Один из лучших способов разобраться, как вершится творческий прорыв и происходит дальнейшее развитие идей, – выйти за рамки существующей теории и практики. В конце концов, свежие идеи, новые проблемы, потребности и желания не всегда очевидны и, как правило, не лежат на поверхности. До тех пор пока мы не выйдем за грань известного, пытаясь открыть что-то новое, внимательно исследуя, наблюдая и прислушиваясь, мы даже не в состоянии знать, какие вопросы надо задавать. Для этого нужно попытаться проникнуть в ту область, которая скрыта от наших глаз.

Дэвид Галенсон, изучая, как работают известные творческие личности, показал нам исключительную ценность погружения в проблему на неизведанную глубину. Галенсон специализируется сразу в двух не имеющих между собой ничего общего областях. Он профессор экономики университета Чикаго, но его главная страсть (и основная область исследований) – изучение творческих способностей человека. В течение многих лет он наблюдал за работой и изучал методы известнейших творческих личностей. Один из любимых примеров того, насколько важно «погрузиться» в свою работу, служит история Мухаммада Юнуса, лауреата Нобелевской премии мира 2006 года, основавшего Grameen Bank (Грамин Банк) – первое финансовое учреждение, начавшее практиковать микрофинансирование.

В 1974 году Юнус занимал должность профессора экономики университета Читтагонга, столицы Бангладеш. В тот год в стране разразился сильный голод, и изнеможенные люди со всей страны в поисках продовольствия потянулись в большие города. В автобиографической книге Banker to the Poor Юнус вспоминает, как обессиленные жители стали заполнять железнодорожные и автобусные станции. Вскоре этот ручеек превратился в мощный поток. Тысячи людей в буквальном смысле медленно умирали от голода прямо посреди улиц, не протестуя и не моля о помощи. Некоторые из них сидели настолько неподвижно, что никто не мог сказать, живы они или нет. Исследовательские центры проводили статистические исследования, пытаясь понять причины столь внезапной волны миграции, но вскоре трупов стало столько, что у властей возникли проблемы с погребением усопших.

Юнусу стало стыдно продолжать читать лекции. «Какой толк от всех моих сложных теорий, если люди умирают от недоедания на тротуарах прямо у входа в лекционный зал? – спрашивал он себя. – Ни одна из экономических теорий, о которых я рассказывал, не работала в реальной жизни». Юнус тогда заявил: «Экономисты тратят время на описание процессов развития и разработку теории процветания, но они редко занимаются поисками причин нищеты и голода». Он решил предпринять что-то совсем нетрадиционное, и в результате Юнус-экономист стал Юнусом-социологом.

Заглянем на два года вперед. Суфия Бегум, бездомная женщина, живет на улице неподалеку от своей хижины, стены которой растрескались, а соломенная крыша во многих местах протекла. Суфия проживает в одном из беднейших кварталов Йобры, небольшой деревни недалеко от Читтагонга, где преподавал Юнус. Ее руки быстро мелькают над незаконченным бамбуковым стулом, который она держит между колен. Пальцы Суфии сильно огрубели, ногти на них черны от грязи. Она полностью погружена в работу. Услышав приветствующий ее голос коллеги Юнуса, профессора Латифа, Суфия в спешке бросает бамбуковый стул и, вскочив, собирается убежать в хижину. «Не бойтесь, – говорит Латиф на ее родном диалекте. – Мы преподаем в университете… Мы хотели бы задать вам несколько вопросов, и все». Но Суфия уже спряталась в хижине, и ее не видно. «Никого нет дома», – отвечает она тихим голосом, подразумевая, что в доме нет мужчины (женщины в Бангладеш не должны разговаривать с мужчинами, когда поблизости нет членов их семей).

Именно здесь, в деревне Йобра, Юнус решил погрузиться в жизнь беднейших жителей Индии, пытаясь познать бедность, как он говорит, с точки зрения червя. «Когда держишь земной шар на ладони и рассматриваешь его только с высоты птичьего полета, невольно становишься высокомерными – ты не в состоянии понять вещи, которые с такого расстояния видятся размытыми», – пишет Юнус. Он проводил много времени среди женщин, которые очищали рис по десять часов в день. Он трудился вместе с фермерами в поле, пытаясь улучшить систему орошения и собирая урожай. Переходя от двери к двери, он пытался понять, как люди, такие как Суфия, боролись за выживание. То, что удалось узнать от простых людей, подобных Суфии, и легло в основу его экспериментов. «Я перепробовал много чего, – пишет Юнус. – Что-то из этого оказывалось полезным, что-то нет». Например, попытка помочь небольшой группе фермеров добиться повышения урожайности ни к чему не привела. Результат был ничтожным.

