Факты подобны мешкам — если они пусты, они не могут стоять.
Чтобы факт стоял на ногах, нужно прежде всего напитать его разумом и чувствами, которые дали ему жизнь.
Луиджи Пиранделло 10
Насреддина, мудрого, но временами простоватого человека, старейшины одной деревни как-то попросили прочитать в мечети проповедь. Насреддин, зная, что голова его полна мудрости, не счел нужным к ней готовиться. В первое утро он встал в дверях мечети, выпятил грудь и начал: «Возлюбленные братья мои, ведомо ли вам, о чем я сейчас буду говорить?» Люди, смиренно опустив головы, молвили ему в ответ: «Мы простые бедняки. Откуда нам знать, о чем ты будешь говорить?» Насреддин горделиво набросил полу халата на плечо и высокопарно объявил: «Значит, во мне здесь нет нужды» и пошел прочь.
Людей охватило любопытство, и на следующей неделе у мечети собралось еще больше народа. И снова Насреддин не соизволил подготовиться к проповеди. Он выступил вперед и спросил: «Возлюбленные братья мои, кто из вас знает, о чем я сейчас буду говорить?» Но на этот раз люди не стали опускать головы. «Мы знаем! Мы знаем, о чем ты будешь говорить!» Насреддин снова набросил полу халата на плечо и, сказав «Значит, во мне здесь нет нужды», как и на предыдущей неделе, зашагал прочь.
Прошла еще неделя, и Насреддин, как и прежде, не подготовившись, явился в мечеть.
Он уверенно выступил вперед и задал прежний вопрос: «Возлюбленные братья мои, кто из вас знает, о чем я буду говорить?» Но на этот раз люди встретили Ходжу во всеоружии. Половина из них сказала: «Мы бедные, простые люди. Откуда нам знать, о чем ты будешь говорить?» Вторая же половина сказала: «Мы знаем! Мы знаем, о чем ты будешь говорить». Старый Насреддин на мгновение задумался и сказал: «Пусть же те из вас, кто знает, расскажут об этом тем, кто не знает, а во мне здесь нет нужды». С этими словами он запахнулся в халат и зашагал прочь.
Поучительная суфийская история
Будьте уверены: любой человек или группа людей, на которых вы хотите повлиять, обладают большей мудростью, чем кажется. Столь же несомненно и то, что в их памяти хранится намного больше фактов, чем они могут оценить и переварить. Вопреки расхожему мнению плохие решения принимаются не из-за недостатка фактов. Люди просто игнорируют их, не понимают или не придают им должного значения. Почему так происходит? Такие человеческие эмоции, как тревога, алчность, озлобленность, нетерпимость, апатия или страх, завладевают мозгом целиком и направляют его на легкий путь, на путь наименьшего сопротивления и заставляют хвататься за первое попавшееся решение. Дополнительная груда фактов не исправит это положение. Сделать это может хорошая история. История поможет людям понять, что эти факты значат.
Но что же они все-таки значат?
Хорошая история может повлиять на интерпретацию фактов. Факты не способны ни на кого и ни на что повлиять, если ни для кого не имеют ни значения, ни смысла. История формирует контекст, и этот контекст образует в сознании людей новые разъемы, к которым подключаются факты. Если вы не расскажете людям новую историю, они будут продолжать вставлять новые факты в старые разъемы. У людей и без вас хватает историй, с помощью которых они толкуют свой опыт, свои переживания. Неважно, что вы хотите сказать; люди, выслушав вас, будут искать в своей памяти историю, которая поможет им интерпретировать ваши слова. История, которую они вытащат на свет, станет основанием для продолжения прежнего действия или бездействия — несмотря на все ваши усилия изменить положение. Истории могут быть разными: «все консультанты — хапуги», «все компьютерщики — чокнутые» или «эти бедняки просто не хотят работать». Если вы представите людям голые «факты» (этот консультант бескорыстен, я компьютерщик, но вполне в своем уме или этот бедняк хочет работать), но не расскажете им новую историю, они просто отбросят эти факты или извратят их так, чтобы они соответствовали их старой истории. Вы можете клясть на чем свет стоит тех, кто «не замечает фактов», «игнорирует факты» или «оторвался от реальности», но это будет правдой, пока вы не расскажете новую, убедительную историю. Если же вы предоставите фактам возможность «говорить самим за себя», то рискуете получить такие их толкования, которые абсолютно не соответствуют вашим намерениям.
Я знала человека, который внушил себе, что жизнь тяжела, что в будущем нас ждут одни только страдания, а быть хорошим — трудное и неблагодарное занятие. Это был отец моей подруги, и однажды, на Пасху, когда мы все сидели за праздничным столом, я рассказала историю, сочиненную одним из моих самых любимых сторителлеров Эдом Стивендером. История эта называется «Царствие небесное похоже на вечеринку». Эд сплел причудливую и очень забавную сказку об очереди, выстроившейся к вратам рая, как к дверям «Студии 54». Каждый соискатель уверял святого Петра в том, что никогда не портил людям праздники, — при этом вся земная жизнь этого человека прокручивалась на огромном экране для всеобщего обозрения. По мнению Эда, на небо не попадают те, кто вечно портит компанию и нагоняет на всех тоску рассуждениями о тяготах жизни. Бог любит людей, умеющих насладиться Его дарами.
Мистер Бука был до глубины души оскорблен этой историей. Он надулся и сказал: «От души надеюсь, что Царствие небесное не похоже на вечеринку!» Я спросила: «На что же оно, по-вашему, похоже?» В ответ он залопотал что-то бессвязное, а подруга опустила глаза и спросила, не помогу ли я сварить кофе. На том инцидент был исчерпан. Эффект рассказанной истории оказался сильнее, чем я рассчитывала.
Она противоречила истории, которой этот человек руководствовался всю свою сознательную жизнь. Простой «факт» «Я знаю много хороших счастливых людей» не вызвал бы такого протеста. Он мог бы отбросить этот факт как не имеющий никакого отношения к реальности, и не случилось бы неловкости за праздничным столом. Но рассказанная история врезалась в его сознание и заставила поставить под вопрос собственную историю, что и вызвало вспышку гнева. Всякий раз, когда вы рассказываете историю, противоречащую внутренним убеждениям слушателя, она вызывает возмущение. Это естественная защита. Рассказывая историю, рассчитанную на то, чтобы всерьез повлиять на людей, надо ждать гневной реакции. Люди «борются за свою ограниченность», потому что она им привычна. Если вы рассказываете истории, вселяющие дерзость и отвагу, то ждите гнева, так как люди будут отстаивать свою «историю жертвы». Если новая история требует мужества, дополнительных усилий или обесценивает сделанный в прошлом выбор, то люди неизменно переходят в агрессивную оборону. (Подробнее эту тему мы разберем в главе 7.)
