала и т. д.) прописанным в стандарте требованиям. В качестве подтверждения о выполненной проверке он ставит свою подпись в листе проверки напротив соответствующей операции. Лист проверки расположен в доступном месте и его может видеть любой работник, в том числе, проходящий мимо руководитель. Начальник участка каждые сутки контролирует по наличию подписи бригадира своевременность проведения им проверок и сам проверяет на выбор одну (или несколько операций), после чего так же ставит свою отметку в том же листе. Начальник цеха может совершать такую же петлю проверок, при необходимости, но уже с меньшей периодичностью. И так далее.

– Стандарты помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность. Выполнение операций в одной и той же последовательности, как и, в целом, выполнение работы одним и тем же способом, уже призвано выполнить это требование. Мы понимаем, когда происходит ошибка, и можем без труда выяснить, в чём её причина, если у нас есть стандарт. Более того, решая проблемы и устраняя ошибки, мы непременно обращаемся к стандартам и фиксируем принятые меры, предотвращая повторное появление проблемы в дальнейшем. Минимизация вариабельности означает повышение стабильности процесса, о чём уже говорилось выше в ответе на вопрос «Как связан стандарт и стабильность».

Как должен выглядеть стандарт?

С требованиями, предъявляемыми к стандартам, всё понятно. Но как должен выглядеть стандарт? Вы уже знаете, что наиболее понятный и легко усваиваемый материал визуален («лучше один раз увидеть…»). Но давайте по порядку.

В стандарте должна быть размещена только нужная и необходимая для выполнения конкретной работы информация. Имеется в виду её минимальное количество, необходимое конкретно на этом рабочем месте (если речь идёт о стандарте выполнения операции) и в конкретной зоне действия конкретного стандарта (в общем). Разумеется, не стоит заново разрабатывать каждый стандарт вашей организации, должны существовать типовые решения, но суть передачи опыта и специфики определённой работы должна сохраняться.

Так, например, стандарты выполнения разных операций будут выполнены на основе типовой формы, а различаться последовательностью действий, затраченным на них временем, ключевыми указаниями, отражающими особенности выполнения каждой операции.

Что касается визуализации в стандартах, это, безусловно, привлекает внимание, лучше откладывается в памяти и помогает сфокусироваться на самых критичных (важных) моментах в определённой работе. С точки зрения психологии, наличие стандарта является неким внешним мотиватором, который, как уже говорилось ранее, автоматически повышает уровень ответственности работника. Как известно из современных исследований, большинство преступлений совершаются людьми, уверенными в своей абсолютной безнаказанности. Они уверены, что никто никогда не узнает о преступлении. Конечно, это не самый светлый и добрый пример, который мог бы быть приведён здесь, но он очень ярко подчёркивает психологический механизм работы стандарта, а также принцип работы визуального менеджмента в целом.

Само наличие стандарта уже означает постоянный контроль вне зависимости от его проверки. Чтобы перешагнуть это подсознательное чувство постоянного контроля, человеку необходимо принять обдуманное и сознательное решение. Но вряд ли кто-то приходит на работу, чтобы делать брак или совершать диверсии.

С другой стороны, для нормального функционирования стандарта, для обеспечения контроля и повышения степени ответственности основным требованием является безукоризненность работы описанной системы. Другими словами, стандарты должны постоянно обновляться и совершенствоваться, персонал должен своевременно обучаться и информироваться, процесс должен успевать стабилизироваться после улучшений, а контроль выполнения стандартов должен осуществляться постоянно. При отсутствии контроля функция стандарта как внешнего мотиватора вскоре утратит своё значение. Персонал перестанет обращать на них внимание, уровень ответственности снизится. То же самое произойдёт в случае, если за нарушением стандарта не будет следовать разбора причин и устранения проблем, вызвавших эти нарушения.

Наиболее эффективные решения в области стандартизации сконцентрированы на основном, создающем ценность, процессе. То есть основное внимание концентрируется на стандартах выполнения основных производственных операций, ошибка в которых может негативно сказаться на всей организации. Эти стандарты детально прорабатываются и тщательно контролируются. Остальные стандарты, такие как технологический процесс, тоже, безусловно, важны, но они не требуют детального описания.

Вся информация, изложенная в стандарте, должна быть детализирована и чётко прописана. Другими словами, необходимо исключить возможность искажения информации или её неправильной трактовки. Стандарт должен содержать минимальный объём информации, но достаточный для понимания его сути.

Вы можете проверить, отвечают ли стандарты вашей организации следующим критериям:

– стандарт визуализирован и контролируется;

– стандарт своевременно актуализируется;

– стандарт содержит минимальное количество информации;

– стандарт детализирован, однозначен и понятен.

Стандартизируй, да не выстандартизируй

После прочитанного складывается впечатление, что стандарт – незаменимая вещь, значительно упрощающая жизнь организации, и применять стандарты можно практически где угодно. Это так, только здесь имеется множество «но», которые стоит учесть. Данный подраздел посвящён любителям всеобщей стандартизации, старающимся стандартизировать всё, что только можно. Не торопитесь!

