Культура организации может быть серьезным ограничительным фактором на пути к успеху или же источником силы компании и постоянным конкурентным преимуществом. Как это часто бывает в жизни и бизнесе, развитие организационной культуры требует сознательных намерений и усилий. Только так можно создать и сохранить позитивную, живую атмосферу. Джеймс Хескетт из Гарвардской школы бизнеса отмечает: «Развитая культура может помогать производительности или вредить ей. Культура может обеспечить до половины разницы операционных доходов между двумя организациями, работающими в одном и том же секторе. Формирование культуры – одна из важнейших задач лидера; ее можно игнорировать, но лишь в течение определенного времени, да и то на свой страх и риск».

Питер Друкер, один из первых специалистов по сознательному управлению (наряду с Мэри Паркер Фоллетт и Дугласом Макгрегором), считается автором выражения «Культура съест стратегию на завтрак». При этом Друкер не имеет в виду, что стратегия не имеет значения, – конечно, имеет и всегда будет иметь. Но даже лучшая стратегия без убедительной цели – это прекрасное шоссе, которое не ведет туда, куда нужно. Точно так же тщательным образом продуманная и основанная на целях стратегия может свестись к нулю, если организационная культура несовместима с ней или пронизана страхом, недоверием и враждебностью.

Уолтер Робб, один из CEO Whole Foods, так описывает культуру своей компании:

В сердце Whole Foods лежат наши ключевые ценности – наши глубочайшие убеждения, которыми мы руководствуемся при принятии решений. Вокруг ценностей строится наша культура – это практическое воплощение наших теоретических ценностей. Эта культура – живой организм, который пронизывает все действия компании, позволяет вдохнуть жизнь в ее операции и дает сотрудникам ощущение взаимосвязи, полноты существования, убежденности, надежды и даже радости от работы. Культура – это «то, как мы тут работаем». Она менее осязаема, чем другие физические активы в бухгалтерском балансе компании, но тем не менее это самый важный ее актив, поскольку именно культура связывает людей общими убеждениями, ценностями и целями и именно она – основа подлинности опыта как сотрудников, так и покупателей {200} .

Чем компания с сознательной культурой отличается от другой, которая просто считается «отличным местом работы»? Безусловно, эти понятия во многом совпадают. Но отличное место работы – это, например, компания, где большое внимание уделяется сотрудникам, а других заинтересованных лиц держат в черном теле. По нашему мнению, сознательная культура – нечто большее, чем «отличное место для работы», потому что она пронизывает работу глубоким смыслом. В крови сознательной культуры то, что выделяет сознательный бизнес: чувство цели и ориентация на заботу обо всех заинтересованных лицах. Сознательная культура облегчает постоянный рост и эволюцию как личности, так и бизнеса.

 

Качества сознательной культуры: TACTILE

Сознательные культуры обладают семью характеристиками, которые можно запомнить с помощью мнемонического слова TACTILE – осязаемость. По этому слову можно судить, что сознательные культуры настолько сильны, что обладают ощутимым, почти физическим присутствием: например, нельзя, побывав в The Container Store или Whole Foods Market или совершив перелет на самолете Southwest Airlines, не ощутить положительную энергию, исходящую от сотрудников и клиентов. Рассмотрим эти семь характеристик.

Trust (доверие). Сознательный бизнес отличается высоким уровнем внутреннего и внешнего доверия. Внутри компании высоко как вертикальное доверие (между лидерами и рядовыми сотрудниками), так и горизонтальное (внутри команды руководителей, а также внутри команд на всех уровнях). Кроме того, существует серьезное доверие между компанией и покупателями, поставщиками, другими партнерами по бизнесу, обществом, в котором компания работает, инвесторами и правительством.

Accountability (ответственность). В сознательных культурах высокий уровень доверия сочетается с повышенным вниманием к ответственности. Сотрудники несут ответственность друг перед другом и перед клиентами. Люди серьезно относятся к своим обязанностям и отвечают за производительность, эффективность и показатели. Поставщики отвечают за качество продукции перед компанией и наоборот. Ответственность идет рука об руку с высоким уровнем децентрализации и делегирования полномочий – оба эти качества считаются нормой для сознательного бизнеса.

Caring (забота). Человек испытывает потребность заботиться о ком-то и быть объектом заботы, и это могучая мотивация, которая часто эквивалентна необходимости преследования собственных интересов, а порой и превосходит ее. Сознательные культуры отличает подлинная любовь и забота обо всех заинтересованных лицах компании. Забота рождает заботу, и эти заинтересованные лица, в свою очередь, проявляют столь же искреннюю заботу о компании. Поведение людей в сознательных культурах тщательно продумано, искренно, исполнено сочувствия и здравого смысла.

Transparency (прозрачность). У сознательных культур мало секретов, потому что им нечего скрывать. Финансовая отчетность обычно открыта (даже в частных компаниях), информация о заработной плате легко доступна, а стратегические планы широко анализируются и обсуждаются. Современная реальность такова, что мы живем в мире, прозрачность которого постоянно повышается, и по большей части важная для всех информация быстро становится известной. Сознательные компании принимают эту реальность и извлекают из нее пользу.

Integrity (порядочность). Сознательные культуры отличает строгая приверженность к правде и честному ведению дел. Сознательные компании охотно прощают ошибки в суждениях, но не терпят непорядочности. Такая приверженность истине – не просто соблюдение законов. Обычно сознательные фирмы устанавливают мировые стандарты, которые более суровы, чем требования местных законов. Они руководствуются тем, что считают этически правильным, а не тем, что считается законным или общественно приемлемым.

Loyalty (лояльность). Сознательный бизнес существует в атмосфере высокого доверия. Все заинтересованные лица лояльно относятся друг к другу и к компании. Это естественное следствие такого взгляда на отношения, который пронизывает подобный бизнес. Это не подход «А что вы сделали для меня за последнее время?» Заинтересованные лица более терпеливы и справедливы друг к другу в случае краткосрочного кризиса или возникновения другой нестандартной ситуации. Конечно, так как эти культуры обладают и высокой ответственностью, лояльность не скатывается в слепоту по отношению к тем, кто постоянно не оправдывает ожиданий.

Egalitarianism (равноправие). В сознательных компаниях отсутствует классовая система, которая отгораживает лидеров от большей части сотрудников, – ко всем относятся с одинаковым почтением и уважением. Разница между зарплатами руководства и рядовых работников не столь значительна, как в традиционных компаниях. Старшие менеджеры обычно не пользуются особыми привилегиями, недоступными для остальных. По большей части все сотрудники оказывают влияние на то, как управляется компания и в какую сторону она движется. В основном принята политика открытых дверей, так что сотрудники могут общаться с руководством неформально.

В оставшейся части главы мы сосредоточим свое внимание на двух ключевых элементах сознательных культур – доверии и заботе.

 

Доверие

 

Доверие – это сущностная добродетель и характеристика человека. Доверять другим и самому быть достойным доверия необходимо, чтобы оставаться человеком. При рождении мы совершенно беспомощны и полностью предоставлены заботе других. Если у нас было здоровое детство, полное родительской любви и заботы, это служит основанием для того, чтобы легче доверять друг другу и пользоваться доверием.

К сожалению, в современном обществе наблюдается кризис доверия. Многие крупнейшие социальные институты, от которых мы зависим: разного рода правительственные учреждения, система здравоохранения, финансовые организации, школы – по всей видимости, нас обманывают. Возросло недоверие к бизнесу, особенно к крупным корпорациям и их руководителям. В самих компаниях часто не хватает доверия сотрудников друг к другу, а также между сотрудниками и покупателями, поставщиками, инвесторами и менеджерами. Все это имеет большое значение, потому что доверие необходимо для создания социального капитала, который определяется как «общие нормы или ценности, помогающие общественному сотрудничеству». Социальный капитал так же необходим для развития организаций, как и для общества в целом.

Доверие – та смазка, которая нужна для гладкого функционирования сознательной организации. Бизнес с высоким уровнем доверия обычно полон энергии, оптимизма, уверенности в своих силах. Он на многое способен. Доверие внутри компании распространяется и на круг заинтересованных лиц. Сотрудники таких организаций пользуются синергией среди заинтересованных лиц, которая помогает добиться коллективно больше, чем поодиночке. Солидная репутация компании с высоким уровнем доверия может привлечь более подходящих и преданных делу сотрудников, покупателей, поставщиков и инвесторов, положив начало добродетельному циклу, который со временем приведет к развитию действительно великой компании, создающей ценности и благосостояние для всех к ней причастных. Культура, которой недостает доверия, порождает подозрительность, склонность к самооправданию, изоляцию и страх, что вредит организационной энергии и креативности. Низкий уровень доверия увеличивает различного рода расходы, особенно прямое финансовое бремя дополнительного контроля и выплат юристам. Без доверия компании становятся медлительными, вялыми и безразличными к нуждам покупателей. Недостаток доверия, таким образом, сеет семена грядущего упадка организации.

Что могут сделать компании для создания атмосферы доверия? Определенно не следует пытаться его купить. Недавно одна крупная корпорация наняла консалтинговую фирму, которой поручила разработку маркетинговой кампании стоимостью в 500 миллионов, направленной на обретение доверия! Такие усилия обречены на провал. Не существует быстрого маркетингового или финансового решения проблемы, имеющей глубокие культурные корни. Доверие зарабатывается медленно и в результате действий, а не слов. Хотя создание доверия – процесс неспешный и сложный, разрушить его легко и просто. Особых усилий тут прилагать не придется: вопиюще эгоистичные действия лидеров, постоянное неподобающее поведение сотрудников, непоследовательные и несправедливые меры, предпринимаемые руководством, искажение или сокрытие важной информации – все это быстро подрывает доверие.

Ниже описываются способы, благодаря которым сознательным компаниям удалось создать культуру высокого доверия.

 

Высокая мотивация целью

Организации с высоким уровнем доверия – это всегда организации с высшей целью. Со временем, однако, многие компании забывают о том, что есть причина их существования. Сейчас и многие общественные институты не помнят о своих целях – ими движут узкие личные и организационные интересы. Правительства слишком часто обслуживают политиков и профсоюзы, а не граждан. Школы все чаще служат образовательной бюрократии и учительским объединениям, а не улучшают качество обучения. Точно так же многие системы здравоохранения интересуются максимизацией доходов фармацевтических компаний, больниц, врачей и страховых фирм, а не здоровьем и благополучием больных. Финансовая система часто отвлекается на краткосрочные материальные приобретения, пользуясь случайными возможностями, а не направляет общественный капитал на наиболее достойные цели. Наконец, многие корпорации сейчас, похоже, существуют исключительно для того, чтобы повышать размер компенсаций своих топ-менеджеров, а затем уже для увеличения акционерной стоимости, но вовсе не для оптимизации создания постоянных ценностей для всего круга заинтересованных лиц.

Высшая цель и общие ключевые ценности объединяют организацию и создают более высокий уровень общей этической преданности делу. С чувством организационного единства приходят и новые уровни доверия.

 

Поощрение сознательного лидерства

Доверие и лицемерные, неискренние лидеры никогда не уживаются. Цель организации не имеет значения, если она не проявляется в руководстве и не обслуживается им. Верность цели и ключевым ценностям порождает доверие, в то время как отклонения от цели доверию вредят. Сознательные лидеры действуют с подлинным чувством оказанного им доверия. Они обдумывают возможные последствия своих действий даже для далекого будущего, а не просто для ближайшего квартального отчета. Они ощущают огромную ответственность перед организацией, которая доверила им самое важное, и считают своей священной обязанностью сделать компанию здоровой и сильной.

 

Осознание двустороннего характера доверия

Доверие – улица с двусторонним движением. Чтобы нам доверяли, мы должны и сами выказывать доверие. Лидерам следует доверять суждениям других, а не контролировать их сплошными приказами и правилами. Исследования показывают, что производительность сотрудников демонстрирует корреляцию с уровнем доверия к ним со стороны руководства. Слишком жесткий контроль разрушает доверие с обеих сторон. Осознав двусторонний характер доверия, многие компании прекратили использовать подрывающие его методы, такие как контроль и отслеживание поведения сотрудников в интернете. Если сотрудники понимают, что за ними следят, они становятся враждебными и теряют интерес к работе. Если же им доверяют, то реакция обычно самая позитивная.