Спустя полгода отец моей подруги умер от инфаркта. Всю свою жизнь он прожил в контексте истории о том, что «добродетельная» жизнь требует неимоверных трудов и усилий. История его жизни не придавала значения радости. Его история трактовала «удовольствие» как беду, или грех, или что-то злонамеренное. И до самой смерти он выискивал в жизни окружающих факты, которые могли бы подтвердить правоту его истории.
Это моя история, и я ни за что от нее не откажусь
Люди толкуют факты так, как подсказывает им их история. Если история человека говорит ему, что жизнь тяжела и безрадостна, то счастье других он будет считать ненормальным, ложным или неуместным. Если старый, опытный продавец искренне считает, что успеха можно добиться только с помощью умелых манипуляций, то успех молодого продавца, считающего, что честность — лучшая политика, он будет приписывать «везению новичка». Если кто-то придерживается истории, будто поздно спасать окружающую среду, то всякая идея о переработке отходов покажется ему вздорной и он попытается ее отрицать. Есть люди, убежденные в том, что все разговоры об озоновых дырах — вредная пропаганда, а сообщения об исчезновении джунглей — просто ложь.
Пичкать слушателей фактами для того, чтобы повлиять на них, — бессмысленное занятие. Шанс появляется, когда вы сначала рассказываете историю, а потом добавляете к ней факты. Так слушатели разделят вашу интерпретацию, увидят значимость «доказательств» в контексте вашей истории и не смогут исказить факты и доказательства в угоду собственной истории. Если же вы сначала преподносите аудитории факты, то будьте уверены — ваши слушатели извратят их так, что они (факты) перестанут служить орудием влияния и лишний раз подтвердят прежнюю точку зрения аудитории, ее, а не вашу, историю. В этом случае очень важна последовательность изложения. Приберегите факты, не преподносите их до тех пор, пока не будете уверены, что их интерпретация соответствует вашим целям, вашей истории.
Люди — существа иррациональные
Любители фактов приходят в исступление от этой старой как мир истины. Они изо всех сил цепляются за веру в то, что «факты есть факты». Для них иррациональные люди скорее исключение, чем правило. Умелый и талантливый сторителлер, наоборот, понимает, что люди нерациональны и в своем выборе в первую очередь руководствуются эмоциями. (Недавние исследования механизмов работы мозга показывают, что именно эмоции направляют наше мышление и определяют интерпретацию рациональных фактов.) Этот рассказчик подбирает такие истории, которые сначала влияют на чувства людей, а потом позволяют сообщить им факты.
Даже люди, считающие себя объективными и беспристрастными, используют свою историю «Я рационален» для того, чтобы толковать факты, которые они признают избирательно. Они отбрасывают эмоции и чувства как нечто иррациональное, а следовательно, несущественное и принимают абсолютно «разумные» решения, оскорбляющие чувства людей и приводящие к катастрофическим последствиям. Отрицательный результат своего решения (например, эмоциональные вспышки и снижение производительности труда) они используют для подкрепления своей истории: «Если бы все люди были рациональными, объективными и беспристрастными, как я, то все было бы хорошо». Тот факт, что люди нерациональны, словно горох от стенки, отскакивает от брони их истории.
Многие научные исследования доказывают, что свои решения люди основывают в первую очередь на чувствах, а не на рациональном логическом мышлении. Люди выберут один предмет из десяти идентичных и выдадут массу разумно обоснованных причин, по которым они сделали свой выбор, утверждая, что этот предмет — лучше, несмотря на то что по всем параметрам он ничем не отличается от девяти других. Для каждого из этих принятых на основании чистых чувств (фактами они не располагали) решений испытуемые находили вполне разумные обоснования и при этом искренне в них верили. То есть люди иррационально верят в свою рациональность.
Изложение фактов, не подкрепленных историей, оставляет исход дела на волю случая. Представьте себе сознание ваших слушателей в виде плоского подноса. Излагая бессвязные, ничем не подкрепленные факты, вы будто бросаете камни на этот поднос. Если теперь вы немного его наклоните и начнете сверху лить воду, она может затечь в углубления, оставленные камнями. Но ведь она может потечь и мимо. С такой же вероятностью, с какой вода потечет мимо оставленных камнями углублений, ваш слушатель забудет сообщенные вами факты. Рассказывая историю, вы проделываете желобки от верхнего края подноса к каждому углублению. Поток мыслей самопроизвольно потечет по каналам (истории) от камня к камню (от факта к факту). Влиять на будущие мысли людей — это значит запечатлеть в их сознании эмоционально связную цепь фактов — историю, которая поможет слушателю в нужном направлении интерпретировать события (факты).
Один японский бизнесмен в письме своему американскому партнеру (женщине) советовал ей подобрать «соответствующую одежду» для намеченного ею визита в Японию. Бизнесмен изложил факты: «Не надевайте обтягивающие красные платья или блузки с глубоким вырезом. Не надевайте пестрые или ажурные чулки. Не пользуйтесь резкими духами и яркой косметикой. Не надевайте большие серьги и не носите туфли на каблуках выше двух дюймов». Дама была в ярости — и это еще мягко сказано. По ее американской «истории» такое обращение было в высшей степени бестактным. Было бы намного лучше, если бы этот бизнесмен для начала рассказал историю о том, как одна американка, приехав по делам в Японию, была шокирована холодным приемом, оказанным японскими партнерами-мужчинами. Их же шокировало ее красное платье и огромные серьги — вполне приемлемые на Западе, но по японским понятиям так одеваются только девицы легкого поведения. Если бы бизнесмен предварил факты подобной историей, его партнерша истолковала бы письмо совершенно иначе, она сочла бы его знаком уважительного отношения.
Да, случается, что ваши намерения интерпретируют неверно, потому что вы не рассказали слушателям историю. Ниже я перечислю десять ситуаций, в которых мы склонны либо вообще ничего не сообщать, либо неэффективно использовать факты, хотя вполне хватило бы одной правильно подобранной истории.
Десять ситуаций, в которых история важнее фактов
Вы можете рассказывать истории членам семьи, друзьям, клиентам, сотрудникам, начальникам, продавцам — кому угодно. По собственному опыту знаю: первым препятствием к рассказыванию историй является ваше твердое убеждение в том, что жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на всякие байки. Но ведь история не обязательно должна быть длинной, чтобы попасть точно в цель. Иногда достаточно одного предложения.
Невозможно заранее предсказать, когда и какая история поможет вам повлиять на других. Рассказанные ниже истории призваны прежде всего стимулировать ваше воображение и побудить к поиску истории, которая пригодится вам в каждой из десяти описанных ситуаций.