Пока Суфия пряталась в хижине, ее дети, совершенно голые, бегали во дворе вместе с курами. За всем этим наблюдали соседи. Пытаясь успокоить Суфию, Юнус остановил одного из детей и, пока тот не вырвался и не убежал в дом к матери, успел сказать ей: «Этот мальчик очень славный». Суфия осторожно подошла к дверному проходу, держа ребенка на руках.

– Как вас зовут? – спросил Юнус.

– Суфия Бегум.

– Сколько вам лет?

– Двадцать один.

– Это ваш бамбук?

– Да.

– Как он вам достался? – продолжает Юнус.

– Я покупаю его, – ответила она.

– Во сколько он вам обходится?

– Пять така. (Около двадцати одного цента на тот момент.)

– У вас есть эти деньги?

– Нет, я занимаю их у пайкаров.

– Это посредники? – спрашивает Юнус. – Какой у вас с ними договор?

– Я должна продавать им свои бамбуковые стулья в конце каждого дня в качестве оплаты долга, – отвечает она.

– За сколько вы продаете один такой стул?

– Пять с половиной така.

– Таким образом, получается, что вы зарабатываете чистыми полтака? – продолжает Юнус. (Это примерно два цента.)

Суфия кивает.

– Вы могли бы взять денег в долг у кого-то еще, чтобы закупить бамбук для работы на себя?

– Да, но ростовщики берут много, – ответила она. – Люди, которые с ними работают, становятся только беднее.

– Сколько обычно берут ростовщики? – спрашивает Юнус.

– По-разному. Иногда они дают под десять процентов в неделю. Но у меня есть один сосед, который платит десять процентов в день. (Представьте себе!)

– И это все, что вы получаете за изготовление такого замечательного бамбукового стула, – полтака? – спрашивает Юнус.

– Да, – отвечает Суфия и продолжает плести стул.

Юнус был шокирован. Он не мог поверить в то, что Суфия зарабатывает всего два цента в день. «В лекциях, которые я читаю в университете, я объясняю теории, которые оперируют суммами в миллионы долларов, но вот тут, перед моими глазами, вопросы жизни и смерти зависят от сущих центов, – писал он. – Что-то тут было не так. Почему мои лекции в университете никоим образом не отражали реалии жизни таких простых людей, как Суфия? Я был раздосадован, зол на себя, зол на кафедру экономики и тысячи других умнейших профессоров, которые не обращали внимания на эту проблему». Ничто не предвещало благоприятного исхода в жизни Суфии и ее детей. «Никогда еще я не слышал, чтобы кто-то страдал из-за нехватки двадцати двух центов», – сокрушался Юнус.

Вернувшись домой, Юнус вместе с профессором Латифом отправился гулять по саду, не обращая внимания на полуденный зной. «Я пытался взглянуть на проблемы Суфии ее же глазами, – вспоминает Юнус. – Все ее муки и страдания были вызваны тем, что бамбук стоил всего пять така». Суфия не могла себе позволить купить материал для изготовления бамбуковых стульев и не имела возможности занять деньги под нормальный процент, потому что ей нечего было оставить в залог. Посредники позволяли ей заработать ровно столько, сколько нужно для того, чтобы выжить. Фактически труд Суфии был рабским.

На следующий день Юнус попросил одного из своих студентов составить список проживающих в Йобре людей, которые, как и Суфия, зависели от посредников. В списке оказалось двадцать два человека. В общей сумме для финансирования их труда было нужно меньше двадцати семи долларов. «Боже мой, боже мой. Все эти несчастья во всех этих семьях – из-за нехватки двадцати семи долларов!» – воскликнул Юнус. Его студент стоял тихо, не в состоянии произнести ни слова. Причиной нищеты Суфии не была лень. Причиной был недостаток средств, который позволил посредникам занять эту нишу. Погрузившись в реалии жизни Суфии, Юнус обнаружил истинную проблему, которую не смогли выявить другие экономисты.

Юнус никогда не собирался становиться банкиром. Однако, предоставив этим людям свой первый кредит в двадцать семь долларов, он начал собирать капитал для основания банка Grameen Bank, который открылся в 1977 году. Банк предоставлял микрокредиты самым бедным, работающим только на себя, людям, 96 процентов из которых были женщины.

Дальнейшие действия Юнуса полностью соответствуют описанным Сарой Сарасвати, исследовавшей процесс предпринимательства. Юнус принялся настойчиво искать поддержку и союзников, и ему пришлось преодолеть скептицизм банковских кругов Бангладеш, где считалось, что бедняки не могут быть кредитоспособными. Но по прошествии нескольких лет Grameen Bank уже выдавал микрокредиты на общую сумму более шести с половиной миллиардов долларов, а возврат денег постоянно находился на отметке выше 98 процентов. Эта практика стала известна как «микрофинансирование» или «микрокредитование» и распространилась по всему миру. «Все, чего я в действительности хотел, это решить одну крайне важную проблему», – утверждал Юнус. Год спустя в одном из выступлений он сказал: «В самом начале вы, как правило, даже не представляете, что нечто подобное микрофинансированию вообще возможно, но в реальности это оказывается настолько очевидным, настолько простым, что не нужно быть гением, чтобы понять это».