Хороший пример силы руководства, основанного на доверии, – опыт маркетингового агентства из Далласа MEplusYOU. Основатель и CEO агентства Дуг Леви говорит:

Почти во всех компаниях действуют определенные правила, в соответствии с которыми устанавливаются основания для отгулов сотрудников. Мы решили изменить их, и теперь сотрудники не нуждаются в основаниях для того, чтобы не приходить на работу. Наше единственное правило – «Мы вам доверяем». Доверие понравилось нашим сотрудникам, они уважают его, поэтому теперь нам приходится заставлять их брать отгулы! {202}

 

Прозрачность

Для установления доверия мы должны усилить прозрачность. Это не цель сама по себе – она важна лишь постольку, поскольку порождает больше доверия в организации. Чаще всего мы что-либо скрываем из-за недостатка доверия: боимся, что если информация станет известна, то она принесет больше вреда, чем пользы. Хотя все же нужно защищать важную для организации информацию от утечки к конкурентам или другим сторонам, способным навредить, секретность часто заходит слишком далеко. Организация с высоким уровнем доверия готова пойти на риск того, что часть ценной информации может попасть не в те руки, потому что пользы от прозрачности и доверия намного больше.

Прозрачность существует в континууме. Культура организаций, в которых почти не принята прозрачность, обычно основана на большой дозе страха. Некоторые компании придерживаются системы соответствия с ограниченной прозрачностью – выдают информацию дозированно и лишь в случае крайней необходимости. Напротив, сознательный бизнес оставляет при себе лишь ту информацию, которая действительно может навредить, если станет достоянием общественности. Компании не могут раскрыть все сразу, но нужно так себя подавать, чтобы люди понимали: у такого умолчания есть причины. Полная прозрачность нежелательна и не так уж необходима. Более того, она может привести к горьким последствиям, если касается личной информации о сотрудниках. Каждая компания должна сама найти необходимый баланс.

Мы говорим правду тем людям, которым доверяем. Сознательные культуры отличает отсутствие притворства и стремление к подлинности. То, что говорят лидеры и менеджеры, то, что делают сотрудники, то, что получают покупатели, – все это должно объединяться руководящей философией и решающей целью компании. Внешние и внутренние связи осуществляются честно и прямо, без попыток влиять на общественное мнение, столь характерных для современного политического и делового мира. Реклама опирается на факты, а не на гиперболы. Если вы можете рассказать действительно отличную историю, нет нужды преувеличивать. Компании, которые говорят одно, а ведут себя по-другому, порождают цинизм у своих заинтересованных лиц. Важным преимуществом созданной культуры прозрачности служит то, что любую случайную несправедливость можно быстро обнаружить и немедленно устранить. Это важно, потому что ощущение несправедливости быстро подрывает доверие. Людям жизненно важно, чтобы их уважали, слышали и относились к ним справедливо. Исследования показали, что мы предпочитаем справедливый и прозрачный процесс принятия решений, даже если он приведет к нежелательному для нас самих исходу, несправедливому решению, приносящему выгоду.

Важно, чтобы этика справедливости относилась ко всем основным организационным процессам – приему на работу, повышению по службе, заработной плате, дисциплине и увольнению. Фаворитизм и кумовство подрывают веру в организацию, их нельзя терпеть. Люди склонны к зависти, которую усугубляет любое ощущение несправедливости: после этого начинается поиск оправданий любых действий.

 

Любовь и забота

 

Любовь и забота обычно как-то не ассоциируются у нас с коммерческими организациями. Часто мы считаем, что любовь и заботу нужно распространять только на свою семью, друзей или общественные организации. Это предубеждение связано с распространенным мнением, что любовь и забота в реальном мире мешают эффективности. Рынок рассматривается как джунгли конкуренции – люди опасаются, что бизнес, который ставит во главу угла любовь и заботу, не может быть конкурентоспособным и побеждать. На самом деле все наоборот. Любовь и забота – это не добродетели слабых, а сильнейшие из всех человеческих черт. Компании, которые держатся на страхе, обречены на вымирание.

Марк Гафни, директор Всемирного центра духовности, образно сказал о связи бизнеса с заботой:

Мир бизнеса делается одним из величайших алтарей духа. Бизнес становится местом поиска смысла, он порождает дух взаимопомощи. Бизнес – это мировая сила, которая соответствует всем величайшим ценностям крупнейших духовных традиций: доверительности, вере, совместным взглядам на будущее, сотрудничеству, единому духу, дружбе и, наконец, любви. Что такое, в сущности, любовь? Это движение в сторону развития на все более и более высокие уровни взаимопомощи, признания, союза и единения {204} .

Надо отбросить в сторону такие культурные мифы, как «выживают только параноики» или «отличные парни приходят последними», и дать нашим организациям и лидерам возможность стать более человечными. Они должны выражать высшие и наилучшие добродетели человеческого рода – а любовь и забота возглавляют их список. Джейн Даттон из Мичиганского университета отмечает: «Люди рождаются для заботы. А наши социальные институты увеличивают или уменьшают способность к проявлению этой заботы».

В большинстве корпоративных культур любовь и забота ценятся недостаточно, потому что лидеры не до конца внедрили эти добродетели в собственную жизнь. Нам нужны ролевые модели – сильные и вместе с тем любящие люди, которые демонстрируют, что между этими двумя качествами нет никакого противоречия. Такие выдающиеся деятели, как Авраам Линкольн, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела и мать Тереза, считаются и сильными, и способными на подлинную любовь и сострадание. Таким же образом можно описать и некоторых знаменитых бизнесменов (прежде всего на ум приходит Хёрб Келлехер из Southwest Airlines). Лидеры бизнеса должны ставить задачу войти в пантеон сильных и эффективных руководителей, которые также отличаются заботой, способностью к любви и состраданию. В современном бизнесе на руководящих постах оказывается все больше женщин, и это здоровая тенденция. Женщины, как правило, способны на сильные проявления любви, заботы и сострадания. Несомненно, с годами женщин у руля бизнеса будет только больше, что должно оказать существенное влияние на культуру больших корпораций. Даже мужчины, оказывающиеся на руководящих должностях, все больше способны на любовь, заботу и сострадание.

 

Отогнать страх

К сожалению, многие лидеры продолжают считать, что страх как мотиватор сильнее, чем любовь. Страх – это полная противоположность любви. Когда мы полностью поглощены любовью и заботой, страха не существует. В большинстве организаций используются и любовь, и страх, но одно из чувств обычно преобладает. Сознательный бизнес ищет возможность исключить страх как эмоцию, мешающую людям добиться самоактуализации, а организациям – полностью раскрыть свой потенциал. Особенно угнетает страх творческие импульсы. Чтобы быть способными на творчество, нужно войти в состояние потока, а страх этому мешает.

Компания, основанная на страхе и стрессе, подобна дому, в котором завелись термиты: снаружи все отлично, но изнутри дом разрушается, и в один прекрасный день он рухнет. Если культура базируется на страхе, работа воспринимается как болезненное испытание, которое нужно пережить. К сожалению, так бывает слишком часто. Люди, которые хорошо себя чувствуют в понедельник утром, встречаются все реже.

Конечно, любовь и забота должны сочетаться с превосходством и силой, иначе бизнес действительно станет слабым и неэффективным. Осуждение и обвинения заставляют людей сжиматься и бояться. Организации, которые постоянно показывают высокие результаты, мягко, но уверенно сочетают превосходные показатели с любовью и заботой. Они не практикуют осуждения и обвинения, но помогают сотрудникам осознать свои ошибки, учиться и расти на них.

Говард Бехар, бывший президент Starbucks, так отзывается о проявлении силы через заботу:

Забота – это не признак слабости, но скорее знак силы, который нельзя подделать, – внутри организации, при общении с клиентами, с местным или мировым сообществом. Без доверия и заботы мы бы никогда не узнали наших возможностей. Без свободы от страха мы не можем мечтать и достигать своего потенциала {207} .

 

Усиление заботы и любви

Проявить любовь и заботу организации могут двумя основными способами: принимая на работу и продвигая по карьерной лестнице людей с учетом их способности к любви и заботе, а также позволяя более открыто выражать эти качества.

Организации должны с осторожностью подходить к повышению сотрудников. Нельзя получить лидеров, отличающихся заботой, любовью и состраданием, если не повышать их в должности. Критерии такого повышения должны включать не только техническую компетентность, но и высокий уровень эмоционального интеллекта и способность к любви и заботе. Лидерам следует быть цельными людьми, свободными от типичных недостатков: одновременно сильными и любящими; мужественными и женственными. Их должен отличать высокий уровень профессионализма и столь же высокий уровень эмоционального интеллекта.

Нужно разрешить проявления любви и заботы в рабочих условиях, эти качества не должны быть табуированы – их надо поощрять и выделять. Это сразу же подстегнет сотрудников к общению и выражению преклонения друг перед другом. Организациям необходимо понять, что противоречие здесь кажущееся и нужно просто найти нужный баланс.

 

Как принимать сложные решения с любовью и заботой

Организации сталкиваются с проблемой трудного выбора, когда они должны предпринимать действия, которые могут вызвать боль или разочарование у некоторых заинтересованных лиц. Даже в таких ситуациях можно успешно выразить любовь и заботу. Один из примеров подобного трудного выбора, с которым сталкиваются многие организации, – необходимость сокращения штатов. Еще один частый случай – необходимость перенести вовне те рабочие места, которые ранее существовали внутри компании. Третье нередко встречающееся важное решение необходимо принять, когда руководитель показывает низкие результаты и должен быть смещен с ответственной работы. Как же разрешить такие трудные проблемы с сознательностью, заботой и любовью?

Сокращение штатов

Все причастные к организации лица заинтересованы в процветании бизнеса. К сожалению, порой компании приходится сжиматься, чтобы избежать падения и оставаться успешной на конкурентном рынке.

Идеальный сценарий – совместить сокращение штатов с естественной убылью рабочей силы. Если компания достаточно терпелива, то сокращение штатов произойдет в течение года-двух. Если же руководство не считает возможным так долго ждать, можно пойти на небольшое сокращение штатов в сочетании с прекращением приема новых кадров, что при естественной убыли сотрудников приведет к тому, что их количество станет приемлемым.

Когда Whole Foods Market испытывала серьезные затруднения из-за экономического кризиса конца 2008 года, нам пришлось сократить всю службу поддержки. Всего нам пришлось уволить менее 0,1 % от общего числа сотрудников (48 человек из около 50 тысяч работавших в компании в то время). Сопоставимые магазинные продажи начали падать впервые в истории, и, чтобы законсервировать капитал, пришлось замедлить темпы открытия новых магазинов. Кроме того, нужно было сократить численность сотрудников, чтобы расходы были сопоставимы с продажами. Мы считали, что компании придется пойти на сокращение штатов, если мы хотим продолжать работать на создание долгосрочных ценностей для всех заинтересованных лиц. Но как разрешить эту ситуацию с любовью и заботой?

Первая стратегия, которую должна воплощать организация, вынужденная пойти на сокращение штатов, – проявлять честность и прозрачность, информируя сотрудников о том, что происходит. Можно составить следующее обращение:

Как многим из вас известно, компания переживает тяжелые времена. Продажи идут очень вяло, существенно упали и доходы, и движение денежных средств. Мы считаем, что падение продаж в основном связано с экономическим кризисом, который испытывает весь мир. Чтобы наша компания оставалась жизнеспособной, нам придется сократить количество сотрудников с Y до X к дате Z. Мы вынуждены пойти на этот шаг. Мы понимаем, что частично сокращения можно добиться с помощью естественного оттока сотрудников, кроме того, мы можем перебросить некоторых сотрудников на другие вакантные позиции в компании. Мы временно приостановим прием новых сотрудников, чтобы защитить как можно больше текущих рабочих мест. Кроме того, некоторые команды могут проголосовать за добровольное сокращение рабочих часов, чтобы сохранить рабочие места, но каждый сотрудник вправе сам решать, готов ли он на это пойти. Однако к дате Z мы должны довести количество сотрудников до X, и, если предложенные меры не помогут, нам придется, к сожалению, сократить число рабочих мест принудительно. Нам очень, очень жаль, что подобные меры стали необходимы. Мы приветствуем любые серьезные предложения и альтернативы с вашей стороны.

Сознательный бизнес проводит подобные обсуждения полностью прозрачным образом, порядочно и честно, приглашая сотрудников к участию в решении проблемы, потому что она касается не руководства или сотрудника, а всей компании. У сотрудников часто бывают идеи и предложения, которые помогают решить проблему. Например, команда может на общем собрании решить, что все сотрудники сокращают свое рабочее время, чтобы никого не терять насовсем. Гораздо лучше, если сотрудники проголосуют и вместе решат, что хотят делать дальше. Если потребовать от всех сократить рабочее время, это может вызвать возмущение. Если сотрудники недостаточно уважают руководство, то они могут подумать, что лидеры просто не решаются на трудный выбор и что из-за их неудачных прошлых решений компания ныне находится в кризисе, а виноватыми, как обычно, оказываются рядовые сотрудники: «Они не хотели увольнять слабейших, так что все мы теперь должны страдать. Это несправедливо».