От черно-белого кино к 3D
Когда вы выступаете перед новой аудиторией, то наверняка кажетесь ей каким-то плоским, одномерным созданием. Вы-то можете воображать, будто слушатели знают, кто вы такой, но они сами так не считают и не выказывают никакого к вам интереса. А все потому, что одномерность проста, скучна и не возбуждает любопытства. Если же вы расскажете историю, которая наполнит вас содержанием и публика увидит вас в формате 3D, то, может, она и станет вас слушать.
Как правило, одномерными выглядят специалисты в точных науках. Правда, однажды я встретила ученого, который на глазах собравшихся преобразился в некое многомерное человеческое существо. Он прекрасно понимал, чего опасаются собравшиеся — набора сухих фактов. Поэтому, чтобы как-то оживить аудиторию, этот ученый муж из министерства сельского хозяйства начал свое выступление с истории:
Один друг спросил меня, почему я стал специалистом по сорнякам. Я ответил, что все началось, когда я был еще мальчишкой. Я рос на ферме. Каждое утро перед школой отец вел нас с сестрой в поле, и мы час-полтора пололи сорняки. Я ненавидел это занятие и придумывал всяческие отговорки, чтобы увильнуть. Самой любимой была отговорка: я хочу пить. Я плелся с поля домой, выпивал стакан воды, а потом так же медленно тащился обратно.
Однажды я просто не смог заставить себя вернуться. Мне тогда было, наверное, шесть или семь лет. Я тихо, как мышка, заполз под кровать и затаился. Я слышал, как меня искали, звали отец, мама, соседи. Я слышал, как они разговаривают на кухне, но и не думал выбираться из своего укрытия. Вскоре дом опустел, потому что все пошли меня искать. Я проголодался, вылез из-под кровати и пошел на кухню, чтобы взять яблоко. Увидев на кухне соседа, я перепугался до смерти. Буквально оцепенел от страха. Он спросил: «Малыш, где ты был?» Я честно ответил: «Под кроватью». Он рассмеялся, а я облегченно вздохнул. Сосед побежал звать всех домой. Когда все вернулись, сосед сел на ступеньки крыльца и посадил меня к себе на колени. Отец сгоряча хотел меня отшлепать, но сосед не позволил. Я до сих пор помню, как сидел у него на коленях, он даже дал мне четвертак. Тогда я и задумался: а нет ли других способов борьбы с сорняками?
Он нарисовал автопортрет, взглянув на который, люди поняли, что перед ними не сухарь-ученый с кучей мудреных выкладок, а вполне человечный персонаж с прекрасным чувством юмора. Он понравился, и людям захотелось услышать, что он скажет дальше.
Личная история полезна вдвойне, поскольку способна придать объем как выступающему, так и тому, что он намерен изложить. Представьте себе реакцию группы инженеров, проработавших в одном коллективе лет десять, когда один из них — назовем его Скотт — впервые рассказал им одну историю из своего прошлого. Это произошло, когда группа оказалась в тупике, поскольку наши инженеры никак не могли распределить обязанности для решения какой-то сложной задачи. Скотт тоже был расстроен и подавлен, как и все. Внезапно он вспомнил одну историю. «Когда я был маленьким, мы с родителями обычно отдыхали в горах, в деревянной хижине, — начал он. — Мы были небогаты, но у мамы было тринадцать братьев и сестер, а у папы не то пять, не то шесть. Они собрались все вместе, чтобы построить домик для нашей семьи. Работа была трудная, но очень радостная. Я помню, иногда родня ссорилась, но в конце концов все улаживалось и они снова начинали дружно работать. Так меня учили — иногда можно и поспорить, но в конечном счете надо и дело делать». Первой реакцией группы было неподдельное изумление: «Тринадцать братьев и сестер?!» Коллеги смотрели на Скотта совершенно иными глазами. В их воображении возникли эти бесчисленные дядья, тетки, двоюродные братья и сестры. После короткой паузы один из инженеров сказал: «Ты лучше нас знаешь, как работать командой. Ты с этим вырос». История Скотта превратила одномерную ситуацию в нечто объемное, так как позволила взглянуть на нее с разных точек зрения. Четкое распределение ролей и обязанностей — это одномерный подход к решению задачи. Было понятно, что успех семьи Скотта был основан не на распределении ролей и обязанностей и не на скрупулезном соблюдении плана строительства.
Вопросы-ловушки
Люди, на которых вы хотите повлиять, — личности, у каждой из которых есть собственное «я». Если вы заденете болезненные струны этого «я», в ответ человек может задать вам вопрос-ловушку, чтобы заставить вас сказать что-то неприемлемое и, следовательно, дискредитировать саму идею вашего обращения. Это старый трюк. Еще фарисеи пытались поймать на этот крючок Иисуса, но он не поддался. Фарисеи спросили его, позволительно ли исцелять людей в субботу — это самый коварный вопрос из всех, какие я когда-либо слышала. Но Иисус рассказал историю о пастухе, который в субботу обнаружил, что одна из его овечек упала в колодец. Пастух не стал раздумывать, а просто спас овечку, вытащив ее из колодца. Вот такую историю фарисеи дискредитировать не смогли.
Всякий раз, когда вы захотите что-то изменить в существующей системе, вам непременно зададут вопрос-ловушку. Его цель — выставить вас в невыгодном свете. Например, когда я говорю, что честность и откровенность приведут к улучшению качества работы, мне часто задают каверзный вопрос: «Значит, вы утверждаете, что надо говорить правду во всех без исключения случаях?» Прямолинейные ответы здесь не годятся. Ответ «да» прозвучит наивно и нелепо, а «нет» будет выглядеть как призыв ко лжи. Зато история позволит избежать прямолинейности и даст подходящий ответ. Я обычно рассказываю об одном эпизоде из моей работы в рекламном агентстве. От нас требовалось проводить бесконечные презентации. Каждая такая презентация считалась чрезвычайно важным событием, и на ее подготовку тратилась уйма времени, средств и сил. Как-то в агентстве появился новый менеджер Эндрю, и ему предстояла его первая презентация. К ней он, прямо скажем, готов не был. Перед началом он спросил меня, хорошо ли он подобрал материал. По правде, мне следовало бы сказать «нет»: я понимала, что толку из его презентации не выйдет. Но было не время и не место говорить такие вещи. Я натянуто улыбнулась и ответила: «Уверена, ты сделаешь все, что сможешь». Эта история заставляет человека, задающего каверзный вопрос, признать, что все не так просто. Не так просто высказывать правду, хоть и необходимо. В тех случаях, когда вам задают вопрос-ловушку, отвечать однозначно нельзя, а история позволит вам сказать и «да», и «нет», не попав при этом впросак.
