Метод стандартизованной работы

С точки зрения lean, стандартизованная работа – это метод работы, ориентированный на выявление потерь и непрерывное совершенствование. Назначение этого метода заключается в детальном представлении процесса и последующем его поэтапном совершенствовании. Когда мы детально представляем процесс, мы знаем, в чём состоит ценность, и где скрываются потери, поэтому становится возможным пошаговое его совершенствование. Другими словами, описываемый метод при помощи детального изучения процесса позволяет постепенно улучшать его, что можно сравнить с хирургическим вмешательством в процесс. Такое вмешательство производится после очистки от всех видимых и устранимых потерь, когда мы ищем их, анализируя в масштабе действий работника, а не в масштабе организации потока. Метод стандартизованной работы призван устранять потери, анализируя основной процесс по принципу «ценность – потеря». Вот что я имею в виду под хирургическим вмешательством.

В настоящее время существует десятки известных интерпретаций данного метода, который, как уже можно было догадаться, берёт своё начало в Японии, из предприятий Тойота. В зависимости от процесса, под который адаптировался метод, от предприятия и организации, а также по мере передачи опыта с востока на запад, метод видоизменялся – упрощался и искажался. В настоящей книге представлен наиболее полный алгоритм метода стандартизованной работы, а также указаны возможные варианты упрощений и сочетаний элементов данного метода. Для удобства адаптации описываемого метода стандартизованной работы под конкретную организацию описание элементов и процесса внедрения изложено последовательно.

Сразу стоит отметить отличие понятий «стандартизация работы» и «стандартизованная работа». Как правило, стандартизация фокусирует своё внимание на процессе, т. е. стандартизирует процесс. Формализованные документы отражают основные шаги процесса и считаются неизменяемыми, разработанными навечно. Такой подход в корне противоречит философии lean и методу стандартизованной работы в частности. Метод стандартизованной работы в первую очередь ориентируется на Заказчика и его потребности, он применяет лучший опыт, является гибким и постоянно изменяющимся. В отличие от формализации шагов процесса, как в первом случае, метод формализует шаги, добавляющие ценность изделию. Прошу вас, откажитесь раз и навсегда от старого понимания стандарта и стандартизации, не путайте устоявшееся понятие «стандартизации работ» с описываемым в настоящей книге методом «стандартизованной работы».

Условия для реализации метода стандартизованной работы

Существует три основных условия для реализации метода стандартизованной работы, без которых внедрение метода не даст необходимых результатов. Игнорирование этих условий – наиболее часто встречающаяся на практике ошибка, которая подрывает не только работоспособность процесса, но и эффективность методов lean в принципе. Вера в миф об универсальности всех известных lean методов и инструментов иногда заставляет игнорировать, казалось бы, простые и понятные условия. Поэтому, прежде чем перейти к самим условиям, настоятельно предостерегаю читателя от совершения подобных ошибок.

Первое условие – время такта (Тт.). Для реализации метода необходима работа согласно времени такта, то есть его величина должна быть рассчитана и являться постоянной величиной в работе (не меняться в течение определённого времени).

– Время такта – расчётная величина, которая периодически пересчитывается, а при пересчёте времени такта перерабатывается практически весь комплект документации. Но в течение определённого времени необходимо работать согласно рассчитанному времени.

Например, время такта может пересчитываться раз в месяц, по мере формирования потребности от Заказчика, далее, учитывая количество и продолжительность рабочих дней в месяце, рассчитывается время такта. Перерабатываются стандартные рабочие инструкции, персонал перераспределяется для работы в соответствии с новым временем такта, обучается. Затем продолжается работа.

Как известно, время такта рассчитывается отношением доступного для работы времени за определённый период к потребности в изделиях за тот же период.

Доступное для работы время – это всё рабочее время, в зависимости от того, по сколько смен и часов работает производство без учёта обеденного времени, регламентированных перерывов, планового ремонта оборудования и обслуживания, когда работа не производится и т. д. Другими словами, это чистое время работы. Потребность Заказчика – это количество изделий, которое необходимо изготовить за определённый период времени. В случае работы в одну или две смены, непредвиденно возникающие проблемы, – поломка, дефект, невыход работника, могут быть компенсированы работой в сверхурочное время, без риска срыва поставки Заказчику. Однако, в случае полной загрузки в три смены, не говоря уже о работе в выходные дни, в случае возникновения подобных непредвиденных обстоятельств, существует большой риск, поэтому расчёт времени такта определяется с учётом ожидаемого коэффициента загрузки.

Предпочтительным является первый случай, так как он более жёстко ограничивает ритм производства, в то же время оставляя пространство для манёвра в виде возможности организации сверхурочной работы. Второй способ расслабляет, оставляя резервы внутри доступного для работы времени.

В случае сложного и длительного процесса, в качестве потребности может применяться потребность внутреннего Заказчика, т. е. потребность следующей производственной стадии.

Таким образом, первое условие применение метода – фиксированное время такта, позволяет выявлять различные потери, начиная с перепроизводства и заканчивая временем ожидания.

– Второе условие – повторяемая последовательность операций. Стандартизируется всегда последовательность действий работника, а не движение изделия, инструмента или комплектующих. Отсутствие постоянной повторяемой последовательности приводит к выполнению работы различными способами, что приводит к ошибкам (дефектам, поломкам, неправильному выполнению работы и переделкам). Нельзя позволять выполнять работу в произвольном порядке, порядок выполнения работы всегда должен быть наилучшим и стандартизированным.

С другой стороны, перед применением метода стандартизованной работы необходимо убедиться в том, что стандартизируемые операции имеют периодически повторяемую последовательность действий. Необходимо быть уверенными, что они не выполняются хаотично, и что на их последовательное выполнение не влияют непредсказуемые внешние факторы.

Например, последовательность действий при сборке не может повторяться, если подвоз комплектующих осуществляется каждый раз по-разному, а сами комплектующие располагаются в разных местах. Соответственно, время выполнения и последовательность установки комплектующих будут различными. Прежде чем стандартизировать такие операции, необходимо стабилизировать состояние и быть уверенными в повторяемости их последовательности.

– Третье условие – наличие стандартного рабочего запаса. Стандартный рабочий запас (work in process) – это минимальное количество незавершённой продукции перед каждой операцией (этапом процесса), необходимое для поддержания ровного течения потока. Минимальный запас незавершённого производства должен рассчитываться исходя из времени такта, а пересчитываться вместе с изменениями потребности Заказчика и изменениями стандартной документации. Он должен учитывать частоту его пополнения, т. е., если Тт.=10 минут, а поставка осуществляется каждый час, то минимальный запас, который должен находиться перед операцией, равен 60/10=6 штук (допускается +1 в качестве страховки на случай возникновения ошибки). Количество запасов меньше необходимого может остановить производство и нарушить ритмичность поставок Заказчику, чего ни в коем случае нельзя допустить. Запас незавершённого производства больше минимально необходимого количества провоцирует возникновение перепроизводства и следующих из него остальных видов потерь.

Несвоевременная поставка дестабилизирует стандартизованную работу, нарушая первые два условия. Поэтому, согласно данному условию, перед внедрением метода необходимо убедиться в наличии минимального запаса и стабильности его пополнения.

Прочие условия реализации метода уже частично упоминались в настоящей книге. В первую очередь успех внедрения метода заключается в активном вовлечении работников в процесс изменений, а также в разработку стандартной рабочей документации. Учитывая степень детализации метода стандартизованной работы, предполагающего индивидуальное рассмотрение каждой операции, выполняемой в процессе, крайне необходимо учитывать опыт и знания тех, кто непосредственно выполняет эти операции. Кому ещё могут быть известны все нюансы и тонкости выполнения той или иной операции, которые вряд ли можно встретить в технологии. То, что называется опытом и мастерством, необходимо сохранять и передавать посредством стандартов, а это невозможно без вовлечения самих работников. Разумеется, при этом важно признание заслуг работников, постоянно улучшающих производство, их поощрение, всевозможная мотивация и вовлечение в дальнейшие улучшения. На практике данное условие реализуется при помощи частичного высвобождения бригадиров для участия в разработке стандартов: консультировании, учёте специфических особенностей и генерации новых идей.

Работа в команде имеет огромное значение для успешной реализации метода. Для разработки полного комплекта документации необходим не только основной персонал, но и представители технологической службы, службы ОТ и ТБ, механики и т. д., в зависимости от специфики ваших процессов.

О системе подачи и реализации предложений уже упоминалось выше, это тоже является эффективным методом вовлечения работников в процесс изменений и улучшений. При этом, необходимо обучение всех работников методам постоянного совершенствования. Каждый должен знать, что он может подать предложение (предложить идею по улучшению). Соответственно, он должен понимать, как и где он может это сделать, а также он должен быть уверен, что его идею рассмотрят и обдумают, что она не останется без внимания.

Тщательно соблюдая приведённые выше условия, внедрение метода стандартизованной работы будет происходить существенно проще и успешней.

Подготовительные работы

Если вы серьёзно решились внедрить в своей организации этот метод, значит вы уже реализовывали другие, более простые методы и инструменты lean. Чтобы спортсмен не получил травму, ему нужно постепенно увеличивать нагрузку. С использованием инструментов lean логика такая же – нужно потренироваться, прежде чем приступать к использованию сложных методов, чтобы избежать разочарования в lean подходе.

И здесь нельзя не упомянуть о таком простом инструменте lean, как 5С, который по праву считается основой улучшений и бережливого производства (lean) в целом. Не будем останавливаться на особенностях применения инструмента, потому что он является наиболее распространённым и освоенным инструментом lean в нашей стране. В данном инструменте нас интересует не просто чистота и упорядоченность как основа для выявления потерь и улучшений, а конкретный четвёртый шаг «стандартизация». На данном этапе предполагается стандартизация чистого и упорядоченного состояния и способов поддержания его таковым. Но что это означает применительно к описываемому в настоящей книге методу? Шаг «стандартизация» в данном случае обеспечивает выполнение третьего условия предыдущего подраздела – наличия стандартного рабочего запаса. Другими словами, при реализации концепции 5С на рабочих местах должно остаться только самое необходимое количество комплектующих (изделий, деталей, материала и т. п.), обеспечивающих непрерывную работу между их поставками. Это то, на что необходимо обратить внимание при реализации подготовительных работ в виде внедрения 5С. Так же стоит отметить, что кроме всех имеющихся преимуществ применения инструмента 5С в нашем случае нас интересует повышение стабильности, что выражается в снижении вариаций времени, снижении ошибок, количества рисков и травмоопасных ситуаций. Поэтому, если вы после прочтения настоящей книги собираетесь внедрять метод стандартизованной работы сразу и без предварительной подготовки, рекомендую не торопиться, а начать с 5С. А если вы уже успешно применяете 5С, то тогда вам будет существенно проще освоить и реализовать метод стандартизованной работы.