Вторая эффективная стратегия сокращения штатов – предложить сотрудникам серьезные стимулы для добровольного ухода. В любой организации есть те, кто по каким-либо причинам планирует вскоре покинуть коллектив. Если компания сможет предложить этим сотрудникам отступные за несколько месяцев, многие из них охотно ускорят процесс своего увольнения. Сумма компенсации может повышаться и далее, пока не наберется достаточно желающих, чтобы сократить количество персонала. Хорошая аналогия – то, как некоторые авиакомпании решают проблему овербукинга на своих рейсах. Они просят добровольцев отказаться от рейса в обмен на билет на следующий и ваучер на несколько сотен долларов. Стоимость ваучера повышается, пока не наберется достаточно желающих перейти на следующий рейс.

Разумеется, сокращение штатов вредит духу организации. Каждый раз, когда лидеры угрожают этим, даже со всем возможным профессионализмом и заботой, сотрудники начинают опасаться, что именно они будут следующими. Поэтому вместо постепенного сокращения штатов гораздо лучше сделать все за один раз и объявить, что дальнейших увольнений не будет. Таким образом, необходимо очень резкое сокращение, оставляющее пространство для маневра: если организация поймет, что зашла слишком далеко, она всегда сможет принять тех же людей обратно. После того как сокращения произошли и были даны обещания, что больше увольнений не предвидится, страх уйдет и сотрудники расслабятся. Этика организации сохранится.

Наконец, руководство может рассматривать сокращение штатов как возможность сознательного повышения профессионализма и работоспособности сотрудников. В каждой компании всегда есть люди, которые не так уж хорошо в нее вписываются или недостаточно продуктивно работают, поэтому, если подходить к делу сознательно, появляется возможность улучшить общее качество работы сотрудников. Сокращение не должно стать рутинным событием. За 32 года истории Whole Foods Market это происходило всего дважды. Если мы лишаем человека работы, то считаем себя ответственными за то, чтобы он нашел работу где-нибудь еще. Поэтому в те два раза мы потратили достаточно времени и денег на то, чтобы помочь им. Большинство тех, кого пришлось сократить, ушли добровольно. Мы мотивировали их уход, предложив щедрое выходное пособие. Кроме того, мы старались перемещать людей на свободные места в пределах компании, особенно если они хотели и могли переехать в другой город. Для тех, кто не имел такой возможности, мы нанимали специальные фирмы по поиску работы вне компании.

Аутсорсинг

Если бизнес собирается передать рабочие места на аутсорсинг другой компании или в другую страну, чтобы сохранить общую конкурентоспособность, то полезными окажутся многие из уже указанных стратегий. Необходимо демонстрировать подлинную заботу и внимание к сотрудникам, которые теряют работу из-за передачи ее на аутсорсинг. Сознательный бизнес подходит к вопросу так, чтобы сохранить моральный дух организации. Природу проблем и возможные решения нужно обсудить всей компанией: обязательно будут высказаны ценные идеи. Если компания укрепится в необходимости перейти на стратегию аутсорсинга, следует объявить об этих планах заранее, чтобы люди могли привыкнуть к этому факту. Затем компания должна провести перемещение и переобучение как можно большего количества сотрудников с целью избежать немедленной потери ими работы: пусть обычная регулярная убыль персонала постепенно сокращает число работников. В некоторых случаях компания даже может направить своих сотрудников в фирму, которая берет на себя работу. Кроме того, руководство может попросить добровольцев уйти в обмен на щедрое выходное пособие. Наконец, компания может предоставить поддержку и консультации по поиску новой работы.

Сознательная работа при переходе на аутсорсинг не сможет решить всех проблем, но существенно облегчит боль от расставания, а также поддержит жизнеспособность бизнеса и его успешность в долгосрочной перспективе конкурентной среды.

Смена неудачных руководителей

Неприятной может быть ситуация, когда назревает необходимость сместить человека с руководящей должности. Это происходит, когда он получил повышение, превосходящее его уровень компетентности. За неудачное повышение несет ответственность тот менеджер, который принимал решение. Вместо того чтобы терять ценного и преданного сотрудника, стоит помочь ему учиться и расти на неприятном опыте, а затем предложить ему новые возможности для профессионального развития как лидера.

Одно из решений, которые мы принимаем в Whole Foods Market, когда становится видна недостаточная эффективность руководителя, – не увольнять его из организации, но просто сместить с занимаемой должности. Мы предлагаем таким руководителям «мост» на период от трех до шести месяцев: получая полную заработную плату, они пытаются найти себя на какой-то другой позиции в организации. Благодаря этому мосту сотрудники обычно имеют достаточно времени, чтобы осуществить успешный переход внутри компании.

Whole Foods Market уже долго «возрождает» лидеров таким образом. Их ошибки рассматриваются не как позорный провал, но как ценный опыт, на котором нужно учиться. «Возрожденный» сотрудник получает стимулы продолжать учиться и расти, искать другие возможности для лидерства в будущем. Некоторые наши лучшие руководители, занимающие ведущие посты в Whole Foods Market, прошли через опыт возрождения в течение своей карьеры в нашей компании и добились своих текущих постов благодаря тому, что стали гораздо более способными лидерами.

 

Использование благодарностей

У нас в Whole Foods Market используется простой прием, который, как оказалось, имеет огромное значение для создания атмосферы любви и заботы: все наши собрания заканчиваются добровольными благодарностями. В конце мы выделяем время на то, чтобы любой присутствующий поблагодарил любого другого участника собрания – за какую-то недавнюю совместную работу, сделанное одолжение, гостеприимство – или просто восхитился какими-то качествами другого сотрудника. Обычно благодарят нескольких людей, а не кого-то одного.

Иногда у присутствующих плохое настроение и они не склонны ни к каким благодарностям. Но получив благодарности от других, они проникаются сознательностью, открывают свое сердце и чувствуют сильное желание благодарить кого-то сами. В человеческой натуре заложено стремление делиться любовью, если кто-то демонстрирует свою любовь нам. Это создает восходящую спираль благодарностей, каждая из которых служит опорой следующей. Это отличный способ создать предпосылки для борьбы с проблемами, и благодарности сказываются не только на ходе собраний, но и на дальнейшей повседневной работе.

Благодарности имеют большое значение, потому что переламывают тенденцию к пессимизму, которая характерна для собраний. На встречах люди часто начинают молча искать ошибки в суждениях других. Заканчивая собрания благодарностями, мы возвращаем благожелательную атмосферу, и желание осуждать кого-либо пропадает.

Интересно, что больше всего от благодарности выигрывает не тот, кого благодарят, но тот, кто это делает. Когда мы настраиваемся на искренние благодарности, наше сознание вступает в режим любви и заботы. Выражение благодарности – форма доброты, которая оказывает значительное воздействие на всех окружающих. Уэйн Дайер, знаменитый писатель и лектор, выступающий по вопросам саморазвития, отмечает:

Исследования показали, что простой акт доброты по отношению к другому человеку улучшает функционирование иммунной системы и стимулирует производство серотонина и у того, кто эту доброту проявил, и у того, на кого она была направлена. Еще более удивительно то, что даже свидетели этого действия демонстрируют схожие положительные результаты. Только представьте себе! Добро, которое вы принесли, получили или наблюдали, положительно влияет на физическое здоровье и ощущения всех к нему причастных! {208}

На работе, которая уже отличается высоким уровнем любви и доверия, благодарности просто углубляют и актуализируют их. Эта практика распространилась в Whole Foods Market на всех уровнях: даже заседания совета директоров заканчиваются у нас благодарностями, что определенно сделало наши встречи более гармоничными, усилило дух товарищества и доверия. Это простой метод, который укрепляет доверие, любовь, дружбу и заботу в организации. Мы очень рекомендуем всем лидерам попытаться внедрить такую методику в собственных организациях.

Пару лет назад мы видели билборд сайта на автобусной остановке в Нью-Йорке. Там было написано: «Если бы ваша компания проявила заботу, заботливым был бы весь бизнес». Утверждение печальное, но по большей части верное: слишком много компаний ни о ком и ни о чем не проявляют заботу и даже не созданы для того, чтобы заботиться о чем-то, помимо собственного процветания. Но общество неуклонно движется к лучшему миру, в котором более точным было бы утверждение: «Если ваша компания ни о ком не заботится, она долго в бизнесе не протянет». Компании должны заботиться не только о покупателях и инвесторах, но и о сотрудниках и их семьях, поставщиках, обществе и окружающей среде.

Во введении мы писали о наводнении на День поминовения в 1981 году, когда покупатели, инвесторы, соседи, поставщики и сотрудники Whole Foods сплотились, чтобы спасти компанию. Когда мы начинали этот бизнес, то спросили себя: «Можно ли создать компанию, основанную на любви?» Если бы не сила любви, Whole Foods Market сейчас бы не существовала.

 

Четыре принципа сознательного капитализма составляют органическое целое, они взаимосвязаны и взаимозависимы. Все элементы должны находиться в гармонии, поддерживая друг друга. Важно, следовательно, чтобы подход к управлению в сознательном бизнесе соответствовал другим принципам сознательного капитализма. Так, эмоциональный и духовный элементы, которые определяют сознательную культуру, должны сочетаться с соответствующим подходом к управлению: только так они могут быть полностью выражены и укреплены.

Такие элементы культуры, как доверие, искренность, прозрачность, любовь и забота, создают условия, в которых люди могут проявлять творческую энергию, страсть и вдохновение. Сознательное управление старается сконцентрировать эту творческую энергию наиболее эффективным образом, создавая добродетельный цикл, совершенствующий методы организации. Децентрализация в сочетании с предоставлением широких полномочий подстегивает инновации. Благодаря совместной работе эти инновации распределяются по всей организации, где ведется работа по их совершенствованию, что увеличивает эффект от их введения и помогает компании расти, развиваться и процветать.

Как уже говорилось, сознательный бизнес – это по большей части самоорганизующаяся, самомотивирующая и самоисцеляющая организация. Наиболее развитые компании также и самоуправляемы. Конечно, это не происходит само собой, а требует своего рода «разумной настройки» для создания такой системы, которая находилась бы в гармонии с культурой сознательной организации и фундаментальными свойствами человеческой природы.

 

Роль управления в сознательном бизнесе

В сознательной культуре использование традиционных подходов к менеджменту может привести к крайне негативным результатам. Брайан Робертсон, создатель так называемой голократической системы управления, считает: «Здоровое поведение в патологической среде становится патологическим поведением в среде здоровой». Традиционное определение управления включает такие действия и функции, как организация, планирование, контроль и распределение ресурсов для достижения организационных задач. Подобный подход предполагает, что менеджеры управляют, пока остальные делают реальную работу. В определенных условиях это имеет смысл – например, в иерархических организациях, где абсолютное большинство сотрудников занимаются рутинной работой, почти не предоставляющей возможностей для проявления творческих задатков. Традиционно считается, что сотрудники в таких условиях нуждаются в контроле и мотивации со стороны менеджеров, при этом используется внешняя мотивация, известная как система кнута и пряника. Однако подобный подход все больше становится анахронизмом, потому что подобная организация труда встречается все реже.

В своей замечательной книге Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, о которой мы уже упоминали, Дэн Пинк рассказывает об исследованиях, демонстрирующих, что в абсолютном большинстве случаев внутренняя мотивация, то есть радость от самой работы, действует лучше, чем мотивация внешняя. Как уже говорилось, Пинк выделяет три вида внутренней мотивации: это автономия (желание управлять собственной жизнью), мастерство (желание постоянно совершенствоваться в чем-либо) и цель (желание работать во имя чего-то большего, чем собственные интересы). Таким образом, роль менеджмента в сознательном бизнесе ограниченна, но жизненно важна: менеджеры должны создавать, поддерживать и улучшать условия, в которых действуют сотрудники, исходя прежде всего из своей внутренней мотивации. Это значит, что надо, во-первых, приглашать на работу нужных людей – например, тех, чьи личные увлечения соответствуют цели компании; во-вторых, подыскивать людям нужные роли, чтобы максимально воспользоваться их сильными сторонами и дать им большую свободу действий; в-третьих, создавать возможности для процветания и роста сотрудников, по мере того как они помогают организации достигать целей наиболее успешным и эффективным образом.

Важнейший вклад в теорию менеджмента внес Дуглас Макгрегор в своей книге 1960 года The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предпринимательства»), где анализировались имплицитные и эксплицитные убеждения людей по поводу способов управления. Макгрегор обобщил эти представления в своих ныне классических теориях X и Y – двух разных подходах к менеджменту. Теория X представляет «традиционный метод управления и контроля», а теория Y связана с «интеграцией задач личности и организации». Как и теория Y, сознательное управление понимает связь между осмысленной работой и счастьем. Она строится на произошедшей за последнее время значительной эволюции как людей, так и сущности работы.

Здесь мы рассмотрим четыре основных элемента сознательного управления: децентрализацию, предоставление полномочий, инновации и сотрудничество.

