Энергия восхищает. Харизма вдохновляет

УРА!!!! Стив Балмер, человек, который занял место Билла Гейтса на посту генерального директора компании Microsoft, с хохотом ворвался на сцену во время ежегодной всемирной встречи на высшем уровне. Балмер любит компанию Microsoft – он с уверенностью заявляет это. И он также знает, как раскачать публику. Он обладает сказочной энергией. Он сжимает кулаки и бегает из одного края сцены в другой, он кричит и он взволнован. За ним чрезвычайно интересно наблюдать, и толпе нравится это. Но может ли это вдохновить публику? Что произойдет на следующий день или на следующей неделе, когда энергия Балмера будет недоступна для всех его сотрудников? И достаточно ли только одной энергии, чтобы мотивировать компанию, имеющую около 80 тысяч сотрудников?

И наоборот, Билл Гейтс – скромный и неуклюжий человек, в какой-то мере даже изгой. Он не соответствует стереотипу лидера многомиллиардной корпорации. Он не является самым искусным оратором. Тем не менее, когда говорит Билл Гейтс, люди слушают его, затаив дыхание. Они думают над каждым его словом. Когда Билл Гейтс говорит, он не объединяет слушателей, он их вдохновляет. Люди улавливают его слова и держат их в памяти неделями, месяцами или годами. У Гейтса нет необыкновенной энергии, но он действительно вдохновляет.

Энергия мотивирует, а харизма вдохновляет. Энергию легко можно увидеть, измерить и скопировать. А харизму довольно сложно определить, практически невозможно измерить и слишком трудно скопировать. Все великие лидеры обладали харизмой, так как все великие лидеры имели четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», нескончаемую веру в свою миссию.

В Билле Гейтсе нас вдохновляет не его страсть к компьютерам, а его неиссякаемый оптимизм, вера в то, что даже самые сложные проблемы могут быть решены. Он убежден в том, что мы можем найти способы устранить препятствия для того, чтобы каждый мог жить и работать, используя весь свой потенциал. Нас притягивает именно его оптимизм.

В период цифровой революции он считал компьютер совершенной технологией, помогающей нам добиться большей производительности и раскрыть весь наш потенциал. Именно эта вера и вдохновила его на реализацию собственной цели – чтобы компьютер стоял на каждом рабочем столе. Ирония в том, что компания Microsoft никогда не создавала компьютер. Главное, по мнению Гейтса, было не то, ЧТО делали компьютеры, а то, ПОЧЕМУ они нам нужны. Сегодня работа фонда Билла и Мелинды Гейтс не имеет ничего общего с программным обеспечением, но Билл Гейтс нашел другой способ реализовать свою главную цель. Он ищет способы решения проблем. Он все еще имеет неиссякаемую веру. И он все еще убежден, что если мы можем помочь людям и устранить некоторые на первый взгляд простые препятствия, то они также будут иметь возможность повысить свою производительность и увеличить свой потенциал. Для Гейтса изменилось только то, ЧТО он делает, воплощая свою цель в жизнь.

Харизма не имеет ничего общего с энергией; она появляется благодаря ясному видению вопроса «ПОЧЕМУ?». Она происходит из абсолютного убеждения, большего, чем просто убеждение отдельного человека. Энергия появляется благодаря хорошему сну или большому количеству кофеина. Энергия может производить впечатление, но только харизма способна вдохновлять. Харизма управляет преданностью. А энергия нет.

Энергию всегда можно добавить в организацию, чтобы мотивировать людей на определенные действия. Всевозможные бонусы, акции, другие пряники и даже иногда немного кнутов, несомненно, могут заставить людей работать усерднее, но, как и во всех случаях с использованием манипуляций, все это дает плоды довольно непродолжительное время. Постепенно такие тактики начинают стоить все больше и больше денег и повышают уровень напряжения как среди сотрудников, так и среди руководства и в итоге становятся главной причиной того, почему люди каждый день ходят на работу. А это не преданность. Это просто исполнение своих обязанностей. Преданность сотрудников – это когда они отказываются от повышения зарплаты или каких-либо других преимуществ и остаются работать в компании. Преданность выше денег и различных бонусов. Вдохновляет вас также не сама работа, если вы, конечно, не являетесь космонавтом. Мы приходим на работу только благодаря нашей вере. Мы не хотим приходить на работу, чтобы просто строить стену, мы хотим работать, чтобы построить собор.

 

Выбранный путь

Проведя все детство в Огайо, в шестидесяти милях от Дейтона, Нил Армстронг вырос на поучительных историях о братьях Райт. С самого раннего возраста он мечтал летать. Он мастерил модели самолетов, читал авиажурналы и разглядывал небо через телескоп, установленный на крыше дома. Он даже получил корочки пилота раньше, чем водительское удостоверение. Благодаря этому детскому увлечению, которое в итоге переросло в дело всей жизни, Армстронг стал космонавтом. Тем не менее карьера каждого из нас больше похожа на карьеру Джеффа Самптера.

Когда Самптер учился в школе, его мама договорилась, чтобы он прошел летнюю стажировку в банке, в котором она работала. Спустя четыре года после окончания средней школы юноша зашел в банк и поинтересовался, могут ли там предложить ему какую-либо работу на неполный рабочий день, однако ему была предложена полноценная работа на весь день. Так Джефф стал банкиром. Проработав пятнадцать лет в этой индустрии, он и его коллега по имени Трей Мауст основали свой собственный банк Lewis & Clark Bank в Портленде, штат Орегон.

Самптер преуспевал в своей профессии – он был одним из ведущих кредитных специалистов. Он пользовался успехом и уважением среди своих коллег и клиентов. Но Джефф признается, что не испытывает особой страсти к банковскому делу. Хотя он и не воплотил свою детскую мечту, у него все-таки есть одно увлечение. И каждое утро он встает с постели не благодаря тому, ЧТО он делает, а благодаря тому, ПОЧЕМУ он это делает.

В основном наши карьерные пути определяются случайно. Я никогда не собирался заниматься тем, что я сейчас делаю. Когда я был ребенком, я хотел стать космическим инженером, но в колледже я решил стать прокурором. Однако же во время учебы в юридическом колледже я утратил свое желание стать юристом. Мне просто что-то казалось не так. Я был студентом юридического колледжа в Англии, где юриспруденция является последним истинно «английским» делом: не надев костюм в тонкую полоску для собеседования, я мог значительно снизить свои шансы на получение работы. Это было не мое.

Я встречался с девушкой, которая изучала маркетинг в Сиракузском университете. Она понимала, что вдохновляет и разочаровывает меня в юриспруденции, и предложила мне попробовать заняться маркетингом. И так я начал свою карьеру в маркетинге. Но это всего лишь одно из моих занятий – это не является предметом моей страсти, и это не самое главное в моей жизни. Моя миссия – вдохновлять людей делать то, что вдохновляет их, – это то, ПОЧЕМУ я каждый день встаю с постели. Я с волнением пытаюсь найти новые способы, различные ответы на вопрос «ЧТО?», о которых и идет речь в этой книге.

Независимо от того, ЧТО мы делаем в своей жизни, наш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» – ведущая нас цель, наша миссия и наша вера – остается неизменным. Если наш золотой круг сбалансирован, то, ЧТО мы делаем, просто является воплощением нашей веры, подтверждением ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Разработка программного обеспечения была всего лишь одним из дел Билла Гейтса, направленных на реализацию его миссии. Авиакомпания стала для Херба Келлехера идеальным выходом его веры на свободу. Высадка человека на Луну стала целью, которую использовал Джон Ф. Кеннеди для того, чтобы объединить людей для подтверждения его убеждения о том, что служение нации – а не обслуживание нацией – приведет Америку к развитию и процветанию. Компания Apple дала Стиву Джобсу возможность бросить вызов и сделать что-то значительное в мире. Все, что делали эти харизматичные лидеры, подтверждало их ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Но в детстве никто из них и представить не мог, ЧТО они будут делать в будущем.

Когда цель является очевидной, те, кто разделяет ее, будут притягиваться к ней и, возможно, захотят принять участие в ее реализации. Если эта цель будет масштабной, то она сможет объединить даже больше сторонников и побудить их поднять руки и заявить: «Я хочу помочь». С группой последователей, объединенных вокруг общей цели, миссии или веры, могут происходить удивительные вещи. Но для того чтобы стать великим, необходимо больше, чем вдохновение. Вдохновение всего лишь запускает весь процесс; для создания целого движения вам необходимо что-то большее.

 

Расширьте источник вдохновения

Золотой круг – это не просто коммуникационный инструмент; он дает представление о том, как устроены великие компании. Когда мы добавляем новые измерения к концепции золотого круга, становится бесполезным рассматривать его как двухмерную модель. Если мы хотим получить настоящую модель построения великой организации в трехмерном мире, золотой круг также должен стать трехмерным. Хорошие новости заключаются в том, что он такой и есть. Раньше мы смотрели на него словно на конус сверху. Взгляните на него с другой стороны, и вы сможете увидеть всю его ценность.

Конус представляет собой компанию – по своей сути иерархическую и организованную систему. На вершине системы находится лидер, олицетворяющий вопрос «ПОЧЕМУ?»; обычно это генеральный директор. Следующий уровень, уровень вопроса «КАК?», как правило, принадлежит топ-менеджерам, которые вдохновлены идеями лидера и знают, КАК воплотить их в жизнь. Не забывайте, что вопрос «ПОЧЕМУ?» является просто целью, вопросы «КАК?» – это действия, которые мы предпринимаем, чтобы реализовать эту цель, а вопросы «ЧТО?» являют собой результаты этих действий. Каким бы харизматичным или вдохновляющим ни был бы лидер, если в компании нет людей, вдохновленных на осуществление его взглядов и отлаживание систем и процессов, там будет царить в лучшем случае бездействие, а в худшем это приводит к провалу.