К подготовительным работам также необходимо отнести и метод картирования потоков создания ценности (КПСЦ), который не является ежедневно применяемым, а служит для совершения определённых улучшений. На самом деле метод КПСЦ является более трудным в применении и понимании. В случае реализации метода стандартизованной работы, КПСЦ оказывает значительную помощь. Во-первых, этот метод обеспечивает чёткое понимание улучшаемого процесса перед внедрением каких-либо изменений. Имея карту, мы представляем всю технологическую цепочку с её проблемами. Во-вторых, работая с КПСЦ, мы можем оперировать понятием времени такта и можем видеть «узкие места» потока. Таким образом, освоив метод картирования, улучшив с его помощью основной процесс организации перед внедрением стандартизованной работы, вы ещё больше укрепите lean-фундамент вашей организации.

Принцип последовательности реализации улучшений

Дополнительно нужно упомянуть о принципе последовательности в реализации улучшений под названием SFTP (Stable – стабильность, Flow – поток, Tact – такт, Pool – вытягивание). Последовательность букв отражает соответственную последовательность. Кратко поясним каждый шаг принципа. Как уже было сказано в разделе 5, прежде чем реализовывать какое-либо улучшение, необходимо убедиться в стабильности улучшаемого процесса. Улучшение нестабильного процесса как минимум не даст результатов и как максимум ухудшит ситуацию. После стабилизации процесса выстраивается поток. Поток означает непрерывное движение продукта по этапам процесса. Другими словами, необходимо обеспечить это непрерывное движение, устранить места, где поток прерывается. Поток может прерываться из-за превышения времени цикла некоторых этапов процесса над временем такта, т. е. некоторые этапы процесса могут не успевать удовлетворять потребности Заказчика. Также прерывание потока часто бывает обусловлено отдалённым расположением операций и этапов процесса и неритмичной поставкой незавершённого производства, материалов, комплектующих и т. д. Выстраивание потока влечёт устранение особо явных и крупных потерь. В качестве условия для реализации метода стандартизованной работы выстраивание потока является не менее важным, чем стабильность. В зависимости от специфики процесса из-за невыстроенного потока стандартизируемая работа как минимум может содержать в себе заведомо множество потерь, как максимум будут происходить периодические сбои в работе.

Далее процесс выравнивается под время такта: работа балансируется под требуемый Заказчиком темп. На этом шаге загрузка всех этапов процесса выравнивается под время такта и применяется метод, описываемый в настоящей книге.

В приведённой последовательности вытягивание является следующим после внедрения метода этапом совершенствования. Шаг означает внедрение принципов, методов и инструментов системы вытягивания на стабильном, выстроенном и сбалансированном потоке. Система вытягивания – система, при которой производство не начинается без сигнала последующей операции (этапа процесса), т. е. без сигнала от Заказчика.

Таким образом, внедрение описываемого в настоящей книге метода применительно к принципу последовательности реализации улучшений приходится на третий шаг (Т) вместе с выравниванием под время такта. Подготовительные работы, которые должны быть обязательно проведены, включают в себя стабилизацию (S): применение 5С и визуализации, избавление от видимых потерь и решение простых проблем, а также выстраивание потока (F): применение КПСЦ, устранение более крупных потерь и «узких мест». Применительно к методу, описываемому в настоящей книге, в качестве условия для его реализации нас интересует выполнение первых двух шагов. Третий шаг заключён в самом методе, а совершенствование и внедрение системы вытягивания настолько глубокая тема, что требует описания в отдельных изданиях.

Где начинать реализовывать метод?

Как и любой метод lean, стандартизованная работа не внедряется во всей организации сразу. Для реализации такого метода необходима особая осторожность. Как и для любого инструмента и метода, здесь тоже необходима некая пилотная зона для отработки нюансов, заключающихся в особенностях процесса, решении возникающих проблем, выработки необходимых привычек и т. п. Один из наиболее важных нюансов – это то, что при знакомстве с методом необходимо будет адаптировать всю стандартную документацию, предполагаемую внедрением метода, с учётом особенностей своей организации, опробовать её работу и устранить ошибки. Поэтому выбор пилотной зоны является крайне ответственным шагом в реализации метода.

Основные требования, необходимые для реализации метода и описанные выше, необходимо применить и к процессам пилотной зоны (соблюдение времени такта, последовательности выполнения операций и обеспечение стандартным рабочим запасом). Более того, при выборе пилотной зоны необходимо учитывать лояльность работников. Как уже говорилось выше, большинство людей воспринимает перемены как нечто негативное, а внедрение стандартизованной работы предполагает множество перемен на начальном этапе и постоянные перемены в дальнейшем. Поэтому лояльность персонала может сыграть решающее значение в успешной работе метода. Так как постепенная реализация изменений предполагает их отслеживание и стабилизацию, необходимо сразу продумать способы и средства контроля над ними. Другими словами, подготовленный персонал (как рабочие, так и руководители), наличие ресурсов для контроля и своевременной реакции на возникающие проблемы, а также вовлеченность руководителей должны стать приоритетными показателями при выборе пилотной зоны.

Прежде чем продолжить, необходимо определиться с понятиями процесса, этапа процесса и операции в контексте настоящей книги. Как известно, в lean мы работаем с процессами. В виде процесса можно представить любого рода деятельность, имеющую чёткие границы. По определению, процесс – набор действий по преобразованию некого «входа» в некий «выход». Это может быть процесс производства чего-либо (преобразование сырья в изделие) и т. п. В свою очередь, под данную терминологию попадают все процессы, вне зависимости от их размера. Но, смотря с этой точки зрения, можно обнаружить, что существуют процессы, состоящие из более мелких процессов и т. д.

Например, процесс изготовления автомобиля состоит из процесса сборки и процессов по изготовлению отдельных его узлов, которые, в свою очередь, состоят из процессов получения отливки, механообрабатывающих процессов и т. п.

Для упрощения данной классификации и предотвращения путаницы рассмотрим вопрос с другой стороны. Начнём с определения операции как набора неделимых действий, циклически повторяющихся для выполнения какой-либо работы.

Например, сборка турбокомпрессора является операцией, состоящей из отдельных действий: установки корпуса подшипников, ротора, закручивания гаек и т. п., последовательность которых постоянно повторяется. Другие операции, попадающие под данное определение, это операции монтажа (сборки), демонтажа (разборки), проверки качества, формовки, заливки, резки, штамповки, обрубки и т. п.

Согласно методу стандартизованной работы, каждая операция стандартизуется в виде стандартной операционной карты (СОК), которая включает в себя перечень и описание определённой последовательности действий.

После операции следующим по уровню детализации является этап процесса. Он состоит из набора постоянно выполняемых операций и может представлять территориально отдельный участок, где производится определённый объём работ в процессе, на котором трудится определённое количество работников, выполняющих различные операции. Например, на участке сборки работает несколько человек, за смену выполняющих набор определённых операций по монтажу, подсборке, контролю и т. п., прописанных в их рабочих инструкциях (РИ). При картировании потока создания ценности [1]5С – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии, является аббревиатурой пяти японских слов:
Сэири ( #i_077.jpg ) «сортировка» – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон ( #i_078.jpg ) «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо ( #i_079.jpg ) «содержание в чистоте» (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу ( #i_080.jpg ) «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
Сицукэ ( #i_081.jpg ) «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
, этапы процесса отображаются в виде прямоугольников и являются последовательными составляющими рассматриваемого процесса. Этапы процесса необязательно могут располагаться последовательно, в любом процессе могут существовать параллельно выполняемые этапы.

Рис. 6.1.

Таким образом, приведённую классификацию можно представить в виде рисунка (см. рисунок 6.1). Процесс имеет вход и выход и представляется в виде последовательности этапов, которая может быть представлена как карта потока создания ценности. Каждый этап процесса состоит из множества операций, распределённых между группой работников, которые их выполняют. Операции, в свою очередь, состоят из последовательности неделимых действий. Пилотная зона, как видно из рисунка, выбирается на одном из этапов процесса, соответствующего определённым требованиям, изложенным выше. Последний этап процесса, выделенный на рисунке, является этапом контроля качества процесса. После реализации и отработки метода в пилотной зоне, стабилизации и стандартизации результатов, лучший опыт распространяется на другие этапы процесса и т. д.

Для реализации метода стандартизованной работы подходят сборочные операции, в частности, операции конвейерной сборки (именно оттуда и берёт своё начало описываемый метод). Связано это с чётким отслеживанием времени такта на конвейере (первого условия для реализации метода). Как уже говорилось выше, без соблюдения этого условия применение метода невозможно. Однако это не значит, что применяемость метода ограничивается только сборкой. Данный метод успешно применяется и на механообрабатывающем производстве и в любых других операциях, соответствующих предъявляемым условиям.

Таким образом, для пилотной зоны выбирается этап процесса с наибольшей степенью подготовленности к внедрению метода: с соблюдением необходимых условий, проведённой подготовкой (устранение потерь, стабилизация и т. д.), а также с наиболее лояльным персоналом.

Что такое принцип вытеснения потерь?

Мы уже достаточно говорили о подготовке, предшествующей внедрению описываемого в настоящей книге метода, о первостепенном устранении основных видимых и наиболее крупных потерь. Но при этом существует нюанс, о котором мы уже упоминали: потери могут видоизменяться, то есть переходить из одного вида в другой и из одной зоны в другую. Это необходимо учитывать, устраняя потери. Поэтому принцип вытеснения потерь – это стандартная схема внедрения любого lean метода или инструмента, существующая для упрощения реализации любого метода и инструмента, а также облегчения преодоления сопротивления при этом. Для того чтобы полностью понять схему распространения лучшего опыта, необходимо также понимать принцип вытеснения потерь (line back) из основного процесса. Вы спросите: «Куда и зачем вытеснять потери, если от них надо безжалостно избавляться?» Как известно, потери могут принимать различный вид, а также проявляться в различных зонах и на различных участках процесса. Решение проблемы на одном участке порой может спровоцировать появление проблем иного вида на другом участке и т. д. Это происходит в связи со сложностью устройства процессов организации, следовательно, причинно-следственных взаимосвязей, порождающих те или иные потери. С другой стороны, в своей работе мы целенаправленно переводим одни виды потерь в другие: перепроизводство, дефекты и прочие потери мы переводим в ожидание – самую безвредную из них. Таким образом, в случаях, когда полное устранение потерь не представляется возможным, мы можем целенаправленно управлять ими, изменяя их вид, количество и местонахождение. Теперь перейдём к самому принципу, согласно которому необходимо всеми способами избавиться от потерь в первую очередь в процессе, создающем ценность. Основной процесс должен иметь максимально возможную долю создания ценности. Собственно, на это и направлен метод стандартизованной работы. Реализуется данный принцип достаточно понятным образом: все действия (операции), не создающие ценности, вытесняются из основного процесса во вспомогательные.