 

Децентрализация

 

В теории менеджмента уже долгое время ведутся споры о необходимом балансе между централизацией и децентрализацией. Конечно, каждая организация частично централизована, а частично децентрализована. Не существует универсального сочетания, которое подходило бы всем компаниям: все зависит от таких факторов, как масштаб экономики, необходимость более строгого контроля и точности в ситуациях повышенного риска, связь бизнеса с производством или предоставлением услуг.

Гладко функционирующую централизованную организацию, в которой у каждого сотрудника есть четко определенная сфера ответственности, можно сравнить с симфоническим оркестром. Отдельные музыканты могут брать на себя сольную партию, но только до тех пор, пока они остаются верны общему замыслу, то есть симфонии. Но в современном мире бизнеса все чаще творческие способности личностей и инновации нужно сочетать с общим чувством гармонии и осмысленности действий. Децентрализованная организация, отдельные части и сотрудники которой снабжены широкими полномочиями, не исполняет симфонию, но скорее играет импровизационный джаз. Общие ценности и ощущение высшей цели организации – это та путеводная звезда, которая обеспечивает появление в результате прекрасной музыки, а не какофонии.

 

Распределенный коллективный разум

Одна из причин, по которой капитализм свободного предпринимательства функционирует лучше, чем любая другая экономическая система в истории человечества – особенно лучше, чем правительственная бюрократия или плановая экономика, – состоит в том, что он учитывает коллективный разум и знания общества и организации, которые широко распределены по ним. Это блестяще отметил Фридрих фон Хайек в середине XX века. Самые успешные и динамичные компании, а также самые процветающие экономики – это те, что с готовностью позволяют проявляться децентрализованному разуму и знаниям. В компаниях и странах, которые переживают эпоху застоя, бюрократы и планировщики могут, например, сказать: «Нам нет дела до того, что вы думаете, что вы хотите делать или создавать. Мы сами знаем, что будет лучше, и так и поступим». Это существенно снижает возможности для реальных инноваций.

Организации, показывающие высокие результаты, используют такой подход к управлению, который стимулирует проявления коллективного интеллекта. Чтобы поощрить творчество и инновации, они разделяют власть и принятие решений. Они понимают: пока масштаб экономики не станет таким, что решения необходимо будет принимать централизованно, лучше пойти на децентрализацию, побуждающую к широким экспериментам. Иными словами, они считают, что служить интересам компании и всех причастных к ней лиц лучше, когда «расцветают сто цветов».

Децентрализация дает полномочия тем сотрудникам, которые взаимодействуют с покупателями и хорошо понимают их нужды. Она облегчает широкое экспериментирование на всех уровнях организации. Например, у Whole Foods Market сейчас 329 магазинов, которые разделены по 12 географическим регионам. В каждом магазине есть около десяти самоуправляемых рабочих групп. Магазины и регионы связаны со всей компанией общей целью, ключевыми ценностями и некоторыми централизованными функциями в нашем международном офисе поддержки клиентов. Но на оперативном уровне компания децентрализована и предоставляет магазинам и командам большое поле для экспериментов, чтобы они могли сами определить, что работает, а что нет.

Поскольку в организации постоянно идут самые разные предпринимательские эксперименты, все время рождаются новые идеи. Мы считаем, что децентрализация должна быть как можно более серьезной, поскольку это подстегивает инновации и не влияет на ключевые ценности и целостность организации. Наш основной принцип – предоставить право принятия решений на как можно более низком уровне, если нет убедительных доказательств, что корпорация выиграет, если решения будут приниматься на уровне более высоком. Иными словами, у нас большая склонность к децентрализации. В Whole Foods Market всемирный центр поддержки клиентов принимает глобальные решения, региональные команды отвечают за решения региональные, магазины принимают решения относительно магазина, команды магазинов тоже решают что-то для себя, а члены этих команд принимают решения относительно своих персональных действий.

 

Баланс между централизацией и децентрализацией

Конечно, компании не должны увлекаться децентрализацией, если бизнес этого не позволяет. Нужно следить, чтобы это не подрывало чувство личной свободы, которое жизненно важно для поддержания высокого уровня внутренней мотивации в организации. Например, не имеет особого смысла выпускать в разных регионах различающуюся продукцию собственной марки, так что этот сегмент бизнеса Whole Foods Market контролируется централизованно. Это позволяет экономить за счет роста производства и предлагать нашим покупателям более привлекательные и доступные продукты под собственной маркой. Регионы и магазины имеют возможность экспериментировать с новыми брендами, не являющимися нашей собственной маркой, и так, собственно, и поступают. Особенно это справедливо для поставок продуктов местных марок, что обеспечивает постоянный приток новых и инновационных продуктов из местных источников. Самые успешные из них впоследствии распространяются по всей компании.

Децентрализация может привести к двум потенциальным проблемам: во-первых, иногда нам приходится изобретать колесо, выступая с уже известными, но еще не ставшими частью организационной культуры идеями; во-вторых, многие эксперименты оказываются безуспешными. Конечно, если допустить множество экспериментов, мы получим на выходе множество неудач. В результате децентрализованный бизнес должен допускать частичную неэффективность системы.

Для инженерного или бюрократического мышления, которое обычно предполагает, что есть один четкий и правильный метод для любого действия, эти потенциальные проблемы ужасны и неприемлемы. Но в здоровой организационной системе они лишь временны, потому что сознательная организация быстро учится и прекращает действовать неэффективно. В итоге успехи существенно перевешивают неудачи, а результатом становятся постоянные инновации и прогресс.

Если каждый будет думать только о своем отделе, децентрализация может привести к потере концентрации на предприятии. Терри Келли, CEO производственной компании W. L. Gore & Associates, разработала способы борьбы с этой проблемой:

У нас в Gore очень сильные подразделения. Медицина, ткани – и каждое живет в своем собственном маленьком мире… Если не быть осторожным, они будут заботиться только о своем отделе, своем бизнесе, своей команде, так что приходится приводить в действие механизмы противовеса, которые заставляют руководителей вспоминать о том, что они работают на предприятии, и думать о пользе для всего предприятия {215} .

 

Наделение полномочиями

 

Децентрализация без предоставления полномочий – пустая трата времени. Наделение полномочиями – предоставление права принимать решения, которые влияют на рабочий процесс. Без полномочий не будет инноваций и творчества: сотрудники станут осуществлять какие-то ритуализированные, одобренные свыше действия. При децентрализации необходимо следить за тем, чтобы все имели право на собственное суждение и отстаивание новых идей. Каждый член команды сознательного бизнеса – микрокосм всего бизнеса и имеет право действовать по собственному усмотрению для всеобщей пользы. Компания верит, что ее сотрудники будут поступать разумно, служа общей цели фирмы и ее заинтересованных лиц. Говард Бехар формулирует это так: «Человек, который подметает пол, должен сам выбирать метлу… Нужно избавиться от правил – реальных и воображаемых – и поощрять независимое мышление». В бизнесе, связанном с услугами, особенно важно давать сотрудникам право самим принимать меры для удовлетворения потребностей покупателя. Очень плохо, если правила компании мешают должным образом обслужить клиента. Безразличные ко всему сотрудники могут с легкостью прикрыться подобными правилами.

Полномочия поощряют творчество и инновации, ускоряя эволюцию организации. Организации, подразделения которых имеют серьезные полномочия, обладают значительными конкурентными преимуществами, потому что используют источники энергии и преданности работе своих сотрудников и к этим источникам не имеют доступа конкуренты. О полномочиях рассказывают многие организации, но большинство боится их предоставлять, чтобы не утратить контроль. Как правило, люди хотят постоянно контролировать ситуацию. Но контроль и творчество часто противоположны друг другу. Основное препятствие на пути к наделению сотрудников широкими полномочиями – это философия приказов и контроля, основанная на недоверии к сотрудникам. Обычно она приводит к созданию подробных правил и бюрократических структур, которые призваны претворять эти правила в жизнь. Подобные структуры мешают инновациям и творчеству, потому что сотрудники начинают бояться, что нарушат правила и будут за это наказаны. В таких организациях повышение получают не самые талантливые, но самые осторожные и исполнительные. Приказной метод требует от сотрудников повиновения, однако редко поощряет творчество и энтузиазм в следовании целям организации.

Nordstrom уже долгое время доверяет рядовым сотрудникам значительные полномочия, считая, что они сами могут понять, как наилучшим образом обслужить покупателей. Много лет текст странички, которую получал на руки новый сотрудник, выглядел следующим образом:

Добро пожаловать в Nordstrom

Мы рады, что вы с нами. Наша главная задача – отличное клиентское обслуживание. Пусть ваши личные и профессиональные цели будут максимально высокими. Мы уверены, что вы способны их достичь.

Правила Nordstrom

Правило № 1: руководствуйтесь своим здравым смыслом в любой ситуации. Других правил нет.

Не стесняйтесь обращаться с вопросами к руководителю вашего отдела, директору магазина или генеральному менеджеру подразделения в любое время.

 

Ответственность

Полномочия без ответственности приводят к нарушенным обещаниям, появлению неудовлетворенных покупателей и падению производительности. Билл Джордж понял это, когда стал CEO Medtronic:

В культуре я выделяю два элемента – ценности и нормы. Когда я попал в Medtronic, у компании была развита культура, основанная на ценностях, но не культура производительности. Часто срывались сроки, а программы разработки, рассчитанные на два года, легко занимали четыре. Люди не выполняли своих обещаний и успешно оправдывались. Не было чувства ответственности, и все выглядело нездоровым и нежизнеспособным. Пришлось ввести некоторые нормативные стандарты, которые ставили гораздо больше задач и обойти которые было гораздо труднее. Я говорил о полномочиях, предполагающих ответственность. Собственно, полномочий иного рода и не бывает. Если мы не даем результат, люди продолжат умирать каждый день.

Когда мы призвали сотрудников к ответственности, некоторым из них пришлось уйти, а других ждало понижение, поскольку они не справлялись. Мы заявили, что работаем вместе, одной командой, но нужно прилагать усилия, чтобы быть в этой команде. Например, я говорил: «Я иду посмотреть на процедуры, вы со мной?» Мне отвечали: «Ой, у меня нет времени». На это я говорил: «Время лучше найти. На самом деле у вас нет времени, чтобы этого не сделать. Ведь это и есть бизнес». Каждый должен быть вовлечен в работу, вот что такое культура {218} .

 

Общая судьба

Мы в Whole Foods Market постоянно говорим о важности общей судьбы. Это значит, что чем лучше дела у компании, тем лучше они у покупателей, сотрудников и инвесторов. Во многих компаниях сотрудники воспринимают все как должное: они хотят получать выгоды в удачные времена, но при этом быть защищенными в трудную минуту. В сознательных компаниях такого не происходит. Хороший пример – Intrepid Travel, основанная 23 года назад австралийская компания, предоставляющая «реальные ощущения» сотне тысяч людей в год, которые посещают 90 стран. Intrepid предлагает путешествия с приключениями обычным людям, движимым «невинным любопытством». Ее основатели, Джефф Манчестер и Даррел Уэйд, говорят: «В наше неспокойное время очень важно выходить за пределы своего круга и исследовать наш удивительный мир. В путешествиях мы отбрасываем предрассудки, обретаем взаимопонимание и создаем лучший мир, полный заботы». Intrepid гарантирует, что состоится любое путешествие, даже если на него записался всего один человек, что отличается от обычной для отрасли практики. Большинство сотрудников компании – ее бывшие клиенты.

Intrepid, как и все туристические организации, подвержена обычным кризисам – 11 сентября, эпидемия птичьего гриппа, сибирская язва, взрывы террористов на Бали и, наконец, финансовый кризис 2008 года. Пережив эти удары, компания только укрепилась, создав мощную культуру коллективизма, в которой все заинтересованные лица разделяют идею общей судьбы. Например, во время кризиса, вызванного эпидемией сибирской язвы, 70 % персонала добровольно согласились на 10 %-ное понижение зарплаты.

В 2008 году по компании ударил мировой финансовый кризис: она лишилась контракта, дававшего 15 % ее общего бизнеса. Чтобы выжить, пришлось сокращать расходы. Добровольных сокращений зарплаты в этот раз оказалось недостаточно, и компании ничего не оставалось, кроме как рассчитать девятерых сотрудников. Это было сделано в манере сознательного бизнеса: увольняемых предупредили за шесть недель и предложили им помощь в поиске другой работы, которой и удалось воспользоваться семи сотрудникам из девяти. Когда через четыре месяца бизнес оправился от удара, двое оставшихся сотрудников были приглашены назад на другие должности, а зарплаты тех, кто согласился на добровольное их снижение, были пересчитаны с процентами.

