В любом бизнесе есть заинтересованные лица, даже если изначально и не считать их таковыми. Сознательный бизнес прекрасно понимает это и ставит целью для себя удовлетворение потребностей этих заинтересованных лиц, в то время как традиционный бизнес часто относится ко всем заинтересованным лицам, кроме инвесторов, как к средству достижения конечной цели – максимизации доходов.
Сознательный бизнес и традиционный компромиссный
Ключевая разница между традиционным и сознательным бизнесом состоит в том, что в первом случае менеджеры обычно ищут компромиссное решение для заинтересованных лиц. Хороший менеджер в этой системе ценностей – тот, кто принимает решения, более выгодные для инвесторов, чем для других участников. Сознательный же бизнес понимает, что если искать компромиссы, то найти их реально, но если стремиться к объединению усилий заинтересованных лиц, то и этого тоже можно добиться.
Как заметили Эд Фримен и его коллеги, «работа с заинтересованными лицами – это не поиск компромиссов, а использование инноваций и предпринимательского мышления во благо всем заинтересованным лицам, чтобы все их интересы простирались в одном направлении».
Еще один способ описать компромиссы – подход нулевой суммы, то есть представление о том, что если кто-то один побеждает, то другой при этом обязательно проигрывает. Сознательный капитализм же полагает, что бизнес – это игра с положительным исходом, где выигрывают все заинтересованные лица. Никто не проигрывает, даже конкуренты – при условии, что конкуренты рассматривают друг друга как потенциальных наставников и союзников в деле роста и развития, все они могут улучшить свою работу и отказаться от антагонизма и самоуспокоенности.
«Невидимая рука», о которой писал Адам Смит, довольно неплохо работает на рыночном уровне, ориентируя компании на то, что делать с человеческими потребностями. На уровне компаний, однако, очень важно, чтобы «сознательная мысль» руководства создавала систему, при которой все заинтересованные лица осознают цель организации и их цели совпадают. Все должны работать как органы единого организма (не случайно слово «корпорация» происходит от латинского corpus – «тело»), ко всем нужно относиться с одинаковым уважением, ценить и встраивать в функционирование предприятия. Если же дать привилегии одной группе заинтересованных лиц, переводя ее в другую категорию (то есть одна группа заинтересованных лиц трактуется как цель, а все остальные – как средства), запустится динамика, которая может разрушить гармонию и чувство единства системы. Участники деятельности, вместо того чтобы приносить пользу друг другу и всей системе, начнут конкурировать за первенство, идти на недальновидные компромиссы, ставя свои собственные краткосрочные интересы выше интересов остальных сотрудников и всей компании. Как мы увидим позже, это может привести к так называемому раку интересов, который, если его вовремя не вылечить, грозит разрушить компанию.
Организации процветают благодаря креативности своих сотрудников и их увлеченности работой. Сознательные организации, которые мотивируются высшей целью и управляются на основе модели заинтересованных лиц, добиваются невероятных выбросов творческой энергии, поскольку их сотрудники страстно вовлечены в процесс, клиенты им преданы, поставщики считаются частью семьи и так далее. Поскольку усилия всех участников процесса гармонично объединены и направлены в одну сторону, то трения в такой системе минимальны. Вся творческая энергия и преданность делу устремлены к общей цели, что создает огромные ценности для всех заинтересованных лиц.
Кейси Шихен, СЕО Patagonia, не усматривает различий между заинтересованными лицами компании:
Мы стараемся сделать так, чтобы все наши заинтересованные лица чувствовали себя членами племени. Прозрачность, отличная клиентская поддержка, высочайшее качество, активная борьба за окружающую среду – все это важно для сотрудников, покупателей и всех остальных. Мы не проводим различий между заинтересованными сторонами, считая всех их единым целым {66} .
Иногда человек действительно играет несколько ролей. Так, большинство сотрудников Whole Foods Market еще и постоянные покупатели, к тому же мы поощряем это, предлагая серьезные скидки для сотрудников – от 20 до 30 %. Как и в случае с большинством сознательных компаний, многие сотрудники пришли в Whole Foods Market, будучи счастливыми и удовлетворенными покупателями. Большая часть сотрудников – еще и наши инвесторы, которые воспользовались опционом на акции, а некоторые из них докупили акции по собственной инициативе. Все они к тому же члены местного сообщества, существующего вокруг каждого магазина.
Таким образом, сотрудник играет наибольшее количество ролей в компании в качестве заинтересованного лица. Более, чем кто-либо другой, члены команды имеют возможность посмотреть на компанию с разных точек зрения, что делает их еще более важными для успеха людьми.
Модель взаимозависимости заинтересованных лиц в Whole Foods Market
Представленная ниже диаграмма – это визуальное отображение нашего отношения к основным заинтересованным лицам Whole Foods Market и их связей друг с другом и с компанией. В центре диаграммы находятся наша цель и ключевые ценности.
Окружают основную цель разнообразные заинтересованные лица: покупатели, сотрудники, поставщики, инвесторы, общество и окружающая среда. Все они взаимосвязаны. Ответственность руководства состоит в том, чтобы пригласить правильных людей, обучить их и убедиться, что эти сотрудники процветают и счастливы на работе. Работа сотрудника заключается в том, чтобы удовлетворить покупателя и доставить ему радость. Если покупатель счастлив, то счастливы и инвесторы, а бизнес успешен. Руководство помогает сотрудникам почувствовать себя счастливыми, сотрудники – покупателям, покупатели – инвесторам, а когда часть доходов инвесторов повторно инвестируется в бизнес, образуется механизм самоусиления. Нас постоянно поражает, как мало бизнесменов осознают эти простые, но мощные связи.
Однако визуальное отображение только приближается к реальности. Паутина взаимоотношений между заинтересованными лицами значительно богаче и сложнее, чем можно показать на простой диаграмме.
Заинтересованные лица как сущность компании
Именно заинтересованные лица – причина существования компании. В их число входят все, кто оказывает влияние на бизнес и подвергается влиянию с его стороны. Мы должны прежде всего уважать их как людей, а потом уже обращаться с ними в соответствии с ролью, которую они играют. Все они принимают участие в создании ценностей, поэтому жизненно важно, чтобы они получали справедливую долю при их распределении.
В главах 5–10 мы рассмотрим, как компании могут создавать ценности для всех заинтересованных лиц, с которыми вступают в непосредственные рыночные отношения. В главе 11 обсудим, как компании работают с вторичными, или внешними, заинтересованными лицами. В заключении части II, в главе 12, мы покажем взаимозависимость между заинтересованными лицами и то, как эту взаимозависимость компания может использовать во благо себе и другим.
Глава 5
Преданные, доверяющие вам покупатели
Цели любого бизнеса в конечном счете вращаются вокруг создания ценностей для покупателя. Великий специалист в области теории менеджмента Питер Друкер говорил: «Есть только одно верное определение цели в бизнесе – создание клиента». В большинстве сознательных бизнесов самыми важными заинтересованными лицами считаются либо клиенты, либо сотрудники, при этом, кто бы из них ни занимал первое место, вторая категория будет на втором с незначительным отставанием. Дуг Раух, бывший президент Trader Joe’s, сравнивает сотрудников и покупателей с «двумя крыльями птицы – чтобы летать, нужны оба. Они неотделимы друг от друга: если вы заботитесь о своих сотрудниках, они позаботятся о ваших покупателях. Если ваши покупатели счастливы и наслаждаются процессом покупок, ваши сотрудники тоже более счастливы, так что возникает механизм самоусиления».
В Whole Foods Market мы считаем основными заинтересованными лицами именно покупателей, так как знаем, что без удовлетворенных и счастливых покупателей бизнеса не будет вообще. В конце концов, покупатели добровольно имеют дело с бизнесом, и на конкурентном рынке недовольные покупатели всегда могут уйти к кому-нибудь другому.
Разумеется, покупатели очень важны для любого бизнеса, но просто удивительно, как часто о них забывают. Легко увлечься внутренними процессами компании и позабыть об основной причине ее существования. Джефф Безос из Amazon отмечает: «В типичной компании на совещании, вне зависимости от уровня его важности, никогда не представлена одна сторона – покупатель. Поэтому внутри компании забыть о покупателе очень просто». Чтобы напомнить о клиентах, Безос стал ставить на каждом совещании пустой стул.
Как и в случае со всеми остальными заинтересованными лицами, к благополучию клиентов нужно относиться как к цели и никогда – как к средству достижения доходов в бизнесе. Бизнес, который считает клиентов средством получения доходов, никогда не достигнет такого уровня привязанности покупателей и понимания их нужд, как те компании, которые относятся к покупателям как к цели. Покупатели чувствуют, когда об их благополучии действительно заботятся. Бизнес должен рассматривать покупателя как человека, которого надо обслужить, а не как потребителя, которому надо что-то продать. Собственно говоря, само слово «потребитель» превращает человека в объект, намекая на то, что потребление – его единственная функция.
Установление более тесных отношений с покупателями
Действительно, некоторые покупатели просто хотят заполучить качественный продукт по разумной цене, но многие из них еще и стремятся иметь дело с бизнесом, цели и ценности которого совпадают с их собственными. Такие покупатели могут установить более тесные отношения с компанией. Это не пассивные, мало чем интересующиеся потребители. Каждый бизнес выигрывает, если его покупатели интересуются им и эмоционально в него вкладываются. Часто такие покупатели становятся защитниками компании и предлагают идеи по поводу того, каким должен быть бизнес. Они хорошо понимают, что нужно бизнесу, чтобы меняться, эволюционировать, учиться, расти.
Когда бизнесу недостает четко определенной цели и он просто пытается понять, чего же хочет покупатель, то он оказывается не в состоянии осознать собственные ценности. Он может вести себя мелочно, заискивать и «прогибаться» перед покупателями. Те же вряд ли полюбят компанию, которая явно хочет им продавать, а не обслуживать их. Но если у компании есть четкая цель, то у нее есть и все шансы сформировать подлинные взаимоотношения с покупателями и привлечь настроенных подобным образом клиентов, которые разделяют страсть членов компании. Сейчас, в век информационной демократии и социальных сетей, подлинные взаимоотношения больше, чем когда-либо, процветают, в то время как поверхностность переживает кризис.