Например, работа по перемещению и транспортировке материалов, комплектующих и незавершённого производства, исходя из своей формулировки, является потерей. Такие действия отвлекают от работы основных работников (выполняющих основные операции и создающих ценность). Вспомогательные действия передают другим, например, в службу логистики, если таковая существует, либо отдельному работнику, выполняющему только функции перемещения и транспортировки. Таким образом, мы повышаем долю времени создания ценности у основного работника, избавляем его от ненужных действий и сосредотачиваем его только на правильном выполнении необходимой работы.

В следующем примере тот же самый принцип реализуется переносом части сборочных операций на подсборку, т. е. основной сборочный процесс собирает только то, что действительно необходимо: готовые узлы и не подсобираемые комплектующие, всё остальное выносится за его пределы. В итоге, на сборке также возрастает доля времени, создающего ценность, за счёт упрощения количества и качества операций снижается количество ошибок (точнее, часть их выносится за пределы основного процесса) и, как следствие, возрастает производительность.

В обоих приведённых примерах вместе с частью работ, не создающих ценность, были переданы связанные с ними потери и ответственность за их устранение. Таким образом, повысилась стабильность работы основного процесса, а Заказчик стал больше защищён от непредвиденных ситуаций.

Дальнейшими шагами является устранение потерь уже в тех зонах (процессах и работах), куда они были вытеснены.

Например, работники, принявшие на себя потери по перемещению и транспортировке, могут оптимизировать маршруты и графики доставки, размеры партий, вид тары и многое другое. Их внутренним Заказчиком теперь является основной процесс, перед ними стоят определённые цели по удовлетворению Заказчика, а также появляются новые цели по сокращению собственных внутренних издержек. То же самое происходит и в первом примере.

Согласно методу стандартизованной работы, стандартная работа логиста или подсборщика будет улучшаться, детализируясь по принципу «ценность – потеря», но применительно к его работе.

Вытесняя потери из основного процесса и постепенно избавляясь от них из вспомогательных, необходимо помнить, в чём заключается основной смысл этой работы и строго следить, чтобы устранение и вытеснение потерь из вспомогательных зон не отражалось негативным образом на основном процессе.

Основные элементы метода стандартизованной работы

Существует несколько элементов стандартизованной работы, их также называют инструментами стандартизованной работы, что не меняет ни их функций, ни применимости. В настоящей книге приводится 7 таких элементов, точнее, мы разделяем их на 7 частей, так как в различных вариантах применения метода количество этих элементов может сокращаться до трёх. Такое упрощение можно найти в Западных источниках информации, в то время как в Японских источниках такое упрощение отсутствует. Тем не менее, в настоящей книге было решено показать подробно каждый элемент стандартизованной работы в отдельности, тем самым дать читателю возможность сочетать элементы, адаптируя метод под специфику собственных процессов.

Приведём краткое представление основных элементов:

1. Таблица пропускной способности процесса. Другие названия – «лист мощности», «лист возможностей процесса» (Process Capacity Sheet) и т. д. Этот документ содержит данные о технологической последовательности этапов процесса, их наименованиях, наименовании оборудования этапа, а также о ручном и машинном времени изготовления определённого изделия, информацию о переналадках и прочем. Из названия становится понятно, что таблица необходима для определения пропускной способности процесса: максимальном количестве изделий определённой номенклатуры, которые способен изготовить рассматриваемый процесс. Таблица показывает «узкие места» и ограничения процесса, а также максимально возможную выработку в существующих условиях. Она составляется по определённой номенклатуре изделий и может быть сравнима с распространёнными технологическими процессами по изготовлению изделий, являющимися достаточно распространённым видом документации. Таблица пропускной способности процесса разрабатывается на определённую номенклатуру изделий (или группу изделий).

2. Стандартная операционная карта (СОК). Представляет собой описание повторяющейся последовательности действий, которые необходимо совершить для выполнения определённой операции. В СОК приводятся все необходимые для выполнения операции действия, которые могут как добавлять, так и не добавлять ценность. Наряду с последовательностью в СОК содержится опыт правильного выполнения операции, представленный в виде ключевых указаний, описывающих основные моменты в работе. На ключевые указания необходимо обратить внимание для предотвращения появления дефектов, поломок и угрозы безопасности работника. Напоминаем, что в СОК отражается наилучшая последовательность действий и приёмов для выполнения конкретной операции из известных в настоящее время. Также в СОК указывается информация об инструменте, приспособлениях и комплектующих, необходимых для выполнения конкретной операции. Стандартная операционная карта разрабатывается на определённую операцию.

3. Рабочая инструкция. Другие названия – стандартная рабочая инструкция (Standard Work Instruction), лист стандартной работы (Standard Work Sheet) и т. п. Этот документ является перечнем стандартов выполнения операций (СОК), который является инструкцией для рабочего, и содержит ссылки на номера СОК. Рабочая инструкция содержит порядок выполнения определённых операций, время, необходимое для их выполнения, а также указания на возможные вариации, т. е. специфические особенности выполнения той или иной операции. Рабочая инструкция разрабатывается на одного определённого работника. Количество содержащихся в ней операций определяется проведением перебалансировки под время такта.

4. Визуальные приложения к СОК. Они могут быть представлены в различном виде, в сочетании с приведёнными выше элементами (СОК и РИ). Визуальные приложения – очень важная часть работы метода, так как именно они дают исчерпывающее представление о выполнении описанной работы. Визуализация, в свою очередь, может быть двух видов:

– подсказки при выполнении последовательности действий определённой операции (как выглядит то, что необходимо сделать);

– схема передвижения оператора (диаграмма Спагетти) при выполнении определённой последовательности действий.

Один вид визуального приложения не исключает другого, они оба могут быть гармонично скомбинированы в стандартной документации метода.

5. Сводная таблица стандартизованной работы. Представляет собой циклограмму, отображающую ход выполнения операций, сгруппированных в рабочей инструкции. Визуально отображается время выполнения каждой операции в пределах времени такта. Сводная таблица, как и рабочая инструкция, разрабатывается на определённого работника. Она помогает осуществлять визуальный контроль над совершением работы согласно времени такта и своевременно реагировать на возникшие проблемы, например, оказать помощь, если работник не укладывается во время такта.

6. Диаграмма загрузки операторов. Другое название – диаграмма Ямадзуми. Это визуальное представление загрузки работников в виде столбчатых диаграмм. Диаграмма отображает время создания ценности, время потерь и время вариаций, т. е. время, необходимое для выполнения специфических операций (изготовления или сборки особо трудоёмкого изделия). Диаграмма позволяет визуально представить загрузку каждого работника в определённом этапе процесса и оперативно производить балансировку загрузки под время такта. Диаграмма загрузки операторов состоит из последовательности выполняемых операций каждого рабочего, т. е. из РИ и СОК. Разрабатывается на участок, либо отдельный этап процесса, в зависимости от их территориального расположения и особенностей технологии.

7. Стандарт операции проверки качества (СОК по качеству). По своей сути является документом, аналогичным стандартной операционной карте (п. 2). Но в данном случае СОК по качеству содержит определённую последовательность действий по проверке выполнения определённого набора операций, производившихся определённым оператором. Ключевые указания и визуальные приложения СОК по качеству ориентированы на проверку определённых параметров и предотвращение возникновения возможных ошибок. Здесь очень важное место занимает принцип завершённости процесса, о котором подробно рассказывается ниже. СОК по качеству завершает набор СОК в рабочей инструкции, поэтому он выделен в качестве отдельного документа. СОК по качеству разрабатывается на операцию, т. е. повторяющуюся последовательность действий.

Работу всей документации метода можно представить в виде рисунка (см. рисунок 6.2).

Рис. 6.2

Из него видно, как выбранный для внедрения метода стандартизованной работы процесс делится на этапы процесса. Из таблиц пропускной способности процесса нам известны его мощности и способности, необходимые для производства определённого количества изделий. На каждом этапе процесса работает определённое количество людей, и выполняется определённое число операций, которые задокументированы в стандартных операционных картах. При распределении работ с помощью диаграммы загрузки операторов каждому из этапов процесса определяется свой, определённый набор операций.

Они могут не совпадать по количеству, однако они выровнены по трудоёмкости (по времени выполнения) под рассчитанное время такта. Такой набор стандартных операций каждого оператора завершается проверкой качества его работы, т. е. выполнением последовательности действий, изложенных в СОК по качеству (на рисунке выделены зелёным цветом). Этот набор стандартных операций формализуется в виде рабочих инструкций для каждого работника этапа процесса.

Какова последовательность разработки и взаимодействия элементов метода?

Алгоритм разработки документов и схема их работы представлены в виде блок-схемы на рисунке 6.3. Сразу стоит оговориться, что это не алгоритм внедрения метода, а всего лишь взаимосвязь документов, предполагаемых методов, призванная сформировать правильное представление об их структуре и взаимосвязи.

Рис. 6.3

Последовательность начинается с определения процесса, который будет подвергнут изменениям. Необходимо чётко понимать границы этого процесса, а также в точности представлять, как он устроен и функционирует. Для этого процесс должен быть прокартирован и обязательно должно быть определено, в чём заключается ценность для Заказчика в нём. Данный шаг алгоритма назван разбивкой процесса на этапы. Каждый этап процесса, в свою очередь, разбивается на операции, т. е. из каждого этапа процесса выделяются периодически повторяющиеся последовательности действий. Данный шаг достаточно трудоёмкий и требует работы группы с участием представителей различных служб, а также работников, выполняющих рассматриваемые операции. Работа этой группы плавно перетекает в разработку стандартных операционных карт на операции и стандартных операционных карт по качеству. Определяется потребность и форма выполнения визуальных приложений, затем производится их разработка. Немного другим составом команды (в зависимости от специфики процесса), исходя из имеющихся данных, определяется пропускная способность процесса. Данные можно получить по результатам картирования, либо проведя отдельную работу.

