Существуют лидеры, которые для того, чтобы воздействовать на людей, решили вдохновлять, а не манипулировать. Неважно, отдельные это личности или целые организации, все эти вдохновляющие лидеры думают, поступают и говорят абсолютно одинаково. И это полная противоположность действиям всех остальных. Осознанно или нет, но они это делают, следуя естественно сложившейся модели, которую я называю «Золотым кругом».

Концепция золотого круга возникла на основе золотого сечения – простой математической взаимосвязи, которая потрясает математиков, биологов, архитекторов, художников, и музыкантов с начала истории человечества. Многие, начиная с древних египтян и заканчивая Пифагором и Леонардо да Винчи, обращались к золотому сечению, чтобы вывести математические параметры для идеального размера и даже красоты. Это также поддерживает понятие о том, что в природе гораздо больше гармонии, чем мы думаем, что можно проследить в симметричности листьев и геометрическом совершенстве снежинок.

Тем не менее меня в золотом сечении привлекло то, что у него так много сфер применения. И, что более важно, оно предлагает формулу, которая может вычислить воспроизводимые и предсказуемые результаты в случаях, когда подобные результаты могли бы быть расценены как случайность или везение. Даже мать-природа, которая для многих является синонимом непредсказуемости, продемонстрировала больше порядка, чем мы считали ранее. Так же как и золотое сечение, которое является свидетельством порядка в кажущемся природном беспорядке, золотой круг находит упорядоченность и предсказуемость в поведении людей. Попросту говоря, он помогает нам понять, почему мы делаем то, что мы делаем. Золотой круг представляет нам убедительное доказательство того, чего мы могли бы добиться, если бы не забывали начинать все наши дела с вопроса «почему?».

Золотой круг является ответом на вопрос о том, почему некоторые личности и компании достигли такой невероятной степени влияния. Он предлагает четкое объяснение того, как компания Apple создает инновации в таком большом количестве разнообразных индустрий и никогда не теряет эти способности. Он объясняет, почему люди делают на своем теле татуировки с логотипами Harley-Davidson. Он способствует более четкому пониманию не только того, как Southwest Airlines стали самой доходной компанией за всю историю, но и того, почему действовали те методы, что они применяли. Он даже вносит некую ясность в то, почему люди последовали за Мартином Лютером Кингом-младшим в движении, изменившем целую нацию, и почему мы продолжили осуществление задачи, поставленной Джоном Ф. Кеннеди послать человека на Луну даже после его смерти. Золотой круг показывает, как эти лидеры смогли вдохновить людей на действия вместо того, чтобы манипулировать ими.

Это альтернативное решение помогает не просто изменить мир; существуют также практические способы его применения для развития способности вдохновлять. Золотой круг может использоваться как стимул значительного улучшения лидерства, корпоративной культуры, подбора персонала, продвижения продукта, продаж и маркетинга. Он даже объясняет доверие и то, как создать достаточный импульс для превращения идеи в общественное движение.

И все это начинается с внутренней части. Все это начинается с вопроса «почему?».

Перед изучением применения золотого круга позвольте мне сначала дать определение его терминам, начиная с внешней части круга и двигаясь вовнутрь.

ЧТО: все компании и организации на планете знают, ЧТО они делают. И это действительно так, независимо от размера предприятия и его индустрии. Все с легкостью расскажут о продаваемых продуктах или услугах или о своих рабочих функциях в этой системе. Ответ на вопрос «ЧТО?» определить несложно.

КАК: некоторые компании и люди знают, КАК они делают то, ЧТО они делают. Неважно, как вы их назовете – «предложение дифференцирующей ценности», «проприетарный процесс» или «уникальное торговое предложение», – вопросы «КАК?» чаще всего задаются с целью объяснения, чем что-то отличается или является лучше. Так как это не является таким же очевидным, как ответ на вопрос «ЧТО?», многие считают, что эти вопросы являются дифференцирующими или мотивирующими факторами для принятия решения. Было бы неправильно признать, что это все, что нам необходимо. Есть одна недостающая деталь.

ПОЧЕМУ: очень немногие люди или компании могут четко обозначить, ПОЧЕМУ они делают то, ЧТО делают. Когда я говорю «ПОЧЕМУ», я не имею в виду получение денег – это результат. Под вопросом «ПОЧЕМУ?» я подразумеваю вашу цель, причину и веру. ПОЧЕМУ существует ваша компания? ПОЧЕМУ вы просыпаетесь каждое утро? И ПОЧЕМУ вам все это нужно?

Когда большинство организаций или людей думают, действуют или говорят, они следуют снаружи вовнутрь, от вопроса «ЧТО?» к вопросу «ПОЧЕМУ?». В силу определенных причин они движутся от самого очевидного к самому неясному. Мы отвечаем, ЧТО мы делаем, иногда мы отвечаем, КАК мы это делаем, но очень редко – ПОЧЕМУ мы делаем то, ЧТО мы делаем.

Но это не касается вдохновляющих компаний и вдохновляющих лидеров. Каждый из них, независимо от размера и индустрии, думает, действует и общается, начиная изнутри круга.

Я часто использую компанию Apple в качестве примера, просто потому что они имеют всеобщее признание и их продукты можно с легкостью взять и сравнить с другими. Более того, успех Apple на протяжении такого большого времени не является типичным. Их способность год за годом оставаться одной из самых инновационных компаний в сочетании с талантом привлекать почитателей и последователей делают эту компанию ярким примером для демонстрации большинства принципов золотого круга.

Я начну с простого маркетингового примера.

Если бы компания Apple была похожа на большинство других компаний, ее маркетинговое сообщение двигалось бы, начиная от края золотого круга. Оно бы начиналось с некоего определения того, ЧТО делает компания, далее бы следовало, КАК, по их мнению, они отличаются и превосходят конкурентов, а далее бы шел какой-либо призыв к действию. В ответ на это компания бы ожидала определенное поведение, в данном случае – покупку. Если бы компания Apple не отличалась от других, ее маркетинговое сообщение звучало бы примерно следующим образом:

Мы создаем отличные компьютеры.

Они имеют прекрасный дизайн, просты и удобны в использовании.

Не желаете приобрести такой компьютер?

Это не кажется интригующей рекламой, но именно так продают большинство компаний. Это нормально. Сначала они начинают с того, ЧТО они делают, – «Вот наш новый автомобиль». Затем они сообщают нам, как они это делают и какие имеют преимущества, – «У него кожаные сиденья, низкий расход топлива и недорогое обслуживание». А затем они побуждают к действиям и ждут ответного поведения.

Эту модель можно проследить как на рынке взаимоотношений между компаниями и потребителями, так и на рынке взаимодействия самих компаний: «Вот наша юридическая фирма. Наши юристы – выпускники лучших университетов, и мы являемся представителями самых крупных клиентов. Воспользуйтесь нашими услугами». Также эта модель существует и процветает в мире политики: «Вот наш кандидат, вот ее взгляды на налоги и иммиграцию. Вы видите, чем она отличается? Голосуйте за нее». В любом случае коммуникация организована для того, чтобы убедить в своих отличиях или преимуществах.

Но это совсем не то, что делают вдохновляющие лидеры и компании. Все они, вне зависимости от размера и индустрии, думают, действуют и говорят, начиная изнутри круга.

Давайте снова обратимся к примеру, с компанией Apple и перепишем пример в порядке, с которым она в действительности работает. На этот раз сообщение начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?».

Что бы мы ни делали, мы бросаем вызов обществу.

Мы хотим, чтобы вы думали иначе.

Мы бросаем вызов обществу путем создания продуктов с красивым дизайном, простых и удобных в использовании.

И мы делаем прекрасные компьютеры.

Не желаете купить один из них?

Это совершенно другое сообщение. На самом деле оно кажется отличным от первого. Мы гораздо сильнее хотим купить компьютер от Apple после прочтения второй версии – а я всего лишь изменил порядок представления информации. Здесь нет никаких уловок, манипуляций, чего-то лишнего, призывающих лозунгов и знаменитостей.

Компания Apple не просто изменила порядок информации, их сообщение начинается с ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», с цели, причины и веры, что не имеет ничего общего с тем, ЧТО они делают. То, ЧТО они делают – продукты, которые они производят, от компьютеров до мелкой электроники, – уже давно не является причиной для покупки, это доказательство их причины. Дизайн и пользовательский интерфейс продуктов Apple, безусловно, играющие важную роль, сами по себе являются недостаточными для вызывания такой поразительной покупательской преданности. Эти важные элементы помогают сделать причину осязаемой и рациональной. Другие могут нанять ведущих дизайнеров и блистательных инженеров и создать красивые и простые в использовании продукты, скопировав то, что создает Apple, и они даже могут переманить сотрудников компании Apple, но в итоге не добьются желаемых результатов. Просто копирование того, ЧТО делает компания Apple и КАК она это делает, не будет работать. Существует нечто большее, не поддающееся описанию, то, что практически невозможно скопировать, что позволяет компании Apple иметь такой нереальный уровень влияния на рынке. Пример доказывает, что люди покупают не то, ЧТО делают производители, а то, ПОЧЕМУ они делают это.

Это достойно повторения: люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это.

Способность Apple создавать инновационные продукты так последовательно, а также их умение управлять такой невероятной преданностью к их продуктам возникают из гораздо большего, чем просто из того, ЧТО они делают. Проблема состоит в том, что компании используют вещественные характеристики и преимущества в качестве рациональных аргументов для реализации своих продуктов или идей. Иногда сравнения приводятся в прямом смысле, а иногда используются аналогии и метафоры, но эффект одинаковый. Компании пытаются продать нам то, ЧТО они делают, а мы покупаем то, ПОЧЕМУ они это делают. Это именно то, что я имею в виду, говоря, что они действуют, начиная снаружи: они начинают с вопросов «ЧТО?» и «КАК?».

Тем не менее, когда взаимодействие начинается изнутри, вопрос «ПОЧЕМУ?» предлагается в качестве причины для покупки того, ЧТО является предметом веры. Дело в том, что мы стремимся к рационализации и объяснению причин того, почему мы выбираем один продукт, компанию или идею среди остальных.

То, ЧТО делают компании, является внешним фактором, но вопрос, ПОЧЕМУ они делают это, лежит гораздо глубже. С практической стороны в компании Apple нет ничего особенного. Это всего лишь обычная компания. На самом деле нет никакого различия между компанией Apple и любым из ее конкурентов – Dell, HP, Gateway, Toshiba. Неважно, на чем остановить свой выбор. Все они являются крупными корпорациями. Все они производят компьютеры. Все они имеют системы, которые работают и которые – нет. Все они располагают одинаковым доступом к талантам, источникам, агентствам, консультантам и СМИ. У них у всех есть хорошие менеджеры, отличные дизайнеры и умные инженеры. Все они имеют продукты, которые отлично функционируют, а также те, которые нет… даже Apple. Тогда почему компания Apple имеет такой нереальный успех? Почему они постоянно являются более прибыльными? И как они смогли добиться настолько преданных поклонников – того, чего способны добиться лишь немногие компании?

Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете. Вот причина того, почему компания Apple вышла на такой поразительный уровень. Очевидно, что людям комфортно покупать компьютеры от Apple. А также им абсолютно комфортно покупать MP3-плееры этой компании, ее мобильные телефоны или цифровые видеокамеры. Покупатели и инвесторы чувствуют себя совершенно спокойно, так как компания Apple предлагает такое большое количество различных продуктов во многих различных категориях. Их выделяет не то, ЧТО они делают, а то, ПОЧЕМУ они это делают. Я не настолько необдуманно смел, чтобы предположить, что продукты этой компании сами по себе не имеют значения; разумеется, имеют. Но причина их значимости противоречит общепринятым взглядам. Сами по себе эти продукты не являются причиной того, что компания Apple считается лучшей; их продукты, то есть то, ЧТО делает Apple, служат вещественным подтверждением того, что они делают. Именно эта прямая взаимосвязь между тем, ЧТО они делают, и тем, ПОЧЕМУ они это делают, позволяет компании выделиться. Вот почему мы считаем компанию Apple авторитетной. Все, что они делают, направлено на демонстрацию их «ПОЧЕМУ», на то, чтобы бросить вызов обществу. Независимо от того, какие продукты они создают и в какой индустрии они работают, нам всегда ясно, что компания Apple «думает иначе».

Когда компания Apple впервые появилась на рынке с Macintosh, операционной системой, основанной на графическом пользовательском интерфейсе, а не на сложном компьютерном языке, она бросила вызов принципу действия всех компьютеров того времени. Более того, в то время как большинство IT-компаний видели для себя самые большие возможности среди различных компаний, Apple стремилась наделить отдельного человека, находящегося дома, такими же возможностями, которые были доступны только крупной компании. Вопрос «ПОЧЕМУ?» компании Apple, нацеленный на изменение текущего положения дел в сфере информационных технологий и наделение отдельного человека уникальными возможностями, является моделью, которой они следуют во всем. Это воплотилось в жизнь в их iPod и даже больше в iTunes, службе, которая изменила музыкальную индустрию и больше подходила для потребления музыки.

Музыкальная индустрия занималась продажей альбомов. Это была модель, существовавшая долгое время и подразумевавшая прослушивание музыки дома. Компания Sony изменила ситуацию в 1979 году, представив плеер Walkman. Но даже Walkman и следующий за ним Discman ограничивались количеством кассет или компакт-дисков, которые вы возьмете с собой в качестве приложения к данной услуге. Развитие музыкального формата mp3 все изменило. Цифровое сжатие позволяло хранить очень большое количество песен на относительно недорогих и весьма портативных цифровых музыкальных устройствах. Способность выходить из дома всего лишь с одним небольшим устройством превратила музыку в то, что мы постоянно слушаем, находясь где угодно. Появление mp3 не только изменило то, где мы слушаем музыку, оно привело нас от культуры коллекционирования альбомов к культуре коллекционирования песен. В то время как музыкальная индустрия все еще пыталась продавать альбомы, которые уже не соответствовали требованиям потребителей, компания Apple представила свой iPod, предлагая «1000 песен у вас в кармане». При помощи iPod и iTunes компания Apple дала развитие и самому формату mp3, и mp3-плееру, имеющим непосредственное значение в нашей жизни. Реклама iPod не предлагала исчерпывающего описания деталей продукта; она была не об этом, она была о нас. И мы поняли, ПОЧЕМУ нам было это нужно.

Apple не разрабатывала ни формат mp3, ни технологию, которая легла в основу iPod, но все же именно эта компания осуществила взрыв в музыкальной индустрии. Музыкальный плеер с портативным мультигиговым накопителем на самом деле был создан компанией Creative Technology, технологической компанией, основанной в Сингапуре, которая получила известность благодаря разработке аудиотехнологии под названием Sound Blaster, позволяющей домашним ПК проигрывать звук. На самом деле компания Apple не представляла на рынке свой iPod в течение 22 месяцев после появления компании Creative Technology. Именно это ставит под вопрос представление о преимуществах первооткрывателя. Получив известность создателей цифрового звучания, компания «Креативные технологии» была более квалифицированной для создания цифрового музыкального продукта, чем Apple. Проблема была в том, что они рекламировали их продукт как «5-гиговый mp3-плеер». Это абсолютно то же самое, что и реклама Apple «1000 песен в вашем кармане». Но отличие в том, что компания «Креативные технологии» говорила, ЧТО представлял собой их продукт, а Apple – ПОЧЕМУ он нам нужен.

Только после того, как мы решили приобрести именно iPod, у нас возникал вопрос «ЧТО?» – и мы выбирали версию с 5ГБ, с 10ГБ и так далее, вещественное доказательство того, что мы можем иметь 1000 песен в своем кармане. Наше решение начиналось с вопроса «ПОЧЕМУ?», и это соответствовало предложению компании Apple.

Кто из нас может с уверенностью заявить, что iPod действительно лучше, чем плеер Zen компании Creative Technology? Например, iPod до сих пор страдает непродолжительностью заряда батареи и проблемами с их заменой. Эти плееры имеют тенденцию просто умирать. Возможно, Zen лучше. На самом деле нас это даже не волнует. Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а то, ПОЧЕМУ вы это делаете. И именно четкость ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» дает компании Apple такую поразительную возможность создавать инновации, которые зачастую помогают одержать победу над более компетентными компаниями и иметь успех в индустриях, не являющихся для нее основными.

Это нельзя сказать о компаниях с нечетким пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?». Если организация дает себе определение, используя вопрос «ЧТО?», то это все, на что она когда-либо будет способна. Конкуренты Apple, определяя себя своими продуктами или услугами, не уделяя внимания «предложению их дифференциальной ценности», лишены такой свободы. Например, компания Gateway начала продавать телевизоры с плоским экраном в 2003 году. Многие годы производя плоские мониторы, они также могли спокойно производить и продавать телевизоры. Но компания так и не смогла создать себе имя среди брендов электроники и спустя два года оставила этот бизнес, чтобы полностью сконцентрироваться на своем «основном бизнесе». Однако Dell в 2002 году появилась с карманным компьютером, а в 2003-м – с mp3-плеерами, но продержалась на этих рынках всего несколько лет. Компания Dell производит качественную продукцию и вполне способна создавать другие технологичные продукты. Проблема в том, что компания определяла себя тем, ЧТО она делала; она являлась производителем компьютеров, и нам просто не было смысла покупать ее карманные компьютеры и mp3-плееры. Сколько людей, по вашему мнению, будут по шесть часов стоять в очереди за новым телефоном от Dell, как это делали после выпуска iPhone от Apple? Люди относятся к компании Dell исключительно как к компьютерной компании. Низкие продажи быстро отбили у Dell желание вступить на рынок мелкой электроники; вместо этого компания решила «сконцентрироваться на своем основном рынке». Несмотря на то что Dell, как и многие другие, могла поставить новую цель, поверить в успех и начать с вопроса «ПОЧЕМУ?» во всем, что бы она ни говорила и ни делала, все, чем она занимается, – это просто продажа компьютеров. Такие компании навсегда застрянут в своем «основном бизнесе».

В отличие от своих конкурентов компания Apple рассказывает о себе, называя, ПОЧЕМУ она делает это, а не то, ЧТО она делает. Это не компьютерная компания, а компания, которая нарушает правила и предлагает людям более простые альтернативы. В 2007 году Apple даже изменила свое название с Apple Computer, Inc. на просто Apple Inc., чтобы показать тот факт, что она является гораздо большим, чем просто компьютерной компанией. С практической точки зрения неважно, какое официальное название имеет организация. Тем не менее для Apple присутствие слова «компьютер» в названии ограничивало не то, ЧТО они могут делать. Это ограничивало то, как они думают сами о себе. Это изменение не имело практического смысла, оно было философским.

Ответ компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?» был сформулирован при создании компании в конце 1970-х и не изменился до настоящего времени. Независимо от того, какие продукты производит эта компания и в какие индустрии она переходит, ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» до сих пор является постоянной величиной. И желание Apple бросить вызов общепринятому мышлению оказалось пророческим. Являясь компьютерной компанией, она изменила направление индустрии персональных компьютеров. Являясь компанией по производству мелкой электроники, она бросила вызов традиционному доминированию таких компаний, как Sony и Philips. Являясь поставщиком мобильных телефонов, она заставила опытные компании – Motorola, Ericsson и Nokia – пересмотреть их бизнес. Способность Apple вступать и даже доминировать на таком количестве различных рынков бросила вызов даже тому факту, что она прежде всего считалась компьютерной компанией. Неважно, ЧТО она делает, мы знаем, ПОЧЕМУ существует компания Apple.

Этого нельзя сказать о ее конкурентах. Несмотря на то что в определенный момент у всех у них было четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – это являлось одним из основных факторов, благодаря которым все они стали компаниями-миллиардерами, – со временем все конкуренты Apple утратили ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Сейчас все эти компании определяют себя тем, ЧТО они делают: мы производим компьютеры. Они превратились из компаний, имеющих причину, в компании, всего лишь продающие компьютеры. А когда это случается, то цена, качество, услуги и характеристики становятся основными мотиваторами для принятия решения о покупке. На этом этапе компания и ее продукты становятся всего лишь предметами потребления. Так как все те, кто вынужден конкурировать по цене, качеству, услугам и характеристикам, способны соответствовать нужному уровню, становится очень сложно чем-то выделиться и заслужить доверие только на основе этих факторов. К тому же это стоит денег, и довольно трудно каждый день пытаться конкурировать только на этом уровне. Знание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является необходимым условием для продолжительного успеха и способности не быть смешанным с основной массой.

Любая компания, столкнувшаяся с вызовом на своем рынке, основана на предметах потребления, независимо от того, ЧТО она делает и КАК она это делает. Например, спросите производителя молока, и в ответ услышите, что существуют различные виды молочных брендов. Проблема в том, что вам нужно быть экспертом, для того чтобы разбираться в этих отличиях. Для обычных покупателей все молоко в основном кажется одинаковым, поэтому мы просто смешиваем все бренды и называем это товарами потребления. Вот как работает эта индустрия. Это распространенный образец для практически любых других продуктов или услуг на современном рынке, как в «бизнесе для потребителя» (B2C), так и в «бизнесе для бизнеса» (B2B). Компании сосредотачиваются на том, ЧТО они делают и КАК они это делают, не учитывая вопрос «ПОЧЕМУ?»; мы складываем их в одну кучу, а они становятся всего лишь товарами потребления. И чем больше мы относимся к ним как к товарам потребления, тем больше они концентрируются на том, ЧТО они делают и КАК они делают это. Это порочный круг. Но компании, которые действуют только как товары потребления, вынуждены противостоять вызову уникальности. Компании, имеющие четкий ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», никогда не беспокоятся об этом. Они не считают, что похожи на других, и им не нужно «убеждать» кого-либо в своей ценности. Они не нуждаются в комплексных системах кнута и пряника. Они – другие, и это знают все. Они начинают с вопроса «ПОЧЕМУ?» во всех своих словах и действиях.