Прежде, чем стандартизировать что-либо, определите цель и то, что вы хотите получить в конечном результате. Как этот стандарт будет работать? Lean фокусирует внимание на основном процессе, избавляясь от проблем и потерь в первую очередь в нём, иногда полностью, а иногда вытесняя их в соседние вспомогательные процессы. Только после закрепления результатов в основном процессе фокус смещается на вспомогательные процессы. Например, перенос метода стандартизованной работы на вспомогательные и офисные процессы является принципиально неправильным, так как нарушаются базовые условия применения метода, о чём подробней рассказано в разделе 6. С другой стороны, на практике часто встречаются абсолютно абсурдные ситуации, когда стандартизируется расположение канцелярских принадлежностей в каждом ящике или фиксируется расположение стульев в кабинете. Цель такой детальной стандартизации непонятна ни мне, ни тем, кто её реализует. К тому же, чтобы стандарт нормально функционировал, необходимо его своевременное обновление и постоянный контроль его соблюдения. Вряд ли кто-то периодически контролировал расположение канцелярских принадлежностей в ящиках. Другая сторона данной ошибки – стандартизация творческих работ, которая ограничивает манёвр исполнителя. Неужели нужно стандартизировать работу художника, дизайнера, писателя и т. д.? Разумеется, некоторые требования должны быть и должны выполняться, но здесь всё-таки стоит остановиться и обдумать всё ещё раз.

Поэтому, прежде чем «сломя голову» бросаться стандартизировать всё, что попадётся на глаза, необходимо ответить на следующие вопросы:

– Какова цель появления данного стандарта?

– Кто будет пользоваться данным стандартом?

– Кто является Заказчиком работ, изложенных в стандарте?

– Какие проблемы помогает решить этот стандарт (каких ошибок избежать, т. е. какова его практическая польза)?

– Как и в чём измеряется данный стандарт?

– Какие ограничения накладывает данный стандарт на исполнителя?

– Как мы можем быть уверены, что требования стандарта будут безукоризненно выполняться?

– Как будет поддерживаться работа стандарта?

– Кто будет периодически актуализировать стандарт?

– Кто, как и с какой периодичностью будет контролировать исполнение стандарта?

Данный перечень вопросов можно продолжать, но цель в другом – направить ход мыслей руководителя, решившего что-либо стандартизировать, в нужном направлении.

Поясним лишь второй и третий вопросы, так как они отличаются в формулировках, но сходны по своему смыслу. Под Заказчиком работ, изложенных в стандарте, понимается заинтересованное лицо (следующая операция, непосредственный руководитель, работник смежной службы и т. д.).

Например, стандартизация расположения тар, стеллажей и прочих мест размещения комплектующих изделий на производственном участке может иметь Заказчика в лице работника службы логистики, осуществляющего подвоз комплектующих на конкретный участок. Ему нужна эта информация, чтобы правильно их расставить, таким образом, логист является Заказчиком данного стандарта. Пользоваться же им будет не только логист, но весь работающий на участке производственный персонал.

Необходимо запомнить подтверждённое опытом правило: отсутствие стандарта всегда лучше, чем наличие неработающего (неактуального, игнорируемого и т. п.) стандарта.

Какие взаимосвязи между стандартами должны существовать?

То, что взаимосвязь между различными стандартами должна существовать, не вызывает сомнения. Так как именно такая взаимосвязь связывает отдельно совершаемые работы в систему (системную работу)? Один стандарт поддерживает другой, который, в свою очередь, контролирует третий и т. д. Это и есть система, к которой необходимо стремиться. Выше уже упоминалось о необходимости поддержки, наблюдения и контроля над исполнением стандарта. Таким образом, стандарт проведения контроля поддерживает работоспособность операционных стандартов (или любых, которые он контролирует). Стандарты выполнения операций, в свою очередь, опираются на общие технологические стандарты, которые опираются на ТУ (технические условия), ОСТы (отраслевые стандарты) и ГОСТы. Таким же образом могут быть связаны стандарты загрузки и расстановки персонала и стандарты выполнения операций.

Внедряя любые улучшения и, соответственно, стандартизируя их, необходимо обязательно продумать, как сделать реализованное улучшение системным, т. е. как оно будет контролироваться и поддерживаться. Визуализация помогает выстроить такую систему, позволяя каждому контролировать выполнение стандарта. Визуализировать можно как сам стандарт, так и периодичность проведения аудита (контроля, проверки на соответствие и т. п.), например, в виде чек-листов, где отображаются необходимые параметры проверки.

Другой вид взаимосвязи в стандартах – это перекрёстные ссылки. Так как в стандарте отображается только нужная в конкретной ситуации информация, оставшуюся часть, которая относится к конкретному стандарту, можно отобразить в виде ссылки на какой-либо документ, где она изложена. Например, стандарт выполнения конкретной операции опирается на технологию (технологический процесс), но в нём содержатся только те ключевые указания, которые требуются для лучшего (быстрого, экономичного, безопасного) способа выполнения этой операции. В нём могут находиться ссылки на иные нормативные документы (стандарты), начиная с технологического процесса и заканчивая стандартами ОТ и ТБ (охраны труда и техники безопасности). Также и чек-лист проверки стандартов выполнения операций на определённом участке содержит ссылки на стандарты, подлежащие проверке в конкретном случае. Пункты, заложенные в чек-листе, могут быть направлены на проверку как самого содержания стандарта выполнения операции, так и на проверку соблюдения требований, указанных в ссылках, например, требований ОТ и ТБ.

Прочность взаимосвязей между различными стандартами характеризует работоспособность системы в целом. Выстраивая работоспособную систему в своей организации, тщательно продумывайте ответы на следующие вопросы:

– Что произойдёт, если исключить этот стандарт?

– Какая существует взаимосвязь у данного стандарта с другими, уже имеющимися?

– Как визуализировать данный стандарт?

– Как контролируется работа стандарта?

– Как визуализировать контроль соблюдения данного стандарта?

