Не прошло и шести недель после того, как Лефкофски вызвали «на ковер» в Комиссию по ценным бумагам и биржам, Мэйсон добавил себе и Groupon проблем, отправив 25 августа письмо, адресованное коллективу, в котором он опровергал негативную информацию, выплеснутую на компанию. Это служебное сообщение немедленно попало в руки Кары Свишер из The Wall Street Journal, которая всегда опережала другие издания по части публикации сенсационных новостей, поступающих из Groupon. Генри Блоджет из Business Insider сделал прямое заявление о том, о чем думали многие представители прессы: «Groupon испытывает новый коварный способ обойти правила “периода молчания”, введенные Комиссией по ценным бумагам и биржам – заметят ли это в государственных органах?»
Что интересно, статья, на которую Мэйсон ссылается во вводной части своего письма, написана не теми представителями «специализированной» прессы, на которых обычно падает подозрение в таких случаях; автором ее был Николас Джексон, помощник редактора журнала The Atlantic:
Дорогая команда Groupon!Эндрю
На этих выходных я решил ввести в поисковике Google имя нашей компании впервые за долгое время. Первая статья, которую я обнаружил, называлась «Падение Groupon: Сайт “скидок дня” скребет по сусекам?» Я рассмеялся, прочитав этот заголовок. До глубины души меня поразила абсурдность этой ситуации – совсем недавно, в прошлую среду, состоялось собрание совета директоров, после которого я сказал себе: «Я никогда прежде не был настолько уверен и не испытывал такого восторга по поводу будущего, которое ожидает наш бизнес».
Я понимаю, что эти слова обычно говорят генеральные директора для того, чтобы ободрить своих подчиненных. Но, во-первых, я не люблю это делать. А во-вторых, посмотрите на обложки журналов, развешенные в нашем вестибюле. Они нужны, чтобы напомнить вам о том, что наш успех недолговечен.
Оставшуюся часть этого письма я посвящу тому, чтобы объяснить вам причины моего восторга относительно нашего будущего. Пока мы, прикусив языки, «проглатывали» самые невероятные обвинения в наш адрес, с моей точки зрения, назрела необходимость вооружить вас аргументами, которые помогут осадить голоса критиков.
Я резюмирую свой оптимизм в четырех пунктах: 1) основное направление нашего бизнеса уверенно растет; 2) наши инвестиции в будущее – такие сервисы, как Getaways и NOW, – выглядят замечательно; 3) мы отрываемся от конкурентов и 4) мы создали великолепную команду, с которой мне не страшно ринуться в бой с любым противником. Другими словами, что еще может желать компания, чтобы ощущать себя хорошо?
В настоящий момент появляются четкие очертания аспектов, которые в течение долгого времени оставались неясными, и должен сказать, нам нравится то, что мы видим. Далее я разъясню финансовые аспекты нашей деятельности так подробно, что Джейсон Чайльд, наш финансовый директор, позеленеет от зависти.
1. ОСНОВНАЯ ОБЛАСТЬ НАШЕГО БИЗНЕСА УВЕРЕННО РАСТЕТ.
Благодаря беспрецедентным усилиям специалистов по продажам, август этого года становится для компании ключевым месяцем на рынке США. По нашим подсчетам, выручка компании вырастет на 12 % по сравнению с прошлым месяцем (что очень немало), при этом мы сократим наши маркетинговые расходы на 20 % за тот же период.
Кроме очевидной «положительности» этих цифр, они представляют для нас большую значимость, потому что они дают достойный ответ на недавнюю волну критики, связанную с финансовым показателем, указанным нами в форме S-1, под названием ACSOI, который призван объяснить людям, как мы рассматриваем свои маркетинговые расходы. Причина, по которой весь мир, кажется, взъелся на ACSOI, заключается в том, что этот показатель делает нас неправдоподобно прибыльными, поскольку он вычитает наши затраты на привлечение новых клиентов из общей статьи расходов компании. Однако мы считаем, что он весьма точно описывает наши маркетинговые расходы в стабильном состоянии бизнеса – мы просто не могли подумать, что так много людей отнесутся к нему скептически. Полагаю, что на этом стоит остановиться подробнее – соберитесь с духом, будет непросто.
