Стандарт – основа качества

Тем, кто уже занимался практическим внедрением методов и инструментов lean, должно быть известно утверждение «стандарт – основа качества». Но что означает это утверждение на самом деле, и как именно стандарт обеспечивает качество, мы разберём в этом разделе. Многие могут возразить отнесению этой темы в раздел «Дополнительные функции», ведь качество – основа стабильной работы и получения прибыли. Стоит сразу оговориться, что это сделано не потому, что автор считает вопросы качества в рамках рассматриваемого метода второстепенными, а лишь для того, чтобы не загромождать и без того достаточно объёмное и сложное описание метода.

Как известно, правильный процесс даёт правильный результат, но что делать с той массой процессов, существующих многие годы, которые в силу тех или иных изменений, морального и физического устаревания не могут дать тот результат, который требуется? Таких примеров встречается огромное множество. Однако задумывались ли вы, насколько максимально такой процесс работает сейчас, насколько эффективней он может функционировать? Качество изделий обеспечивается множеством факторов (персоналом, оборудованием, технологией, окружающей средой и т. п.), но надо помнить, что именно человек в состоянии влиять на все эти факторы. Таким образом, встраивание качества при помощи метода стандартизованной работы представляет собой логическую цепочку, опирающуюся на приведённый факт. Рассмотрим процесс встраивания качества (рисунок 8.1) применительно к реализации метода стандартизованной работы.

Рис. 8.1

Отправная точка встраивания качества в процесс – это анализ статистики рассматриваемого процесса по дефектам. Можно сравнить этот шаг с установкой цели, т. к. не зная, какие дефекты наиболее актуальны в настоящее время, мы не сможем правильно направить усилия. Разумеется, для этого необходимо собрать достоверные данные, на которые можно опираться при анализе. Необходимо понимать, откуда появляется основная масса дефектов, что это за дефекты, чтобы сфокусировать внимание именно на них. Различные виды анализа и расстановки приоритетов можно проводить при помощи правила Парето, о чём подробно рассказано в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1]5С – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии, является аббревиатурой пяти японских слов:
Сэири ( #i_077.jpg ) «сортировка» – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон ( #i_078.jpg ) «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо ( #i_079.jpg ) «содержание в чистоте» (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу ( #i_080.jpg ) «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
Сицукэ ( #i_081.jpg ) «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
.

Самый простой пример подобного анализа и расстановки приоритетов представлен ниже. Согласно правилу Парето применительно к стоимости дефекта, можно утверждать, что 80 % затрат, связанных с дефектами, вызваны 20 % номенклатуры. Если проанализировать данные по дефектам (см. таблицу 8.2), можно увидеть, что наибольшее количество дефектов (дефект № 3) не совпадает с суммарными затратами на изготовление дефектов (дефект № 1). И для того, чтобы снизить затраты из-за дефектов, состоящие из затрат на их производство до момента обнаружения, хранения, утилизации и т. п., необходимо концентрироваться именно на соответствующей группе самых дорогих дефектов. То есть вначале рассматривается дефект № 1, затем № 2 и № 3, а дефект № 4 вовсе не рассматривается, т. к. он не составляет часть 80 % суммарных затрат.

Аналогичным образом можно рассматривать дефекты по принципу 20 % изделий на 80 % – сдерживать поток их изготовления, рассматривая в качестве основного критерия уже не стоимость, а время, затрачиваемое на обнаружение и доработку дефекта.

Таблица 8.2

Таким образом, следующий шаг для более эффективного распределения ресурсов – это расставить приоритеты и выбрать последовательность дефектов для проработки. Необходимо различать такие понятия, как место выявления дефекта (там, где его обнаружили), место возникновения дефекта (там, где в процессе произошла ошибка, в результате которой был заложен дефект). Чем дальше по ходу технологической цепочки находятся эти места, чем дальше ушёл дефект от места возникновения, тем дороже он стоит (тем больше суммарные затраты). Такие дефекты достаточно просто выявить, проведя даже поверхностный анализ, но именно на них необходимо фокусироваться в первую очередь.

Следующим шагом определяются причины возникновения дефекта, а затем коренные причины. В приведённом алгоритме специально акцентировано внимание на необходимости поиска коренных причин. Тема причинно-следственных связей, а также поиска коренных причин рассматривалась выше в разделе 3 в вопросах: «Вы уверены, что это проблема?» и «Как найти коренную причину возникновения проблемы?» Причин возникновения дефектов может быть несколько, а коренных – ещё больше, поэтому вы должны быть к этому готовы.

Теперь начинается самое интересное. Для того чтобы определить возможности воздействия на каждую проблему (в данном случае дефект), а точнее на коренную причину, необходимо понимать, какие факторы непосредственно влияют на её появление.

Этими факторами может всё, от чего зависит появление коренной причины возникновения дефекта. Факторы могут быть связаны с работой оборудования (скорость работы станка, периодичность очистки или смены СОЖ), инструментом (угол или способ заточки, вид или тип инструмента), материалом (любые свойства материала, срок годности или время с определённого момента), окружающей средой (температура, влажность, показатели работы вентиляционных систем), человеком (различия в чём-либо и способность их заметить, недостаток навыка), технологией (временем, последовательностью, скоростью). Для определения факторов необходимо задать себе такие вопросы, как «Что влияет на появление коренной причины проблемы?», «От каких факторов зависит её появление?» и т. д. Факторов, выявленных таким образом, может быть много, на данном шаге необходимо зафиксировать их все.

Таблица 8.3

Пример в таблице 8.3 достаточно упрощён, однако он показывает, что количество факторов, влияющих на появление определённого дефекта, может быть большим. Следующий шаг – анализ факторов. Шаг анализа можно выполнить, применяя последовательно различные подходы.