Существует мнение, что отличие компании Apple заключается в ее маркетинговой способности. Профессионалы по маркетингу скажут вам, что компания «продает стиль жизни». Тогда почему профессионалы не смогли целенаправленно повторить успех и долговечность Apple для другой компании? Называя это «стилем жизни», они признают, что люди, живущие определенным образом, решают включить Apple в свои жизни. Компания не создает и не продает стиль жизни. Apple просто является одним из брендов, притягивающих тех, кто ведет определенный образ жизни. Эти люди пользуются определенными продуктами и брендами, имея такой стиль жизни; точнее, такой стиль жизни, который мы им приписываем. Выбранные продукты становятся доказательством того, ПОЧЕМУ они делают то, что они делают. Только благодаря тому, что, ответ компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?» является настолько ясным, она привлекает тех, кто верит в то же, что и она. Так же как Harley-Davidson соответствует стилю жизни определенной группы людей, а туфли Prada – стилю жизни другой группы, именно стиль жизни выходит на первый план. Так же как производимые компанией продукты служат доказательством ответа этой компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», бренд или продукт являются доказательством ответа человека на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Другие люди и даже некоторые сотрудники компании Apple скажут что-то, что действительно выделяет компанию, – это только качество ее продуктов. Разумеется, отличное качество продуктов имеет значение. Ведь неважно, насколько четким является ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», если то, ЧТО вы продаете, не работает, вас постигнет неудача. Но компании необязательно иметь лучшие продукты, достаточно просто иметь хорошие или очень хорошие. Лучше или лучшие – это относительное сравнение. Без первоначального понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» это сравнение само по себе не несет особой ценности для человека, принимающего решение.

Концепция «лучше» требует ответа на вопрос: на каком стандарте это основано? Является ли спортивный автомобиль Ferrari F430 лучшим, чем мини-вэн Honda Odyssey? Это зависит от того, для чего вам необходим автомобиль. Если ваша семья состоит из шести человек, то двухместный автомобиль Ferrari хуже. Но если же вы собираетесь произвести впечатление на девушек, то хуже, наоборот, мини-вэн Honda (разумеется, это зависит от того, каких девушек вы собираетесь встретить; но я не буду делать предположения). Сначала нужно понять, почему существует продукт, и этому должно соответствовать то, почему он кому-то будет нужен. Я мог бы рассказать вам обо всех инженерных достоинствах Honda Odyssey, часть из которых, вероятно, лучше, чем у Ferrari. Например, автомобиль имеет меньший расход топлива. Я не собираюсь убеждать того, кто на самом деле хочет спортивную машину, купить что-то другое. Тот факт, что некоторые люди интуитивно притягиваются к Ferrari, а не к Honda Odyssey, больше характеризует самого человека, а не техническое состояние продукта. Инженерные достижения, например, могут просто стать одним из вещественных аспектов, которые поклонник Ferrari выделит, чтобы подтвердить свое отношение к этому автомобилю. Как вы считаете, почему большинство покупателей Ferrari готовы доплатить за красный цвет кузова, в то время как покупателей Honda Odyssey на самом деле совсем не волнует цвет?

Я не смогу привести ни одного довода против всех тех, кто попытается убедить вас в том, что компьютеры Apple просто лучше. Я могу только предположить, что большинство факторов, которые, по их мнению, делают их лучше, соответствуют их понятиям того, каким должен быть компьютер. На практике Macintosh лучше только для тех, кто мыслит так же, как и компания Apple. Те люди, которые согласны с ответом компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?», считают, что ее продукты объективно лучше, и бессмысленно пытаться разубедить их в этом. Даже при оперировании объективными параметрами спор о том, что лучше или хуже, превращается не во что иное, чем просто в дебаты. Сторонники каждого бренда будут указывать на различные важные для них черты и преимущества, пытаясь убедить других в своей правоте. И одна из главных причин того, почему так много компаний считают необходимым прежде всего иметь какие-то отличительные черты, основана на заблуждении, что только одна группа может быть права. А что, если правы обе стороны? Что, если Apple подходила одним людям, а PC другим? Больше не стоит спорить о превосходстве, нужно рассуждать о различных потребностях. Но перед самой дискуссией необходимо сначала установить ответы обеих компаний на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Простое заявление о превосходстве, даже основанное на рациональных доказательствах, может вызвать желание или даже мотивировать на покупку, но не поможет заслужить доверие. Если покупатель был вдохновлен, а не подвержен манипуляциям на покупку продукта, он сможет сформулировать причины того, почему, по его мнению, приобретенный им товар лучше. Хорошее качество и характеристики имеют значение, но этого недостаточно, чтобы получить огромное доверие, которым могут располагать все самые вдохновляющие лидеры и компании. На преданность вдохновляет именно причина, представленная компанией, брендом, продуктом или человеком.

 

Не единственный способ, а просто один способ

Знание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является не единственным способом добиться успеха, но это единственный способ иметь продолжительный успех и располагать сочетанием инноваций и гибкости. Когда ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» утрачивает свои очертания, становится гораздо сложнее поддерживать развитие, доверие и вдохновение, способствующие получению первоначального успеха. Я имею в виду, что манипуляция, а не вдохновение вскоре становится главной стратегией для мотивирования поведения. Это является эффективным на короткие сроки, но стоит довольно дорого для продолжительного успеха.

Рассмотрим классический учебный пример с железными дорогами. В конце 1800-х железнодорожная компания являлась крупнейшей компанией страны. Добившись огромного успеха и даже изменив ландшафт Америки, ее менеджеры забыли о важности понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Вместо этого они были поглощены тем, ЧТО они делали: они занимались железнодорожным бизнесом. Эта узкая перспектива оказывала влияние на их решения – они вкладывали все свои деньги в рельсы, шпалы и локомотивы. Но в начале двадцатого века была представлена новая технология: аэроплан. И в итоге все крупные железнодорожные компании вышли из бизнеса. А что, если бы они позиционировали себя как общественный транспорт? Возможно, у них было бы иное поведение. Возможно, они бы увидели упущенные возможности. Возможно, сегодня они были бы владельцами авиалиний.

Этот пример поднимает вопрос о способности к выживанию большого количества других компаний, которые позиционировали себя и свои индустрии с точки зрения того, ЧТО они делали. Они действовали подобным образом так долго, что для них способность конкурировать с новыми технологиями или видеть новые перспективы становится невыполнимой задачей. Рассказ о железных дорогах имеет ужасающее сходство со случаем в музыкальной индустрии, упомянутым ранее. Это другая индустрия, которая не смогла приспособить свою модель ведения бизнеса к поведенческим изменениям, вызванным новой технологией. Вот другие отрасли, где бизнес-модели в разные времена демонстрировали подобные недостатки – это пресса, издательское дело и телевидение. Сегодняшние железные дороги в борьбе за прибыль наблюдают, как их клиенты для обеспечения своих потребностей обращаются в компании из других индустрий. Возможно, если бы музыкальные компании имели более четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», они бы увидели возможность создания аналога iTunes, вместо того, чтобы уступать лидерство в нише цепкой компьютерной компании.

В любом случае возвращение к их первоначальной цели, поиск причины и вера в успех помогут компаниям-аутсайдерам адаптироваться. Вместо того чтобы задавать вопрос «ЧТО нам нужно сделать, чтобы иметь возможность конкурировать?», нужно спрашивать: «ПОЧЕМУ мы начали делать то, ЧТО мы главным образом делаем, и ЧТО мы можем сделать, чтобы возродить нашу причину, учитывая сегодняшние технологии и возможности рынка?» Но это придумал не я. Все это основано на биологических принципах.

 

В своей сказке о Сничах 1961 года доктор Сьюз представил нам две группы Сничей, у одних были звезды на животе, а у других нет. Те, у которых не было звезд, отчаянно хотели получить звезды, чтобы соответствовать Сничам со звездами. Они были готовы преодолевать огромные расстояния и платить все большие суммы денег только для того, чтобы ощущать себя частью группы. Но выигрывал от этого только Сильвестр МакМанки МакБин, владелец аппарата, который ставил звезды на животы.

Как и многое другое, доктор Сьюз лучше всех показал это. Сничи идеально переняли очень важную человеческую потребность – потребность принадлежать. Наша потребность принадлежать лишена рационализма, но она является константой, имеющей место во всех народах и культурах. Это ощущение, которое мы получаем, когда окружающие нас люди разделяют наши ценности и убеждения. Когда мы чувствуем себя принадлежащими к чему-либо, мы чувствуем взаимосвязь и безопасность. Являясь людьми, мы очень нуждаемся в этом чувстве и ищем его.

Иногда наше чувство принадлежности имеет случайный характер. Мы не являемся друзьями со всеми жителями нашего города, но, путешествуя, вы можете встретить кого-то из вашего города и незамедлительно установите с ним взаимосвязь. Путешествуя за границей, вы тотчас же установите взаимосвязь при встрече с соотечественниками. Я помню свое путешествие в Австралию. Однажды я ехал в автобусе и уловил американский акцент. Я повернулся и начал разговор. Я тут же почувствовал связь с этими людьми, мы могли говорить на одном языке, понимать общий сленг. Являясь гостем в чужом городе, в тот момент я ощутил чувство принадлежности и поэтому доверял этим незнакомцам в автобусе больше, чем другим пассажирам. На самом деле потом мы отлично провели время вместе. Неважно, куда мы отправляемся, мы испытываем доверие к тем людям, с которыми можем разделить наши ценности и убеждения.

Наше желание ощущать чувство принадлежности настолько сильно, что для того, чтобы добиться этого, мы готовы преодолевать огромные расстояния, совершать нерациональные поступки и зачастую тратить деньги. Как и Сничи, мы хотим находиться в окружении людей и организаций, похожих на нас и разделяющих наши убеждения. Когда компании говорят о том, ЧТО они делают и насколько продвинутыми являются их продукты, они могут привлекать людей, и не представляя того, к какой группе они хотят принадлежать. Но когда компании дают четкий ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», они верят во что-то, и нам также следует верить в то, во что верят они, тогда мы сможем выделить в нашей жизни дополнительное место для этих продуктов или брендов. И не потому, что они лучше, а потому, что они стали маркерами или символами ценностей и убеждений, которые дороги нам. Эти продукты и бренды дают нам чувство принадлежности, и мы ощущаем родство с другими покупателями этих же продуктов. Фан-клубы, созданные потребителями, часто появляются без какой-либо поддержки самого производителя. Люди создают сообщества, в реальности или онлайн, не только для того, чтобы разделить свою любовь к продукту с другими, но чтобы стать частью компании единомышленников. Их решения не имеют ничего общего с компанией или продуктами; они связаны только с отдельными личностями.