Разберёмся с понятиями

В переводе с английского Standard – норма, образец. Так всё же, что такое стандарт с точки зрения lean? По определению, стандарт – то, как должно быть. Это может быть последовательность действий, значение показателя или технологического параметра, расположение оборудования или рабочих мест, размещение инструментов и многое другое. Вы можете, конечно, возразить и сказать, что раскиданные по вашей комнате носки – это то, как должно быть, но это не стандарт. И будете правы. Отличительная особенность стандарта от простой обыденной ситуации – это то, что стандарт – это документальное отражение наилучшей в настоящий момент времени ситуации. Во-первых, стандарт – это документ, т. е. изложенная на бумаге и заверенная подписями уполномоченных лиц ситуация, а во-вторых, это наилучшая в настоящий момент времени ситуация для вас. Например, если мы говорим о стандарте выполнения операции, то это наилучшая последовательность действий с применением наилучшего, имеющегося в вашем распоряжении, инструмента и т. д. Если вы можете сделать (произвести, расставить и т. п.) что-то лучше, чем написано в стандарте, следовательно, стандарт устарел и нуждается в обновлении. Вы должны оттолкнуться от него и провести улучшение, стандартизировав достигнутый результат. Иначе, выполняя работу между стандартным и наилучшим состоянием, вы не просто не сможете распознать проблему, но и будете постоянно получать нестабильные результаты.

Обратимся к другому понятию – стандартизация. Согласно классическому определению, стандартизация – деятельность по разработке, опубликованию и применению стандартов. Также это деятельность по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, улучшение качества жизни, здоровья и имущества, технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции. Повышение качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии. Разработка единства измерений; экономии всех видов ресурсов; безопасности хозяйственных объектов с учётом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; обороноспособности и мобилизационной готовности страны. Стандартизация направлена на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области посредством установления положений для всеобщего и многократного применения в отношении реально существующих или потенциальных задач.

Формализация наилучших подходов к работе, а также упорядочивание и накопление наилучшего опыта – это именно то, с помощью чего мы достигаем наилучших результатов. Термин «стандартизация» часто употребляется в форме глагола, обозначая процесс разработки стандарта. В большинстве случаев в настоящей книге он употребляется именно в таком значении.

Стандартизованная работа (или стандартизированная работа) – это работа в соответствии со стандартом. Это означает, что есть стандарт, согласно которому ведётся работа. Что не всегда верно: либо сам стандарт не соответствует определению, либо работа не всегда ведётся согласно нему.

Существует также отдельный метод lean под названием «Стандартизованная работа», который часто упоминается как инструмент lean, однако в силу сложного набора действий, а также применения отдельных простых инструментов правильнее будет отнести его к методам. Попытаемся дать определение стандартизованной работе как методу в одном предложении. Стандартизованная работа – это выполнение определённых операций согласно визуальным стандартам, являющихся основой постоянных улучшений, для удовлетворения потребности Заказчика. Определение недостаточно полное и немного смазанное, его суть мы раскроем далее. Сама по себе стандартизованная работа позволяет организации улучшать процессы, достигать тем самым определённых целей, а также, что не менее важно, стабилизировать стандартизируемый процесс. Самого же полного объяснения такого понятия, как «стандартизованная работа» или «Standard work», к сожалению, невозможно найти в русскоязычной литературе. Отдельные описания не позволяют полностью представить картину возможностей этого метода и механизмы его работы в реальной производственной обстановке (производственная обстановка очень важна, так как первым условием применения метода является работа согласно времени, такта, т. е. в соответствии с промежутком времени, через который Заказчик желает получать единицу продукции). Хотя существует возможность (как и примеры) применения метода и в сфере услуг, о чём мы также поговорим далее. В настоящий момент, раз вы читаете эту книгу, проблему недостатка информации, описывающей работу метода в существующей литературе, можно считать исправленной.

Теперь разберёмся в отличиях стандартной, стандартизованной и стандартизированной работы. Как известно, русский язык богат на синонимы (слова разные по звучанию, но сходные по логическому значению), омонимы (слова разные по логическому значению, но сходные по звучанию) и паронимы (слова, близкие по звучанию и значению). Стоит отметить, что и в англоязычной терминологии встречаются различные по звучанию и написанию названия описываемого в настоящей книге метода: Standard work (стандартная работа) и Standardized work (стандартизированная или стандартизованная работа). В чём же разница значений следующих паронимов – стандартный, стандартизованный и стандартизированный?

Прилагательное «стандартный» является близким родственником существительного «стандарт», который обозначает «образец», «эталон» или по-другому «то, как должно быть». Соответственно, прилагательное «стандартный» в данном случае обозначает «соответствующий стандарту». Другое значение прилагательного «стандартный» – это общепринятый, устоявшийся. И в этом значении рассматриваемое прилагательное уже далеко ушло от первоначального «эталонного» значения.

Прилагательное «стандартизированный» в качестве близкородственного существительного имеет существительное, обозначающее процесс разработки и применения стандартов, – «стандартизация». Если отталкиваться от значения существительного, то прилагательное «стандартизированный» обозначает «подлежащий или подвергающийся стандартизации», в то время как процесс, прошедший стандартизацию, можно назвать как стандартизированным, так и стандартным (то есть приведенным к определенному стандарту выполнения и соответствующий ему).

Третий пароним, со значением которого предстоит разобраться, – «стандартизованный». Наиболее близко к нему существительное – «стандартизованность». Стандартизованность – это качество какого-либо процесса, показатели и свойства которого были определены до его начала. Синонимами прилагательного «стандартизованный» могут являться такие слова, как «шаблонизированный», «типизированный». Стандартизованный процесс, таким образом, это такой процесс, критерии протекания которого были определены заранее.

Несмотря на то, что все эти термины часто употребляются как синонимы, при объяснении одного и того же, с точки зрения автора, именно термин «стандартизованная работа» наиболее точно характеризует суть описываемого метода.