Но дело еще и в том, что люди, задающие вопросы-ловушки, как правило, не ищут ответа. Они хотят подловить вас, поставить в неловкое положение. Если вы чувствуете, что прямой ответ на поставленный вопрос загонит вас в угол, то прибегните к истории. Тот, кто задал каверзный вопрос, сохранит к вам уважение, а вы сможете и дальше развивать свои мысли.
Суженный кругозор
Моя подруга, дочь известного фотографа Берка Бакстера-младшего, рассказывала мне, что фотохудожник влияет на восприятие изображения при помощи компоновки кадра и тем, как он задает его границы. Задача художника — заставить вас увидеть то, чего вы не видели раньше, или взглянуть на что-то в совершенно ином ракурсе. Если вы хотите, чтобы кто-то отвлекся от деревьев и заметил лес или увидел знакомые предметы в новом свете, надо поступать как фотохудожники. Отец моей подруги говорил: «Когда я фотографирую, моя задача — представить более широкую, “предельную реальность”, дабы сфокусировать внимание зрителя на ней до такой степени, чтобы у него заболели глаза». Вот к чему надо стремиться.
Ограниченный кругозор — это форма отрицания, от которого факты просто отскакивают. Производители не хотят понимать заботы маркетологов, химические компании не хотят понять защитников окружающей среды, а ваш сын-подросток не хочет понять вашу озабоченность его лихачеством на дороге. Как и все человеческие существа, они видят только то, что хотят видеть. Вы можете сутки напролет пичкать их фактами, но все равно ничего не добьетесь. Надо рассказать историю, которая снимет с их глаз шоры и расширит кругозор. При этом надо воздействовать на эмоциональный уровень восприятия.
Специалист по маркетингу может, например, рассказать кошмарную историю о ком-то из покупателей, о том, какие проблемы возникают при поставках или как трудно бывает развлекать постоянных клиентов. Защитник окружающей среды может тронуть сердце президента химической компании, рассказав о том, какой искалеченный мир достанется в наследство детям самого президента, особенно эта история окажется действенной, если президент — женщина. Бестолковому подростку можно рассказать историю о пятнадцатилетней девочке, которая передвигается в инвалидной коляске из-за того, что попала в автокатастрофу. Можно даже добавить, что за рулем сидел ее парень, так вот этот парень вообще погиб! Какой бы ни была история, она должна стать для слушателя живой, реальной, и только после этого вы сможете изложить суть своего предложения.
Моя приятельница постоянно рассказывает своим сыновьям разные истории из собственного детства. Например, о том, что ей безумно нравилась дедушкина машина. В девять лет она решила попробовать самостоятельно проехаться на дедовом автомобиле и в результате врезалась в сарай. Она сумела сделать свой рассказ захватывающим и забавным, а ее сыновья получили представление о более широкой реальности. История доставила им удовольствие, но и заставила задуматься о последствиях собственных поступков. Эта женщина, стараясь обезопасить своих детей, не полагается на бессмысленные правила и наставления. Она пользуется историями, чтобы заставить их самостоятельно мыслить, видеть мир за пределами своего прежнего опыта и представлять последствия собственного выбора.
Как сказать что-то, ничего не говоря
Бывают ситуации, когда вам необходимо что-то сообщить, но вы опасаетесь, что прямое обращение может оказаться неуместным и потом придется просить прощения за невпопад сказанные слова. Еще бывает, что вы располагаете информацией, которой нужно поделиться, но вы не можете этого сделать, потому что сведения конфиденциальны. История позволит вам остаться в «серой зоне», то есть высказать все, что вы хотите, не говоря об этом прямо. В наши дни отношения между сотрудниками компаний все реже строятся по принципу «черное и белое» — трудовая этика приобретает все оттенки серого. Совестливый менеджер часто испытывает затруднения, пытаясь одновременно справиться со своими обязанностями и сохранить лояльность к компании или руководителю. По мере уничтожения иерархически организованных структур противоречащие друг другу приоритеты и моральные обязательства все больше размывают границы прежних должностных инструкций. В этой непростой ситуации спасением может стать история: она иносказательна и в щекотливой морально-этической ситуации позволяет остаться в безопасной «серой зоне».
Менеджер международной телекоммуникационной компании знал, что политика головного офиса ограничивает сотрудников в работе на азиатском рынке. Особенно вредным было ограничение, касавшееся представительских расходов, в том числе на развлечения клиентов. Непосредственный начальник этого менеджера все прекрасно понимал, но был вынужден следовать в фарватере официальной политики высшего руководства. Перед своей очередной длительной командировкой в Азию тот парень рассказал боссу историю о «менеджере другой компании» и сумел решить проблему, получив его недвусмысленное разрешение. Шеф косвенно дал понять менеджеру, что если тот нарушит порядок, но увеличит объем продаж, высшее руководство его простит.
Другой менеджер знал, что его коллегу могут уволить за служебный роман, о котором, как ей казалось, никто не знал. Вместо того чтобы прямо предупредить ее о грозящей опасности — и тем самым выдать босса, он рассказал женщине историю о своей знакомой из другой компании, у которой случился роман с сотрудником. Та женщина ни за что в нем не признавалась, более того, яростно все отрицала, хотя о романе знали все. Эта ложь, пусть вполне объяснимая и понятная, все же порождала недоверие, сказавшееся на деловых отношениях с коллегами. История закончилась плачевно. Менеджер сказал коллеге, что, наверное, было бы лучше, если бы та его знакомая пошла к боссу и все честно сама ему рассказала. «Таким образом, — добавил он, — она по крайней мере могла бы управлять ситуацией». Менеджер использовал историю, чтобы, ничего не говоря, сказать все. Сотрудница была предупреждена и при первой же возможности все объяснила своему шефу. Жизнь редко преподносит нам задачки, решения которых возможны в двух тонах — белом или черном. Если этическая проблема возникает в «серой зоне», то история является лучшим средством ее разрешения.
Перестаньте задавать вопросы мне!
Оказавшись в положении руководителя — неважно, формального или нет, — вы вдруг замечаете, что подчиненные начинают зависеть от ваших советов и рекомендаций. Умные и самостоятельные люди задают вопросы, на которые — вы это отлично знаете — они могли бы ответить и сами. Отвечая на вопрос (преподнося подчиненному факт!), вы тем самым закрепляете его зависимость от вас. Но не ответить — еще хуже. Именно в такой ситуации выходом из положения может стать история, которая не дает ответа, но зато побуждает подчиненного к самостоятельному принятию решений, причем в нужном вам ключе.