Выводы, которые лежали на поверхности для Юнуса-социолога, для Юнуса-экономиста оказались не столь очевидны. Вот в чем разница: погрузившись в атмосферу бедности самостоятельно, задавая массу вопросов и оставаясь готовым изменить свои представления, «с точки зрения червя», он смог понять то, что не смог бы понять, оценивая ситуацию «с высоты птичьего полета». Он смог прочувствовать бедность Суфии на себе. И именно благодаря проникновению в самую суть Юнус получил уникальную информацию, сформулировал новые идеи и нашел в себе волю осуществить этот прорыв. Абстракции ушли на второй план.

Стив Бланк, сооснователь компании E.piphany, разрабатывающей программное обеспечение, преподает курс предпринимательства в бизнес-школе Хаас при университете Беркли. Призывая предпринимателей «выходить в мир», чтобы изменить свои представления, он обычно говорит: «Внутри здания нет фактов, есть только мнения». В прошлом маркетолог, Бланк считает, что люди не могут знать, какие именно проблемы своих покупателей они решают, если все свое время проводят в офисах.

Вернемся ненадолго к армейской стратегии. Для проведения операции против повстанцев необходимо погрузиться в ситуацию на местах, чтобы понять ее. «Вам нужно выйти наружу и держать уши по ветру, – говорил Герберт Реймонд Макмастер Джорджу Паркеру в 2006 году. – Вы не можете просто прийти к ним и начать говорить. Вам нужно прислушаться к людям». Чтобы применять социологический подход к проведению военных операций, необходима совершенно иная подготовка. Поэтому, перед тем как развернуть свою часть в Ираке, полковник Макмастер и его офицеры попытались импровизировать, введя совершенно новую программу подготовки в Форте Карсон в Колорадо.

Пакер в статье, опубликованной в журнале New Yorker, описывает, как это происходило:

Вместо того чтобы готовиться к масштабным танковым сражениям, мы закупили несколько десятков комплектов арабской одежды, которую американцы называли «одеждой для мужчин», и военнослужащие стали инсценировать реалистичные сцены, где американцы, одетые как арабы, играли роль иракцев… На стенах дома развесили портреты шиитских святых и политиков, а солдат попросили вжиться в роль обитателей этого жилища. Солдатам же, обыскивающим дом, дали информацию, за которой они пришли, только после того, как они несколько раз садились за стол с обитателями хижины, пили вместе с ними чай и задавали им нужные вопросы. Эти сцены снимали на видео, а после разбирали язык жестов и общий тон разговоров. Макмастер приказал солдатам ни в коем случае не ругаться при иракцах и не называть их «хаджами» в оскорбительном тоне (общепринятое унизительное слово этой войны, местный «чурка»). Несколько военнослужащих прошли обучение на трехнедельных курсах арабского языка и культуры; сотни копий «Современной истории Ирака» Фиби Марр были отправлены в Форт Карсон. Макмастер также включил в список книг для обязательного прочтения такую классику, как «Семь столпов мудрости» Томаса Эдварда Лоуренса и новейшее исследование «Учимся есть суп с помощью ножа» подполковника Джона Нагла, ветерана иракской войны.

Такое погружение можно называть как угодно – социальным, культурным или политическим. Американским силам быстрого реагирования необходимо было проникнуть в суть происходящего в городе Таль-Афар «с точки зрения червя», чтобы узнать то, чего они никогда не узнали бы, наблюдая за ситуацией «с высоты птичьего полета». «Когда мы только туда прибыли, мы наделали кучу ошибок, – рассказывает Макмастер. – Мы были слепы и, пытаясь сделать все как надо, наломали там дров». Например, изначально американские силы в Таль-Афаре собирались набрать полицейских из представителей местного населения, но в городе нашлось всего три волонтера. Начав пользоваться новой методикой, подполковник Крис Хики потратил около сорока или пятидесяти часов, налаживая отношения с местным населением и пытаясь вникнуть в суть стоящих перед ним проблем. Хики обходил дом за домом, пил чай с местными жителями, в том числе с теми, кто поддерживал связь с повстанцами. Страх и недоверие были очень сильны. Веря пропаганде и опасаясь за свою жизнь, даже мэр города Наджим Абдула аль-Джабури подумывал о том, чтобы присоединиться к повстанцам.

