Приложение А

Оценка эмоциональной компетентности (оэк) по процессу осознанность в действии

Приложение В

Общие рекомендации для роста

Существует множество опробованных и верных рекомендаций для каждого из типов. Некоторые могут подойти вам, а некоторые нет. Если вы прочитаете эти рекомендации, к вам может прийти своё понимание того, как вы можете ещё больше улучшить результат своей работы.

Общие рекомендации для Единиц

• Узнайте своего внутреннего критика. Поймите, как вы критикуете себя, и что критика не улучшает положение вещей – как вы можете думать, – а является источником вашей злости и недовольства. Внутренний критик – это не голос Бога и не голос разума. Посоветуйте вашему внутреннему критику «потеряться» и отдохните от самокритики.

• Расслабьтесь. Не требуйте слишком многого от себя. Трудоголизм ведёт к ошибкам, недовольству и напряжению – не к совершенству.

• Научитесь уступать, сотрудничать и идти на компромиссы. Старайтесь не упорствовать и не настаивайте, чтобы всё было так, как вы сказали, только потому что это дело чести. Практикуйте разумность и прагматичный подход и оставьте жёсткость и упрямство.

• Примите тот факт, что ничто никогда не будет «совершенным» в ваших глазах. Такое отношение может вызвать нерешительность и задержку в действии, потому что вы будете бояться сделать ошибку. Научитесь понимать то, что является «достаточно хорошим», перестаньте бесконечно шлифовать ситуацию, двигайтесь дальше.

• Старайтесь не критиковать других. Когда вы чувствуете, что вам надо настоять на своём, или когда понимаете, что с кем-то не согласны, говорите без осуждения и оценки. Старайтесь понять точку зрения другого человека и будьте гибче в своём мнении.

Общие рекомендации для Двоек

• Примите тот факт, что не все будут вас любить и им не надо этого. Осознайте, как много времени вы тратите на то, чтобы завоевать людей, льстя им, помогая, советуя и так далее.

• Сделайте что-либо в одиночестве. Практикуйте независимую от других деятельность, которая заставит вас лидировать или работать вне команды. Вам не надо работать посредством других людей или удовлетворять свои потребности через других людей. Автономия не является некомфортной, несмотря на то, что вы можете подозревать обратное.

• Поймите, насколько важно фокусироваться на выполнении задачи, а не только на людях. Расставьте точки над «i». Вам платят за достижение измеримых результатов, а не за заботу о людях.

• Будьте прямолинейны и поймите свою роль в создании межличностных конфликтов. Ожидание особого отношения и вера в то, что люди должны удовлетворять ваши нужды без просьб с вашей стороны, является причиной многих ваших конфликтов. Убеждённость в том, что люди в состояние читать ваши мысли, является плохим коммуникативным навыком и источником проблем.

• Будьте честны с собой относительно своих реальных мотивов. Поймите, как много из вашего поведения мотивируется желанием быть оценённым и похваленным.

Общие рекомендации для Троек

• Найдите баланс в своей жизни. Если вы хотите достичь всего, чего хотите и на что способны, вы должны вести более полноценный и более сбалансированный образ жизни.

• Снизьте темп. Не уступайте своему желанию всё завершить быстро, чтобы вы могли перейти к решению следующей задачи. Поймите, что если вы будете устранять проблемы потом, это будет гораздо сложнее, дороже и менее практично, чем потратить время сейчас и сделать, как надо.

• Старайтесь не срезать углы. Не идите на компромиссы с качеством, используя неподходящие средства, ингредиенты и т. д.

• Чётко понимайте, чего вы можете достичь. Не обещайте больше, чем можете сделать, чтобы выглядеть лучше или чтобы продать что-нибудь. Развивайте в себе реалистичное ожидание от работы; не раздувайте свои способности или достижения.

• Признайте свои ошибки. Имейте мужество признать своё неискреннее поведение, когда такое случается.

Общие рекомендации для Четвёрок

• Увидьте, какую роль в вашей жизни играет зависть. Сколько энергии вы тратите, чтобы негативно, даже мстительно думать о своих коллегах? Используйте свою энергию на то, чтобы улучшить свою собственную работу, и забудьте о том, какая у других «замечательная» работа, начальники или жизнь.

• Научитесь сотрудничать с другими людьми. Позвольте «обычным» людям и «обычному» жизненному опыту оказывать на вас влияние.

• Перестаньте чрезмерно драматизировать события. Когда вы чувствуете, что на вас наплывают сильные эмоции, спросите себя, можете ли вы их контролировать. Досчитайте до десяти перед тем, как выразить эти сильные эмоции, – особенно если они негативные.

• Не слишком задерживайтесь в мире фантазий, прошлого и боли, которую вы пережили. Очень часто самое лучшее, что вы можете сделать, – это встать и что-то делать. Физические упражнения могут помочь вам исправить настроение, также могут помочь встречи с людьми в рамках социального общения.

• Не ожидайте, что кто-либо вас спасёт. Нормально ожидать, что люди смогут вам помочь, но обращайте внимание на то, ожидаете ли вы или даже требуете, чтобы они о вас позаботились. Не ищите особого отношения к себе.

Общие рекомендации для Пятёрок

• Научитесь сотрудничать с другими людьми. Создавайте альянсы с людьми, которые могут помочь вам в реализации ваших идей.

• Перестаньте готовиться к жизни, начните её проживать. У вас, наверное, больше информации, чем необходимо для того, чтобы начать, продолжить и завершить проект. Просто сделайте это!

• Не минимизируйте ваши нужды. Просите то, что вам нужно, особенно во взаимоотношениях со своим начальником и коллегами. Выражайте свои мысли и чувства и поверьте, что люди примут их и вас. Не отдаляйтесь и не предполагайте, что люди могут прочитать ваши мысли. Они не могут.

• Спуститесь на землю. Трата времени на накопление практически неприменимого знания вместо развития навыков межличностного общения и выстраивания взаимоотношений мало поможет вам с карьерой.

• Развивайте свои навыки общения с людьми. Выберите кого-либо на работе в качестве «эмоционального ментора» – он может помогать вам считывать эмоциональные реакции других людей. Узнавайте людей лично, спрашивая их о хороших фильмах, которые они посмотрели, о том, как поживает их семья, как прошли их выходные и т. д.

Общие рекомендации для Шестёрок

• Доверяйте своей собственной точке зрения и опыту. Старайтесь не думать, что какой-либо авторитет, система или компания может лучше знать, что вам необходимо.

• Перестаньте жаловаться и обвинять. Постарайтесь увидеть тот негативный эффект, который это накладывает на вашу работу и ваши отношения. Действуйте вместо того чтобы горевать.

• Фокусируйтесь на том, что вы хотите, – на ваших целях – а не на том, чего вы не хотите, и перестаньте постоянно думать о том, что может пойти не так.