– Предпочтительней всего воспользоваться статистическими методами, применив семь инструментов качества, оценив влияние каждого фактора на появление определённого дефекта. Более того, можно определить диапазон значений, в которых измеряется тот или иной фактор, где появляется риск возникновения дефекта. Имея достаточное количество времени и прочие ресурсы, рекомендую вам так и поступить, выделив основные факторы, которые влияют на появление дефекта, затем разбираться уже с ними. Описание самих статистических инструментов анализа слишком объёмно, чтобы останавливаться на них в рамках описываемой темы, да и в современной литературе достаточно подробных описаний этих инструментов [19]Сизиф (точнее Сисиф) – древнегреческий строитель и царь Коринфа после смерти, приговорённый богами вкатывать на гору тяжёлый камень, который, едва достигнув вершины, каждый раз скатывался вниз. Отсюда выражения: «сизифов труд», «сизифов камень», означающие тяжёлую, бесконечную и безрезультатную работу и муки.
, [20]Уолтер Эндрю Шухарт (18.03.1891 – 11.03.1967) – всемирно известный американский учёный и консультант по теории управления качеством.
.

– Проводя анализ, необходимо последовательно изучить каждый фактор, выделить наиболее простые и банальные из них, которые можно устранить сразу же, без затрат большого количества ресурсов. Исключайте сразу как можно больше таких мелких факторов, чтобы они не мешали вам в дальнейшем проведении анализа.

– Следующим направлением, в котором необходимо подумать во время проведения анализа, является проработка возможных решений, тех, что не позволили бы возникнуть тому или иному фактору. Речь идёт о Poka Yoke решениях, препятствующих появлению ошибки (в нашем случае – фактора). Это могут быть контролеры температуры, автоматические дозаторы, сигнализаторы и т. п. Это могут быть некоторые конструкторские решения, например, у любого персонального компьютера вы никогда не перепутаете порты при соединении кабелей: не подключите принтер к порту от монитора, мышку к порту от питания и т. п. Поверьте, производителю было бы гораздо проще и дешевле делать универсальные порты и разъёмы, однако, сколько появилось бы возможностей сделать ошибку? Как правило, решения Poka Yoke являются либо достаточно трудоёмкими, либо дорогими для реализации. Поэтому применение подобных решений оправдано в случаях появления особо серьёзных проблем и в отношении факторов, являющихся основными при возникновении дефекта, влияние которых подтверждено статистическим анализом. Но стоит помнить, что «из всех правил есть исключения», поэтому не стоит игнорировать это направление анализа. Даже такое решение, как установка ограничителя в регулятор влажности или температуры, приведённого в таблице 8.3, может потребовать минимум усилий и компетенций, однако устранит несколько важных факторов, влияющих на качество продукции.

– Завершаем анализ той самой частью, которая непосредственно связана с работой метода стандартизованной работы. Анализируем все оставшиеся факторы с точки зрения работника. Необходимо ответить на следующие вопросы.

Какими должны быть значения того или иного фактора?

В каких значениях того или иного фактора появляется риск возникновения дефекта?

Как работник влияет на появление того или иного фактора?

Как можно контролировать влияние фактора?

С какой периодичностью необходимо контролировать тот или иной фактор?

Как можно обнаружить тот или иной фактор заранее?

Что может сделать работник, чтобы предотвратить появление фактора?

Тщательно продуманные ответы на перечисленные вопросы будут являться основанием встраивания качества в рассматриваемый процесс. В результате, из полученных ответов необходимо вывести следующее.

– Ключевые указания для включения в СОК, которые позволят при выполнении операций предотвращать появление факторов, ведущих к появлению дефекта, либо обнаруживать их на ранней стадии и своевременно принимать решения. Эти факторы должны быть правильно и однозначно сформулированы, быть понятными для работника, а также отражать возможные последствия.

– Параметры и периодичность контроля, который необходимо осуществлять на разных уровнях управления. Например, работник контролирует каждый цикл выполнения своей операции, опираясь на ключевые указания. Его руководитель каждые несколько времён такта (2,5,10 и т. д.) контролирует выполнение работником СОК, а также значения каких-либо, не зависящих от него, факторов.

Таким образом, суть предлагаемого анализа заключается в определении способа воздействия на основные факторы, которые влияют на появление основных дефектов.

По результатам анализа происходит формулирование контрмер, которые будут включать в себя подтверждение влияния того или иного фактора, применение решений Poka Yoke, формулирования ключевых указаний и изменения документации (СОК, инструкций, технологических процессов и т. п.), организации аудита, контроля и т. д.

Другими словами, качество встраивается в стандарт посредством акцентирования внимания на определённых ключевых указаниях и организации контроля над их соблюдением.

Управление персоналом

Следующая дополнительная функция метода стандартизованной работы названа управлением персоналом. Сразу спешу ответить на возможно возникший у читателя вопрос «Как связан метод стандартизованной работы и управление персоналом?»

Сейчас разберёмся. Метод стандартизованной работы, как уже известно, обеспечивает базу для выявления потерь и совершенствования. Работая в соответствии с методом, мы изготавливаем только необходимое для удовлетворения потребности Заказчика количество изделий, при этом загрузка персонала распределяется равномерно среди работников. Это делается в зависимости от времени такта, которое является ритмом производства, отражающим потребность Заказчика. Вместе с балансировкой загрузки персонала в соответствии с определённым периодом времени меняется не только необходимая численность работников (в зависимости от колебаний потребности Заказчика), а также меняется загрузка работников, т. е. загрузка различных работников после балансировки предполагает выполнение разных операций. Таким образом, справедливо возникают требования к повышению квалификации и универсальности работников. Идеальная ситуация будет заключаться в полной универсальности всех работников, способных выполнять все операции своего и смежных участков. Чтобы достичь идеальной ситуации, разумеется, необходимо полностью остановить текучесть кадров, обеспечить условия, возможности и мотивацию на обучение работников, что не всегда представляется возможным.