Пример метода работы на основе стандартов

Уверен, что большинство читателей уже понимает, к чему мы так подробно рассматривали снижение потерь и непрерывное совершенствование. Важно это было не только потому, что это две жизненно необходимые составляющие культуры любой современной конкурентоспособной организации, но и потому, что эти две составляющие являются двумя сторонами медали под названием «метод работы на основе стандартов». Этот метод – оптимальное решение для любой организации, вне зависимости от рода деятельности. Данная глава раскроет основные особенности и принципы функционирования этого метода.

В настоящее время методы работы на основе стандартов широко распространены от Японии до Европы и Америки, а применяются в средних и крупных организациях, как правило, имеющих достаточно сложные технологические процессы. В той или иной степени методы работы на основе стандартов встречаются и на Российских предприятиях, но, по большей части, эти предприятия являются совместными, либо дочерними филиалами зарубежных. В большинстве организаций требования системы менеджмента качества (СМК) в той или иной степени выполняются, если организация не располагается в подвале и не скрывается от проверяющих органов. Они частично перекликаются с методами работы на основе стандартов и могут быть при желании быть интегрированы друг с другом. Методы работы на основе стандартов не противоречат правилам СМК.

Рассмотрим пример. Представьте себе такую ситуацию. Работник устраивается на предприятие и приходит на рабочее место. К своей радости там он обнаруживает, что операции, которые он должен ежедневно выполнять, просты и понятны, к тому же на рабочем месте находится визуальный стандарт, описывающий его работу, а старший рабочий проводит вводное обучение, показывая, как работать по этому стандарту. Работник тренируется и приобретает определённые навыки. Благодаря свежему взгляду, он довольно скоро обнаруживает, что работу можно делать гораздо быстрее, изменив последовательность операций, о чём он незамедлительно сообщает бригадиру (мастеру, руководителю и т. п.). Бригадир, рассмотрев предложение, показывает работнику устаревший и выведенный из обращения вариант выполнения той же операции, которая ранее выполнялась именно таким способом, который только что предложил работник. Бригадир объясняет, что, к сожалению, когда ранее работа выполнялась таким способом, было превышение по одному из ключевых показателей качества, т. е. имел место брак. Тогда новый работник предлагает следующую идею, как упростить свою операцию и сделать её более удобной и быстрой, и бригадир, обдумав, принимает предложение. На следующий день, придя на работу, работник снова удивлён, так как стандарт выполнения его операции изменился, став лучше ровно на поданное им предложение. Работая некоторое продолжительное время, наш работник стремится совершенствовать не только своё рабочее место и операцию, но и расти вертикально, повышая разряды и намереваясь перейти на руководящую должность. Для этого ему необходимо освоить несколько смежных профессий, для чего он с определённой периодичностью, в соответствии с графиком ротации цеха, работает на них, быстро осваивая работу при помощи понятных визуальных стандартов. Также он должен обучить определённое количество вновь принятых и ротируемых работников работе, согласно стандарту выполнения его операции. С точки зрения руководителя, он оперативно реагирует на возникающие проблемы, так как получает информацию при каждом отклонении или невозможности работать по стандарту. Он обеспечивает накопление и сохранение наилучшего опыта выполнения любой работы в стандартах, следовательно, гарантирует выполнение работы оптимальным способом. Также он гарантирует постоянное и своевременное выполнение плана с должным уровнем качества, имея гибко управляемый персонал, обладающий широким уровнем квалификаций. Персонал мотивирован на постоянное совершенствование своей работы, собственное развитие и расширение круга знаний и умений.

Этот пример является лишь небольшим отрывком, отображающим часть огромной картины возможностей метода работы на основе стандартов. Об этом мы ещё поговорим, а сейчас давайте подумаем, какие конкурентные преимущества даёт нам такой метод работы? Уменьшается время подготовки и обучения работника выполнять определённые операции, соответственно, увеличивается скорость развития работников, они быстрее учатся и тратят меньше времени на обучение друг друга. Сглаживаются такие неприятные моменты, как невыход сотрудника, так как теперь есть, кому его заменить, что также является несомненным преимуществом при увеличении плана, образовании узкого места в потоке создания ценности и т. п. Разумеется, облегчается работа для самого работника, уменьшается вероятность появления какой-нибудь ошибки или дефекта. Для руководителя удобство заключается в первую очередь в прозрачности выполнения той или иной операции, возможности осуществления контроля за её выполнением как самим руководителем, так и любым другим работником, а также возможности достижения целей при непрерывном улучшении процесса и сохранении улучшений в стандартах. Таким образом, медленное, но устойчивое совершенствование процессов приближает организацию к достижению целей, что одновременно выражается в снижении издержек и увеличении прибыли организации. Повышение лояльности персонала и престижа организации – так же существенные преимущества, которые неизбежно достигаются в результате развития персонала.

Почему этот метод наиболее эффективный в настоящее время?

Если, рассмотрев пример, вы ещё не убедились в эффективности описываемых методов работы, рассмотрим их в совокупности с культурой решения проблем и непрерывного совершенствования. Вспомним уже неоднократно приводимый в настоящей книге рисунок, схематично отображающий отличие проблемы от улучшения (см. рисунок 5.4). Теперь, вместо уже понятных нам отличий одного от другого, обратим внимание на роль стандарта в данном случае.