Наша естественная потребность принадлежать также помогает нам замечать непринадлежащие объекты. Это происходит на уровне чувств и ощущений. Что-то, находящееся глубоко в нас, то, что мы не можем выразить словами, дает нам ощущение того, что некоторые вещи подходят нам, а некоторые – нет. Компания Dell, продававшая mp3-плееры, просто не казалась нам правильной, так как Dell позиционирует себя как компьютерная компания, и поэтому единственное, чему она соответствует, – это компьютеры. Компания Apple позиционирует себя как компания, выполняющая определенную миссию, и поэтому все ее продукты, подходящие этому определению, соответствуют ей. В 2004 году Apple создала промоверсию iPod совместно с дерзкой ирландской рок-группой U2. В этом есть свой смысл. Они бы никогда не создали iPod совместно с Селин Дион, даже если бы она продавала намного больше альбомов, чем U2, и имела бы больше фанатов. U2 и Apple соответствуют друг другу, так как они разделяют одни ценности и убеждения. Они разрушают границы. Не было бы никакого смысла, если бы компания Apple выпустила специальную версию iPod с Селин Дион. Неважно, сколько у нее фанатов, это сотрудничество просто бы не наладилось.

Просто посмотрите телерекламу компании Apple «Я – Mac, и я – PC», чтобы получить идеальное представление о том, кем должен быть пользователь Mac, чтобы чувствовать принадлежность. В рекламе пользователь Mac – это молодой парень, обязательно в джинсах и футболке, всегда расслаблен и, имея хорошее чувство юмора, подшучивает над «системой». PC, в представлении компании Apple, носит костюм. Старше. Скучный. Чтобы соответствовать «Маку», вам нужно быть похожим на него. Компания Microsoft ответила компании Apple своей рекламой «Я – PC», которая показывает людей разных профессий. Компания включила в свою рекламу гораздо больше людей – учителей, ученых, музыкантов и детей. Так как все захотят присоединиться к компании, которая поставляет операционную систему для 95 процентов компьютеров, вам, возможно, захочется выделиться. Это не лучше и не хуже; это зависит от того, к какой группе, по вашему мнению, вы относитесь. Являетесь ли вы эпатажным, или вы – как большинство?

Нас притягивают люди или организации, которые умеют хорошо описывать то, во что они верят. Их способность заставлять нас испытывать чувство принадлежности, ощущать себя особенными, находящимися в безопасности и неодинокими, является частью того, что позволяет им вдохновлять нас. Те, кого мы считаем великими лидерами, способны притягивать нас ближе и управлять нашей верностью. А мы чувствуем сильную связь с теми, кто также притянут к этим же лидерам или организациям. Пользователи Apple ощущают связь друг с другом. Владельцы Harley также связаны между собой. Все, кто пришел, чтобы услышать речь доктора Мартина Лютера Кинга-младшего, начинающуюся со слов «У меня есть мечта», независимо от расы, религии или пола, стояли вместе в толпе, как братья и сестры, связанные общими ценностями и убеждениями. Они знали, что принадлежат к одной группе, так как они внутренне чувствовали это.

 

Правильные решения появляются не в вашем желудке

Принципы золотого круга являются гораздо большим, чем просто коммуникационной иерархией. Его принципы лежат глубоко в эволюции человеческого поведения. Сила ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – это не чье-то мнение, это биология. Если вы сверху вниз посмотрите на поперечный срез человеческого мозга, вы поймете, что уровни золотого круга с точностью соответствуют трем основным уровням мозга.

Новейший отдел мозга, наш мозг Homo Sapien,

Неокортекс соответствует уровню «ЧТО». Он отвечает за рациональное и аналитическое мышление и речь.

Два средних отдела составляют лимбический мозг. Лимбический мозг отвечает за все наши чувства, в том числе за доверие и преданность. Он также отвечает за поведение человека и за процесс принятия решений, но он не может отвечать за речь.

Другими словами, когда мы выстраиваем общение от внешнего круга к внутреннему, люди могут понять большое количество сложной информации, такой как детали, преимущества, факты и цифры. А когда мы направляем общение от внутреннего круга к внешнему, мы несем информацию той части мозга, которая отвечает за поведение, тем самым позволяя людям приходить к рациональному объяснению того, что мы говорим и делаем.

Часть мозга, которая контролирует наши чувства, не может отвечать за речь. Это разделение существенно усложняет выражение наших чувств словами. Например, нам сложно объяснить, почему мы женились или вышли замуж за наших супругов. Мы пытаемся выразить словами настоящие причины, почему мы их любим, и поэтому мы говорим что-то приблизительное или рационализируем. «Она забавная, она умная», – начинаем мы. Но в мире существует огромное количество забавных и умных людей, но мы не любим их и не хотим жениться на них. Очевидно, чтобы полюбить человека, нужно что-то большее, чем просто личные качества и компетентность. Разумеется, мы понимаем, что в нашем объяснении кроется ненастоящая причина. Все дело в том, какие чувства вызывают у нас наши любимые, но эти чувства на самом деле сложно выразить словами. Поэтому когда нам приходится об этом говорить, мы озвучиваем что-то приблизительное. Мы даже можем сказать вещи, которые лишены всякого рационального смысла. Например, мы можем сказать: «Она дополняет меня». Что это значит и как вы искали именно этого человека, чтобы жениться? Рассказать о любви – большая проблема; мы только знаем, когда мы ее нашли.

То же самое касается принятия решений. Когда решение кажется правильным, нам очень сложно объяснить, почему мы выбираем именно его. И снова отдел головного мозга, контролирующий принятие решений, не отвечает за речь. Это осложняет ценность голосований или рыночных исследований. Задавая людям вопрос о том, почему они выбрали именно вас, вы можете проследить, как они рационализируют их решение, но это не прольет много света на истинную причину их выбора. Дело не в том, что люди не знают этого, а в том, что у них возникают трудности с объяснением, почему они это сделали. За принятие решений и способность объяснять эти решения отвечают разные отделы мозга.

Вот где появляются «интуитивные решения». Они просто кажутся верными. В желудке нет ни одной части, контролирующей принятие решений, все это происходит в лимбическом мозге. И мы неслучайно используем слово «чувствовать» для объяснения всех наших решений. Причина того, что хорошие решения кажутся правильными, кроется в том, что отдел мозга, контролирующий это, также отвечает за наши чувства. Или вы полагаетесь на вашу интуицию, или вы просто следуете велению вашего сердца, неважно, какая часть тела, по вашему мнению, влияет на принятие решения, на самом деле все это происходит в вашем лимбическом мозге.

Наш лимбический мозг имеет огромную силу, способную вызывать поведение, которое иногда противоречит нашему рациональному и аналитическому пониманию ситуации. Мы часто доверяем нашей интуиции, даже когда решение не соответствует фактам и цифрам. Ричард Рестак, известный профессор клинической неврологии, говорит об этом в своей книге, название которой можно перевести как «Голый мозг». Когда вы заставляете людей принять решение, используя только рациональную часть их мозга, они почти всегда в итоге «намудрят». Рестак говорит, что такие рациональные решения требуют больше времени и имеют более низкое качество. И, наоборот, решения, принятые лимбическим мозгом, хорошие решения, как правило, отнимают меньше времени и имеют более высокое качество. Это одна из основных причин того, почему учителя советуют студентам прислушиваться к их первому мнению при решении теста, предполагающего выбор из нескольких вариантов, доверять своему внутреннему голосу. Чем дольше вы думаете над вопросом, тем больше рискуете дать неправильный ответ. Наш лимбический мозг довольно умен и часто знает, как нам правильнее поступить. Именно наша неспособность сформулировать причины может заставить нас сомневаться в себе или полагаться на эмпирические доказательства, в то время как наше внутреннее чувство говорит нам не делать этого.

Давайте рассмотрим опыт покупки телевизора с плоским экраном в вашем местном магазине электроники. Вы стоите в проходе и слушаете, как эксперт объясняет вам различие между жидкокристаллическим экраном и плазмой. Продавец рассказывает вам обо всех существенных отличиях и преимуществах, но вы все еще не можете определиться с выбором. Спустя час у вас все еще нет ответа. Ваш мозг перегружен, так как вы слишком долго размышляли над решением. В итоге вы делаете выбор и выходите из магазина, все еще не уверенные на 100 процентов в его правильности. Затем вы приходите в гости к вашему другу и видите, что он купил «другой» телевизор. Он все рассказывает и рассказывает о том, насколько ему нравится его телевизор. Вас внезапно одолевает чувство зависти, хотя вы все еще даже не понимаете, чем он лучше вашего. Вы задаете себе вопрос: «Я сделал неправильный выбор?»

Компании, которые не дают ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», заставляют нас принимать решения, основываясь только на эмпирических доказательствах. Вот почему подобные решения требуют больше времени, даются с большим трудом или оставляют нас в состоянии неуверенности. В этих условиях очень хорошо работают манипуляционные техники, играющие на наших желаниях, страхах, сомнениях и фантазиях. Мы вынуждены принимать не вдохновляющие нас решения по одной простой причине – компании не предлагают нам для принятия решения ничего, кроме фактов и цифр, характеристик и преимуществ. Компании не сообщают нам ПОЧЕМУ.

Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Отсутствие ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» вызывает не что иное, как стресс и сомнение. Наоборот, большинству покупателей компьютеров Macintosh или, например, мотоциклов Harley-Davidson не нужно обсуждать с кем-либо то, какой выбрать бренд. Они абсолютно уверены в своем решении, и единственный вопрос, который они зададут, это какой Мас или Harley выбрать. На этом этапе рациональные характеристики и преимущества, факты и цифры имеют большое значение, но они служат не для того, чтобы повлиять на решение отдать деньги или верность какой-либо компании или бренду. Это решение уже принято. Вещественные характеристики всего лишь помогают с выбором продукта, который лучше всего подходит нашим требованиям. В этих случаях решения принимаются в идеальном порядке, начиная изнутри и заканчивая снаружи. Эти решения начинаются с вопроса «ПОЧЕМУ?» – эмоционального компонента решения, – а затем рациональные компоненты позволяют покупателю сформулировать или рационализировать причины для принятия решения.

Это то, что мы имеем в виду, когда говорим о завоеванных сердцах и умах. Сердце представляет лимбическую, чувствующую часть мозга, а разум является рациональным речевым центром. Большинство компаний довольно опытны в завоевании «разумов»; требуется всего лишь сравнение всех характеристик и преимуществ, но для получения «сердца» требуется больше усилий. Представив доказательства естественного порядка принятия решения, я не могу не удивиться тому, что порядок слов в выражении «сердца и умы» является всего лишь совпадением. Почему никто не пытается завоевать «умы и сердца»?

Способность завоевывать сначала сердца, а потом уже умы, является непростой. Это деликатное равновесие искусства и науки – другая случайная грамматическая конструкция. Почему всегда говорят именно равновесие сначала искусства, а потом науки, а не наоборот? Возможно, это тонкая подсказка, посылаемая нашим не отвечающим за речь лимбическим мозгом, помогающая нам понять, что искусство быть лидером связано с нашим сердцем. Возможно, наш разум пытается сказать нам, что вопрос «ПОЧЕМУ?» должен стоять на первом месте.