Хики и батальон американских солдат численностью в тысячу человек фактически жили в городе. Это испытание оказалось по-настоящему спартанским: ведь у них не было кухни и горячей воды, но они приблизились к решению проблем и заручились доверием местного населения. «Это дало нам возможность стать очень маневренными», – сказал как-то раз Хики. Они также сотрудничали с двумя тысячами иракских солдат, чтобы создать двадцать девять баз разведывательного подразделения и установить наблюдение за каждой имеющей значение дорогой в городе. Это позволило Хики атаковать повстанцев неожиданно, а не проводить зачистки, которые были слишком предсказуемы. По мере стабилизации ситуации в городе налаживались и отношения с местным населением. Тогда мэр города сказал Джорджу Пакеру: «Я начал сотрудничать с американцами, и для меня открылась совершенно иная картина». В результате в основном из местных жителей города скомплектовали временные подразделения полиции численностью 1400 человек.

Эффективное противостояние повстанцам зависело от приведения в действие сил, необходимость применения которых при оценке извне отнюдь не очевидна. Военные спутники, самолеты-шпионы, информаторы и тому подобное – всего лишь первые шаги, а не решение проблемы. Интересно отметить, что начиная с 2007 года армейское командование даже сформировало особые команды социологов в каждой из двадцати шести бригад американских вооруженных сил в Ираке и Афганистане, чтобы эффективнее играть на тонкостях взаимоотношений с местными жителями. Лучшие идеи по поводу решения стоящих перед нами проблем часто рождаются при наблюдении «с точки зрения червя».

* * *

Интересным открытием для меня стало то, что в компании Pixar новые идеи возникают на основе впечатлений и простого жизненного опыта сотрудников компании. Старенький вдовец Карл Фредериксон, главный герой фильма «Вверх», выпущенного студией Pixar в 2009 году, встречает пса по кличке Даг, который носит специальный электронный ошейник, позволяющий ему говорить человеческим языком. Для Карла это событие становится шоком, ведь до встречи с псом он слышал голоса, говорящие ему: «Я чую тебя!» Перед создателями фильма стояла задача сделать Дага и других собак, в том числе Альфу, частью главной истории. Как вспоминает второй режиссер Боб Питерсон, участвовавший в создании сценария фильма, реплики Дага родились при обобщении образа всех собак, которые у него когда-либо были. Одна из постоянно повторяющихся тем фильма та, что собаки постоянно были начеку, реагируя на приближение белок. Если одна из собак поднимала тревогу, дав сигнал «Белка!», то и другие моментально поворачивались в ее сторону. Питерсон объясняет: «Особенное внимание Дага к белкам родилось из игры, в которую я часто играл со своими собаками. Когда выдавался жаркий день, мои собаки искали способ охладиться. В такие дни я прыгал вместе с ними, высунув язык. Но иногда я внезапно замирал, словно увидел что-то важное. Собаки отслеживали мое состояние, и все их внимание направлялось в ту же сторону, куда смотрел я. За этим следовала длинная пауза. Затем мы начинали прыгать, снова высунув языки». Питерсон также заметил, что у собак есть замечательная особенность: они буквально изливают любовь на людей, которых видят впервые. И в фильме, вскоре после того как Даг встречает Карла, он произносит: «Меня зовут Даг. Мы только что встретились, и ты мне нравишься», – и прыгает на Карла.

В Pixar ответственно относятся к исследованиям, вдохновляющим на свежие идеи. Команда, которая работала над фильмом «Тачки», дважды ездила в путешествия с Майклом Уоллисом, автором книги «Шоссе 66: мать дорог». Они посетили гоночные треки, автошоу в Детройте и проехали по всему шоссе 66. «Они своими глазами видели отели, стилизованные под вигвамы, – рассказывал Уоллис в интервью газете New York Times. – Они на себе прочувствовали, что такое ветер, колышущий озимую рожь. Они запоем поглощали эти впечатления». Команда сделала остановку на одном из кладбищ автомобилей в Галене, штат Канзас, и Джон Ранфт, тогда еще начальник отдела сценариев в Pixar, внимательно его изучил. Именно оттуда почерпнули идею для Мэтра, старого ржавого эвакуатора, ставшего популярным героем фильма «Тачки».

Команда фильма Finding Nemo («В поисках Немо») несколько раз погружалась с аквалангом в Монтерее и на Гавайях. Они изучали подводные рифы, морскую жизнь, наблюдали за движением рыб и за тем, как свет проникает сквозь воду на разных глубинах. Студия Pixar также наняла Адама Саммерса, профессора-ихтиолога, и тот прочитал несколько лекций на эту тему. «Они проявляли бесконечное любопытство во всем, что имело отношение к жизни рыб, и оказались бесспорно лучшими студентами, которые у меня когда-либо были, – вспоминал Саммерс. – К концу каждой лекции мне задавали такие вопросы, на которые даже у меня не было ответов».