Однажды мне пришлось работать с президентом компании, который жаловался, что устал от бесконечного потока сотрудников, каждый из которых хотел, чтобы начальник решил его проблемы. Он пытался прямо сказать людям (то есть выдать им факт), чтобы они думали сами. Он запрещал им приходить к нему с вопросами, если у них не было собственных вариантов решения. Но сотрудники все равно приходили, просили уладить споры между отделами, утверждая, что не могут обойтись без его руководящих указаний. Конечно, давать готовые ответы было бы проще, но он понимал, что воспитывает в подчиненных зависимость. Если он хотел, чтобы прибыли компании за пять лет увеличились с 1 до 2 миллиардов долларов (и они увеличились), то надо было каким-то образом научить сотрудников находить ответы самостоятельно.
Однажды его попросили о встрече заместитель по развитию производства и заместитель по маркетингу. Президент понимал, что они спорят о том, кто будет управлять сервисным отделом. Конфликты из-за этого возникали часто, так как информация о реальных заказчиках всегда поступала через сервисный отдел и была очень важна как для маркетинга, так и для производства. И президент решил рассказать им историю о горящем здании.
Люди пытались спастись через пожарные выходы в передней и задней части здания. Те, кто находился в передней части, видели, как пожарные, рискуя жизнью, спасают их. Те же, кто находился в дальней части, видели, как перед ними то и дело появлялись один-два пожарных, что-то кричали и отступали. Выяснилось, что подогнать пожарные машины с лестницами к заднему входу было невозможно. Слава богу, спасти удалось всех. После спасенные собрались, чтобы обсудить действия пожарных.
Те, кто находился в задней части здания, считали, что командира пожарного расчета и его личный состав надо уволить, потому что они ничего не делали для спасения людей. Вторая половина возражала: «Вы сошли с ума! Эти люди рисковали жизнями ради нашего спасения. Это настоящие герои!»
Президент сделал паузу, обвел взглядом присутствующих и спросил: «Кто, по-вашему, говорил правду — те, кто был в передней части здания, или те, кто пытался спастись через задний ход?» Оба заместителя ответили: «И те и другие». «Именно так, — сказал президент. — Вот и вы оба говорите правду. Но каждый из вас видит только половину картины. Независимо от того, какое решение я приму, оно не поможет вам увидеть то, чего вы не видите сейчас. Если я выдам вам готовое решение, то один из вас будет считать, что он проиграл, а второй будет считать, что выиграл. Я хочу, чтобы вы принимали решения без меня, потому что тогда вам придется вступить в переговоры. И в результате вы получите представление о “другой половине здания”. Конечно, проще прийти ко мне. Но если вы сами обсудите ситуацию и разберете факты, которые кажутся вам взаимоисключающими, то в конце концов найдете те пункты, где правы оба. Каждый раз, принимая самостоятельные решения, вы будете узнавать что-то новое и станете более ценными сотрудниками нашей компании».
Отучать подчиненных от ежеминутного обращения по самым мелким вопросам — это неотъемлемая часть работы руководителя. Но при этом им нужно дать понять, как сохранять правильное направление движения, принимая самостоятельные решения. Самый лучший способ сохранить верное направление — заставить подчиненных помнить истории, услышанные от вас. Иначе им придется самим прокладывать курс, а он не всегда оказывается верным.
Если же вы расскажете содержательную и поучительную историю вроде истории о горящем здании, люди почувствуют уверенность в своих силах, перестанут требовать от вас готовых ответов и начнут мыслить самостоятельно. Ответ дает им рыбу, а история учит ее ловить.
Наглядные демонстрации
Продать какой-либо товар или услугу намного проще, если вы сможете продемонстрировать их в действии. Продавцы пылесосов и телефонов знают эту истину не понаслышке. Они возят с собой образцы изделий и показывают их потенциальным покупателям, и ничто лучше демонстрации не способствует успешным продажам. Но иногда вам приходится продавать нечто неосязаемое, например идею. Естественно, вы не можете ее «наглядно продемонстрировать». В этом случае вас опять выручит история.
Мой тренер в спортзале — замечательная рассказчица. Она продает весьма сложный товар — физические упражнения. Этот товар неосязаем. Большинству людей он не нравится. Факты, способные доказать пользу спорта, в данном случае тоже бесполезны. Если бы они работали, то люди занимались бы фитнесом с куда большим рвением. Так что рассказывание «демонстрационных историй» — единственный оставшийся в распоряжении Джейн инструмент убеждения.
По сути, фотографии людей «до» и «после» в рекламе средств для избавления от лишнего веса как раз и являются такими «демонстрационными историями». Красивые тела и гордые улыбки на фотографиях, сделанных «после», рассказывают убедительную историю и побуждают наше воображение восполнить недостающие детали, создав таким образом собственную историю. Так, оптимистка скажет: «Она такая счастливая. Наверняка теперь у нее появился новый друг». Пессимистка же заявит: «Все это временное явление, она уже наверняка набрала вес и сейчас еще толще, чем раньше». Как бороться с историями, опрокидывающими другие истории, мы поговорим в главе 7. По счастью, большинство людей не доходят до таких крайностей и готовы принять историю, демонстрирующую ценность нового образа действий.
Тренер, о которой я говорила, рассказывает историю об одном из своих подопечных, Томе, перенесшем инсульт. У Тома четверо детей. Выйдя на пенсию после многих лет работы на заводе, Том счастливо жил с женой Мелли. Из-за инсульта у него развились правосторонний паралич и афазия — нарушение речи. Джейн начала тренировать его, стараясь восстановить подвижность, но Том все время нервничал, переживал из-за неспособности общаться с людьми. Джейн решила сосредоточиться на упражнениях, стараясь, чтобы ее инструкции были краткими, ясными и точными. Но у Тома на уме было совсем другое. Он начал подшучивать над Джейн. Однажды он принялся ходить по кругу, вместо того чтобы идти вдоль стены спортивного зала. Джейн шла за ним до тех пор, пока по его улыбке не поняла, что он ее просто дразнит. В другой раз он нарочно ронял мяч, который должен был сжимать, и снова Джейн увидела, как он улыбался, когда она наклонилась, чтобы поднять мяч, а Том думал, что она его не видит.
Джейн признавалась, что после первого приступа отчаяния она стала с нетерпением ждать вторника и четверга — дней, когда Том приходил на занятия. Она заметила, что реабилитация Тома происходит в два раза быстрее, чем у других больных с аналогичными заболеваниями. Смысл этой истории. Ну, у нее много смыслов, и в этом прелесть хорошей истории — вы сами можете решить, в чем ее смысл. Я считаю, что она показывает: упражнение — это возможность поиграть и получить удовольствие. Она показывает также, что радость от упражнений действует лучше, чем упражнения, выполняемые по необходимости или из-под палки. Эта же история показывает нам, что как спортивные тренеры, так и психотерапевты или руководители вольны считать шутливый дух либо головной болью и недостатком, либо живительным источником, освежающим скучные рутинные процедуры.