Правильное решение в Хартфорде

Днем 13 декабря 2007 года из-за сильной снежной бури кассы в магазине Bishops Corner сети Whole Foods Market в Уэст-Хартфорде, Коннектикут, внезапно прекратили работать. Магазин незадолго до того был переоборудован из магазина Wild Oats после приобретения этой сети, и технологические системы еще не были внедрены полностью. Когда очереди стали совсем уж длинными, Тед Донохью, заместитель директора магазина, посовещавшись с сотрудниками, быстро принял решение: покупателям нужно спокойно добраться до дома, для чего их нужно было побыстрее отпустить, поэтому с них не возьмут денег, пока проблема не будет решена. Руководитель одной из команд магазина Кимберли Холл позднее говорила: «Конечно, всю вину за ошибку несли мы, и казалось неправильным [заставлять покупателей ждать]». Когда подходила очередь покупателя, кассиры объясняли им, что с кассами возникла проблема, упаковывали их покупки, желали счастливых выходных и просили быть осторожнее за рулем в бурю. На ремонт касс потребовалось около получаса, в течение которых покупатели бесплатно получили товар в сумме на 4 тысячи долларов.

Донохью не требовалось советоваться с международными или региональными руководителями, чтобы принять такое решение, и никто не усомнился в его легитимности. Холл сказала: «Нам полностью доверяют: мы можем делать все, что посчитаем нужным для блага покупателей» [21] .

Тут, казалось бы, и сказочке конец. Но через несколько лет одна из покупательниц, бывших в то время в магазине, позвонила репортеру газеты Hartford Courant и рассказала ему о случившемся, охарактеризовав событие как «настоящую рождественскую сказку». Эта покупательница получила товаров на 70 долларов и была так удивлена и благодарна, что решила пожертвовать эти 70 долларов в благотворительный продовольственный фонд. Она заявила: «Я сердечно благодарю Whole Foods за проявление самого духа Рождества». Репортер закончил свою статью так: «Представьте себе, как выглядел бы наш мир, если бы всеми корпорациями управляли так же, как Whole Foods» [22] . История появилась на сайте газеты, а через несколько дней вошла во все почтовые рассылки, благодаря чему о ней узнали и в центральном офисе компании в Остине.

Такие истории для Whole Foods Market не редкость. Мы знаем, что постоянное желание наилучшим образом обслужить всех крупнейших заинтересованных лиц всегда оправдывает себя во множестве отношений. Наши сотрудники знают, что, если они будут стараться делать то, что считают правильным, их никогда не осудят.

О случае в Хартфорде узнали многие люди по всей стране, что привлекло к компании большое внимание, которого не добьешься ни одной рекламой и которое определенно стоит больше 4 тысяч долларов. Но заместитель директора магазина руководствовался не этими соображениями; он не выпускал пресс-релиза, в котором сообщалось бы об этом решении Whole Foods Market. Он просто хотел обслужить покупателей так, как подсказывал ему собственный здравый смысл.

 

Инновации

Самое долгосрочное и устойчивое конкурентное преимущество бизнес получает, если он способен систематически опережать своих конкурентов в инновациях, благодаря которым либо повышается эффективность производства, либо создается большая ценность для покупателей. Конечно, никакие инновации не обеспечат вечного преимущества: патенты истекают или же очередные инновации затмевают их (собственно, во многих отраслях бизнеса – например, в розничной торговле – нет патентов), а все, что делает компания, можно изучить и скопировать. Но организации, способные на постоянные и быстрые инновации, а также на оперативное использование этих инноваций во всей системе, получают существенные долгосрочные преимущества. Пока конкуренты толпились на одном поле, эти компании уже ускакали вперед во многих других отношениях.

Крупнейшее конкурентное преимущество Whole Foods Market состоит в том, что мы – очень креативная и новаторская компания в той отрасли, которая к инновациям, казалось бы, не располагает. Розничная продажа продуктов питания по большей части основывается на стратегии эффективности и снижения расходов. Лучший пример тому – Walmart, многолетний лидер по эффективности цепочки поставок, масштабу товародвижения и снижению общей стоимости операций. Таким сетям супермаркетов, как Kroger, Safeway и Supervalu, большинство сотрудников которых состоит в профсоюзах, трудно тягаться с Walmart на этом поле. Хотя мы в Whole Foods Market постоянно пытаемся повысить продуктивность и эффективность, наша конкурентная стратегия более чем за 30 лет неизменна: отличаться от конкурентов благодаря инновациям.

В большинстве компаний ответственность за инновации и сама их возможность концентрируется в отделе исследований и разработок, где действуют несколько новаторов. Все остальные, как предполагается, должны лишь выполнять приказы. В структуре, основанной на приказах и контроле, большинству сотрудников словно говорят: «Мы платим вам не за то, чтобы вы думали, а лишь за то, чтобы вы ставили товар на полки или рассчитывали покупателей». Часто такие компании нанимают дорогостоящих внешних консультантов по инновациям.

Любая организация, которая зависит от нескольких креативных сотрудников и внешних консультантов, какими бы блестящими они ни были, априори уступает тем компаниям, которые больше пользуются своим интеллектуальным капиталом и децентрализованным знанием. Как уже говорилось в этой главе, в XXI веке будут доминировать организации, способные разбудить творческую энергию всех своих сотрудников. Представьте себе, что случится, если каждый человек, работающий в компании, получит возможность стать творцом и новатором. Сотрудников надо побуждать, поощрять и стимулировать к тому, чтобы они проявляли предпринимательскую энергию и творческую жилку. Это поможет им улучшить работу своей команды, своего магазина и всей компании.

Вот вкратце и весь секрет Whole Foods Market: мы нашли способ создать основанное на любви и заботе рабочее место, предоставив своим сотрудникам большие полномочия. Работать у нас интересно, сотрудники не боятся ответственности, а сотрудничество – норма. Это позволяет проявить значительно больше креативности и новаторского мышления, что позволяет нашей компании совершенствоваться и быстро развиваться.

Сознательные компании способны найти динамическое равновесие между духом предпринимательства и духом стабильности и контроля (который мы называем бюрократизмом). Когда бизнес становится успешным и разрастается, компании приходится создавать в том или ином виде бюрократический аппарат, который добавляет необходимый порядок, стабильность и контроль. Проблема в том, что бюрократия часто начинает подрывать предпринимательский дух компании. Бюрократы редко склонны к новаторству, независимо от того, работают они на государство или на корпорации. Они стараются создать жесткие системы и правила, которые смертельны для творчества и инноваций.

В Whole Foods Market мы изо всех сил стараемся сохранить атмосферу предпринимательства, хотя мы выросли в большую компанию с 11-миллиардными продажами и более 67 тысячами сотрудников. Мы постоянно стремимся к тому, чтобы бюрократия не уничтожила тот предпринимательский дух, который и отличает нашу компанию. Для этого мы разработали несколько стратегий. Например, наша культура приветствует, отмечает и поощряет предприимчивость. Мы даем новаторам возможность применить свои идеи, вознаграждаем за успех и никогда не наказываем за неудачи.

 

Сотрудничество

При удачном исходе децентрализация и предоставление полномочий обычно приводят к всплеску креативности и инноваций. Но инновация без культуры сотрудничества имеет ограниченную ценность: хорошая идея, которая появилась у одного отдела компании, но неизвестная или неприменимая за его пределами, обычно не оказывает особого влияния. Культура сотрудничества поощряет распространение успешных идей и инноваций по всей организации. Почти во всех компаниях есть инновационные кластеры, которые обычно при этом и остаются действительно изолированными кластерами. Но благодаря современным технологиям хорошие идеи могут быть усвоены и улучшены всей организацией почти моментально. Таким образом, культура сотрудничества – это культура постоянного обучения и совершенствования. Лучшие идеи не умирают на корню: их признают, изучают, адаптируют, распространяют и улучшают в организации.

Хороший пример тому – распространение пивных и баров в магазинах Whole Foods Market. Хотя в некоторых наших магазинах продавались пиво и вино, ни в одном из них не было бара, где пиво и вино были бы основными товарами. На первый взгляд организация бара прямо в магазине – не лучшая идея, обычно мы привыкли видеть бары как отдельные заведения или как элементы ресторана. Однако в Северной Калифорнии решили пойти на эксперимент и открыли бар в новом супермаркете, который появился в 2010 году в Санта-Розе. Бар разместили в самом центре винно-пивного отдела: огородили помещение, которое назвали «Распивочная». В баре предлагалось 16 сортов разливного пива, а также любое пиво и вино, которое можно найти в магазине. Покупателям это понравилось. Новый супермаркет стал пользоваться успехом со дня открытия, продажи и прибыль сразу пошли в гору. Оказалось, что наши покупатели воспринимают Whole Foods Market (как и, например, Starbucks) как «третье место» (первые два – это дом и работа), где им нравится бывать. Пивной зал укрепляет ощущение нашего магазина как третьего места, повышая привлекательность для покупателей.

Эта успешная идея быстро подверглась изучению, копированию и совершенствованию во всей организации. Цифровые фотографии, веб-рисунки, схемы и финансовые результаты распространялись по компании почти ежедневно. Всего через несколько месяцев другие регионы завели пивные бары и в своих магазинах, внеся улучшения в оригинальную концепцию. Менее чем через два года в компании открылось более 75 распивочных и других специализированных баров, притом что никаких директив из центра на этот счет не поступало.

 

Сознательный бизнес как обучающаяся организация

Когда децентрализация, предоставление полномочий и сотрудничество внедрены в систему управления, которая всегда готова воспользоваться и другими возможностями, результатом обычно становится инновационный, подвижный, проявляющий заботу и крайне конкурентоспособный бизнес. Децентрализация в сочетании с предоставлением полномочий ведет к экспериментам и инновациям; эти атрибуты в сочетании с сотрудничеством создают обучающуюся организацию. Когда все это работает вместе, и личности, и организации способны учиться и расти. Постоянный рост не только принимают – его ожидают и всемерно поддерживают. Это очень мощная формула личного счастья и успеха бизнеса. Хорошо известное изречение философа Эрика Хоффера подчеркивает важность постоянного роста и обучения: «Во времена перемен те, кто учится, наследуют землю, в то время как те, кто уже научился, оказываются готовы жить в мире, которого, однако, больше не существует».

Биологическая метафора этого – сложная живая система, которая постоянно адаптируется и эволюционирует. Сравните это с механистической моделью бизнеса, основанной на заводской системе, при которой машины должны быть готовы сразу вплоть до последней детали. Кто-то извне может улучшить дизайн, но сами машины не могут эволюционировать. Они зависят от внешних экспертов – программистов и механиков. Сознательный бизнес – это самоорганизующаяся живая система, которая учится, растет, эволюционирует, приспосабливается и даже актуализируется самостоятельно. Должный уровень децентрализации, наделения полномочиями, сотрудничества, любви и заботы на рабочем месте позволяет организациям адаптироваться, вводить инновации и развиваться быстрее, получая серьезные и долговременные конкурентные преимущества.

 

На пути к самоуправлению

Один из пионеров теории менеджмента Гэри Хэмел так описывает новые вызовы для менеджмента в современном мире:

Вместо того чтобы спрашивать, как сотрудники могут лучше служить организациям, в которых работают, мы должны спросить себя, как создать такие организации, которые заслуживают тех чудесных даров, которые могут предоставить им сотрудники. Грубо говоря, важнейшая задача любого современного менеджера – создать такую рабочую среду, которая побуждает работать как можно лучше и вознаграждает увлеченность, воображение и инициативу {220} .

Сознательные менеджеры почти не контролируют сотрудников. Их роль – не надзирать за другими, а создавать условия, которые позволяют внедрять самоуправление.

 

Мы написали эту книгу, чтобы вдохновить вас на создание большего числа сознательных компаний, – мы искренне верим, что это поможет сделать мир лучше для всех нас. На наш взгляд, любой новый бизнес должен создаваться так, чтобы принципы сознательного капитализма уже были у него в крови с самого начала. Мы хотели бы также, чтобы и давно работающие компании сполна оценили эту жизнеутверждающую философию и отправились в трудный, но радостный путь перехода к сознательному бизнесу. Если вернуться к ранее использованной метафоре, мы хотим, чтобы в деловом мире стало меньше гусениц и больше бабочек, каждая из которых была бы уникальной и прекрасной и создавала бы собственные ценности. В этой главе мы дадим несколько практических советов по поводу того, как же осуществить подобную трансформацию.