* * *

Результаты научных исследований указывают на сильную взаимосвязь между любознательностью и творческой результативностью. В рамках всестороннего шестилетнего изучения творческого руководства в бизнес-среде профессор Джеффри Дайер из университета Бригама Янга и Хал Грегерсен из школы INSEAD опросили около трех тысяч руководителей и взяли интервью у пятисот человек, либо открывших инновационные компании, либо создавших новые продукты. Они тщательно изучили привычки и поведение двадцати пяти выдающихся инноваторов, среди которых Стив Джобс, глава компании Amazon Джефф Безос, глава компании VMWare Диана Грин и А. Г. Лафли из компании Procter & Gamble.

Авторы исследования обнаружили ряд «руководств к действию», или «навыков совершения новых открытий», отличающих инноваторов от остальных. В дополнение к экспериментированию, о котором мы уже говорили, к ним относились внимательное наблюдение, способность ставить правильные вопросы и сотрудничество с другими людьми, обладающими различным опытом, – все это, как считают Дайер и Грегерсен, может в себе развить каждый. Грегерсен подвел итог исследованиям: «Все эти качества, которые мы выявили, можно обозначить одним словом: любознательность».

Дайер и Грегерсен установили следующее: как и Юнус со своим социологическим подходом к делу, выдающиеся инноваторы уделяли много внимания деталям, особенно поведению других людей. «Наблюдая за другими, они действовали как социологи», – писали Дайер и Грегерсен в работе, опубликованной в журнале Harvard Business Review (соавтором статьи стал профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристинсен). Авторы часто цитировали Стива Джобса, очень хорошо известного в Кремниевой долине как человека, неустанно изучающего мир, чтобы черпать из него новые идеи.

Линдер Кени, автор книги Inside Steve’s Brain, замечательно описал любопытство Джобса. Джобс заметил первый графический интерфейс во время посещения исследовательского центра Xerox PARC в 1979 году, и впоследствии это привело к созданию графического интерфейса на компьютерах Макинтош. Бывший CEO компании Apple Джон Скалли вспоминал, как Джобс вернулся из поездки в Японию, где посещал офис компании Sony, с одним из первых плееров Walkman: «Стив был очарован этим устройством так, что первым делом разобрал плеер на части и внимательно рассмотрел каждую его деталь: каким образом все компоненты умещались в таком маленьком корпусе, как именно оно работало».

«Творчество – это просто соединение точек, – сказал Джобс в интервью журналу Wired. – Когда вы спрашиваете творческого человека, каким образом он что-то сделал, вы ставите его в неловкое положение, потому что в действительности он ничего не сделал, он просто увидел это где-то. Со временем это становится достаточно очевидным. Так происходит потому, что творческие люди способны связать свои впечатления вместе и синтезировать из этого что-то новое. А получается это потому, что у них более богатый опыт и больше впечатлений или же они глубже задумывались о своем опыте и впечатлениях, чем другие люди… К сожалению, такое умение встречается достаточно редко. Многие люди в нашей индустрии просто не получили достаточно разнообразных впечатлений в жизни. Им просто не хватает точек, чтобы их соединить, и в результате они приходят к очень линейным решениям, не учитывая широкую перспективу взгляда на какую-то проблему».

Рассмотрим один из самых цитируемых примеров совместного использования опыта, впечатлений и идей Стивом Джобсом, о котором вспоминают Дайер и Грегерсен. Все началось с того, что Джобс был отчислен с первого курса Ридского колледжа, но не покинул кампус, а решил посещать занятия по каллиграфии. «Это было просто великолепно, исторически и мастерски тонко, и каллиграфия захватила меня так, как не могла это сделать чистая наука, я был просто очарован ею», – вспоминал Джобс в своей речи перед выпускниками Стэнфордского колледжа. Джобс тогда и предположить не мог, что этот опыт может пригодиться ему на практике, но так случилось десять лет спустя, когда он и Стив Возняк разрабатывали первый персональный компьютер Apple Macintosh. «Это был первый персональный компьютер с великолепными шрифтами. Если бы меня тогда не отчислили с первого курса колледжа, на Маках никогда не было бы такого выбора шрифтов в таком безупречном исполнении».

Некоторые инвесторы достигли завидных успехов, в полной мере используя все, что можно получить в результате метода погружения. Большинство инвесторов целыми днями сидят в офисах в Лондоне, Нью-Йорке или Бостоне. В отличие от них управляющий фирмой Kynikos Associates Джеймс Чанос, блистательно предсказавший банкротство компаний Enron и Tyco, постоянно отправляет аналитиков на всевозможные торговые ярмарки для переговоров с менеджерами по продажам «на передовой», чтобы держать руку на пульсе и отслеживать активность рынка.