Другие демонстрационные истории более прямолинейны. Если вы продаете программное обеспечение, расскажите об одном из ваших покупателей, снабдив рассказ подробностями, датами и конкретными случаями. Это позволит потенциальному покупателю увидеть (самому!), какие перспективы сулит новая программа, и узнать, какие проблемы она помогла решить другому человеку. Только факт, что ваша программа позволит в течение года сэкономить на обработке данных целых пять месяцев, не возымеет такого действия, как рассказ с конкретными именами и датами.
Некий продавец программного обеспечения любит рассказывать историю о своем клиенте — системном администраторе Джеймсе. Раньше тот всегда смотрел на определитель номера, чтобы не брать трубку, когда ему звонили клиенты, нуждавшиеся в технической поддержке. Джеймс понимал, что не может им помочь, и избегал их звонков. Он настолько отдалился от своих клиентов, что стал называть их «террористами», если они пытались до него достучаться. Захваченный своей историей «я против них», Джеймс изо всех сил сопротивлялся установке нового программного обеспечения, которое предлагал тот самый продавец. Он считал, что ничто не сможет улучшить его отношения с этими «террористами». Неважно, хорошими или плохими будут новые программы, — клиенты, по мнению Джеймса, окажутся либо слишком тупыми, либо слишком упрямыми для того, чтобы оценить их по достоинству. Но вопреки мрачным ожиданиям Джеймс вдруг обнаружил, что после установки нового программного обеспечения он стал получать мелкие презенты — то бутылку виски, то плитку шоколада, — от тех, кого совсем недавно клял на чем свет стоит.
Эту историю продавец использует как наглядную демонстрацию, чтобы его клиенты из групп технической поддержки смогли оценить выгоды и преимущества нового программного обеспечения, которое в первую очередь будет полезным для них самих. Если вы продаете хороший товар, у вас в запасе всегда окажется достаточное количество историй такого рода. Вам нужно просто их вспомнить. Истории помогают продемонстрировать преимущества, которые вы обещаете, и никакие обещания заменить истории не смогут.
Как сказать начальнику, что он неправ
Порой вы видите проблему, которую не видит ваш руководитель (директор, босс, старший товарищ). Мало кто любит, когда его тычут носом в некомпетентность, так что прямое высказывание неприятной новости может оказаться опасным для подчиненного. А умело рассказанная история способна деликатно донести эту информацию до начальника, не задев его авторитета. Один заводской инженер был весьма раздражен требованием вице-президента компании ежемесячно подавать ему карты, графики и отчеты о результатах всех принятых им решений. Инженеру, во-первых, не нравилась эта мелочная опека, а во-вторых, он никак не мог довести до сознания начальства, что не всякий результат становится очевиднее, если его измерят, разнимут на части и проанализируют. Он понимал, что постоянное требование количественно выраженных обоснований каждого решения вредит производству. Люди перестали принимать рискованные решения и начали действовать только наверняка. Все, за исключением наладчика Чарльза, который взбунтовался. Инженер защищал своего подчиненного как мог, но Чарльз стал просто бельмом на глазу вице-президента. Чарльза, несмотря на то что он был блестящим специалистом, могли в любой момент уволить. Тогда инженер принялся ждать удобного момента, чтобы показать боссу, что такими ценными работниками, как Чарльз, не бросаются, и что мелочные придирки и контроль создают проблемы, но не помогают их решать.
В итоге инженер дождался такой возможности. Как-то раз во время обеда вице-президент делился своими впечатлениями о свадьбе родственника. Инженер в свою очередь рассказал ему о свадьбе, на которой присутствовал еще в шестнадцатилетнем возрасте. У его отца было два дяди — на той свадьбе инженер в последний раз видел их вместе. Дядя Генри был превосходный адвокат, а дядю Ораса вся родня считала сумасшедшим. Он всегда щеголял в фиолетовых кроссовках и иногда отпускал шокирующие замечания вроде «Элен — стерва». Все знали, что это истинная правда, но никто и никогда не осмеливался говорить об этом вслух. Инженер любил дядю Ораса за то, что тот никого и ничего не боялся. Он был живее, чем многие «нормальные», был более доступным. Инженер сказал также, что дядя Орас не всегда был «чокнутым». И Орас, и Генри в молодости проявляли большие способности. Первый родился в 1904 году, второй — в 1908-м. Оба получили прекрасное образование. В восемнадцать Орас уже окончил Гарвард со степенью по психологии, а Генри, изучавший право, тоже достиг больших успехов, но все считали Ораса более талантливым.
Несмотря на блистательный ум, а может именно благодаря ему, в пятидесятые годы Орас заболел какой-то болезнью, которую тогда называли «мозговой лихорадкой». Проявлялась эта болезнь то ли неврозом, то ли депрессией — точно никто не помнит. Все помнят только, что у Ораса появились какие-то странности в поведении. Методом лечения «мозговой лихорадки» в то время была лоботомия. Дядю положили в больницу и сделали операцию. Все его таланты и блеск испарились, словно их никогда и не было. Потом инженер задал вице-президенту вопрос: «Не таковы ли все мы, люди? Если мы чего-то не понимаем, то стремимся разобрать это на части, а разбирая, безнадежно портим и разрушаем. У меня тоже есть подчиненные, которые носят фиолетовые кроссовки, — продолжал инженер. — Например, наладчик Чарльз. Он мой лучший работник. Я не имею ни малейшего понятия, как он добивается таких результатов, но уже давно оставил всякие попытки понять. Я не буду портить его работу своим вмешательством. Я просто тихо радуюсь тому, что он работает в моей команде, а то, что он носит фиолетовые кроссовки, так это его личное дело».
Посыл был сделан. Босс мог понять или не понять, что инженер рассказал эту историю с умыслом, да дело и не в этом. История была рассказана очень деликатно и уважительно. Чарльза не уволили, а инженер получил возможность работать в «фиолетовых кроссовках», избавившись от мелочных проверок.
Не говорите мне, что я должен делать
Худшее, что вы можете сделать, оказавшись в трудной или тупиковой ситуации, — это начать раздавать директивы и ценные указания. (Собственно, раздавать директивы глупо почти в любой ситуации.) Директива может принудить подчиненного к лукавой притворной покорности. С виду это будет полное подчинение требованиям, но искреннего намерения работать у сотрудника не прибавится. Вообще-то многие умеют так ловко и так беспрекословно следовать директивам, что дело неизбежно заканчивается полным провалом. И пусть вы формальный руководитель, все равно слишком подробные и мелочные распоряжения о том, «что и как надо делать», могут вызвать пассивно-агрессивное сопротивление и даже тайный саботаж. Сообщить ваши пожелания в форме истории — более удачный и уважительный способ. В истории можно предложить и попросить, а не потребовать. История позволяет избежать силового противостояния.