Определённая пропускная способность процесса будет являться базой для будущего планирования производства, поэтому участие представителя соответствующей службы (планирования и т. п.) в составе группы обязательно. Исходя из данных о пропускной способности, планируется производство изделий, а также происходит выравнивание по количеству и номенклатуре. Суть выравнивания заключается в выдаче равномерного по трудоёмкости задания на изготовление необходимых изделий, исключении пиков (например, изготовлении большого числа максимально трудоёмких изделий в один день или месяц). Выравнивание является обязательным для работы согласно времени такта. Другими словами, планирование должно осуществляться с учётом времени такта, которое рассчитывается с определённой периодичностью, о чём нам говорит следующий шаг алгоритма. Для каждого этапа процесса выстраивается диаграмма загрузки операторов, после чего, согласно рассчитанному времени такта, проводится балансировка операций и выравнивание загрузки каждого оператора под время такта. В зависимости от технологии и специфики процесса, балансировка может производиться как внутри определённого этапа процесса, так и между его смежными этапами. Принципы проведения балансировки более подробно описаны ниже. Таким образом, конечным продуктом проведённой работы являются разработанные рабочие инструкции для каждого оператора, включающие в себя определённый набор СОК по выполнению операций, а также завершающую СОК контроля качества выполненной работы.

Шаги алгоритма, выделенные зелёным цветом, повторяются при изменении потребности Заказчика, т. е. при пересчёте времени такта работы. Остальные шаги, как правило, не повторяются в течение длительного времени. Другими словами, внедряя метод стандартизованной работы, основной объём работ по созданию необходимой документации приходится на начало внедрения.

Это не означает, что процесс непрерывных улучшений отменён, нет. Разумеется, следует следить за актуальностью всей разработанной документациии, продумывая в самом начале внедрения, как встроить их в существующую систему. Например, таблица пропускной способности процесса может и должна меняться при модернизации оборудования, либо при ухудшении его характеристик. Стандартные операционные карты, являющиеся основой для мелких улучшений, также должны совершенствоваться и видоизменяться, а время, не добавляющее ценность, должно сокращаться.

Принцип завершённости процесса

Так называемый принцип завершённости процесса является одним из наиболее значимых принципов, обеспечивающих качество выполнения работ практически в любых процессах и условиях. Данный принцип зародился и активно применяется в компании Тойота, однако его описания при реализации стандартизованной работы в Западных источниках мне не встречалось. Применимо к описываемому в настоящей книге методу, данный принцип является основой для поддержания качества выполнения стандартизованных работ, поэтому необходимо внимательно ознакомиться с содержанием подраздела и ответственно отнестись к его применению при реализации метода стандартизованной работы.

При разбивке процесса на этапы, в том числе при помощи картирования потока создания ценности, завершающим этапом процесса (выделен зелёным на рисунке 6.1 и 6.2) является этап проверки качества произведённых в процессе работ. В то же время из рисунка 6.2 видно, что набор операций, выполняемых одним работником и формализованных в рабочей инструкции, завершается проверкой качества выполненных работ (произведённых операций). Обратите на это внимание, т. к. это один из способов реализации принципа.

Сам принцип можно сформулировать следующим образом: периодически повторяющаяся работа, имеющая логическое завершение, должна выполняться одним работником и завершаться проверкой качества выполненной работы. Одна формулировка не передаёт полностью всего смысла принципа, поэтому объясним, что это означает.

Нам известно, что стандартные операционные карты разрабатываются на операции, т. е. периодически повторяющуюся последовательность действий. Эта последовательность является логически правильной и завершённой и впоследствии является неделимой, в том числе и при перебалансировке загрузки операторов.

Например, если рассматривать операцию монтажа какого-нибудь узла, то категорически запрещается распределять элементарные действия между разными работниками. То есть тот, кто начинает устанавливать узел, должен заканчивать установку и проверять её качество. Подумайте сами, что будет, если один работник, например, наживляет болты, другой выставляет правильное положение узла, а третий затягивает? Подобные работы должны строго выполняться одним работником и предусматривать проверку качества по завершению работы. Принцип можно перефразировать следующим образом: тот, кто начал делать определённую работу, тот завершает её выполнение и отвечает за её качество.

Таким образом, повышается ответственность исполнителя за качество его работы, точнее, она не распределяется между несколькими работниками, поэтому, в случае возникновения проблем с качеством, можно найти работника, выполнившего свою работу некачественно. Именно само наличие такой возможности существенно повышает уровень ответственности. Но основная задача принципа – не найти виновного, а обеспечить выход годного изделия из операции и процесса, предотвратить появление ошибок.

Применительно к процессу и его этапам, также не допускается подобного деления логически завершённой работы, процесс должен предусматривать проверку качества выполненных работ. Данный принцип должен являться основным при делении процесса на этапы и этапов на операции, а также при разработке стандартных операционных карт. Стандартные операционные карты по качеству в составе рабочих инструкций должны включать в себя проверку качества выполненных операций одним работником. Это можно выразить проще: «я начал, я завершил, я проверил».

Таблица пропускной способности процесса

Таблица пропускной способности процесса является первым документом, который необходимо разработать при внедрении метода стандартизованной работы. Логично, что вначале нужно оценить ресурсы и понять, в какой мере рассматриваемый процесс позволяет удовлетворять существующую потребность Заказчика. Возможно, на начальной стадии внедрения метода вы обнаружите значительные пробелы в самом процессе и его организации, например, высокое время переналадки, не позволяющее своевременно реагировать на колебание спроса, или недостаточная производительность какого-либо оборудования, сдерживающая весь поток изготовления изделия.

Пример оформления таблицы представлен ниже (см. таблицу 6.4). В качестве примера представлено одно из возможных содержаний, но сразу оговоримся, что оно может быть различным в зависимости от специфики рассматриваемого процесса. Также следует помнить, что таблица пропускной способности процесса является документом, поэтому в своей форме она должна предполагать необходимые подписи ответственных лиц, придающие таблице статус документа. Содержание заголовков таблицы может отличаться в зависимости от особенностей организации, её документооборота, поэтому в настоящей книге сознательно приводится пример только наполнения и содержания сути документа.

Табл. 6.4

Заголовок должен предусматривать номер, наименование изделия (модификацию, модель и т. п.), на которое составляется таблица. Так же, обозначается наименование подразделения и фамилия разработчика.

Как видно, таблица состоит из перечня этапов рассматриваемого процесса применительно к изготавливаемым изделиям. Некоторые процессы могут выдавать десятки и сотни различных изделий, но следует обратить внимание, что большинство из них являются типичными и поддающимися простой группировке по определённым признакам. Такие группы изделий проходят одинаковую последовательность этапов процесса и операций технологической цепочки, производимых над ними, а также время их изготовления.

В следующем столбце учитывается марка оборудования (если соответствующий этап процесса предполагает применение оборудования) для более точного понимания наличия «узких мест» в потоке. Иногда в процессах, обладающих резервами мощностей, указывается количество соответствующих этапам процесса единиц оборудования, что показывает более объективную картину состояния процесса.

Следующие три столбца примера отражают основное время, затрачиваемое на работу, производимую над продуктом в каждом этапе процесса. Время, как правило, разделяется на ручное, производимое при непосредственном участии работника, его руками и машинное (или автоматическое) время, которое производится либо автоматически без участия работника, либо под контролем работника при помощи механизированных средств. Общее время учитывает все промежутки, в которых производится работа над продуктом (полезное время). В данном случае не учитывается время перемещения и транспортировки между этапами процесса.

Далее, три столбца учитывают время переналадок, производимых в каждом этапе процесса. Переналадкой может быть как смена оснастки, так и инструмента. Время переналадки – промежуток времени между выпуском последнего годного изделия «А» (операции или перехода А) и первым годным изделием «В» (операции или перехода В). В таблице учитываются переналадки, производимые при изготовлении конкретного изделия в соответствующем этапе процесса. Например, на этапе процесса под названием «черновая мех. обработка» между переналадками (сменой режущего инструмента) можно обработать 100 деталей. Если переналадка занимает 100 секунд, то среднее время переналадки на 1 деталь составляет 100/100=1 секунду.

В зависимости от специфики процесса возможно разделение (детализация) времени выполнения переналадок на смену оснастки и инструмента, либо исключение одного из них за ненадобностью. При необходимости, может учитываться количество сменяемых инструментов в процессе изготовления детали и т. п. Основная задача данной части таблицы – учесть потери времени на всевозможные переналадки в процессе, в расчёте на одно изделие.

В приведённом примере в первом столбце учитывается количество изделий, которое в среднем проходит через соответствующий этап процесса между двумя переналадками, а во втором, соответственно, время переналадки (замены инструмента оснастки). Итоговый, третий столбец рассчитывает время, затрачиваемое на переналадки по отношению к одному изделию.

Пропускная способность (следующий столбец) рассчитывается в единицах изделий, исходя из доступного для работы времени, которое также должно отражаться в таблице пропускной способности процесса.

Дополнительно в таблице пропускной способности процесса часто учитывается отдельно время проверки качества по отношению к одному изделию (по аналогии со временем на переналадки). В таком случае таблица будет содержать три дополнительных столбца: частота проверок (например, каждые Х штук), продолжительность проверок (в секундах) и время проверок по отношению к одному изделию (см. формулу ниже).

Пропускная способность отражает максимальное количество определённых изделий, которое может изготовить (обработать, пропустить через себя и т. п.) соответствующий этап процесса в смену. В зависимости от внутреннего режима работы организации расчёт пропускной способности может осуществляться на час рабочего времени.

Приведённый выше пример (см. таблицу 6.4) показывает, что этап процесса «обрубка» обладает меньшей пропускной способностью, чем предыдущие этапы, следовательно, при изготовлении изделия он будет являться «узким местом», ограничивающим скорость всего потока, о чём будет свидетельствовать скапливающееся перед этим этапом незавершённое производство. Следовательно, необходимо принять меры для ликвидации данного «узкого места» и обеспечить непрерывное движение изделия по потоку.

В последнем столбце отражаются примечания, отражающие любую необходимую для определения пропускной способности процесса информацию.