Доверие жизненно важно для установления хороших отношений с покупателями. Оно достигается, если относиться к клиентам с прямотой, прозрачностью, целостностью, уважением и любовью. Человек, с которым мы устанавливаем отношения, основанные на высокой степени доверия, становится нашим другом, почти членом семьи. Whole Foods Market даже не называет покупателей клиентами – мы предпочитаем считать их друзьями и гостями, посещающими наши магазины.
Один из основателей The Home Depot, Берни Маркус, так описывает свое видение покупателей: «Мы с Артуром [Бланком] любим покупателей. Когда я захожу в наш магазин, то обнимаю и целую покупателей, потому что понимаю, что все в моей жизни мне дали они. Вот в чем разница между мной и Джеком Уэлчем. Для Джека важнее всего была чистая прибыль. Мы же говорим, что если хорошо относиться к покупателям, то и чистая прибыль не заставит себя ждать».
Покупатели: руководство и обучение
Бизнес должен служить покупателям и их главным интересам. Часто это означает, что надо обучать покупателей, а не просто реагировать на то, что они у нас просят. Но возможно это только в том случае, если покупатели нам доверяют, – тогда они дают нам негласное разрешение на них влиять. Без доверия, что бы мы ни делали, влиять на них, руководить ими, обучать их невозможно. Для Whole Foods Market это серьезный вопрос. Часто та еда, которую люди хотят купить, и то, что действительно полезно для их здоровья, – совершенно разные вещи. Например, страдающему ожирением человеку не нужно покупать сладкие батончики и газированные напитки или мороженое – есть риск развития диабета, но он к ним привязан. Как сознательный бизнес должен относиться к покупателям, переживающим такой конфликт между потребностями и желаниями? Сейчас этот вопрос тем более важен, потому что подобные ситуации возникают все чаще. Все больше людей привязаны к продуктам питания, которые наносят вред их организму. Часто эти привязанности создаются и подпитываются хитрыми маркетинговыми кампаниями, в которые вкладывается огромный бюджет на рекламу и пиар.
Ответственность перед покупателями
Обучать покупателей – не значит читать им проповеди. Если бизнес способен увидеть невысказанные или латентные потребности, которые покупатели даже еще не осознают, у него есть ответственность – рассказать им о потенциальных ценностях, которые они не видят. Например, мы в Whole Foods Market считаем, что несем ответственность перед покупателями в части здорового питания и хорошего самочувствия. Недавно мы запустили в некоторых магазинах программу Wellness Club, где рассказываем клиентам о разнообразных диетах и выборе питания, которое ведет к хорошему здоровью и благополучию. Этого можно добиться, только зная, что наши покупатели способны сами решить, что имеет для них ценность. Они выражают свои предпочтения каждый раз, когда что-либо у нас покупают. Нам нужно и удовлетворить их сиюминутные потребности, и подтолкнуть их к тому, чтобы впоследствии они сделали лучший выбор. Сложное искусство нашего бизнеса в том, чтобы научить покупателей хотеть то, что полезно для них, но в то же время давать им свободу действий, чтобы они могли продолжать выбирать даже не самые полезные продукты. Если нам удастся выполнить свою задачу, со временем покупатели изменят свой выбор. Мы уже убедились в этом на примере роста продаж натурального питания. Тридцать лет назад оно составляло менее 5 % наших продаж, но годы обучения покупателей, разговоров с ними, тесной работы с партнерами-поставщиками сделали свое дело, и сейчас более 30 % продаваемых продуктов – натуральные. Люди усвоили урок, только для этого понадобились время, доверие, терпение и постоянное общение.
Каждый раз, когда бизнес забывает, что покупатели – это главное и что нужно работать на их благо, он совершает потенциально роковую ошибку. Покупатели всегда могут найти тех, кто лучше удовлетворит их потребности и желания. С ростом доверия все больше покупателей рассматривают Whole Foods Market как «редактора» своей диеты, поскольку мы всегда тщательно обследуем и оцениваем продукты, которые продаем. Например, у нас нет табачной продукции, продуктов с искусственными ингредиентами, гидрированных жиров, мяса, произведенного на фермах с низким уровнем гигиены, или рыбы, выловленной сверх нормы. Решения принимаются не только исходя из забот покупателей, но и по результатам изучения новых тенденций в охране здоровья людей, животных и окружающей среды.
Когда ответственность входит в противоречие с желаниями покупателей
Нас часто спрашивают: «Почему Whole Foods Market продает некоторые не самые полезные продукты?» Хороший вопрос: у нас есть как стандарты качества, которые не дают нам продавать многие товары, так и желание удовлетворить покупателей, предлагая им ту еду, которую они хотят покупать. Ответ в том, что у нашей компании никогда не прекращается диалог – как внутренний, так и с покупателями. Мы пытаемся выработать правильный баланс между излишней строгостью, которая грозит тем, что бизнес окажется нежизнеспособным, и излишним попустительством, которое угрожает нашим ключевым ценностям – заботе о здоровом питании. Мы пока еще не нашли единого, применимого всегда и везде ответа, но в принципе всегда стремимся к тому, чтобы подталкивать покупателей к более здоровому питанию, одновременно реагируя на их отзывы и предлагая продукты, которые они хотят покупать. В итоге покупатели «голосуют деньгами» каждый раз, когда приходят в магазин. Как со временем они стали все чаще голосовать за натуральное питание, так впоследствии, мы надеемся, вытеснят из наших магазинов самые нездоровые продукты, отказываясь их покупать.
Инновации, направленные на покупателей
Одно из достоинств капитализма свободного предпринимательства состоит в том, что он постоянно мотивирует бизнес создавать больше ценностей, улучшать качество товаров и услуг. Конкуренция заставляет нас перманентно совершенствоваться, вводить инновации и проявлять больше креативности – иначе останешься позади. Чтобы существовать, мы должны предлагать покупателям новые товары, услуги и ценности, которых нет у конкурентов. Еще сложнее это потому, что ожидания покупателей по поводу качества и ценностей постоянно растут. Того, что могло удовлетворить их 25 лет назад, сейчас уже недостаточно. Черная Королева в «Алисе в Зазеркалье» говорит: «Приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!»
Бежать вдвое быстрее – утомительная перспектива. Но именно так и нужно поступать. Единственный способ освободиться из западни – применение креативности и инноваций, создание не имеющих аналогов товаров и услуг, о которых конкуренты еще не подумали или которые не так легко скопировать. У сознательного бизнеса есть преимущество, поскольку он по природе своей более креативен. Вместо того чтобы погрязнуть в бесконечной борьбе за эффективность и продуктивность, он вводит инновации, размышляя о еще не удовлетворенных нуждах и желаниях покупателей. Это сложный процесс, но он приносит удовольствие.
Если бы Whole Foods Market, например, вынуждена была бы соревноваться с Walmart строго на поле эффективности логистической цепочки или масштаба экономии на поставках, мы бы никогда не смогли выиграть. Однако мы можем быть более гибкими, более креативными, более чуткими к инновациям, можем предоставлять услуги более высокого качества и создавать лучшую атмосферу в магазинах. Пока до Walmart доходит то, что мы делаем, мы уже переходим на новую, более высокую ступень благодаря очередным инновациям, создающим дополнительные ценности для наших покупателей, которые развиваются вместе с нами.
Высшая цель маркетинга
У сознательного бизнеса иной подход к маркетингу, чем у бизнеса традиционного. В современном мире многие относятся к маркетингу довольно цинично, и само это слово порой звучит как оскорбление. Маркетинг часто рассматривается как попытка манипулировать людьми, убеждая их сделать нечто противоречащее их собственным интересам. Мы в Whole Foods, однако, считаем, что маркетинг – это средство повышения качества наших отношений с покупателями. Для нас хороший маркетинг – все, что развивает и углубляет эти отношения, рождая доверие. Если же все наоборот, то это плохой маркетинг.
Trader Joe’s – еще один отличный пример компании, которая придерживается сознательного подхода к маркетингу и рекламе. Она тратит на рекламу менее 1 % выручки – гораздо меньше, чем в среднем по рынку. Вместо погони за частыми продажами, характерной для большинства розничных операторов, Trader Joe’s предлагает покупателям ценности на повседневной основе. Основной инструмент рекламы компании – очень интересный и информативный журнал The Fearless Flyer, выхода которого покупатели всегда ждут с нетерпением. Дуг Раух, бывший президент Trader Joe’s, так объяснял свою стратегию:
Сознательный бизнес – это организация, мотивированная единой со всеми заинтересованными лицами целью, поэтому ему не требуется использовать маркетинг как способ стимулирования или создания интереса, которого иначе бы не возникло. Такой бизнес может честно делиться истинной информацией о товарах и услугах. Сознательные компании не стремятся к искусственному и временному созданию спроса – они жаждут подлинной связи с людьми на основе общих ценностей. У Trader Joe’s ясное чувство цели и высокая концентрация на покупательском опыте. Со временем благодаря этому наши покупатели стали большими поклонниками и эффективными бесплатными посланниками и маркетологами компании. Не только наши сотрудники, но даже наши поставщики нас рекламируют! {73}
У бизнеса есть много возможностей для формирования популярной культуры и влияния на вкусы и предпочтения покупателей, в основном благодаря маркетинговым усилиям. Эта убеждающая сила подкреплена примерно миллиардом долларов, который ежегодно тратится на маркетинг только США, то есть это более 3,2 тысячи долларов на каждого мужчину, женщину или ребенка. Эта сила подразумевает и большую ответственность. Все эти траты оказывают огромное влияние на популярную культуру. Культура же, в свою очередь, – мощная сила, формирующая поведение человека. К сожалению, все огромные ресурсы, которые сейчас тратятся на маркетинг, оказывают не всегда плодотворное влияние, что не побуждает вести здоровую, осмысленную и приносящую удовлетворение жизнь. Маркетинг может ознакомить покупателей с замечательными новыми предложениями и подтолкнуть в нужном направлении, но может и убедить их сделать нечто, не способствующее их благополучию. Чаще всего реклама чрезмерно восхваляет достоинства товара и пытается заставить покупателя приобрести его – вне зависимости от того, насколько он в этом товаре нуждается. Обычно это работает лишь в краткосрочной перспективе, поскольку покупатели вскоре понимают, что компания ведет их не туда. Проблема в том, что многие попадаются на крючок рекламы и становятся не в состоянии с легкостью прекратить потребление (здесь прежде всего на ум приходят сигареты, алкоголь, сахар, кофеин, быстрое питание и некоторые фармацевтические препараты).