 

Как открыть сознательный бизнес

Сознательный бизнес – это все равно бизнес, и перед ним стоят те же серьезные вызовы, что и перед любым новым предприятием. Открытие бизнеса никогда не дается легко. Первая проблема, с которой сталкивается большинство новых предприятий, – недостаточность капитала. Во-вторых, каждый новый бизнес должен сделать потенциальным покупателям убедительное ценностное предложение. В-третьих, необходимо сразу же продумать структуры, методику, стратегию и бизнес-модели, необходимые для работы и создания ценностей для заинтересованных лиц. Разница в том, что сознательный бизнес по-иному смотрит на эти проблемы. Создание наполненного смыслом бизнеса начинается с мечты или прозрения. Предприниматели-стратеги редко открывают дело, чтобы удовлетворить существующую потребность. Прогресс достигается благодаря тем, кто мыслит нешаблонно, мечтает о будущем мира и создает бизнес, чтобы воплотить свою мечту. Предприниматели – это мечтатели, но самые успешные из них к тому же прагматичны, динамичны и невероятно упорны. У них достаточно уверенности в себе и смелости, чтобы противостоять полкам зануд, которые всегда оказываются тут как тут, чтобы сказать: «Это не сработает».

Просто иметь мечту недостаточно. Предприниматели должны быть способны мотивировать других, чтобы и те прониклись их идеями. Это может произойти, только если мечта действительно убедительна и воплощает цель, которая находит отзвук у других. Так зарождается состояние, которое возникает, когда мечта предпринимателя укореняется и в других людях, особенно в инвесторах и потенциальных сотрудниках. Мечта предпринимателя становится общей мечтой, которая растет, обогащается и со временем трансформируется в конкретный, целеустремленный бизнес.

Цель компании должна быть сформулирована как можно проще, чтобы любой мог ее сразу понять. Если вы не в состоянии в одном предложении объяснить цель своего бизнеса, то, вероятно, сами не до конца ее понимаете, так что мало шансов, что ее поймут другие.

С самого начала нужно думать о создании ценностей для будущих заинтересованных лиц компании. Начните с клиентов. Как бизнес будет создавать для них ценности, повышая качество их жизни? Затем перейдите к поставщикам и другим партнерам, определив тех, кто обладает сходными системами ценностей, в значительной степени коррелирующих с целью компании. С самого начала компания должна сосредоточиться на установлении с ними долгосрочных отношений взаимного доверия и взаимозависимости.

Чтобы создать большую сознательную компанию, лидеры должны с самого начала формировать культуру предприятия, которая будет отражать, поддерживать и в полной мере использовать гуманистические качества всех заинтересованных лиц. К сожалению, внутренней культуре уделяют внимание лишь в немногих стартапах. Она развивается только как следствие постановки цели, ценностей лидеров и их прозорливости.

Хороший пример бизнеса, который был основан с оглядкой на сознательные принципы, – это Google. С самого начала компания Google имела четкую и убедительную цель и сознательную философию работы с заинтересованными лицами. Основатели создали отличную обстановку для работы, сотрудники компании умны, имеют большую свободу действий, склонны к инновациям, о них очень хорошо заботятся, и все их действия направлены на клиентов. Компания сразу сформулировала, каких инвесторов хотела бы привлечь, четко излагая философию бизнеса в своих проспектах. Google обладала прекрасной стратегией благотворительности для общества как заинтересованного лица и сразу же внедрила ее, еще до выхода на рынок, выделив 1 % акций компании для Google Foundation и обязавшись перечислять в пользу фонда 1 % годового дохода.

Биз Стоун, один из основателей Twitter, подчеркивает, что бизнес с самого начала должен думать и о том воздействии, которое он оказывает на общество: «Предприниматели понимают: чтобы помогать людям в нужде, не нужно ждать, когда появятся пачки денег. Более того, чем раньше ваша компания обретет общественные цели, тем лучше». Он дает предпринимателям следующий совет: «Будьте эмоционально преданы своей работе, считайте успехом любовь к ней, оказание положительного влияния на мир и зарабатывание денег; понимайте людей, находя время, чтобы представить себя на их месте».

 

Переход к сознательному бизнесу

Для людей, как и организаций, всегда лучше меняться не в условиях внутреннего кризиса, а тогда, когда можно позволить себе уделить этому процессу больше времени. Однако в подобный период трудно убедить людей в необходимости серьезных перемен. Лидерам нужно понять, что необходимо вырвать культуру компании из инерции и самоуспокоенности и побудить сотрудников к действиям.

Вот несколько требований к сознательному бизнесу.

Подлинная увлеченность лидеров

Чтобы стать действительно сознательным бизнесом, компании необходим фундаментальный пересмотр философских ценностей. Принципы сознательного капитализма должны интеллектуально, эмоционально и духовно восприниматься руководством. Если руководители компании не испытывают инстинктивной, почти физической реакции на эту идею при первом знакомстве, то, вероятно, она представлена не в то время или не тому коллективу лидеров, так что процесс перемен, по всей видимости, обречен на провал.

Pedigree: как они стали «компанией, которая любит собак»

Обычно предпринимателям проще организовать новый сознательный бизнес, нежели поменять что-либо в уже существующем. Чем крупнее и старше организация, тем тяжелее ей даются перемены, поскольку традиционные культуры всегда противятся существенным изменениям. Но и это можно сделать, как следует из истории трансформации Pedigree.

Несмотря на 178 миллионов долларов, потраченных на рекламу и продвижение компании в 2004 году, и мировое лидерство на рынке кормов для собак, Pedigree (которой полностью владеет корпорация Mars) внезапно оказалась в экзистенциальном кризисе. Потеря доли на рынке, сокращение прибыли, усиление трений в отношениях с розничными операторами, недостаток потребительской лояльности и недифференцированные предложения продуктов – все это обещало тяжелые времена, вплоть до полного исчезновения компании [23] .

После длительного поиска себя компания поняла, что все ее действия сводились к тому, чтобы «засыпать сухой корм в мешки, а влажный корм в жестянки и получить прибыль». Этот отрезвляющий взгляд в зеркало привел к вопросам: «В чем наша цель? Почему мы делаем то, что делаем?»

Проконсультировавшись в 2005 году с агентством TBWA/Chiat/Day, Pedigree решила, что станет «компанией, которая любит собак». Свою новообретенную цель «Мы за собак» она сформулировала в манифесте, который был не без каламбура назван «Догма»:

FB2Library.Elements.Poem.PoemItem

Этот манифест стал краеугольным камнем новой смелой рекламной кампании. Pedigree перенесла фокус рекламы с продукта на философию, что позволило тратить меньше, но оказывать существенно большее влияние. Важно, что Pedigree сумела пронести эту идею по всему бизнесу, поставив собак и их благополучие в центр всей своей деятельности. На визитных карточках всех сотрудников компании есть фотографии их собак. Это позволяет установить связь с другими собачниками, в том числе покупателями собачьей еды в магазинах розничной торговли. В оформлении офисов тоже использованы мотивы, связанные с собаками. В офисах компании хорошо относятся к собакам: сотрудники могут в любой день или даже ежедневно приводить своих любимцев на работу. Когда сотрудник заводит нового щенка, это событие празднуется, как рождение ребенка. Компания даже учредила фонд в поддержку заведения собак.

Новый подход укоренялся медленно, но через пару лет компания уже пожинала обильные плоды: укрепились и бренд, и финансовые результаты. Усилилась вовлеченность сотрудников в работу, поднялся их моральный дух. 2009 год стал лучшим для компании: любителям собак пришлась по душе очевидная любовь компании к собакам!

Новая благородная цель оживила ключевой бизнес и позволила организации провести расширение в сопредельных отраслях, таких как собачья стоматология, ветеринария и зоомагазины. Отсутствие цели и соответствующее отсутствие перспектив остались в далеком прошлом. Конкурирующие бренды собачьего питания столкнулись с серьезной проблемой: соперничать с такой крепкой эмоциональной и философской позицией, которую занимает сейчас Pedigree, крайне сложно.

Некоторые лидеры бизнеса считают основным достоинством концепции сознательного капитализма выдающиеся долгосрочные финансовые результаты, которых способны добиться сознательные компании. Однако если это единственное, что они видят в сознательном капитализме, то вряд ли они смогут успешно воплотить эту философию в жизнь и осознать богатство ее потенциала.

Решительный лидер может сознательно подойти к работе подразделения компании, а затем расширить перемены и на весь бизнес. Но это встречается редко. Вообще инициатива снизу для такой перемены работает нечасто. Она может убедить руководство среднего звена в необходимости изменений или продемонстрировать потенциал в ограниченной сфере. Но если высшее руководство не проявляет подлинного желания внедрить в бизнес сознательность, этого просто не произойдет. Желание руководителей стать более сознательными должно быть настоящим и долгосрочным. Руководители должны вести за собой в стремлении к переменам, становясь сознательными лидерами, потому что все сотрудники организации будут следить за ними, чтобы понять, насколько они искренни. Любая непоследовательность или подозрение в лицемерии подорвет (если не разрушит) доверие к переменам. Помните, что четыре опоры сознательного капитализма – это принципы, а не тактические решения. Каждый принцип должен быть осознан и пережит. Все четыре принципа применяются вместе, взаимно укрепляя друг друга.

Совет директоров в начале преобразований не обязательно должен полностью разделять идеи сознательного капитализма, однако в долгосрочной перспективе, бесспорно, он должен им «соответствовать». Нужно назначить сознательного CEO и дать руководству достаточно времени и поддержки для осуществления преобразований в полном объеме. Со временем совет должен полностью настроиться на такой образ мыслей о бизнесе и начать работать над тем, чтобы этот подход вошел в плоть и кровь всех сотрудников компании.

Когда руководство будет уже полностью убеждено в необходимости перевода бизнеса на сознательные рельсы, мы рекомендуем пригласить внешних консультантов, которые могут обеспечить поддержку и контекст, необходимые организации. В качестве первого шага компания может заказать «сознательный аудит бизнеса», который покажет, насколько она близка к четырем опорам сознательного капитализма. Подобный аудит может обнаружить, на какие области компания должна приналечь, чтобы стать подлинно сознательным бизнесом.

Поиск цели

После завершения аудита бизнес должен осознать свою высшую цель. Есть ли у компании четко оформленная и осознаваемая всеми цель? Насколько она релевантна в современном мире, нужна ли она ему? Вдохновит ли она всех заинтересованных лиц? Мы рекомендуем заняться поиском, который, как описано в главе 4, должен помочь компании открыть свою высшую цель или вернуться к ней.

Формирование нового подхода к заинтересованным лицам

После этого команде лидеров следует научиться иначе думать о заинтересованных лицах и эффективно с ними взаимодействовать. Бизнесу необходимо развить высокую эмпатию по отношению к заинтересованным лицам, сформировать способность лучше понимать и предвосхищать их нужды, даже прежде, чем они осознают их сами. Нужно понимать, что мотивы действий так же важны, как и сами действия. Например, в бизнесе, который строится вокруг идеи получения прибыли, удовлетворение покупателя – это только средство достижения конечной цели – максимизации доходов. В сознательном бизнесе удовлетворенность покупателя – цель сама по себе, поэтому ее достигают с большим усердием, страстью и эмпатией, чем это возможно в бизнесе, ориентированном на доходы. Такова же ситуация с сотрудниками, поставщиками и всеми остальными заинтересованными лицами: нужно изменить подход к ним – не выжимать их досуха, используя для обогащения, но создавать для них ценности и оказывать им услуги. Иными словами, подлинные любовь и забота должны чувствоваться во всех действиях организации по отношению к своим заинтересованным лицам.

Изменение культуры

У каждой организации есть своя культура, а иммунная система каждой культуры противится радикальным изменениям. Таким образом, часто основная проблема на пути к сознательному бизнесу – это изменение культуры. Если лидеры компании сформулировали убедительную цель и действительно посвящают себя заинтересованным лицам, но при этом культура компании к этим принципам безразлична или враждебна, все усилия по трансформации, вероятно, обречены.

Сознательный аудит бизнеса, который уже упоминался, включает в себя оценку степени, до которой культура организации содержит в себе качества, которые мы характеризуем с помощью мнемонического слова TACTILE: это доверие, ответственность, забота, прозрачность, порядочность, лояльность и равноправие. Необходимо также, чтобы компания понимала, какие аспекты ее культуры особенно вредны или враждебны для сознательного образа действий. Ценностный центр Барретта () разработал простые, но действенные методы оценки культурных ценностей, которые включают семь уровней сознательности. Этот инструмент особенно удачно сочетается с сознательным капитализмом.

Все процессы, структуры и стратегии компании нужно изучить, чтобы понять, как они сочетаются с сознательным подходом к бизнесу. Если какие-то из них не подходят, их нужно изменить. Это всегда непросто. Культура любого долго функционирующего бизнеса целостна и противится подобным переменам. Компании, которые значительно закоснели в своих убеждениях, должны подвергнуться, метафорически выражаясь, более радикальному оперированию. Возможно, придется удалить наиболее враждебных всему новому сотрудников, особенно если они занимают высшие руководящие посты, иначе все усилия по трансформации могут не принести результата.