• Используйте свои собственные навыки и умения. Берите инициативу на себя, будьте проактивны, а не реактивны.

• Сделайте глубокий вдох. Когда вы парализованы сомнениями или нерешительностью, вспомните, что надо дышать, и дышать глубоко, а потом действуйте. Напоминайте себе, что нормально быть в чём-то не уверенным, и это не должно так сильно на вас влиять. Помните, что необязательно полностью освобождаться от страха для того, чтобы действовать.

Общие рекомендации для Семёрок

• Оставайтесь сфокусированными. Не отвлекайте себя от болезненного опыта и не пытайтесь убежать от неприятных чувств слишком быстро. Позвольте себе их прочувствовать и пережить, поймите, что за ними стоит; в конечном итоге это снизит уровень тревоги, как вы и хотели.

• Говорите правду. Осознавайте, как вы «приукрашиваете» ваши истории, чтобы они звучали ярче и более возбуждающе, и как вы «переформулируете» ошибки или обидное поведение, чтобы избежать ответственности за то, как себя вели.

• Делайте свою собственную работу. Закончите проработку деталей и подготовительную работу сами, а не делегируйте это другим людям. Не полагайтесь на своё обаяние и юмор, чтобы добиться, что люди согласятся сделать за вас «грязную работу».

• Заканчивайте начатое. Не бросайте проекты на полпути и не оставляйте невыполненных обязательств.

• Почувствуйте себя комфортно в тишине. Если вы не вовлечены в гиперактивную или бурную деятельность, это не значит, что вы скучный или пустой, хотя поначалу вы так считать. Попытайтесь фокусироваться на настоящем, а не на будущем.

Общие рекомендации для Восьмёрок

• Примите тот факт, что вы не всегда можете получить то, что хотите.

 Определите людей и ситуации, которые вызывают ваш гнев и потерю контроля. Мысленно отрепетируйте то, как вы будете контролировать своё поведение перед тем, как взаимодействовать с ними.

• Просите о помощи. Попросите коллегу – лучше того, чьей способностью контролировать себя вы восхищаетесь, – наблюдать за вами и тихо говорить вам «Терпение…», или произносить определённое кодовое слово или давать определённый сигнал, когда он видит, что вы вот-вот потеряете контроль над собой.

• Получайте обратную связь. Искренне просите коллег давать вам обратную связь по поводу того, как ваша импульсивность на них влияет. Помните, что не надо убивать гонца.

• Будьте терпеливы. Примите тот факт, что люди не говорят и не действуют так быстро, как вам бы этого хотелось. Позвольте людям высказать все свои мысли и потом, для уверенности, досчитайте про себя до пяти, прежде чем начать говорить самому.

Общие рекомендации для Девяток

• Заканчивайте начатое и получайте похвалу за то, что вы сделали. Не минимизируйте свои достижения и свой вклад, не позволяйте людям получать похвалу за то, что сделали вы.

• Найдите свою собственную позицию. Задайте себе вопрос, придерживаетесь вы чьей-то философии для того, чтобы не входить в конфронтацию, или принимаете своё собственное решение. Верьте в свои идеи и выражайте их.

Без колебаний просите о том, что вам нужно или чего вы хотите, – и верьте, что вы в достаточной степени важны, чтобы получить то, что вам нужно.

Разрешайте конфликт настойчиво. Перестаньте относиться к людям так, словно они очень хрупкие и не могут справиться с вашей напористостью; они смогут, и, как правило, будут рады вашей прямолинейности.

Вовлекайтесь. Постоянно практикуйте осознание своего тела и эмоций. Прилагайте усилия и полюбите свою собственную важность. Не спите на ходу, будьте осознанны и рискуйте быть по-настоящему живым.

Приложение С

Создание плана действий

Новый поведенческий паттерн лучше всего закрепится, если:

• желаемое поведение или навык чётко определены;

• есть мотивация меняться;

• выявлены причины сопротивления изменениям;

• есть определённые виды деятельности, которые направлены на достижение изменений;

• вовлечены другие люди, которые будут поддерживать изменения;

• результат является достижимым.

Некоторые дополнительные моменты, над которыми можно подумать:

• направьте свои усилия на изменение одного паттерна поведения или ряда связанных друг с другом паттернов;

• ваш план должен быть простым;

• напишите свой план: это помогает сфокусировать ваши мысли, что делает план чётче и помогает «цементировать» ваши обязательства выполнить запланированное;

• обсудите свой план с коллегами, а также с людьми, которые поддержат вас.

Инструкции по составлению Плана действий

1. Область, требующая развития. Запишите, какую компетенцию или какое поведение вы хотите улучшить.

2. Выгода для вас, вашей команды, вашей организации. Перечислите личные или профессиональные преимущества для вас, для вашей команды и/или организации.

3. Преграды и стратегии успеха. Запишите те преграды, которые могут стоять на пути вашего успеха. Некоторые могут быть внутренними (недостаток образования или обучения, старые привычки, отношение и т. д.), другие могут быть внешними (структура или состав команды, культура компании, требования к вашему времени и энергии, политики и процедуры и т. д.). Напишите план действий или стратегию по преодолению этих преград. Рассмотрите то, что вы можете: перестать делать (старые контрпродуктивные привычки), начать делать (новое эффективное поведение) или продолжить делать (использовать уже имеющиеся сильные стороны более эффективно).

4. Конкретные шаги и сроки. Перечислите действия для каждого пункта плана и конкретные сроки их выполнения. Спланируйте, как вы будете преодолевать различные преграды, чтобы выполнить каждый пункт плана действий.

5. Вовлечение других людей. Если вы хотите, чтобы вам помогли, перечислите этих людей и опишите и ту конкретную помощь, которую вы планируете от них получить. Когда вы вовлекаете других людей, которые либо учат вас, либо дают обратную связь, либо поддерживают вас, это помогает вам оставаться сфокусированным и мотивированным.

6. Мониторинг прогресса. Для каждого шага, описанного в п. 4, запишите, каким образом вы будете выяснять, делаете ли вы успехи на пути к достижению изменений, перечисленных в п. 1.

План действий

1. Область, требующая развития_________________________________

2. Выгода для вас, вашей команды, вашей организации ___________

3. Преграды и стратегии успеха________________________________

4. Конкретные шаги и сроки________________________________

5. Вовлечение других людей________________________________

6. Мониторинг прогресса________________________________

Приложение D

Определение типа личности

Как мы говорили в главе 3, определить ваш тип личности и тип личности других людей может быть непросто.

Определить свой собственный тип личности трудно, потому что мы одновременно видим и слишком много себя, и слишком мало. На нас постоянно влияют наши мысли и мотивы, и они время от времени конфликтуют между собой. Мы не видим себя так объективно, как сами считаем, и это часть нашей человеческой натуры. Поэтому мы не видим все те свои привычные паттерны, которые в нас могут видеть другие люди. Наиболее вероятно, что мы также увидим себя в трёх или четырёх различных типах личности.

