Когда заканчивался первый этап строительства теплоцентрали, один специалист сказал:

— Чувствую, что подряд рождает что-то необыкновенное. А что? В этом предстоит еще разбираться.

Это правда. Производственные достижения подрядной бригады легко выразить цифрами. Но «цифры» мы давали и до подряда. Главное — в другом.

Чётко определились три принципа организации труда и внутренней жизни в подрядном коллективе: самоорганизация, самоуправление и социалистическая предприимчивость.

О самоорганизации. У нас в бригаде было несколько звеньев. Каждому звеньевому выдавалось задание на полгода, а то и на год. Руководитель обязан знать перспективу на долгое время. Когда звену известно, что оно должно сделать, то есть и время подумать, как это делать. Дальше звеньевые сами планировали свою работу. Меня интересовала конечная цель — сдача объекта, а расстановка людей — это звеньевым виднее.

В бригадах часто существуют микрогруппы, объединяемые профессиями (плотники, каменщики и т. д.), а в них свои неформальные лидеры. Как поступать в таких случаях бригадиру?

Не нужно бояться «покушений» на свой авторитет, видеть в этих лидерах соперников. Они могут и должны стать союзниками бригадира. Я, например, именно таких рабочих назначал звеньевыми. Пусть доказывают право на лидерство в серьезном деле…

Когда звеньевым выделены постоянные участки, долгосрочные планы работы, у них есть все условия для широкого маневра.

Я старался никогда не ставить рабочего перед необходимостью начинать дело, к которому он внутренне не подготовился. За неделю, за две, иногда за месяц предупреждал о новой работе: «Ты, Виктор, сейчас занимайся тем, что делаешь. Но помни: панели для пожарных резервуаров уже привезли. Ставить их на место будешь ты. Так что присматривайся, стропить их не просто».

Для Виктора Русакова, к которому я тогда обратился, спокойная жизнь сразу кончилась. Что бы руки ни делали, а мысли о панелях. Монтажные петли панелей — на боковой поверхности, и все четыре — с одной стороны. Как зацепиться? И придумал. Когда подошла пора монтировать пожарные резервуары, извлек из кладовки два собственноручно изготовленных приспособления, похожих на огромные щипцы, — вилочные захваты. С их помощью звено быстро выполнило задание.

У нас в бригаде была специализация по звеньям: сварщики, каменщики, плотники и т. д. Но мы всегда могли подменить товарища, помочь друг другу — у каждого рабочего было по три-четыре профессии.

Выше, чем мастерство, ценились в человеке настойчивость и трудолюбие, его умение подчинить себя общим интересам. Не всегда хотелось сварщику оставить держак или каменщику — мастерок и идти срочно пробивать дыры или помогать копать траншею под кабель. Но шли, понимали: надо.

К нам в бригаду тянулась молодежь. Что прежде всего привлекало молодых парней? Возможность получить три, а то и четыре профессии. Видимо, в самой природе человека заложена эта прекрасная потребность — больше знать, больше уметь.

Но понял я это не сразу.

Пришли к нам после армии два парня. А в бригаде в те дни сложилась напряженная обстановка: перед самой сдачей объекта, как это иногда бывает, поступила новая документация, возникла необходимость пробить в готовых стенах множество дыр. Поставил я новичков на эту операцию, да и забыл о них. Парни были пытливые, надеялись найти у нас интересную работу, а получилось наоборот! День пробивали, два, неделю. А потом взяли да и ушли. Как ни уговаривал, они и слушать не захотели. Долго потом я жалел об этом. Всё думал: какую же непривлекательную сторону нашей строительной профессии мы показали этим ребятам! Позднее, когда у меня накопился достаточный опыт работы с молодежью, я старался подобрать новичкам дело поинтереснее, побыстрее обучить их строительным специальностям.

Привлекала к нам молодых и та самостоятельность, с которой наши рабочие решали вопросы организации труда и распределения зарплаты.

Бывало и так, что кто-нибудь из рабочих не попадал ни в одно из звеньев. Работал самостоятельно — знал «свой маневр». Был в бригаде переносной компрессор, о котором говорили: «Мал золотник, да дорог». Силенок у него хватало на один отбойный молоток, работал с ним один человек — Юрий Белкин. Окалывал бетонные изделия, — чтобы обнажить для сварщиков закладные детали, рыхлил мерзлый грунт, а в основном пробивал отверстия в перекрытиях, стенах, перегородках.