Переосмысление HCL

Одна из самых решительных перемен в крупной корпорации произошла недавно в индийской HCL Technologies. HCL – ведущая компания, предоставляющая консультирование и решения в области информационных технологий для многих крупнейших компаний мира. Инициатором перемен стал Винит Найяр, CEO с радикальными представлениями о лидерстве и управлении. Найяр пришел в компанию, которая на вид была вполне здоровой. Однако сознательные лидеры видят реальность такой, как она есть, а не какой она кажется со стороны. Найяр увидел то, чего не видели и о чем не подозревали другие: HCL предстояло столкнуться с проблемами [24] .

Он понял: чтобы убедить коллег в необходимости перемен, ему предстоит создать чувство глубокого недовольства текущим положением дел. Как он говорит, любые перемены – это передвижение из пункта А (в котором компания находится изначально) в пункт Б (которого она собирается достигнуть). Чтобы путь перемен был успешен, ключевые игроки должны быть не удовлетворены ситуацией в пункте А и проникнуться стремлением попасть в пункт Б, что предполагает позитивный (можно даже сказать, романтический) взгляд на будущее.

Большинство компаний, идущих на перемены, сосредоточивают все усилия только на пункте Б, почти не тратя времени на изучение текущей реальности. Однако невозможно проложить курс к точке прибытия, если не знать как следует точку старта. Найяр достиг этого благодаря методу, который он назвал «Свет мой, зеркальце, скажи». Он заставил свою команду лидеров пристально и жестко взглянуть на положение компании – не на рост выручки, а на другие важные факторы: например, на вовлеченность сотрудников в работу и уровень лояльности потребителей. То, что в этом зеркале увидели менеджеры, им не понравилось. Хотя компания приносила доход и продажи росли, долю на рынке она теряла. Клиенты были в целом удовлетворены, но не в восторге. Как место работы компания тоже ничем особенным не выделялась. Как и большинство конкурентов, она использовала традиционную для наукоемкого бизнеса систему управления, характерную для тех случаев, когда почти все сотрудники – высококвалифицированные профессионалы. Масштаб проблем, стоящих перед компанией, вскоре стал ясен руководству.

Найяр сгруппировал сотрудников компании по трем категориям в зависимости от их отношения к проекту перемен: адепты (около 20 %), равнодушные (60 %) и «потерянные души» (около 20 %). Он считал, что если сможет воодушевить и облечь полномочиями адептов перемен, то равнодушные скоро присоединятся к ним, а «потерянные души» окажутся в меньшинстве и не смогут оказать влияния.

Создав общее мнение в пользу необходимости перемен, Найяр разжег энтузиазм относительно радужного будущего и начал процесс с простой, но радикальной идеи: обратной ответственности . В таких компаниях, как HCL, большинство сотрудников – профессионалы, которые несут ответственность за создание творческой, обладающей серьезным влиянием работы для клиентов. Они создают для бизнеса наибольшую ценность. Найяр относит этих сотрудников к так называемой ценностной зоне. В большинстве компаний эти сотрудники вынуждены тратить много времени на бесполезные совещания и бумажную работу. Найяр говорит: «Руководство не находится ни в ценностной зоне, ни даже вблизи нее. Порой руководство даже мешает ценностной зоне. Мы тратим драгоценное время и энергию [тех, кто находится в ценностной зоне], заставляя их готовить для нас бесконечные презентации всяких глупостей и постоянно писать отчеты о том, что они сделали или чего не сделали» [25] . Его решение было таким: теперь не сотрудники ценностной зоны должны нести ответственность перед менеджерами, а менеджеры обязаны нести ответственность перед ними. Менеджеры должны обеспечить все возможное, чтобы у этих сотрудников имелось все нужное для функционирования на пике формы и они не тратили времени на действия, которые не создают никаких ценностей.

Организации, как и люди, могут быть самообучающимися и самоисцеляющимися сущностями. Трансформация не всегда требует резких, длительных, болезненных, детально контролируемых усилий. Ее можно достичь благодаря нескольким простым, но глубоким мерам. Такие каталитические идеи могут запустить целый ряд перемен. Обратная ответственность стала первой такой идеей для HCL. Быстро последовали и другие, перечисленные ниже.

Полная прозрачность. HCL создала систему, в которой любой сотрудник может задать руководителю любой вопрос в любое время. Все вопросы и ответы появляются во внутренней сети. Это создает высокий уровень информированности о проблемах и возможностях, с которыми сталкивается компания, порождая прозрачность и доверие.

Открытая обратная связь. Любой человек может поделиться своим мнением о любом другом сотруднике компании. Это позволяет компании дойти до такого уровня, когда сфера влияния и создания ценностей каждого сотрудника существенно превосходит его непосредственные рабочие связи, что помогает определить лучших кандидатов для продвижения на руководящие роли.

Переосмысление роли CEO. Найяр организовал во внутренней сети страничку «Мои проблемы», где размещает список своих стратегических задач, чтобы каждый сотрудник мог прочесть их и поделиться своим мнением. Это дает Найяру доступ к свежим идеям по поводу устранения своих трудностей, а также позволяет рядовым сотрудникам развить более широкое стратегическое мышление.

Каждый относительно простой шаг запускает серию новых перемен.

Трансформация компании началась в 2005 году, когда годовой доход HCL составлял 762 миллиона долларов. По любым меркам перемены оказались удачными и дали поразительные результаты: к 2011 году выручка поднялась до 3,53 миллиарда долларов, несмотря на глобальный экономический кризис [26] .

 

Путешествие, которое стоит предпринять

Создание сознательного бизнеса – процесс трудный, но исполненный смысла и приносящий немалую пользу вне зависимости от того, формируется ли такой бизнес с нуля или становится результатом перемен в существующей компании. Мы понимаем, что сейчас многие лидеры уже устали от перемен. Похоже, каждые несколько лет появляется новый набор модных словечек и терминов – общий контроль качества, реструктуризация бизнес-процессов, концепция шести сигм и многие другие. Но сознательный капитализм – это не просто очередной тренд. Идеи, которые мы высказываем в этой книге, приводят к более жизнеспособной бизнес-модели, чем модель максимизации прибыли, с которой она в первую очередь конкурирует, поскольку наши идеи учитывают гораздо большее количество мотиваторов, чем простое своекорыстие, и умение их применять. В отличие от многих других типов перемен, движение к сознательному бизнесу выглядит естественным, поскольку сочетается с естественными человеческими качествами всех заинтересованных лиц. Если же не пойти на эти перемены, сохранится угроза значению и жизнеспособности любого бизнеса в будущем.

 

Бизнес играет в нашей жизни ведущую роль, оказывая на нас большее воздействие, чем любой другой общественный институт. Большинство из нас зарабатывают на жизнь себе и своей семье, работая в различных компаниях. Все мы приобретаем товары и услуги, которые производятся компаниями – с выдающейся эффективностью и изобретательностью. Качество жизни, здоровье, наше общее благополучие, даже наше счастье во многом зависят от того, как работает бизнес.

На протяжении всей книги мы старались подчеркнуть, что бизнес не врожденно ущербное и порочное занятие, которое нуждается в искуплении. Бизнес – это совместная работа людей по созданию ценностей для других людей. Это главный создатель ценностей в мире, и это делает бизнес этичным и даже прекрасным. Он по природе своей добродетелен и становится еще лучше, когда более полно осознает свои внутренние высшие цели и невероятный потенциал для создания ценностей.

Человеческие существа быстро эволюционируют, о чем мы уже говорили в этой книге. Напомним, что мы во многих отношениях становимся более умными, лучше информированными, более тесно связанными друг с другом, нас все чаще мотивируют высшие чаяния и ценности. Большинство из нас, как мужчины, так и женщины, все успешнее сочетают мужественную и женственную стороны личности. Мы становимся все более сознательными: развиваемся этически, признаем ответственность за большее количество последствий своих действий и лучше понимаем взаимозависимость и нюансы функционирования сложных систем.

В этом быстро меняющемся мире бизнес должен учиться работать, принимая перемены, а не испытывая предубеждение против них. Нужно возглавлять человеческую эволюцию, а не плестись позади и не становиться ее жертвой. Лидерам бизнеса следует научиться распознавать призыв к изменениям и росту, идущий от них самих, от заинтересованных лиц, от общества, от самой эволюции. Мощный положительный эффект, который сознательный бизнес оказывает на мир, – не просто следствие более добродетельного образа поведения. Это и результат поведения более мудрого. Эта мудрость позволяет использовать во благо человечеству силу мотивации высшей целью и исключительный уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс, который достигается, если личные увлечения соединяются с основными целями компании. Более высокая сознательность позволяет увидеть взаимозависимость всех заинтересованных лиц, осознать возможность синергии в ситуациях, когда другие искали бы компромисса. Такие лидеры создают прекрасные и долгосрочные культуры, которые позволяют бизнесу продолжать работать сознательным образом, даже если основатели уже сошли со сцены. Лидеры сознательно создают самоорганизующиеся, самомотивирующие, самоуправляемые и самостоятельно эволюционирующие предприятия.

 

Великий переход

Мы живем в условиях исторического перехода, когда становится ясно, что старые парадигмы больше не могут нормально работать, а разум людей открыт для новых возможностей. Великие проблемы и невероятные возможности новой эры требуют проницательности и смелых действий. В пьесе британского драматурга Тома Стоппарда «Аркадия» математик Валентайн говорит: «Будущее – это беспорядок. Хаос. С тех пор как человек поднялся с четверенек, дверь в будущее приоткрылась раз пять-шесть, не больше. И сейчас настало изумительное время: все, что мы почитали знанием, лопнуло, точно мыльный пузырь». Нам нужно критически пересмотреть все модели мышления, а также предположения и теории о точности и важности всего сущего. Множество возможностей пугает, но и вселяет радость. Нам предоставляется бесценный шанс произвести фундаментальные изменения, которые направят нас к будущему, потому что сопротивляемость изменениям в обществе на данный момент ниже, чем когда-либо за последнее время.

Но как бы ни была мала сопротивляемость изменениям, все равно она существует. Опыт показывает, что от доминирующих парадигм избавляются с трудом. Когда выдвигается новая, сколь угодно убедительная парадигма, она встречает сопротивление тех, чьи взгляды на мир укоренились, тех, кого полностью устраивает существующее положение дел. С появлением логического и эмпирического оснований для новой парадигмы оппоненты начинают ее атаковать, порой очень яростно. На следующей стадии мы обычно видим непростое сосуществование двух парадигм. Постепенно под весом набранных доказательств обнаруживается критическая точка, и новая парадигма начинает побеждать. Тогда раздаются голоса: «В чем дело? Почему мы вообще об этом говорим? Ведь все очевидно».

Сейчас переход только начинается, и новая общедоступная философия капитализма лишь обретает форму. Потребуется много времени и усилий, прежде чем она станет повсеместно принятой и применяемой. Но этот переход набирает обороты. Многие современные лидеры и крупные компании уже восприняли философию сознательного капитализма и делают решительные шаги в этом направлении. Но мы считаем, что основным творцом перемен будет поколение миллениума – те, кто родился между 1980 и 2000 годами и начинает входить в деятельный возраст. Из их рядов появятся предприниматели, которые создадут сознательные компании и сознательные некоммерческие организации будущего, что радикальным образом ускорит нашу коллективную общественную и экономическую эволюцию. По словам Джинн Мейстер и Кэри Уилльерд, «поколение миллениума рассматривает работу как основную часть жизни, а не как отдельную деятельность, которая должна находиться “в балансе” с жизнью… Они хотят благодаря работе заводить новых друзей, приобретать новые навыки и служить высшей цели. Это чувство цели – ключевой фактор в их удовлетворенности работой; согласно нашему исследованию, это самое социально ответственное поколение со времен 1960-х годов».

 

Общая мечта

Наша мечта, которая породила движение сознательного капитализма, проста: когда-нибудь почти все компании станут работать с чувством высшей цели, сочетая интересы всех сторон, имеющих к ней отношение; развивать и повышать сознательных лидеров и создавать культуру доверия, ответственности и заботы. Сейчас такой подход – всего лишь исключение. Наша цель – как можно быстрее сделать его нормой. Конечно, мы не настолько самоуверенны, чтобы предполагать, что наше определение сознательного капитализма – последнее слово в его теории. Мы предлагаем динамичное определение, которое продолжит развиваться с ростом нашей сознательности и коллективной мудрости лидеров бизнеса и теоретиков, которые обогатят наше понимание предмета.

Томас Пейн, один из отцов-основателей Соединенных Штатов, в январе 1776 года опубликовал знаменитый трактат «Здравый смысл», который немедленно произвел сенсацию и, как считается, подстегнул принятие Декларации независимости – это произошло через шесть месяцев после публикации. Трактат в колониях прочли почти все, в нем отстаивалась республиканская идея и приводились основания для отделения от Великобритании. Открывается работа следующим абзацем:

Возможно, ощущения, изложенные на следующих страницах, пока не пользуются достаточной поддержкой, чтобы снискать им общую благосклонность; долгая привычка не думать чего лишнего дает ложное ощущение собственной правоты, что изначально побуждает бурно отстаивать традиционные порядки. Но вскоре суматоха уляжется. Время убеждает больше людей, нежели разум {229} .