Рис. 5.4

Как мы знаем, проблема определяется как отклонение от стандарта. Нет стандарта – нет проблемы, не работаем на основе стандартов – не определяем проблемы (либо определяем частично в силу индивидуального понимания). Логика проста, но она этим и гениальна. Распознавание проблемы как таковой является существенной частью культуры решения проблем. Наличие стандартов позволяет быстро выявить проблему и начать её решать. Если рассуждать точнее, стандарт позволяет, а метод работы на основании стандартов обеспечивает эту возможность, так как включает в себя периодический контроль выполнения стандарта. Визуализация стандарта, также являющаяся частью метода, позволяет осуществлять контроль за его соблюдением всеми работниками (проблему может увидеть любой). Такая прозрачность существенно минимизирует вероятность появления ошибок и возникновения проблем. К тому же, как мы поймём, что проблема решена, не имея стандарта? Культура решения проблем, вырабатываемая в организации, должна предусматривать ответ и на этот вопрос. Таким образом, одной из основ метода работы на основе стандартов является культура решения проблем.

Вторая основа метода работы на основании стандартов – это культура непрерывного совершенствования. Вернитесь к последнему рисунку и ответьте на вопрос: «Откуда мы знаем, что мы что-то улучшили, если не знаем существующее состояние?» Как мы можем быть уверены, улучшая что-либо, что наше улучшение сохранится, или что мы не повторяем чью-то работу, сделанную какое-то время назад? Улучшение в данном случае – это как прыжок в высоту: если мы хотим улучшить что-либо, нам необходимо опереться на текущую ситуацию, стандарт. А прыгнуть выше мы можем, только зафиксировав предыдущую высоту новым стандартом. И так далее. Одни стандарты будут неустойчивы, и вам придётся возвращаться на ступень ниже и прыгать заново, но закрепив стандарт, вы уже не будете падать в пропасть, вы всегда будете контролировать ситуацию.

Что должны обеспечивать методы работы на основе стандартов?

Так как каждая организация является особенной по своим внутренним процессам и устройству, оказывается не просто ответить на этот вопрос. Однако можно сформулировать общие требования и условия эффективной работы стандартов и методов работы на их основе.

– Стандарт – это постоянно изменяющийся и совершенствующийся документ. Ни в коем случае не стоит понимать его, как нечто разработанное раз и навсегда, что часто встречается на практике. Данная ошибка наблюдается повсеместно, когда в коллективах преобладают такие убеждения, как «Зачем менять стандарт, ведь его разрабатывали умные люди не просто так?» Сталкивались ли вы в вашей организации с подобными убеждениями? Уверен, что да. Жизнь меняется с каждым днём, ежедневно пишется по сотне новых книг, совершенствуются технологии и методы ведения бизнеса и т. д. Соответственно, стандарты должны совершенствоваться в ногу со временем, они должны поддерживать каждое улучшение в вашей организации, бережно хранить его и помогать осуществлять дальнейшие улучшения. Другими словами, методы работы на основе стандартов должны обеспечивать оперативное отражение изменений.

– Оперативно отражённое изменение должно быть известно всем заинтересованным работникам организации и не только им. Всегда существует несколько человек, работающих над одной и той же задачей. Поэтому при внедрении какого-либо улучшения положительный опыт должен распространяться среди всех работников, предотвращая лишнюю работу или принятие взаимно пересекающихся (либо противоречащих друг другу) решений. Это справедливо и для работников, занимающихся решением похожих и аналогичных задач, лучший опыт может сэкономить их время и усилия, которые они смогут направить на другие, более важные дела.

– Методы работы на основе стандартов должны помогать видеть проблемы, определять их и правильно оценивать. Когда мы имеем стандарт, мы знаем, как должно быть, и можем видеть несоответствия фактического состояния и стандартного. Для этого стандарты должны быть максимально визуализированы и доступны. Визуализация и доступность стандартов сама по себе резко снижает вероятность появления проблемы, так как позволяет осуществлять контроль над соблюдением стандарта любому работнику, повышая тем самым общий уровень ответственности за выполнение той или иной работы.

– Методы работы на основе стандартов должны предотвращать появление ошибок (дефектов, травм, поломок и т. п.), обеспечивать их непрерывное снижение. Сталкиваясь с какой-либо проблемой и решая её, необходимо каждый раз спрашивать себя: «Что необходимо сделать, чтобы предотвратить их появление в дальнейшем?» или «Как необходимо стандартизировать решения, чтобы больше никогда не сталкиваться с этой проблемой (либо существенно снизить эту вероятность?)» Визуализированный стандарт может быть подсказкой для работника, ведь он содержит необходимую информацию для предотвращения возможных ошибок, а также облегчает процесс обучения и акцентирует внимание на моментах, влияющих на появление дефектов, травм, поломок, на нарушение технологии, на упрощение выполнения операции и т. п.

Это основные требования к методам, которые не зависят от специфики процессов организации и её устройства. Неважно, плавите вы сталь или собираете микросхемы, ваши стандарты должны постоянно меняться и совершенствоваться. Лучший опыт должен распространяться и становиться некой пищей для ума другим работникам организации, он должен сохраняться в стандартах, помогать выявлять проблемы и предотвращать появление ошибок.

Как стандарты это обеспечивают?

Перечисленные выше требования кому-то могут показаться идеализированными, кому-то невозможными для реализации, а кому-то – естественным функционированием его организации, всё зависит от уровня развития культуры вашей организации. Чтобы соответствовать этим требованиям, в частности, для первых двух случаев, необходимо затратить немало сил и энергии, создавая некий фундамент для перечисленных требований.