В нашем технологическом мире часто возникают конфликты между инженерами-проектировщиками и менеджерами-администраторами. Проектировщики хотят делать всё по последнему слову техники. Они стремятся к передовым разработкам и тратят время и средства на долгосрочные проекты, опирающиеся на технологии, которые в сравнении со старыми — по крайней мере на первых порах — бывают и менее надежными, и, главное, менее прибыльными. Менеджеры имеют дело с покупателями, которые вовсе не заинтересованы в слишком быстром прогрессе и не хотят, чтобы их стереосистемы через два года эксплуатации считались безнадежно устаревшими. Менеджеры нуждаются в технической поддержке того, чем располагают, и хотят, чтобы разработчики обращали внимание главным образом на те вещи, которые в настоящее время обеспечивают стабильную и высокую прибыль.
Президент одной компании умело объяснил это группе своих разработчиков, которые, по его мнению, тратили слишком много времени и денег на новые технологии. Он лишь задал направление деятельности, не диктуя инженерам, «что им надо делать». Президент сказал: «Мне в детстве часто приходилось слышать поговорку о ранней пташке. Но есть и другая поговорка, не менее справедливая, хотя о ней почему-то забывают: тише едешь — дальше будешь! Тот, кто гонит лошадей, рискует упасть в яму. В мире хватает людей, работающих на переднем крае современных технологий, но я хочу, чтобы наша компания с умом вкладывала свои ресурсы. Пусть кто-то другой будет первым. Деньги всегда достаются вторым — тем, кто поспешает медленно».
В этой истории не сказано ни слова о том, «кто и что должен делать». Но она заставила разработчиков по-новому взглянуть на свою деятельность. Большинство инженеров решили тратить отпущенные деньги на усовершенствование текущей продукции, а не на погоню за новейшими технологиями.
Истории о причинах
В жизни неизбежно наступают моменты, когда вам приходится говорить «нет». Вам приходится говорить «нет» детям, которые собрались пойти кататься на велосипеде, когда уже стемнело. Вам приходится говорить «нет» родителям, которые хотят с вами съехаться. Вы зачастую вынуждены отказывать подчиненному, который считает правильным вложить деньги компании в приобретение недвижимости, вместо того чтобы вложить их в исследования и развитие. Прежде чем сказать «нет» человеку, который надеется услышать от вас «да», расскажите ему историю, которая поможет понять ваш отказ. Если история и в самом деле хороша, то люди согласятся с тем, что ваше «нет» намного разумнее и даже лучше, чем «да».
Недавно я побывала в старой плантаторской усадьбе, каких немало в южных штатах. Так вот, хозяин дома, который вел экскурсию, блестяще использовал историю для смягчения своего «нет». Дело в том, что его дом был увенчан башней с витражами. В нее можно было попасть по узкой винтовой лестнице. Много лет эта башня была гвоздем экскурсии. Но в этом году страховая компания впервые отказалась страховать посетителей, взбирающихся по крутым ступеням. Это было просто опасно. Хозяин дома оказался лицом к лицу с группой из тридцати женщин и нескольких мужей, которых активные жены сумели притащить с собой. Все эти леди горели желанием подняться на башню. Они просто жаждали этого, так как заплатили за экскурсию хорошие деньги. Но владелец усадьбы знал, что должен сказать им «нет».
Проработав много лет экскурсоводом-любителем, наш гид прекрасно владел даром сторителлинга и весьма искусно им воспользовался, чтобы как можно мягче обосновать свой отказ.
Знаете, если я пущу наверх одного человека, то придется пустить и всех остальных. Отбирать людей по возрасту, особенно женщин, а паче того, южанок — здесь гид в притворном ужасе вытаращил глаза, — не самая лучшая идея. Однажды к нам приехала дама девяноста семи лет от роду. В тот день она была в ударе. (Слава богу, я тогда не работал.) Моя коллега Мэри сказала, что не стоит взбираться по крутой лестнице. Но та ответила, что справится. «Прошу прощения, но я этого не допущу», — стояла на своем гид. Ситуация накалялась, назревал нешуточный конфликт. Когда женщина раскрыла сумочку и начала в ней рыться, все отпрянули — черт, они же не знали, за чем она полезла. Дама извлекла билет и сунула его под нос несчастной Мэри: «Я заплатила деньги и пойду».
В итоге, чтобы разрешить спор, позвали меня.
Но единственное, что я мог тогда сказать: «Пусть поднимается». Вы, конечно, понимаете, что произошло дальше. (Он умолк, дав группе вволю поцокать языками и покачать головами.) Мне пришлось попросить о помощи одного туриста (при этом он посмотрел в глаза одному из мужей), чтобы спустить ее вниз. Он взял женщину под руки, я подхватил ее за ноги, и мы спустили ее по всем тридцати семи ступенькам. Боже, какой же тяжелой она оказалась! Для другой женщины нам даже пришлось вызывать «скорую». После этого я устал спорить со страховой компанией и в конце концов сдался и перестал водить людей наверх. А был еще такой случай.
Он рассказал еще пару леденящих душу историй, и в результате вся группа была благодарна небесам за то, что ей не придется карабкаться по этой ужасной лестнице. Подобно историям, выводящим людей за пределы их суженного кругозора, истории «обоснования причин» разыгрывают сценарии, наглядно демонстрирующие — к полному удовлетворению слушателей — отрицательные последствия, причем так живо, что они становятся почти реальными. Простой факт — «страховая компания запретила» — никогда не заставил бы экскурсантов взглянуть на ситуацию с точки зрения хозяина дома. Представив слушателям причину отказа в виде истории, он помог им принять «нет» в нужном ему контексте, а не в контексте их внезапного разочарования. Небольшие дополнительные детали — например, всеобщее потрясение, когда пожилая дама раскрыла сумочку, — это не только забавные штрихи, но и тонкий способ внушить людям определенную эмоцию (в данном случае тревогу).
У вас кто-то умер?
Плохое настроение подобно дурному запаху. На него невозможно не обращать внимания, и оно может разрушить все усилия. Изменить настроение фактами невозможно. Конечно, выигрыш в лотерею миллиона долларов и способен повлиять на настроение, но это случается крайне редко, поэтому не будем на него полагаться. Если у вас нет фактов, способных улучшить ваше настроение или настроение группы, значит вам нужна история. Я знала одну руководительницу, которая, когда ее плохое настроение могло вот-вот передаться подчиненным, уходила посреди рабочего дня (разумеется, тайком) с работы и смотрела в кино какую-нибудь комедию. После сеанса факты оставались прежними, но зато менялось отношение к ним — обычно оно резко улучшалось. Подняв себе настроение, эта женщина добивалась на работе большего, чем если бы осталась в офисе и весь день ворчала на подчиненных.