Итогом разработки таблицы пропускной способности процесса должен стать документ, обеспечивающий представление о скорости и этапах движения изделия по процессу, а также «узких местах» и ограничениях рассматриваемого процесса.

Стандартная операционная карта

Стандартные операционные карты или СОК являются обязательными документами. К их разработке следует приступать только после чёткого определения всех операций в каждом участке процесса. При выборе операций необходимо учитывать принцип завершённости процесса, т. е. следить, чтобы те последовательности действий, которые вы определяете для каждой СОК, были завершены логически и обеспечивали качество выполненной работы. СОК является способом сохранить лучший опыт и показать, как лучше выполнить ту или иную работу. Правильно составленная СОК призвана помочь всем, начиная от работника и заканчивая высшим руководителем.

Как уже говорилось, СОК представляет собой описание повторяющейся последовательности действий, которые необходимо совершить для выполнения определённой операции. Действия могут как добавлять ценность, так и не добавлять, но быть необходимыми для выполнения определённой операции. Данная последовательность действий должна быть наилучшей в данный момент, т. е. должна обеспечивать минимальное время выполнения операции, быть максимально эргономичной, обеспечивать качество выполненной работы (исключать возможность совершения ошибки, позволять проверять результаты выполненной работы и т. п.). Для того чтобы убедиться, что выбранная последовательность действий является наилучшей в настоящий момент времени, работа по составлению СОК должна осуществляться командой с привлечением всех необходимых специалистов.

Рассмотрим пример оформления стандартной операционной карты (один из возможных вариантов). СОК можно разделить на несколько частей: первые три столбца примера отвечают на вопрос «Что сделать?», оставшиеся на вопрос «Как сделать?», нижняя часть оставлена для визуального представления информации.

Так как СОК является документом, то она должна иметь соответствующий заголовок и подписи, которые в приведённом примере заведомо упущены для упрощения понимания сути документа. Заголовки будут различаться в зависимости от принятых правил документооборота в организации, а также от специфики стандартизируемых процессов. Информация заголовка, как правило, содержит:

– наименование операции;

– наименование изделия или применимость СОК, т. е. на какие модификации (виды, варианты и т. п.) изделий применима данная последовательность выполнения операций;

– время цикла, т. е. время, за которое совершается операция от первого до последнего действия;

– ссылки на существующую технологическую документацию (номера чертежей, технологических процессов и т. п.);

– фамилии и должности ответственных исполнителей, разработчиков и их подписи.

С самого начала в карте пронумерована и представлена последовательность действий, необходимая для выполнения описываемой в СОК операции. В зависимости от операции, этими действиями могут являться переходы (например, при ручной мех. обработке). В любом случае, необходимо помнить, что в СОК описываются действия человека, а не перемещение или видоизменение продукта. Третий столбец под названием «Что сделать» даёт пояснения к приведённым действиям. Пояснения должны содержать минимальную информацию, достаточную для понимания операции в целом и каждого действия в частности.

В примере (таблица 6.5) представлено описание операции по установке колеса, состоящей из четырёх действий. Операция установки колеса, согласно принципу завершённости процесса, выполняется полностью одним работником, начиная с его поднятия и заканчивая затяжкой болтов и подтверждением качества.

Таблица 6.5

Действия по подтверждению качества можно отразить различными способами: где-то это затяжка соединения до определённого момента динамометрическим ключом, где-то это простановка соответствующей отметки на продукте или в сопроводительной документации, а где-то простое упоминание о визуальном контроле. Неважно, какой способ подтверждения выполнения качественной работы вы выбрали. Необходимо всегда руководствоваться принципом завершённости процесса, продумывать обеспечение качества во время выполнения последовательности действий, а также непременно включать подтверждение качества при выполнении каждой операции. Только придерживаясь такой логики при разработке документации метода, вы обеспечите достаточную стабильность вашего процесса, тем самым повысив качество выполнения работы на каждом этапе.

Прорабатывая оптимальную последовательность действий, следует уделить особое внимание движениям человека:

– выстраивайте последовательность так, чтобы передвижения работника были минимальны;

– уделите внимание эргономике при выполнении операции (исключите перенос тяжестей, наклоны, приседания и прочие неудобные положения тела);

– привлеките к работе опытных работников, ежедневно выполняющих эти операции, и вы узнаете много нового.

Следующие столбцы объясняют пользователю СОК, как выполнить перечисленные действия для того, чтобы их выполнение обеспечивало выполнение требований по качеству, безопасности, эргономике и скорости выполнения операции. Знакомясь с ними, пользователь должен понимать, как он будет выполнять прописанные действия и какие результаты он должен получить. Также в последних трёх столбцах указывается наименование и марка (вид, тип и т. п.) инструмента, необходимого для выполнения прописанных действий, количество и наименование применяемых комплектующих.

В нижней части настоящего примера отображается информация о средствах индивидуальной защиты, применяемых при выполнении описываемой операции, что является важной частью для всех. Эта информация отражается в любом варианте исполнения стандартной документации метода. В некоторых случаях (как отражено в примере) отдельно отражается способ подтверждения качества выполненной работы, о чём уже говорилось выше. Это может быть самоконтроль, контроль инструментом, программный контроль или применение средств «Poka Yoke» (с японского – «защита от непреднамеренных ошибок»), т. е. применение технического решения, не позволяющего работнику совершить ошибку (сделать брак, установить деталь иным способом и т. п.). Средства «Poka Yoke» достаточно распространены в настоящее время и присутствуют в большинстве разрабатываемых современных машинах и оборудовании. Однако разработка и внедрение средств «Poka Yoke» для существующего оборудования и процессов, к сожалению, является достаточно трудоёмким и затратным способом, несмотря на свою несомненную эффективность.

Основным критерием правильности изложения материала СОК является логическое понимание человеком, не знакомым с технологией выполнения описанной операции, того, что должно быть сделано, как это должно быть сделано и что должно получиться в результате. Поэтому при проверке разработанных СОК рекомендую проверять таким способом: дать прочитать человеку, не знакомому с описываемым процессом (тому, кто не выполнял описываемые операции, не участвовал в анализе и разработке документации и т. п.).

Рабочая инструкция

Рабочая инструкция (РИ) является оптимальным сочетанием работ (операций), выполняемых одним работником. Документ представляет собой перечень стандартов выполнения операций (СОК) и является инструкцией для рабочего.

Рабочая инструкция содержит порядок выполнения определённых операций, время, необходимое для их выполнения, а также указания на возможные вариации, т. е. специфические особенности выполнения той или иной операции. Рабочая инструкция разрабатывается на одного определённого работника, количество содержащихся в ней операций определяется проведением перебалансировки под время такта (см. рисунок 6.6).

Рис. 6.6

Роль рабочей инструкции заключается в определении последовательности работы для каждого работника, достаточной для выполнения плана производства, следовательно, удовлетворения Заказчика. Суммарное время операций РИ, перемещений между операциями (межоперационных потерь), а также проверки выполненных работ, не должно превышать рассчитанного на настоящий момент времени такта. Идеальным вариантом считается загрузка немного ниже рассчитанного времени такта, например, на 5-10 % в зависимости от стабильности рассматриваемых операций и процесса в целом (см. рисунок 6.6). Из того же рисунка видно, что объём распределённой работы, как правило, неодинаковый по количеству операций, однако по суммарному количеству времени он приближен ко времени такта.

Распределение работы таким образом позволяет ритмично удовлетворять потребности Заказчика, при этом максимально эффективно используя имеющиеся трудовые ресурсы.

Рассмотрим пример оформления рабочей инструкции, представленной на таблице 6.7. В очередной раз оговоримся, что это один из возможных вариантов выполнения инструкции применительно к определённому процессу и номенклатуре изделий. Заголовок РИ должен включать в себя рассчитанное время такта, под которое она была разработана, наименование работ (в данном примере это сборка велосипеда), необходимые фамилии (ответственный разработчик, руководитель), наименование подразделения, применяющего РИ и, разумеется, соответствующие подписи, придающие рабочей инструкции статус документа.

Таблица 6.7

Как видно из рисунка 6.7, в рабочей инструкции перечислена последовательность из 6 операций, которые должен выполнять сборщик велосипедов. На каждую из перечисленных операций уже имеется разработанная СОК, номер которой приведён в соответствующем столбце. Такая связь позволяет быстро найти и воспользоваться требуемым документом при необходимости. Следующие шесть столбцов обозначают вариации выполнения определённой операции, т. е. изменения при сборке различных марок велосипедов. Стандартная последовательность выполнения определённой операции может распространяться на один или несколько видов изделия, например, на типовой велосипед, имеющий стандартную (наиболее распространённую) последовательность выполнения операций и среднее время их выполнения, обозначенную в примере символом «S». Остальные модификации велосипедов могут иметь последовательность действий, отличающуюся от стандартной. В таком случае они имеют другие СОК с иной последовательностью, временем выполнения и собственным номером. В случае если на определённой модели велосипеда последовательность не отличается от стандартной, а время выполнения операции в связи с её спецификой изменяется, соответствующее изменение отражается в РИ. На примере это отражено в виде отметки «О», что означает «опция». Опция может иметь отдельную СОК, как при операции «установки руля» на модели № 215, 220, 225, либо отражать изменение времени, как на операции «установка сиденья» той же модели. Следующие три столбца отражают информацию по времени выполнения операций. Первый из них отражает время выполнения стандартной операции (операции с соответствующим номером). Так как операции совершаются в разных местах, для их последовательного выполнения необходимо совершать вынужденные передвижения, что фиксируется в следующем столбце. В связи с производством различных модификаций велосипедов, время выполнения определённых операций, о чём уже говорилось выше, меняется в зависимости от модификации. Поэтому для ритмичного выполнения работ с рассчитанным временем такта в следующей колонке отражается среднее время выполнения операций. Среднее время рассчитывается из общего объёма заказа на производство различных модификаций. Например, если в текущем месяце необходимо собрать 100 штук изделий А (время цикла 50 сек.), 50 штук изделий Б (время цикла 60 сек.) и 200 штук изделий В (время цикла 40 сек.), то среднее время выполнения операции сборки составит:

Аналогичный несложный расчёт применим для любой операции. Залогом эффективного функционирования не только описываемого в настоящей книге метода, но и любого выровненного под время такта производства является выравнивание изготавливаемой продукции по номенклатуре с учётом ровного распределения трудоёмкости в течение определённого периода времени.

Среднее время завершения работ является суммой перемещений между операциями, а также средним временем выполнения операций.