В этом отношении уровень «КАК» представлен человеком или небольшой группой людей, ответственных за построение инфраструктуры, которая позволит сделать вопрос «ПОЧЕМУ?» реальным. Это может касаться отдела маркетинга, финансов, кадров и всех остальных. Ниже, на уровне вопроса «ЧТО?», находится большинство сотрудников и предпринимаются все реальные действия.

 

У меня есть мечта (и у него был план)

Мартин Лютер Кинг сказал, что у него есть мечта, и он вдохновил людей на осуществление их собственной мечты. Ральф Абернети научил его сторонников другому: он знал то, что потребуется для воплощения этой мечты, и он показал людям, КАК сделать это. Он наделил мечту структурой. Кинг говорил о философском смысле движения, в то время как Абернети, бывший наставник Кинга, его давний друг и финансовый секретарь и казначей Конференции христианских лидеров Юга, помогал людям предпринять необходимые нелегкие шаги. «Сейчас, – сказал Абернети публике после вдохновляющего обращения Кинга, – позвольте мне рассказать вам, к чему это приведет завтра».

Мартин Лютер Кинг был лидером, но он изменил Америку не в одиночку. Конечно, Кинг породил движение, но для того чтобы на самом деле побудить людей к действиям, необходима организация. Так же как и почти всех великих лидеров, Кинга окружали люди, знающие, КАК лучше поступать. Для каждого великого лидера, для каждого типа «ПОЧЕМУ» существует вдохновленный тип «КАК» или группа типов «КАК», которые следуют цели и создают инфраструктуру, способную достичь ее. Эта инфраструктура делает возможным достижение некоторых изменений или успеха.

Лидер находится на вершине конуса – в начале, в точке вопроса «ПОЧЕМУ?», – в то время как люди, олицетворяющие вопрос «КАК?», располагаются ниже и отвечают за осуществление конкретных задач. Лидер определяет направление к цели, а люди уровня «КАК» находят оптимальные пути. Направление без маршрута приводит к блужданию и недейственности, и это испытают большинство лидеров без поддержки других людей. Тем не менее маршрут без направления может стать эффективным, но чем это закончится? Важно знать, как ехать, но гораздо лучше, когда вы стремитесь в какое-то определенное место. Для Мартина Лютера Кинга Ральф Абернети был одним из тех людей, которых он вдохновлял и которые знали, КАК выполнить глобальную миссию. «Задачей доктора Кинга было объяснение идеологии и теологии, направленных против применения насилия, – говорил Абернети. – Моя задача была намного проще и практичнее. Я говорил [людям]: “Не ездите на тех автобусах”».

Рядом с каждым харизматичным лидером, который когда-либо смог достичь чего-то значительного, всегда был человек или небольшая группа людей, находившихся в его тени, которые знали, как материализовать его взгляды и воплотить их в реальность. У доктора Кинга была мечта. Но какой бы вдохновляющей ни была мечта, мечта, которая не может быть осуществлена, остается мечтой. Кинг мечтал о тех же вещах, что и множество других афроамериканцев, выросших на Юге и страдающих от нарушения своих гражданских прав. Он говорил на те же темы. Он чувствовал такую же ярость, вызванную несправедливостью системы. Но именно невозмутимый оптимизм и слова Кинга вдохновляли население страны.

Не Мартин Лютер Кинг изменил Америку, а миллионы других людей, которых он вдохновил.

Мартин Лютер Кинг не сам изменил Америку. Например, он не был законодателем, но законодательство было создано для того, чтобы наделить всех граждан Соединенных Штатов равными правами – независимо от цвета их кожи. Не Кинг изменил Америку; на самом деле миллионы других людей, которых он вдохновил, изменили весь ход истории.

Но как организовать миллионы людей? Хорошо, забудьте о миллионах, как организовать сотни или десятки людей? Убеждений и харизмы лидеров достаточно для того, чтобы привлечь инноваторов и ранних последователей. Доверяя своему внутреннему голосу и интуиции, эти люди принесут огромнейшие жертвы ради осуществления собственных идей. С каждым успехом, с каждым материальным доказательством того, что мечты действительно могут стать реальностью, все большее число людей начнут проявлять интерес. То, что ранее являлось всего лишь мечтой, постепенно становится ощутимой реальностью. И когда это происходит, наступает переломный момент, и затем дела действительно начинают идти в гору.

 

Тем, кто знает «ПОЧЕМУ», необходимы те, кто знает «КАК»

Пессимисты обычно правы, по мнению Томаса Фридмана, автора книги «Плоский мир», но именно оптимисты изменяют мир. Билл Гейтс представлял себе мир, в котором компьютер помогал бы нам раскрыть весь наш потенциал. И такой компьютер появился. Сейчас он представляет себе мир без малярии. И это станет реальностью. Братья Райт мечтали о мире, в котором все мы сможем подниматься в небо так же просто, как и садиться в автобус. И это уже обыденно. У людей уровня «ПОЧЕМУ» есть сила изменить направление целых индустрий или даже весь мир… Если бы они только знали КАК.

Лидеры, отвечающие за «ПОЧЕМУ», являются прорицателями, людьми со сверхактивным воображением. Обычно это оптимисты, которые верят в то, что всего, о чем они мечтают, действительно можно достичь. Люди, находящиеся на уровне реализации вопроса «КАК?», больше живут настоящим. Они являются реалистами и более практично подходят ко многим вещам. Лидеры концентрируются на том, что многие не могут увидеть, например, будущее. Лидеры уровня «КАК?» фокусируются на том, что могут увидеть многие, и обычно преуспевают в создании структур и процессов и успешны в их выполнении. Один уровень не лучше другого, они просто разные и отражают то, насколько по-разному люди воспринимают мир. Гейтс относится к типу «ПОЧЕМУ?». И братья Райт тоже. И Стив Джобс. И Херб Келлехер. Но они достигали своих целей не в одиночку. Они не могли. Им были нужны те, кто знал КАК.

«Если бы это был не мой старший брат, я бы уже несколько раз побывал в тюрьме за возвращение чеков, – шутя говорил публике Уолт Дисней в Лос-Анджелесе в 1957 году. – Я никогда не знал о состоянии своих счетов в банке. Он следил за порядком в моих делах». Уолт Дисней принадлежал к людям уровня «ПОЧЕМУ», он был мечтателем, фантазии которого становились реальностью благодаря помощи его более разумного старшего брата Роя, относящегося к людям уровня «КАК».

Уолт Дисней начал свою карьеру, создавая мультяшные рисунки для рекламы, но в скором времени он перешел на создание анимационных фильмов. Это был 1923 год, Голливуд становился центром кинобизнеса, и Уолт захотел стать его частью. Рой, который был на восемь лет старше, работал в банке. Рой всегда с благоговением относился к таланту и воображению своего брата, но он также знал, что Уолт имеет склонность рисковать и пренебрегать деловыми вопросами. Как и все люди, относящиеся к типу «ПОЧЕМУ», Уолт был занят мыслями о будущем и часто забывал, что он живет в настоящем. «Уолт Дисней мечтал, рисовал и воображал, Рой оставался в его тени, и вместе они являлись целой империей, – написал Боб Томас, биограф Диснея. – Являясь замечательным финансистом и бизнесменом, Рой помогал осуществлять мечты Уолта Диснея, создав компанию, которая носит имя его брата». Именно Рой основал компанию Buena Vista Distribution Company, которая превратила фильмы Диснея в главную составляющую американского детства. Именно Рой создал бизнес, связанный с розничной торговлей, который сделал героев Диснея всеобщими любимцами. И, как почти все люди, представляющие уровень «КАК», Рой никогда не хотел выходить на первый план, он предпочитал оставаться позади и концентрироваться на том, КАК осуществлять мечты брата.

Большинство людей относятся к уровню «КАК». Они являются вполне дееспособными в реальном мире, могут выполнять свою работу и делают это очень хорошо. Некоторые из них могут иметь большой успех и даже зарабатывать миллионы долларов, но они никогда не смогут создать миллиардный бизнес или изменить мир. Для того чтобы иметь успех, люди, находящиеся на уровне «КАК», не нуждаются в людях уровня «ПОЧЕМУ». А люди уровня «ПОЧЕМУ», несмотря на все их мечты и фантазии, часто ничего не могут добиться в жизни. Не имея людей, вдохновленных их идеями, и знаний о том, как воплотить эти идеи в жизнь, большинство потенциальных лидеров в итоге становятся голодающими провидцами, людьми, знающими ответы на все вопросы, но так и не добившимися больших успехов.

Хотя многие успешные предприниматели считают себя прорицателями, на самом деле они относятся к уровню «КАК». Спросите любого бизнесмена, что ему нравится в его работе, большинство ответят, что они обожают создавать вещи. То, что они говорят о создании, определенно свидетельствует о том, что они знают, КАК делать вещи. Бизнес является структурой, имеющей системы и процессы, которые необходимо собрать воедино. Именно люди уровня «КАК» наиболее способны на создание таких процессов и систем. Но большинство компаний, неважно, насколько хорошо они организованы, не могут стать многомиллиардными или изменить направление целой индустрии. Чтобы добиться этого, необходимо очень специфичное и редкое партнерство между людьми, которые знают ПОЧЕМУ, и людьми, которые знают КАК.