Основная часть системы управления персоналом применительно к методу стандартизованной работы представлена на рисунке 8.4. Так как развитие системы управления персоналом необходимо проводить всегда, то при встраивании метода в существующую систему выполнение этого алгоритма лучше производить параллельно с основными работами по внедрению метода. Это означает, что первый его шаг – «выбор участка» – совпадает с выбором участка для внедрения метода в целом (разработки документации, организации рабочих мест и т. п.). Начинаем с пилотного участка, на котором принято решение внедрять метод. Следующий шаг – «разработка перечня операций участка» – снова совпадает с основным алгоритмом внедрения метода. Но в данном случае он необходим для того, чтобы понять, какие компетенции требуются от работников для того, чтобы своевременно, качественно и с наименьшими затратами выполнять работу на выбранном участке процесса. Для этого необходимо не просто уметь выполнять все существующие на участке операции, но, возможно, обладать некоторыми другими показателями деятельности (навыками, умениями и т. п.). Следующим шагом разрабатываются матрицы квалификации, отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Рис. 8.4

Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Таблица 8.5

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.

Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации. Графики и схемы могут быть как взаимодополняющими документами, так и применяться по отдельности. В таблице 8.6 приведён график ротации. По данному графику, размещённом на рабочем участке, каждый работник видит и понимает последовательность его перемещений по рабочим местам.

Таблица 8.6

Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.

На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка. Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.

Рис. 8.7

Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.

На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.

Рис. 8.8

Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.

Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.

Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.

Как обеспечить контроль

Тема обеспечения контроля много раз всплывала на страницах настоящей книги, однако не была раскрыта в достаточной степени. Важность обеспечения контроля обуславливается сложностью перестройки мышления человека при реализации какого-либо изменения. Начать выполнять работу по-другому и совершать непривычные действия бывает достаточно сложно, так как невидимая сила привычки подталкивает к выполнению работы по-старому. Поэтому для облегчения подобной адаптации, а точнее для предотвращения возможного совершения ошибок, связанных с этим, нужен контроль. Он позволит своевременно среагировать на отклонение и повысит ответственность исполнителя. Это не означает, что все исполнители являются безответственными и не могут работать без контроля. Его работа происходит на подсознательном уровне, т. е., на том же уровне, на котором пытаются сработать старые привычки. Периодически проводимый контроль постоянно напоминает о правильном способе выполнения работы, который постепенно станет привычным. С другой стороны, правильно выстроенный периодический контроль позволяет своевременно реагировать на проблемы и решать их на начальных стадиях. Как известно, привычка формируется не менее 3-х недель, в зависимости от сложности изменения и силы старых привычек. Поэтому наличие качественно организованного контроля особо важно на стадии сразу после реализации улучшения. По мере формирования привычек и стабилизации процесса после улучшения вы можете изменить (уменьшить) периодичность и содержание (объём) контроля в зависимости от ситуации.

Не вдаваясь в долгие рассуждения о важности поддержания улучшений и контроля над ними, хочется подчеркнуть, что в данном вопросе рекомендуется опираться на два принципа: принцип визуализации и принцип применения петель контроля.

Принцип визуализации уже неоднократно упоминался на страницах настоящей книги. Его основная задача – сделать понятным для каждого то, что происходит в процессе (на рабочем участке). Визуальный контроль, основанный на данном принципе, как известно, является лучшим способом контроля. Визуальный контроль позволяет ответственному исполнителю с одного взгляда оценить состояние процесса, состояние выполнения работ и т. д. Кроме того, наличие визуального контроля является неким саморегулирующим фактором для персонала, который напоминает о необходимом состоянии процесса или способе выполнения работ. Для внедрения методов и инструментов визуального контроля нужно понимать, для чего предназначены эти методы.

Например, для оператора, выполняющего на рабочем месте набор периодически повторяющихся действий, в качестве визуального контроля могут быть использованы различные маркировки показаний работы оборудования (визуализация критических показаний давления, уровня жидкости, напряжения и т. п.). Визуальные подсказки, расположенные рядом с рабочим местом, для него также будут являться элементом визуального самоконтроля. Кроме того, визуальные отметки, проставляемые работником, такие как маркировка затянутых болтовых соединений, цветовые маркировки изделий после определённой проверки качества и т. п., тоже могут входить в эту категорию. Руководитель, осуществляющий контроль над выполнением работ, будет пользоваться уже другими средствами. Для него основной контроль будет заключаться в соблюдении рабочими СОК и РИ, которые, в свою очередь, и будут являться для него основным инструментом контроля. Отметки о проведении контроля руководитель отражает в специальных чек-листах.

Визуально динамику проводимых контролей рекомендуется отражать в различного рода чек-листах в виде отметок проверяющего напротив каждого пункта, подтверждающих его выполнение. Такие отметки позволяют дисциплинировать проверяющего (руководителя) и напомнить ему о необходимости и содержании периодической проверки.

Один из простых примеров чек-листа был приведён в разделе 5 в вопросах «Что должны обеспечивать методы работы на основе стандартов?» и «Как они это обеспечивают?». Этот чек-лист может служить руководителю примером при проведении периодического контроля за выполнением стандарта. В качестве иного примера выполнения чек-листа на рисунке 8.9 представлен чек-лист проверки работы оборудования, предназначенный как для оператора, работающего на оборудовании, так и для бригадира и начальника участка, периодически контролирующих проведение проверок. В четырёх столбцах чек-листа отражены четыре основных шага ежесменной проверки оборудования с подробным описанием ключевых моментов проверки, причин и периодичности их проведения.