Достичь гибкости в изменении документации не так просто. На практике такие изменения могут занимать от нескольких часов до нескольких недель или даже месяцев, в зависимости от документа. Представьте, сколько идей и предложений по улучшениям может возникнуть за это время? Представьте, сколько идей и предложений на улучшения могут угаснуть, забыться и не реализоваться за время изменения документации? Для того чтобы этого не происходило, а также для сокращения, связанных с этим потерь времени и ресурсов, необходимо облегчить работу по изменению документации в вашей организации. Обратите внимание на время, затрачиваемое при изменении того или иного документа, куда оно расходуется? Как правило, большая часть времени, затрачиваемого на изменение документации, уходит в ожидание изменения или согласования, а то и просто мы ждем, когда кто-то просмотрит документ. Порой никто не задумывается о необходимости той или иной согласующей подписи на документе. В то же время необходимо помнить, что каждая согласующая инстанция при прохождении документа – это возможность отправить его на предыдущие стадии, т. е. значительно увеличить время его выхода. Следующая часто встречающаяся проблема – это несоответствие уровня исполнителя при внесении изменений или согласовании документа. Говоря другими словами, если необходимо внести изменение в стандарт выполнения операции, то это вполне может сделать руководитель, непосредственно отвечающий за выполнение этой операции, например, мастер или бригадир, разумеется, согласовав внесение изменений с заинтересованными службами (например, технологической). Стоит ли согласовывать каждый стандарт выполнения операции с главным технологом? Необходимо помнить, что те, кто вносят и согласовывают изменения в стандарт, уже владеют информацией о реализованном улучшении, поэтому они могут помочь в распространении информации об улучшении. Сделать это можно по-разному, начиная с простого каскадного информирования, когда информация передаётся по уровням управления своей службы, заканчивая применением различных электронных систем: баз данных, корпоративных серверов, простой рассылки по электронной почте. Выбор всегда остаётся за вами.

Так, создавая фундамент для гибкого изменения документации и оперативного распространения информации об улучшениях, необходимо подумать над следующими вопросами:

– Все ли согласующие подписи в документе необходимы?

– Как уменьшить время ожидания документа?

– Как расставить приоритеты в работе, чтобы минимизировать ожидание документа?

– Кто может более оперативно и качественно внести изменения в стандарт?

– Кто и зачем должен согласовывать тот или иной стандарт?

– Как согласующие стороны могут помочь в распространении информации об улучшении (изменении)?

– Как ещё можно ускорить выход стандарта?

– Кто должен знать о внесении изменений в стандарт?

– Как быстрее и в полном объёме распространить информацию об улучшении?

– Где и в каком виде можно аккумулировать информацию о новых улучшениях?

Обеспечить доступность и визуализацию стандартов достаточно просто. Важно руководствоваться правилом: стандарт должен быть размещён в месте его применения, либо как можно ближе к нему. Другими словами, стандарт выполнения операции должен находиться на той самой операции, либо как можно ближе к этой операции (например, в операциях сварки, литья расплавленного металла и т. п., где есть риск повреждения или уничтожения стандарта, будет лучше, если он будет располагаться неподалеку). В любом случае, работник должен иметь доступ к этому стандарту, для чего его необходимо визуализировать и дать ссылку на его местонахождение (визуализированную). Необходимо приучать руководителей нижнего уровня (в производстве – мастер, бригадир) периодическим проверкам выполнения работы в соответствии со стандартом, постоянному контролю соответствия стандарта наилучшему опыту, оперативности внесения изменений в стандарт и т. п. То есть стандарты в зоне ответственности определённого руководителя должны быть основными рабочими документами в течение рабочего дня. Например, если мы заведомо уверены, что работник, выполняя все требования стандарта, не может совершить ошибку (выпустить некачественную продукцию, получить травму, спровоцировать поломку и т. п.), то задача руководителя нижнего уровня заключается в периодическом контроле соответствия написанного в стандарте фактическому состоянию. Применительно к выполнению операций, дисциплинировать и упорядочить такой контроль можно с помощью размещения чек-листов, отметка в которых подтверждает выполнение контроля определённой операции (см. рисунок 5.5).

Рис. 5.5

Например, в таком виде, когда руководителю необходимо будет только проставлять отметки в виде галочек, крестиков или подписей, выборочно контролируя операции в зоне его ответственности. Такой чек-лист будет служить напоминанием для руководителя о необходимости и качестве проверки, а также некой «второй петлёй» контроля для вышестоящих руководителей. Не стоит забывать, что любая визуализация многократно увеличивает степень контроля и ответственность исполнителя, ведь теперь осуществлять контроль под силу любому работнику. Так, создавая фундамент для доступности и визуализации стандартов, необходимо будет дать ответы на следующие вопросы:

– Кто чаще всего пользуется этим стандартом?

– В каком месте стандарт будет наиболее доступен пользователям?

– Где разместить ссылки на стандарт?

– Какая потребуется визуализация?

– Как организовать контроль над исполнением стандарта?

– Достаточно ли будет принятой визуализации для понимания стандарта?

Руководителю, намеревающемуся создать основу для внедрения стандартизованной работы, необходимо заранее проработать эти вопросы со своей командой. Нельзя ни в коем случае довольствоваться только ответами на несколько вопросов, либо рассматривать их по отдельности. Все ответы и все предлагаемые решения должны складываться, как пазлы, в одну единую систему, логически выстроенную и не имеющую пробелов, необговоренных нюансов и исключений.

Что говорит об этом лучший опыт?

Ответ на этот вопрос будет основан на личном опыте, опыте моих коллег и изученном материале о работе некоторых крупных зарубежных компаний.

Все известные организации объединяет всеобщее вовлечение работников в процесс улучшений, а также в изменения стандартов их работы. Это достигается абсолютно разными способами. Идеально, когда работник осознаёт, что он лично влияет на стандарт его работы, он становится хозяином своего дела и начинает работать уже не на директора, а на себя. Но такой уровень культуры непрерывных улучшений в организации встречается, к сожалению, крайне редко. В основном, наличие такой культуры в организации обуславливается высокой степенью вовлечения высшего руководства в работу основного процесса. На практике обратной стороной процесса улучшений является то, что работникам, естественно, не хочется внедрять улучшения, которые могут отяготить их работу: сделать интенсивней труд, сократить время на ожидание и отдых.