Определить тип личности другого человека сложно, потому что мы видим внешние проявления – то, что они говорят и делают, но не видим их мысли и мотивацию. Мы можем наблюдать определённые модели поведения и предполагать, что они относятся к тому или иному типу личности, потому что мы видели такое поведение у представителей этого типа личности и раньше. (Например, мы можем встретить кого-либо, кто особенно требователен к грамматике, и подумать, что этот человек является Единицей, потому что мы видели других Единиц, которые были такими же требовательными.) Однако определённое поведение или черта не определяют тип личности человека по Эннеаграмме.

Помните, что, как мы объясняли в главе 1, между стратегиями и чертами характера есть существенная разница. Эта модель типов личности основана на привычных предпочтениях, которые отдаются одной из девяти «стратегий», или подходов к жизни. Люди, которые следуют одной и той же предпочитаемой стратегии, обычно демонстрируют одинаковое поведение и имеют одинаковые черты характера, но это не значит, что только люди этого типа будут иметь данные черты.

Поэтому когда вы пытаетесь определить свой собственный тип личности, очень важно учитывать не только, что вы делаете, но и почему вы это делаете. Также важно быть очень осторожным при определении типа личности другого человека, потому что несмотря на то, что вы можете наблюдать за их чертами характера какое-то время, вам сложно понять внутреннюю работу чужого мозга. Другими словами, вы можете увидеть действия, но можете не понять стратегии, стоящие за такими действиями.

Сделав такую оговорку, мы определили некоторые относящиеся к работе паттерны поведения, которые могут быть полезными для определения вашего типа личности. За почти десять лет коучинговой работы с топ-менеджерами мы наблюдали их определённые установки, которые «выводят из строя» представителей каждого типа («Деструкторы»). Эти Деструкторы относятся к стратегиям; это значит, что люди начинают определённым образом думать и вести себя, когда стресс и сложности на работе начинают взаимодействовать с Предпочитаемой стратегией подхода к жизни. Это взаимодействие приводит к возникновению паттерна поведения, который может не рассматриваться как проблема самим человеком, но который снижает эффективность его работы. Например, Деструктор Семёрок «избегать неприятностей» может быть очень разумным для них самих, но они не всегда видят, насколько это мешает их способности иметь дело с проблемами и разрешать конфликты.

Если вы до сих пор не уверены в том, к какому типу личности вы относитесь, посмотрите на список Деструкторов для каждого типа ниже. Если вы где-либо узнаёте себя, это может подсказать вам, к какому типу вы относитесь.

«Деструкторы» для Девяти Типов Личности

«Деструкторы» для типа Один:

• Меритократия. Вера в то, что людей нужно оценивать исключительно исходя из их «сути» (они должны быть правы; работать больше, чем другие; хорошо сдавать экзамены; делать всё в срок и т. д.), а не исходя из того, какие у них политические связи, нравятся ли они людям и т. д.

• Нежелание меняться. Вера в то, что, исходя из позиции «я прав», меняться должны другие, и это не зависит от того, кто говорит мне о том, что я не прав, или от того, что это мне следует поменять своё поведение.

• Видение мира в чёрно-белых тонах. Слишком много внимания уделяется тому, что верно, а что не верно; неспособность или нежелание видеть жизнь как сложную и зависящую от обстоятельств; нежелание идти на компромиссы.

• Неполучение удовольствия. Излишняя «серьёзность», нежелание расслабиться и вести себя беспечно; поддержание жёсткого и отстранённого фасада.

• Перфекционизм. Неспособность отказаться от принятого решения, проекта или задания, пока не найдено идеальное решение; склонность обращать внимание на ошибки других людей, а не на их позитивные достижения.

• «Я всегда прав». Убеждённость в том, что ваше решение – это единственно верное решение, а также желание защищать свою позицию. В этом случае другие предложения и альтернативы рассматриваются как оскорбление, таким образом вы не открыты и не ищете путей улучшения вашей позиции.

«Деструкторы» для типа Два:

• Нарушение границ. Желание «помочь» приводит к тому, что вы начинаете нарушать границы и включаете себя в дела другого человека независимо от того, пригласили вас это сделать или нет.

• Наигранность. Неадекватные и слишком эмоциональные реакции на возникающие обстоятельства; это могут быть чрезмерные всплески гнева, грусти, ревности, возбуждения и т. д.

• Выбор любимчиков. Некоторые люди, как вам кажется, заслуживают больше внимания, чем другие; врождённая потребность ранжировать окружающих и относиться к ним соответственно. Это также может привести к тому, что вы будете резко и грубо относиться к людям и ситуациям, которые вы не считаете важными.

• Тревога по поводу проблем других людей. Для того, чтобы быть полезным и оценённым, вы фокусируете внимание на потребностях и желаниях других людей, а не на ваших собственных.

• Необходимость нравиться людям. Тревога, послушание, самопожертвование и/или неискренность, вызванные тем, что вам необходимо нравиться людям.

• Постоянная роль помощника. Нежелание лидировать в открытую; предпочтение лидировать «из-за кулис» – советуя, поддерживая или манипулируя.

«Деструкторы» для типа Три:

• «Подкрутка» фактов и желание хорошо выглядеть. Склонность выглядеть как можно лучше там, где вы оказываетесь, стремясь при этом упустить менее привлекательные факты, что может вызвать отсутствие доверия у людей.

• Браться за слишком многое (синдром «Я могу это сделать»). Желание быть высокореализованным и добавляющим ценности приводит к тому, что вы берётесь за слишком много проектов.

• Не выглядеть «познаваемым». Стремление быть всем для всех приводит к тому, что вас по сути не могут понять и узнать; когда люди не в курсе всех ваших «углов и закоулков», они могут считать вас поверхностным.

• Стремление к признанию. Навязчивое привлечение внимания к вашим достижениям и к вашей важности.

• Синдром индивидуального вклада. Люди рассматриваются как помеха, они как бы замедляют ваш прогресс и мешают вам достичь своих целей; вы неспособны заботиться о подчинённых, потому что предпочитаете лидировать своим собственным примером.

«Деструкторы» для типа Четыре:

• Противодействие только ради противодействия. Злость на то, что вы не ощущаете себя «особенным», приводит к тому, что вы выражаете свой гнев и восстаёте против авторитетов и «статус-кво».

• Желание быть особенным. Желание, чтобы вас считали уникальным, заставляет вас идти своим путём, отличающимся от того, которым идут другие люди, независимо от того, работает» ли такой путь. Это иногда означает, что вы всё усложняете, хотя этого совсем не требуется.