Часто коллектив испытывает подавленность из-за каких-то неприятностей или сложившихся условий работы. Сотрудники могут уставать от отсутствия поддержки. Если вы приходите на совещание и видите, что все пребывают в плохом настроении, то, возможно, история изменит ситуацию. Хороший пример — история о Ван Гоге из первой главы. Так как трудности, с которыми предстояло столкнуться компании, были неизбежны, надо было изменить отношение к ним. В таких ситуациях — кстати, чаще, чем в других, — можно прибегать к историям, которые не имеют никакого отношения к существу дела.
Однажды группа школьных учителей столкнулась с серьезными проблемами. Расстроенные и подавленные, они сидели и не знали, что делать. И вдруг одна учительница сказала: «Я, пожалуй, расскажу, но не хочу, чтобы вы назвали меня словом на “б”». Коллеги удивились и начали морщить лбы, теряясь в догадках. Словом на букву «б»? Учительница рассмеялась и сказала, что как-то раз одна из ее шестилетних учениц вбежала в класс с криком: «Билли обозвал меня словом на букву “б”! Билли обозвал меня словом на букву “б”!» На личике девочки был написан неподдельный ужас. Учительница спросила: «Эми, что же это за слово?» Эми сделала большие глаза и ответила: «Это плохое слово. Я не могу его сказать. Это очень плохое слово, оно же на букву “б”!» После долгих уговоров учительница сказала: «Может быть, ты шепнешь мне его на ушко?» Эми склонилась к уху учительницы и еле слышно пролепетала: «Балда». Учителя смеялись так, что у них покатились слезы. Чтобы это понять, надо было оказаться на их месте. Смех был вызван сочетанием нескольких факторов — манерой рассказа, потребностью в разрядке, прелестью детской невинности. Настроение коллектива изменилось, люди вернулись к работе и справились со всеми трудностями.
Кстати, эта уловка — сказать нечто, на первый взгляд, лишенное логики и смысла, но возбуждающее любопытство, — превосходное средство получить разрешение на рассказ истории. Получилось так, что учительница, поддразнив коллег, фактически заставила их попросить рассказать им историю. Это не всегда срабатывает, но если срабатывает, то доставляет немалое удовольствие.
Эмоции меняют направление мышления. На факты люди реагируют по-разному, в зависимости от настроения. Если вы заставите рассмеяться раздраженного человека или согреете человека обиженного, то сможете превратить их «нет» в добровольное «да».
История побивает факты, как козырная шестерка — туза
Во всех описанных выше десяти ситуациях истории использовались для имитации реального переживания — переживания, которое может поколебать веру человека в определенные вещи. Влияние — это способность убедить человека поверить в то, во что он в настоящий момент не верит. Люди, например, не верят в то, что им нужно с вами сотрудничать, что они должны изменить свое поведение или поддержать ваши цели. Никакие факты не помогут людям обрести ваше «видение», показать им то, что стоит перед вашим внутренним взором. Невозможное (в силу его трудности или неприятных свойств) становится возможным только после того, как вы убедитесь в том, что «такое может быть», либо на личном опыте, либо через имитацию чужого опыта — то есть через историю. Ваши факты должны идти рука об руку с историей. Бисеринки фактов надо вплетать в ткань сюжета так, чтобы они не рассыпались по полу. Статистические данные о числе бездомных — всего лишь статистические данные, пока они не оживут в виде историй о реальных мужчинах и женщинах. Без истории, без связного сюжета факты мертвы и ничего не значат.
Кто-то когда-то взял набор статистических данных о связи возраста с экономическим статусом и вплел эти данные в отдельный сюжет. Живая характеристика прослойки, которую назвали яппи, стала понятной и сохранилась намного дольше, чем породившая ее статистическая таблица о целевом сегменте рынка. Это хороший пример того, как может зажить самостоятельной жизнью добротная и вовремя рассказанная история. История о яппи продолжает жить и после того, как меняются факты. Сегодня яппи уже немолоды и не отличаются былой мобильностью — и это еще одно свидетельство того, что история побивает любые факты, ибо у истории есть жизнь.
Туманная мудрость
Если вы любитель фактов, то ваша логика, вероятно, уже давно спрашивает: «Вы описали шесть типов историй. Так какие из них надо рассказывать в описанных вами же десяти ситуациях?» Кто-то может еще добавить: «Похоже, на самом деле ситуаций только девять, ибо, на мой взгляд, две из них ничем не отличаются друг от друга». Не стоит цепляться за категоризацию и линейный анализ — из-за этого можно упустить суть. Категории и определения кажутся полезными только при поверхностном взгляде. Можно расчленить историю на потерявшие всякий смысл фрагменты, снабдить ее опорными точками, выделить этапы и шаги: первый, второй, третий, все это будет очень красиво выглядеть, но никогда не сделает вас хорошим рассказчиком. Это все равно что разрезать котенка пополам и пытаться разобраться, почему он такой милый. Категоризация историй — такая же иллюзия, как и категоризация людей. Никто из нас не является на самом деле личностями типа А или личностями типа В. Категории бывают полезны, но надо всегда помнить, что они не есть жизнь.
В охоте за фактами можно упустить из виду истину. Если мы захотим научно обосновать разницу между аналогиями и историями, то я смогу железными аргументами доказать, что истории, рассказанные Насреддином, — это истории, а не аналогии; но поможет ли это вам стать хорошим рассказчиком? Вероятно, нет. Категории, упомянутые в этой книге, — то же самое, что фотографии в семейном альбоме. Каждая из них рассказывает какую-то часть истории. Некоторые из них могут на первый взгляд противоречить друг другу, но не более чем изображение младенца и изображение того же ребенка, ставшего подростком. А вот этому ребенку не девять месяцев и не тринадцать лет. Этой женщине тридцать пять. Когда-то ей действительно было и девять месяцев, и тринадцать лет. Но сейчас ей тридцать пять, хотя это один и тот же человек. Поэтому не стоит слишком надолго застревать на одной фотографии или строго придерживаться надуманных категорий.
Лучший рассказчик не приручает свою историю, а пьет ее живую воду и побуждает других делать то же самое. Вы можете сколь угодно часто (или редко) подходить к реке, можете переплыть ее или плескаться на глубине. История обладает такой же природной силой, как и большая река. Мы можем плыть по ней, использовать ее энергию и даже повернуть вспять, но силой обладает река, а не мы. Любые категории, какие мы приписываем реке повествования, со временем слетают с нее, как шелуха. Мудрость, которую мы ищем в истории, туманна — ее невозможно втиснуть в рамки, ее трудно объяснить. Эта мудрость заключается не столько в том, что вы говорите, сколько в том, как вы говорите. В следующей главе я перечислю несколько кратких категорий, чтобы исследовать это «как» не только и не столько с точки зрения произносимых вами слов, сколько с точки зрения интонаций, жестов и осанки.