Мы считаем, что примерно то же самое можно сказать и о сознательном капитализме в его отношении к традиционному подходу к бизнесу.

Мы нимало не сомневаемся, что однажды сознательный капитализм станет доминирующей парадигмой по одной-единственной причине: это просто оптимальный способ вести дела. Он дает лучшие результаты и со временем, несомненно, превзойдет любую иную философию бизнеса. Кип Тинделл, один из основателей The Container Store и CEO компании, говорит: «Вселенная составила заговор с целью помочь вам. Все хотят, чтобы вы преуспели». Поскольку сознательные компании побеждают на рынке, их подход со временем будет взят на вооружение и всеми остальными. Процесс, однако, будет не самым быстрым, а многие компании, которые стремятся стать сознательными, возможно, не до конца понимают, что это за собою влечет. Возможно, кто-то относится к идее неискренне или разделяет ее только с целью пожать плоды обещанного финансового успеха. Движение сознательного капитализма призвано помочь более скорым и сознательным переменам, чтобы компании могли понять, что на самом деле нужно совершить, чтобы стать подлинно сознательным бизнесом. Когда большинство компаний начнет работать таким образом, человечество и нашу планету ждет процветание.

 

Путь вперед

Наша работа над концепцией сознательного капитализма сродни строительству дороги, по которой будут держать путь новые амбициозные сознательные компании. Путь прокладывается несколькими пионерами-стратегами, которые постоянно экспериментируют, порой сходя с уже проторенного маршрута и находя что-то новое на боковых дорожках. Наша задача – расширить эту тропу, сделать более удобной, создать дорожную карту и обеспечить поддержку во время пути. Хорошая новость в том, что, в отличие от ситуации, сложившейся 25 или 30 лет назад, сейчас можно ориентироваться на множество отличных образцов сознательного бизнеса, которые уже прошли по этой дороге, поэтому новому сознательному бизнесу есть на кого равняться на своем пути. Он может двигаться с уверенностью и прямотой, потому что многие любимые всеми компании – Southwest Airlines, Google, Costco, UPS, POSCO, Tata, The Container Store, Amazon, Whole Foods Market, Nordstrom, Patagonia, Trader Joe’s, Panera и Bright Horizons – показывают, что такой способ ведения дел со временем приводит к успеху по всем параметрам.

Есть прежняя мощеная дорога – шоссе, по которому долгое время двигается традиционный бизнес. Она хорошо размечена и всеми опробована, кажется, что это тихое и безопасное место. Но старый, традиционный путь больше нельзя считать ни правильным, ни безопасным – на нем много выбоин. Более того, он уже больше не ведет туда, куда нам надо. Путь сознательного бизнеса, возможно, не так хорошо проторен, зато приводит к долгосрочному успеху и процветанию. Путешествие это радостное, но непростое. Оно требует целеустремленности, смелости и решительности.

 

Последовательность дел

Любой из нас может сыграть свою роль в распространении идей сознательного капитализма. Если вы уже управляете бизнесом или значительным подразделением более крупной компании, то можете начать внедрять этот подход сразу же. Максимально быстро соберите всех сотрудников и задайте следующие фундаментальные вопросы: почему существует этот бизнес? Какие ценности мы создаем? Как создавать больше ценностей для всех крупнейших заинтересованных лиц? Как избавиться от компромиссов, на которые приходится идти сейчас? Как создать рабочую среду, исполненную любви, радости и смысла? Как демонстрировать любовь и заботу покупателям и поставщикам? Как изменить принципы приема на работу и продвижения по служебной лестнице? Эти вопросы – лишь точка отсчета на пути к созданию более сознательного бизнеса. Каждый аспект бизнеса нужно более пристально рассмотреть с точки зрения четырех принципов, сформулированных в этой книге.

Нельзя терять время. Как говорится, лучшее время для того, чтобы вырастить дуб, прошло 20 лет назад, так что надо заняться этим хотя бы сейчас. И основными вершителями перемен должны быть те, кто непосредственно занят в бизнесе, а не политики, бюрократы или регулирующие органы. Текущее положение дел просто не должно сохраниться – во многих отношениях оно неприемлемо. Вопрос в том, что придет ему на смену. Если мы не выступим в поддержку сущностных основ капитализма, его незаменимости и ожидающего его с ростом сознательности невероятного подъема, то скоро обнаружим, что в нашей жизни правят бал опасные и извращенные формы хозяйствования – например, кумовской капитализм или какая-то из разновидностей капитализма государственного.

 

Беспредельные возможности человеческой изобретательности

Мы, люди, способны на поразительные вещи. Только подумайте обо всех наших удивительных достижениях за последние 200 лет, когда численность населения экспоненциально возросла и все большему числу людей стала доступна возможность полностью реализовать свой творческий потенциал. Мы создали физические структуры, которые поражают воображение, совершили подвиги, от которых захватывает дух, продемонстрировали творческий подъем до недосягаемых высот. Мы прорыли туннели сквозь горы, построили здания, которые устремляются ввысь на сотни метров, послали людей на Луну и успешно забрали их оттуда. Мы запустили спутники и космические станции, изобрели технологии, которые сделали волшебство повседневностью, раскрыли грандиозные секреты атома. Мы спокойно помещаем людей в алюминиевые трубы и пускаем их по свету на головокружительных скоростях в 10 тысячах километров над землей. Мы создали системы связи, которые соединяют нас невидимыми и нерушимыми нитями в отдаленных деревушках, дремучих джунглях, высоких горах. Ни одно из этих величественных достижений человека не было ниспослано свыше. Все они были придуманы и реализованы обычными смертными за невероятно короткий отрезок времени.

Наши великие триумфы и сверхъестественный потенциал, однако, находятся в противоречии с повседневными проблемами и теми многочисленными способами, которыми многие из нас губят свои дарования и свое время. Хотя мы созданы, чтобы радостно творить, большинство из нас удовлетворяются тем, чтобы самодовольно хранить то, что уже имеют. Мы можем испытать радость открытия, но соглашаемся на бездумную рутину. Хотя мы можем проживать каждый день в любви и с чувством выполненного долга, нас держит собственный страх мыслей и действий.

И нигде это не проявляется так явно и раздражающе, как в мире бизнеса. Владея исключительными общественными возможностями для сотрудничества и создания ценностей, мы часто занимаемся бизнесом уныло и без души. Работа, которая должна быть источником достижений и удовлетворенности, для большинства из нас стала наказанием, которое приходится отбывать. Это можно и нужно изменить.

 

Выбор, стоящий перед бизнесом

Несознательный бизнес ставит своей целью создание как можно лучших финансовых условий для своих инвесторов. Все остальное трактуется как средство для достижения этой цели. И тем не менее эти компании все чаще и чаще оказываются неспособными добиться того, к чему с таким энтузиазмом стремятся. И цикл этот предсказуем. Лидеры постоянно с гордостью заявляют, что их цель – максимизация дохода. Это своего рода громкое и однозначно толкуемое послание для всех причастных к этой организации: они тоже должны сосредоточиться на максимизации своего дохода. Сотрудники решают отдавать как можно меньше и брать как можно больше. Поставщики экономят на всем сразу, чтобы увеличить собственные доходы. Правительства и местные власти тоже думают о том, как бы побольше содрать с этого бизнеса. Покупатели без колебаний извлекают при любой возможности выгоду из такой компании. Все в этой системе берут и никто не хочет давать. Это подрывает, а в конце концов и разрушает возможности компании по достижению своей цели, то есть получения доходов, поскольку эгоистический импульс быстро распространяется по системе. Он вредит всеобщим способностям создавать ценности для других, а следовательно, и для себя самих.

Сознательный бизнес стремится создавать финансовые, интеллектуальные, общественные, культурные, эмоциональные, духовные, физические и экологические ценности для всех основных заинтересованных лиц: сотрудников, покупателей, инвесторов, поставщиков и общества. Каждое заинтересованное лицо – это и цель, и средство, и инструмент создания ценностей, и бенефициар. Благополучие отдельного заинтересованного лица тесно связано со всеобщим благополучием. Компромиссы по большей части исключены, система бизнеса процветает и растет в полном согласии. Все ее члены по доброй воле, с энтузиазмом и благодарностью вносят свой вклад, уверенные, что их заботливость, лояльность и добросовестность окупятся сторицей.

Разница между этими подходами огромна и влечет за собой серьезные последствия. Выбор за нами.

 

Освобождение нашего героического духа

Великий правовед Оливер Уэнделл Холмс говорил: «Я не дам и ломаного гроша за простоту по эту сторону сложности, но я готов отдать жизнь за простоту по ту сторону сложности». Нельзя больше довольствоваться упрощенным подходом к работе, бизнесу и капитализму – подходом, который так глубоко укоренился в нашем обществе и сознании. Он не только непригоден, но, более того, разъедает ткани нашего общества и превращает души в камни. Он делает необходимыми отвратительные компромиссы и приводит к несчастьям и страданиям множества людей. Мы должны коллективно стремиться к переходу на другую сторону сложности в мире бизнеса и капитализма, где сможем обрести мир и процветание, радость и справедливость, любовь и заботу, деньги и смысл жизни.

Как ни грустно это признавать, бизнес слишком долго находится в защитной пассивной стойке. Хотя предприниматели и бизнесмены – герои современного мира, их преувеличенно изображают как бездушных и бессердечных наемников. Марк Гафни из Всемирного центра духовности говорит: «Мы должны изменить ключевое понимание бизнеса, чтобы оно точно отражало его преобразующее влияние, его истинную оздоровляющую сущность… Предстоит резкий сдвиг сознания, который может полностью изменить даже наше понимание себя самих».

Кто-то хорошо сказал, что мы, живущие сейчас, имеем возможность прожить самую осмысленную жизнь в истории человечества. Никогда еще перед нами не стояли такие вызовы, но никогда еще не было в нас так развито самосознание и глубокое понимание этих вызовов. Наша коллективная решимость бороться с этими проблемами и наши возможности для этого никогда не были столь велики. В нашем распоряжении есть все инструменты и технологии для решения почти любой из этих проблем; кроме того, у нас достаточно таланта и возможностей, чтобы изобрести то, чего мы еще не имеем, но в чем нуждаемся. Если мы сможем высвободить потенциальную энергию, которая по большей части спит в каждом из нас, и провести ее по творческим организационным каналам, то у нас получится еще в этом столетии искоренить бедность, создать мирную планету, восстановить и восполнить нашу среду обитания и виды, находящиеся под угрозой, победить большинство серьезных болезней, дать всем людям возможность вести долгую, здоровую, яркую, продуктивную и осмысленную жизнь. Наши дети и внуки будут процветать так, как мы и не мечтали.

И в этом сила, обещание и красота сознательного капитализма.

Кредо сознательного капитализма

Мы считаем, что бизнес – это хорошо, потому что он создает ценности. Это этично, потому что он основан на добровольном обмене. Это благородно, потому что он способен возвысить наше существование. Это героично, потому что он вырывает людей из лап бедности и рождает процветание.

Капитализм свободного предпринимательства – самая мощная в истории система общественного сотрудничества и человеческого прогресса. Это одна из самых убедительных идей, которые когда-либо порождал человеческий разум. Но мы можем стремиться даже к большему.

Сознательный капитализм – подход к капитализму и бизнесу, который лучше отражает то, что мы находимся в постоянном пути; то, как выглядит наш современный мир; то, каким врожденным потенциалом для перестройки мира обладает бизнес. Сознательный бизнес руководствуется высшими целями, которые служат интересам всех крупнейших заинтересованных лиц, сочетаются с ними и объединяют их. Более высокий уровень сознательности позволяет ему видеть взаимозависимость всех заинтересованных лиц, что, в свою очередь, помогает им обнаруживать синергию и пользоваться ею в тех ситуациях, где иначе был бы неизбежен компромисс.

Сознательным бизнесом управляет сознательный лидер, которым движет преданность цели компании, всем причастным к бизнесу людям и той планете, на которой все мы живем. Сознательный бизнес развивает культуру доверия, подлинности, инноваций и заботы, благодаря которой работа в таких организациях становится источником личностного роста и профессионального удовлетворения. Сознательные компании ставят перед собой задачу создания финансового, интеллектуального, общественного, культурного, эмоционального, физического и экологического блага для всех своих заинтересованных лиц.

Сознательный бизнес может помочь миру развиваться таким образом, чтобы миллиарды жителей могли процветать и вести жизнь, исполненную страсти, цели, любви и творчества. Это будет мир свободы, гармонии, процветания и сострадания.

Подробнее с идеями, изложенными в книге, можно познакомиться на сайте www.consciouscapitalism.org .