С чего начать?

В предыдущем разделе мы описали основные элементы методы стандартизованной работы, их функции и взаимосвязи. Эти элементы представляют собой основу метода, однако это не полный их перечень, о чём хотелось бы напомнить перед началом описания методики. Более подробно о дополнительных элементах и возможностях метода рассказано в следующем разделе «Дополнительные функции стандарта». В настоящем разделе в виде алгоритма описан общий вариант методики внедрения метода в работу организации. Основное внимание уделено подготовке к внедрению метода, описанной в первых разделах настоящей книги и занимающей около половины приведённого далее алгоритма. Это не удивительно, так как качественная подготовка является залогом успешной и эффективной реализации любого дела, вне зависимости от сферы деятельности. Почему в настоящее время высотные дома возводятся практически за один день? Потому, что этому предшествуют месяцы тщательной подготовки, закладки качественного фундамента и мобилизации ресурсов. Поэтому на вопрос «С чего начать?» будет однозначный ответ: «С подготовки». Разделы 3 и 4 призваны описать основные направления работ при подготовке, которые будут являться залогом стабильности и целенаправленных улучшений организации. Стабильность, как уже неоднократно упоминалось, является первостепенной задачей для реализации любых улучшений, в особенности такого непростого метода, как стандартизованная работа.

Уделите особое внимание проработке каждого этапа алгоритма, а также адаптации приведённой в настоящей книге информации под специфику процессов вашей организации.

С подготовкой всё более или менее понятно. Она достаточно подробно описана как в предыдущих разделах, так и в алгоритме внедрения метода. Однако мы не можем не упомянуть о причинах, задачах и целях проводимой работы. Безусловно, формулирование и постановка целей предшествуют любой работе, в том числе и подготовительной. Прежде чем начинать какую-либо деятельность, необходимо понимать, что получится в результате, как это будет выглядеть и в чём измеряться. Одна из наиболее распространённых ошибок при внедрении методов и инструментов lean в организациях, особенно в самом начале, заключается именно в работе без цели. Другими словами, инструменты и методы внедряются просто потому, что многие современные организации так делают, потому что это является неким веяньем моды, или руководитель услышал, что где-то они принесли значительные результаты. Куда вы можете прийти, не зная пункта назначения? Куда угодно. Поэтому настоятельно рекомендую вам не совершать подобных ошибок и перед началом внедрения метода сформулировать цели, которые вы желаете достичь в результате. Лучше всего, если вы представите отдельные результаты по разным этапам внедрения. Сформулированные цели и общее понимание конечного результата не только руководителями, но всей командой, работающей над внедрением метода, являются залогом успеха внедрения метода в целом.

Алгоритм внедрения метода

На рисунке 7.1 представлен общий алгоритм внедрения метода стандартизованной работы в организации. Алгоритм представляет собой общую последовательность различных по величине этапов в процессе внедрения. Он будет отличаться применительно к конкретной организации, в зависимости от её lean развития, уровня её корпоративной культуры: способности решать проблемы и улучшаться, а также в зависимости от специфики основного процесса и документооборота организации. Помимо этого, каждый этап может различаться по глубине проработки в зависимости от текущей ситуации в организации. В любом случае, описанный в данном разделе алгоритм можно взять за основу при разработке плана внедрения метода в своей организации.

Началом алгоритма является принятие решения о внедрении метода стандартизованной работы, что уже может быть выражено в сформулированных целях, о которых мы упоминали чуть выше. Формально это может быть распоряжение или приказ высшего руководителя организации или что-то другое. Принимая данное решение, руководитель и вся команда, которая будет воплощать описанный в настоящей книге метод в реальность, должны понимать весь объём предстоящих работ, а также последовательность их выполнения. Понимание последовательности выполнения работ предотвращает команду и руководителя от многих, в том числе и серьёзных, ошибок, связанных со сложными взаимосвязями различных этапов работ. Это очередная распространённая ошибка при реализации lean инструментов и методов, заключающаяся в непоследовательности выполнения работ.

Рис. 7.1

Вернёмся к примеру со строительством высотных домов. Неправильно разработанный или непоследовательно выстроенный план может привести к тому, что фундамент ещё не затвердел, но по плану необходимо уже крыть крышу, в результате чего на площадке остаётся лишь груда строительных материалов, даже издалека не напоминающих дом. В таких случаях наиболее распространённым выводом будет следующее: чертежи выполнены неправильно. Знакомо?

Так вот, чтобы «телега не ехала вперёди лошади», всем участникам внедрения метода необходимо иметь одинаковое понимание последовательности реализации метода. Поэтому перед принятием решения всем участникам рекомендуется прочитать настоящую книгу.

Первым этапом алгоритма является разработка плана внедрения метода. Всей команде и руководителю необходимо не просто понимать логическую последовательность внедрения метода, её нужно адаптировать под процессы своей организации, что должно быть отражено в плане внедрения. За основу плана можно принять данный алгоритм, однако его необходимо не просто адаптировать, но и детализировать насколько это возможно. При разработке плана необходимо учесть несколько правил, которые в последующем облегчат его выполнение и работу в целом.

Во-первых, важно, насколько возможно детализировать пункты плана и закрепить за каждым пунктом отдельного ответственного за его выполнение. Ответственный должен быть именно один, а пункты плана должны быть чётко, понятно и однозначно сформулированы.

Во-вторых, сроки выполнения каждого пункта должны быть конкретизированы (определены даты начала и завершения или, по крайней мере, календарные недели).

В-третьих, план должен быть структурирован по циклу PDCA (см. раздел 5), т. е. должны быть учтены работы по планированию и подготовке, реализации, внедрению, проверке, подтверждению, а также по стандартизации и распространению. Для того чтобы учесть это, рассмотрите каждый крупный этап работ в разрезе цикла PDCA и задайте себе вопросы о том, что в данной работе будет на стадии планирования, на стадии реализации, проверки и воздействия.

В-четвёртых, план должен быть визуализирован и доступен всем участникам работ. Визуализация будет способствовать не только общему пониманию плана, но и предотвращению простых, но достаточно распространённых ошибок, связанных с недостаточным или неоднозначным пониманием формулировок отдельных задач. Предпочтительней разместить план в месте работы группы внедрения. Это позволит иметь постоянный доступ к нему и отслеживать ход выполнения работ.