При отсутствии ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» становится сложнее принять решение. Находясь в сомнении, чтобы сделать выбор, мы обращаемся к науке и фактам. Компании скажут вам, что причиной того, почему они начинают с ответа на вопрос, «ЧТО» они делают или «КАК» они это делают, является то, что об этом спрашивают покупатели. Качество. Обслуживание. Цена. Характеристики. Это то, что сообщается в данных. Но исходя из того, что отдел мозга, контролирующий принятие решений, отличается от отдела, который отвечает за формулирование этого решения, идеальным доступным выходом будет дать людям то, что они просят. К сожалению, существует достаточно доказательств того, что мы не наблюдаем значительного повышения уровня продаж и доверия, когда компании говорят и делают все, чего хотят потребители. Лучше всего об этом сказал Генри Форд. «Если бы я спросил людей о том, чего они хотят, – говорил он, – они бы ответили, что более быструю лошадь».

Это талант, присущий великому лидерству. Великие лидеры способны отлично видеть то, чего не могут видеть многие из нас. Они предлагают нам вещи, которые бы мы никогда не попросили. Во время компьютерной революции люди не могли попросить. Но это именно то, что дала нам компания Apple. В условиях растущей конкуренции в индустрии авиалиний большинство пассажиров никогда бы не подумали попросить меньшего вместо большего. Но это то, что сделали Southwest Airlines. И в условиях кризиса и огромных трудностей немногие бы спросили свою страну о том, чем они могут помочь ей, а не чем она может помочь им. Это является основной причиной того, почему Джон Ф. Кеннеди стал президентом. Великие лидеры доверяют своему внутреннему ощущению. Они среди тех, кто понимает, что искусство важнее науки. Они завоевывают сначала сердца, а потом умы. Они те, кто начинает с вопроса «ПОЧЕМУ?».

Мы постоянно принимаем различные решения, и большинство из них основаны на эмоциях. Мы очень редко анализируем всю доступную информацию для того, чтобы убедиться в знании каждого факта. И нам это не нужно. Все это касается степеней уверенности. «Я могу принять решение, располагая только 30 процентами информации, – говорил бывший госсекретарь Колин Пауэлл. – Все, что больше 80 процентов, – это слишком много». Всегда существует уровень, на котором мы доверяем себе и окружающим, и не всегда чувствуем, что нам необходимы все факты и цифры. Но все же иногда мы просто не можем доверить себе принять определенное решение. Это может служить объяснением того, почему мы чувствуем (я опять использую это слово) себя так неудобно, когда другие заламывают нам руки для того, чтобы добиться решения, которое отторгает наш внутренний голос. Мы полагаемся на нашу интуицию для выбора того, кому отдать свой голос, или того, какой купить шампунь. Так как наша физиология усложняет наши способности сформулировать настоящие причины для принятия решения, мы рационализируем наш ответ, основываясь на более вещественных факторах, таких, как дизайн, или обслуживание, или бренд. Это является основой для ошибочного предположения о том, что цена и характеристики имеют большое значение. Они имеют значение: они обеспечивают нас доводами, которые мы можем назвать, чтобы обосновать наше решение, но они не устанавливают курс и не вдохновляют наше поведение.

 

То важное, что вы не можете увидеть

«Сделайте ваши белые вещи белее, а цветные – ярче», – говорится в телерекламе новейшего стирального порошка. Это на протяжении многих лет являлось самым ценным предложением в продвижении стиральных порошков. Совершенно логичное заявление. Как показало исследование рынка, это именно то, что нужно потребителям. Информация была правдивой, но она отличалась от желаемой людьми правды.

Производители стиральных порошков спрашивали потребителей, ЧТО они хотят от порошка, и потребители отвечали: чтобы белое стало белее, а цветное – ярче. Если подумать, это не такое уж выдающееся открытие, что люди, занимающиеся стиркой, хотели бы, чтобы их порошок помогал делать их вещи не просто чистыми, а очень чистыми. Огромное количество брендов пыталось выделиться тем, КАК они добились того, что белое стало белее, а цветное – ярче, рассказывая потребителям, чем их добавки эффективнее. Один бренд заявлял, что это протеин. Другой говорил, что это усилители цвета. Никто не спрашивал потребителей о том, ПОЧЕМУ они хотят, чтобы их одежда была чистой. Эта маленькая деталь не принималась во внимание, пока спустя много лет группа специалистов, нанятая одной из компаний, занимающихся упаковкой товаров, обнаружила, что на самом деле все эти добавки не оказывали влияния на поведение покупателей. Они заметили, что когда люди доставали белье из сушилки, никто из них не рассматривал его, чтобы понять, насколько белее оно стало, и не сравнивал его с новыми вещами, чтобы увидеть, насколько оно теперь ярче. Первое, что делали люди, достав белье, нюхали его. Это стало потрясающим открытием. Для людей ощущение чистоты было важнее, чем сама чистота. Существовало мнение, что все порошки делают нашу одежду чистой. Как предполагается, это то, что должен делать порошок. Но для людей тот факт, что их одежда пахнет свежестью и чистотой, значил больше, чем небольшие различия, влияющие на сравнительную чистоту одежды.

Тот факт, что неверное предположение указало всей индустрии неправильное направление, имел место не только в индустрии бытовой химии. Производители мобильных телефонов считали, что людям нужно как можно больше опций и кнопок, пока компания Apple не представила iPhone, имеющий меньше опций и всего одну кнопку. Немецкие автопроизводители думали, что для американских покупателей имело значение только их качество. Они были ошеломлены и сбиты с толку, когда поняли, что их великолепных инженерных разработок было недостаточно. Один за одним производители роскошных немецких автомобилей, скрипя зубами, укомплектовывали свои отличные автомобили подставками для чашек. Эта деталь, имеющая большое значение для заботившихся о своих пассажирах американцев, очень редко упоминалась в каких-либо исследованиях о том, какие факторы оказывают влияние на решение о покупке. Я не говорю о том, что только подставки для чашек вызывали доверие автомобилистов к BMW. Я всего лишь говорю о том, что даже для рациональных покупателей есть нечто большее, не доступное взгляду, что оказывает влияние на принятие решения. Без преувеличения.

Сила лимбического мозга поразительна. Он не только отвечает за наши внутренние решения, но также может повлиять на совершение нелогичных и нерациональных поступков. Отказ от безопасного нахождения дома, чтобы исследовать дальние страны. Пересечение океанов с целью увидеть новые места. Уход со стабильной работы для того, чтобы начать свой бизнес, без достаточного количества денег в банке. Большинство людей, узнав об этих решениях, скажут: «Это глупо, ты сошел с ума. Ты можешь все потерять. Ты можешь погибнуть. О чем ты думаешь?» К познанию нового нас приводят не логика и факты, а наши надежды и мечты, наши сердца и внутренние чувства.

Если бы мы все были рациональными, не существовало бы малого бизнеса, не проводились бы исследования, появлялось бы совсем немного инноваций и не было бы великих лидеров. Вдохновляющих нас на все это. Именно неугасающая вера во что-то большее и лучшее является причиной такого поведения. Кроме того, лидер может контролировать поведение, появившееся в результате других эмоций, таких, как ненависть или страх. Почему же еще человек пытается обидеть того, с кем он даже никогда не встречался?

Количество маркетинговых исследований, доказывающих, что люди хотят иметь дело с компаниями, которые предлагают им лучшее обслуживание и продукты более высокого качества, обладающие наибольшим количеством характеристик, по хорошей цене, является поразительным. Но посмотрите на компании, вызывающие самое большое доверие, – они очень редко соответствуют всем этим условиям. Раньше, если вы хотели приобрести мотоцикл Harley-Davidson, вам приходилось шесть месяцев ждать доставку (спасибо хотя бы за то, что снизили первоначальный период ожидания, который равнялся одному году). Это плохое обслуживание! Компьютеры Apple как минимум на 25 процентов дороже компьютеров PC. Для их операционной системы доступно меньше программного обеспечения. Они имеют меньше внешних устройств. Сами процессоры иногда работают медленнее по сравнению с компьютерами PC. Если бы люди принимали только рациональные решения и проводили исследования перед совершением покупки, никто бы никогда не купил Mac. Но люди, конечно, все-таки покупают «Маки». А некоторые не просто покупают их – они их любят, это чувство, которое идет напрямую из сердца. Или из лимбического мозга.

Среди ваших знакомых обязательно есть человек, до смерти любящий Mac. Спросите его, ПОЧЕМУ он любит Mac. Он не ответит вам: «Ну, я отношусь к людям, желающим бросить вызов обществу, и для меня очень важно находиться в окружении людей, продуктов и брендов, доказывающих внешнему миру то, кем, по моему мнению, я являюсь». Основываясь на биологических принципах, это можно описать так. Но это решение было принято в той части мозга, которая отвечает за поведение, а не за речь. И поэтому ваш знакомый, скорее всего, даст следующий рациональный ответ: «За пользовательский интерфейс. За простоту. За дизайн. За высокое качество. Они являются лучшими компьютерами. Я – творческая личность». На самом деле решение о покупке и доверие людей сильно зависят от их личных качеств. Их не волнует компания Apple; ответ кроется в них самих.

То же самое можно сказать и о людях, которые любят работу в компании Apple. Даже сотрудники не могут выразить это словами. Их работа является одним из ответов на вопрос «ЧТО?», а не на вопрос «ПОЧЕМУ?». Они слишком убеждены, что успех компании Apple зависит только от качества продуктов. Но в глубине души всем им нравится быть частью чего-то большего, чем они сами. Большинство сотрудников компании Apple, как и большинство ее покупателей, любят хорошую революцию. Даже большое повышение и дополнительные выгоды не смогут убедить преданного сотрудника компании Apple начать работать на компанию Dell, и никакой размер «кэшбэков» или скидок не сможет убедить преданного пользователя Mac перейти на компьютеры PC (большинство уже платят двойную цену). Это лишено рационализма. Это убеждение. Неслучайно культуру компании Apple часто сравнивают с культом. Это больше, чем просто продукты, это причина для поддержки. Это дело веры.

Помните компании Honda и Ferrari? Продукты являются не просто символами веры компании, они также служат символами веры преданных покупателей. Например, владельцам ноутбуков Apple нравится открывать их, сидя в аэропорту. Им нравится тот факт, что все узнают, что они являются пользователями «Мака». Эта эмблема – символ того, кем они являются. Этот сверкающий логотип компании Apple рассказывает о них и характеризует их восприятие мира. Обратит ли кто-нибудь внимание на то, что кто-то открыл крышку ноутбука компании HP или Dell? Нет! И даже пользователи таких же брендов. Компании HP и Dell имеют размытое понятие вопроса «ПОЧЕМУ?», и поэтому их продукты и бренды не являются символами их пользователей. Для пользователя Dell или HP их компьютер, неважно, быстрый или красивый, не является символом высокой цели, причины или веры. Это просто компьютер. Кроме того, в течение долгого времени каждый раз при открывании ноутбука Dell логотип на его крышке для всех окружающих оказывался вверх тормашками.