Рис. 8.9

В правой части чек-листа расположена шкала времени, сам чек-лист рассчитан на месяц. В данном случае работа осуществляется в две смены. Тёмным цветом закрашены смены, когда необходимо провести соответствующую проверку. Таким образом, данный чек-лист постоянно напоминает оператору о необходимости, последовательности и содержании работ по обслуживанию оборудования, являясь для него средством контроля. Оператор, выполнив перечисленные шаги, ставит отметку в чек-листе напротив каждого шага и подписи в нижней части чек-листа. Бригадир раз в сутки проводит визуальный контроль выполнения работ по обслуживанию оборудования, смотрит наличие отметок в чек-листе, выборочно проверяет одно или несколько рабочих мест (может осуществляться по отдельному графику) и ставит отметку в нижней части чек-листа. Руководитель рангом выше, например, начальник участка, с определённой периодичностью проверяет наличие отметок бригадира на чек-листах и выборочно выполнение проверки на одном (или нескольких) из рабочих мест. Выполнение чек-листа может быть какое угодно, как по внутреннему наполнению, так и по структуре работы с ним. Однако данный пример отражает выполнение двух приведённых выше принципов: принципа визуализации и принципа применения петель контроля, которые могут эффективно работать, дополняя друг друга.

Рассмотрим принцип применения петель контроля. Основная его цель, как уже говорилось, заключается в своевременном выявлении проблем и реакции на них, а также в преобразовании периодически выполняемых работ в систему. Чтобы более доступно объяснить принцип работы петель контроля, можно представить его в виде схемы (см. рисунок 8.10). Приведённый выше пример с обслуживанием оборудования так же подходит под представленную схему. На схеме отражён сам принцип петель контроля, осуществляемого разными уровнями управления, с различной периодичностью и применением многообразных инструментов.

Основные моменты, на которые необходимо обратить внимание в приведённой схеме:.

– Контроль осуществляется каждым, начиная с работника, выполняющего операцию, и заканчивая высшим руководителем.

– Задача каждого руководителя – проверять выполнение собственного контроля его подчинённым (бригадир проверяет оператора, начальник участка – бригадира и т. п.), а также осуществлять выборочные проверки определённой работы.

– Периодичность контроля возрастает по мере возрастания уровня руководителя. Оператор проверяет результат своей работы с периодичностью, равной времени цикла его работы. Бригадир для оперативного выявления проблем и оказания помощи осуществляет контроль через выбранный промежуток времени, кратный времени такта (1, 2, 3, 5, 10 времён такта и т. д.). Необходимо понимать, что частая периодичность контроля позволяет быстрее реагировать на проблемы. Но данный промежуток будет зависеть также от специфики процесса, поэтому необходимо разумно соотносить две этих стороны. Например, сменному мастеру, ответственность которого заканчивается со сменой, следует задавать периодичность контроля каждую смену.

– Для каждого уровня управления применяется свой набор инструментов визуального контроля. В приведённом примере отражены общие и наиболее распространённые инструменты (чек-листы), но на практике вас никто не ограничивает вводить любые другие инструменты или средства контроля.

Рис. 8.10

Таким образом, приведённую принципиальную схему можно продлить вплоть до генерального директора, но в этом нет смысла, т. к. основной объём осуществляемого контроля и решаемых проблем находится именно на таком уровне (до начальника цеха).

Приведём ещё один пример инструмента, предназначенного конкретно для выявления и оперативного решения проблем под названием «лист почасового контроля» (англ. названия Output sheet – лист выработки, Production Analysis Board – доска производственного анализа и т. п.). Данный инструмент призван помочь отследить ритмичность производства – производство определённого количества изделий согласно рассчитанному времени такта, и среагировать на проблемы, влияющие на ритмичность. Отслеживание ритмичности хода производства становится особенно важным с внедрением метода стандартизованной работы, нельзя позволить мелким и повторяющимся проблемам повлиять на ритм производства. Рассмотрим пример одного из вариантов формы почасового контроля, представленного на рисунке 8.11.

Рис. 8.11

Большое значение в организации периодического контроля ритмичности производства имеет выбор самой периодичности. Так как отслеживается именно ритмичность и проблемы, влияющие на неё, следовательно, и являющиеся угрозой несвоевременного выполнения заказа, периодичность должна быть равна кратной времени такта. Соответственно, минимальный период контроля равен одному времени такта. Такой период удобен для отслеживания при производстве крупных и трудоёмких изделий, например, один вагон в час или один грузовик в два часа и т. п. Однако на практике приходится выбирать период контроля, исходя из существующих возможностей производства. Опыт показывает, что наиболее удобный период контроля составляет один час.

На примере можно увидеть, что период контроля выбран 30 минут, а время такта производства одной единицы продукции равно 15 минутам (900 сек.). Вторая колонка показывает план нарастающим итогом, т. е. то количество годных изделий, которые должны быть изготовлены к указанному промежутку времени. В случае возникновения отклонения это фиксируется в следующей колонке. Разделения в 3 и 4 колонках отображают отдельно значение на определённый период времени и общее значение показателя. Например, если на 7:30 изготовлено 1 изделие вместо 2-х, то факт будет 1/1, отклонение -1/-1, если далее на 8:00 будет изготовлено снова 1 изделие, соответственно, факт будет ½, а отклонение -1/-2 и т. д.

Любое отклонение по определению является проблемой, которая должна быть сформулирована и записана в соответствующей строке. По каждой проблеме определяются меры и назначаются ответственные за её решение. Организация работы по своевременному выявлению и оперативному решению проблем крайне необходима для поддержания эффективной работы метода. Она должна стать основной работой руководителя нижнего уровня.