Практически в каждом случае с человеком или организацией, которые вдохновляли людей и совершали великие поступки, существовало такое неординарное партнерство между «ПОЧЕМУ» и «КАК». Например, Билл Гейтс, возможно, и был провидцем, представляющим мир с ПК на каждом рабочем месте, но именно Пол Аллен создал компанию. Херб Келлехер мог олицетворять и проповедовать свободу, но именно Роллин Кинг решил создать Southwest Airlines. Стив Джобс является иконой бизнеса, но именно Стив Возняк стал инженером, создавшим Apple. У Джобса была мечта, а у Воза – продукт. Именно тандем взглядов на будущее и таланта к их осуществлению делает компанию великой.

Эта взаимосвязь проясняет разницу между понятиями мечты и миссии в организации. Мечта – это общественное заявление намерений создателей компании, то, ПОЧЕМУ она существует. В буквальном смысле это видение будущего, которого еще не существует. А миссия – это описание маршрута, руководящие принципы – то, КАК компания собирается создавать это будущее. Когда оба этих понятия имеют четкое описание, люди уровней «ПОЧЕМУ» и «КАК» точно понимают свою роль в сотрудничестве. Представители обоих уровней работают сообща, ясно понимая общую цель и имея план ее достижения. Тем не менее это требует не просто определенных навыков, это требует доверия.

Как мы уже говорили, доверительные отношения очень важны для ощущения нашей безопасности. Наша способность доверять людям или организациям позволяет нам рисковать и при этом чувствовать поддержку. И, возможно, самые доверительные отношения складываются между мечтателем и создателем, представителями уровней «ПОЧЕМУ» и «КАК». В организациях, способных вдохновлять, лучшими генеральными директорами являются представители уровня «ПОЧЕМУ» – люди, которые просыпаются каждый день для того, чтобы продвигаться к собственной цели, а не просто управлять компанией. В таких организациях лучшими коммерческими и исполнительными директорами являются эффективно действующие представители уровня «КАК», способные признать, что сами они не являются прорицателями, но вдохновлены мечтами лидера и знают, как создать структуру, которая сможет их реализовать. Лучшие представители уровня «КАК» в основном не стремятся выйти на передний план, проповедуя мечту; они предпочитают работать за кулисами сцены, создавая системы, которые могут претворить эту мечту в жизнь. Великие дела требуют совокупности навыков и усилий.

Неслучайно, что союзы представителей уровней «ПОЧЕМУ» и «КАК» так часто образуются из членов одной семьи или старых друзей. Общее воспитание и схожий жизненный опыт повышают вероятность существования общего набора ценностей и убеждений. Но это не означает, что вы не сможете найти хорошего партнера в каком-то другом месте. Это всего лишь говорит о том, что совместное воспитание и идентичный жизненный опыт увеличивают вероятность одинакового мировоззрения.

Уолт Дисней и Рой Дисней были братьями. Билл Гейтс и Пол Аллен вместе посещали среднюю школу в Сиэтле. Херб Келлехер являлся адвокатом по бракоразводным делам и старым другом Роллина Кинга. Мартин Лютер Кинг-младший и Ральф Абернети проповедовали в Бирмингеме задолго до того, как сформировалось движение за гражданские права. А Стив Джобс и Стив Возняк были лучшими друзьями в средней школе. И так можно перечислять бесконечно.

 

Вести или лидировать

Сегодня все талантливые ведущие компании типа «КАК» могут достичь стабильного успеха, но их создателям всю жизнь придется вести эти компании. Существует множество способов добиться успеха и получать прибыль. Различные манипуляции, часть из которых я упомянул в этой книге, имеют довольно неплохой эффект. Можно даже достичь переломного момента, но успех не будет долгим.

Люди чувствуют себя обязанными рассказать о компании не потому, что им приходится так делать, а потому, что они сами этого хотят. Они с удовольствием делятся информацией, которая их вдохновляет.

Великие компании действуют точно так же, как и любое социальное движение. Они вдохновляют людей на то, чтобы те рассказывали об их продукте или идее, включали этот продукт в свою жизнь, разделяли эту идею или даже искали способы процветания самой компании. Великие организации не только поднимают дух людей, они вдохновляют их на принятие участия в достижении их цели, при этом не нужно им за это платить или стимулировать их каким-либо другим способом. Для этого не требуется никаких акций, связанных с «кэшбэком», скидками и так далее. Люди чувствуют себя обязанными рассказать о компании не потому, что им приходится так делать, а потому, что они сами этого хотят. Они с удовольствием делятся информацией, которая их вдохновляет.

 

Создайте мегафон, который работает

После трехмесячного поиска компания BCI наконец выбрала новое рекламное агентство, которое должно было помочь провести кампанию по запуску их новой продуктовой линейки. Big Company Incorporated – это известный бренд, существующий в довольно хаотичном рыночном пространстве. Являясь производителем, эта компания реализовывала свои продукты силами третьих лиц, часто через мелкооптовых продавцов, и поэтому она не имела возможности непосредственно контролировать продажи. Лучшее, что она могла сделать, это попытаться повлиять на продажи с помощью маркетинга. BCI является хорошей компанией с сильной культурой. Сотрудники уважают руководство, да и в целом компания отлично работает. Но с годами появилось огромное количество конкурентов. И хотя компания BCI выпускает хорошие продукты по конкурентоспособным ценам, становится все сложнее обеспечивать достаточное развитие. В этом году руководство BCI чрезвычайно взволновано, так как компания запускает новый продукт, который, по их мнению, позволит компании выделиться среди других. И для его продвижения рекламное агентство компании BCI запустило масштабную рекламную кампанию.

«Ведущий производитель, – гласит новая реклама, – выпустил инновационный продукт, который вы даже не могли себе представить». Далее шла речь о новых характеристиках и преимуществах, а также о «качестве, которое вы ожидаете от BCI. Руководство компании приложило огромные усилия, чтобы создать BCI отличную репутацию, и они хотят пользоваться ею. Они с предвосхищением ждут эту новую рекламную кампанию и действительно делают ставку на то, что успех этого продукта поможет им поднять продажи в целом. Они понимают, что делают отличную работу, и хотят всем об этом рассказать. Им необходимо громко заявить о себе. И в этом отношении, имея многомиллионный рекламный бюджет на продвижение нового продукта, компания BCI имеет успех.

Но существует проблема.

Компания BCI и их рекламное агентство отлично поработали, когда рассказывали о новом продукте. В этом деле они проявили неплохую креативность. Они смогли доступно объяснить, что в их последнем продукте особенного и инновационного, и заставить людей согласиться с тем, что их продукт значительно превосходит продукты конкурентов. Они потратили миллионы долларов на то, чтобы большое число людей обратило внимание на их рекламу и видели ее довольно часто. Реклама охватила огромную аудиторию и вышла на многих носителях. Без сомнения, BCI сделала громкое заявление. Проблема была в том, что оно не было четким. Оно содержало ответы только на вопросы «ЧТО?» и «КАК?», но не «ПОЧЕМУ?». Даже несмотря на то что люди узнали, чем хорош новый продукт, они не понимали, во что верила компания BCI. Тем не менее это не полное поражение; продукт будет продаваться, пока будет работать реклама, а акции компании остаются конкурентоспособными. Это эффективная стратегия, но все-таки это дорогой способ заработать деньги.

Что, если Мартин Лютер Кинг разработал подробный план признания равенства гражданских прав в Америке, состоящий из двенадцати пунктов, план, который являлся более полным, чем любые другие когда-либо предложенные планы по борьбе за гражданские права? Его речь, раздававшаяся из громкоговорителя летом 1963 года, была сильной. Микрофоны, так же как реклама и пиар, являются фантастическим средством, способствующим тому, чтобы сообщение было услышано. Как и рекламу компании BCI, речь Кинга услышали тысячи людей. Но убеждения компании остались непонятными для всех.

Разумеется, добиться громкости несложно. Все, что для этого нужно, это деньги или рекламные трюки. Деньги могут вывести сообщение на передний план. А трюки отлично помогают сообщать новости. Но ни то ни другое не способно вселить доверие. Многие читатели могут вспомнить случай, когда однажды Опра Уинфри подарила автомобили каждому участнику передачи в ее студии. Это произошло в 2004 году, а люди все еще вспоминают этот трюк. Но сколько человек смогут вспомнить модель автомобиля? Это довольно проблематично. Это были «Понтиаки», а именно 276 автомобилей новой модели G6, которые в общей сложности стоили семь миллионов долларов. И именно компания Pontiac сочла этот трюк хорошим способом прорекламировать свой новый автомобиль. Хотя данный рекламный ход отлично подчеркнул щедрую натуру Опры, о чем все мы и так прекрасно знаем, совсем немногие помнят, что в этом трюке был задействован автомобиль «Понтиак». Что еще хуже, трюк не сделал ничего для того, чтобы укрепить некую цель или убеждение, которые представляет компания Pontiac. До трюка мы не имели понятия о том, каков ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?». И трюк не дал нам этого.

Никакой рекламный трюк не способен донести до аудитории глобальную цель компании, все, что он может, – это привлечь внимание общественности. Для того чтобы сообщение оказывало реальное влияние на поведение людей и вселяло доверие, оно должно быть чем-то большим, чем просто рекламой. Оно должно оглашать более высокую цель, причину существования компании, то, во что верят ее создатели. Только тогда к ней могут примкнуть люди с похожими ценностями и убеждениями. Только тогда сообщение будет способствовать успеху компании на рынке товаров массового потребления. Для того чтобы успешно адресовать трюк людям, находящимся в левой части кривой Роджера, необходимо четко объяснить им, ПОЧЕМУ осуществляется этот трюк. Хотя и без этого можно получить некоторую непродолжительную выгоду, громкость является всего лишь чрезмерным шумом. В деловом языке это называется клаттером. И компании интересуются, почему в наше время дифференциация является таким вызовом. Слышали ли вы, какой шум исходит от некоторых из них?