В-пятых, в разработке плана должны принимать участие все члены команды, которые будут задействованы во внедрении метода, что также значительно снизит количество ошибок и будет являться началом командной работы, которая является обязательным условием для реализации метода.

Разработка детального плана может занять достаточно продолжительный промежуток времени, однако уже в процессе этого можно начинать некоторые подготовительные работы, например, этап «обучения персонала принципам lean». В разделе «На каких принципах lean базируется культура непрерывного совершенствования», а также в дальнейших главах уже было рассказано о некоторых из них. Эти принципы являются базовыми для обучения персонала применительно к внедрению метода стандартизованной работы и непрерывным улучшениям, в частности. Обучение необходимо начинать с руководителей высшего и среднего звена основному, а затем и вспомогательным процессам. Необходимо объяснить значение и применение каждого принципа в работе вашей организации, возможно, изготовить памятки и визуализировать принципы для лучшего запоминания. В идеале, все работники должны понимать принципы lean и уметь их объяснить, однако этого не так просто добиться, тем более для обучения всех работников организации требуются значительные ресурсы. В таких случаях достаточно эффективно зарекомендовал себя каскадный метод обучения, когда обученные руководители обучают своих подчинённых и так далее, до каждого бригадира и рабочего. Для реализации такого метода необходимы простые методические материалы (брошюры, памятки и т. п.), которые помогут избежать потери и искажения информации при передаче. Обеспечение оперативного решения проблем руководителями является следующим этапом алгоритма, о чём подробно было рассказано в разделе 3 настоящей книги. Разумеется, не стоит ожидать моментального изменения отношения к проблемам в текущей работе руководителя после проведения учёбы или прочтения ряда книг. Однако, в его силах обеспечить своевременную реакцию на любую проблему от его подчинённых, исключить замалчивание и игнорирование мелких проблем. Необходимо хвалить своих подчинённых за то, что они выявляют и решают проблемы, но также требовать, чтобы решения были стандартизованы, а проблемы не повторялись. Культура оперативного решения проблем может формироваться годами, так как вклад в неё зависит от отношения каждого руководителя, в первую очередь вышестоящего. Научите руководителей всех звеньев управления выделять главные проблемы и не браться за решение множества проблем сразу, введите принцип ТОР 1 (3,5), означающий, что в работе должны находиться только 1 (3,5) проблем одновременно. Таким образом, организовав административными средствами оперативное выявление и решение проблем, а также мотивируя на это работников, вы постепенно будете приближаться к культуре решения проблем. Будьте принципиальны и помните, что работа руководителя заключается как раз в выявлении и решении проблем, а также в улучшении своего процесса. Совершенствование в направлении решения проблем также бесконечно, поэтому продолжайте им заниматься вне зависимости от того, какой метод вы внедряете: описываемый в настоящей книге или какой-либо другой. Переходить к следующим этапам алгоритма рекомендуется по достижению стабильности и предсказуемости выбранного процесса.

Продолжением следует этап обеспечения условий для реализации улучшений, о чём описывалось в разделе 4 «Какие должны быть условия для развития культуры непрерывного совершенствования?». Помимо всего множества условий, для реализации метода необходимо обеспечить информированность персонала о грядущих изменениях, а также определить тех работников, на которых будет опираться внедрение изменений, т. е. выявить лидеров. Персонал должен знать, что он может реализовывать (как и с чьей помощью) мелкие улучшения, должен понимать, какие предстоят крупные улучшения, и какую пользу они за собой влекут. Руководители, в свою очередь, должны иметь среди своих работников «проводников изменений», т. е. лидеров, с чьей помощью они будут реализовывать улучшения. Так как процесс улучшений должен быть не просто подготовленным, а управляемым, следующим этапом проводится определение целей для улучшений. В разделе 4 «Коротко о целеполагании» раскрывается общая схема постановки и достижения целей. Основная задача этого этапа заключается в установке некого вектора развития организации, а также ориентации работников в соответствии с его направлением. Так как внедряемый метод стандартизованной работы предполагает сохранение и накопление лучшего опыта, мелких улучшений, потенциал которых никогда не иссякнет, то актуальным вопросом в таком случае является направление этих улучшений. Таким образом, до реализации следующего шага необходимо принять определённые цели, в направлении которых вы собираетесь улучшаться. Это сэкономит вам множество ресурсов при работе с мелкими улучшениями, когда не придётся работать с предложениями, противоречащими стратегии организации или не влияющими на определённые показатели её работы. Только после принятия целей для улучшений следует организация системы подачи и реализации предложений, о которой подробней было рассказано в разделе 4 «Как работает система подачи и реализации предложений?» Так как лучше всего стандартизируемый основной процесс знают те люди, которые непосредственно в нём работают (создают ценность), необходимо обеспечить быстрое и качественное поступление информации от них. Накопление лучшего опыта, сокращение потерь, улучшение качества за счёт простых решений должны являться основными направлениями подаваемых предложений. Убедитесь, что работники знают о возможности подавать и реализовывать предложения, понимают, как это сделать, куда должны быть направлены их предложения. Не забывайте о поощрении и мотивации.