Согласно нашим внутренним прогнозам, существует два разных вида маркетинга: первый, который я бы назвал «обычным маркетингом», – расходы на который НЕ исключаются из показателя ACSOI, – и второй, «маркетинг с целью привлечения новых клиентов», который показателем ACSOI не учитывается. Способ расходования средств на маркетинг, применяемый компанией Groupon, уникален по трем причинам.
1. В текущий момент мы расходуем на маркетинговые цели больше, чем любая другая компания когда-либо, – во втором квартале года мы потратили около 20 % нашей чистой выручки на маркетинг, в то время как традиционная компания расходует на эти цели менее 5 %. Почему мы тратим на это так много? Ответ прост: потому что это приносит результат. Однако такие высокие расходы – это лишь часть того, что делает нашу ситуацию особенной.
2. Наш маркетинг – по крайней мере маркетинг с целью привлечения новых клиентов, который исключен из показателя ACSOI, – направлен на пополнение нашего долгосрочного маркетингового канала – нашего списка ежедневной электронной рассылки. Как только мы получили адрес электронной почты нового клиента, мы можем постоянно рекламировать ему свои товары и услуги, не расходуя на это дополнительные средства. Другим компаниям, таким как Johnson and Johnson, McDonald’s и прочим, приходится постоянно тратить деньги на рекламу на телевидении, в журналах и так далее для того, чтобы вы не забывали о том, какие удобные и полезные они выпускают товары, даже после того, как вы уже ими воспользовались. Однако компания Groupon тратит деньги только один раз – когда клиент попадает в список электронной рассылки, после чего на его почту ежедневно отправляются напоминания о том, какие приятные и интересные продукты предлагает наша компания. Таким образом, на повторное привлечение клиента средства не расходуются вообще, а это необычно.
3. Наконец, мы резко сократим маркетинговые мероприятия, тем самым урезав до номинального уровня часть наших маркетинговых расходов, связанных с привлечением новых клиентов. Сейчас мы тратим огромные суммы на эти цели, поскольку стараемся привлечь как можно больше клиентов в максимально сжатые сроки. Мы не уделяем такого же внимания своему маркетинговому бюджету, как обычные компании, потому что знаем, что даже если бы мы и планировали тратить на маркетинговые цели такие же суммы, как сегодня, то в конце концов у нас бы «закончились» новые подписчики. Поэтому наши издержки по привлечению новых клиентов ощутимо сократятся, что будет свидетельствовать о том, что у нас больше нет новых людей, которых мы могли бы добавить в свой список электронной рассылки. Мы рассматриваем эти расходы как очень крупную единовременную трату, после которой наша задача будет заключаться в том, чтобы непрерывно превращать этих подписчиков в клиентов, которые будут пользоваться нашими услугами. Тем временем расходы на «обычный» маркетинг не исключаются из нашего внутреннего финансового показателя ACSOI.
Я старался изо всех сил, чтобы объяснить это как можно более доступным языком, но сейчас я понимаю, что вы, наверное, прочитали мои слова три раза, чтобы понять, о чем идет речь. Согласен, все это не так просто. Проще ведь объявить нас «шарлатанами». Поэтому людей можно простить за их подозрительность в отношении нашей компании.
Как бы то ни было, есть веская причина, по которой я так подробно остановился на ACSOI. Скептики зачастую задают нам вопрос: «Если вы снизите маркетинговые расходы, не упадет ли ваша выручка? Не оплачиваете ли вы таким образом рост своей компании?» В течение последних нескольких месяцев мы постепенно снижали маркетинговые расходы, тем не менее наша выручка увеличивается значительными темпами. В первом квартале текущего года расходы на маркетинг составляли 32,3 % от объема нашей чистой выручки. К концу второго квартала эти расходы были снижены до 19,4 %. Более того, эта сумма снижалась на протяжении последних нескольких месяцев благодаря тому, что ранее мы вкладывали средства в свой долгосрочный маркетинговый канал – список адресов для электронной рассылки.