Я подводил Белкина к бригадирам субподрядчиков, знакомил и говорил: «Вот наши смежники. Договаривайся сам, где какие отверстия пробивать, и уходи вперед».

Белкин два месяца ко мне даже не обращался, все дела с бригадирами субподрядчиков вел самостоятельно. Ходил по объекту, рисовал крестики, нолики на перекрытиях и в стенах, просил кого-нибудь из ребят перетащить компрессор на новое место и начинал «бить длинными очередями». И нам хорошо — отверстия были всегда точно по размерам, и смежникам — все для них готово, ждать не надо.

Умение каждого звена, каждого рабочего самостоятельно организовать свой труд не раз выручало нас в трудные времена и всегда приводило к успеху.

Второй важнейший принцип бригадного подряда — самоуправление.

Когда мы заключили первый в стране подрядный договор на строительство крупной теплоцентрали, поняли, что традиционные методы управления бригадой теперь не годятся.

На верную мысль меня натолкнул А. С. Макаренко. Помните, как умело распределял Антон Семенович обязанности: жизнь воспитанников идет по нужному руслу, а сам он вроде бы и ни при чем — все самые острые проблемы решает совет командиров.

Первое, что мы решили на бригадном собрании и твердо этого придерживались: ни бригадир, ни его заместитель в состав совета не входят. Мы не ошиблись. Это было верное решение.

Раньше, когда я возглавлял совет бригады, мне никто никогда не делал замечаний. Я был «безгрешный». Все изменилось, едва я вышел из совета. Оказалось, недостатков и промахов у меня хватает — и в работе, и в отношении к людям. Обо всем мне стали говорить прямо в глаза. Когда пытался брать под защиту неправого, совет отстранял меня от обсуждения: «Ты отойди, мы сами разберемся». Критика мне не всегда нравилась, но в конечном счете всем шла на пользу — и бригаде, и бригадиру. Отношения стали более прямыми и честными.

Каждые полгода совет переизбирался полностью вместе с председателем, чтобы никто не зазнался, не утратил чувства справедливости. Причем ни одному из рабочих ни разу не было сказано: «Ты недостоин быть в совете». Говорили: «Тебе еще рано». И человек работал так, что обязательно через какое-то время заслуживал доверие товарищей. Самой высокой честью в бригаде считалось быть избранным в совет. Через эту школу управления прошли у нас практически все.

Почему мы переизбирали совет каждые полгода? У нас этот срок был связан с завершением очередного этапа строительств, когда совет выставлял оценку каждому рабочему, а коллектив, в свою очередь, совету: как он работал это время, в чем проявил себя, чем помог стройке и людям.

И вот что примечательно: все эти годы совет бригады доверяли возглавлять коммунистам. Перед моим уходом в бригаде было 18 членов партии, и все они были приняты в члены КПСС в период работы на подряде. А начиналась наша бригадная парторганизация с трех человек. Мы дорожили доверием товарищей.

Совет занимался организацией труда, использованием механизмов, снабжением. Заслушивал отчеты бригадира. Если требовалось, приглашал на свои заседания представителей управления, треста, главка, а то райкома и горкома партии, в зависимости от повестки дня. Все приглашенные, как правило, находили время приехать в бригаду и получали здесь самую объективную информацию. Разговор шёлвсегда по существу, Самойсложной задачей совета было распределение премий по коэффициенту трудового участия.

— Вначале сомневались, что сумеем определить все виды премий по справедливости, — вспоминал позднее Владимир Толстов. — Но опасения эти были напрасны. Иной раз страсти на совете кипели в течение двух-трех вечеров. Заседали с пяти до восьми; прежде чем решить — семь раз отмеривали. В результате премия стала работать на подряд.

Совет бригады при распределении премий учитывал не только произведенные каждым кубы и метры, но и другие факторы. Мог рабочий сделать больше, а не сделал. Сторонится трудной и «неинтересной» работы. Не хочет учить молодежь. Или наоборот: помогает товарищам, проявляет инициативу.

Да, немало значит справедливая оценка труда товарищами. Когда мы подводили итоги работы за каждый этап, я всегда замечал волнение у людей. И не оттого, я думаю, что человек мог потерять, допустим, даже двести — триста рублей. Дело в другом. Снижение коэффициента трудового участия означало, что труд человека бригадой оценен низко.

И это — главное, что волновало. Иные, помню, помню, ходили за мной, о чем-то просили, что-то объясняли, но я всегда отвечал: «Дорогой, не я же делю эти деньги, я сам волнуюсь, когда заседает совет и выставляет коэффициенты».