И наоборот, какое влияние оказала бы речь Кинга, если бы у него не было микрофона или громкоговорителя? Его убеждения были бы не менее ясными. Его слова были бы не менее вдохновляющими. Он знал, во что он верит, он говорил о своей вере со страстью и харизмой. Но только люди, занявшие места в первых рядах, были бы вдохновлены его словами. Лидер, имеющий цель, неважно, отдельный это человек или организация, должен иметь микрофон, с помощью которого он сможет донести свое сообщение. Оно должно быть четким и громким. Ясность целей и убеждений имеет огромную важность, но также важно, чтобы люди могли услышать вас. Для того чтобы ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» оказал влияние на людей, он должен быть не только ясным, а он должен быть громким, чтобы быть услышанным достаточным числом людей.

Неслучайно трехмерный золотой круг имеет форму конуса. На практике он представляет собой мегафон. Организация становится эффективным средством, с помощью которого человек, имеющий четкую цель и твердые убеждения, может высказаться окружающему миру. Но для того чтобы мегафон начал работать, сначала нужно добиться ясности. Громкость чего вы будете усиливать, не имея четкого сообщения?

 

Говорите об этом, только если вы в это верите

Мартин Лютер Кинг использовал мегафон для того, чтобы объединить толпы людей для установления социальной справедливости. Братья Райт использовали мегафон, чтобы объединить своих земляков для помощи в создании технологии, которая могла бы изменить мир. Тысячи людей слышали о вере Джона Ф. Кеннеди в рабочих и, объединившись, смогли отправить человека на Луну менее чем за десятилетие. Способность восхищать и вдохновлять людей на значительные поступки, касающиеся не только их, влияет на достижения не только социальных целей. Любая организация может создать свой мегафон, помогающий добиться огромного влияния. На самом деле это один из определяющих факторов, которые делают организацию великой. Великие компании не просто добиваются прибыли, они руководят людьми и в процессе меняют направление индустрий, а иногда и наши жизни.

Четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» создает ожидания. Когда мы не знаем ответ организации на вопрос «ПОЧЕМУ?», мы не знаем, на что рассчитывать, поэтому имеем минимум ожиданий – относительно цены, качества, уровня обслуживания, характеристик – тому, что связано лишь с товарами потребления. А когда мы понимаем вопрос «ПОЧЕМУ?», мы рассчитываем на большее. Тем, кому сложно соответствовать наивысшим стандартам, я настоятельно рекомендую не стараться понять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» или поддерживать золотой круг в состоянии равновесия. Высоким стандартам довольно сложно соответствовать. Необходимо прилагать много усилий для того, чтобы постоянно напоминать каждому, ПОЧЕМУ существует организация. Для этого нужно, чтобы каждый член организации отвечал за то, КАК он делает вещи, – за ваши ценности и руководящие принципы. А также для этого нужно время и усилия, которые обеспечат соответствие всего того, что вы говорите и делаете, вашему пониманию вопроса «ПОЧЕМУ?». Но для тех, кто действительно готов приложить большие усилия, существуют великие преимущества.

Ричард Брэнсон сначала превратил Virgin Records в многомиллиардный бизнес по розничной торговле дисками. Затем он начал работать над успешным звукозаписывающим брендом. Потом он создал компанию по производству соды, свадебное агентство, страховую компанию и компанию, предоставляющую услуги мобильной связи. И это еще не все. Подобным образом компания Apple продает компьютеры, мобильные телефоны, mp3-плееры и все снова и снова доказывает свою способность создавать инновации. Способность некоторых компаний не просто добиться успеха, а повторять этот успех появляется благодаря преданным последователям, которыми они руководят, толпам людей, которые поддерживают их успех. В мире бизнеса говорят, что компания Apple является брендом, отражающим стиль жизни. Они недооценивают силу компании Apple. Gucci – это бренд, отражающий стиль жизни, а Apple меняет целые индустрии. В любом случае эти немногие компании функционируют не как обычные корпорации. Они являются общественными движениями.

 

Повторяя величие

Имя Рона Брудера не известно широким массам, но он является великим лидером. В 1985 году он стоял на перекрестке вместе с двумя дочерьми, дожидаясь зеленого сигнала светофора, разрешающего перейти дорогу. Он подумал, что это была отличная возможность преподать его маленьким дочкам ценнейший урок. Он указал на красный свет запрещающего сигнала и спросил, что, по их мнению, это значит. «Это означает, что нам нужно стоять здесь», – ответили они. «Вы уверены? – задал он риторический вопрос. – Как вы узнали, что он не велит нам бежать?»

Являясь деловым человеком, надевающим на работу элегантный костюм-тройку, Брудер выглядел как консервативный руководитель. Но не думайте, что вы знаете, кем на самом деле являются люди, просто основываясь на том, как они выглядят. Хотя Брудер наслаждался некоторыми признаками успеха, он не находился под их влиянием. Они просто непреднамеренно сопутствовали его работе. Брудер четко понимает вопрос «ПОЧЕМУ?». Он знает, что люди живут своей жизнью и совершают свои обыденные поступки не потому, что им приходится, а потому, что никто никогда не показал им альтернативу. В тот день на перекрестке он преподал своим дочерям этот урок – всегда существует другая перспектива, достойная рассмотрения. То, что Брудер всегда начинал с вопроса «ПОЧЕМУ?», позволило ему достичь великих результатов. Но более важно то, что его способность делиться пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?» с помощью конкретных поступков вдохновляет и окружающих его людей на осуществление великих дел.

Как это часто бывает, карьера Брудера имела случайный характер. Но то, ПОЧЕМУ он совершает поступки, всегда остается неизменным. Все его действия всегда начинались с вопроса «ПОЧЕМУ?», с его твердой веры в то, что если вы просто покажете другому человеку возможность выбора альтернативного пути, у него появится возможность последовать этому пути. Несмотря на то что его работа меняет наш мир, Брудер не всегда занимался установлением мира во всем мире. Как и многие вдохновляющие лидеры, он изменил направление индустрии. Но Рон Брудер не является исполнителем одного хита. Он смог много раз повторить свой успех и изменить направление множества индустрий.

Один топ-менеджер крупной компании, специализирующейся на продаже овощей, консервов и мяса, решил купить турагентство для своего племянника. Он попросил Брудера, занимающего в то время пост коммерческого директора компании, оценить финансовое состояние фирмы, перед тем как купить ее. Увидев перспективы, которые не заметили другие, Брудер решил присоединиться к этому небольшому турагентству, чтобы помочь ему добиться успеха. Тогда он посмотрел на то, как работают все остальные турагентства, и выбрал альтернативный курс. Компания Greenwell стала первым турагентством на восточном побережье, использующим преимущества новых технологий и полностью компьютеризировавшим все операции. Greenwell не просто стала одной из самых успешных компаний в своем регионе, спустя всего год ее бизнес-модель стала образцом для целой индустрии.

Затем Брудер снова сделал это.

Бывший клиент Брудера Сэм Розенгартен занимался «грязным» бизнесом – углем, нефтью и газом: после проведения работ оставались заброшенные объекты промышленной застройки, загрязненная земля, которая мало для чего была пригодна. Стоимость ее очистки была настолько высокой, что только страховые взносы не позволяли даже попытаться этим заняться. Но Брудер относится к вызовам совсем не так, как другие люди. Многие избегали загрязненные заброшенные участки, так как они видели только стоимость их очистки. Брудер же сконцентрировался на самой очистке. Он нашел идеальное решение.

Брудер уже создал Brookhill – компанию по развитию недвижимости, и, имея в своем штате восемнадцать сотрудников, он имел неплохой успех. Зная, что ему необходимо сделать, чтобы воспользоваться возможностью, он пришел в Dames & Moore, одну из крупнейших в мире компаний, занимающихся инженерией окружающей среды, и поделился с ее лидерами своими перспективными идеями. Им понравились его мысли, и они начали сотрудничество. Для инжиниринговой компании с 18 000 сотрудниками презюмированный риск был сведен к минимуму, и страховые компании были рады предложить доступную страховку. Имея страховку, компания Credit Suisse First Boston предложила финансирование, позволившее компании Brookhill приобрести, восстановить, реконструировать и продать земли стоимостью почти 200 миллионов долларов, которые ранее были загрязнены. Компания Brookhill, получившая название благодаря тому, что Брудер родился в Бруклине, и, по его словам, «нужно долго подниматься на верх холма, чтобы выбраться из Бруклина», являлась первооткрывателем в индустрии восстановления загрязненных земель. Это индустрия, которая процветает и сегодня. Понимание Брудера вопроса «ПОЧЕМУ?» не только помогло найти путь, что было отлично для бизнеса, но в этом процессе также помогло очистить окружающую среду.

Неважно, чем занимается Рон Брудер. Индустрии и вызовы носят случайный характер. То, что всегда остается неизменным, это понимание вопроса «ПОЧЕМУ». Брудер понимал, что какой бы заманчивой ни казалась возможность на бумаге, каким бы умным он ни был и какой бы он ни имел опыт, он никогда бы ничего не достиг, если бы ему не помогали другие люди. Он знал, что достижение успеха является групповым видом спорта. Он обладал поразительной способностью привлекать тех людей, которые верили в то же, что и он. Талантливые люди притягиваются к нему с единственной просьбой: «Как я могу помочь?» Бросив вызов общепринятым перспективам и полностью изменив не одну индустрию, сейчас Брудер решил принять более важный вызов: мир во всем мире. Он создал фонд «Образование для трудоустройства», который представляет собой мегафон, который ему поможет.

Этот фонд занимается помощью молодым людям на Ближнем Востоке значительно изменить курс их жизней, а на самом деле и курс развития всего региона. Точно так же как на том перекрестке он учил своих дочерей, что всегда существует альтернативный путь, он предлагает альтернативные перспективы решения проблем на Ближнем Востоке. Как и все, чем когда-то занимался Брудер, этот фонд будет делать великие дела и в процессе принесет невероятно много хорошего. Брудер не управляет компаниями, он является лидером в движениях.