В зависимости от специфики описываемых операций отдельно может выделяться автоматическое время, т. е. время, в течение которого происходит видоизменение продукта без непосредственного участия работника, например, контроль за автоматическим выполнением механической обработки и т. п.

Таким образом, рабочая инструкция является гибким и изменяемым, в зависимости от потребности Заказчика, документом, являющимся основным для работника в его текущей работе. Основные пользователи данного документа – руководители, задающие ритм производства и распределяющие загрузку работников, а также сами работники, работающие согласно заданной последовательности.

Сводная таблица стандартизованной работы

Перейдём сразу к сводной таблице стандартизованной работы (СТ) как к следующему для разработки документу, непосредственно связанному с рабочей инструкцией. На самом деле сводная таблица представляет собой визуальное отображение совершаемых операций во времени. Основное назначение такого визуального представления – напоминание о последовательности и ритме работы как для самого работника, так и для руководителя, контролирующего соблюдение выполнения выпуска готовых изделий (см. рисунок 6.8). В отличие от рабочей инструкции сводная таблица отображает не просто последовательность выполнения определённых операций, а визуализирует её выполнение по времени, учитывая потери и запас необходимый времени.

Рис. 6.8

На рисунке 6.9 отображён пример выполнения СТ. Заголовки данного документа могут быть аналогичными заголовкам рабочей инструкции. Так же как и в рабочей инструкции, в начале документа отображается перечень операций и время, затрачиваемое на их выполнение (они должны совпадать с данными, размещёнными в рабочей инструкции). В правой части линиями показаны отрезки времени, соответствующие времени выполнения операций (в приведённом примере – зелёные линии). Над отрезками отображается временная шкала, продолжительность которой должна быть не менее продолжительности времени такта. Время перемещений между операциями в примере отражено красными линиями. Обратите внимание, что при выполнении операций всегда остаётся небольшой запас времени (разница между временем такта и суммарным временем).

Рис. 6.9

Применение сводной таблицы особенно эффективно при работе с фиксированным временем такта с применением средств сигнализации и наблюдения, например, пошаговых часов, отображающих обратный отсчёт времени такта, помогающих работнику и руководителю ориентироваться на них, влияя на производительность и скорость решения проблем.

Визуальные приложения

Сразу оговоримся, что под визуальными приложениями мы понимаем все возможные подсказки, отображённые в графическом виде (рисунки, схемы, графики, чертежи и т. п.). Среди опыта в применении метода стандартизованной работы можно выделить два вида визуальных приложений, о которых стоит рассказать отдельно. Первый – это схема передвижений оператора или так называемая диаграмма Спагетти. Второй – это визуальные подсказки по выполнению конкретных действий, прописанных в СОК. Оба этих вида могут встречаться в различных сочетаниях, в том числе и друг с другом, т. к. заключают в себе различные задачи.

Схема передвижений оператора (диаграмма Спагетти) представляет собой схематичное отображение перемещений работника, выполняющего определённую последовательность операций, находящихся в разных местах относительно продукта. Как правило, несколько операций не могут выполняться в одном рабочем пространстве. Этим объясняется необходимость подвоза заготовок, материалов и комплектующих, расположение инструмента и оборудования, сложившаяся технология производства, а также наличие других работников, выполняющих определённые операции вблизи (либо в той же) зоны.

Таким образом, визуально отображая перемещения работника, уже можно судить о рациональности и оптимальности организации его рабочего пространства и его работы в целом. После построения диаграммы сразу становятся видны потери, связанные с передвижениями, которые могут быть обусловлены нерациональным расположением тары и контейнеров (материалов, заготовок, комплектующих и т. п.), а также нерациональной последовательностью выполнения операций.

На рисунке 6.10 отображена последовательность выполнения операций по сборке велосипеда из предыдущего примера, состоящая из шести операций. На разработанной схеме передвижения оператора (см. рисунок 6.11), в продолжение этого примера, мы можем видеть последовательный цикл его работы. Номера операций в РИ или СТ должны соответствовать номерам операций на схеме передвижения. Это необходимо для обеспечения чёткого понимания выполняемой работы, т. е. важно иметь возможность проследить точки выполнения соответствующих операций и подтвердить, что данная последовательность и расположение операций являются оптимальными в настоящий момент времени. Идеальное состояние передвижений работника – отсутствие пересекающихся линий (маршрутов).

Рис. 6.10

Из примера на рисунке 6.11 можно увидеть, что последовательность выполнения операций и расположение комплектующих не являются оптимальными. Так, если это позволяет технология, следует изменить последовательность: сначала устанавливать сиденья, потом – крылья. Тогда работнику не придётся возвращаться, совершая лишние перемещения. Расположение комплектующих должно быть так же изменено.

Рис. 6.11

Таким образом может быть сэкономлено около 5 секунд, затрачиваемых на перемещение. Вы можете сказать, что 5 секунд – это настолько незначительно, что этим не стоит заниматься. В таком случае рекомендую вам вернуться к разделу 3 и 4.

При такте в 240 секунд среднесменный выпуск изделий составляет приблизительно 115 единиц, что при экономии в 5 секунд на единицу изделия составит 575 секунд в смену (9,5 минут) или 210 минут в месяц (т. е. почти половина рабочей смены). При оптимальной организации работы, ликвидации таких мелких потерь, можно существенно сократить фонд рабочего времени.

Как видно из примера, завершающая операция представляет собой контроль предыдущих шести операций.

Схема передвижений необходима не только для выявления потерь на стадии разработки документации, но и для контроля правильности выполнения последовательности (в составе РИ или СТ) как для работника, так и для руководителя.

Визуальные подсказки представляют собой более подробные разъяснения выполнения последовательности действий, указанных в СОК. Основная задача визуальных подсказок – дать исчерпывающее представление о выполнении описанной работы, показать ответ на вопрос «Как сделать?», а также предотвратить появление возможных ошибок (поломок, дефектов и т. п.)

Рис. 6.12

В качестве примера на рисунке 6.12 отображена визуальная подсказка для операции по установке переходника на корпус подшипников, состоящая из 6-и шагов. Воспользовавшись данной визуальной подсказкой, можно понять, как и чем выполняется описываемая операция.

Как правило, подобные визуальные приложения достаточно трудоёмки для разработки, поэтому они разрабатываются на особо сложные и ответственные операции, на которых очень просто совершить ошибку или получить дефект, что подтверждается статистикой. Визуальные подсказки в таких операциях могут отражать как дополнительные контрольные действия (простановка или совмещение метки, проверка момента затяжки и т. п.), так и акцентировать внимание на особо острых моментах (что будет, если не совместить, не придержать, не добавить и т. п.). К тому же имеющаяся перед глазами визуализация позволяет не упустить какие-либо шаги.

Визуальные подсказки могут быть выполнены либо в СОК, либо в виде отдельного приложения к СОК.

Диаграмма загрузки операторов

Диаграмма загрузки операторов, известная как диаграмма Ямадзуми, представляет собой столбчатую диаграмму, высота которой отражает суммарное, постоянно повторяющееся время работы каждого работника. Сюда входит время цикла выполнения определённых операций, отображённых в СОК, а также непроизводительное время, связанное с переходами между операциями. Другими словам, на диаграмме загрузки операторов в наглядном виде отображается весь набор работ, отражённый в РИ.

Но самая главная особенность диаграммы загрузки операторов, в отличие от РИ, заключается в возможности сравнения набора работ между всеми работниками одного участка (линии, конвейера и т. п.). Диаграмма при помощи наглядного отображения загрузки всех работников позволяет увидеть равномерность их загрузки и повлиять на неё. Тремя основными элементами диаграммы загрузки операторов являются: время цикла выполнения операций, их наиболее эффективная последовательность, а также рассчитанное время такта. Именно время такта определяет загрузку всех работников рассматриваемого участка. Выше уже приводилась формула расчёта времени такта, а также упоминалось, что в зависимости от изменения потребности Заказчика (плановых цифр на выпуск продукции) время такта должно пересчитываться с определённой периодичностью. Более того, для ритмичной работы сменно-суточное задание для работников должно быть выравнено по трудоёмкости.

На рисунке 6.13 отображён пример диаграммы загрузки операторов. Для примера представлены четыре оператора. На диаграмме присутствуют три основных элемента, необходимых для её построения: последовательность операций, время цикла каждой операции и время такта. Очередной особенностью визуального представления в диаграмме загрузки является отображение операций (действий), создающих ценность и операций (действий), являющихся потерями, соответственно зелёным и красным цветом. Отдельно может указываться время вариаций, т. е. дополнительное время, которое затрачивается работником на выполнение такого же набора работ, но над особыми моделями (типами изделий, модификациями и т. д.).

Рис. 6.13

Как видно из рисунка, загрузка двух операторов превышает время такта, что является гарантией невыполнения плана в отведённое для работы время. Такие перегрузы называют «узкими местами» процесса (см. рисунок 6.13), которые при любом наборе работ других операторов не позволяют участку выполнить план. При формировании набора работ это первое, на что следует обращать внимание. Более того, загрузка работников, очень близкая по величине к времени такта (на 95-100 %), является риском. То есть при возникновении небольшой проблемы, сразу же появляется «узкое место». Запас времени определяется в зависимости от стабильности выполнения самих работ, а также от специфики процесса.

Например, запас будет значительно больше для работ, сопровождающихся поломками оборудования, выпуском большого количества дефектов и т. п. Необходимо понимать, что поломка оборудования уменьшает доступное для работы время, а бракованная продукция увеличивает количество изделий, которое необходимо изготовить, поэтому существует риск учесть эти проблемы дважды (например, в самом расчёте времени такта) или не учесть вовсе. Потери, совершаемые работником при перемещении между операциями, уже учтены. С другой стороны, мы должны иметь стабильные показатели этих проблем, т. е. мы должны понимать, какие простои и какой уровень брака будут в следующем месяце для того, чтобы прогнозировать и рассчитывать необходимые резервы.

Подведем итог сказанному. Диаграмма загрузки операторов является инструментом, служащим для ровного распределения нагрузки среди рабочих с учётом потребности Заказчика, выраженной в значении времени такта. Диаграмма применяется с определённой периодичностью для формирования оптимальной последовательности операций, что по-другому называется балансировкой загрузки. По результатам балансировки разрабатываются рабочие инструкции, служащие для рабочего основным рабочим документом в течение того же определённого периода времени. Распределение загрузки (балансировка) предусматривает наличие определённого запаса времени, необходимого для решения непредвиденных проблем. Как правило, диаграмма загрузки операторов располагается в непосредственной близости к производственному участку, анализируемому на диаграмме. Распределение загрузки осуществляется руководителем работников совместно с технологической службой, оформителем РИ и необходимыми представителями других служб.