В реальной жизни большинство инвесторов получают информацию от трейдеров или других инвесторов. Это то, что Чанос называет синдромом умника. «Аналитики хедж-фондов собираются на обед где-то в Нью-Йорке или Лондоне и слушают кого-то, кто им кажется достаточно умным для того, чтобы высказывать мнение о своей компании. На следующий день каждый из них покупает по два процента в этой компании», – говорит Чанос. Подобный образ мышления не отличается оригинальностью. Просто удивительно, как сильно обыкновенный синдром умника распространен среди инвесторов и как трудно бывает найти инвестора с действительно нестандартным мышлением. Как показывает мой опыт, лучшие инвесторы, напротив, всегда оказываются белыми воронами. Они выходят в мир, чтобы найти там уникальную информацию.

Очень похоже поступают и комедийные актеры. Работая над новым материалом, они тщательно отслеживают все, что происходит вокруг. Самое значимое качество комика Джерри Сайнфилда – уникальная способность наблюдать. Во время тура в 2001 году самыми удачными были его шутки про Starbucks, стройки, волосы в носу и остроты на тему популярного в то время рекламного слогана краски для волос Just for men: «Так натурально, что нечего сказать». Музыкант Джон Ледженд тоже использует наблюдения, составляя свою базу данных – подробные записи в дневнике о поездках, взаимоотношениях с людьми, а также о фильмах, телепередачах, книгах, вообще любых аспектах жизни. Такая жажда новых впечатлений и их использование в творчестве – одно из главных открытий, которое отражено практически в каждом исследовании творчества.

Вышеупомянутые Дайер и Грегерсен – яркие примеры людей сомневающихся. Они постоянно пытаются пересмотреть свою точку зрения, задавая вопросы вроде «а что если?», «почему?» и «почему нет?». Эти авторы утверждают, что настоящие инноваторы опасаются и сторонятся того, что называется статус-кво предубеждением. Их исследование показало: люди не стремятся к переменам, пока не появляется убедительная причина, побуждение или мотив. Людям глубоко свойственна боязнь потери в том смысле, что они более охотно будут пытаться предотвратить потерю, чем получить выгоду. Исследователи, открывшие этот любопытный феномен, обнаружили, что люди хотели бы получить как минимум сорок долларов, подбрасывая монету, ставя на кон и рискуя двадцатью долларами, то есть соотношение между страхом потери и возможностью получить удовлетворение в случае выигрыша примерно в два к одному. Например, идея создания компании Dell Computer изначально родилась у Майкла Делла, ее основателя и CEO, когда он задал себе вопрос, почему компьютеры стоят в пять раз дороже, чем все комплектующие, из которых они собраны. «Я могу разобрать компьютер на запчасти… и увижу, что комплектующие стоимостью 600 долларов продаются за 3000 долларов», – вспоминает Делл. Во время попыток ответить на этот вопрос и родилась идея бизнеса компании Dell, которая стала заниматься продажей готовых компьютеров.

В историях об успешных инноваторах можно увидеть, какой потенциал заложен в их способности задавать правильные вопросы.

Те, кто подобно Джефу Безосу задает себе вопрос «почему нет?» так же часто, как и вопрос «почему?», обладают преимуществом перед другими. «Когда в чем-то можно разглядеть новые возможности и у вас есть все необходимое, чтобы двигаться дальше, вас равно все спрашивают: “А зачем? Зачем этим вообще заниматься?” – рассказывает Безос в интервью журналу Harvard Business Review. – Но ведь вопрос “А почему бы и нет?” также совершенно справедливый. И действительно, могут быть весомые причины не осуществлять ничего – нехватка капитала или ресурсов либо же текущая работа требует так много внимания, что отвлекаться на что-то еще было бы безответственно. В этом случае если кто-то спросит вас “Почему нет?”, вы можете ответить: “Потому что…” Но ведь такой вопрос никогда не возникает». Вот почему, пользуясь выражением моего друга Райана Якоби, партнера вкомпании IDEO, ответ заключен в вопросе.

Выводы и наблюдения Дайера и Грегерсена обычно напоминают о том, каким я сам видел предпринимательство, когда работал с венчурным капиталом. Вы вряд ли когда-нибудь слышали это имя, но в вопросах подготовки потенциальных сделок на неизведанной территории Чет Пипкин – неоспоримый гуру. Он начал учиться этому, когда ему было всего шестнадцать лет, а жил он тогда, можно сказать, через железнодорожные пути от делового центра Лос-Анджелеса. Основатель и CEO компании Belkin, производящей широкий спектр компьютерных аксессуаров, Пипкин – представитель редкой породы людей, способных создать компанию, не заручившись никакой финансовой поддержкой, и вывести ее на показатель годовых продаж в миллиард долларов. Он начал с изготовления соединительных шнуров для компьютеров в гараже своих родителей, а сегодня у многих из вас наверняка дома имеется аксессуар для iPod, персонального компьютера или бытовой прибор производства компании Belkin.

Венчурная компания Summit Partners, где я работал в то время, сделала вложения в Belkin. Пипкин был предпринимателем, которого уважали все, даже самые упертые партнеры в совете директоров. Однажды летом я работал с Четом, помогая его команде выработать стратегию, открывающую компании новые возможности на рынке. Мне довелось увидеть, каким образом он размышляет и действует, сидя с ним «в одном окопе» (с тех пор инициатива стала важной особенностью бизнеса компании).