КТУ нужен: одинаковых людей нет.

Расскажу об одном эпизоде из моей жизни. Было это в 1955 году. Как-то работали мы вчетвером — ребята все как на подбор — сильные, ловкие, молодые. Работа шла хорошо, с настроением. Но вдруг один из нашей четверки, пожалуй, самый здоровый из всех, начал явно лениться. Глядя на него, начали сдавать и мы — подравниваться под его уровень. Но вовремя спохватились. Как же так? Трое пошли на поводу у одного. Этого нельзя было допустить. Ведь у каждого из нас была семья, дети и, как у большинства людей в эти трудные послевоенные годы, вечные финансовые затруднения. Жили-то в основном на одну мужскую зарплату.

По нашей «просьбе» тот парень ушел в другую бригаду. А мы благополучно довели дело до конца. Фамилию его, да и личность, я не запомнил. Память избирательна — есть люди, которые проходят в нашей жизни, как тени, не оставив после себя ни следа. Нас было тогда всего-то четверо друзей, и то мы оказались в работе разные. А в большой бригаде, где 50–60 человек, тем более не могут быть все равны. Тут, я считаю, КТУ просто необходим.

Сегодня очень интересно перечитывать протоколы тех первых заседаний совета бригады. Коэффициент трудового участия составлял от 0,5 до 1,5. Но, бывало, одному устанавливали 0,99, а другому — 1,01. Хоть на одну сотую, но чтоб разница была! Заседания проходили бурно, трудовой вклад каждого оценивали скрупулезно и объективно. В эти протоколы старший прораб и бригадир имели право вносить свои изменения. Но все было настолько хорошо учтено, что мы только утверждали их, лишь иногда делая мелкие замечания. А потом собиралась бригада. И здесь о каждом человеке в отдельности говорили, за что его поощряют, за что лишают премии. Было тут собрано о нем все за те полгода, что «правил» очередной состав совета. Обсуждение начиналось с бригадира. В течение последующих трех дней каждому разрешалось обжаловать решение. Но не было ни одного случая за все годы, чтобы кто-то подал апелляцию.

Это говорит об авторитете совета и справедливости его решений.

Частая сменяемость совета оправдала себя: человек становился строже к себе и внимательнее к другим.

Больше всего боялись обидеть человека незаслуженно, хотя и поблажки никому не давали, в том числе и бригадиру.

Как-то после моей поездки в Москву на конференцию по бригадному подряду я заработал низкий коэффициент трудового участия: в мое отсутствие у бригады возникли трудности, мы едва не провалили очередной этап. Так что оценку совет дал мне совершенно справедливую.

Как коллективный нормировщик и коллективный педагог, совет большой подрядной бригады вне конкуренции.

О совете бригады можно рассказывать много интересного, поучительного и даже забавного. Последним при мне председателем совета бригады был у нас Н., который слыл когда-то безнадежным пропойцей. Долго он числился среди безнадёжных. Три года не получал ни копейки премии. Из-за него бригада лишилась призовых мест в соревновании. Но все же мы не решались его выгнать: держали ради семьи. Жена часто приходила, просила помочь ему.

Наконец Н. уехал лечиться и через полгода вернулся совсем другим человеком. Прошел еще год, для испытания срок немалый. Ни одного замечания. Я сам предложил его в председатели совета.

Пример Н. очень сильно подействовал на другого человека, Мишу К. который, о чем я уже упоминал, был списан на берег за пьянство. Как только у него начинался запой, жена прибегала к нам: «Ребята, спасайте!» Мы брали самосвал и ехали к ним приводить его в чувство.

Так продолжалось долго, пока не вернулся просветленный Н. Миша всё что-то толкался возле него, все что-то спрашивал. Потом и сам исчез. Выяснилось — тоже поехал лечиться.

Мы и не надеялись на чудо, но чудо произошло.

Бывший моряк бросил пить. Видимо, решения совета бригады били не столько по карману, сколько по самолюбию. В те дни, когда объявляли премии, он не пил, сидел мрачный. Жить-то хочется человеком.

Прошел год, как вернулся Миша. И вот однажды к нам приходит его жена. Не узнать женщину — как будто к ней вернулась молодость. Изменилась, похорошела. Принесла в, бригаду кусок сала: «Это вам, ребята». Мы поблагодарили ее, но сало вернули: «Отнеси ребятишкам!» Мы были рады за Мишу не меньше ее.