Другой стороной обеспечения контроля, необходимой особенно в первое время внедрения метода, является аудит работы самого метода. Новые действия, документация и направление работ по непрерывному совершенствованию нуждаются в поддержке и контроле даже в большей степени, чем просто выполнение стандартизованных работ. Помощь в поддержании правильного направления работ могут оказать периодические аудиты работы системы. Принцип проведения подобных аудитов может быть аналогичен принципу петель проверки, а может являться сквозным, т. е. проверять в той или иной степени различные уровни управления. Технически аудит можно проводить по специально подготовленным чек-листам, куда можно включить вопросы, отражающие основные требования к работе метода, изложенные в настоящей книге, а также направления совершенствования, приведённые в этом разделе. В данном случае чек-лист можно выполнить в форме простого опросника с фиксированными ответами «да» или «нет».

По мнению автора, выше приведены только основные приёмы поддержания улучшений, в частности, применительно к работе описываемого в настоящей книге метода. Разумеется, их можно совмещать с существующими методами в вашей организации, адаптировать их под себя, делая их более эффективными. Здесь снова необходимо серьёзно поразмыслить и оценить, что конкретно в вашем случае будет работать лучше, быстрее, качественней.

Прочие элементы метода

Основные составляющие элементы методов описаны в разделе 6 «Метод стандартизованной работы». В данном разделе (см. выше) описаны другие элементы, которые содержит метод, но связанные с контролем и поддержанием его работоспособности, а также с качеством процесса и продукта. Всё, что не вошло в перечисленные категории, мы описываем в разделе «Прочие элементы метода».

Во-первых, стоит отметить элемент, не подходящий под приведённые выше категории, однако, необходимый как для развития метода, так и для совершенствования процесса в целом. Назовём его «лист идей», хотя в разных организациях он может называться по-другому: лист (доска) предложений, кайдзен идей и т. п. Суть этого простого элемента заключается в активации и поддержании процесса непрерывных улучшений, о чём подробно разъяснялось в разделе 4 настоящей книги. Как видно из возможных вариантов названий, данный элемент может быть выполнен в виде листа или доски, размещённой в непосредственной близости к рабочему участку, либо на самом рабочем участке. На размещённом листе работники участка записывают предложения по улучшению их работы, ликвидации потерь, решения проблем и т. п. Иногда для простого работника бывает достаточно трудно сформулировать предложение, тем более отвечающее целям и задачам развития организации или участка, поэтому на ранних стадиях внедрения метода работникам предлагается писать проблемы. Такие листы называют «листами проблем», «что мешает нам работать» и т. п. Как правило, в том и другом случае проблемы и предложения фиксируются анонимно, вовлечение персонала в таких случаях возрастает неоднократно. Впоследствии, при достижении определённого уровня культуры, когда персонал начнёт гордиться своими предложениями и улучшениями, формы можно легко поменять.

Пример подобного листа, объединяющего в себе формулировку проблемы и предложения, представлен в таблице 8.12.

Таблица 8.12

Удобство объединённой формы заключается в том, что руководитель, периодически просматривающий и заполняющий данный лист, может помочь работнику сформулировать предложение. Работник заполняет графу «проблемы» и «предложение», остальные столбцы заполняются руководителем. По каждому предложению выносится решение, которое не всегда может быть положительным, например, предложения, требующие изменения технологии, закупки чего-либо, либо временной остановки производства, могут быть отложены на неопределённый срок, а предложения, ведущие к появлению рисков по безопасности или качеству, могут быть сразу отклонены. В следующих столбцах фиксируются принятые по каждому предложению меры, назначаются ответственные за их решения, определяются сроки решения и отслеживается статус их выполнения (может применяться статус подобный статусу из матриц квалификации либо процент выполнения).

Наиболее важными условиями функционирования данного элемента являются:

– Постоянная работа с персоналом. Работники должны понимать, где и как они могут выразить свои идеи и мотивироваться на это.-

– Периодическая работа руководителя с листом. Необходимо понимать, что лист предложений – это динамичный и постоянно изменяющийся документ, мероприятия и ответственные, написанные в нём, являются реально запланированными и назначенными. Работа после принятия соответствующих решений должна осуществляться незамедлительно.

– Обратная связь должна быть обязательно. Даже если предложение отклонено или записанная проблема в настоящее время не является актуальной, необходимо аргументировать отказ или отсрочку в реализации каждого предложения.

И последнее, о чём мы не могли не упомянуть. В настоящее время существует огромное количество информационных продуктов, позволяющих систематизировать не только сбор, реализацию и распространение предложений по улучшению, но и упростить весь процесс разработки стандартных документов метода. Как правило, такие системы достаточно дорогостоящие, но они не гарантируют 100 % результата, так как в любом случае работа совершается руками персонала организации, а процесс непрерывных улучшений невозможно инициировать какой-либо программой. Поэтому, прежде чем принимать решение о закупке и применении какой-либо автоматизированной системы, задумайтесь, в чём реально она поможет, готов ли персонал. Вне зависимости от применения автоматизированных систем, подготовительные шаги для внедрения метода будут одинаковыми.

Направления совершенствования

Теперь, когда все существующие элементы метода разобраны, настало время перейти к направлениям совершенствования. Ниже будут приведены основные показатели, к которым необходимо стремиться путём совершения небольших непрерывных улучшений. Стоит сразу оговориться, что эти направления не являются универсальными, неизменно применимыми к любому процессу любой организации. Разумеется, их придётся адаптировать под себя. Поэтому старайтесь перенять логику, объединяющую приведённые направления.

– Следите, чтобы время операций было неделимо, то есть время выполнения операций укладывалось в пределы времени такта, а не двух или трёх. Это не всегда можно сделать, поэтому, если операции невозможно поделить, это должно быть действительно обосновано. Время выполнения операции стремитесь уложить во время такта.

– Выполняя стандартную работу, работники не должны создавать помех друг другу. Исключите взаимно пересекающиеся передвижения работников, обращая внимание на это уже при разработке черновых вариантов стандартной документации. Количество работников на позиции (рабочем месте) должно зависеть от сложности работы и исключать возможности создания помех друг другу. Идеальные перемещения работника при выполнении какой-либо работы, связанной с передвижениями (например, за материалом, комплектующими и т. п.), должны выглядеть в виде треугольника.