Параллельно с реализацией перечисленных выше этапов, можно начинать «Подготовительные работы», описанные в разделе 6. В первую очередь это проведение картирования, улучшения потока с помощью КПСЦ. Перед этим, разумеется, вам необходимо определить основной, создающий ценность поток, который вы будете улучшать. Более подробно об алгоритме и тонкостях применения КПСЦ на практике рассказано в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1]5С – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии, является аббревиатурой пяти японских слов:
Сэири ( #i_077.jpg ) «сортировка» – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон ( #i_078.jpg ) «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо ( #i_079.jpg ) «содержание в чистоте» (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу ( #i_080.jpg ) «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
Сицукэ ( #i_081.jpg ) «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
. Основная задача данного этапа заключается в повышении стабильности и предсказуемости процесса. С помощью картирования вы можете улучшать ваши потоки создания ценности бесчисленное количество раз, однако не пытайтесь сделать всё идеальным с первого раза. Внимательно отнеситесь к сбору данных, т. к. информация, полученная при картировании потока, понадобится вам при составлении таблиц пропускной способности процесса. Следующим этапом идёт определение пилотного участка для реализации метода. Об этом было рассказано в разделе 6 «Где начинать реализовывать метод?», однако стоит подчеркнуть несколько важных моментов. Пилотный участок выбирается среди участков улучшенного потока (на предыдущем этапе). Основные критерии выбора – это удовлетворение условий для внедрения метода (см. раздел 6, «Условия для реализации стандартизованной работы»), а также подготовленность и лояльность персонала. Другими словами, необходимо продумать заранее, как будут выполнены перечисленные условия (работа со временем такта, повторяющаяся последовательность операций, наличие стандартного запаса и т. д.). Принимайте решение только после того, как будете уверены, что конкретный участок подходит. С другой стороны, работники участка должны быть достаточно лояльны для реализации изменений. Необходимо быть уверенными, что их можно подготовить, и они не будут сопротивляться изменениям. В этом случае наиболее важным становится выявление лидеров и привлечение их на свою сторону в деле реализации изменений. Выбранный пилотный участок будет являться первым участком основного процесса (улучшенного потока создания ценности), в котором применится метод стандартизованной работы. Но при анализе данного этапа лучше всего смотреть сразу на перспективу и отбирать участки, на которые можно будет распространить опыт после получения результатов на пилотном участке. Степень их лояльности может быть немного меньше, но при успешном улучшении информация об этом быстро распространяется, поэтому повышение лояльности персонала можно спрогнозировать. Следующий этап – это внедрение 5С на рабочих местах, который можно и даже нужно реализовать вне зависимости от внедрения метода стандартизованной работы, либо какого-то другого. Элементарный порядок, эргономика и поддержание чистоты на рабочем месте являются основой стабильности выполнения работ, а также безопасности работника. Об этом инструменте написано много статей и книг, что даёт практически исчерпывающее представление о его работе. Применительно к внедрению описываемого в настоящей книге метода, 5С необходимо применить в первую очередь на пилотном участке, на рабочих местах, которым предстоит работать в соответствии с новыми стандартами. Приведённые выше подготовительные работы (проведение улучшения с помощью картирования, внедрения 5С на рабочих местах) на самом деле требуют продолжительное время (от нескольких недель до нескольких месяцев или даже года) для их нормальной работы. Так, сам анализ при картировании может пройти достаточно быстро, однако стадия улучшений может быть значительно растянута во времени. Немного по-другому обстоят дела с 5С. Здесь внедрение может осуществиться достаточно быстро, однако привычки людей, на которых базируется метод (5С – самоконтроль), вырабатываются достаточно непросто и могут занять от пары недель до нескольких месяцев, в зависимости от степени заинтересованности руководителей (контроля, поддержки и решения проблем). Таким образом, организации, которые уже в настоящий момент времени применяют 5С или реализуют улучшения при помощи картирования потоков, заведомо имеют преимущества перед остальными. Но в lean такое преимущество напрямую зависит от степени вовлеченности и заинтересованности руководителя, поэтому его легко наверстать или утратить. Другими словами, начинайте подготовительные работы прямо сейчас, внедряйте 5С, ставьте цели и улучшайте потоки с помощью КПСЦ, не дожидаясь завершения других работ.

Следующим этапом является проработка необходимой документации метода. В разделе 6 «Основные элементы метода стандартизованной работы» уже были перечислены все основные элементы метода, т. е. элементы, составляющие основную стандартную документацию метода. На данном этапе внедрения метода команде необходимо переработать изложенную в предыдущем разделе информацию под специфику своей организации. Необходимо понять, какие будут стандартные документы, как они должны выглядеть (быть оформлены и скомпонованы), кто их разрабатывает и утверждает. Применительно к внедрению метода, это один из наиболее ответственных этапов, решающий судьбу дальнейшего функционирования метода. Проработка необходимой документации метода должна осуществляться командой, работающей над внедрением метода, с привлечением всех заинтересованных лиц (тех, кто оформляет документы, регистрирует, обновляет, следует им, согласует содержащую в них информацию и т. д.). Следующим этапом, плотно связанным с текущим, является разработка документации метода (черновой вариант). На данном этапе разрабатываются первые документы метода.

– Таблица пропускной способности разрабатывается на рассматриваемый процесс, улучшенный при помощи КПСЦ, и отражает все необходимые параметры.

– Стандартные операционные карты разрабатываются на основные операции рассматриваемого процесса по разработанной форме.

– Рабочие инструкции разрабатываются после анализа при помощи диаграммы загрузки операторов и расчёта существующего в настоящий момент времени такта.

– Прочие элементы (визуальные приложения, сводная таблица и т. п.) разрабатываются либо в составе вышеприведённых документов, либо отдельно, по решению команды.

Наиболее трудоёмким делом является разработка стандартных операционных карт, особенно совместно с визуальными приложениями. Это обуславливается наличием огромного числа операций, но ещё больше осложняется наличием большого числа вариантов выполнения одной и той же операции, например, на разные модификации (типы, виды) изделия. Выбор основных операций среди множества вариантов их выполнения (если таковое имеет место быть) осуществляется путём отбора наиболее массовых (ходовых, распространённых) из них. Наиболее удобно производить такой выбор по принципу Парето: выделите те изделия, которые за последний год составили 80 % реализации, т. е. были изготовлены и реализованы в наибольшем количестве. Согласно принципу, из всей огромной номенклатуры изделий остаётся около 20 % наиболее ходовых. С ними и работайте. Посмотрите, отличается ли последовательность и время выполнения определённых операций на этих изделиях, постарайтесь сгруппировать их по каким-либо признакам. Стремитесь получить стандарт выполнения операции, применимый на большинстве изготавливаемых в организации изделий и выделяйте опции, т. е. отклонения от данного стандарта по времени и содержанию.