 

Все движения имеют личный характер

Это началось 11 сентября 2001 года. Как и большинство из нас, после террористической атаки Брудер обратил внимание на Ближний Восток, чтобы понять, почему такое могло произойти. Он понимал, что если это случилось однажды, то может повториться снова, и ради жизни своих дочерей он должен попытаться найти способ предотвратить катастрофу.

Пытаясь понять, что он может сделать, он пришел к поразительному открытию, которое лежит гораздо глубже, чем просто защита его дочерей или даже предотвращение терроризма в Соединенных Штатах. Он осознал, что в Америке большинство молодых людей просыпаются каждое утро с чувством, что перед ними открыты определенные возможности. Независимо от экономики многие юноши и девушки, выросшие в Соединенных Штатах, обладают врожденным оптимизмом: они верят, что, если захотят, они смогут добиться определенных успехов – жить американской мечтой. В то же время юноша, выросший в Газе, или девушка из Йемена не просыпаются каждый день с таким же чувством. Даже если у них есть стремление, они все равно не испытывают подобного оптимизма. Слишком просто заявить, что у них другая культура. Это не имеет большого значения. Истинная причина заключается в том, что существует явная нехватка институтов, которые бы позволили молодым людям этого региона поверить в свое будущее. Например, высшее образование в Иордании может обеспечить определенный социальный статус, но оно не обязательно подготовит молодого человека к тому, что ждет его впереди. Система образования в этом случае, наоборот, вселяет пессимизм.

Брудер понял, что проблемы терроризма на Западе не имеют ничего общего с тем, что юноши и девушки Ближнего Востока думают об Америке, они связаны с тем, что они думают о самих себе и о своем будущем. С помощью своего фонда Брудер разрабатывает для Ближнего Востока программы обучения молодых людей разнообразным навыкам, которые помогут им почувствовать, что у них есть возможности в жизни. Почувствовать, что они сами могут управлять своей судьбой. С помощью этого фонда Брудер делится своим пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?» на глобальном уровне – учит людей тому, что у них всегда есть альтернативный путь.

Фонд EFE – это не американская благотворительная организация, направленная на повышение благополучия населения в дальних странах. Это глобальное движение. Каждая операция фонда имеет независимый характер, местные жители сами выполняют большую часть работы. Местные лидеры лично обучают молодежь новым навыкам, дают им знания и, самое главное, вселяют в них уверенность в правильности выбора альтернативного пути. Майада Абу-Джабер является лидером этого движения в Иордании. Мухаммед Найа распространяет идеи в Газе и на Западном побережье. А в Йемене Маеэн Алериани доказывает, что их деятельность может даже изменить культуру.

В Йемене дети могут рассчитывать на получение только девятилетнего образования. Это самый низкий показатель в мире. В Соединенных Штатах дети учатся шестнадцать лет. Вдохновленный Брудером, Алериани понимал, что если бы у всех была такая возможность, это изменило бы перспективы для молодых людей и позволило бы им контролировать свое собственное будущее. Он поставил себе задачу найти средства для запуска фонда EFE в Сане, столице Йемена, и за одну неделю смог собрать 50 000 долларов. Скорость, с которой он собрал такую сумму, является довольно неплохой, судя по нашим филантропическим меркам. Но ведь это Йемен, в котором нет места филантропии, но даже там он смог достичь столь значительных результатов. Йемен является одной из беднейших стран региона. Но когда вы говорите людям, ПОЧЕМУ вы этим занимаетесь, происходят поразительные вещи.

В этом регионе все члены фонда EFE верят, что они смогут помочь своим братьям и сестрам, сыновьям и дочерям приобрести навыки, которые дадут им возможность изменить свой путь. Они работают, чтобы помочь молодежи этого региона поверить в яркое будущее с огромными возможностями. И они делают это не ради Брудера, они делают это ради самих себя. Вот почему фонд EFE изменит наш мир.

Олицетворяя вопрос «ПОЧЕМУ?», Брудер вдохновляет движение. Но именно его сторонники будут проводить настоящие изменения и поддерживать это движение. Каждый, независимо от места проживания, рода деятельности или национальности, может принять участие в его движении. Это касается ощущения принадлежности. Если вы верите, что существует альтернативный путь и все, что нам необходимо, это просто рассказывать об этом, то посетите веб-сайт efefoundation.org и присоединитесь к движению. Чтобы изменить мир, необходима поддержка всех сторонников.

 

Они маршировали в колонне по одному. Не произносили ни слова. Никто не смотрел друг на друга. Они все выглядели одинаково. Головы у них были побриты, они были одеты в серые лохмотья. Их ботинки были покрыты пылью. Друг за другом они заходили в большое помещение, похожее на ангар из научно-фантастического фильма. Все было серым. Стены были серыми. Пыль и дым наполняли пространство, делая даже воздух серым.

Сотни, а возможно, даже тысячи этих людей заняли места на аккуратно расставленных скамейках. Ряд за рядом. Море серости. Все они смотрели на изображение огромной говорящей головы на экране, занимающем целую переднюю стену помещения. Этот очевидный лидер произносил вероучение и пропаганду, с гордостью заявляя, что они находились под полным контролем. Они достигли совершенства. Они освободились от вредителей. Или они просто так думали.

Блондинка бежала по одному из тоннелей, ведущих в этот пещерный ангар. Она была одета в ярко-красные шорты и белоснежную футболку. Ее вид и цвет ее одежды, казалось, светились в сером воздухе, как маяк. Преследуемая охраной, она бежала с кувалдой в руках. Это не закончится ничем хорошим.

22 января 1984 года компания Apple объявила о начале выпуска компьютеров Macintosh с помощью своей известной рекламы, показывающей оруэлловский тоталитарный режим, держащий людей под строгим контролем, и обещающей, что «1984 год не будет похож на 1984-й». Но эта реклама была гораздо большим, чем просто рекламой. Она не рассказывала о характеристиках и преимуществах нового продукта. Она не являлась «предложением дифференцирующей ценности». Благодаря всем ее намерениям и целям она стала манифестом. Эта поэтическая ода ответу компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?» представляла собой фильм об индивидуальном восстании против статус-кво, которое разожгло революцию. И хотя их продукты уже изменились, а также изменилась и мода, сегодня эта реклама остается все такой же уместной, как и двадцать пять лет назад, когда она только появилась. И это благодаря тому, что ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» всегда остается неизменным. То, ЧТО вы делаете, может со временем измениться, но не то, ПОЧЕМУ вы это делаете.

Реклама – это один из многочисленных приемов, используемых компанией на протяжении многих лет, чтобы показать миру то, во что она верит. Все рекламы и сообщения компании Apple, их продукты, партнеры, их упаковка, дизайн магазинов – все это является тем, ЧТО делает компания Apple ради ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», доказательством, что они постоянно бросают вызов статус-кво, пытаясь поддержать отдельного человека. Обратите внимание, что в рекламе Apple продуктами компании никогда не наслаждаются группы людей. А всегда только отдельные люди. И когда Apple говорит нам: «Думай иначе», она не просто рассказывает о себе. Реклама демонстрировала нам картины Пабло Пикассо, Марты Грэхем, Джима Хенсона, Альберта Хичкока и многих других, а в правой верхней части располагалась надпись: «Думай иначе». Apple не является воплощением духа восстания, так как она ассоциировала себя с известными мятежниками. В компании выбирали этих участников восстаний, так как они олицетворяли этот же дух восстания. В рекламе ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» был важнее креативного решения. Ни в одной рекламе не была показана группа людей. Это не случайность. Поддержка духа индивидуальности – это то, ПОЧЕМУ существует компания Apple. Она знает свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», и поэтому мы также знаем его. Неважно, согласны мы с ним или нет, мы знаем, во что верит Apple, так как компания говорит нам об этом.

 

Говорите ясно, и вас точно поймут

Компания представляет собой конус в трехмерном виде золотого круга. Эта организованная система располагается поверх другой системы: рынка.

Рынок состоит из всех покупателей и потенциальных покупателей, прессы, акционеров, конкурентов, поставщиков и всех денег. Эта система по своей сути является хаотичной и неорганизованной. Единственная точка соприкосновения организованной и неорганизованной систем находится в их основании – на уровне вопроса «ЧТО?». Все, что компания говорит и делает, передает взгляды ее лидера внешнему миру. Все продукты и услуги, продаваемые компанией, все маркетинговые и рекламные стратегии, все контакты с внешним миром сообщают именно об этом. Если люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а ПОЧЕМУ вы это делаете, и если все происходящее на уровне вопроса «ЧТО?» не дает четкого представления о том, ПОЧЕМУ существует компания, тогда способность вдохновлять становится слишком трудной.

В случае с небольшой компанией это не имеет смысла, так как ее основатель совершает огромное количество прямых контактов с внешним миром. Очень сложно найти преданных представителей типа «КАК», и учредитель компании берется сам принимать большинство решений. Основатель или лидер обычно сам общается с покупателями, продает продукт и заменяет большинство – если не всех – сотрудников. Тем не менее с развитием компании будут добавляться различные системы и процессы, и в штате появятся другие люди. Причина, воплощенная в отдельном человеке, постепенно превращается в структурную организацию, и конус начинает приобретать форму. С развитием компании роль лидера изменяется. Он больше не будет самой громкой частью мегафона; он станет источником сообщения, которое раздается из мегафона.

Задача лидера не в том, чтобы заключать все сделки, а в том, чтобы вдохновлять.