Мы наблюдаем аналогичные тенденции на международном уровне – маркетинговые расходы падают, выручка растет – в каждой стране наша компания либо тратит меньше, либо зарабатывает больше. Даже на таких новых для нас рынках, как рынок Южной Кореи, где мы все еще делаем крупные капиталовложения, мы можем наблюдать беспрецедентный рост. Мы начали организовывать свою команду в Корее в январе этого года, несмотря на присутствие двух конкурентов, которые были сильнее, чем те, с которыми нам уже приходилось бороться во время выхода на новый рынок. Благодаря великолепной работе коллектива корейского представительства мы идем к тому, чтобы занять ведущие позиции на рынке в течение нескольких месяцев. Ни на одном рынке прежде нам не удавалось добиться такого стремительного роста, как в Корее!
Как обстоят дела у нашего совместного предприятия с компанией Tencent в Китае? Китай – это совершенно особенный рынок, но каждый месяц мы понемногу приближаемся к выходу на рентабельный уровень. Стратегия роста, применяемая нашей компанией в отношении Китая, аналогична той, которую мы использовали в других странах, таких как Германия, Франция и Великобритания, – мы стремимся набрать персонал как можно быстрее и исключить из своих рядов наименее эффективных сотрудников. К настоящему моменту такая стратегия позволила нам улучшить свои позиции по сравнению с конкурентами в Китае – нам удалось подняться с 3000-го места в рейтинге сервисов «скидок дня» до восьмого. Удастся ли нам занять господствующее положение, которым мы обладаем в большинстве стран? Пока об этом говорить рано, но я абсолютно не сомневаюсь в том, что мы строим бизнес, который продержится еще очень долго.
2. НОВЫЕ ОТРАСЛИ НАШЕГО БИЗНЕСА НА ПОДЪЕМЕ.
Сервисы путешествий и торговли товарами открывают перед нами огромные возможности. Появившись лишь несколько месяцев назад, эти сервисы стали приносить нашей компании до 20 % от общего объема выручки в некоторых странах. В Великобритании мы выручили $2 млн, продавая матрасы, за один день! Groupon Getaways за первый месяц принесет нам $10 млн – вы подумаете, что это потрясающий результат, но мы уверены, что в скором времени эти результаты многократно улучшатся.
Хотя нам предстоит еще много работы, еженедельный процент роста выручки компании от использования приложения Groupon Now! исчисляется огромными цифрами. Эта модель работает, и я уверен, что она будет играть главную роль в будущем нашего международного бизнеса по мере того, как все большее количество предпринимателей и клиентов будет появляться на этом рынке.
3. МЫ ОТРЫВАЕМСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ.
Вероятно, вопрос, который мне задают чаще всего те, кто скептично относится к Groupon, звучит так: «Как вы будете бороться с конкурентами, особенно с такими крупными компаниями, как Google и Facebook?» Я мог бы привести десяток аргументов в пользу Groupon, но все же невозможно предвидеть будущее или действия других участников рынка. Стоит заметить, что сегодня «спящие» гиганты проснулись, однако цифры говорят о том, что не так-то просто создать еще одну компанию Groupon. Поскольку каждый человек, имеющий доступ в Интернет, может узнать о деятельности наших конкурентов, я рассмотрю этот вопрос детально.
Сервис Google Offers обладает малыми масштабами, и он не растет. На трех рынках, где мы конкурируем с этим сервисом, по своим объемам мы превосходим его на 450 %.
Сервис Yelp так же мал и не показывает роста. На 15 рынках, где мы с ним конкурируем, наш сервис «скидок дня» на 500 % больше, чем Yelp.
Объем выручки отделений LivingSocial в США составляет лишь 1/3 от нашего объема выручки, при этом финансовые показатели этого сервиса упали по сравнению с нашими за последние несколько месяцев.
Объем продаж Facebook трудно отследить, но в данный момент этот показатель ниже, чем у прочих конкурентов.