Во многих отношениях маркетинг стал упускать из виду высшую цель – хорошо понимать нужды покупателей, увязывать деятельность компании с удовлетворением их потребностей и тем самым улучшать качество жизни покупателей и финансовую производительность бизнеса. Разумный маркетинг увязывает потребности и желания покупателей, помогая обращать внимание на то, что им действительно нужно. Сильный маркетинг состоит в том, чтобы действительно приносить пользу покупателям, понимая и удовлетворяя их жизненно важные потребности, даже такие, которые те не всегда сознают. Маркетинг должен приносить реальные ценности покупателям, а не скатываться в торгашество. Маркетинг – это, можно сказать, оздоровляющий процесс.
Героизм продаж
При слове «продажи» многие из нас не ожидают ничего хорошего: на ум сразу приходит образ излишне ретивого или назойливого продавца. Но если продажи связаны с реальными потребностями покупателей, которые у них имеются, но еще даже не осознаны, то они становятся ценным инструментом и могут быть даже героическими. Как говорит Кип Тинделл, сооснователь и СЕО The Container Store, сотрудники порой «сачкуют» и дают покупателю только то, о чем тот просит, вместо того чтобы искать дополнительные пути создания ценностей. Это вредит и компании, и покупателю. Этот урок Кип иллюстрирует так называемой историей о человеке в пустыне.
Герой этой истории много дней странствовал в пустыне, был на пороге смерти и наконец приблизился к оазису. Вы живете в этом оазисе и видите человека, который надеется, что вы все-таки не мираж. Большинство бизнесменов, согласно аналогии, подбегают и дают бедняге стакан воды, после чего похлопывают друг друга по плечу, считая, что сделали все прекрасно и что этого достаточно. Но, конечно, этому человеку еще много чем надо помочь. Возможно, у него тепловой или солнечный удар; ему явно нужны головной убор или навес от солнца; у него обезвоживание. Вы могли бы позвонить его жене и детям и сказать, что с ним все в порядке, – ведь уже несколько дней, как он пропал. Вы интуитивно чувствуете многие потребности человека, которого встретили в пустыне. В нашем хьюстонском магазине говорят, что у них этот человек через несколько часов плавал бы в бассейне с бокалом «маргариты», так хорошо бы о нем позаботились! Человек в пустыне стал бы гораздо счастливее, если бы его нужды предугадали. Это мы и называем героизмом продаж – полная концентрация на желаниях и нуждах покупателя, совершение того, что идет на пользу и покупателю, и компании {76} .
Покупатели как адвокаты
Сознательные компании понимают, как важно ставить интересы покупателя выше собственных и оставаться честными и прозрачными, общаясь с людьми. Они предоставляют покупателям истинную и полную информацию, помогая найти товары, которые лучше всего соответствуют их нуждам, – даже если эти товары делаются только конкурентами. Цена укрепления связей и порождения доверия в отношениях с покупателем намного превосходит цену одной случайной сделки.
Исследования Глена Урбана из Массачусетского технологического института показали, что, когда компании демонстрируют подлинную заботу о благополучии своих потребителей, это дает многочисленные результаты: покупатели больше доверяют этому бизнесу, увеличивают количество будущих покупок и становятся защитниками интересов этой компании, то есть фактически бесплатными и очень эффективными менеджерами по продажам.
Самые эффективные маркетологи для любого бизнеса – это всем довольные покупатели: они рекламируют ваш бизнес. Если таких покупателей достаточно, то в особой рекламе вы не нуждаетесь. Вот почему Whole Foods Market не нужно много тратиться на рекламу. Мы делаем несколько объявлений об открытии нового магазина – вот, собственно, и все. Мы понимаем под маркетингом удовлетворение и ублажение покупателей, выстраивание хороших с ним отношений и формирование доверия. Если нам это удается, то мы получаем отдачу: покупатели становятся лояльны к нашему бизнесу и рекомендуют нас друзьям и знакомым.
В этом смысле большую роль играют социальные сети: они дают людям, которым нравится бизнес, больше пространства, чтобы рассказать об этом. Более того, фрагментация медиасреды за пределами большой тройки социальных сетей, не говоря уже о технологиях, с помощью которых можно легко пролистывать рекламу, чрезвычайно затруднила возможность выхода на более крупный рынок посредством традиционной рекламы. Это дает реальные маркетинговые преимущества компаниям, которые имеют высшую цель и готовы использовать инструменты маркетинга не для продажи, но для создания ценностей для тех людей, которые разделяют их убеждения.
Взаимозависимость между покупателями и сотрудниками
Отношения между покупателями и сотрудниками очень важны, особенно в сфере услуг – например, в розничной торговле. Для нас в Whole Foods Market было бы невозможно создать ценности для покупателей без помощи сотрудников. Именно они обеспечивают качественное обслуживание, создавая положительный потребительский опыт. Вот почему наша философия отношения к заинтересованным лицам гласит: «Счастливые сотрудники – счастливые покупатели». Если мы действительно заботимся о своих покупателях, необходимо заботиться и о сотрудниках.
Итак, переходим к рассмотрению второго крыла, которое дает возможность парить птице свободного предпринимательства: сотрудникам.
Глава 6
Вдохновенные, страстно преданные делу сотрудники
Можно ли построить бизнес на любви и доверии, а не на страхе и стрессе? Вот вопрос, который задавали основатели Whole Foods Market в начале жизни компании. Мы оглядывались на другие известные нам компании и замечали, что страха и стресса у их сотрудников было более чем достаточно. Почти все наши знакомые не особенно стремились идти на работу.
Вот небольшой, но крайне удручающий факт: количество сердечных приступов в мире существенно превышает норму в понедельник утром! Грустная истина в том, что многие ненавидят свою работу и испытывают из-за нее постоянный стресс. Рабочее место часто подавляет личность, условия работы порой отвратительны, к сотрудникам вообще не относятся как к людям, а коллеги видят друг в друге лишь конкурентов и источник угроз. Неудивительно, что такую популярность обрела сеть ресторанов TGIF (Thank Goodness It’s Friday). Большинство считают работу тяжким, но неизбежным бременем, которое нужно пережить, а расслабляться можно по вечерам, на выходных и в отпуске. Эти люди живут ради времени, проводимого вне работы. Действительно ли так и должно быть? Работа – это каторга и скука? Отнюдь. То, что большинство людей несчастливы на работе, не значит, что она не важна или не может привести к счастью. Реальность состоит в том, что работа занимает центральное место в жизни многих людей. Зигмунд Фрейд говорил: «Любовь и работа – краеугольные камни нашей человечности».
Работа, смысл жизни и счастье
Большинство людей в XXI веке (особенно хорошо образованных и достаточно обеспеченных) хотят работать не просто ради куска хлеба. Они мечтают, чтобы работа их стимулировала и доставляла удовольствие. Они стремятся к смыслу, хотят приносить пользу, делать мир лучше. Они хотят попасть в общество друзей, ищут возможности учиться, расти и радоваться.
Несколько лет назад Институт Гэллапа провел исследование человеческого счастья в 155 странах. Опрос показал, что ведущая причина счастья – не богатство: по достижении определенного уровня его эффект размывается. Это и не здоровье, так как большинство людей с хорошим здоровьем принимают его как должное. Это даже не семья. Ключевая причина счастья – это «хорошая работа», то есть работа осмысленная и выполняемая в компании людей, которые нам небезразличны. Джим Клифтон, председатель и СЕО Института Гэллапа, пишет: «Весь мир хочет иметь хорошую работу. Это одно из самых важных открытий в истории нашего института… Раньше прежде всего мечтали о любви, деньгах, пище, крове, безопасности, мире и свободе. Но в последние 30 лет все изменилось. Сейчас люди хотят иметь хорошую работу – как сами, так и для своих детей».
Это не должно удивлять. В конце концов, большинство из нас примерно треть того времени, что мы бодрствуем, проводит на работе. Если работа приносит нам радость, нравится нам, если мы любим и уважаем своих коллег, то мы чувствуем удовлетворение и счастье. Если же мы считаем работу каторгой или еще чем похуже, если нас окружают недовольные и циничные люди или те, кто хочет вырваться вперед за наш счет, то и сами мы обречены быть несчастливыми.
Работа не обязательно должна быть скучной и унылой. Эффективный труд и веселье вовсе не исключают друг друга. Работа должна быть местом, где мы находим смысл и цель, а также общество и удовольствия. Можно быть полностью сосредоточенным на работе и вместе с тем делать ее в охотку. Отличное рабочее место – это один из важнейших шагов на пути к созданию динамичной, инновационной культуры.
Отличный пример компании, создающей прекрасную рабочую атмосферу и вместе с тем стремящейся к инновациям, – Southwest Airlines. Хёрб Келлехер, пожизненный СЕО компании и ее основатель, – полный идей чудак, которому захотелось создать интересное рабочее место, куда сотруднику хотелось бы приходить. Келлехер сам задал нормы поведения, приняв участие в ряде поразительных выходок, которые стали легендами и в компании, и во всей отрасли. Роберт Бейкер, вице-президент American Airlines, гораздо менее удачливого соперника компании, однажды недовольно сказал: «Они там управляются идиотизмом Хёрба Келлехера». И надо сказать, отлично получается!
Работа, карьера, призвание
Наша трудовая деятельность может проходить на трех уровнях: работа, карьера или призвание. Если это «просто работа», то речь идет об обычной сделке: мы обмениваем определенное количество часов в неделю на определенную зарплату и набор льгот и сами решаем, имеет ли такая сделка смысл. Однако никакой эмоциональной связи с работой при этом нет. Она ничего не значит для нас, кроме того, что надо зарабатывать себе на жизнь. Подлинной жизнью мы живем только по вечерам и в выходные.
Более амбициозные люди ставят себе задачу сделать карьеру, открывающую возможности достичь высших уровней ответственности, получить вознаграждение за большие усилия и постепенно продвигаться по корпоративной лестнице. Но многие из этих людей не чувствуют эмоциональной приверженности своей работе, и награды для них существуют только материальные. Порой чрезмерно амбициозные карьеристы вообще слишком увлекаются собой, и их поведение вредит организации и коллегам.