Оформление диаграммы может существенно отличаться: от нарисованной на маркерной доске или флип-чарте до диаграмм, выполненных на магнитной доске в виде магнитов разной величины, отображающих отдельные операции. Диаграммы загрузки, составленные из магнитов (магнитной ленты), являются наиболее эффективным решением для гибких и постоянно изменяющихся процессов, т. к. позволяют быстрее перебалансировать загрузку. Но какой бы вариант выполнения вы не выбрали, необходимо помнить о поставленных перед этой работой целях.

Перебалансировка при помощи диаграммы загрузки

Перебалансировка с применением визуализации в виде диаграммы загрузки операторов (д. Ямадзуми) помогает перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки на выполнение общего объёма перераспределяемых работ. Следует отметить, что сумма всех столбцов диаграммы определённого участка является технологической цепочкой изготовления одного изделия на этом участке. В приведённом на рисунке 6.14 примере, в результате выполненной работы были оптимизированы действия, не создающие ценность, как например № 5 у оператора № 1 и № 4 у оператора № 2 (см. рисунок 6.14). В случае со сборкой велосипедов, это могут быть лишние передвижения, например, при нерациональном расположении тары. Для загрузки всех операций под такт в приведённом примере действия оператора № 4 (№ 5,3) и оператора № 3 (№ 6,7) были переданы дополнительному, пятому оператору. В случае если время такта было бы больше (линия находилась выше) оптимального, была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т. е. без выделения дополнительной операции.

Рис. 6.14

Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт). Всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10 % в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников.

Перемещение работы (операций) между операторами должно начинаться с начала технологической цепочки. Вначале под время такта необходимо загрузить самого первого оператора, передавая ему работу второго (или наоборот разгрузить). После того, как первый оператор будет загружен, а его загрузка подтверждена, необходимо переходить ко второму, загружая его под время такта путём передачи операций от третьего оператора и т. д. Движение при балансировке всегда должно осуществляться с начала технологической цепочки, а перераспределённые операции должны подтверждаться проведением пробных прогонов, т. е. наблюдением за работоспособностью новой последовательности на практике и решением возникающих проблем.

Передача отдельных действий осуществляется между соседними операциями, а образовавшийся резерв времени (если таковой имеется) должен остаться на последней операции (ближайшей к Заказчику) для придания большей маневренности в решении возникающих проблем.

При помощи диаграммы и описанного в настоящем разделе подхода можно рассчитать необходимую численность персонала, сложив величины всех столбцов диаграммы и разделив на рабочее время такта (расчётное время минус 5-10 % запаса), округлив в большую сторону.

Несмотря на достаточную простоту метода, иногда невозможно провести перебалансировку или сбалансировать загрузку всех операций под время такта, что может быть обусловлено ограничениями технологии, оборудования и т. п. В любых ситуациях можно найти логичное рациональное решение. Например, если время цикла выполнения какой-либо операции заведомо превышает расчётное время такта, такое «узкое место» можно ликвидировать, если выделить двух работников для выполнения одной операции. Точнее, если два работника выполняют одну операцию параллельно, сохраняется и ритмичность работы, только необходимо следить, чтобы загрузка этих работников оставалась выровнена под рабочее время такта. То же самое мы можем сделать и с оборудованием, но в данном случае читатель может возразить, что запасного (или аналогичного) оборудования может не оказаться. Для предотвращения таких ситуаций в первую очередь разрабатывается таблица пропускной способности процесса, отражающая такие возможные ограничения, т. е. дополнительный заказ либо не принимается, либо в рассматриваемом периоде увеличивается время такта. То есть, если организация получает большие заказы, которые она не может выполнить в планируемое время, то либо она от них отказывается (почти фантастический вариант), либо увеличивает доступное время на их выполнение (количество или продолжительность смен, рабочих дней и т. д.).

Стандарт операции проверки качества

Следующий документ описываемого в настоящей книге метода – стандартная операционная карта проверки качества, которая по своей сути является аналогией СОК выполнения операций, за исключением некоторых отличий.

СОК по качеству содержит определённую последовательность действий, необходимых для проверки выполнения определённого набора операций, производившихся определённым оператором по определённой последовательности СОК. Согласно принципу завершённости процесса, определённый набор работ, выполняемый одним работником, завершается проверкой качества, детализация которой изложена в настоящем стандарте.

Таблица 6.15

В примере, отображённом на таблице 6.15, показан вариант оформления стандарта проверки качества, который можно представить для приведённого выше примера со сборкой велосипеда. Так же как и в СОК, перечисляются действия, приводятся пояснения, что необходимо сделать, и ключевые указания, нужные, чтобы представить, как должно быть на самом деле. В данном примере, как и в СОК, отображается применяемый инструмент. В заключительном столбце в случае необходимости фиксируется периодичность проведения контроля. Так, например, в п.2, момент затяжки рулевого болта не является проблемным соединением, так как согласно статистике рекламации по этому виду дефекта отсутствуют, но существует риск его появления. Поэтому периодичность контроля принята как 1 раз на 5 велосипедов. Возможно, с течением времени, когда риск станет незначительным, проверку можно будет исключить совсем. С другой стороны, если статистика покажет, что по причинам, заключающимся в выполнении перечисленных в той же РИ операций, возникает другой дефект, то наряду с перечисленными проверками может появиться проверка какого-либо нового параметра. Таким образом, стандарт проверки качества является более динамичным и изменяемым документом, чем СОК. Ключевые указания и визуальные приложения стандарта по качеству ориентированы на предотвращение возникновения возможных ошибок. Поэтому настоящий стандарт желательно пересматривать с периодичностью, равной периодичности проведения балансировки и разработки РИ.

В нижнем поле в бланке могут быть размещены визуальные подсказки (рисунки, графики, диаграммы, справочная информация), соответствующие перечисленным и описанным действиям. Заголовок стандарта может быть выполнен аналогично заголовку СОК.

Стандарт операции проверки качества при соблюдении принципа завершённости процесса является гарантией качества выполнения операций. Разработка данного стандарта требует ответственного подхода, анализа существующих проблем с качеством и причин их возникновения.

Возможные компоновки и взаимосвязь документов

Метод внедрения стандартизованной работы является настолько уникальным и гибким, что в настоящей книге мы постарались не привязываться к одному или нескольким вариантам и способам реализации метода, в том числе и к оформлению документации, чтобы оставить некоторое пространство для манёвра в воображении читателя. Это необходимо, чтобы адаптировать описываемый в настоящей книге метод под специфику предприятия и правильно организовать работу по реализации метода. Изучая все доступные источники информации, касающиеся этой темы, а также работая в проектах и реализуя настоящий метод на практике, мне стало очевидным существование нескольких подходов к его реализации. Метод очень универсален и логически продуман, в нём существуют разные варианты выполнения документов и их работы. Даже если при реализации были допущены ошибки, результаты впечатляют. Что же говорить о точном следовании методике.

Существуют два основных подхода к реализации метода: восточный (подход Тойота), наиболее полный, и западный, упрощённый. В настоящей книге мы постарались описать все элементы метода в полном виде, т. е. с точки зрения восточного подхода. Стоит отметить, что Западный подход тоже работает и даёт определённые результаты, поэтому однозначно судить о правильности и неправильности нельзя. Всё зависит от того, как вы адаптируете метод под специфику конкретной организации.

Мы не будем описывать все тонкости и различия подходов, отметим лишь, что упрощения Западного подхода, как правило, исключают и компонуют некоторые перечисленные элементы (см. таблицу 6.16).

В англоязычном интернете можно найти много различных названий и аббревиатур элементов описываемого в настоящей книге метода, например:

– Process Capacity Table – «таблица мощностей процесса» или таблица пропускной способности процесса (п.1 таблицы 6.16);

– Standardized Work Chart (Standard Work Instruction) – «карта стандартизованной работы» («стандартная рабочая инструкция») – включает в себя рабочую последовательность операций, время их выполнения и диаграмму передвижений, аналогичен сочетанию РИ и диаграммы Спагетти (п.3, 5 таблицы 6.16);

– Work Element Sheet (Job Element Sheet) – «лист рабочих элементов» – представляет собой описание выполняемой операции, совмещённый с визуальными подсказками (п.2, 6 таблицы 6.16);

– Work Instruction Sheet – «лист рабочих инструкций» – по сути то же самое, но может быть выполнен без визуальных подсказок (п.2 таблицы 6.16);

– Work Balance Chart – «карта – баланс работ» или диаграмма загрузки операторов (д. Ямазуми) (п.7 таблицы 6.16);;

– Standard Work Combination Sheet – «лист комбинации стандартной работы» или сводная таблица стандартизованной работы (п.4 таблицы 6.16);

– Standard Work Sheet (Standard Work Layout) – «лист стандартной работы», как правило, диаграмма перемещений оператора (п.5 таблицы 6.16).

Таблица 6.16

Данный перечень можно было продолжить, но даже в таком виде можно судить не только об отсутствии чётко определённых и постоянных названий, но и о гибкости описываемого метода и возможностях его адаптации под конкретные процессы конкретной организации.

Для вашего удобства возможные компоновки описанных выше элементов соединены в таблице 6.16.

Если же рассуждать о взаимосвязи представленных элементов с классическими документами организации, которые продолжают существовать в той или иной степени везде, можно провести некоторые аналогии.

Например, таблица пропускной способности процесса представляет собой нечто среднее между перечнем мощностей и технологическим процессом, который, в свою очередь, связывает с рабочей инструкцией технологическая последовательность. Диаграмма перемещений оператора (Спагетти) близка по оформлению к карте организации рабочих мест, распространённой во многих организациях.

Цель приведённых примеров заключается в привлечении вашего внимания к тому, что, возможно, при внедрении метода вам не нужно будет собирать огромную массу информации и разрабатывать множество новых документов. Подумайте, как можно адаптировать существующую документацию системы под описываемую в настоящей книге логику работ.