Когда компания небольшая, то все в ней крутится вокруг личности ее основателя. Бесспорно, его личность является личностью всей компании. Тогда почему мы думаем, что это изменится, просто если компания будет успешной? В чем разница между человеком Стивом Джобсом и компанией Apple? Ничего. Чем отличается личность сэра Ричарда Брэнсона от корпорации Virgin? Ничем. С развитием компании меняется задача генерального директора – он должен быть олицетворением ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Должен источать его. Говорить о нем. Проповедовать его. Быть символом того, во что верит компания. Все это намерения, а то, ЧТО говорит и делает компания, является голосом. Как и в случае с Мартином Лютером Кингом и его общественным движением, задача лидера не в том, чтобы заключать все сделки, а в том, чтобы вдохновлять.

С развитием компании лидер все дальше и дальше физически отдаляется от того, ЧТО делает компания, а от внешнего рынка он уходит еще дальше. Мне нравится спрашивать генеральных директоров о том, что для них является главным приоритетом, и в зависимости от величины и структуры их компании я обычно получаю один из двух ответов: покупатели или акционеры. К сожалению, сейчас становится все меньше генеральных директоров крупных компаний, которые каждый день контактируют с покупателями. И покупатели, и акционеры существуют за пределами организации в хаотичном мире рынка. Как показывает нам конус, задача генерального директора, ответственность лидера заключается в том, чтобы сконцентрироваться не на внешнем рынке, а на уровне, который располагается прямо под ними: уровне «КАК».

Лидер должен быть уверенным в том, что в его команде есть люди, которые верят в то же, что и они, и знают, КАК этого добиться. Представители типа «КАК» несут ответственность за понимание вопроса «ПОЧЕМУ?» и должны каждый день приходить на работу, чтобы развивать системы и подбирать новых сотрудников, которые в конечном счете отвечают за осуществление ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Эти обычные сотрудники должны демонстрировать внешнему миру ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» с помощью того, что говорит и делает компания. Трудность в том, что они должны делать это четко и ясно.

Вспомним сущность золотого круга. Вопрос «ПОЧЕМУ?» существует в части мозга, контролирующей чувства и принятие решения, но не язык. А вопросы «ЧТО?» находятся в той части мозга, которая отвечает за рациональное мышление и речь. Сравнение биологии мозга с трехмерным золотым кругом открывает потрясающую вещь.

Лидер, находящийся на вершине организации, является вдохновителем, символом, определяющим наши действия. Они представляют эмоциональный лимбический мозг. То, ЧТО говорит и делает компания, отражает рациональное мышление и речь, контролируемые неокортексом. Точно так же, как сложно людям говорить о своих чувствах, например пытаться объяснить, почему они любят своих супругов, компаниям сложно объяснять свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Часть мозга, отвечающая за чувства, и часть, контролирующая речь, являются разными отделами мозга. Учитывая, что конус – это всего лишь трехмерное соответствие золотого круга, что твердо основано на биологических принципах принятия людьми решений, логично, что организации любых размеров будут бороться, чтобы четко донести свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». На языке бизнеса это значит, что действительно сложно пытаться донести ваше предложение дифференцирующей ценности.

Грубо говоря, трудности, с которыми многие компании сталкиваются, пытаясь дифференцировать или сообщить внешнему миру свою истинную ценность, являются не бизнес-проблемой, а биологической проблемой. И точно так же, как человек старается изо всех сил выразить словами свои эмоции, мы полагаемся на метафоры, художественные приемы и аналогии, пытаясь сообщить о том, что мы чувствуем. Не располагая соответствующими языковыми средствами для сообщения наших эмоций, нашей цели, причины или убеждения, мы рассказываем истории. Мы используем символы. Мы создаем материальные предметы для тех, кто верит в то же, что и мы, для того чтобы они могли указать на них и сказать: «Вот почему я вдохновлен». Если все сделано правильно, то это именно то, чем становятся маркетинг, брендинг, а также продукты и услуги; для компаний это способ установить связь с внешним миром. Говорите ясно и четко, и вас поймут.

 

Мартин Лютер Кинг-младший, человек, который стал символом целого движения за установление гражданских прав, решил произнести свою знаменитую речь, начинающуюся со слов «У меня есть мечта», рядом с другим символом – Мемориалом Линкольна. Как и Кинг, Линкольн стоит (или в случае с монументом сидит) как символ американской ценности всеобщей свободы.

Великие сообщества осознают важность символов, которые помогают укреплять их ценности и увлекать их убеждениями. Все диктаторы также отлично понимают важность символов. Но в их случае символами являются они сами, а не великая вера. Символы помогают нам превратить нематериальные понятия в реальные предметы. И единственной причиной, по которой символы обладают определенным значением, является то, что мы сами наделяем их этим значением. Это значение существует в нашем сознании, а не в самом предмете. Когда цель, причина или вера являются четкими, символ может обладать великой силой.

Например, флаг не является символом ценностей и убеждений наших государств. И поэтому, сражаясь на войне, мы следуем за флагом. Флаг обладает мощной силой. Обращали ли вы когда-нибудь внимание на нашивку с американским флагом на правой руке солдат? Она пришита наоборот. И это не ошибка, это сделано специально. Флаг, развевающийся для военных, когда армия отправлялась на сражение, был представлен им наоборот, если смотреть с правой стороны. Если держать его на правом плече по-другому, то казалось, будто солдаты отступают.

Наш флаг наделен таким огромным значением, что некоторые пытались создать законы, запрещающие его осквернение. Эти патриоты хотят защитить не ткань, из которой сшит флаг. Законы, которых они добиваются, не имеют ничего общего с уничтожением имущества. Их целью является защитить значение, которое несет этот символ: ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Составленные ими проекты законов были направлены на защиту нематериальной совокупности ценностей и убеждений путем защиты символа этих ценностей и убеждений. И хотя эти законопроекты были не приняты Верховным судом, они вызвали эмоциональные дебаты. Они связаны с нашим желанием иметь свободу самовыражения и нашим желанием защитить символ этой свободы.

Рональд Рейган, Великий коммуникатор, также отлично понимал силу символов. В 1982 году он стал первым президентом, пригласившим «героя» присутствовать на балконе во время доклада о положении США, что в дальнейшем стало традицией. Источая оптимизм, Рейган понимал огромное значение использования символов ценностей Америки, вместо того чтобы просто говорить о них. Его гостем, сидевшим рядом с первой леди, был Ленни Скатник, государственный служащий, который всего несколько дней назад нырнул в ледяную реку Потомак, чтобы спасти женщину, выпавшую из вертолета, который пытался достать ее из воды после падения самолета авиакомпании Air Florida в реку. Рейган стремился доказать, что слова не значат ничего, а поступки и ценности, наоборот, имеют огромное значение. Рассказав о Скатнике, он с яростью заявил: «Не позволяйте никому говорить вам, что лучшие дни Америки далеко в прошлом, что дух Америки покорен. Мы слишком часто наблюдаем триумф нашей страны, чтобы можно было сейчас поверить в это». Для Рейгана Скатник стал символом храбрости.

Большинство компаний имеют свои логотипы, но лишь немногие сделали их символами, несущими определенное значение. Так как многие компании затрудняются сообщить то, во что они верят, то и их логотипы также лишены всякого смысла. В лучшем случае они являются символом, идентифицирующим их компанию и продукты. Символ не может иметь глубокое значение, пока мы не поймем, ПОЧЕМУ он прежде всего существует – кроме того, чтобы просто идентифицировать компанию. Лишенный ясного ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», логотип остается всего лишь логотипом.

То, что логотип символизирует качество, обслуживание, инновации и тому подобное, только подтверждает его статус как логотипа. Эти качества говорят о компании, а не о причине ее существования. Не забывайте о диктаторах. Они понимают значимость символов, кроме того, они сами часто являются символами. Подобным образом многие компании действуют как диктаторы – все связано с ними и их желаниями. Они говорят нам, что делать, что нам нужно, они заявляют, что у них есть ответы на интересующие нас вопросы, но они не вдохновляют нас и не управляют нашей преданностью. Более того, диктаторы получают силу с помощью запугивания, наград и любых других манипуляций. Люди следуют за диктаторами не потому, что они этого хотят, а потому, что им приходится это делать. Чтобы компании воспринимались как великие лидеры, а не диктаторы, все их символы, включая их логотипы, должны обозначать то, во что все мы можем верить. То, что все мы можем поддержать. Это требует ясности и последовательности.

Для того чтобы логотип стал символом, люди должны быть вдохновлены на использование этого логотипа для того, чтобы рассказать о себе. Модные лейблы являются самым наглядным примером для этого. Люди носят эту одежду, чтобы показать свой статус. Но большинство этой одежды имеет некую общую символику. Существует более глубокий пример: Harley-Davidson.

Есть люди, которые имеют татуировки с логотипом Harley-Davidson на своих телах. Это безумие. Они сделали татуировку логотипа корпорации на своей коже. Некоторые из них даже не обладают продуктом этой компании! Почему разумные люди делают татуировки логотипа корпорации на своих телах? Причина проста. Благодаря тому что многие годы эта компания кристально чисто сообщала то, во что она верит, имела жесткую дисциплину, основанную на своих ценностях и руководящих принципах, и была невероятно последовательна в своих словах и поступках, ее логотип стал символом. Он больше не идентифицирует компанию и продукты; он определяет ее веру.

При этом большинство людей с татуировками логотипа Harley-Davidson не имеют ни малейшего понятия о курсе акций этой компании. Они ничего не знают о перестановках в управленческом аппарате, произошедших на прошлой неделе. Этот символ больше не связан с Harley-Davidson. Логотип является воплощением набора их собственных ценностей. Он больше не символизирует Harley, он является их символом. Рэнди Фаулер, бывший солдат морской пехоты США, а сейчас главный управляющий представительства компании Harley-Davidson в Калифорнии, с гордостью сделал большую татуировку Harley на левой руке. «Она символизирует то, кем я являюсь, – объясняет он. – В первую очередь она обозначает, что я – американец». Покупатели и компания сейчас являются единым целым. Значение Harley-Davidson важно для людей, так как это помогает людям, разделяющим ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», выражать значение их собственной жизни.