Все годы в нашей бытовке висел лозунг: «Главное — сделать хорошего человека, а из хорошего человека мы сделаем хорошего специалиста».

У нас ударник был действительно ударник: ему почет и уважение; ему и оплата по труду. Мы понимали слова В. И. Ленина: «Ударность есть предпочтение, а предпочтение без потребления ничто. Если меня так будут предпочитать, что я буду получать восьмушку хлеба, то благодарю покорно за такое предпочтение. Предпочтение в ударности есть предпочтение и в потреблении».

Денежное вознаграждение в подрядной бригаде — самая конкретная оценка вклада каждого в общее дело, один из действенных инструментов воспитания.

Но чтобы создать в коллективе атмосферу настоящего энтузиазма, трудового праздника, высокий эмоциональный настрой, этого мало. Надо уметь обращаться к лучшим чувствам людей — чувству долга, патриотизма, чувству товарищеской солидарности, здорового соперничества и здорового честолюбия. Надо уметь планировать «завтрашние радости», говорил Макаренко. Самое сильное моральное воздействие на рабочего человека, на его отношение к труду оказывает личная причастность к большому и нужному делу — общественно значимая цель! Это важно.

Есть притча о каменотесах, один из которых всю жизнь думал, что просто обрабатывает камень, а другой понял, что, обрабатывая камень, он строит дворцы… Надо уметь убедить человека, что он строит дворцы, дать ему ясное понимание целей его труда, наполнить рабочие будни высоким содержанием.

Третий принцип — социалистическая предприимчивость.

Еще в пятидесятые — шестидесятые годы, задолго до подряда, мы не довольствовались «принципом ожидания»: жди, когда подвезут, организуют, обеспечат, за срыв отвечает начальство. Мы отвечали за свое рабочее слово. «Бригада взялась» — это была наша рабочая гарантия.

На Ала-речке мы строили ряжевый перепад — водосброс. Края его забирались клетками из бруса — ряжами (отсюда и название — ряжевый перепад) и засыпались камнями, чтобы грунт не размыло водой. Брус скреплялся нагелями — коваными гвоздями длиной 30–40 сантиметров. Их готовил для нас кузнец в Заполярном.

И вот однажды — дело было в субботу — кончились нагели. Завтра в городе — выходной, ждать до вторника.

Послал я Алешу Антоненко, предупредил его: «Если вернешься ни с чем, бригада будет стоять! Приедешь и увидишь, что нет кузнеца, ступай к нему домой! Не найдешь — поднимай начальство, но нагели привези!»

Возвращается утром страшно усталый. Тут же рухнул на кровать. Проснувшись, рассказывает:

— Приехал, кузнеца нет. Я — домой, и дома его нет. Черт возьми, время идет! Сбил замок на дверях кузницы, раздул горн и всю ночь ковал нагели.

— Кто ковал? — спросил я удивленно.

— Я и ковал.

— Всю ночь?

— А что делать?

Никакие трудности не могут устоять перед рабочей предприимчивостью.

Когда в конце 1975 года наша бригада взялась построить за год — в три раза быстрее — очистные сооружения мясокомбината, мы знали: нам не осилить задание, если бригада не придумает что-то принципиально новое. Но знали и другое: не может быть, чтобы бригада не придумала.

Собрали людей, развесили в бытовке чертежи. Старший прораб обстоятельно рассказал о незнакомых для нас сооружениях. Я обратился к рабочим: «Изучайте, думайте, предлагайте! Срок на раздумье — месяц!»

Думать было над чем. Котлованы, подготовленные управлением механизации под устройство очистных резервуаров, были полны воды, торфа и грязи, в них непрерывным потоком поступали грунтовые и родниковые воды. Стояла полярная ночь. Снег, мороз… В таких условиях вязать арматуру и начинать бетонирование тонкостенных резервуаров — гиблое дело.

В январе собрались еще раз, посмотрели, кто что придумал. Дельных предложений было много. Главное — плотники предложили сделать нижнюю конусную часть резервуаров на поверхности, а потом кранами опустить в котлован. Дело небывалое в строительной практике, но это был неожиданный и единственный в тот момент выход в буквально безвыходной обстановке. Многие потом удивлялись: «Как вы до этого додумались?»

Риск, конечно, был. Но кто не рискует, тот не выигрывает.

Наиболее ярко рабочая предприимчивость проявилась на строительстве кинотеатра в Заполярном.

Город построили, а кинотеатра еще не было.