Но работа может быть и призванием, настолько важным, что мы продолжали бы работать, даже выиграв в лотерею и разбогатев. Подобная работа дает нам осознание ценности и удовлетворение не только от зарплаты. Она имеет отношение к какой-то нашей страсти, к чему-то исключительно важному для мира. Мы чувствуем себя лучше всего, когда работаем. И именно к этому и должны стремиться все сотрудники и работодатели: как можно больше людей должны считать работу своим призванием.
Один из СЕО Whole Foods Уолтер Робб так описывает важность ценностей, разделяемых компанией и ее сотрудниками:
Я всегда спрашиваю наших новых сотрудников, как и почему они решили у нас работать. После этого возможны тысячи вариантов продолжения разговора, но можно сказать, что, помимо того, что у нас есть хорошая репутация, основная причина – то, что сотрудники разделяют наши ценности и считают, что, работая у нас, они смогут изменить мир к лучшему. Это язык цели {83} .
Теоретик менеджмента Гэри Хэмел считает увлеченность сотрудников жизненно важным конкурентным преимуществом: «В мире, где покупатели каждое утро спрашивают: «Что у нас новенького, принципиально другого, удивительного?», успех зависит от способности компании раскрыть инициативу, воображение и страсть сотрудников на всех уровнях, что может произойти, только если эти ребята душой и сердцем преданы работе, компании и ее задачам».
Внешняя и внутренняя мотивация
Эволюционные и общественные изменения последних десятилетий значительно снизили эффективность традиционных подходов к мотивации сотрудников и влиянию на них. В своей последней книге Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us Дэниел Пинк дает очерк исследований человеческой мотивации за последние 40 лет и показывает, что большинство бизнесменов игнорируют данные науки и не пользуются ее предложениями. Они продолжают с излишним доверием относиться к внешним мотиваторам – тому самому методу кнута и пряника, стимулам и угрозам. Но внешние мотиваторы эффективны только в том случае, если у работы нет внутреннего смысла и потенциала для применения творческих способностей и удовлетворения – например, если речь идет о сборочных линиях, где без конца приходится повторять одно и то же действие.
Когда же сотрудники считают свою работу исполненной внутреннего смысла и наслаждаются ею, они руководствуются значительно более мощной внутренней мотивацией. Чтобы пользоваться этим, компании должны сначала убедиться, что пригласили нужных людей на нужную работу. Следовательно, нужно нанимать талантливых и способных людей, лично преданных целям компании и ее деятельности. Компании должны также подумать о том, как изменить рабочий процесс, чтобы добавить ему смысла. Из этого проистекает необходимость предоставления возможности роста и развития мастерства в определенной области. Эти три элемента – мастерство, цель и автономия – вместе ведут к высочайшим уровням внутренней мотивации, которая служит ключом к креативности, увлеченности процессом, производительности и удовлетворению.
Сознательные методы найма и удержания сотрудников
В сознательных компаниях очень большое внимание уделяется приему на работу. Сейчас исправить ошибки при найме гораздо сложнее, чем раньше, поэтому не нужно жалеть времени и сил на то, чтобы убедиться: вы нанимаете именно тех людей, которые соответствуют вашей организации, – тех, кто верит в цель бизнеса и согласен с ценностями и культурой компании. Например, The Container Store предлагает кандидатам пройти восемь собеседований с восемью людьми. Прежде всего компания проверяет разумность суждений и целостность личности. Остальное, по мнению рекрутеров, дело наживное.
В Whole Foods Market мы нанимаем сотрудников в конкретную команду на испытательный срок от 30 до 90 дней, по истечении которого требуется две трети голосов коллег, чтобы новичок получил статус полноценного члена коллектива. Логика здесь проста: любому под силу некоторое время обманывать руководителя, но значительно сложнее задурить голову всей команде. Новички, не заслужившие на испытательном сроке хороших оценок, не отличившиеся в работе или просто не соответствующие культуре Whole Foods Market, частью команды не становятся.
Большинство поступивших на работу в сознательные компании стремятся там остаться. Кип Тинделл говорит: «Едва ли не больше всего я горжусь тем, что люди приходят в The Container Store и не покидают компанию. Текучесть составляет у нас менее 10 % в год, в то время как в среднем по индустрии – около 100 %». В Whole Foods Market добровольная текучесть персонала для постоянных сотрудников (это более 75 % от их общего числа) тоже составляет менее 10 % в год. Так как сотрудники работают долгое время, сознательные компании могут себе позволить вкладываться в их обучение. Однако мало кто заходит в этом настолько далеко, как The Container Store: корпорация недавно увеличила время формального обучения каждого сотрудника с 240 до 270 часов. В среднем по розничной отрасли оно составляет всего 16 часов.
Практика мотивации страхом стала хорошо известна в последние десятилетия благодаря финансовому успеху, которого долгое время добивался Джек Уэлч в качестве СЕО General Electric, – до 2001 года. Компания ввела рейтинговую систему оценки сотрудников и ежегодно увольняла десять процентов – тех, кто показал самые низкие результаты (подобную же политику вела Enron). Рациональное зерно в этом было: люди так боялись оказаться в числе худших десяти процентов, что изо всех сил работали, чтобы этого не произошло. Но даже если люди работают изо всех сил и считают, что делают все нормально, уверенности быть не может. Из-за страха оказаться в числе уволенных сотрудники начинают видеть в коллегах не товарищей по общему делу, а соперников. Они стараются сделать так, чтобы обеспечить себе превосходство над всеми в команде. Виктор Франкл со стыдом облегчения писал о том, как они с другими заключенными чувствовали себя, когда в концентрационном лагере для уничтожения выбирали кого-то другого: «Уж лучше его, чем меня». Мы считаем, что такая стратегия очень вредит морали на рабочем месте, потому что создает атмосферу страха и настраивает людей друг против друга. Страх может быть эффективным краткосрочным мотиватором – в кризисной ситуации с его помощью можно ненадолго мобилизовать огромные силы. Но в качестве постоянной стратегии это совершенно не работает. Зачем добровольно организовывать себе текучесть в 10 %? Если все работают нормально, пусть все и остаются.
Сознательные компании даже бывших сотрудников считают своими. Кое-где, например в консалтинговой компании McKinsey и в австралийской юридической фирме Gilbert & Tobin, есть формальные программы развития для бывших членов команды. В большинстве фирм покинувшие компанию сотрудники сохраняют весьма враждебные отношения с бывшим работодателем. Для сознательного же бизнеса это нехарактерно. Например, многие сотрудники, которым пришлось уйти из-за вынужденного сокращения штатов в The Motley Fool, охотно присоединились к компании, когда она вновь начала расти.
Значение командной работы
Неудивительно, что во многих сознательных бизнесах сотрудники организованы в отдельные команды. Работа в команде создает доверительную атмосферу, и, кроме того, она вполне естественна: сотни тысяч лет человечество эволюционировало в небольших группах и племенах. Людям обычно нравится входить в команду, где ценится их вклад и создаются все условия для реализации творческих наклонностей и эффективной работы. Хорошо организованная структура команды позволяет пробудить дремлющие источники синергии, так что целое становится больше, чем сумма отдельных частей. Командная культура сотрудничества и совместного вклада не только в основе своей импонирует человеческой натуре, но и жизненно важна для создания оптимального рабочего места. К тому же так работать интереснее. Со временем в лучших командах образуется чувство причастности к единому целому. Например, в Whole Foods Market команды порой называются вымышленными именами – Rocking Richardson Grocery Team или Green Produce Monsters.
По большей части команды в Whole Foods включают от шести до ста человек. Более крупные коллективы делятся на подкоманды. Лидеры каждой команды входят в руководство магазина, а руководители магазина становятся членами регионального руководства. Взаимосвязанная структура поднимается до высшего уровня руководства компании. Команды принимают собственные решения относительно приема на работу, выбора продуктов, мерчандайзинга и иногда даже размера зарплаты. У команд есть и ответственность за доход. Большинство наших стимулирующих программ направлено не на личность, а на команду. Например, бонусы участия в прибыли распределяются в соответствии с командной производительностью.
Команды дают возможность человеку ощутить безопасность и принадлежность к коллективу. Творческие идеи отдельных личностей пульсируют во всей команде и подвергаются улучшению. Существует миф, особенно распространенный в США, об одиноком гении, который выдвигает блестящие идеи, меняющие мир. Хотя это порой действительно происходит, гораздо чаще человек выдвигает идею в кругу своей команды, которая впечатляется ею и принимается ее улучшать. Дух сотрудничества позволяет идее развиваться и взрослеть.
Для человека естественны и сотрудничество, и конкуренция. Мы в Whole Foods считаем эффективными товарищеские состязания между различными самоуправляемыми командами. Например, команда отдела фруктов и овощей одного магазина желает улучшить свою производительность и продажи по сравнению с другими аналогичными командами того же географического региона или по всей стране. Большая честь – удостоиться звания лучшего отдела фруктов и овощей или мясного отдела в регионе или во всей компании. Этот подход противоположен модели Джека Уэлча, когда сотрудники соперничают, чтобы не оказаться на улице. Здесь же команды соревнуются за награды, но никого при этом обычно не увольняют.
По нашему опыту в Whole Foods Market можно сказать, что доверие, слаженная работа и производительность оптимальны именно в этом типе организационной структуры – в небольших командах. Каждый человек – жизненно важный член команды. Успех команды зависит от бесценного вклада каждого сотрудника. Никто не остается без внимания, но и никто незаслуженно не выходит на передний план благодаря эффективным мерам саморегулирования в коллективе.
Сознательный подход к заработной плате
В любой организации сотрудники уделяют большое внимание тому, как работает система компенсаций. Что бы ни рассказывала организация о своих ценностях и цели, заработная плата – это подтверждение слов делом. Ничто так не подрывает мотивацию, как ощущение, что система компенсаций несправедлива и нечестна. Если организация говорит о высших целях, великолепной клиентской службе и других идеалах, но при этом заработная плата с подобными идеалами несовместима, ничего хорошего не получится.