Цикл работы метода или непрерывные улучшения

Как уже понятно из названия, метод предполагает циклическую работу, т. е. периодическое повторение определённых шагов. Сама по себе единовременная стандартизация операций и разработка оптимальной последовательности их выполнения для работника принесёт пользу лишь на непродолжительный промежуток времени. Из начала книги мы помним, что стандартизованная работа – это метод работы на основе стандартов, предполагающий непрерывное совершенствование. Поэтому для того, чтобы метод постоянно и эффективно работал, необходимо встраивать его в систему управления организации. Это означает, что каждая определённая работа должна иметь определённого ответственного, контролироваться и проверяться, а результаты вытягиваться, т. е. они должны постоянно интересовать высших руководителей.

Как уже объяснялось выше, любое улучшение должно подкрепляться стандартом, а точнее, созданием нового стандарта, либо изменением старого. Только так можно достичь сохранения лучшего опыта и обеспечения его применения, а также можно предотвратить возврат улучшенного состояния в предыдущее.

Далее мы приведём общую схему улучшений (см. рисунок 6.18), а также расскажем, с какой периодичностью и по каким причинам корректируются документы описываемого в настоящей книге метода (см. таблицу 6.17).

Начнём с корректировки документов, так как именно они обеспечивают работу улучшений. В таблице 6.17 приведены возможные документы метода, а также улучшения, при которых соответствующие документы должны актуализироваться.

– Таблица пропускной способности процесса отражает максимально возможную выработку на доступных мощностях, поэтому данный документ актуализируется при серьёзных изменениях в процессе. Это может быть, например, модернизация (обновление) оборудования или вывод его из строя, изменение технологии (метод работы, применяемые материалы и т. п.) и многое другое, в зависимости от рассматриваемых процессов. Другими словами, любые изменения, влекущие за собой изменение максимально возможной производительности процесса.

– Стандартная операционная карта, как правило, наиболее изменяемый из всех приведённых документов. Именно изменения в СОК отражают увеличение доли времени, создающего ценность в конкретной операции, следовательно увеличивают производительность работников в целом. Реализация таких мелких улучшений по своей сути является кайдзен. Улучшения в СОК могут быть связаны с изменениями методов и способов работы, применением иного инструмента, оснастки и приспособлений, устранением очевидных потерь, например, перемещения, транспортировки и времени ожидания. Как и в предыдущем случае, изменения в оборудовании и технологии могут затронуть последовательность и продолжительность операций, что тоже повлечёт изменения СОК.

Таблица 6.17

– Рабочая инструкция и сводная таблица стандартизованной работы являются последовательностью работ, выполняемых одним работником. Для того чтобы оптимальное количество и последовательность работ могли быть определены, необходимо чётко понимать принцип работы в соответствии со временем такта. Поэтому РИ и сводная таблица изменяются с интервалом, равным периодичности пересчёта времени такта, которая должна быть чётко определена и являться постоянным значением. Другими словами, периодичность определяется индивидуально в каждой организации, в зависимости от особенностей системы работы с заказами. Но необходимо понимать, что нестабильный период, например, пересчёт времени такта через 1, 1.5, 1, 4, 2 недели и т. д., может повлечь негативные последствия, т. к. такая нестабильность является тем негативно воспринимаемым изменением, о котором рассказывалось в 3 и 4 разделах. Как правило, при достаточно стабильных заказах, оптимальным временем такта принимается вариант в несколько месяцев.

– Диаграмма перемещений изменяется вместе с отражённой в ней информацией. Это может быть изменение последовательности выполнения работы, отражённой в диаграмме, или мест расположения чего-либо (материалов, комплектующих, инструмента, оснастки, оборудования и т. п.) Следствием этого является сокращение расстояния перемещений и т. д.

– Визуальные подсказки меняются параллельно с основными документами, где они расположены (СОК или стандарт проверки качества). Возможные изменения в СОК, приведённые выше, могут соответствующим образом отражаться и на визуальных подсказках. В связи с тем, что визуальные подсказки служат средством предотвращения ошибок (появления дефекта, совершения поломки и т. п.), изменение акцента в этом направлении, в том числе в виде небольшого улучшения, также может в них отражаться. Другими словами, если согласно статистическим данным увеличилось количество ошибок, совершаемых в конкретной операции из-за невнимательности работника, то их можно существенно снизить, отразив соответствующую информацию в визуальных подсказках (предупреждение, дополнительный контроль и т. д.). Решение по изменению визуальной подсказки может быть принято руководителем как после проработки статистики, так и после рассмотрения предложения от работников.

– Диаграмма загрузки операторов в первую очередь изменяется при распределении работы согласно времени такта и оптимальной последовательности с определённой периодичностью, о которой говорилось выше, т. е. по тем же причинам, что РИ и сводная таблица стандартизованной работы. Однако, величина столбцов диаграммы будет уменьшаться по мере реализации мелких улучшений внутри того самого определённого периода. Любые улучшения, влияющие на уменьшение времени производимых операций, а также любых потерь времени, например, перемещения между операциями, являются основаниями для изменения диаграммы загрузки операторов.

– Стандарт проверки качества, согласно принципу завершённости процесса, завершает последовательность работ, выполняемых одним работником, поэтому он изменяется вместе с ней. Другими словами, при каждой переработке РИ (с определённой периодичностью пересчёта времени такта) и балансировкой работников изменяется и стандарт проверки качества. С другой стороны, он будет изменяться в зависимости от необходимости и частоты той или иной проверки, а также в зависимости от существующего состояния процесса по уровню и видам дефектов. То есть, если согласно статистике выполнение определённых операций уже обеспечивает качество по параметрам, которые контролировались ранее, но не обеспечивает по другим (либо существует риск этого), должны произойти соответствующие изменения. В стандарте проверки качества должны отражаться те проверки, которые наиболее актуальны в настоящий момент времени.

Таким образом, метод адаптируется под изменение потребности Заказчика и предусматривает стандартизацию практически любых возможных улучшений. Необходимо помнить, что улучшения – непрерывный процесс, который важно постоянно поддерживать и направлять, а точнее, управлять им. Простая разработка документов только обеспечивает базу для этих улучшений, однако она не побуждает работника улучшать свою операцию или рабочее место. Это уже прямая задача руководства. Для того чтобы руководитель знал, куда ему стремиться и направлять персонал в процессе непрерывных улучшений, необходимы чёткие цели, о чём уже рассказывалось выше (см. раздел 4).

Цикл непрерывных улучшений можно представить в виде алгоритма, отображённого на рисунке 6.18.

Рис. 6.18

Смысл данного алгоритма объясняется следующим образом:

– В первую очередь должна быть сформулирована и поставлена цель в виде рассчитанного времени такта. На данной стадии специально акцентируется внимание на постановке цели, так как работа без цели является самой простой, но распространённой ошибкой, совершаемой руководителями.

– Стадия анализа применительно к методу стандартизованной работы производится на основании диаграммы загрузки операторов и предполагает анализ и определение оптимальной последовательности выполнения операций и оптимальной загрузки операторов. На стадии анализа рассматриваются возможные варианты выполнения работ и выявляются основные проблемы, например, знакомые нам «узкие места». Также проводится балансировка, где учитываются особенности технологии.

– На стадии решения, соответственно, принимаются решения по проблемам и возможным улучшениям, расшиваются «узкие места», определяется оптимальная последовательность выполнения работ, т. е. утверждаются результаты балансировки. Принятые решения согласуются со всей командой, проверяются на соответствие и направленность к цели.

– Оптимизация предполагает воплощение принятых решений в реальности, реализацию запланированных мероприятий. Принятые решения подкрепляются пробными прогонами, то есть проверкой их работоспособности на практике. Пробный прогон может заключаться в непродолжительном наблюдении за выполнением новой последовательности операций, фиксировании замечаний и рисков, с последующим их устранением.

– Стандартизация представляет собой обновление рабочих инструкций, сводных таблиц стандартизованной работы, стандартов проверки качества и т. п. Другими словами, проводится разработка (изменение) и утверждение необходимой документации. Персонал начинает работать согласно новым, изменённым стандартам.

– Стадия стабилизации выделена отдельно для того, чтобы акцентировать на ней особое внимание, несмотря на то, что в разделе 5 настоящей книги уже описывалось, что это такое и почему это так важно. На этой стадии улучшения необходимо внимательно наблюдать за изменённым процессом, помогать работникам адаптироваться к новым стандартам работы, обучать их и решать возникающие проблемы, если таковые имеются. Такое наблюдение необходимо проводить до тех пор, пока соблюдение новых стандартов не войдёт в привычку, а наплыв связанных с этим проблем не прекратится.

Далее цикл проходит снова через определённое время. Таким образом достигается наиболее эффективная работа описываемого метода.

Совершенству нет предела. Если постараться и попробовать описать идеальное представление работы метода, то оно могло бы выглядеть следующим образом.

Отдел работы с клиентами организации принимает заявки на производство изделий постоянно, так как каждый дополнительный заказ является дополнительной прибылью для организации. Однако, учитывая специфику производства, несмотря на то, что изделие можно полностью изготовить, например, за три дня, заказы ставятся в очередь, а с Заказчиками обговаривается, что они получат изделия через 2–3 недели. Так как отдел по работе с клиентами имеет своевременно обновляемую информацию об ограничениях производства, сроки выдерживаются, а Заказчиков устраивают точные и известные сроки. Раз в три месяца пересчитывается время такта, что связано с сезонными колебаниями спроса на изделия. При планировании производства, с периодичностью раз в три месяца, группой планирования пересчитывается время такта, на основании чего в тот же день рабочие группы в цехах проводят балансировку загрузки. В процессе балансировки участвуют бригадиры, технологи, представители кадровой и службы планирования, руководители цеха. После утверждения новой последовательности определяется необходимое количество персонала, который перераспределяется среди участков организации. В случае недостатка персонала (высокого плана производства) происходит ротация обученного персонала с менее ответственных рабочих мест, а на их места принимается новый персонал. В случае избытка персонала (низкого плана производства), благодаря его ротации, компенсируется текучесть кадров.

Технологическая служба формирует необходимые комплекты СОК и РИ и выдаёт их в работу на следующий день. В течение следующей недели, после начала работы по новым стандартам, технологической службой и руководителями производства проводится наблюдение за работой по новым стандартам. Предложения от работников рассматриваются руководителями, внедряются, а изменения фиксируются в СОК и прочей документации.

Примерно так можно представить работу описанного в настоящей книге метода. Стоит отметить, что роли, ответственность и многое другое будут отличаться в зависимости от специфики конкретной организации, поэтому вам придётся серьёзно подумать над адаптацией описанных методов.