Помните, что для разработки приведённой выше документации вы должны видеть рабочее место и выполняющуюся операцию, т. е. вы должны применять принцип «Go, Look, See» (см. раздел 4) и работу в команде с привлечением тех, кто непосредственно выполняет описываемые вами операции. На данном этапе команда уже должна представлять работу метода. Следующим этапом необходимо провести обучение персонала принципам стандартизации. Обучение должно содержать принципы, описанные в разделе 5 настоящей книги, формы, примеры и описание вновь разработанных документов и быть направлено на руководителей и работников, которым предстоит пользоваться разработанными новыми стандартами. Таким образом, руководители должны понимать принципы стандартизации, её необходимость и возможности стандартизации улучшений. Они должны осознавать, что без стандарта любое улучшение недолговечно, и что в их работе они должны закреплять любое улучшение. Тем, кому предстоит работать с вновь разработанной документацией, необходимо понять её назначение и порядок работы с ней (разработка, внесение изменений, работа с отклонениями и т. п.). Не пытайтесь предугадать всё и обучить весь персонал всему. Любое теоретическое обучение приносит пользу, но не настолько, как опыт практической работы. Информация должна быть доведена до работников, во избежание потерь информации рекомендуем вам воспользоваться дополнительно визуальным представлением информации, однако помните, что вам придётся повторять это обучение ещё несколько раз во время проведения пробных прогонов.

Рис. 7.2

Этап определения ролей и ответственности следует в представленном алгоритме за проведением обучения и организацией системы подачи и реализации предложений для того, чтобы объединить соответствующую работу по двум предыдущим этапам. Определение ролей и ответственности предполагает логическое и равномерное распределение обязанностей среди всех участников проводимых работ. Другими словами, для организации системы подачи и реализации предложений необходимо определить тех, кто будет собирать, сортировать (проводить первичный отбор), обеспечивать обратную связь и т. д. Для функционирования вновь разрабатываемой документации метода необходимо решить, кто разрабатывает (вносит корректировки) каждый документ, кто и каким образом пользуется им, кто и как контролирует и т. д. То есть необходимо знать всех участников процессов (подачи, реализации предложений и работы документации метода), понимать их роли (какой вклад в общую работу совершает каждый участник), а также чётко определить границы их ответственности. Последовательность работы по данному этапу можно представить в виде следующего алгоритма (см. рисунок 7.2), который является уточнённой частью алгоритма, представленного на рисунке 7.1. Этот алгоритм применим как к организации системы подачи и реализации предложений, так и к работе документации метода стандартизованной работы, независимо от того, рассматриваются они вместе или отдельно. Вначале команде проекта необходимо собраться, провести «мозговой штурм» и выписать абсолютно всех участников, кто будет задействован в рассматриваемой работе, начиная от рабочего и заканчивая высшим руководителем. Чтобы не упустить обидных мелочей, рекомендуется не забегать вперёд, а двигаться последовательно в соответствии с шагами алгоритма. Под определением роли каждого участника (следующий шаг алгоритма) понимается ценность его вклада в общую работу. Это нужно, чтобы понять, насколько важно и необходимо его участие. Слово «роли» в данном случае наиболее подходит для этого шага, т. к. его содержание немного схоже с подбором ролей в театре. Например, в разработке документации метода могут быть роли администратора, инициатора изменения, распространителя улучшений, задающего ритм работ и т. п. Разумеется, я не призываю вас придумывать новые и оригинальные названия для каждой роли, но вы должны однозначно понимать, какое участие каждый принимает в рассматриваемой работе. Возможно, некоторые участники окажутся лишними, т. е. без роли, так как кто-то возьмёт предполагаемую для них работу на себя. Но может произойти и наоборот, когда вы обнаружите, что для определённой роли не хватает какого-либо участника. Исходя из определённых ролей каждого участника, следующим шагом формулируются их обязанности в рамках рассматриваемой работы. Но не стоит забывать, что если есть обязанности, то должны быть права, что также необходимо отразить для каждой роли. Обязанности должны быть однозначно сформулированы и не иметь возможности быть двояко трактованы. Обратите внимание, что на этом шаге состав ролей может измениться – обнаружится необходимость в дополнительных участниках, либо наоборот. Перед тем, как переходить к следующим шагам, необходимо ещё раз внимательно проверить, все ли участники учтены. На страницах настоящей книги изложено описание метода, в том числе работы и взаимодействия каждого его элемента, которое позволит вам получить достаточное представление о необходимых работах и участниках. Поэтому при проверке, как и при реализации метода, вы можете опираться на изложенный материал. После того, как вы убедились, что все участники учтены, а обязанности сформулированы, необходимо определить границы ответственности участников в определённых ролях. Несмотря на первоначальное сходство понятий, в отличие от предыдущего шага (определения обязанностей), определение ответственности предполагает некоторые отличия, на которых хотелось бы остановиться. Ответственность – это ответ за какие-либо поступки или действия, которая наступает при невыполнении определённых обязанностей или выполнении неопределённых. У ответственности есть одна особенность – её можно передавать. То есть, если работник не может решить проблему, он просит помощи у руководителя, который решает, либо брать на себя ответственность за неё (решать самому), либо обеспечить ресурсами работника и оставить ответственность на нём (вариант с игнорированием проблем мы не рассматриваем). Таким образом, на данном шаге необходимо определить границы ответственности участников и способы эскалации ответственности, разумеется, при возникновении сложных проблем. Ещё один серьёзный нюанс, который необходимо учесть при определении ролей и ответственности в любой работе – это соблюдение принципа Заказчик-Поставщик, описанного в разделе 4 «На каких принципах lean базируется культура непрерывного совершенствования?» Применительно к данному шагу нужно задать вопросы:

– Кто заинтересован в этой конкретной работе (обязанности)?

– Что создаёт ценность в этой работе?