– Всё оборудование и инструменты должны быть устроены так, что для работы с ними должен требоваться один работник (если это не противоречит технике безопасности). Это снижает риск создания операторами помех друг другу и время ожидания.

– Обратите внимание на последовательность выполнения работ. Как можно ещё её оптимизировать? Работнику, сталкивающемуся с определёнными вариациями в стандартных работах, которому помимо стандартов приходится выполнять дополнительные, непериодические действия, рекомендуется в первую очередь выполнять ту часть работы, о которой он может забыть (например, установка мелких комплектующих), затем особо тяжёлую часть работы, а только после этого стандартную работу. В случае нехватки времени или при возникновении проблемы, это позволит оказать ему помощь в выполнении стандартной работы другим работником.

– Полный стандартный цикл работ должен завершаться при остановках на обед, перерыв, а также при незапланированных остановках. Необходимо продумать и учесть это правило в разработанной документации.

– Необходимо продумать выравнивание загрузки для различных изделий, требующих большей трудоёмкости, а также выравнивание вариабельности в целом. Например, при необходимости изготавливать особо трудоёмкие вариации изделий можно передавать их менее загруженным работникам в виде выполнения набора дополнительных действий. В таком случае необходимо будет следить над выполнением принципа завершённости процесса. Другой вариант решения может быть реализован посредством создания задела специально после операций с трудоёмкими вариациями для того, чтобы вариации не влияли на скорость потока.

– Оборудование должно работать максимально в соответствии со временем такта, т. е., если есть возможность выставить скорость (например, линии) или отрегулировать производительность (например, отдельной единицы оборудования), необходимо сделать это.

– Производство должно быть выстроено по принципу потока. Физическое расположение операций технологической цепочки необходимо выстраивать в виде рыбьего скелета, важно обеспечить равномерную скорость потока и минимальное движение изделий между операциями и процессами. Например, время такта подсборки какого-либо узла должно соответствовать времени такта сборки основного изделия.

– Вспомогательное производство необходимо максимально приблизить к основному для быстрого обеспечения (склады, мелкие операции и подсборки) и обслуживания (расположение ремонтной службы) и т. п. Также рекомендуется обратить внимание на обеспечение соответствующих условий: выровненные полы, наличие необходимого транспорта, места для расположения складов и т. п.

– Определите процедуру работы с пустой тарой: кто, что, когда и в каком количестве с ней делает. Обеспечьте удобной тарой основное производство, предусмотрите различную тару для различных грузов, а также обеспечьте постоянное её наличие.

– Для подвоза комплектующих (деталей, материалов и т. д.) используйте короткие интервалы и удобные методы доставки.

– Межоперационные заделы должны быть рассчитанными и минимальными. Минимальный задел должен служить для обеспечения бесперебойного выполнения операций, т. е. для непрерывного движения потока. Например, если время цикла выполнения операций по каким-либо веским причинам различается (например, фиксированный цикл работы оборудования), время цикла первой операции 40 минут, а второй 30 минут, следовательно, после первой операции должен быть запас, предотвращающий простой второй операции и ограничивающий скорость потока. Но размер этого задела должен быть минимальным, так при работе в одну смену (460 минут) первая операция сможет изготовить 460/40=13 изделий, а вторая – 460/30=16 изделий. При ежедневном пополнении запаса между первой и второй операцией, он не должен превышать 16–14=2+1 дополнительный запас изделий.

– Расположение инструмента, оборудования и сырья должно находиться непосредственно у места их использования (проведения работ). Отведите постоянное место в непосредственной близости для особенно часто используемых материалов (деталей, комплектующих и т. п.). Работник должен не ходить за тем, что ему требуется, а лишь поворачиваться. Продумайте организацию подвоза и размещения непосредственно перед рабочим местом (с нужной стороны, с минимальным расстоянием и т. п.) В рабочей зоне должны находиться только необходимые детали, материалы, комплектующие и инструмент.

– Старайтесь применять небольшую тару (для материалов, деталей, комплектующих и т. п.). Она улучшает эргономику, способствует удобству в работе и экономит место.

– Дополнительные действия, например, распаковка или операции с возвратной тарой, выполняемые работниками, должны быть сокращены до абсолютного минимума, а лучше исключены вовсе. Эти операции не добавляют ценности, отвлекают от стандартной работы и трудно стандартизируются. К подобным операциям следует применять принцип вытеснения потерь.

– Необходимо однозначно понимать, где выполняется та или иная операция, для чего рекомендуется визуализировать рабочую зону (места начала и завершения работ).

– Продумайте возможности, которые позволят обеспечить ситуацию, когда с каждого рабочего места, с каждой операции выходил только качественный продукт. Как в случае возникновения проблемы работник может быстро сообщить об этом, подать сигнал?

– Оборудование и инструмент должны находиться под рукой. У одного инструмента должен быть один хозяин, т. е. тот, кто будет им пользоваться. Предусмотрите отсутствие возможности перепутать инструмент, который должен быть стандартным, чтобы его легко и быстро можно было заменить.

– Применяйте диаграммы загрузки операторов, чтобы увидеть действия, не создающие ценности, и понять, куда следует приложить усилия в первую очередь.

– Старайтесь там, где только можно, выстраивать систему вытягивания.

Встраивание метода в процесс разработки новых изделий

В качестве продолжения и развития метода следует остановиться на стандартизации новых изделий и операций. Потребительский спрос стремительно возрастает и изменяется, в связи с чем, чтобы оставаться конкурентоспособными, организации должны постоянно обновлять ассортимент продуктов (товаров и услуг), предлагающихся Заказчикам. Таким образом, возникает необходимость встраивания метода в процесс разработки нового продукта, особенно для организаций.