Для этого предусматривается соответственная система мотивации, помогающая работнику выбрать между единовременным или долгосрочным бонусом и продолжением бесполезной траты времени на работе. Наибольшее распространение в организациях получили небольшие единовременные выплаты за подачу, либо за реализацию предложений по улучшениям. Стоит отметить, что это не самое эффективное решение, просто нужно с чего-то начинать.

Другим вариантом мотивации работников может стать один из перечисленных ниже нематериальных способов. Несмотря на широко распространённое мнение о том, что «нет ничего лучше, чтобы мотивировать людей, чем деньги», я с этим не согласен. Так, наиболее распространёнными из известных мне способов мотивации являются следующие.

– Визуализация лучших предложений, а также подразделений, подавших или реализовавших их большее количество. Как правило, размещаются на самом видном месте в организации (перед входом в центральный офис и т. п.).

– Проведение конкурсов в бригадах, отделах и подразделениях организации на лучшее предложение и лучший изменённый стандарт.

– Такие нематериальные поощрения, как предоставление оплачиваемого выходного дня, билетов в кино (театр, цирк и т. п.), возможность освоить другую профессию или получить новый инструмент для работы (оборудование, программное обеспечение, компьютер и т. п.) и многое другое.

Для поддержания процесса улучшений широко распространена работа отдельных людей, которые могут называться по-разному: менеджер по улучшениям, кайдзен-менеджер, lean-менеджер и т. п. Их задача сводится примерно к одному: собирать и внедрять предложения по улучшениям, неважно, сами они это делают или при помощи работников и их руководителей, помогать отбирать и внедрять лучшие предложения, а также следить за изменениями стандартов, непосредственно самим участвовать в их изменении. Другими словами, их задача заключается в том, чтобы следить за безукоризненным соблюдением принципа «нет стандарта, нет улучшения», при этом продвигая всё больше улучшений. Отдельная функция, которую также стоит отметить, – это обучение и мотивация работников, помощь им в генерации и формулировании идей, оформлении и внедрении предложений. Работа таких людей, как правило, измеряется в количестве поданных, реализованных и стандартизированных предложений в зоне их ответственности, а также суммарным экономическим эффектом от улучшений.

Мотивацией одних работников, подающих и реализующих предложения, дело не ограничивается. Для обеспечения эффективной работы, необходимо мотивировать и руководителей, так как в первую очередь от них зависит судьба предложения и скорость его внедрения. О мотивации руководителей на основе ключевых показателей мы уже говорили, в данном же случае необходимо обеспечить взаимосвязь между показателями, за которые отвечают и на которые влияют руководители, и качеством подаваемых предложений и изменённых стандартов. Роль руководителя заключается не только в рассмотрении и отборе инициативы снизу (поданных предложений), но и в направлении этой инициативы в нужное русло. То же самое должно происходить и с изменёнными стандартами, каждое изменение должно отражаться на определённых ключевых показателях. А руководитель, стандартизируя результаты каких-либо улучшений, должен отвечать на вопрос: «Как это улучшение повлияет на ключевые показатели и, соответственно, на цели организации?».

И последнее, что объединяет организации, успешно применяемых описанный в настоящей книге метод, – это отсутствие лишней бюрократии. Я не призываю отказаться от неё совсем, она необходима в определённой степени в любой организации. Тем не менее, лучший опыт доказывает, что отсутствие лишних документов существенно упрощает весь документооборот в целом, помогая более оперативно реагировать на изменение рабочих стандартов. Лишние документы – это те документы, которые являются невостребованными долгое время, либо те, взамен которых существуют рабочие аналоги, чаще используемые. Применяя принцип «Заказчик-Поставщик» к таким документам, можно выяснить, что они не имеют определённого Заказчика. Будьте уверены, они не будут работать. Вы можете смело избавляться от них. Оперативные документы – те, к которым постоянно обращаются в работе, которыми пользуются, которые необходимо быстро и своевременно менять. Быстрый возврат их в работу необходим для нормального функционирования основных процессов в организации. Проще говоря, фокус в работе с документацией должен быть смещён на более оперативную рабочую документацию, именно тогда стандарты действительно станут основой метода работы в организации.

Как обеспечить передачу лучшего опыта в организации?

Обеспечение распространения лучшего опыта в организации может существенно повлиять на её работу, экономя значительное количество средств, времени и прочих ресурсов. Знание лучшего опыта в организации существенно сокращает время на генерацию и воплощение в жизнь новых идей. Вы уже не прорабатываете ту или иную идею, имея представление об аналогичной из лучшего опыта организации. С другой стороны, подобный обмен лучшим опытом направляет мышление для разработки и реализации новых идей. Согласно распространённому мнению учёных о работе человеческого мозга, вырабатывание новой идеи основывается на уже имеющейся в мозгу информации. Это как строительство домика из имеющихся кубиков: можно построить какой угодно дом (или нечто иное), но кубики будут постоянной частью задачи. Так, распространяя лучший опыт в организации, совершается неравноценный обмен этими кубиками. Неравноценный обмен потому, что кубики лишь прибавляются там, где их раньше не было, но не убывают там, откуда они пришли. Генерировать новые идеи, имея такую мощную подпитку, становится гораздо проще и эффективнее, так как возрастает не только скорость генерации идей, но и их качество. Это очень полезная система, особенно в организациях, занимающихся научным трудом и творческой работой.