После того, как вы убедились, что учтены все работы, а принцип соблюдается, следующим этапом необходимо стандартизировать принятые решения, т. е. происходит формализация документации метода. Наиболее распространённый и простой способ – разработка процедур, содержащих порядок работы с документацией, описание ролей, ответственности и т. п. Так как в большинстве случаев система подачи и реализации предложений действует отдельно, вне зависимости от работы метода стандартизованной работы, то и её формализация осуществляется отдельно (отдельным документом) от метода стандартизованной работы. Тем более, что в обоих случаях содержится достаточно большой объём информации. Необходимо понимать, что на данном этапе должен появиться формализованный документ, регламентирующий процесс подачи и реализации предложений, если такового нет, т. к. он вполне может быть разработан ранее. На данном этапе должна быть формализована работа самого метода стандартизованной работы вашей организации. К этому моменту уже проработана необходимая документация метода, существуют формы и даже черновые варианты, понятно, как функционирует метод, кто что делает и за что отвечает. К этому времени должна быть определена периодичность расчёта времени такта и обеспечено планирование на его основании. Таким образом, документ должен отражать всю приведённую информацию, регламентировать взаимоотношения её участников и т. д. Другими словами, документ должен давать ответы на вопросы: «Кто?», «Что?», «Где?», «Когда?» и «Как?» Он должен быть однозначным и понятным, т. е. соответствовать критериям стандарта с точки зрения lean (см. раздел 5). Необходимо помнить, что любой стандарт (документ) должен пройти пробные испытания, т. е. поработать на практике, прежде чем принять окончательную форму. Поэтому в таких случаях либо выпускают временные документы, либо руководствуются проектами (черновиками) до подтверждения их работоспособности. Следующим этапом любого изменения или разработки стандарта (документа) является ознакомление и обучение персонала. Этот этап включает в себя разъяснение всем участникам их ролей, обязанностей и ответственности, а также общего порядка выполнения описываемых в новой документации работ. Необходимо подробно разъяснить содержание новых документов и выслушать обратную связь от исполнителей, ни в коем случае не пренебрегайте ею, возможно, за этим последует внесение некоторых корректировок документации, однако, это может предотвратить появление многих ошибок в будущем. Как уже неоднократно говорилось, для лучшего усвоения информации, излагаемой во время проведения обучения, можно воспользоваться визуальным представлением информации (памятки, плакаты, выписки и т. п.).

Параллельно с проработкой необходимой документации метода выполняется определение периодичности расчёта времени такта, о чём уже говорилось в разделе 6 «Цикл работы метода». На данном этапе прорабатываются текущие способы планирования изготовления изделий в организации, принципы формирования производственных планов и прочее, необходимое для понимания текущего состояния рассматриваемого вопроса. Задействованный в данной работе персонал учится рассчитывать время такта и понимать преимущества работы в соответствии с ним. Далее, для того чтобы обеспечить планирование на основании времени такта, необходимо максимально выровнять производство по номенклатуре и трудоёмкости. Другими словами, необходимо обеспечить равномерное изготовление самых трудоёмких и самых простых изделий в течение определённого периода, например, месяца. Для этого необходимо понимать, как формируется план, и представлять трудоёмкость изготавливаемой в организации номенклатуры. Планирование на основании времени такта означает выравнивание сменно-суточного задания по объёмам и номенклатуре, его стабильность, т. е. отсутствие резких изменений, а также периодический пересчёт времени такта согласно изменениям спроса на изделия через определённые промежутки времени. Пересчёт времени такта означает проведение балансировки загрузки работников и соответствующее обновление рабочих инструкций. Принятые решения должны быть так же стандартизованы, например, в отдельной процедуре, регламентирующей порядок планирования, либо в документе, описывающем работу метода в целом. Решать вам.

До начала пробного прогона работы метода остаётся совсем немного: необходимо убедиться, что обеспечена ротация персонала и передача лучшего опыта. Обеспечение ротации персонала в виде алгоритма подробно описано в следующем разделе, потому как, несмотря на важность ротации, это является дополнительной функцией и преимуществом метода. Обеспечение передачи лучшего опыта рассматривалось в разделе 5 в вопросах «Что говорит об этом лучший опыт?» и «Как обеспечить передачу лучшего опыта в организации?» Поэтому лишь напомним, что, начиная внедрять метод стандартизованной работы с пилотного участка, вы должны понимать, кто и как (посредством чего, с какой периодичностью и т. п.) будет транслировать лучший опыт, реализованный на одном участке организации, на остальные участки, а также чем гарантирована и как стандартизирована передача опыта.

После завершения всех приведённых выше работ, по своей сути являющихся подготовительными при внедрении метода стандартизованной работы, можно приступать к пробному прогону работы метода на пилотном участке. К этому времени вы имеете разработанные СОК и РИ, знаете необходимое время такта и пропускную способность вашего процесса и т. п. Эти данные принципиально можно разделить на две части: подтверждение правильности проведения балансировки загрузки операторов, т. е. разработанных РИ, а также решение прочих проблем, связанных с подготовкой и обеспечением условий и устранение ошибок, возникающих в процессе реальной работы. Разберём по порядку. Проведение теоретической перебалансировки, описанной в предыдущем разделе, позволяет ровно распределить загрузку между всеми работниками в соответствии со временем такта. Однако нельзя принимать результаты теоретической балансировки как окончательные, без подтверждения их на практике. Для подтверждения необходимо смоделировать реальную работу операторов, в соответствии с разработанными СОК и РИ. Во время моделирования фиксируются все возникающие проблемы и фактическая загрузка операторов, подтверждается правильность выполнения работ (последовательность, содержание и т. п.). Для этого необходимо наблюдать за работой рассматриваемого процесса (или его части), а все возникающие проблемы во время проведения пробных прогонов необходимо фиксировать и решать, либо принимать решения по особо сложным проблемам. Во время прогона возможно выявление ошибок как в СОК, РИ, так и в ролях и ответственностях, порядке планирования и многом другом. Проблемы с подготовкой могут возникнуть из-за потерь времени, связанных с недостаточным внедрением 5С, организацией подвоза комплектующих (деталей, материалов и т. п.), а также недостаточным соблюдением условий. Но иногда об этом возможно узнать только на практике. Поэтому, чем больше выявлено ошибок и проблем при пробном прогоне, тем лучше, значит вам повезло решить их сейчас и не придётся встретить их во время настоящей работы. Руководителю во время проведения пробных прогонов следует поощрять своих подчинённых на выявление большего количества замечаний (ошибок и проблем), разумеется, проблемы не должны быть надуманными. Таким образом, пока результаты прогона не покажут отсутствие проблем, препятствующих нормальной работе в соответствии с вновь разработанной документацией, необходимо решать их до полного исчезновения.

Повторение пробных прогонов должно осуществляться до полного устранения замечаний. Решайте возникающие проблемы и корректируйте черновые варианты документации (СОК, РИ, процедуры и т. д.) столько, сколько это необходимо. Количество проведённых прогонов будет зависеть от качества проведённой подготовки, но это не значит, что необходимо затягивать с их проведением. Для реализации любого улучшения лучше практики пока ничего не изобретено.