• Стремление доказать свою правоту. Вы настаиваете на том, что правы; защищаете свою позицию; выражаете враждебную негативность в отношении позиции других людей или их манеры делать что-либо.

• Драма. Чрезмерное выражение эмоций; зачастую проблемы и равнодушное поведение представляются гораздо драматичнее, чем на самом деле.

• Негодование. Враждебность к достижениям других людей и принижение ценности этих достижений; ощущение, что вас не оценивают за ваши особые качества, а другие получают всё признание или им везёт.

«Деструкторы» для типа Пять:

• Слишком много мыслей и слишком мало дела. Предпочтение отдаётся анализу, а не действию, и этому предпочтению позволяется влиять на достижение результата.

• Отсутствие заботливых взаимоотношений. Игнорирование необходимости контакта с другими людьми и своих нужд; нежелание выстраивать социальные связи и социально взаимодействовать с людьми.

• Неосознание своего окружения и своего влияния на ситуацию. Постоянная направленность внутрь себя приводит к тому, что вы не замечаете влияния своих действий (или бездействия) на окружающих вас людей.

• Желание подчеркнуть свой интеллект. Выставление напоказ своего интеллекта; слишком много внимания уделяется деталям, очень много разговоров, когда речь идёт о том, где вы считаете себя экспертом; синдром «я-всё-знаю».

• Нежелание делиться информацией. Отсутствие коммуникации с другими по небрежности либо просто потому, что вы не хотите делиться.

«Деструкторы» для типа Шесть:

• Пессимизм. Фокусирование на проблемах, а не на их решении; поиск того, что может пойти не так, а не того, что может пойти «так»; а также жалобы.

• Подозрение. Сомнение в том, что другие люди действуют из лучших побуждений, в добросовестности их мотивов и повестки дня.

• Сдерживание себя. Страх идти на риск и нежелание вести за собой и быть авторитетом.

• Нерешительность. Неспособность решить, что делать, или доверять своему мнению. Иногда можете становиться воинственными для того, чтобы чувствовать себя более уверенно.

• Воинственность. Интуитивная игра в «адвоката дьявола»; враждебность по отношению к изменениям и «аутсайдерам».

• Синдром «собаки с костью». Неустанные попытки добиться того, чтобы ваша точка зрения была услышана, а ваши идеи – одобрены.

«Деструкторы» для типа Семь:

• Привычка много говорить. Доминирование в разговорах; нерасположенность к тому, чтобы слушать других людей или задавать глубокие вопросы; выражение неосторожных мыслей, чтобы заполнить вакуум в разговоре.

• Недоведение проектов до конца. Склонность начинать новые проекты до того, как будут закончены уже начатые.

• Гиперактивность и импульсивность. Склонность действовать прежде, чем подумать; нетерпеливость; нервная деятельность, которая заставляет других людей чувствовать себя некомфортно.

• Попытка избегать неприятностей. Неспособность иметь дело с неприятными людьми, ситуациями или задачами.

• Постоянное желание большего. Постоянное ощущение неудовлетворённости от того, что имеете; поиск дополнительной компенсации, признания или награды; постоянный поиск нового «развлечения».

«Деструкторы» для типа Восемь:

• Запугивание. Вербальное оскорбление коллег, часто как знак «жёсткой любви» или «прямого разговора», иногда в попытке помочь, а иногда – чтобы развлечься самому.

• Неустойчивость или ошеломление других. Ошеломление других людей выражением гнева или интенсивностью своей точки зрения; агрессивное продвижение своей повестки дня; фокусирование на задаче в ущерб чувствам.

• Быть всегда правым. Высокомерие и нежелание услышать обратную связь или точку зрения других людей.

• Необходимость быть боссом. Непомерная потребность быть у руля или как минимум чувствовать, что находитесь у руля.

• Крутизна на поворотах. Культивирование неотёсанного стиля; получение наслаждения от приведения людей в шок; выступление против статус-кво.

• Нетерпеливость и импульсивность. Нежелание отложить действие или принятие решения; ожидание, что другие люди будут действовать с той же скоростью, что и вы.

«Деструкторы» для типа Девять:

• Сдерживание себя. Нежелание выражать себя полностью из-за сомнений в себе или страха выглядеть высокомерным.

• Избегание конфликта. Привычка оставлять конфликт или назревающий потенциальный конфликт неозвученным или неразрешённым.

• Пассивная агрессивность. Получение желаемого через бездействие; наказание других людей или стремление доказать свою правоту косвенным образом; выражение некомфортных замечаний через сарказм или «юмор».

Туманность по отношению к договорам и деталям. Удобное «забывание» неприятных деталей; желание опереться на непрямые ответы при высказывании чего-то неприятного.

Потеря контроля. Вы постоянно позволяете неразрешённым конфликтам и невыраженному гневу накапливаться до состояния вулкана, который вот-вот извергнется.

Синдром «хорошего парня». Кажущееся отсутствие инстинкта убийцы и высокой оценки себя, которые часто хотят видеть в лидерах.

Приложение Е

Применение эннеаграммы стратегий к другим моделям компетенций

После того как была опубликована первая версия этой книги, клиенты начали спрашивать нас о том, как эту модель типов личности можно было бы применить к другим моделям компетенций, в дополнение к эмоциональным компетенциям.

На этот вопрос очень легко ответить, если мы поймём концепцию стратегий. Данное приложение описывает, как это сделать применительно к модели лидерства и модели продаж.

Мы пробовали разные подходы, разрабатывая эти приложения, что частично было основано на потребностях наших клиентов, а частично – на этических соображениях, связанных с потенциальной проблемой «ранжирования» девяти типов применительно к определённой лидерской модели. С учётом того, что эта модель использовалась в процессе оценки результатов деятельности в организациях (и, соответственно, влияла на карьерный рост в рамках компании), мы согласились акцентировать внимание на том, почему каждый тип мог потенциально ухудшать результаты по каждой из компетенций, и как это можно исправить. Такой подход является более нейтральным, чем если бы мы делали акцент на том, какие из типов являются более сильными и какие – более слабыми в компетенциях лидерской модели.

Стратегии и компетенции Лидерство

Многие организации разрабатывают лидерские модели в попытке получить конкурентные преимущества на рынке.

Это работает следующим образом. Лидерство является и существенным, и сложным. Для того, чтобы помочь людям стать лучшими лидерами, компании должны создать ту или иную метрику – измеримые компетенции, которые можно донести до сотрудников. Эти компетенции группируются в модель или логическую конструкцию так, чтобы их можно было легко запомнить. Некоторые организации разрабатывают свои собственные модели лидерских компетенций, другие используют общие модели лидерских компетенций, разработанные кем-либо ещё.