Я не хочу сказать, что наши конкуренты потерпят фиаско, – некоторые из них, возможно, сумеют построить стабильный бизнес и даже расширить его – ведь рынок местной коммерческой деятельности огромен. Просто наш бизнес значительно труднее построить, чем это кажется, и масштабы нашей компании создают конкурентное преимущество даже перед крупнейшими высокотехнологичными компаниями мира. А благодаря запуску сервиса NOW предполагаю, нашим конкурентам будет еще труднее, учитывая естественные барьеры, которые необходимо преодолеть, для того, чтобы построить рынок коллективных покупок на местном уровне.
4. НАША КОМАНДА.
Это самый тривиальный из всех пунктов, но, возможно, и наиболее важный – мы создали международную команду управленцев с яркими предпринимательскими способностями и очень сильных руководителей высшего звена. Эта команда намного сильнее любой, которую я знаю. Почти каждый день я ловлю себя на мысли о том, что «я не могу поверить, что все эти люди работают в моей компании».
Я делаю особый акцент на нашем коллективе, поскольку, в то время как наш бизнес находится в устойчивом положении и, похоже, что наш ждет успех, мы неизбежно столкнемся с проблемами, которые мы не в силах предвидеть, – и когда это произойдет, качество нашей команды будет решающим фактором для победы.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ
К написанию этого письма меня побудил тот факт, что, читая прессу на этих выходных, я осознал, что любой здравомыслящий человек может прочитать то, что о нас пишут, и решить, что мы переживаем не лучшие времена. Надеюсь, вам ясна абсурдность этой ситуации: наша компания никогда прежде не была настолько сильной, как сегодня.
И пока мы воздерживались от защиты собственных интересов на публике, вы продолжали укреплять нашу защиту, каждый отдел внедрял новые методы и приемы, которые выведут наш бизнес на более высокий уровень. Благодарю вас за ваше упорство, решительность и гибкость на протяжении всего этого периода. В настоящий момент мы должны терпеливо и спокойно выдержать еще немного критики, поскольку мы готовимся к выходу нашей компании на биржу, а для этого процесса, как известно, нет обезболивающих средств. Хотя и в этой ситуации есть нечто позитивное – негативные мнения о компании ставят нас в выгодное положение, поскольку после размещения акций нашей компании на бирже мы превзойдем ожидания окружающих, обещаю вам это.
Я старался быть откровенным с вами – надеюсь, это письмо проливает свет на текущее положение дел. Посреди сегодняшней суматохи, надеюсь, вы помните, что мы делаем – мы с вами пишем историю. Полагаю, вряд ли можно построить нечто настолько крупное, что изменит систему местной коммерции, не получив пару «тумаков». Я очень горжусь той работой, которую мы выполняем, и я чувствую себя невероятно счастливым. Мы изобрели нечто, что позволяет мобилизовать миллионы долларов, постоянно находящиеся в местных экономиках в 45 странах мира, и что наполняет жизни миллионов наших клиентов незабываемыми впечатлениями – это выдающееся достижение!
P.S.: Чуть не забыл прокомментировать абсурдные заявления, высказанные в статье журнала The Atlantic , о том, что средства нашей компании на исходе. С уверенностью могу сказать, что мы зарабатываем деньги, а не терпим убытки – только за прошлый квартал мы заработали $25 млн, не говоря уже о $200 млн, которые мы получили раньше. Другими словами, у нас нет никакого недостатка в средствах.
Мэйсон написал черновик этого письма вскоре после того, как случайно встретился с одной из своих сотрудниц в баре. Она хотела узнать, каковы финансовые показатели компании, потому что ее родители были этим обеспокоены. Она переживала, что может потерять работу.
Вопрос этой сотрудницы поразил генерального директора. По его словам, негативное освещение компании в прессе невообразимым образом влияет на внутреннюю обстановку в коллективе. «Мне нужно было найти способ общения с сотрудниками. Цена отсутствия связи с коллективом огромна», – сказал Мэйсон.
Мэйсон настаивал на том, что никогда не намеревался сделать это сообщение доступным для общественности. «Вероятно, мне стоило лучше подумать о том, что оно [письмо] может быть подвергнуто огласке», – признался он. Безусловно, представители Комиссии по ценным бумагам и биржам довольно серьезно отнеслись к этому письму.