Лучший опыт может поступать откуда угодно, начиная с простых производственных операций: от конструкторских и технологических служб, от руководителей различного уровня, реализующих улучшения в своей работе. Где-то улучшение может отразиться лишь на планировке рабочего места, где-то оно может изменить технологию и конструкцию, а где-то оно может потребовать значительных изменений в организации работ, применяемом оборудовании, материале и т. п. Как нам понять, что предлагаемый опыт действительно наилучший, что реализованное улучшение достойно распространения по всей организации? Развёрнутый ответ на этот вопрос можно дать только применительно к определённой организации. Тем не менее, существует два объективных критерия, наиболее распространённых и подходящих для оценки улучшения. Вы уже поняли, что это экономический эффект от реализации улучшения и затрат на неё. С точки зрения лучшего опыта нас интересует то, что мы получим в результате реализации улучшения. Большинство целей, стоящих перед руководителями, в том числе и выраженных в определённых ключевых показателях, можно перевести в денежное выражение. Т. е., чем более амбициозна цель, стоящая перед руководителем, тем большим экономическим потенциалом она обладает, что верно и для ключевых показателей процесса. Получается, что для организации наиболее интересен опыт улучшений с максимальным экономическим эффектом. С другой стороны, в каждой организации существует масса реализуемых улучшений, не требующих затрат вовсе, либо ограничивающихся минимальными вложениями времени и ресурсов. Такие улучшения не менее полезны, так как они существенно добавляют пищи для размышления (кубиков для строительства дома) остальной части организации. Выбор из этой группы идей гораздо сложнее, чем из предыдущей, так как множество мелких идей сопряжено с многообразием их особенностей в плане реализации и применения. Здесь необходимо рассматривать улучшения с точки зрения возможности их применения на другие процессы (рабочие места, участки, технологии и т. п.) организации. Возможно, некоторые идеи сразу найдут своего адресата, а некоторые останутся реализованными только единожды и в одном месте.

Какие решения служат для трансляции наилучшего опыта в организациях? Как уже было сказано, всё зависит от её специфики, однако ниже приведены несколько зарекомендовавших себя решений, которые применимы как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.

– Разделение по сферам компетенции или зонам ответственности. Это значит, что разные ответственные работники (или группы работников) аккумулируют, обрабатывают и распространяют лучший опыт, связанный с определённой сферой компетенции, за которую они несут ответственность. Так, например, определённые улучшения и лучший опыт, связанные с технологией, распространяются ответственным работником из технологической службы и т. д. Обязательное требование в таком случае – это всеобщая информированность в организации об определённых центрах компетенции для удобства поиска нужной информации. Минус такого способа – это возможные затруднения при реализации комплексных улучшений, которые могут одновременно относиться к различным сферам компетенции. Но такие затруднения можно решить простой договорённостью, распространяя лучший опыт во всех направлениях.

– Организация отдельной службы, занимающейся учётом, отбором и распространением лучшего опыта в организации. Просто отметим такой вариант, как один из возможных. Отдел это будет или бюро, стоит вообще рассматривать этот вариант или нет, решать вам. При реализации такого способа на практике функция по распространению улучшений относится к людям, непосредственно занимающимися предложениями, анализом, реализацией. Эти люди называются менеджерами по улучшениям.

– Распространение улучшений при внесении и согласовании изменений в стандарте. Можно воспользоваться вынужденной процедурой прохождения определённых инстанций и организовать распространение улучшений, а точнее информации о них, по мере изменения стандарта. Возможно, на определённых этапах необходимо будет организовать рассылку изменённого стандарта, а возможно, получение обратной связи у тех, кто мог бы перенять определённое улучшение.

– Административное давление, то есть установленное высшим руководством требование о распространении и применении наилучшего опыта. Иногда такие меры могут дать неплохие результаты. В таких случаях обязанностью руководителя становится периодическое изучение лучшего опыта организации и его адаптация под специфику процессов своей зоны ответственности. Руководители постоянно должны отвечать на вопрос: «Как вы примените это улучшение?»

– Система ключевых показателей, о которой уже не раз упоминалось выше.

В первую очередь руководители должны быть заинтересованными во внедрении наилучшего опыта, а также в вытягивании и реализации идей своей команды, если применять мотивацию на основе ключевых показателей эффективности процессов.

– Внутренний или внешний бенчмаркинг. Внутренний бенчмаркинг, в данном случае, будет заключаться в периодическом посещении всеми руководителями различных подразделений их организации с целью обмена лучшим опытом. Внешний бенчмаркинг, соответственно, в посещении других организаций с целью приобретения подходящего для себя опыта.

– Применение различных электронных систем. Корпоративные серверы и отдельные базы данных, с хранящейся на них упорядоченной по различным параметрам (датам, участкам, категориям улучшений, экономическому эффекту, стоимости улучшений и т. п.) информацией, существенно упрощают этот процесс. Однако, так как по большей части это удовольствие не из дешёвых, их применение должно быть целесообразно для конкретной организации. Самый простой вариант из серии электронных систем – это рассылка по электронной почте по заранее приготовленным спискам адресатов.

– Проведение различного рода конкурсов и соревнований. Номинации могут быть как по отдельным предложениям, например, на самое оригинальное, дешёвое, эффективное решение, так и по количеству сгенерированных идей или поданных и реализованных предложений, например, по подразделению, участку, в личном зачёте. Такие конкурсы не только помогают распространять лучший опыт, но и мотивируют работников и руководителей принимать в них участие.

Остальные решения могут быть скомбинированы из предложенных улучшений. Используйте данные кубики, чтобы построить свой дом распространения лучшего опыта.