Чет посоветовал мне в течение недели или около того проводить маркетинговые исследования, чтобы лучше узнать, насколько быстро происходят изменения в отрасли, и познакомиться с конкурентами. Он настаивал, чтобы мы просто вышли на улицу, пообщались с потенциальными покупателями и взглянули на проблемы и потребности их глазами до того, как начнем разрабатывать новую стратегию. Неудивительно, что он пришел к такому мнению, имея за плечами богатый опыт. Когда Чет еще подростком впервые загорелся желанием начать свой бизнес, он еще не знал точно, что именно будет делать и на что способен. Нет, у него не было гениальной идеи за пазухой. Ему было всего шестнадцать, и он по-прежнему ходил в школу. Однако он проводил все свое свободное время в поиске новых идей, прогуливаясь по Хоторн-авеню, улице в Лос-Анджелесе, где расположено много мегамоллов для представителей среднего класса с городских окраин. Не имея капитала и не обладая никакими навыками, Чет перебирал в голове идеи. Он думал об открытии геодезической службы, кафе-мороженого по франшизе Baskin-Robbins, сервиса проката Санта-Клаусов, пункта аренды лимузинов и даже о похоронном бюро. Однако проекты с ограниченной возможностью роста его смущали, и в конце концов он твердо остановился на компьютерной индустрии. Это было начало 1980-х, тогда эта отрасль была еще в зачаточном состоянии и компьютеры только начинали появляться в офисах. Поле было совершенно непаханое.

Друг Чета, с которым он участвовал в восстановлении хода сражений Гражданской войны, помог ему устроиться на работу в Electrosonic, компанию, производившую и продающую электронные компоненты. На этой работе Чет отвечал за упаковку соединительных шнуров для компьютеров. Он вспоминает: «Я ничего не знал о компьютерном железе, ничего не знал ни о программном обеспечении, ни о компьютерах, все это было для меня совершенно незнакомо». Но ему захотелось выяснить, какую функцию выполняют устройства, выпускаемые этой фирмой, и он принялся изучать каталоги продукции. Затем Чет высказал руководству идею о том, что некоторые продукты можно паковать вместе. Менеджеры восприняли ее с энтузиазмом. Чет быстро пришел к выводу: «Этим может заниматься кто угодно. Все, что нужно, это задавать правильные вопросы».

По вечерам или в выходные он посещал компьютерные магазины, рассматривая продукцию и расспрашивая продавцов. Он ходил в такие места, как Radio Shack, Computer Land, Business Land, Microage, Jade и Computer Point. Он пытался подружиться с персоналом этих магазинов. У продавцов крупных сетевых магазинов на него не было времени, но он завел друзей среди продавцов в мелких лавочках. Чет наблюдал за тем, что покупают люди, ища проблемы, которые он мог бы перед собой поставить и решить. В особенности ему хотелось узнать, какие вопросы задают эти люди. Вскоре Чет сделал открытие. «Меня просто осенило», – вспоминает он.

Некоторым людям требовалось автоматизировать бухучет своего бизнеса. Для этого они должны были купить персональный компьютер, бухгалтерское программное обеспечение, монитор, коробку флоппи-дисков и принтер. «А что дальше? – обычно спрашивал такой человек. – И как мы сможем подключить принтер?» Соединительные шнуры для подключения принтера могли быть в продаже в этом же магазине, а иногда за ними нужно было идти в Radio Shack. «К тому времени я уже немного представлял себе ассортимент Electrosonic. Именно немного. Но это было уже что-то, – вспоминает Пипкин. – И людям действительно нужны были соединительные шнуры».

Он не думал, что удовлетворить эту потребность будет слишком сложно. Поэтому самостоятельно научился изготавливать соединительные шнуры партиями в десять штук, покупая необходимые разъемы и расходные материалы. Он относил готовые шнуры в магазин Computer Stock Ральфу, который и продавал их. Чет точно не знал, приносила ли ему эта деятельность какой-то доход, ведь себестоимость соединительных шнуров он посчитал позже, но он открыл для себя перспективный вариант, и вскоре была зарегистрирована компания Belkin Corporation.