Часто модель имеет отношение к той области, в которой работает компания, и основаны на «лучших практиках». Например, компания поручает своим внутренним и внешним консультантам определить факторы, которые ведут к успеху в той или иной отрасли – например, в отрасли высоких технологий или финансовых услуг, – и затем разрабатывает модель, основанную на этих факторах. Компания, работающая в той отрасли, где эмпатия является очень полезным качеством – например в области здравоохранения или образования, – как правило, включит эмпатию в свою модель лидерских компетенций; компания, работающая в отрасли высоких технологий, тем не менее сфокусируется на таких компетенциях, как интеллект или быстрота исполнения.

В других случаях модель компетенций будут основана на личной философии той силы, которая стоит за компанией. Одна из таких моделей хорошо известна как модель «4-Е (и 1-Р)», которую пропагандировал Джек Уэлш, бывший исполнительный директор компании «Дженерал Электрик». Многие другие компании приняли эту модель или немного изменённую версию этой модели, включая компанию, которая была нашим клиентом, – мы будем называть её International Software Technologies («IST»).

В соответствии с книгой Уэлша «Побеждать» («Winning») составляющими модели «4-Е и 1-Р» являются:

• Позитивная Энергия – способность расцветать, действуя, и получать удовольствие от изменений.

• Заряжать Энергией – способность побудить других людей набирать обороты.

• Решительность – мужество принимать сложные решения «да или нет».

• Исполнение — способность реализовывать проекты.

• Страсть – искреннее и глубокое возбуждение относительно работы.

Уэлш использовал эту модель, когда принимал на работу или реализовывал структурные изменения в организации, считая, что если у его топ-менеджеров нет этих качеств, им сложно будет стать успешными в «Дженерал Электрик».

Хотя авторы никогда не встречали Джека Уэлша и не консультировали «Дженерал Электрик», легко предположить, что Уэлш является Восьмёркой и любил окружать себя представителями типа Восемь. На самом деле модель «4-Е и 1-Р» – это рецепты «изготовления» Восьмёрок, если и когда это возможно.

«IST» немного изменила модель Уэлша, чтобы отразить потребности своей организационной структуры. Эта модель стала представлять собой следующее:

• Предвидеть – определять значащие и инновационные изменения, которые приводят к росту прибыли.

• Заряжать энергией — это сочетание таких элементов модели Уэлша, как «Позитивная энергия» и «Заряжать энергией».

• Проницательность — докопаться до существа того, что важно.

• Исполнение – достичь результата лучше и быстрее, чем конкуренты.

• Ценности – быть этичным всегда и везде.

(Уточнение: это сокращённые определения, и «IST» обрисовала подкатегории в каждой из компетенций.)

Эти изменения продемонстрировали интересную разницу культур двух компаний: культура «Дженерал Электрик» традиционно казалась «восьмёрочной», а культура «IST» – «единичной».

Далее мы опишем, как Эннеаграмма была использована для того, чтобы помочь двум клиентам стать более эффективными в плане модели лидерских компетенций «IST».

Пример 1. Алиса М., вице-президент по маркетингу, тип Восемь. При проведении годовой оценки Алиса получила обратную связь от своего начальника Пола, генерального управляющего сектора, что ей не то чтобы не хватало чего-то в отдельных компетенциях, но её зашкаливало в компетенции Решительность. Если говорить более конкретно, то ей было свойственно вести себя в классической «восьмёрочной» манере на работе: она прямолинейна и временами напряжена в своих взаимоотношениях с другими людьми. Она могла быть нетерпелива со своими подчинёнными, легко становилась недовольной, когда они не понимали всё так же быстро, как и она, и когда их отчёты были не такие, какими она хотела их видеть. На встречах она доминировала, перебивая людей, принижая их точки зрения, и не слушала тех, кто, по её мнению, не был достаточно умным или опытным. Пол также сказал Алисе, что иногда у неё проявляется склонность к чрезмерному Исполнению; это означает, что она может действовать, не подумав тщательно обо всех последствиях её действий.

«Иногда вам необходимо дать ситуации „устаканиться“ день или два до того, как вы начнёте что-то делать», – сказал Пол.

Алисе было сложно поверить, что у кого-то могут быть слишком проявлены компетенции Решительность или Исполнение, но с учётом того, что она хотела продолжать свою карьеру, она согласилась поработать с коучем.

Алиса переусердствует в применении стратегий так, как делают это большинство Восьмёрок:

1. Она обычно переусердствует в Стремлении быть сильной и становится доминирующей, нетерпеливой, ошеломляющей и т. д.

2. Она недоиспользует Стремление быть взаимосвязанной, боясь, что если она станет слишком вовлекаться в дела других людей или будет «очень хорошей», её будут считать слабой или зависимой.

3. Она иногда неправильно использует Отстранённость для того, чтобы усилить влияние, что приводит к тому, что её считают холодной и нечувствительной.

Учитывая эту динамику, легко увидеть, почему Алиса попадает в ситуацию, когда её считают слишком «решительной» или слишком «исполняющей».

Когда Алиса сама увидела эти паттерны, она решила начать меняться. Работая с коучем, она стала исследовать свою Предпочитаемую стратегию, обращая внимание на то, как её Стремление быть сильной заставляло её рационализировать свою привычку быть прямолинейной, нетерпеливой, нечувствительной и т. д.

«Для меня сила – это сделать то, что задумано, любой ценой, – сказала Алиса. – То поведение, за которое меня критиковали, казалось мне соответствующим обстоятельствам в контексте желания «сделать». Чего я не понимала раньше, так это того, что моя компетенция Решительность была не просто сфокусирована на вызовах бизнеса, а подрывала мои отношения с людьми, которые были мне необходимы для того, чтобы принять эти вызовы».

Алиса начала понимать, что «сила» – это способность эффективно работать с другими людьми и через них, а это требует сотрудничества, а не командования, коммуникации, а не приказов и выращивания людей, а не сбивания их с ног.

По мере того как Алиса работала со своей Предпочитаемой стратегией – Стремлением быть сильной, – менялось и то, как она использовала свою Пренебрегаемую и Поддерживающую стратегии. Она уже не рассматривала автоматически эмоциональную связь с людьми как слабость и зависимость и научилась уравновешивать свою отстранённость, используя её, когда необходимо было принять сложное решение, но это не мешало ей быть внимательной к нуждам и чувствам окружающих её людей.

У Алисы многое быстро получалось, но старые привычки так просто не исчезали, и иногда она начинала вести себя по-старому, особенно в стрессе. Однако она продолжала обращать внимание на простые вопросы и попала в списки сотрудников на быстрое продвижение по работе.

Пример 2. Пол С., генеральный управляющий, тип Девять. Пол, начальник Алисы, получил обратную связь от генерального директора, что у него тоже существует проблема с компетенцией Решительность.