Продукты с ясным пониманием ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» дают людям возможность рассказать всему миру о том, кем они являются и во что верят. Помните, люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Если у компании нет четкого ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», для потребителей становится невозможным узнать что-то большее, чем просто то, ЧТО делает компания. И в таком случае манипуляции, основанные на цене, характеристиках, обслуживании и качестве, становятся основным средством дифференциации.

 

Природа ненавидит вакуум. Для поддержания жизни мать-природа пытается найти баланс абсолютно во всем. Например, если жизнь была уничтожена во время лесного пожара, взамен природа даст новую жизнь. Существование пищевой цепи в любой экосистеме, когда каждое животное служит пищей для другого, является способом обеспечения баланса. Золотой круг, основанный на природных принципах биологии, также подчиняется закону всеобщего баланса. Как я говорил, когда отсутствует ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», появляется дисбаланс и процветание манипуляций. А когда господствуют манипуляции, возрастает уровень неуверенности у покупателей, уровень нестабильности у продавцов и уровень стресса у всех.

Начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» – это всего лишь начало. Для того чтобы заслужить право или способность вдохновлять, необходимо проделать определенную работу. Что касается золотого круга, нужно привести все его части в состояние баланса и использовать в правильном порядке.

 

Ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?»

Все это начинается с ясности. Вам необходимо знать, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО вы делаете. Если люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете, отсюда следует, что если вы не знаете, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО вы делаете, как это узнают другие? Если лидер организации не может ясно изложить, ПОЧЕМУ существует эта организация, помимо ее продуктов и услуг, то как он может ожидать от своих сотрудников понимания того, ПОЧЕМУ они ходят на работу? Если политик не может сформулировать, ПОЧЕМУ он хочет трудиться в государственном учреждении, кроме стандартного ответа «служить народу» (минимальный рациональный стандарт для всех политиков), то как избиратели узнают, кому им лучше отдать свой голос? Манипуляции могут оказать влияние на результаты голосования, но они не помогут при выборе настоящего лидера. Лидерство требует наличие страстных последователей. Оно требует тех, кто верит во что-то большее, чем просто один пункт. Вдохновение начинается с ясности ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».

 

Дисциплина вопроса «КАК?»

Как только вы поймете, ПОЧЕМУ вы делаете то, что делаете, возникнет вопрос о том, КАК вы сделаете это? Ответы на вопросы «КАК?» обычно сообщают ваши ценности и принципы, которые способствуют тому, КАК воплотить причину в жизнь. То, КАК мы делаем вещи, проявляется в системах и процессах внутри организации и культуры. Понимание того, КАК вы делаете вещи, и, что более важно, дисциплина, обеспечивающая ответственность организации и всех ее сотрудников за эти руководящие принципы, увеличивает способность организации работать в полную силу. Понимание вопроса «ПОЧЕМУ?», например, наделяет важной способностью нанимать людей или искать партнеров, которые естественным образом будут процветать, работая с вами.

По иронии судьбы самый важный вопрос с самым трудным ответом – ПОЧЕМУ вы делаете то, что делаете? – на самом деле имеет довольно простую и эффективную разгадку (и я расскажу вам об этом в следующих главах). Это дисциплина, требующая никогда не отступать от вашей цели, чувствовать ответственность за то, КАК вы делаете вещи; это самая трудная часть. Еще более усложняя это, мы напоминаем себе о наших ценностях, записывая их на стену… как имена существительные. Разумность. Честность. Инновации. Коммуникации. Но существительные не способны побуждать к действию. Они обозначают предметы. Вы не сможете построить системы или создать стимулы вокруг этих слов. Практически невозможно заставить людей нести ответственность за имена существительные. «Боб, будь добр, внеси немного больше инноваций сегодня». И если вам придется написать на стене слово «честность» в качестве напоминания, то вас в любом случае будут ждать большие проблемы.

Для настоящей эффективности ценностей или руководящих принципов они должны быть представлены в форме глаголов. Не «разумность», а «всегда совершать правильные поступки». Не «инновации», а «взглянуть на проблему под другим углом зрения». Формулирование наших ценностей с помощью глаголов дает нам ясное понимание… Мы получаем ясное понимание того, как действовать в любой ситуации. Мы можем заставить друг друга нести ответственность за реализацию ценностей, измерять их или даже создать стимулы вокруг них. Требуя от людей быть разумными, мы не можем гарантировать того, что их решения всегда будут мысленно учитывать интересы покупателей или клиентов; для этого нужно велеть им всегда поступать правильно. Мне интересно, какие ценности были написаны на стене компанией Samsung, когда ее маркетологи разработали программу возврата скидок, не подходящую для жителей многоквартирных домов.

 

Последовательность вопроса «ЧТО?»

Все, что вы говорите и делаете, должно подтверждать то, во что вы верите. Вопрос «ПОЧЕМУ?» – это всего лишь вера. И все. Вопрос «КАК?» – это действия, которые вы предпринимаете для реализации этой веры. А вопрос «ЧТО?» является результатом этих действий – все, что вы говорите и делаете: ваши продукты, услуги, маркетинг, пиар, культура и ваши наемные работники. Если люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а то, ПОЧЕМУ вы это делаете, то все это должно быть последовательным. Благодаря последовательности люди, без сомнения, увидят и услышат то, во что вы верите. В конце концов, мы живем в материальном мире. Единственное, с помощью чего люди смогут узнать то, во что вы верите, это ваши слова и поступки, и если вы непоследовательны в том, что вы говорите и делаете, никто не узнает о том, во что вы верите.

Аутентичность имеет место на уровне вопроса «ЧТО?». «Аутентичность» – это тот термин, который так часто употребляется в мире бизнеса и политики. Все говорят о важности быть аутентичными. «Вы должны быть аутентичными», – говорят эксперты. «Все последние данные показывают, что люди предпочитают иметь дело с аутентичными брендами». «Люди голосуют за аутентичного кандидата». Проблема в том, что это наставление совершенно невозможно применить на практике.

Как вы придете в чей-то офис и скажете: «С этого момента, пожалуйста, проявляйте немного больше аутентичности»? Генеральный директор может попросить: «Пожалуйста, сделайте маркетинговый ход, над которым вы работаете, немного более аутентичным». Какие действия предпринимают компании для того, чтобы сделать свои маркетинговые стратегии, или продажи, или еще что-то аутентичными?

Общепринятое решение этой задачи кажется мне забавным. Компании проводят опрос покупателей и интересуются у них тем, что же они должны сказать покупателям, чтобы быть аутентичными? Это не имеет никакого смысла. Вы не можете спрашивать людей о том, что вам нужно делать, чтобы быть аутентичными. Быть аутентичными – значит, что вы уже это знаете. Что говорит политик, когда ему велят быть «более аутентичным»? Каким образом лидер действует более «аутентично»? Не имея четкого понимания вопроса «ПОЧЕМУ?», инструкции полностью бесполезны.

Аутентичность обозначает то, что ваш золотой круг находится в состоянии баланса. Это значит, что вы действительно верите во все, что вы говорите и делаете. Это касается и менеджмента, и сотрудников. Только в этом случае все, что вы говорите и делаете, может считаться аутентичным. Компания Apple верила, что ее первый компьютер Apple и операционная система Macintosh бросят вызов доминирующим платформам IBM DOS. Apple верит, что ее продукты iPod и iTunes бросают вызов всей музыкальной индустрии. И все мы понимаем, ПОЧЕМУ Apple делает то, что делает. И мы считаем продукты компании Apple аутентичными благодаря такому взаимопониманию. Компания Dell представила свои mp3-плееры и КПК, пытаясь выйти на рынок мелкой электроники. Мы не знаем ответ компании Dell на вопрос «ПОЧЕМУ?», мы не уверены в том, во что верит компания или ПОЧЕМУ еще она создала свои продукты, кроме желания получить выгоду в новом рыночном сегменте. Эти продукты не являются аутентичными. Не то чтобы компания Dell не могла выйти на другие рынки – ее менеджеры, конечно, обладают знаниями и способностями для создания хороших продуктов – но эта их способность, лишенная четкого понимания вопроса «ПОЧЕМУ?», значительно усложняет процесс и делает его дороже. Только лишь создание качественных продуктов и их маркетинг не являются гарантией успеха. Аутентичность не может быть достигнута без ясности вопроса «ПОЧЕМУ?». А аутентичность имеет большое значение.

Спросите лучших продавцов о том, что необходимо, чтобы стать отличным продавцом. Они всегда ответят, что помогает то, когда вы сами действительно верите в продаваемые продукты. Что общего имеет вера с карьерой продавца? Это просто. Когда продавцы действительно верят в свои товары, тогда их слова становятся аутентичными. Когда вера входит в баланс, от продавца источаются эмоции. На такой аутентичности, которая помогает построить взаимоотношения, основаны все лучшие торговые организации. Взаимоотношения помогают добиться доверия. А с доверием приходит преданность. Отсутствие сбалансированного золотого круга ведет к отсутствию аутентичности, что означает отсутствие прочных взаимоотношений, что в свою очередь означает отсутствие доверия. И вы снова возвращаетесь к продажам, основанным на цене, уровне обслуживания, качестве и характеристиках продукта. Вы снова становитесь как все. Хуже того, не имея аутентичности, компании обращаются к манипуляциям: игры с ценами, промоутерские мероприятия, давление, запугивание, страх – выбирайте. Эффективно? Конечно, но только на короткий срок.

Аутентичность не является обязательным требованием для успеха, только если вы не хотите продолжительного успеха. Снова возвращаемся к вопросу «ПОЧЕМУ?». Аутентичность – это когда вы говорите и делаете то, во что действительно верите. Но если вы не знаете, «ПОЧЕМУ?» организация или продукты существуют (за исключением того, ЧТО вы делаете), то становится невозможным узнать, соответствуют ли ваши слова и действия вашему ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?». Без ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» любая попытка добиться аутентичности почти всегда будет неаутентичной.

 

Правильный порядок

После того как у вас появилась ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы дисциплинированны и ответственны за ваши собственные ценности и руководящие принципы и последовательны во всех ваших словах и поступках, последним шагом станет расставить все это в правильном порядке. Точно так же как и в том небольшом маркетинговом примере с компанией Apple, который я использовал раньше, просто изменив порядок подачи информации, начиная с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы измените влияние сообщения. Вопросы «ЧТО?» очень важны – они представляют вещественное доказательство ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», – но вопрос «ПОЧЕМУ?» должен стоять на первом месте. Вопрос «ПОЧЕМУ?» обеспечивает контекст для всего остального. Как вы будете снова и снова убеждаться во всех историях и примерах в этой книге, начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» имеет сильное и длительное влияние на результат, неважно где – в лидерстве, принятии решений или коммуникациях. Именно начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» вдохновляет людей на действия.