Благодаря ясности и последовательности компании Harley многие люди знают значение этого символа, даже несмотря на то, что сами не поддерживают его. Вот почему, когда кто-то с большой татуировкой Harley на руке заходит в бар, мы делаем шаг назад и предоставляем ему больше места. На самом деле этот символ стал настолько важным, что 12 процентов дохода Harley получает благодаря искусству сбыта. Это действительно поражает.

Тем не менее не только логотипы могут служить символами. Символы – это любое материальное представление ясного набора ценностей и убеждений. Для жителей Ирака палец, запачканный чернилами, стал символом нового начала. Лондонский двухэтажный автобус или ковбойская шляпа являются символами национальных культур. Но национальные символы просты, так как большинство государств четко понимает свою культуру, которая укреплялась и повторялась многими поколениями. Значения символов решает не компания или организация, а группа за пределами мегафона на хаотичном рынке. Основываясь на том, что они видят или слышат, аутсайдеры могут четко и последовательно рассказать о том, во что верит компания, и тогда – и только тогда – символ может получить некое значение. Самым верным показателем эффективности работы мегафона является то, что ясность смогла пройти через всю организацию и найти воплощение во всем, что делает эта компания.

Вернемся к рекламе компании Apple 1984 года, о которой я рассказал в начале девятой главы. Просматривая эту рекламу, думаете ли вы о компании Apple и ее продуктах или вам просто нравится сама реклама? И говорит ли вам о чем-нибудь надпись «Думай иначе»?

Если вы используете компьютер Mac, то вам, вероятно, нравится эта реклама; во время просмотра по вашему телу даже могут пробежаться мурашки – безошибочное доказательство того, что ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» в рекламе связан с вами на внутреннем, или лимбическом, уровне. На самом же деле эта реклама после того, как вы узнаете, что она от компании Apple, может укрепить ваше решение приобрести компьютер Mac, неважно, в первый или десятый раз. Эта реклама, как и вся реклама компании Apple, является одной из тех вещей, которые компания говорит или делает, чтобы укрепить вашу веру. Она полностью соответствует ясным убеждениям корпорации. Но вот что странно: если вы смотрите эту рекламу и не являетесь поклонником Apple, вам все равно нравится идея, побуждающая мыслить иначе. Сообщение в этой рекламе – это одна из тех вещей, которые делает компания, чтобы рассказать о себе. Оно является одним из ответов «ЧТО» на ее понимание вопроса «ПОЧЕМУ?». Эта реклама также является символом. По этим причинам мы говорим о рекламе, что «она действительно обращается к вам». На самом деле она обращается не именно к вам, а к миллионам людей, которые ее видят. Когда мы говорим, что что-то «обращено к нам», мы имеем в виду то, что мы можем это слышать сквозь весь этот шум и лишние звуки. Мы можем это услышать, и мы это слушаем. Это значит, что сообщение, раздающееся из мегафона, резонировало в нашем сознании.

Все, что выходит из мегафона, является для компании способом выражения ее убеждений. Все слова и действия компании – это средства, с помощью которых она говорит. Слишком многие компании возлагают огромное значение на свои продукты и услуги, так как это то, что приносит деньги. Но существуют и другие вещи, находящиеся в основании мегафона, которые играют такую же роль в общении с внешним миром. Хотя продукты могут стимулировать продажи, в одиночку они не способны обеспечить преданность. Компания может заполучить доверие людей, которые даже не являются ее покупателями. Я положительно отзывался о продуктах компании Apple задолго до того, как впервые приобрел ее продукт. И пренебрежительно говорил о некоем бренде ПК, даже несмотря на то что я годами покупал продукты этоймарки.

Ясность, дисциплина и последовательность компании Apple дают ей возможность создать мегафон, который звучит четко и громко, – благодаря этому компания завоевала такую преданность. Apple обвиняют в том, что для последователей компании она стала культом. Людей внутри компании часто упрекают в почитании «культа Стива». Все эти комплименты или оскорбления говорят лишь о том, что другие люди взяли причину Apple и сделали ее своей собственной. То, что эксперты описывают их продукты и маркетинг как «стиль жизни», укрепляет тот факт, что поклонники продукции Apple используют то, ЧТО делает компания, чтобы продемонстрировать свою собственную индивидуальность. Мы называем это «маркетингом стиля жизни», так как люди включили коммерческие продукты в свой стиль жизни. Компания Apple с большим мастерством создала совершенно ясный диктофон, использовала Закон диффузии и привлекла других людей для распространения своей системы руководящих принципов. Не ради компании, а ради них самих.

Даже промоутерские мероприятия и сотрудничество послужили материальным доказательством того, во что верит Apple и ради чего она была создана. В 2003 и 2004 годах Apple проводила рекламную кампанию проекта iTunes совместно с Pepsi – напитком кола, который, как заявляли производители, стал «выбором нового поколения». Для Apple имело смысл заключить сделку с компанией Pepsi, которая бросала вызов компании Coca-Cola, представляющей статус-кво. Все, что делает компания Apple, все ее слова и действия служат материальным доказательством ее веры. Причина, по которой я так активно упоминаю в этой книге Apple, заключается в том, что компания настолько дисциплинированна в том, КАК она ведет дела, и настолько последовательна в том, ЧТО она делает, что неважно, любим мы ее или ненавидим, все мы понимаем ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Мы знаем, во что она верит.

Многие из нас не читали книги о ней. Мы не знакомы со Стивом Джобсом лично. Мы не проводили время, прогуливаясь по коридорам головного офиса Apple, чтобы узнать о культуре компании. Ясность, которую мы имеем, о том, во что верит компания Apple, происходит из одного, и только одного, места – Apple. Люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете, а компания Apple говорит и делает только то, во что она верит. Если ваши действия не соответствуют вашим убеждениям, тогда никто не узнает о вашем ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?» и вам придется конкурировать ценой, уровнем обслуживания, качеством, характеристиками и преимуществами; все это связано с товарами потребления. Компания Apple имеет ясный и громкий мегафон и умеет исключительно хорошо рассказывать о себе.

 

Тест с сельдереем

Для совершенствования того, КАК и ЧТО мы делаем, мы постоянно смотрим на то, что делают другие. Мы посещаем конференции, читаем книги, общаемся с друзьями и коллегами, чтобы получить информацию и совет, а иногда мы сами даем советы. Мы стараемся узнать о лучшем опыте других людей, чтобы использовать его в своих делах. Но вы заблуждаетесь, если думаете, что то, что работает для одной организации, будет работать и для другой. Даже если индустрии, размеры и условия рынка одинаковы, понятие о том, что «если это хорошо для них, то это будет хорошо и для нас», просто неправда.

Я знаю одну компанию с поразительной культурой. Отвечая на вопросы, сотрудники говорили, что им нравится то, что все конференц-залы оборудованы столами для настольного тенниса. Значит ли это, что если бы вы поставили во все ваши конференц-залы столы для настольного тенниса, то культура в вашей компании бы улучшилась? Конечно же нет. Но это является примером «лучшей практики». Идея о том, что копирование того, ЧТО и КАК делают эффективно действующие компании, обязательно сработает и в вашей компании, просто является неправдой. Как и в случае с автомобилями Ferrari и Honda то, что хорошо для одной компании, не обязательно поможет другой. Проще говоря, лучшие практики не всегда являются лучшими.

Имеет значение не только, ЧТО и КАК вы делаете; более важно, чтобы то, ЧТО и КАК вы делаете, соответствовало вашему пониманию вопроса «ПОЧЕМУ?». Только тогда ваша деятельность действительно будет лучшей. Нет ничего неправильного в том, чтобы наблюдать за другими, чтобы понять, что они делают, трудность в том, чтобы понять, каким именно советам и практикам следовать. К счастью, существует простой тест, который вы можете провести, чтобы точно понять, ЧТО и КАК вам подходит. Это является простой метафорой, названной «Тест с сельдереем».

Представьте, что вы идете на званый ужин, и кто-то подходит к вам и говорит: «Знаете, что вам нужно в вашей организации? M&M’s. Если вы не используете M&M’s в вашем бизнесе, значит, вы теряете прибыль».

Кто-то другой подходит к вам и спрашивает: «Знаете, что вам нужно? Рисовое молоко. Данные показывают, что сейчас все люди покупают рисовое молоко. В условиях настоящей экономики вам нужно продавать рисовое молоко».

Когда вы стоите у чаши с пуншем, еще один человек предлагает вам мудрый совет. «Печенье Oreo, – говорит он. – Мы заработали миллионы на продаже печенья Oreo в нашей организации. Вам нужно сделать так же».

А потом еще один человек подходит к вам и советует: «Сельдерей. Вам нужно заняться сельдереем».

Вы получили все эти великие советы от этих очень успешных людей. Некоторые из них работают в вашей индустрии. Некоторые из них имеют больший успех, чем вы. Некоторые с большим успехом предлагали такие же советы другим людям. А сейчас как вы поступите?

Вы идете в супермаркет и покупаете сельдерей, рисовое молоко, печенье Oreo и конфеты M&M’s. Вы проводите много времени в супермаркете, прохаживаясь по его проходам. Вы тратите много денег, потому что вы покупаете все. Возможно, вы оцените все эти продукты или нет; нет никаких гарантий. А что еще хуже, если вы ограничены в бюджете, вам придется снова сократить ваш выбор. И тогда что вы выберете?