«Я не вполне понимаю, что это такое, Пол, – сказал Том. – Иногда ты не показываешь компетенцию Решительность; а иногда ты просто-таки кромсаешь людей с помощью этой компетенции. Ты можешь говорить туманно, непрямо и вести себя равнодушно в какие-то моменты; а затем внезапно набрасываешься на людей и ставишь их на колени. Тебе надо поработать с этим, если ты настроен на карьерный рост».

Пол понимал, что у него есть проблема с такими противоположными тенденциями, но не вполне осознавал, как эту проблему решить, поэтому также решил поработать с коучем.

Пол переусердствует в применении стратегий – так, как делают это большинство Девяток.

1. Он обычно переусердствует в Стремлении быть миролюбивым и иногда уходит от конфликтов, становится туманным и равнодушным.

2. Он недоиспользует стратегию Стремления быть выдающимся, начиная чрезмерно принижать себя, чтобы его не считали высокомерным и важничающим.

3. Он иногда неправильно использует Стремление быть в безопасности, чтобы оставаться миролюбивым, избегать ситуаций и людей, которые заставляют его чувствовать себя некомфортно, приносят плохие вести и т. д.

Проблемы Пола, связанные с компетенцией Решительность, более тонкие, чем у Алисы, но также понятны, учитывая динамику, связанную с его типом личности. Он переусердствует в использовании своей Предпочитаемой стратегии, и это приводит к тому, что он впадает в крайности, касающиеся компетенции Решительность. Стараясь сохранить мир и внутреннее спокойствие, он иногда сопротивляется конфликту, смягчая вопросы, разрешать которые надо решительно. Такое поведение вызывает недовольство у окружающих. Это недовольство заставляет людей требовать от Пола большей ясности. Когда Пол уже не может игнорировать создавшуюся ситуацию, он срывается в попытке прекратить дискуссию и перейти к следующему вопросу.

Сложность Пола заключалась в том, чтобы понять, что его «миролюбивость» увеличивается, когда он с самого начала ведёт себя более решительно. Он понял, что небольшой спор сейчас может помочь избежать большого конфликта в дальнейшем.

Пол также работал над своей привычкой принижать себя. Это поведение – избегание похвалы без необходимости и минимизация своих способностей и своего вклада (даже для себя самого) – некоторым образом подрывает его авторитет и приводит к тому, что он медленнее принимает решения. Принижение себя исходит от его дискомфортного отношения к стратегии

Стремление быть выдающимся; он верил, что если он показывает, что уверен в себе, или продвигает себя, то люди будут его считать высокомерным или отвратительным. Он работал со своим коучем для того, чтобы найти баланс между высокомерием и ложным смирением, и его уверенность в себе начала расти. Окружающие также почувствовали в Поле возобновлённое чувство уверенности в себе.

Во многих случаях путь роста намного более сложный, когда человек недоиспользует компетенцию, а не когда он использует её чрезмерно. Исправление «излишнего использования» компетенции часто требует развития привычки останавливаться, в то время как исправление «недоиспользования» компетенции часто требует получения и развития новых навыков. Поэтому Девяткам сложнее, чем Восьмёркам, исправить свою компетенцию Решительность, но они могут достичь успеха достаточно быстро, если продолжат фокусироваться на использовании или неправильном использовании стратегий и изменят несколько простых паттернов поведения.

Для того чтобы быть полезной бизнесу, модель Эннеаграммы, используемая консультантом, должна быть простой – сфокусированной на основных темах, а не на детальных и сложно воспринимаемых списках черт или на лабиринтах психодинамики. Но это не означает, что работа по развитию лидерства, которую выполняют Алиса и Пол, простая – это не так. Изменения и рост – это тяжёлая работа. Тем не менее простая и сфокусированная модель

Эннеаграммы в сочетании с моделью лидерских компетенций упрощает эту работу.

Стратегии и компетенции продаж

Мы также применяем Эннеаграмму к тренингу по продажам. Мы создали модель компетенций, основанную на пяти шагах процесса продаж, а именно на Вступлении, Прощупывании, Презентации, Ответах на возражения и Завершении. Эти шаги достаточно общие и не содержат ничего нового, и некоторые тренеры по продажам сокращают их число до четырёх шагов или увеличивают до шести или семи; некоторые тренеры так или иначе меняют последовательность шагов. Компетенции продаж аналогичны эмоциональным компетенциям, описанным в этой книге, таким как Коммуникация, Инициатива и Мотивированность на достижения; некоторые же компетенции являются подразделами или более детальным описанием вышеуказанных, такие как Напористость, Сфокусированность, Аналитические навыки, Способность нравиться и т. д. Тот, кто знаком и с девятью типами, и с этими пятью шагами, может легко предположить, какие из типов личности могут преуспеть, а каким будет сложно с каждым из пяти шагов. В противоположность этому компетенции лидерства являются более широкими категориями, и в их отношении нельзя сказать про недостатки и преимущества, присущие каждому типу. Например, невозможно определить, какой из типов личности может преуспеть в компетенции Зарядить энергией, которая является одной из компетенций лидерства; скорее, вопрос будет заключаться в том, как и каким способом определённый тип развивает эту компетенцию, а не насколько хорошо.

Создавая модель компетенций продаж, мы описали виды деятельности, необходимые для каждого шага, затем описали компетенции, требующиеся, чтобы реализовать то, что необходимо для каждого шага, а именно:

Шаг один. При Вступлении необходимо представиться самому и представить свою компанию; создать раппорт, побеседовать на нейтральные темы, рассказать о цели звонка, показать пользу от вашего визита и от вашего продукта таким образом, чтобы потребителю захотелось слушать и участвовать. Компетенции, требуемые для Вступления, включают дружелюбие и общительность, умение налаживать контакт с возможным покупателем, хорошо слушать, делиться, быть открытым; восприимчивость, умение нравиться, а также умение быть расслабленным, при этом сохраняя прямолинейность и профессионализм.

Шаг два. При Прощупывании необходимо задавать вопросы для того, чтобы выяснить потребности потенциального покупателя и его расположенность к вашему продукту или услуге. Компетенции, требуемые для Прощупывания, включают любопытство, умение спрашивать и слушать, терпение, аналитические навыки, способность оставаться сфокусированным на потребностях потенциального покупателя и мужество отвечать на негативные реакции.

Шаг три. При Презентации необходимо говорить о деталях и представлять характеристики и пользу вашего продукта или услуги, описывать, как это отвечает потребностям потенциального покупателя и чем в лучшую сторону ваш продукт или услуга отличаются от товаров или услуг конкурентов. Компетенции, требуемые для Презентации, включают знание продукции, сфокусированность на деталях, знание потребителя, подготовленность к разговору, честность, динамичность, системность, навыки профессиональной презентации; способность спонтанно и креативно мыслить, чтобы соединить пользу и потребности, и настойчивость, чтобы ваш продукт или услуга были приняты.