Все, о чем сказано выше, помогает понять, почему метод социологического наблюдения все сильнее проникает в корпоративный мир. Рассмотрим в качестве примера опыт компании Procter & Gamble в Латинской Америке. Основная часть покупателей продукции P&G в Мексике – люди с низкими доходами, составляющие в среднем 60 процентов трудоустроенного населения, и это совсем другая демографическая группа, значительно отличающаяся от покупателей продукции P&G в США. Перед компанией возникли проблемы. Неудивительно, что в 1980-х годы она потерпела ряд неудач на этом рынке. Один из характерных примеров – запуск в Мексике линии новых стиральных порошков с меньшим количеством пены под названием Ariel Ultra. В компании полагали, что порошок будет пользоваться большим успехом, ведь его расход меньше и он занимает меньше места на полках, однако товар с треском провалился. Почему? Потому что многие мексиканцы занимались тяжелым ручным трудом и не хотели, чтобы на их одежде оставался запах пота, когда они едут с работы домой на автобусе. Именно образование большого количества пены во время стирки создавало у них ощущение чисто выстиранной одежды, и именно этим свойством порошок Ariel Ultra не обладал. Нет пены – значит не постирано. Этот случай напомнил о том, почему военные стратегии проваливались, когда их применяли без учета реальной ситуации.

Ответный ход компании P&G был блестящим. Под руководством Алана Джорджа Лафли, который всячески старался учитывать одновременно и социологию, и финансы, компания запустила программу, по которой ее сотрудники стали буквально жить вместе с потенциальными покупателями. Программа получила название «Переживи это». Этнографы P&G и менеджеры высшего звена проводили время в домохозяйствах с небольшим достатком по всему миру, пытаясь понять, что для людей важнее, какие желания и бытовые потребности они испытывали чаще всего. (В компании P&G была аналогичная программа, в рамках которой сотрудники фирмы искали ответы в магазинах, как и Чет Пипкин, она называлась «Работай с этим».) Находки, сделанные в рамках этих программ, способствовали внедрению новых идей компании на рынок, в том числе был выпущен и стиральный порошок с повышенным пенообразованием.

* * *

Все эти истории поднимают очень важный вопрос: почему одни люди задают много вопросов, а другие – нет? Исследуя мотивы любознательности, Грегерсен и Дайер обобщили результаты некоторых интересных наблюдений, касающихся получения образования. «Если вы посмотрите на четырехлетних детей, то убедитесь, что они постоянно задают вопросы и стремятся узнать, как все устроено, – делает заключение Грегерсен. – Но к тому времени, когда им исполняется шесть с половиной лет, дети перестают задавать вопросы. Это происходит потому, что они очень быстро научились ценить мнение своих учителей больше, чем собственную любознательность». Такой нелицеприятный вывод поднимает множество вопросов о нашей системе образования. И самый главный – а для чего вообще нужно образование? Передать знания, как говорит нам сложившаяся традиция? Или пробудить и поощрить способность постоянно учиться?

В поисках ответа на этот вопрос Грегерсен и Дайер с интересом обнаружили, что многие инноваторы, чей путь они изучали, учились по системе Монтессори, поощряющей любознательность. Метод, предложенный Марией Монтессори, делает акцент на самостоятельном обучении, особенно на ранней стадии. Среди известных людей, обучавшихся по этой системе, и основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж, которые считают свое образование по системе Монтессори одним из ключевых факторов своего успеха, и Джеф Безос, и пионер компьютерных игр Уилл Райт, а также Джулия Чайлд.

Родители, учителя, соседи, члены семьи и другие внушали этим людям стремление подчиняться природной любознательности. Как утверждает Грегерсен, «мы были потрясены тем, что нас окружали люди, которые поощряли эксперименты и исследование окружающего мира». Это обстоятельство неоднократно подтверждалось. Вместо того чтобы делать главный акцент на внешней оценке достижений и успеваемости, родители успешных творческих личностей старались поощрять именно те интересы, которые проявляли сами их дети. Арт-директор студии Pixar Джон Лассетер, например, интересовался мультфильмами с самого раннего возраста, и его мать отправила его в художественную школу, не возражая, чтобы он стал строить на этом карьеру. Певцы и композиторы, с которыми я общался, в том числе Джон Ледженд и Кевин Брентон, также росли под влиянием обширных музыкальных коллекций, собранных в их семьях.

Нельзя сказать, что родители тех людей, которые впоследствии проявили себя как крайне успешные творческие личности, не желали для них большого будущего. Конечно, желали. Но, как и в случае с Джоном Лассетером, Джоном Леджендом или Кевином Бреретоном, они старались учитывать детскую природную любознательность и в то же время подчеркивали важность соблюдения трудовой этики и качества выполненной работы. Такой подход, как это ни парадоксально звучит, прекрасно соотносится с открытием Кэрол Двек, показывающим различие между фиксированным и гибким типом мышления: помогая развиться любознательному уму, вы стимулируете его предрасположенность к развитию и росту. Все это важно учитывать и учителям, и родителям и нуждается в дальнейшем изучении.

Уже взрослыми, используя социологический подход, мы воспользуемся мощным способом формулировки вопросов, позволяющих проникнуть в суть вещей и получить ответы. Важно изучать ситуацию не только вглубь, погружаясь в нее, как это делал Мухаммад Юнус, но и вширь, развивая кругозор.