В Whole Foods Market мы используем определенные принципы оплаты труда, которые пока вполне эффективны. Вероятно, самый радикальный из них – это полная прозрачность зарплат: каждый сотрудник компании может узнать, сколько получает любой другой. Такая прозрачность – неотъемлемая часть нашей культуры, гарантирующая, что система компенсаций справедлива. Благодаря прозрачности сотрудники могут сообщать о том, что считают несправедливым, давая компании возможность это изменить и преодолеть. Некоторые типы командной компенсации полезны для укрепления командного духа и слаженности работы. В Whole Foods Market используется система участия в прибыли. Когда команда увеличивает производительность труда, то она получает бонусы, которые выплачиваются в соответствии с отработанными часами. Это укрепляет внутрикомандную солидарность, так как у участников команды появляются общие интересы. По нашему опыту, этот тип командной компенсации не ослабляет внутренней мотивации, поскольку всегда приятно быть членом команды победителей.
Все наши высшие руководители (семь топ-менеджеров) получают совершенно одинаковую зарплату, бонусы и опционы. Внутри этой группы царит полная солидарность и высокий уровень доверия, и мы надеемся, что так будет и впредь. Вы можете возразить, что одни руководители более полезны, чем другие. Но с течением времени небольшая разница в зарплате может вызвать зависть и подорвать доверие друг к другу. У наших лидеров есть сильное чувство призвания, которое отменяет необходимость оценивать себя в материальном эквиваленте.
Внешнее и внутреннее равенство
Продолжим разговор о справедливости. В Whole Foods Market запрещена любая компенсация, в том числе бонусы, которая в девятнадцать и более раз превышает среднюю зарплату всех членов команды. В сходных по величине компаниях, обращающихся на рынке, это соотношение, включая бонусы акциями и другие стимулы, может составлять 400–500.
Устанавливая компенсации, компании учитывают внутреннее равенство (при котором компенсационная система считается справедливой внутри коллектива) и внешнее (то есть насколько зарплата на соответствующей позиции конкурентна по рынку). Большинство компаний при определении зарплаты менеджеров сосредоточивается прежде всего на внешнем равенстве. Если они обнаруживают, что конкурент платит CEO или финансовому директору некую сумму, то считают, что их предложение должно быть примерно таким же. При этом мало компаний согласны на средний уровень – большинство стремится к уровню 75 % и выше. Это порождает эффект храповика, который привел в последние десятилетия к быстрому росту зарплат топ-менеджеров.
Если внешнее равенство не уравновешивается внутренним, то может возникнуть система, при которой в коллективе такие зарплаты станут считаться несправедливыми, что может повлечь огромную потерю мотивации. У нас в Whole Foods зарплатный потолок сохраняется вот уже примерно 25 лет (соотношение постепенно выросло до текущего уровня 19:1, чтобы все же сохранять конкурентные позиции на внешнем рынке), и неадекватная компенсация ни разу не привела к тому, чтобы мы потеряли топ-менеджера, которого хотели бы сохранить.
Есть и еще одно рациональное обоснование потолка зарплат. Мы хотим таких лидеров, которые больше заботились бы о цели компании и людях в ней, чем о власти или личном обогащении. Наши топ-менеджеры неплохо зарабатывают, но очевидным образом получают не все деньги, которые могли бы. Если бы они просто хотели увеличить собственные доходы, то легко смогли бы уйти в другое место. Более того, многие из них постоянно получают предложения о переходе на значительно большие деньги. Но наши лидеры считают размер оклада в Whole Foods по сравнению с другими работниками компании вполне разумным и справедливым. Хотя большинство не отказались бы от его повышения (что вполне в человеческой природе), они и так состоятельны по любым стандартам и могут делать в этой жизни все, что захотят.
Из этого следует и третья причина, по которой мы верим в справедливость потолка зарплат: таким образом у нас появляется возможность привлечь людей с высоким уровнем эмоционального и духовного интеллекта. В какой-то момент у них оказывается достаточно денег, чтобы навсегда себя обеспечить материально, жить комфортно и интересно, удовлетворяя большинство своих желаний. Умение сказать «мне достаточно» – признак эмоциональной и духовной зрелости. По достижении определенной точки требовать больше просто нездорово – это род болезни.
Равные преимущества
Когда дело доходит до соцпакета, в большинстве компаний, как выясняется, действует ярко выраженная классовая система. Менеджеры получают особые блага, недоступные для всех остальных. У них более привлекательные пенсионные планы, лучше страховка, они летают бизнес-классом или на частных самолетах, останавливаются в лучших отелях, имеют персональных советников по налогам и так далее. В Whole Foods Market у любого сотрудника – от СЕО до новичка – один и тот же набор льгот. Единственная разница основана на сроке работы в компании: чем больше стаж у сотрудника, тем больше его оплачиваемый отпуск и тем больше вклад компании в его страховку и пенсионный план. Кассир, который работает в компании несколько лет, пользуется теми же льготами, что и два наших СЕО. Когда мы рассказываем об этом, то всегда видим, что это производит на слушателей впечатление. Такое равенство в преимуществах порождает чувство солидарности в организации. Время от времени приходится противостоять усилиям отдельных лидеров компании, которые считают, что заслуживают больших льгот, так как занимают более высокую должность. Однако со временем такие лидеры просто покидают нас в поисках лучших финансовых условий, и мы этому только рады, так как у нас всегда получается заменить их более способными руководителями, лучше соответствующими нашей корпоративной культуре. В Whole Foods Market этот вопрос не обсуждается.
В нашей компании сотрудники каждые три года голосуют по поводу льгот, которые они хотят получать. Мы пошли на это, потому что часто возникают вопросы о новых типах льгот – даже о страховании от потери домашнего животного! Мы поняли, что недостаточно умны, чтобы понять, какие льготы предложить нашим сотрудникам, поэтому мы предоставили им возможность решать самим. Каждые три года мы выставляем на всеобщее голосование все льготы, руководство решает, какой процент от общей выручки может на это выделить, назначая стоимость каждой потенциальной льготы, а сотрудники голосуют за тот или иной выбор. Этот процесс приводит к тому, что льготы отражают желания и потребности большей части коллектива. По мнению руководства, часто сотрудники принимают не лучшее решение относительно льгот. Например, они отклонили возможность получать оплату за общественную работу, выбрав вместо этого более продолжительный отпуск.
Здоровье и физическое состояние сотрудников
Медицинское страхование сотрудников в последнее время становится настоящей проблемой для бизнеса, особенно в США, где его стоимость постоянно растет. Вот убедительная статистика: 50 лет назад американцы тратили примерно 16 % своего располагаемого дохода на питание и 5 % на здравоохранение. В 2010 году на питание уходило 7 %, а на здравоохранение уже 17 %. Однако сознательный бизнес не идет на компромиссы, столкнувшись с необходимостью предоставить своим сотрудникам качественное медицинское обслуживание. Обычно оно распространяется и на сотрудников, работающих неполный рабочий день, если те вырабатывают нужное число часов в неделю. Одна из таких компаний – Trader Joe’s. Дуг Раух, ее бывший президент, говорит:
Когда люди идут на работу, они приносят с собой беспокойство, болезнь, раздражение, печаль, и покупатели всегда это чувствуют. Для нас это беспроигрышная стратегия: мы оплачиваем льготы сотрудникам, и они благодарны нам, ценят это и счастливы – а когда они счастливы, покупатели тоже ощущают счастье и радость в нашем магазине {91} .
Большинство компаний при мысли о здравоохранении сотрудников представляют себе лишь стоимость медицинского полиса. Но здравоохранение – это не только трата денег, но и желание помочь людям вести здоровую, полноценную, яркую жизнь. Whole Foods Market создала инновационные концепции поддержания здоровья и физической формы сотрудников, что очень полезно для духа нашей организации. Будучи самозастрахованной компанией, мы потратили на здравоохранение сотрудников более 200 миллионов долларов в 2011 году. Мы всегда ищем возможность предоставить сотрудникам ценные льготы, причем желательно по приемлемой цене, а это непростая задача, учитывая невероятный рост стоимости здравоохранения в США в последние десятилетия. Наш план охраны здоровья основан на двух программах, работающих вместе: это план здравоохранения с высокими отчислениями для оплаты катастрофических событий и личные счета на здравоохранение, спонсируемые компанией (либо одноразовые возмещения, либо ежедневные накопления). То, что мы самозастрахованы, заставляет с большей щепетильностью относиться к стоимости медицинского обслуживания. Мы всегда объясняем это нашим сотрудникам: именно сама компания, а не внешняя страховая фирма в итоге оплачивает их врачей.
Помимо инновационного плана медицинского страхования мы уделяем большое внимание улучшению здоровья и благополучия наших сотрудников. Это отличный пример стратегии «выигрыш6», в котором используется взаимозависимость заинтересованных лиц. Мы понимаем, что если наши сотрудники будут здоровы, то у них останется больше энергии на работу и они окажут покупателям услуги более высокого качества, а компания, в свою очередь, сможет меньше тратить на их медицинскую страховку. Таким образом, это выигрышный шаг для сотрудников, покупателей, инвесторов и других заинтересованных лиц. Чтобы улучшить здоровье и физическую форму сотрудников, Whole Foods Market предлагает добровольную скидочную программу на основе уровня физического здоровья каждого сотрудника. Программа предлагает дополнительные скидки, помимо стандартных 20 %. Чтобы получить их, нужно соответствовать определенным биометрическим критериям: содержанию холестерина, индексу массы тела, отношению роста к талии, кровяному давлению, а также избегать никотина. Раз в год мы приглашаем в наши магазины и офисы мобильную лабораторию. Компания оплачивает добровольное тестирование – примерно 78 долларов на человека, – и результаты тестирования определяют дополнительные скидки, которые может получить сотрудник. Есть четыре уровня – от 22 до 30 %: бронзовый, серебряный, золотой и платиновый. В нашей культуре престижным считается добраться до высшего уровня. В результате сотрудники уделяют больше внимания диете и физическим упражнениям, многие бросили курить (курильщикам эти уровни вообще недоступны). На второй год работы программы мы обнаружили, что количество сотрудников, которые соответствуют какому-либо уровню скидки, выросло на 20 %. Пока еще рано делать окончательные выводы, но прогресс уже впечатляет.