После устранения всех замечаний пробных прогонов, т. е. после проведения идеального (без замечаний), вся разработанная документация утверждается и принимает свой окончательный вид – этап «утверждение разработанных документов и процедур». Кроме урегулирования формальностей с уже разработанной документацией, обратите внимание на то, что на данном этапе необходимо проанализировать существующую документацию, регламентирующую работу рассматриваемого процесса, на предмет наличия дублирующей или противоречащей информации. В старых и забытых стандартах, вместо которых были разработаны новые, может содержаться противоположная или нежелательная информация. На практике часто встречается подобная ошибка, когда при реализации улучшения старые стандарты не изымаются, в результате чего происходит возврат в первоначальное состояние. Это могут быть дублирующие функции или обязанности, которые были ликвидированы или заменены (переданы другим) в результате внедрения метода. Это могут быть изменения в технологической документации, когда в новом варианте отменены или заменены (упрощены, оптимизированы) какие-либо операции (действия), а в старой документации они присутствуют. Примеров может быть предостаточно, а последствия могут существенно различаться, но результат будет один – возврат в первоначальное состояние. Таким образом, разрабатывая, обновляя и утверждая документацию во избежание лишних проблем убедитесь, что не осталось действующих прежних стандартов.

Теперь необходимо обеспечить контроль над работой метода, о чём подробно рассказано в следующем разделе. На этом этапе руководители должны обеспечить развитие у своих подчинённых нужных привычек, а также обеспечить своевременное выявление и решение проблем, связанных с достаточно серьёзными условиями работы и новыми ограничениями.

Завершающим этапом алгоритма является разработка плана распространения результатов и само распространение. Лучший опыт, как уже говорилось, должен транслироваться на другие участки организации и приносить пользу не в одном её месте, а повсюду. На данном этапе выбираются следующие участки для распространения опыта, что по своей сути будет означать повторение данного алгоритма. Следующими участками предпочтительней выбирать участки с достаточной лояльностью персонала, о чём уже упоминалось выше, а также со сходными процессами для облегчения разработки необходимой документации.

Если посмотреть на все происходящие изменения с уровня управления всей организацией, основные изменения претерпевают система планирования и документооборота организации (где-то система менеджмента качества). Система планирования организации перестраивается в направлении заданного ритма производству и выравнивания загрузки для оптимального использования труда. Система документооборота обновляется, включая в себя документацию метода стандартизованной работы. Остальной объём работ, например, разработка СОК и визуальных приложений (наиболее трудоёмкая часть), реализуется постепенно, начиная с пилотного участка и распространяясь на другие участки и операции. Что касается основного объёма подготовительных работ (решения проблем, организации системы непрерывных улучшений, улучшения рабочих мест с помощью 5С), то их реализация осуществляется в любой стремящейся развиваться организации. И реализация этих работ должна проходить вне зависимости от реализации описываемого в настоящей книге метода.

Разработка СОК

Самым трудоемким делом при реализации метода является разработка стандартных операционных карт и визуальных приложений к ним. Это обуславливается, как правило, значительной сложностью технологических процессов, наличием множества различных операций и вариантов их исполнения. Именно поэтому мы хотели немного остановиться на этом вопросе. Представим последовательность действий по разработке СОК в виде алгоритма (см. рисунок 7.3). Её можно принципиально разделить на две части: подготовительную (аналитическую) и практическую (непосредственно разработка СОК). Подготовительная часть выполняется один раз для выбранного процесса, в котором внедряется метод стандартизованной работы, а вторая повторяется при разработке каждой СОК (в некоторых случаях группы СОК).

Рис. 7.3

Уже на первой стадии стоит серьёзно задуматься о том, как стандартные операционные карты и основная часть документации метода впишутся в существующий документооборот организации. Что можно заменить, а что объединить? Как распределится ответственность?

Также необходимо помнить, что СОК – это основа качества, о чём подробней рассказывается в следующей главе, следовательно, нужно позаботиться о плавном встраивании стандартной операционной карты в систему управления качеством вашей организации.

Рассмотрим алгоритм по порядку. Вначале разрабатывается перечень технологических операций для внедрения стандартизованной работы. В перечень входят все операции рассматриваемого процесса. Основной момент, на который следует обращать внимание, это соответствие условиям, изложенным в предыдущем разделе (возможность работы в соответствии со временем такта, наличие повторяющейся последовательности действий и обеспечение стандартных рабочих запасом). Другими словами, рассматриваемый технологический процесс раскладывается на последовательно (или параллельно) выполняемые, логически понятные операции. При формировании операций необходимо следовать принципу завершённости процесса, описанному в предыдущем разделе, а также проверять соблюдение основных условий и обеспечивать их немедленно, если это возможно.

В большинстве случаев операции имеют различные варианты выполнения, например, лёгкий и тяжёлый модельный ряд, наличие опций или просто различные варианты выполнения одного и того же изделия, а это немного осложняет работу. При наличии множества вариантов выполнения одной и той же операции возникает необходимость расстановки приоритетов и выстраивания последовательности разработки СОК. Об этом нам напоминают следующие шаги алгоритма – расстановка приоритетов и график разработки СОК. Расстановка приоритетов осуществляется в двух направлениях. Во-первых, необходимо разработать СОК для выбранного пилотного участка, во-вторых, разобраться с множеством вариантов выполнения одних и тех же операций. Если с первым всё более или менее понятно, что же делать со вторым? Основной принцип расстановки приоритетов, при наличии большого количества вариантов выполнения одной и той же операции, заключается в выделении наиболее массовых из них, т. е. тех, которые по статистике выполняются чаще всего. Подобного рода анализ можно представить в виде таблицы 7.4.

Таблица 7.4

В примере отображены шесть модификаций изготавливаемых изделий, которые в данном случае отражают различные варианты выполнения определённых операций. Следующие колонки отражают объём производства соответствующих модификаций за последние 12 месяцев, и их процент к общему количеству. Таким образом, наиболее распространённой (массовой, ходовой и т. д.) модификацией является «вариант 1», который будет являться основой разрабатываемых СОК. Применяя принцип Парето к имеющимся данным, можно увидеть, что три модификации (вариант 1, 2 и 4) занимают 80 % всего объёма производства и поэтому являются основными для работы метода.