Сотрудники комиссии выразили свое недовольство оглаской, позвонив в юридический отдел Groupon 31 августа. «Предоставьте объяснение, позволяющее понять, является ли письмо г-на Мэйсона нарушением Закона о ценных бумагах 1933 г.», – потребовали представители государственного органа.
«Публичное разглашение письма г-на Мэйсона находится вне сферы контроля компании, и оно не было направлено на уклонение от требований статьи № 5 Закона о ценных бумагах 1933 г., – ответили юристы Groupon два дня спустя. – Компания считает, что письмо г-на Мэйсона удовлетворило необходимость в предоставлении информации своим сотрудникам в условиях ограничений, введенных “периодом молчания”».
«Недостаточно убедительно», – сказали на это представители государственного органа. Когда Комиссия по ценным бумагам и биржам потребовала провести более тщательный анализ, который бы свидетельствовал об отсутствии нарушений федерального закона, юристы Groupon заработали с двойной силой. «Письмо г-на Мэйсона не было предназначено для публикации и не преследовало цель привлечь внимание общественности, – написали они. – Письмо представляло собой конфиденциальное сообщение, не подлежащее огласке, а также оно содержало в себе напоминания о необходимости воздержаться от обсуждения каких бы то ни было аспектов коммерческой деятельности компании».
Представители Groupon согласились на публикацию в проспекте эмиссии акций предупреждения, адресованного потенциальным инвесторам, о том, что не следует брать за основу данное письмо генерального директора при принятии решений об инвестициях. В объяснении, занявшем почти 11 страниц, юристы компании утверждали, что закон о ценных бумагах не был нарушен, поскольку «письмо г-на Мэйсона ограничивалось предоставлением фактической коммерческой информации… и не содержало в себе прогнозов либо иных оценок перспектив компании».
Юридический отдел Groupon уклонился от объяснений, касающихся той части письма, где Мэйсон сказал, что при размещении акций компании на бирже она «имеет выгодное положение, что позволит превзойти ожидания окружающих». Разумеется, такие заявления, как «наши инвестиции в будущее – такие сервисы, как Getaways и NOW, – выглядят замечательно»; «я уверен, что она [модель, в основе которой лежит сервис Groupon Now!] будет играть главную роль в будущем нашего международного бизнеса»; и «наконец, мы резко сократим маркетинговые мероприятия» казались немного преждевременными. Но поскольку Комиссия по ценным бумагам и биржам четко дала понять свою точку зрения на эту ситуацию, она решила закрыть этот вопрос. Несмотря на то, что электронное письмо Мэйсона повлекло за собой очередной пересмотр проспекта эмиссии акций компании, а также спровоцировало череду неприятных заголовков в прессе, Лефкофски настаивал на том, что генеральному директору нужно было написать такое сообщение для того, чтобы поднять боевой дух своего коллектива. Даже новый операционный директор Марго Георгиадис выступала в поддержку Мэйсона.
Более того, Мэйсон не просто набросал это письмо на салфетке, сидя за барной стойкой. Он составлял его черновик в течение дня, а Лефкофски, финансовый директор Джейсон Чайльд и сотрудники отдела по связям с общественностью внесли свой вклад в его написание.
В конце концов, сам Мэйсон не испытывал никаких сожалений по поводу своего письма. «Нам нужно оставаться теми, кто мы есть на самом деле, невзирая на трудности текущей ситуации, – сказал он. – Сейчас нам придется столкнуться с некоторой критикой, но наш бизнес устойчив, и когда мы все-таки выдержим все это, то будем рады, что не поддались на провокации».
Однако юристы Groupon придерживались менее оптимистичных взглядов. «Вопреки чрезвычайному количеству необоснованных предположений и негативных комментариев в средствах массовой информации, включая статьи в прессе, подвергающие сомнению порядочность руководства и способность компании продолжать текущую деятельность, компания удовлетворила потребности сотрудников в объективной информации и не нарушила законы о ценных бумагах», – ответили они Комиссии по ценным бумагам и биржам. Другими словами, по мере того как СМИ все больше «грузили» Groupon, компания наконец начала прогибаться под навалившимися, и ей пришлось дать отпор.