Но ясно одно, что когда вы будете стоять в очереди в супермаркете, держа в руках все эти продукты – сельдерей, рисовое молоко, печенье Oreo и M&M’s, – никто не увидит, во что вы верите. Ваши действия должны служить материальным доказательством вашей веры, и вы все купили.

Но что, если бы вы знали ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» перед походом в супермаркет? Что, если бы ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» подразумевал только полезные для здоровья поступки? Только действия, полезные для вашего тела? Вы бы получили все те же хорошие советы от этих же людей, единственная разница в том, что в следующий раз, когда бы вы пошли в супермаркет, вы бы купили только рисовое молоко и сельдерей. Только эти продукты имеют смысл. Это не значит, что остальные советы плохие, они просто плохие для вас. Они вам не подходят.

Соответствие того, ЧТО вы делаете, тому, во что вы верите, позволяет людям, верящим в то же, что и вы, с легкостью найти вас.

Отфильтровывая свои решения через свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы проводите меньше времени в супермаркете и тратите меньше денег, поэтому вы также получаете эффективное преимущество. Вы гарантированно оцените все купленные продукты. И самое главное, что, видя вас в очереди с вашими продуктами в руках, все могут понять, во что вы верите. Если в ваших руках только сельдерей и рисовое молоко, людям очевидно то, во что вы верите. «Я могу видеть, что вы верите в заботу о вашем здоровье, – возможно, они скажут вам. – Я думаю так же. У меня есть для вас вопрос». Поздравляю. Вы только что привлекли покупателя, сотрудника, партнера или «направленного клиента», просто приняв правильное решение. Просто соответствие того, ЧТО вы делаете, тому, во что вы верите, позволяет людям, верящим в то же, что и вы, с легкостью найти вас. Вы успешно сообщили ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», основываясь на том, ЧТО вы делаете.

Это идеалистическая концепция, и в реальном мире не всегда возможен такой уровень дисциплины. Я понимаю, что иногда нам приходится принимать краткосрочные решения, чтобы оплатить счета или получить некоторые непродолжительные преимущества. Это неплохо. Здесь также можно применить тест с сельдереем. Если вы хотите съесть кусок шоколадного пирога – съешьте. Но если вы начинаете с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы отлично понимаете, что шоколадный пирог является мимолетным решением, которое не соответствует вашим убеждениям. Вы не строите иллюзий. Вы осознаете, что вы делаете это только ради краткосрочного повышения сахара в крови, и вам придется немного усерднее поработать, чтобы вывести его из вашего организма. Я знаю поразительное количество фирм, которые рассматривают возможность так, как будто она поставит их на путь к успеху, только для того, чтобы со временем все разрушить или постепенно уменьшать. Они смотрят на шоколадный пирог и не могут устоять. Начиная с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы сможете понимать не только то, какой совет вам подходит, но и то, какие решения выведут вас из состояния баланса. Разумеется, вы можете принимать такие решения, если в этом есть необходимость, но не слишком часто, в противном случае со временем никто не будет знать, во что вы верите.

Но вот и хорошие новости. Как только я сказал вам ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы поняли, что мы собирались купить только сельдерей и рисовое молоко, даже до того, как прочитали об этом. Как только я дал вам фильтр, как только я дал вам ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы точно поняли, какие нужно принять решения, до того как я вам об этом сказал.

Это называется шкалой.

Когда ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?» ясен, все ее члены могут принимать решения так же ясно и аккуратно, как и ее основатель. И вопрос «ПОЧЕМУ?» является четким фильтром для принятия решений. Все решения – подбор персонала, сотрудничество, стратегии и тактики – должны проходить тест с сельдереем.

 

Чем больше сельдерея вы используете, тем больше доверия получаете

Марк Рубин – хороший отец. Он много времени проводит с двумя дочерьми, Люси и Софи. В субботу его жена Клавдия повела Люси на свидание в песочнице с ее другом, а Марк остался дома с пятилетней Софи. Почувствовав небольшую усталость, Марк захотел просто немного отдохнуть на диване и не играть в домик девятый раз за тот день. Чтобы занять Софи, он использовал телевизор в качестве няни. У Марка на выбор имелось два новеньких DVD-диска. Он не смотрел ни один из них и ничего не слышал о них в прессе или от его друзей, имеющих маленьких детей. Сам Марк не хотел смотреть мультик – его план заключался в том, чтобы Софи наслаждалась просмотром мультика в одной комнате, в то время как он бы смотрел что-то иное в другой. Один DVD-диск был выпущен какой-то не известной ему компанией, а второй – компанией Disney. Какой диск он вставит в DVD-плеер? А какой бы выбрали вы?

Ответ совершенно очевиден, но давайте рассмотрим факты веселья ради. На обоих дисках были мультики. Оба подходили для просмотра детьми. На упаковке обоих была пара хороших обзоров. Единственное отличие состояло в том, что мы доверяем DVD-дискам компании Disney. Эта компания неидеальна. Иногда у нее бывают проблемы с менеджментом и руководством. Иногда цена ее акций падает. Компания постоянно участвует в судебных разбирательствах. Некоторые сваливают Disney в одну кучу с другими отвратительными корпорациями, которые потакают Уолл-стрит. Итак, почему мы должны ей доверять?

Компания Disney действует с четким понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – она существует, чтобы пропагандировать добро, семейные радости, и все ее слова и поступки на протяжении десятилетий доказывали это. Причина, по которой мы доверяем компании Disney, проста: мы знаем, во что она верит. Она прошла тест с сельдереем. Все это время компания была настолько последовательна во всем, что она говорила и делала, что родители доверяют ей настолько, что показывают детям ее диски без предварительного просмотра. Это не связано с качеством продукта. Это не является рациональным.

Southwest Airlines также прошла тест с сельдереем. Компания на протяжении долгого времени была настолько последовательна, что мы практически знаем, чего мы можем от нее ожидать. Например, авиакомпания предлагает только открытое рассаживание. Это одно из тех действий, которые они делают для того, чтобы доказать, что верят в свободу. Это имеет значение. Компания, которая обслуживает обычных людей и так сильно ценит равенство всех людей, никогда не будет иметь классовой структуры. Если бы авиакомпания Delta или Continental попытались сделать так же, это бы не имело никакого значения, открытое рассаживание не соответствует им.

 

В нарушение сельдерея

Сандалии Birkenstock, вареные футболки, гирляндная цепь и фургон VW. Все это символы хипповских идей о мире, любви и вегетарианстве. Когда компания Volkswagen в 2004 году представила роскошную модель стоимостью 70 000 долларов, это стало для всех некоторым сюрпризом. Компания, известная установкой вазы для живых цветов на торпеде нового автомобиля Beetle, представила свое новое авто – Phaeton, пытаясь конкурировать с высококлассными роскошными автомобилями, включая Mercedes-Benz S-Class и BMW 7 Series. Автомобиль с восьмицилиндровым двигателем и мощностью в 335 лошадиных сил мог похвастаться самыми продвинутыми характеристиками в индустрии, такими, как воздушная подвеска и четырехзонный климат-контроль. Сиденья автомобиля даже были оборудованы электронной системой массажа шиацу. Этот автомобиль был поразительным достижением. Он был очень комфортным и в то же время монстром на дороге, превосходящим другие общепризнанные роскошные автомобили в своем классе. Критики обожали его. Но была одна небольшая проблема. Несмотря на все факты и цифры, характеристики и преимущества, несмотря на всемирное признание немецкой инженерии, лишь немногие покупали этот автомобиль. Просто это не имело смысла. То, что сделала компания VW, не соответствовало тому, во что, как всем нам известно, она верит.

Компания Volkswagen, название которой переводится как «народный автомобиль», целыми поколениями выпускала автомобили для простых людей. Все знали, что поддерживала эта компания – силу народа. Она реализовала свою идею в своих продуктах, которые имели качество, доступное обычному человеку. Поддавшись однажды атаке немецкой изобретательности, компания полностью потеряла баланс. Совсем другое дело, когда компания Dell выпустила свой mp3-плеер или United создала дешевую авиакомпанию Ted. В этих случаях мы не имеем и понятия об их ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Не имея ни малейшего представления об ответе компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», мы не можем заставить себя купить ее продукты. Но Volkswagen четко знает свое «ПОЧЕМУ», однако то, ЧТО они создали, совершенно ему не соответствовало. Они завалили тест с сельдереем.

Toyota и Honda понимали это лучше, чем Volkswagen. Решив добавить дорогие модели в свои линейки, они создали новые бренды Lexus и Acura соответственно. Компания Toyota стала символом качества и доступности для большинства населения. Ее владельцы построили бизнес, создавая недорогие автомобили. И они понимали, что рынок не захочет платить большие деньги за роскошный автомобиль с таким же названием и логотипом на капоте. Являясь автомобилем класса люкс, Lexus также представляет собой ответ компании Toyota на вопрос «ПОЧЕМУ?». Lexus также воплощает такую же идею, что и автомобили бренда Toyota, и ценности компании все так же остаются неизменными. Единственное отличие заключается в том, ЧТО они делают, чтобы осуществить свою цель, реализовать причину, по которой компания существует.

К счастью, компания VW больше не совершала подобных ошибок, и ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» является четким и ясным. Но если компании слишком часто пытаются «воспользоваться возможностями рынка», которые не соответствуют их ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?», смысл их существования перестает быть очевидным и они теряют способность вдохновлять и утрачивают доверие.

Все слова и действия компаний имеют огромное значение. Их убеждения воплощаются в жизнь именно на уровне вопроса «ЧТО?». На этом уровне компания общается с внешним миром, и благодаря этому мы можем узнать, во что она верит.