Рис. 8.13

Внедрение метода, а если быть точнее, стандартизации на стадии разработки продукта, позволит гармонично и максимально безболезненно (с минимальными затратами) встроить выпуск новых продуктов в существующие процессы. В настоящее время существует множество методов выявления проблем на ранних стадиях, например, уже упомянутый FMEA. Это нужно, ведь большинство проблем закладывается именно на стадии проектирования, конструирования и разработки технологии. На рисунке 8.13 красной линией показана наиболее типичная для большинства современных Российских предприятий зависимость количества выявляемых ошибок от стадии жизненного цикла продукта. То есть большинство ошибок при внедрении в производство нового продукта выявляется уже на стадии серийного производства, после завершения конструкторской и технологической подготовки (если речь идёт о материальном продукте). Основная же задача любой организации, применяющей методы раннего выявления ошибок, заключается в выявлении их до выпуска продукта (тёмно-зелёная кривая) в постоянное (серийное или массовое) производство. Для чего это делается, думаю, всем понятно: стоимость выявленной ошибки возрастает тем больше, чем дальше по той же шкале времени (см. рисунок 8.13) она была выявлена. По сравнению с ошибкой, выявленной на стадии разработки, стоимость ошибки, выявленной на стадии производства, возрастает многократно (в 10, 100 и 1000 раз). Необходимо постоянно помнить об этом и применять описанный в настоящей книге метод к новым изделиям на стадии их разработки. Это не означает, что нельзя применять другие методы. Очень даже нужно, ведь при правильном применении эти методы могут очень гармонично и эффективно дополнять друг друга. Основной акцент, как и при внедрении самого метода, делается на прогонах, позволяющих на практике большинству проблем и ошибок проявить себя, а также на применении лучшего опыта, заключённого в стандартной документации метода, позволяющем экономить ресурсы. Структуру применения метода стандартизованной работы применительно к разработке нового продукта коротко можно представить в виде алгоритма (см. рисунок 8.14).

Рис. 8.14

Как правило, изготовление нового изделия сопровождается появлением новых действий и операций, не говоря уже о новом оборудовании. Поэтому для внедрения в работу метода нового изделия в первую очередь необходимо заново оценить пропускную способность процесса, разработав соответствующую таблицу пропускной способности процесса. Это необходимо для того, чтобы в последующем, при серийном производстве, понимать, сколько нового продукта в состоянии произвести существующий процесс. Далее следует сформировать стандартные операции согласно технологии изготовления нового изделия, а также провести анализ существующего опыта выполнения подобных операций и лучшего опыта. Анализируя, вы можете учесть различные «подводные камни» в выполнении той или иной операции, а также решить, как наилучшим образом должна выполняться интересующая вас работа. Возможно, уже существуют эффективные приёмы её выполнения.

На стадии формирования стандартных операций разрабатываются черновые СОК. Далее необходимо подготовиться ко второй части применения метода стандартизованной работы к новому продукту – проведению пробного прогона (моделированию процесса). Для этого к существующим наработкам по разработке нового продукта (технологии, организации, документации и т. п.) следует применить описанные в настоящей книге принципы и рекомендации. Необходимо продумать, как будет выполняться принцип завершённости процесса, насколько вытеснены потери из основной работы, проанализировать применение рекомендаций по направлениям совершенствования, приведённые в предыдущем разделе, и т. п. Таким образом можно заранее не только предотвратить появление ошибок, но и, не побоюсь этого выражения, снизить себестоимость нового продукта. После проведения тщательной подготовки проводится моделирование процесса или пробный прогон по описанным выше правилам до полного устранения замечаний. Первый прогон, для выявления основного количества ошибок, можно проводить без непосредственного изготовления изделия на реальном рабочем месте, иногда может быть достаточно моделирования на специально подготовленном участке. Однако окончательный (последний) прогон должен выполняться на реальном рабочем месте в реальных условиях. После удачных результатов прогона окончательно формируется комплект документов (СОК, технологический процесс и т. п.).

Разумеется, процесс подготовки производства и выпуска нового продукта является огромной работой множества служб любой организации, объяснение которого может потребовать написания нескольких подобных книг. Поэтому вдаваться в тонкости данного процесса на страницах этой книги бессмысленно. Тем не менее, внедряя метод стандартизованной работы, необходимо заранее продумывать подобные системные вопросы, касающиеся интеграции разработки нового продукта и эффективного функционирования метода. Задачей освещения данного вопроса было именно передать эту мысль, а также осветить направления, которые необходимо проработать для её успеха.

Немного о системе оплаты труда

В большинстве зарубежных книг по lean упоминается о системах оплаты труда. Настоящая книга не станет исключением, ведь данная тема непосредственно связана с работой метода. Как правило, принципиально рассматривается сдельная и повременная системы оплаты труда. Здесь же мы коснёмся их применительно к внедрению описываемого в настоящей книге метода.

Что касается сдельной оплаты труда, практика подтверждает недостатки, описанные в книгах по lean. Сдельная оплата провоцирует у работника гонку только за количеством, за штуками, что противоречит не только фундаментальному для lean принципу вытягивания, но и многим другим. Работник, ориентированный на количество, не думает о качестве и работоспособности его оборудования, это естественный бессознательный порядок его мышления. Более того, вы никогда не заставите работающего по сдельной системе оплаты труда заниматься чем-либо иным, что отнимает у него время: подавать предложения, обслуживать оборудование, убирать рабочее место, обучать молодых работников и т. п. За это время он может успеть изготовить больше изделий, за которые ему заплатят, следовательно, попытки заставить выполнить что-либо из вышеперечисленного будут восприниматься им как «грабёж среди белого дня». Применительно к методу стандартизованной работы мы лишаемся при таком способе оплаты труда не просто поданных и реализованных предложений, т. е. улучшений как таковых, но самое страшное, мы нарушаем основное условие работы метода – работу в соответствии со временем такта. Тот запас времени, оставленный для решения проблем, будет расходоваться для изготовления задела, так же как и время, выделенное на выполнение ключевых указаний, и т. п. Таким образом, эффективное внедрение метода стандартизованной работы становится практически невозможным при сдельной оплате труда. Если поискать преимущества сдельной оплаты труда, то основное из них заключается в отсутствии необходимости постоянного контроля над деятельностью работников со стороны руководителя. Работники мотивированы на количество и в любом случае будут делать столько, сколько смогут, поэтому необходимость в наличии контроля со стороны руководителя попросту пропадает.