 

Не зная «ПОЧЕМУ?», вы не узнаете «КАК?»

Роллину Кингу, бизнесмену из Сан-Антонио, пришла в голову идея действовать по образцу компании Pacific Southwest из Калифорнии и применить этот опыт в Техасе – основать авиакомпанию, которая бы совершала ближние рейсы между Далласом, Хьюстоном и Сан-Марино. Он только что пережил длительный и неприятный развод и обратился за помощью в осуществлении своей идеи к одному человеку, которому он доверял. Это был пьющий, непрерывно курящий адвокат по делам о разводе Херб Келлехер.

Кинг и Келлехер практически во всем являлись противоположностями. Кинг, будучи экономистом, был невероятно груб и неуклюж, в то время как Келлехер был общителен и мил. Сначала Келлехер назвал идею Кинга дурацкой, но к концу вечера Кинг успешно вдохновил его своей мечтой, и Келлехер согласился подумать. Тем не менее потребовалось четыре года, для того чтобы самолет Southwest Airlines совершил первый полет из Даллас Лав Филда в Хьюстон.

Southwest Airlines являлась первооткрывателем в индустрии – новая авиакомпания скопировала даже название. Но эти новички не были первыми в Техасе – Braniff International Airways, Texas International Airlines и Continental Airlines уже существовали на рынке штата Техас, и никто из них не собирался уступать свое место. Но новая Southwest Airlines создавалась не с целью стать просто авиакомпанией. Она была основана, чтобы бороться за причину. Ее создатели просто использовали для этого авиакомпанию.

В начале 1970-х только 15 процентов всех пассажиров летали на самолетах. В этот период рынок был достаточно мал, чтобы распугать большинство конкурентов крупных авиакомпаний. Но Southwest Airlines не интересовало конкурирование с кем-либо за 15 процентов пассажиров. Эту компанию волновали остальные 85 процентов. И если вы тогда спросили бы их, кто являлся их конкурентами, они бы ответили: «Мы конкурируем с автомобилями и автобусами». Это значило: «Мы боремся за обычных людей». Это то, ПОЧЕМУ они создали авиакомпанию. Это являлось их причиной, их целью, их поводом для существования. То, КАК они подошли к созданию своей компании, было не стратегией, разработанной на основе дорогостоящего консультирования по вопросам управления. Они не предпринимали лучших действий, как другие компании. Их основополагающие принципы и ценности происходили непосредственно из их вопроса «ПОЧЕМУ?» и имели более здравый смысл, чем что-либо другое.

В 1970-х полеты стоили очень дорого, и если компания Southwest Airlines планировала завоевать преданность обычных людей, ей было необходимо сделать цену на билеты дешевой. Это было обязательным условием. В то время как авиаперелеты были слишком сложными при зависимости цены от времени бронирования, компании Southwest Airlines необходимо было стать простой. Простота являлась обязательным условием, для того чтобы услуги компании стали доступными для оставшихся 85 процентов населения. В то время компания предлагала две ценовые категории: ночь/выходные и день. И это все.

Дешевые, приятные и простые авиалинии. Вот КАК они действовали. Это то, как они собирались завоевать цель, связанную с простыми людьми. Результат их действий воплощался в реальность в их словах и поступках – их продукте, сотрудниках, культуре и маркетинге. «Сейчас у вас есть свобода перемещения по стране», – заявляла компания в своей рекламе. Это гораздо больше, чем просто слоган. Это причина. И это причина, ищущая последователей. Те, кто смог установить связь с Southwest Airlines, те, кто считал себя обычными американцами, сейчас имели альтернативу крупным авиакомпаниям. И те, кто верил в то же, что и компания Southwest Airlines, стали невероятно преданными ей. Они чувствовали, что компания обращалась непосредственно к ним и говорила для них. И, что более важно, они чувствовали, что перелеты с этой авиакомпанией соответствовали их личностным характеристикам. Преданность клиентов не имеет ничего общего с ценой. Цена являлась всего лишь одним из способов, с помощью которых авиакомпания реализовала свою цель.

Говард Путнам, один из бывших президентов авиакомпании, любит рассказывать историю об одном старшем исполнительном директоре крупной фирмы, который подошел к нему однажды. Директор сообщил, что всегда летает самолетами одной из крупных авиакомпаний, путешествуя по бизнесу. Ему приходится выбирать именно эти авиалинии, так как это является решением компании. И несмотря на то что он накопил большое количество бесплатных миль в этой авиакомпании и деньги для него не имеют большого значения, совершая частные перелеты или летая со своей семьей, он всегда предпочитает Southwest Airlines. «Я обожаю Southwest Airlines», – сказал Путнам с усмешкой. Тот факт, что компания предлагает дешевые билеты, не означает, что она предназначена только для людей, не имеющих много денег. Низкая цена просто является одним из способов, используемых авиакомпанией для того, чтобы помочь людям понять то, во что они верят.

То, чего добилась Southwest Airlines, является своего рода фольклором в бизнесе. В результате того, ПОЧЕМУ они делают то, что делают, и того, что они имеют строгую дисциплину в том, КАК они это делают, они стали самой доходной компанией в истории. Не было ни одного года, когда бы они не получили прибыль, несмотря на события 11 сентября и нефтяные кризисы 1970-х и начала 2000-х. Все слова и действия Southwest Airlines являются аутентичными. Все связанное с ними отражает исходную цель Кинга и Келлехера, направленную на завоевание рынка десятки лет назад.

United Airlines и Delta Airlines, глядя на успех Southwest Airlines, решили, что им также необходимо снизить цены, чтобы добиться аналогичного успеха. «Нам нужно стать одними из тех», – думали они. В апреле 2003 года компания Delta запустила альтернативный проект, предлагающий низкую цену, под названием «Песня». А менее чем через год United Airlines выпустила проект под названием «Тед». В обоих случаях они скопировали то, КАК действовала Southwest Airlines. Они создали проекты «Песня» и «Тед» дешевыми, приятными и простыми. И для всех авиапассажиров они являлись дешевыми, приятными и очень простыми. Но оба проекта были обречены на провал.

Компании United Airlines и Delta обе имели огромный опыт в деле авиаперевозок и были достаточно компетентны в добавлении любых продуктов, которые бы они хотели адаптировать к условиям рынка, и знали, как воспользоваться удобным моментом. Проблема была не в том, ЧТО они делали, а в том, что никто не знал, ПОЧЕМУ существовали эти два проекта. Будь они даже лучше, чем Southwest Airlines. Но это не имело значения. Разумеется, люди летали с ними, но всегда существуют причины того, почему люди имеют с вами дело, и причины эти не имеют с вами ничего общего. Люди могут захотеть воспользоваться вашим продуктом, но проблема в том, что совсем немногие из них испытывают чувство преданности бренду. Лишенные ощущения «ПОЧЕМУ?» проекты «Песня» и «Тед» стали посредственными, очередными. Из-за отсутствия четкого понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» все, на основе чего люди могли судить о них, это цена и удобство. Они были предметами потребления, которым для развития бизнеса приходилось надеяться на манипуляции, что стоило дорого. Компания United Airlines отказалась от идеи вступления в бизнес бюджетных авиалиний уже спустя четыре года после основания, и проект компании Delta под названием «Песня» совершил последний полет также спустя всего четыре года после запуска.

Предположение, что дифференциация основана на том, КАК и ЧТО вы делаете, является неверным. Просто предложение качественного продукта с большим количеством характеристик и лучшим обслуживанием не может гарантировать успех компании. Дифференциация основана на том, ПОЧЕМУ и КАК вы делаете это. Компания Southwest Airlines не является лучшей авиакомпанией в мире. И ее рейсы не всегда самые дешевые. У них меньше маршрутов, чем у большинства их конкурентов, и они даже не совершают полеты за пределами Соединенных Штатов. То, ЧТО они делают, не всегда является значительно лучшим. Но ПОЧЕМУ они это делают, является кристально прозрачным, и все их действия доказывают это. Существует множество способов мотивации людей на совершение каких-либо поступков, но чувство преданности появляется благодаря способности вдохновлять людей. Только когда очевиден ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» и когда люди верят в то же, что и вы, могут развиваться настоящие преданные отношения.

 

Манипуляция и вдохновение похожи, но это не одно и то же

И манипуляция, и вдохновение связаны с лимбическим мозгом. Побуждающие сообщения, запугивание и давление подталкивают нас на принятие того или иного решения, обращаясь к нашим неразумным желаниям или играя на наших страхах. Но когда наше чувство кроется глубже, чем чувство опасности, или неопределенности, или желаний, то эмоциональная реакция соединяется с тем, как мы видим себя. То есть наше поведение начинает зависеть не от мотиваций, а от вдохновения. Когда мы вдохновлены, наши решения больше зависят от того, кем мы являемся, а не от самих компаний или продуктов.

Когда мы чувствуем, что приняли правильное решение, мы готовы заплатить более высокую цену или закрыть глаза на некоторые неудобства, связанные с выбранными продуктами или услугами. Это не соотносится с ценой или качеством. Цена, качество, характеристики и уровень обслуживания имеют значение, но это является платой за вход в сегодняшний бизнес. Именно внутренние лимбические ощущения порождают преданность. И именно преданность позволила получить такие огромные преимущества компаниям Apple, Harley-Davidson и Southwest Airlines, или Мартину Лютеру Кингу, или любым другим лидерам, ведущим за собой своих последователей. Без прочной основы из преданных последователей возрастает потребность использования манипуляций – конкурирования или «дифференцирования», основанных на цене, качестве, обслуживании или характеристиках продукта. Преданность, настоящая эмоциональная привязанность, существует в голове покупателя, а не продавца.

Сложно убедить кого-то в том, что ваши продукты или услуги имеют определенное значение в их жизни, основываясь только на поверхностных рациональных факторах, которые, по вашему мнению, являются ценными (вспомните пример противопоставления автомобилей «Ferrari» и «Honda»). Тем не менее если ваши ответы на вопрос «ПОЧЕМУ?» совпадают, тогда потребители будут расценивать ваши продукты и услуги как вещественные доказательства того, во что они верят. Когда вопросы «ПОЧЕМУ?», «КАК?» или «ЧТО?» находятся в состоянии баланса, возникает ощущение аутентичности, и покупатель чувствует удовлетворение. А когда баланса нет, то появляются стресс и неуверенность. В этом случае наши решения также будут лишены баланса. Не имея ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», клиент с легкостью может быть подвержен влиянию убеждения или страху. В этом случае именно клиент имеет огромный риск стать в итоге неаутентичным. Если продукты, приобретенные людьми, не являются воплощением их собственного «ПОЧЕМУ», тогда окружающие их люди не получают достаточно свидетельств для создания ясного и точного портрета их личности.