Вторая программа называется «Полное погружение в здоровье». Мы предлагаем возможность при желании присоединиться к программе наименее здоровым сотрудникам, а также тем, у кого риск заболеть особенно высок: страдающим ожирением, нарушением сердечной деятельности или диабетом, имеющим высокий уровень холестерина или кровяного давления. Это крайне мотивированные люди, часто имеющие различные вредные привычки в питании, но страстно желающие поправить здоровье. Цель в том, чтобы помочь им обрести контроль над своей жизнью. Многие из них уже отчаялись, считая, что капитальных изменений в здоровье у них уже никогда не произойдет. За счет компании (а это примерно три тысячи долларов на человека) эти сотрудники имеют возможность пройти недельную медицинскую программу, в соответствии с которой, в частности, прослушают интенсивный курс лекций о здоровом питании и здоровом образе жизни. За эту неделю страдающие ожирением люди в среднем теряют почти по пять килограммов; уровень холестерина может понизиться на 40 и более пунктов, а давление – на 30 и более пунктов. Питание они получают свежее и полезное, чувствуют себя сытыми, кроме того, еда еще и вкусная. За семь дней они видят настолько очевидный прогресс, что осознают: действительно можно контролировать свое здоровье отныне и до конца жизни. Это приносит большую радость, ведь теперь они понимают, что не обязательно всегда быть толстым или больным.
Результаты программы оказываются просто потрясающими. Мы понятия не имели, что можно так быстро добиться столь серьезного прогресса! За первые два года в программе приняли участие примерно 1300 человек. Десятки из них потеряли почти 50 килограммов менее чем за год. Развитие болезней сердца и диабета было остановлено. Врачи утверждают, что диабет второго типа неизлечим. Возможно, фармацевтическими препаратами вылечить его нельзя, но изменения в диете и образе жизни определенно способны это сделать. Более того, сделать это быстро. За 30–90 дней люди переставали принимать инсулин и излечивались от диабета второго типа (всегда под наблюдением врачей, специализирующихся именно на этом типе диетологического лечения). В большинстве случаев требуются радикальные изменения диеты: натуральные продукты, вегетарианство, высокая плотность питательных веществ, здоровые жиры. Сотрудники, готовые пойти на такие изменения в образе жизни, быстро и существенно смогли поправить свое здоровье. Мы настолько в восторге от этой программы, что распространили ее действие на супругов сотрудников и членов их семей и планируем предложить ее остальному миру.
Радость работы
Сознательный бизнес создает такую среду для осмысленной работы, которая побуждает и поощряет к росту и обучению сотрудников. Они понимают, как важно создавать самоуправляемые рабочие команды, имеющие все права и нацеленные на сотрудничество. Сознательный бизнес самоорганизуется с помощью внутренних мотиваторов, таких как цель и любовь, и создает рабочую среду, позволяющую сотрудникам процветать в качестве реализующих себя личностей. Преимущества такого положения вещей разделяются всеми заинтересованными лицами, в том числе инвесторами. В следующей главе мы рассмотрим вопрос сознательной и ответственной работы с инвесторами.
Глава 7
Терпеливые, целеустремленные инвесторы
Финансовый капитал (деньги, вложенные в бизнес) играет важнейшую роль в капитализме свободного предпринимательства. Чтобы такой капитализм развивался успешно, финансово заинтересованные лица должны стать более сознательными и вспомнить о высших целях.
Вспомнить о высших целях капитала
Настоящие инвесторы руководствуются в своей работе важной целью – все вместе они создают большие ценности для общества. Заемный капитал (ссуды, которые нужно возвращать с процентами), предоставляемый банками и другими инвесторами, необходим, потому что позволяет бизнесу развиваться без размывания долевой собственности. Паевой капитал (инвестиции в обмен на долю в бизнесе), предоставляемый венчурными инвесторами, незаменим для молодых и инновационных, но достаточно рискованных проектов, как и частный и публичный паевой капитал – для более зрелого бизнеса. Без таких фондов большинство компаний просто не могут полностью реализовать свой потенциал, и без инвесторов вводить инновации, расти и создавать ценности им гораздо сложнее.
Инвесторы не получают достаточного признания своих заслуг, но часто сами вредят собственной репутации в обществе, с гордостью нося маску приземленных, интересующихся только своей выгодой людей. Однако когда они позиционируют себя таким образом, то попадают в ловушку, созданную критиками и противниками капитализма, утверждающими, что бизнес – это забота о доходах и больше ничего. Вслед за этим немедленно следуют обвинения в жадности и эгоизме.
К сожалению, карикатурное представление о том, что бизнес – это жадность, деньги и доходы, порой вполне точно отражает финансовую часть капитализма. Более чем какой-либо другой сектор экономики, Уолл-стрит характеризуется стремлением к краткосрочной выгоде и невероятными уровнями зарплат, которые сложно назвать честно заработанными. Во время финансового кризиса 2008–2009 годов оказалось, что огромные богатства Уолл-стрит – продукт краткосрочных спекуляций, махинаций и игры на бирже, а не инвестирования. При этом доходы осели в карманах спекулянтов и трейдеров, а убытки легли на плечи правительства и налогоплательщиков. Уолл-стрит со своей философией первостепенности доходов и акционерной стоимости во многих отношениях оторвалась от реальной экономики, в условиях которой все мы живем и работаем. К сожалению, это наложило отпечаток на мнение многих людей обо всем бизнесе и капитализме как таковом.
Иногда кажется, что ценности и философия Уолл-стрит – это какая-то раковая опухоль, которая повреждает самые здоровые органы всей системы бизнеса. Экономическая рецессия 2008 года привела к беспрецедентным ссудам со стороны правительства в отношении тех участников финансового сектора, которых сочли «слишком крупными, чтобы разориться». В итоге не только миллиарды долларов налогоплательщиков пошли на спасение безрассудных банков и спонсируемых правительством предприятий с Уолл-стрит вроде Fannie Mae and Freddie Mac, но Федеральная резервная система еще и вынуждена поддерживать на искусственно низком уровне процентную ставку, что позволяет тем же самым финансовым организациям почти без всякого риска добиться очень высоких доходов – яркий пример безумства кумовского капитализма.
Ответственное и сознательное отношение к инвесторам
После того как инвесторы доверили бизнесу свой капитал, компания начинает нести этическую и фидуциарную ответственность – она обязана приносить инвесторам прибыль. Необходимо стремиться к таким отношениям с инвесторами, которые основаны на взаимном уважении и доверии, как и отношения с покупателями, сотрудниками и поставщиками. Многие компании используют риторику максимизации акционерной стоимости, но при этом ведут себя так, будто не имеют никаких обязательств перед инвесторами. Компания не должна воспринимать как должное своих инвесторов, равно, кстати, как и своих покупателей. Обращайтесь с инвестиционным капиталом так, словно его доверили вам родители или близкие друзья.
Отличный пример человека, который относится к своим инвесторам с уважением и прозрачностью, – Уоррен Баффетт из Berkshire Hathaway. Он лучше всех остальных известных нам бизнес-лидеров понимает, что инвесторы – настоящие партнеры и заинтересованные лица. Он стремится к долгосрочным взаимоотношениям с ними и никогда не скрывал, каким образом Berkshire Hathaway собирается использовать полученные инвестиции.
Баффетт усердно работает над тем, чтобы распространить принципы бизнеса и инвестиций компании и на своих инвесторов. На его знаменитом «Письме акционерам» выросло по меньшей мере два поколения долгосрочных инвесторов. Благодаря своему открытому подходу, ориентированному на долгосрочные отношения, он за несколько десятилетий добился великолепной акционерной стоимости, доведя суммарный годовой доход до 20,2 % в период между 1965 и 2010 годом по сравнению с 9,4 % у S&P 500. Общий доход за эти 45 лет составил невероятные 39 419 % по сравнению с 5699 % у S&P 500.
Бизнес должен быть разборчивым при выборе сотрудников и поставщиков, но то же самое относится и к выбору инвесторов. Если речь идет о размещенном на бирже бизнесе, например Whole Foods Market, то покупать и продавать акции может кто угодно – компания не в состоянии этому помешать. Но если вы постоянно станете рассказывать о себе, своих ценностях, своей философии бизнеса, цели и стратегии, то привлечете именно таких заинтересованных лиц и инвесторов, которые в наибольшей степени будут соответствовать вашей философии и подходу к делу. Вам нужны инвесторы, которые разделяют вашу цель и понимают ваше отношение к заинтересованным лицам, так что, если наступят тяжелые времена, они не станут требовать от вас отказаться от своих принципов. Иными словами, вам нужны такие инвесторы, которые будут относиться к вам так же, как Т. Rowe Price к Whole Foods Market во время кризиса, о чем пойдет речь ниже.
Джефф Безос из Amazon так описывает свои взгляды на инвесторов: «По отношению к инвесторам уместно вспомнить удачные слова Уоррена Баффетта. Можно устроить рок-концерт, и он будет успешным; можно организовать балет, и все тоже пройдет гладко; но не пытайтесь рекламировать рок-концерт как балет. Если достаточно внятно сообщить окружающим, что вы придерживаетесь долгосрочного подхода, то это не будет вводить их в заблуждение». Как говорил Баффетт, вы имеете тех инвесторов, которых заслуживаете.
Инвесторы или спекулянты?
В идеале инвесторы должны вкладываться в бизнес на долгий срок. Однако средний срок держания акций в США с годами неуклонно падает. В 1940-е годы он составлял примерно 12 лет, в 1960-е упал примерно до восьми, а сейчас и вовсе составляет меньше года. Те же тенденции действуют и в других странах. Сейчас слишком многие инвесторы держат в голове стратегию ухода, еще только вкладывая деньги в проект. Это выражение придумано венчурными и частными паевыми инвесторами, которые, вкладывая деньги в бизнес, уже имеют план – когда и как они прекратят инвестиции. Мы считаем, что сама идея начинать инвестиции с заранее продуманной стратегией ухода довольно пагубна: у нас нет стратегии ухода от мужа, жены, детей или близких друзей. У нас нет стратегии ухода от покупателей, сотрудников, поставщиков или общества, в котором мы живем. Зачем же она инвесторам? Конечно, в системе свободного предпринимательства, основанной на добровольном обмене, инвесторы всегда могут прекратить отношения, когда посчитают, что от них больше нет проку. Но в идеале инвесторы должны работать с компаниями, в которые они вложились, много лет, а лучше все время.