Шаг четыре. При Ответах на возражения необходимо признавать, что возражение потенциального покупателя важно; задавать вопросы до тех пор, пока вы не поймёте «настоящее» возражение; отвечать открыто и прямо, а также подтверждать свой ответ, чтобы убедиться, что потенциальный покупатель его принял. Компетенции, требуемые для Ответов на возражения, включают умение оставаться зазёмленным и невозмутимым, справляться с конфликтом и отвержением, способность оставаться объективным и позитивным, сфокусированным на фактах; умение быть настойчивым, скрупулёзным и убедительным – благодаря всему этому потенциальный покупатель обязательно купит ваш товар или услугу.

Шаг пять. При Завершении необходимо подытожить потребности потенциального покупателя и то, каким образом ваш продукт или услуга может их удовлетворить; обратить особое внимание на основную пользу вашего продукта или услуги; поддержать те преимущества, с которыми потенциальный покупатель согласился, спросить, готов ли он к покупке, ожидать ответа; достойно встречать любое сопротивление или возражения, а потом ещё раз спросить, готов ли он к покупке. Компетенции, требуемые для Завершения, включают умение оставаться сфокусированным на потребностях потенциального покупателя, а не на ваших собственных, умение точно подытоживать сказанное; дисциплина и баланс в том, чтобы не говорить слишком много; напористость и уверенность в себе, чтобы спросить о готовности купить, настойчивость в прощупывании и умение работать с сопротивлением; устойчивость в тех моментах, когда нужно снова спросить о готовности купить.

На тренингах мы имитируем и записываем на видео звонки потенциальным покупателям, разбирая их с участниками тренинга. До того как мы начинаем разбирать записи, большинство менеджеров по продажам не осознают, что постоянно пропускают тот или иной шаг, проявляют агрессивность во время одного шага и пассивность или отстранённость во время другого. Снова и снова мы наблюдаем, как поведение менеджеров по продажам можно предсказать в зависимости от его типа личности и как это простое упражнение может выявить деструкторы при осуществлении продаж и может помочь улучшить соответствующие навыки.

Для того чтобы проиллюстрировать этот процесс, давайте ознакомимся с записью поведения Гарри, одного из участников тренинга, который является типом Два и менеджером по продажам программного обеспечения. Стратегия типа Два – Стремление к связи. На всех пяти шагах процесса продаж мы наблюдаем, насколько Гарри стремится к связи. Во время Вступления, когда необходимо установить раппорт, создать расслабленную атмосферу или понравиться, Гарри блистает. Во время Прощупывания он также хорош, потому что может сфокусироваться на потенциальном покупателе, проявляет любопытство по отношению к нему и является хорошим слушателем. На стадии Презентации Гарри должен перейти к деталям продукта и говорить о том, как программное обеспечение может удовлетворить потребности потенциального покупателя. Однако по причинам, неизвестным самому Гарри, он предпочитает дольше оставаться на стадии Вступления, когда раппорт уже есть и связь также присутствует. Время делать презентацию, и потенциальный покупатель ждёт, чтобы услышать, на что способно программное обеспечение, о его цене, гарантии, сроках поставки и т. д. Но Гарри продолжает устанавливать личный контакт и старается быть приятным, понравиться клиенту.

Таким образом, как это делают Двойки во время данной стадии процесса продаж, Гарри переусердствует в установлении связи, не фокусируется на продукции, не прерывает личный контакт и не привлекает внимание потенциального покупателя к продукту и его спецификации. Мы наблюдаем, как Гарри объясняет пользу продукта, но забывает рассказать об одной важной для этого потенциального покупателя технической характеристике. Для сравнения: другой тип – такой как Пятёрка, который в большей степени сосредоточен на фактах и цифрах и может более естественным образом отстраниться от потенциального покупателя, сфокусировавшись на продукте, – может быть гораздо более эффективным во время этой стадии.

По мере продвижения процесса продаж от стадии Презентации к стадии Ответов на возражения Гарри становится всё более и более некомфортно. У потенциального покупателя возникают вопросы или возражения, на которые необходимо ответить, и естественные навыки Гарри – такие как установление контакта, умение быть приятным и лестным – уже не так важны, как умение быть решительным, уверенным и знающим. Гарри чувствует дискомфорт, когда ему задают сложный вопрос о совместимости с существующим программным обеспечением, и мы наблюдаем, что Гарри избегает ответа на этот вопрос и делает лестное замечание по поводу того, какая «классная» компания у потенциального покупателя и как он делал бизнес с ними в прошлом. Потенциальный покупатель хочет, чтобы ему ответили на вопрос; Гарри тем не менее хочет понравиться.

В противоположность этому Восьмёрки будут гораздо более эффективными, отвечая на возражения, потому что им присущи естественные навыки уверенности в себе, напористости и способность предугадывать и приветствовать вызовы.

Когда мы переходим к стадии Завершения, то наблюдаем ещё одну область, где Гарри необходимо улучшение. Помните, что стратегия Двоек – это Стремление к связи. Потенциальный покупатель, кажется, готов совершить покупку. Он спрашивает, когда Гарри может поставить товар. Время завершать, но Гарри продолжает говорить; он снова излагает весь материал с самого начала и рискует тем, что потенциальный покупатель вновь сконцентрируется на тех возражениях, на которые не ответил Гарри. Почему Гарри не завершает разговор? Конечно, он может волноваться, но, как мы постоянно замечали в случае с Двойками, Гарри, вероятно, подсознательно думает, что завершение разговора означает «до свидания» потенциальному покупателю – то есть он как бы прерывает те отношения, которые ему так необходимо поддерживать. Многие Двойки, как Гарри, продолжают «продавать» потенциальному покупателю даже после того, когда тот уже согласился купить у них товар, и рискуют всё испортить. Гарри уходит с тренинга с новым пониманием того, на что он должен обратить своё внимание, с осознанием причин, почему он как менеджер по продажам типа Два делает то, что он делает, и с чётким планом действий.

Этот подход является достаточно эффективным в тренингах по продажам и в коучинге, потому что он выводит подсознательное поведение на сознательный уровень. Он помогает менеджерам по продажам увидеть свою мёртвую зону, свои привычки и паттерны поведения в продажах. Он демонстрирует силу и синергию использования всех пяти стадий процесса продаж, а не только тех, в которых тот или иной менеджер по продажам хорош, или которые он помнит, или во время которых он чувствует себя комфортно.

Эннеаграмма может эффективно использоваться с любой моделью компетенций в любой организации.