Человек – существо социальное. Мы способны отлично чувствовать тонкости поведения и в соответствии с этим судить о людях. Мы испытываем положительные и отрицательные эмоции от компаний точно так же, как и от людей. Есть люди, которым, как мы чувствуем, можно доверять, а другим, – наоборот, нет. Мы также испытываем подобные чувства, когда компании пытаются привлечь наше внимание. Наша способность иметь то или иное чувство одинакова в отношении и людей, и организаций. Меняется только то, кто с нами разговаривает, но слушатель всегда остается самим собой. Например, даже когда компания распространяет свое сообщение по телевидению, неважно, сколько людей смотрят рекламу, получает это сообщение всегда только отдельный человек. Вот в чем ценность золотого круга; он предлагает способ коммуникации, соответствующий особенностям восприятия информации отдельным человеком. По этой причине организация должна дать четкое описание своей цели, причины или веры и убедиться, что все их слова и поступки соответствуют им. Если все уровни золотого круга находятся в состоянии баланса, люди, разделяющие мировоззрение организации, потянутся к ней и к ее продуктам, как мошки на яркий свет.

 

Ведение бизнеса похоже на свидание

Я бы хотел представить вам вымышленного друга Брэда. Сегодня вечером Брэд идет на свидание. Это его первое свидание, и поэтому он сильно волнуется. Он думает, что девушка, с которой он собирается встретиться, действительно красивая, и он строит большие планы. За ужином Брэд начинает рассказывать:

«Я очень богат».

«У меня огромный дом и красивая машина».

«Я знаком со многими знаменитостями».

«Меня постоянно показывают по телевизору, что очень хорошо, ведь я отлично выгляжу».

«На самом деле я уже многого добился».

Вопрос в том, добьется ли Брэд второго свидания?

То, как мы общаемся и ведем себя, связано с биологией. Это значит, что мы можем провести несколько сравнений того, что мы делаем в нашей личной жизни, и того, как мы поступаем в нашей профессиональной деятельности. В конце концов, люди остаются людьми. Чтобы научиться применять вопрос «ПОЧЕМУ?» в бизнесе, вам нужно всего лишь посмотреть со стороны на свое поведение на свидании, так как на самом деле нет никаких различий между продажами и свиданиями. В обоих случаях вы сидите на расстоянии стола от другого человека и надеетесь подобрать достаточно правильные слова для заключения сделки. Разумеется, вы всегда можете прибегнуть к использованию нескольких манипуляционных приемов: прекрасный ужин, намеки о том, что вы приобрели билеты. В зависимости от степени вашего желания заключить сделку вы можете сказать собеседнику все, что он хочет услышать. Пообещайте ему весь мир, и, вероятнее всего, вы добьетесь заключения сделки. Один раз. Возможно, два раза. Тем не менее со временем будет все сложнее и сложнее поддерживать эти отношения. Независимо от того, к каким манипуляциям вы прибегнете, это не может стать способом построения доверительных отношений.

В случае с Брэдом нам очевидно, что свидание не было успешным. У него мало шансов получить согласие на второе свидание, и, разумеется, он не создал основу для построения отношений. По иронии судьбы сначала интерес девушки мог быть вызван именно этими элементами. Она согласилась пойти на свидание, так как ее друзья сказали, что Брэд имеет отличную внешность, что у него хорошая работа и что он знаком со многими знаменитостями. Даже несмотря на то что все это может быть правдой, вопросы «ЧТО?» не приводят к принятию решений, вопросы «ЧТО?» нужно использовать в качестве доказательства ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Свидание просто прошло неудачно.

Давайте снова отправим Брэда на свидание, но на этот раз он начнет с вопроса «ПОЧЕМУ?».

«Вы знаете, что мне нравится в моей жизни? – начинает он в этот раз. – Я каждый день просыпаюсь для того, чтобы заниматься любимым делом. Я вдохновляю людей на действия, которые вдохновляют их. Это самое прекрасное в мире. На самом деле самое интересное – это пытаться найти все воможные способы того, как это сделать. Это действительно потрясающе. И поверите вы этому или нет, но я действительно смог заработать на этом большое количество денег. Я купил большой дом и красивый автомобиль. Я встречаю множество знаменитостей, и меня постоянно показывают по телевизору, что очень приятно, так как я отлично выгляжу. Мне очень повезло, ведь я занимаюсь любимым делом и я довольно хорошо преуспеваю в своем деле».

На этот раз шансы добиться второго свидания, допуская, что девушка Брэда верит в то же, во что и он, значительно увеличились. И что более важно, он также заложил хороший фундамент для отношений, основанных на доверии и взаимоуважении. Он сказал те же слова, что и на первом свидании; единственное отличие в том, что он начал с вопроса «ПОЧЕМУ?», а все ответы на вопрос «ЧТО?», все вещественные доводы, служили лишь доказательством.

Сейчас давайте рассмотрим то, как ведут бизнес многие компании. Кто-то сидит рядом с вами, он слышал, что вы являетесь хорошим потенциальным клиентом, и он начинает говорить:

«Наша компания имеет поразительный успех».

«У нас красивые офисы, вам нужно как-нибудь зайти к нам».

«Мы сотрудничаем со всеми крупнейшими фирмами».

«Я уверен, вы видели нашу рекламу».

«На самом деле дела у нас идут в гору».

В бизнесе, как и на свидании, многие компании стараются изо всех сил доказать свою ценность, но не сообщают прежде всего, ПОЧЕМУ они существуют. Тем не менее вам придется сделать что-то большее, чем просто показать ваше резюме, чтобы привлечь к себе внимание. Но это именно то, как действуют компании. Они долго рассказывают вам о своем опыте – ЧТО они сделали, с кем они знакомы, – рассчитывая, что вы настолько захотите иметь с ними дело, что для этого вам придется все бросить.

Люди остаются людьми, и процесс принятия решений не меняется, независимо от характера решения – личного или делового. Очевидно, что в личном плане это было плохое свидание, так почему же тогда это должно быть по-другому в плане бизнеса?

Как и на свидании, чрезвычайно сложно начать построение преданных отношений с потенциальным покупателем или клиентом, пытаясь убедить его в преимуществе этих отношений. Это имеет определенное значение, но это всего лишь позволяет доказать надежность товара и позволить клиенту рационализировать его решение о покупке. Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Но если вы не начнете с вопроса «ПОЧЕМУ?», людям придется полагаться на рациональные преимущества. И у вас будет мало шансов добиться второго свидания.

Вот альтернатива:

«Вы знаете, что мне нравится в нашей компании? Все наши сотрудники каждый день приходят на работу, чтобы заняться любимым делом. Мы вдохновляем людей на действия, вдохновляющие их. Это самое прекрасное занятие в мире. На самом деле удовольствие заключается в попытке найти все различные способы для этого. Это действительно изумительно. Самое лучшее – это то, что это также хорошо сказывается на бизнесе. Мы делаем большие успехи в нашем деле. Мы имеем красивые офисы, и вам обязательно нужно как-нибудь заглянуть к нам. Мы сотрудничаем с крупнейшими компаниями. Уверен, вы встречали нашу рекламу. Дела у нас действительно идут в гору».

А сейчас скажите, насколько вы уверены, что вторая речь лучше, чем первая?

 

Три степени уверенности

В случае когда мы можем всего лишь предоставить рациональную основу для решений, указать на преимущества товара или услуги или какие-то качественные характеристики, самым высоким уровнем уверенности будет следующая фраза: «Я думаю, это правильное решение». Эта фраза является точной с биологической точки зрения, так как мы активируем неокортекс, «думающую» часть нашего головного мозга. На уровне неокортекса мы можем сформулировать словами наши мысли. Именно это происходит, когда мы анализируем плюсы и минусы, слушая обо всех различиях между плазмой и ЖК, компаниями Dell и HP.

Когда мы принимаем внутренние решения, самым высоким уровнем уверенности является фраза: «Я чувствую, что это правильное решение», даже если оно противоречит всем фактам и цифрам. И снова с биологической точки зрения это является обоснованным, так как внутренние решения формируются в той части мозга, которая отвечает за наши эмоции, а не за речь. Опросите успешных предпринимателей и лидеров, в чем кроется их успех, и все они без исключений ответят одно и то же: «Я доверяю своему внутреннему голосу». В неудачные периоды они вам скажут: «Я послушался чужого совета, хотя мне это и не казалось правильным. Мне надо было довериться своему внутреннему голосу». Внутреннее решение может быть принято только одним человеком. Это идеальная стратегия для отдельного человека или небольшой организации, но что происходит, когда большее количество людей принимают решения, которые, как они чувствуют, являются верными?

Вот где сила вопроса «ПОЧЕМУ?» может быть полностью реализована. Способность словами выразить ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» представляет эмоциональный контекст для решения. Это предполагает большую уверенность, чем фраза «Мне кажется, что это правильно». Это масштабнее, чем фраза «Я чувствую, что это правильно». Когда вы знаете ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», самым высоким уровнем уверенности будет фраза: «Я знаю, что это правильно». Когда вы знаете, что решение является верным, вы не только чувствуете его правильность, вы также можете обосновать его и с легкостью выразить словами. Если вы можете сформулировать ощущение, которое вам подсказывает ваш внутренний голос, если вы можете ясно выразить ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы представите четкий контекст для того, чтобы окружающие вас люди поняли, почему они приняли конкретное решение. Если решение соответствует фактам и цифрам, тогда эти факты и цифры помогают усилить уверенность в правильности решения – это и есть баланс. А если решение противоречит всем фактам и цифрам, то это выдвинет на передний план другие факторы, подлежащие рассмотрению. Это может превратить принятие спорного решения в дискуссию.

Например, мой бывший партнер по бизнесу расстраивался, когда я отказывался от сделки. Я убеждал его в том, что я «чувствовал», что с этим потенциальным клиентом что-то не так. Это очень сильно расстраивало его, так как, по его словам, «деньги этого клиента так же хороши, как и деньги любого другого человека». Он не мог понять причину моего решения, и, хуже того, я не мог ему ее объяснить. Это было всего лишь мое ощущение. И, наоборот, тогда я с легкостью мог объяснить, ПОЧЕМУ я занимаюсь бизнесом – чтобы вдохновлять людей на действия, вдохновляющие их. Если бы мне сейчас было необходимо принять такое же решение, основываясь на такой же внутренней причине, не возникло бы никакого спора, так как всем очевидно, где принимается решение об ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Мы отказывались от сделки, так как те потенциальные клиенты не верили в то же, что и мы, и их не интересовало взаимодействие с вдохновляющими людьми. При четком понимании ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», спор о неподходящих клиентах превращается в дискуссию о том, стоит ли дисбаланс той краткосрочной выгоды, которую они могут нам дать.

Цель бизнеса не должна быть связана с заключением сделок с теми, кому просто нужно то, что у вас есть. Она должна быть сконцентрирована на людях, которые верят в то же, что и вы. Когда мы становимся разборчивыми, имея бизнес только с теми, кто верит в наш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», тогда появляется доверие.