Весьма твердые взгляды здесь имеют Том и Дэвид Гарднеры, основатели компании инвестиционного консалтинга The Motley Fool:
Долгосрочное инвестирование – это тавтология, потому что инвестирование должно быть долгосрочным. Слова «краткосрочное инвестирование» противоречат сами себе. Синоним этого – трейдинг, на котором многие излишне сосредоточены. Чтобы стать долгосрочным инвестором, нужно убедиться, что у компании, которую вы выбираете для этой цели, есть принципы и возможности добиться долгосрочного процветания… Вы проиграете, если предпочтете краткосрочные вложения в крупную компанию партнерству с изначально небольшим бизнесом в течение многих лет и даже десятилетий {97} .
Компании должны четко проводить границу между теми, кто делает краткосрочные ставки на бирже, и теми, кто инвестирует на долгий срок, потому что именно эти последние заинтересованы в росте и процветании вашего бизнеса. Вы должны чувствовать большую ответственность перед долгосрочными инвесторами, чем перед краткосрочными спекулянтами, – ведь в жизни друзья и семья для вас важнее, чем незнакомцы.
В Whole Foods Market мы проводим беседы с долгосрочными держателями наших акций по меньшей мере раз в квартал после объявления финансовых результатов, чтобы убедиться, что они по-прежнему понимают, в каком русле движется наш бизнес, какова его стратегия и чего мы стремимся добиться. Мы хотим быть абсолютно прозрачными по отношению к ним.
Whole Foods Market провела первичное размещение акций (IPO) в 1992 году, и со временем нам удалось принести нашим инвесторам большую прибыль. Стоимость наших акций постоянно росла – с 2,17 доллара до 79 долларов в конце 2005 года. Однако начиная с 2007 года мы стали отмечать, что рост бизнеса замедлился, а затем, с началом финансового кризиса 2008–2009 годов, грянуло резкое падение. Осенью 2008 года сопоставимые магазинные продажи (они определяются как продажи в магазинах, открытых более чем 12 месяцев назад) впервые в истории компании начали падать. В среднем сопоставимый рост у нас составлял 8 % за 25 лет существования вне зависимости от экономических условий того времени. Однако экономический кризис оказался беспрецедентным. Стоимость нашей акции упала с 79 долларов всего до восьми в течение трех лет. Было удивительно и ужасно переживать подобное – словно происходило землетрясение в замедленной съемке. Можно использовать и другую метафору: разрывным течением нас относило от берега в открытое море, и мы понятия не имели, когда это закончится и сможем ли мы найти безопасные воды.
Однако в основе своей мы оставались той же самой компанией, существенно ничего не изменилось. Утешало то, что некоторые наши долгосрочные инвесторы проявляли терпение и понимание. Более того, они увеличили инвестиции после падения рыночной стоимости акций. Лучшим примером тому может служить паевой инвестиционный фонд T. Rowe Price, который вот уже много лет был одним из наших крупнейших акционеров. Мы регулярно встречались с представителями этой компании, объясняя, что с нами происходит. В T. Rowe Price нам постоянно говорили, что верят в наш бизнес и в его долгосрочный потенциал, словно бы убеждая: «Не расстраивайтесь. Не делайте того, о чем впоследствии будете сожалеть. Мы верим, что вы все делаете как надо, со временем кризис закончится и акции вернутся на свой уровень». И действительно, состоялось триумфальное возвращение наших акций, и сейчас, когда мы это пишем, они торгуются по 95 долларов за штуку. Для нас это идеальный пример взаимоотношений публичной компании со своими инвесторами, основанных на взаимоуважении, прозрачности, честности, поддержке, терпении и доверии.
Фонд T. Rowe Price инвестировал в Whole Foods Market, потому что поверил, что мы сможем в долгосрочной перспективе успешно развивать свой бизнес. Мы вступили в длительные отношения, потому что обе компании получали то, чего хотели. Конечно, со спекулянтами компания тоже обязана вести себя честно – они также имеют определенные права и принимают участие в создании рыночной стоимости, обеспечивая ликвидность для торгов. Но пытаться построить отношения с тем, кто не очень-то этого хочет, – просто потеря времени. И это верно не только для личных отношений, но и для бизнеса.
Билл Джордж, обладающий выдающимся десятилетним опытом создания акционерной стоимости в качестве СЕО Medtronic, точно знает, кому из инвесторов руководство должно оказывать предпочтение: «Я уверен, что из всех акционеров вы должны прежде всего прислушиваться к мнению акционеров долгосрочных. Слушайте основателей, владельцев, тех, кто действительно интересуется развитием предприятия, а не краткосрочных трейдеров, надеющихся получить немедленный доход».
Аналитики и их модели
Организации с Уолл-стрит, такие как Goldman Sachs, JPMorgan Chase & Company и Citigroup, проводят исследования практически для всех крупных публичных компаний. Аналитики этих организаций обычно количественно ориентируют и рассматривают бизнес прежде всего через призму финансовых моделей. Однако эти модели, какими бы изощренными они ни были, никогда не смогут полностью вместить все сложные стратегии, возможности и проблемы исследуемых компаний. Но поскольку обычно это единственный инструмент аналитика, тот полностью на него полагается. Порой кажется, что эти модели для аналитика более реальны, чем подлинный бизнес, который в них отображается!
На основе финансовой модели аналитики присваивают каждой компании ежеквартальную оценку в соответствии с ее финансовыми показателями и перспективой. Компанию оценивают так, как подсказывают эти модели, что порождает некоторые нездоровые последствия: например, СЕО многих публичных компаний начинают управлять ими так, чтобы добиться именно таких финансовых результатов, которых ожидают Уолл-стрит и аналитики. В краткосрочной перспективе этот подход может сработать, но на более длинной дистанции он отвлекает компании от следования их цели и создания долгосрочных ценностей для всех своих заинтересованных лиц. Компании могут излишне увлечься улучшением своих показателей на следующий квартал, чтобы хорошо выглядеть в финансовых моделях аналитиков и получить высокую оценку, что подстегнет рост стоимости акций. Но не всегда эти оценки соответствуют наилучшему долгосрочному позиционированию бизнеса.
Модели также требуют от компаний вернуться к пройденному, то есть работать точно так же, как их конкуренты.
Вот пример того, как погоня за высокими краткосрочными оценками от финансовых аналитиков может оказаться губительной для сознательного бизнеса. Каждый квартал аналитики предсказывают чистый валовой доход (то есть продажи минус стоимость товаров, поделенные на число продаж) компании. Затем они обычно запрашивают компанию, как она собирается увеличивать свой чистый валовой доход, словно это само по себе великая цель. Если компания демонстрирует чистый валовой доход выше ожидаемого, это считается хорошим результатом, и она получает более высокую оценку. Но вопрос в том, какой ценой это достигается. Компании могут увеличить валовой доход путем сокращения штатов, зарплат или льгот, а кроме того – повышая цены и оказывая давление на поставщиков: словом, такими действиями, которые очевидно будут иметь негативные долгосрочные последствия – произойдет отчуждение сотрудников, покупателей и поставщиков соответственно.
Со стратегической точки зрения компания получает чистый валовой доход в зависимости от интенсивности конкуренции на рынке, от желания покупателей платить, от наценки и структуры сбыта, которые компания считает оптимальными, и так далее. Факторы, влияющие на чистый валовой доход, очень многомерны и трудноуловимы, а модели аналитиков сравнительно просты. Хороший топ-менеджер не забывает об этих факторах как о комплексной взаимосвязанной системе, в то время как аналитики смотрят на них более линейно и механистично.
Возьмем, к примеру, размер оплаты труда. Безусловно, увеличение производительности труда – неплохая цель, потому что это приводит к увеличению ценности для всех заинтересованных лиц, в том числе и сотрудников. Однако компании могут временно понизить затраты на оплату труда и повысить свои доходы, просто не выплачивая зарплату, увеличивая рабочий день или сокращая штатный состав персонала. Конечно, такая текучесть кадров со временем аукнется повышением стоимости обучения новых сотрудников, снижением боевого духа персонала, ухудшением клиентской поддержки и просто низкой квалификацией сотрудников. Так что снижение затрат на оплату труда – не всегда хорошая идея. Аналитикам могут понравиться краткосрочные результаты, они напишут блистательные отчеты и выступят с рекомендациями «покупать». Но если все эти действия будут предприняты без тщательного обдумывания далеко идущих последствий, они, скорее всего, только навредят конкурентоспособности компании, снизив ее возможности получать прибыль в будущем.
Мы в Whole Foods Market пришли к выводу о том, что лучшая стратегия – принимать в расчет аналитические модели, которые используются инвестиционным сообществом для нашей компании, но никогда не управлять бизнесом исключительно во имя того, чтобы получать хорошие оценки в соответствии с этими моделями. Мы просто отказываемся идти на подобный компромисс, преследуя цель оптимизации создания долгосрочных ценностей для всего нашего бизнеса.
Опционы и инвесторы
Некоторые компании увлекаются погоней за краткосрочными финансовыми целями, слишком заигравшись с опционами на покупку акций. Основные проблемы, связанные с опционами, – концентрация и временная привязка. В большинстве публичных компаний опционы даются миллионами небольшому количеству топ-менеджеров и истекают через несколько лет. В средней публичной компании 75 % опционов дается пяти крупнейшим руководителям, поэтому у менеджеров имеются серьезные стимулы продвигать цену акции в краткосрочной перспективе, чтобы их опционы можно было продать с огромными доходами. Если краткосрочные или среднесрочные стимулы способны привести к такому большому доходу, то менеджеры могут принять решения, которые не лучшим образом скажутся на долгосрочных интересах всех заинтересованных лиц, в том числе и инвесторов. Мы не считаем, что опционы необходимо вовсе отменить, но советам директоров необходимо принимать во внимание опасность концентрации опционов в руках нескольких человек.
Хотя при неправильном использовании опционы бывают опасны, они оказываются полезным инструментом, если включить их в общий компенсационный пакет. В Whole Foods Market опционы распространены широко, притом 93 % уходит неруководящему составу. Получить их в нашей компании может любой, так что все принимают участие в росте компании и создании ценностей для заинтересованных лиц. Ни один руководитель не получает большого опциона; обычный грант составляет от двух до шести тысяч в год, поэтому искушение увеличить цену акции в краткосрочной перспективе не так уж велико.
Могут ли публичные компании быть сознательными?