Но если взглянуть на проблему с другой стороны, внедрение метода стандартизованной работы является прекрасным фундаментом для перехода на повременную систему оплаты труда. Описание общего принципа перехода представлено на рисунке 8.15. Подготовительные работы при внедрении метода предполагают проведение хронометража выполнения операций и разработку стандартной документации метода. Подключив к этой работе соответствующие службы (например, отдел труда и заработанной платы), можно оценить, сколько будет стоить работа на конкретном участке при переходе на повременную систему оплаты труда. Пошаговое внедрение метода, т. е. последовательное внедрение по участкам, позволяет плавно уходить от сдельной оплаты труда. Разумеется, необходимо учитывать, чтобы работники при переходе не потеряли в заработной плате. Ещё одним фактором, уменьшающим разногласия, является выравнивание производства по количеству и номенклатуре, распределяющее трудоёмкость изготовления определённых изделий и позволяющее выравнивать загрузку работников в течение рабочей смены. Выравнивая загрузку среди работников, мы не только используем возможные резервы, но и ставим всех в одинаковые условия. Перед переходом работникам необходимо разъяснить все преимущества, которые только возможно получить от повременной оплаты труда. Стоит сразу отметить, что поверить в то, что можно не гнаться за количеством и получать такое же вознаграждение, будет очень сложно. Для руководителей переход их подчинённых со сдельной на повременную систему оплаты труда будет означать прибавление работы: повышенный контроль над выполнением, обучение, наставничество и т. д. Впрочем, это вам и так предстоит при внедрении описываемого в настоящей книге метода. В завершение необходимо помнить о стандартизации, т. е. формализации всех связанных с переходом на новую систему оплаты труда документацию. Не забывайте о формализации новых (дополнительных) функций работников, которые они должны выполнять помимо стандартной работы (обслуживание оборудования, 5С и т. п.)

Рис. 8.15

Мы не призываем вас полностью перейти на повременную оплату труда и платить работникам только за часы. Разумеется, существует множество комплексных и комбинированных систем оплаты труда. Вот основное, что необходимо понимать при переходе на повременную (или альтернативную) систему оплаты труда: работник должен выполнять определённую стандартную работу, которая заключается не в производстве большего количества изделий, а в производстве необходимого количества качественных изделий и поддержания работоспособности своей части процесса.

Стандартизация вспомогательных процессов

В завершение описания метода и основных, связанных с ним моментов, стоит отметить стандартизацию в непроизводственных и вспомогательных процессах. Пока всё описание основывалось на примерах из производства, где без труда рассчитывается время такта и определяется последовательность выполнения работ. Но что делать с процессами логистики, процессами, происходящими в офисах или в других сферах? Частично мы уже отвечали на этот вопрос, когда описывали условия применения метода. Например, основная задача логистических процессов – обеспечить бесперебойную работу основного процесса и забрать на себя как можно больше потерь из него. Конечно, можно рассчитать время такта и определить последовательность выполнения операций по доставке комплектующих (деталей, материалов и т. п.). Это и нужно сделать, но не раньше внедрения метода в основной процесс. После того, как вы это сделаете, часть потерь перейдёт в логистический процесс. Поэтому его стандартизацию рекомендуется проводить либо параллельно с устранением этих потерь, либо после внедрения метода в основном процессе.

Возьмём теперь процесс ремонта и обслуживания оборудования. Здесь нет ни времени такта, ни повторяющейся последовательности (при желании, конечно, её можно найти). Можно стандартизировать функции персонала, периодичность обслуживания оборудования, порядок обслуживания и проведения анализа и т. п., но применять метод стандартизованной работы в данном случае нельзя.

Что касается офисных процессов, например, обработки, разработки и согласования какой-либо документации, то здесь примерно такая же ситуация.

Несмотря на это, существует масса примеров применения метода к сфере услуг, например, к обслуживанию клиентов. Время такта в таких случаях рассчитывается как отношение доступного для работы времени к количеству клиентов, которых необходимо обслужить. Это количество выражает в данном случае потребность, а каждый клиент является в нашем понимании Заказчиком. Определённые порядки действий по обслуживанию клиентов преобразуются в стандартные операции. Таким образом, в зависимости от потока клиентов можно балансировать стандартную работу между сотрудниками, выравнивать загрузку и стремиться к совершенству. Наиболее яркий пример такой стандартизации, правда, без применения стандартной документации, можно увидеть в сети McDonalds, где количество открытых касс и привлечённых работников зависит от наплыва клиентов. Несмотря на кажущийся сумбур, происходящий при их обслуживании, все действия точно рассчитаны по времени и расстоянию.

Следующий пример из сферы услуг, где можно применить метод стандартизованной работы, это автомойка. Легко рассчитывается время такта, определяются стандартные операции и минимальный рабочий запас, да и балансировку произвести не составит особого труда. Можно перечислять ещё много примеров, подходящих и не подходящих для применения метода, процессов. Руководствуйтесь логикой, изложенной на страницах настоящей книги, соблюдайте основные правила при реализации метода. Адаптируйте метод стандартизованной работы под свои процессы, совершенствуйте стандарты и сам метод.