Но вот в трест поступил проект широкоэкранного кинотеатра. Срок строительства — 24 месяца. Это значит, что еще два года люди будут без кино. В это время я по каким-то делам зашел в партком треста. Гляжу, на столе лежит альбом с чертежами. Посмотрел — кинотеатр. Полистал альбом, прикинул в уме и говорю: «Можно быстрее построить — к новому году». Дело было в апреле 1965 — до января оставалось восемь месяцев. Руководители треста не возразили — пожалуйста, хоть завтра приступай к работе, но бригаду мою мне не дали, предложили набирать новую.

А что значит — набрать новую? Кто же хороших рабочих отдаст? «Вон бригада, траншею через город копает, — сказали мне в тресте. — Двадцать пять человек. Можешь их брать». Я пошел, посмотрел… С тех пор прошли многие годы, но до сих пор от той встречи остались тягостные воспоминания. Молодые, здоровые ребята, вот уже полгода, как приехали на стройку, демобилизовавшись из армии, и все это время копают траншею. Настроение — уезжать с Севера.

Подумал: а почему бы и не взять их? Ведь когда вылезем из «нуля», весь город будет ходить на стройку и требовать: «Давай кинотеатр!» И настроение у людей изменится.

Добавили мне в новую бригаду 12 рабочих из старого коллектива — остальные 50 человек продолжали возводить Ждановский горно-обогатительный комбинат.

Через два месяца, когда выбрались наконец из земли и началась кирпичная кладка, случилось то, чего я ожидал: с утра и до вечера на стройку приходили сотни людей. Моя мать, которой было тогда 70 лет, каждый день приходила проверять, как идут дела. Люди помогали или просто так наблюдали за работой. Чуть что — крик: «Куда? Куда он пошел?» Я защищал рабочего: «Ну что вы пристали, может, ему надо!» — «Он второй раз у тебя идет!» Мать тоже торопила: «Сынок, поспеши — люди ждут». Словом, мы стали работать под неослабным вниманием и самым строгим контролем всего города. По-человечески понятно: ведь всем так нужен кинотеатр!

Каменщик Б. Борисов, бывший ленинградец, командированный к нам на помощь из другой бригады, захватил целую стену и показывал класс. Дело пошло, и вдруг остановка — меня вызвал главный инженер треста и приказал: «Снимай бригаду! Пойдете на другой объект».

— Почему?

— Больше облицовочного кирпича нет. Не загорать же вам!

— Как это так — нет кирпича?

— Все. Вывезли последний! Нечего рассуждать, перебрасывай бригаду.

— Нет, — ответил я, — так не пойдет! Мы обещали людям к новому году кинотеатр и слово сдержим.

Собрал бригаду, обсудили положение. И послали двух рабочих в Мурманск.

— Без кирпича не возвращайтесь! — напутствовали мы ребят.

Через две недели приходят два вагона с облицовочным кирпичом, а наверху сидят, улыбаясь, наши гонцы.

Потом, месяца через два после сдачи кинотеатра к нам в бригаду приехал первый секретарь обкома партии. После беседы с рабочими он отозвал меня в сторону и спросил: «Скажи, Владислав Пахомович, где ты нашел таких парней, что приезжали в Мурманск за кирпичом?» — «А что такое? Натворили, наверное, что-нибудь?» — забеспокоился я. — «Да нет, просто житья никому от них не было: требовали кирпич».

Бригада никому не доверила перевозку со станции облицовочного кирпича. Зато на площадке — ни одного колотого! Швы между кирпичами так аккуратно промазаны раствором, будто вылизаны. Ни одного пятнышка на розовой облицовке! Это и есть качество, тот стандарт, к которому должна стремиться любая стройка.

Кинотеатр готов. Комиссии, конечно, еще никакой. Сами нашли киномеханика, он поехал в Мурманск, достал кинокартину «Оптимистическая трагедия». Вымыли полы, убрались и два дня бесплатно крутили кино для всего города. Перед началом сеансов бригаду вызывали на сцену, и зал, стоя, ей аплодировал. Я видел у людей слезы на глазах; не часто бывает, чтобы рабочая бригада дарила городу кинотеатр. За нами закрепили навечно места в девятом ряду. Каждый член бригады мог пойти на любой сеанс, но времени у нас, конечно, не было, и, чтобы места не пустовали, их чаще всего занимали по очереди мальчишки.

Великую гордость рождали такие победы.

В ту пору о Подряде еще и речи не было. Но договор был — работать по совести! Пообещали людям кинотеатр под Новый год — и слово сдержали!