В качестве приоритетных вариантов выполнения операций, наряду с наиболее массовыми, могут оказаться особенно тяжёлые и сложные операции. Например, когда для выполнения определённого варианта операции последовательность и продолжительность её выполнения существенно меняется, возникают проблемы из-за частых ошибок в её выполнении (дефекты, поломки, переделки и т. п.).

По решению руководителя в график разработки СОК включаются операции согласно расставленным приоритетам, а также подобные дополнительные операции. Последовательность и скорость разработки СОК ограничивается только имеющимися ресурсами и желанием, поэтому при наличии возможности никто не мешает параллельно разрабатывать СОК на разных участках процесса. Сформировав последовательный план работы в виде графика, можно переходить к разработке СОК.

Непосредственно разработка стандартных операционных карт начинается с определения последовательности действий. Это командная работа, которая призвана не просто зафиксировать текущее состояние при выполнении работ, а оценить все возможные варианты с точки зрения минимизации потерь, удобства в работе и обеспечения лучшего качества. Часто на этом шаге уже появляются предложения по улучшению отдельных операций и рабочих мест, которые можно незамедлительно реализовать. Следующим шагом при разработке СОК проводится хронометраж выполнения определённой последовательности действий, призванный зафиксировать фактическое время выполнения конкретной операции, полагаясь на собственноручно полученные данные. Существуют определённые правила проведения хронометража:

– хронометраж проводится с момента начала выполнения первого действия последовательности до момента окончания последнего действия;

– потери времени на ожидание, решение проблем и т. д. не учитываются;

– необходимо выполнить несколько замеров времени (рекомендуется 5 замеров);

– из проведённых замеров необходимо отбросить минимальное и максимальное значение, а на основании оставшихся результатов вывести среднее арифметическое значение;

– при проведении хронометража необходимо фиксировать мелкие потери и избавляться от них, по возможности, незамедлительно.

Параллельно с проведением хронометража могут разрабатываться и визуальные приложения, например, составляться и анализироваться диаграмма Спагетти или формироваться визуальные подсказки. В зависимости от специфики процесса и решения руководителя, разработка визуальных приложений может реализовываться сразу, либо быть отложена (например, разрабатываться по отдельному графику).

Таким образом, начиная с определения последовательности действий и заканчивая наблюдением (хронометражем) и разработкой диаграммы Спагетти, накапливается ряд предложений по оптимизации рассматриваемой операции, которые необходимо реализовать до её стандартизации. В этом и заключается шаг оптимизации операции, но также необходимо помнить о соблюдении основных условий реализации метода, обеспечение которых может войти в этот шаг. Только после оптимизации рассматриваемой операции разрабатывается черновой вариант СОК. Черновым он остаётся до тех пор, пока его правильность не подтвердится отсутствием замечаний при пробном прогоне. Пробный прогон в случае разработки СОК заключается в наблюдении за отдельно выполняемой операцией (операциями), фиксировании всех возникающих ошибок, проблем и неудобств, связанных с последовательностью действий, оценке качества выполненных работ и риска появления дефектов. При проведении пробного прогона подтверждается среднее время выполнения операций. Наблюдение осуществляется специально подготовленными (обученными) наблюдателями по определённым критериям (потери при перемещении, эргономика, соблюдение расчётного времени цикла, проблемы и т. п.)

В результате устранения замечаний после пробных прогонов и подтверждения правильности разработанной СОК, она утверждается и становится полноценным документом, принятом к исполнению. В дальнейшем, любая корректировка СОК, вызванная улучшением, изменением технологии или иными причинами, должна быть подтверждена пробным прогоном по аналогичной схеме.

Как встретить изменения?

Не стоит лишний раз рассуждать о том, что изменения для человека – это чаще всего стресс, обрывающий некоторые его привычки и заставляющий по-новому смотреть на реальность. Любое улучшение – это изменение чего-либо, будь то применение описываемого в настоящей книге метода или какого-либо другого. О психологических механизмах работы человеческого мозга при реакции на изменения достаточно информации в специализированной литературе, некоторое внимание уделено их рассмотрению применительно к lean [1]5С – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии, является аббревиатурой пяти японских слов:
Сэири ( #i_077.jpg ) «сортировка» – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон ( #i_078.jpg ) «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо ( #i_079.jpg ) «содержание в чистоте» (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу ( #i_080.jpg ) «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
Сицукэ ( #i_081.jpg ) «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
. В данном вопросе мы перечислим преимущества, на которых собственно и нужно акцентировать внимание при внедрении метода. Концентрация на преимуществах и работа с единомышленниками, поддерживающими изменения, всегда была и будет самой эффективной формой направления внимания. Поэтому в любом изменении стремитесь отыскать как можно больше преимуществ, подчеркнуть и выделить конкретные плюсы применительно к каждому работнику. В настоящей книге предлагаю следующий алгоритм представления изменения, который с психологической точки зрения считаю наиболее эффективным в настоящее время (см. рисунок 7.5). Алгоритм напоминает составление рекламного слогана. Это то, что нужно, чтобы призвать людей к изменениям. Начинается всё с формулирования самого улучшения. Ещё раз оговоримся, что данный алгоритм применим к любому улучшению, вне зависимости от его масштаба (улучшение рабочего места, операции или модернизация производства). Для того чтобы вовлечь персонал в изменения, необходимо, чтобы он отчётливо понимал, как это изменение касается лично его, более того, ничто так не проясняет это, как наличие какой-либо угрозы. Если существует проблема, затрагивающая работника, а она гипотетически существует всегда, то любой работник лучше воспринимает и обрабатывает информацию. Таким образом, обратную сторону улучшения всегда можно сформулировать как проблему, даже если само улучшение с виду не решает проблем. Проблема обязательно должна затрагивать целевую аудиторию – работников, которые участвуют в улучшении. Следующим шагом является формулирование последствий проблемы. Другими словами, чем конкретно грозит для работников её наличие.

Рис. 7.5

Например, из-за операции установки сиденья превышаются все нормативы по дефектам, вследствие чего бригаде грозит лишение премии в течение двух-трёх месяцев, так как необходимо компенсировать расходы на их доработку…

После понимания работником проблемы и осознания своей причастности к её последствиям, можно переходить к решению – представлению самого улучшения. Более того, необходимо поискать преимущества (которые можно найти везде), пусть даже незначительные, и преподнести их тем исполнителям, к кому адресовано сообщение.