Литература

1. Almaas, 1998 – Almaas, A.H. Facets of Unity. Diamond Books, 1998.

2. Argyris, 1990 – Argyris, C. Overcoming Organizational Defenses. Allyn and Bacon, 1990.

3. Argyris, 1993 – Argyris, C. Knowledge of Action. Jossey-Bass, 1993.

4. Autry, 1991 – Autry, J. Love and Profit. William Morrow, 1991.

5. Block, 1987 – Block, P. The Empowered Manager. Jossey-Bass, 1987.

6. Boyatzis, 1982 – Boyatzis, R.E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York: John Willey and Sons, 1982.

7. Boyatzis, 1999 – Boyatzis, R.E. Developing Emotional Intelligence / Working Paper Series. Case Western Reserve University, 1999.

8. Buckingham, Coffman, 1999 – Buckingham, M., Coffman, C. First Break All the Rules. Simon and Shuster, 1999.

9. Burns, 1980 – Burns, D.D. Feeling Good. Signet, 1980.

10. Canfield, et al., 2000 – Canfield, J., Hansen, M.V., Hewitt, L. The Power of Focus. Health Communications, Inc., 2000.

11. Chen, Jacobs, 1997 – Chen, W., Jacobs, R. Competence Study. Hay/McBer, Boston, MA, 1997.

12. Cialdini, 1993 – Cialdini, R. Influence, the Psychology of Persuasion. Quill, 1993.

13. Collins, 2001 – Collins, J. Good to Great. Harper Business, 2001.

14. Collins, Porras, 1994 – Collins, J., Porras, J. Built to Last. Harper Business, 1994.

15. Conger, 1992 – Conger, J.A. Learning to Lead. Jossey-Bass, 1992.

16. Conger et al., 1999 – Conger, J.A., Spreitzer, G.M., Lawler, E.E. Leader’s Change Handbook. Jossey-Bass, 1999.

17. Connor, 1993 – Connor, D.R. Managing at the Speed of Change. Villlard Books, 1993.

18. Covey, 1989 – Covey, S. The 7 Habits of Highly Successful People. Simon and Schuster, 1989.

19. Damasio, 1994 – Damasio, A. Descartes’ Error. Quill, 1994.

20. Dotlich, Cairo, 1999 – Dotlich, D., Cairo, P. Action Coaching. Jossey-Bass, Inc., 1999.

21. Ellis, Shawn, 1998 – Ellis, A., Shawn, B. The Albert Ellis Reader. Citadel Press, 1998.

22. Fritz, 1989 – Fritz, R. The Path of Least Resistance. Fawcett Columbine, 1989.

23. Goldberg, 1996 – Goldberg, M. Getting Your Bosses Number. Harper San Franscisco, 1996.

24. Goleman, 1995 – Goleman, D. Emotional Intelligence. Bantam Books, 1995.

25. Goleman, 1998 – Goleman, D. Working with Emotional Intelligence. Bantam Books, 1998.

26. Hargrove, 1995 – Hargrove, R. Masterful Coaching. Jossey-Bass, 1995.

27. Horney, 1945 – Horney, K. Our Inner Conflicts. W.W. Norton and Company, 1945.

28. Huber, 1993 – Huber, Ch. There Is Nothing Wrong With You. Keep It Simple Books, 1993.

29. Jones, Bearley, 1996 – Jones, J., Bearley, W. 360 Degree Feedback, Strategies, Tactics, and Techniques for Developing Leaders. HRD Press, 1996.

30. Kaplan, 1991 – Kaplan, R. E. Beyond Ambition. Jossey-Bass, 1991.

31. Kegan, Lahey, 2001 – Kegan, R., Lahey, L.L. How The Way We Talk Can Change The Way We Work. Jossey-Bass, 2001.

32. Keirsey, Bates, 1984 – Keirsey, D., Bates, M. Please, Understand Me: Character and Temperament Types. Prometheus Nemesis Book Company, 1984.

33. Klein, Napier, 2003 – Klein, M., Napier, R. The Courage to Act. Davis Black Publishing, 2003.

34. Kotter, 1990 – Kotter, J.P.A. Force for Change. The Free Press, 1990.

35. Kouzes, Posner, 1995 – Kouzes, J., Posner, B. The Leadership Challenge. Jossey-Bass, 1995.

36. Langer, 1989 – Langer, E. Mindfulness, Perseus Books, 1989.

37. Leonard, 1991 – Leonard, G. Mastery. Dutton, 1991.

38. Maitri, 2000 – Maitri, S. The Spiritual Dimension of The Enneagram. Jeremy Tarcher, 2000.

39. Miller, C’de Baca, 2001 – Miller, W.R., C’de Baca, J. Quantum Change. The Guilford Press, 2001.

40. Naranjo, 1990 – Naranjo, C. Enneatype Structures. Gateways, 1990.

41. Naranjo, 1995 – Naranjo, C. Enneatype in Psychotherapy. Hohm Press, 1995.

42. Naranjo, 1996 – Naranjo, C. Character and Neurosis. Gateways, 1996.

43. Naranjo, 1997 – Naranjo, C. Transformation Through Insight. Hohm Press, 1997.

44. Osborn, 2000 – Osborn, C.M. Inner Excellence at Work. American Management Association, 2000.

45. Palmer, Brown, 1997 – Palmer, H., Brown, P. The Enneagram Advantage. Harmony Books, 1997.

46. Riso, Hudson, 1996 – Riso, D.R., Hudson, R. Personality Types / Revised. Houghton Mufflin, 1996.

47. Riso, Hudson, 1999 – Riso, D.R., Hudson, R.Wisdom of the Enneagram. Bantam Books, 1999.

48. Riso, Hudson, 2003 – Riso, D.R., Hudson, R. Discovering Your Personality Type / Revised. Houghton Mufflin, 2003.

49. Rosier, 1996 – Rosier, R. (ed). The Competency Model Handbook, Volumes 1–3. Lexington: Linkage, 1996.

50. Scarfalloto, 1997 – Scarfalloto, R. The Alchemy of Opposites. New Falcon Publications, 1997.

51. Schein, 1969 – Schein, E. Process Consultation: Its Role in Organizational Development. Addison-Wesley, 1969.

52. Senger, 1994 – Senger, P. The Fifth Discipline Fieldbook. A Currency Book, 1994.

53. Simon, 1988 – Simon, S. Getting Unstuck. Warner Books, 1988.

54. Tallon, 1997 – Tallon, A. Head and Heart. Fordham University Press, 1997.

55. Valentino, 2000 – Valentino, A. Personality Selling. Vantage Point, 2000.

56. Wagner, 1996 – Wagner, J. The Enneagram Spectrum of Personality Styles, Metamorphous Press, 1996.

57. Waldroop, Butler, 2000 – Waldroop, J., Butler, T. Maximum Success, Currency. Doubleday, 2000.

58. Weisinger, 1998 – Weisinger, H. Emotional Intelligence at Work. Jossey-Bass, 1998.

59. Welch, Welch, 2005 – Welch, J., Welch, S. Winning. Harper Business, 2005.