…Но есть возможность оптимизации этой операции путём…, что впоследствии позволит значительно сократить уровень дефектов, а если мы реализуем его прямо сейчас, это позволит не только сохранить премию, но и сократить количество доработок, которые нам приходится выполнять. Для исполнителей, это повышение удобства в работе, снижение возможных перегрузок и… Предлагаю делать….

После образовавшегося контраста перед работником встаёт выбор: лишиться премии или сохранить премию и улучшить условия труда при реализации изменения. Последним шагом должен быть призыв к немедленным действиям. Реализовывать улучшения необходимо прямо сейчас! Обучите этому алгоритму руководителей и организуйте работу своих подчинённых для более решительного отпора скептицизму, который вы наверняка встретите при реализации улучшений.

Применительно к методу стандартизованной работы акцент рекомендуется делать на следующих неотъемлемых преимуществах метода.

– Применение документации метода как обучающего материала. Это возможность руководителям нижнего звена управления, а также бригадирам и старшим рабочим экономить время на обучении персонала. Улучшается усвоение информации и скорость обучения нового или перемещённого работника.

– Сохранение и накопление нужной информации. Предлагаемые мелкие улучшения не пропадут, а будут зафиксированы в новых стандартах. При необходимости, можно обратиться к предыдущему опыту и предотвратить повторение ошибок.

– Распространение улучшений на всех. С помощью стандартов можно перенимать уже реализованный лучший опыт смежных рабочих участков (процессов, рабочих мест и т. п.). Опыт собственных улучшений будет приносить пользу не только в одном месте, но во всей организации.

– Выполнение работы одинаково. Казалось бы, надуманное преимущество, однако для руководителей оно является достаточно серьёзным. Различные способы, приёмы и последовательность выполнения работ не только влияет на уровень возникающих ошибок, но и не позволяет оценить их причины и понять какой способ работы является наилучшим. Выполнение работ одинаковым способом уравнивает возможности всех исполнителей (в совершении ошибок, производительности и т. д.), позволяя всем выполнять работу наилучшим способом.

– Контроль над соблюдением работ. Преимущество, интересующее в первую очередь руководителя, который в любой момент времени может проверить, что работа выполняется согласно стандарту. Другая сторона преимущества – самоконтроль и повышение ответственности рабочего, работающего согласно стандарту. Рабочий может обратиться к стандарту, сверить правильность последовательности и выполнения ключевых указаний.

Какие наиболее распространённые ошибки?

Здесь мы рассмотрим самые распространённые ошибки, совершаемые при внедрении метода. Многих ошибок мы уже касались выше, среди них: работа без цели, без плана, непоследовательное применение метода или инструмента, приводящее к напрасной трате ресурсов и отсутствию определённого результата. Ниже приведены наиболее распространённые ошибки применительно к внедрению описанного в настоящей книге метода.

– Отсутствие вовлечения персонала. Так сформулирована, быть может, наиболее часто встречающаяся проблема, которая включает в себя несколько различных сторон её проявления. Это и игнорирование предложений персонала, когда предложение, поданное рабочим, не пробивается до уровня его решения (до соответствующего руководителя), либо попросту эта возможность отсутствует. То же самое получается при отсутствии вовлечения опытных рабочих в разработку документации метода (СОК, РИ и т. д.). Сама же проблема заключается в отсутствии необходимой информации из места создания ценности непосредственно от тех, кто эту ценность создаёт. В результате чего теория расходится с практикой, что выражается в появлении ошибок, большом количестве пробных прогонов, снижении морального духа персонала в связи с возникающим чувством непричастности к происходящим изменениям. Необходимо помнить, что последнее исправить гораздо сложнее, чем ошибки при пробных прогонах.

– Отсутствие обучения и информированности персонала. Речь идёт о подготовке персонала к изменениям, об информированности о совершаемых изменениях. Знание о необходимости и содержании предстоящих изменений позволяет работникам подготовиться к ним и плавно перейти к изменённому состоянию. Обучение работников по результатам проведённых изменений, позволяет преодолеть страх перед ними. Любое изменение документации (технологии, обязанностей и т. п.) должно вести за собой соответствующее обучение персонала, задействованного в её разработке. Последствия этой ошибки аналогичны последствиям предыдущей: появление чувства невовлечённости, снижение морального духа и уровня мотивации.

– Отсутствие или дублирование ответственности. Внедрение метода стандартизованной работы предполагает разработку большого количества документации, подробно описывающей процесс создания ценности определённого изделия. Часто из-за неудовлетворительной организации работ возникают проблемы, когда какая-то работа (обязанность) остаётся без определённого ответственного или имеет сразу двух ответственных, что является, по сути, тем же самым. Любому работнику необходимо чётко понимать границы своей ответственности, а в случае её дублирования ответственность не лежит ни на одном из работников.

– Сложность изменения документов. Так как работа метода обеспечивает базу для непрерывного совершенствования и предполагает постоянное улучшение стандартов, можно столкнуться с проблемой достаточной сложности и трудоёмкости внесения изменений, что серьёзно препятствует работе метода. Многие улучшения в таких случаях могут просто теряться, либо не формулироваться. Сложность изменения документов появляется в организациях с высоким уровнем бюрократии, например, когда изменение в СОК необходимо согласовывать с 4–5 инстанциями (руководителями). Поэтому при интегрировании документации метода в существующий документооборот организации необходимо понимать, сколько времени займёт внесение изменения в тот или иной документ, как можно упростить этот процесс.

– Пропуск шагов и этапов. Одна из наиболее опасных ошибок, совершаемая либо из-за недостаточной информированности о важности того или иного шага, либо в связи с наличием подсознательного стремления скорее получить результат. Часто встречается пропуск последних шагов и этапов после получения первого видимого результата, однако стоит помнить, что любой результат нуждается в стабилизации и закреплении. Избежать данной ошибки можно лишь путём строгого следования методике, о чём в первую очередь должен помнить руководитель.

Посмотрите ещё раз все приведённые выше ошибки. Мы не стали вдаваться в подробный разбор причин и способов предотвращения, т. к. избежать их в ваших силах уже сейчас, просто акцентируя внимание на нужных этапах реализации метода.