Одно из мнений, с которым мы постоянно сталкиваемся, гласит, что сознательное управление возможно только в случае с небольшим или частным бизнесом, но, когда компания становится крупной и публичной, сознательно руководить ею делается очень сложно, если вообще возможно. Очевидно, что это грубая ошибка: мы уже приводили примеры высокосознательных публичных компаний. Whole Foods Market, Southwest Airlines, Google, Panera Bread Company, Costco, Nordstrom, UPS и некоторые другие торгуемые на бирже компании управляются в соответствии с принципами сознательного капитализма, о чем и рассказывается в этой книге. Нет никакой внутренней причины, по которой какая-либо крупная публичная компания не могла бы стать более сознательной и управляться по тем же принципам. Как говорил эколог Эмори Ловинс, «если что-то существует, это должно быть возможным».
Это ложное мнение основано все на том же убеждении, что все большие корпорации полностью посвящают себя погоне за максимизацией прибыли и акционерной стоимости, и каждый раз на того, кто старается это изменить, обрушивается вся юридическая мощь компании. Последствия столь узкого взгляда на ответственность корпораций хорошо видны по тому обескураживающему факту, что только 19 % американцев доверяют крупному бизнесу, в то время как доверие к малому испытывают 64 %.
Некоторые считают, что единственный способ что-то изменить – это поменять законодательство, чтобы публичные компании не были бы юридически обязаны стремиться к максимизации доходов и акционерной стоимости. Но это отражает подход, при котором неизбежными считаются компромиссы между заинтересованными лицами. Не берутся в расчет целостная природа предприятия, взаимозависимость всех заинтересованных лиц и то, что лучший способ оптимизации долгосрочных доходов и долгосрочной акционерной стоимости – одновременное создание ценностей для всех заинтересованных лиц.
Как только мы переходим к долгосрочной перспективе и созданию ценностей для всех заинтересованных лиц, конфликты и компромиссы, которые могут существовать в отношениях между инвесторами и другими заинтересованными лицами, начинают вдруг исчезать. Не нужно менять никаких законов, чтобы бизнес мог начать создавать ценности не только для инвесторов, но и для всех остальных. Любая публично торгуемая компания способна начать работать более сознательно уже сейчас. Это всего лишь вопрос повышения сознательности руководства и желания меняться.
Мы не утверждаем, что это легко. Крупным корпорациям придется преодолеть серьезную инерцию и десятилетия традиционного образа мышления. Но барьеры, которые мешают компаниям меняться, лежат не в области права – это устаревший образ мыслей, которым они руководствовались в прошлом.
Инвестиции в будущем
Враждебность к капитализму сегодня во многом обусловлена издержками кумовского капитализма. И нигде его проявления не очевидны настолько, как в финансовом секторе экономики. Ни один из других секторов не испытывает такой необходимости стать более сознательным и обнаружить высшие цели и важность создания ценностей для всех заинтересованных лиц, как сфера финансов. Философия сектора, направленная на максимизацию краткосрочного дохода и личных компенсаций при игнорировании интересов всех остальных, доказала свою неэффективность, что привело к крайне неприятным для всех нас последствиям.
Но так быть не должно. Заинтересованный инвестор может помочь создать огромные ценности для всего общества. И действительно, так и происходило на протяжении большей части, скажем, американской истории. Уолл-стрит и финансовым инвесторам нужно осознать наличие высшей цели и начать ответственно относиться ко всем своим заинтересованным лицам. От этого зависит будущее процветание всего мира.
Глава 8
Поставщики, готовые к сотрудничеству и инновациям
В любом бизнесе почти невозможно быть успешным без сильной сети поставщиков. У Whole Foods Market десятки тысяч поставщиков, по большей части они занимаются продуктами питания. Мы в большом количестве закупаем местные продукты в каждом регионе, где работаем, – вот почему поставщиков у нас так много. В число поставщиков входят также владельцы земли, на которой стоят наши магазины, операторы телефонной связи, электрических коммуникаций и все остальные, оказывающие нам услуги и продающие товары. В число поставщиков некоторые включают даже сотрудников и инвесторов, поскольку они поставляют свой труд и капитал соответственно. Однако лучше отнести заинтересованных сотрудников и инвесторов к разным категориям.
Осознание важности поставщиков в современном мире
Ни один бизнес не способен преуспеть во всем, поэтому разумные компании сосредоточиваются на том, что умеют делать хорошо, оставляя остальное поставщикам и другим партнерам. Whole Foods Market лучше всего удается сохранять высокое качество натуральных и органических продуктов, создавать отличные условия в магазинах и оказывать квалифицированные услуги своим покупателям. Но в инновациях продуктов мы не так хороши, а уж в их производстве или выращивании тем более. Это не входит в список наших основных компетенций, поэтому нам требуется сильная, готовая к инновациям сеть поставщиков, помогающих нам разрабатывать и продавать продукты, которые могли бы заинтересовать покупателей.
Компании, которые не смогли наладить сотрудничество со своей сетью поставщиков, могут стать уязвимыми для конкуренции. Одна из причин большого успеха Whole Foods Market в том, что мы придерживаемся философии сотрудничества и партнерских отношений с поставщиками. Это помогает нам предлагать покупателям такие продукты, которых они больше нигде не найдут. Наши поставщики стремятся к инновациям, постоянно повышают качество этих продуктов и обеспечивают разнообразие их выбора.
Показательный пример тому – недавно наметившаяся тенденция к появлению локальных брендов питания, ставшая популярной с середины 2000-х годов. В течение нескольких лет количество местной еды стало бурно расти и в супермаркетах, и в ресторанах. Whole Foods Market завязала партнерские отношения буквально с тысячами новых компаний, которые были образованы в ответ на повышенный спрос покупателей на эти продукты. Сейчас мы видим, что эту тенденцию подхватили и наши конкуренты – Safeway, Walmart и Kroger. Однако благодаря тому, что наша компания весьма децентрализована и раньше начала создавать обширную сеть местных поставщиков, мы продолжаем удерживать лидерство в этой категории.
Хорошие поставщики и здоровые отношения с ними необходимы для создания конкурентных преимуществ и долгосрочного успеха в бизнесе. Сегодня от 70 до 80 % ценностей, которые средняя компания создает для своих покупателей, появляются благодаря поставщикам. Многие современные бизнесы можно описать как очень широкие, да не очень глубокие: они предлагают покупателям широкий спектр товаров и услуг, но сами создают меньше ценностей, чем раньше, все больше полагаясь на поставщиков. Таким образом, конкурентные преимущества крайне зависят от качеств и способностей этих поставщиков.
Подведем итог: слабые поставщики ведут к относительно слабому бизнесу. Сильные поставщики – неотъемлемая часть основания сильного, конкурентоспособного бизнеса. Никогда не следует воспринимать поставщиков как должное.
Уважение к поставщикам
Несмотря на такую значимость для бизнеса, поставщики, как ни странно, остаются в большинстве случаев наименее важными в глазах большинства компаний заинтересованными лицами. Ни один успешный бизнес не забывает о важности покупателей и инвесторов; все чаще начинают осознавать важность сотрудников; все больше и больше компаний стараются помнить о своей ответственности перед обществом и окружающей средой. Но поставщики при этом продолжают восприниматься как должное, и к ним не относятся с таким уважением и почитанием, которое распространяется на всех остальных заинтересованных лиц.
Whole Foods Market – хороший пример того, как легко можно пренебречь важностью поставщиков или не до конца ее понять. Теоретически мы всегда считали поставщиков важными заинтересованными лицами, но на практике порой о них забывали. И мы чувствовали себя очень неловко, когда в 2007 году на встрече поставщиков один из них заявил: «Мы не чувствуем, что вы относитесь к нам так же, как и к остальным заинтересованным лицам; вы даже ни разу не упомянули нас среди своих ключевых ценностей или в декларациях цели». Мы слушали это с удивлением, но оказалось, что поставщики были правы. Они попали у нас в слепое пятно, а ведь мы с гордостью считали себя сознательным бизнесом. В этом направлении сознательности нам явно недоставало. Стало ясно, что нужно немедленно что-то менять. Это понимание заставило нас сформулировать шестую ключевую ценность: «Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками». Заявив о ней и начав тщательную работу над ее актуализацией, мы за последние несколько лет значительно улучшили наши отношения с поставщиками.
Хороший поставщик может выбирать клиентов, с которыми ведет бизнес. Клиент, недобросовестно относящийся к поставщикам, то есть не считающий их настоящими партнерами, с которыми нужно выстраивать взаимовыгодные отношения, не заслуживает их лояльности. При первой возможности хорошие поставщики переведут большую часть своего бизнеса на более адекватных клиентов и сократят или вообще прервут отношения с клиентами недобросовестными. Каждая компания должна стремиться к таким отношениям с поставщиком, чтобы тот мог назвать ее любимым клиентом. Большинство компаний были бы рады оказаться в списке 100 лучших работодателей, который составляет журнал Fortune, получить признание за высокие доходы или высочайший уровень клиентской поддержки. Однако ваша компания должна стремиться также к тому, чтобы быть среди лучших в своих отношениях с поставщиками. Так вы получите самых хороших поставщиков и обеспечите себе более конкурентный бизнес. Чтобы достичь этого, представьте себе, что ваши поставщики – это ваши покупатели, а стало быть, к ним надо относиться справедливо, понимать их нужды, не забывать об их доходах от совместного ведения бизнеса и искать способ упрочить отношения с ними.
Партнерство с поставщиками
Компании могут работать с поставщиками в режиме сделок или в режиме постоянных отношений. Работающие в режиме сделок каждый раз стараются добиться наиболее выгодных для себя условий, однако таким образом они отказываются от многих благ, которые можно было бы приобрести, реши обе стороны установить долгосрочные взаимовыгодные отношения. Сознательный бизнес ищет именно таких выгодных обеим сторонам длительных отношений, предполагающих порядочность компаний и поставщиков. Среди выгод – снижение со временем расценок, более высокое качество, лучшее знакомство с требованиями компании, поддержка в трудные времена, снижение риска для обеих сторон и больше возможностей для инноваций. Установив прочные отношения с поставщиками, бизнес может создать больше ценностей для себя, поставщиков и других заинтересованных лиц.
Whole Foods Market ежедневно напрямую общается с покупателями, и мы можем передать их отзывы в нашу сеть поставщиков, сообщив, что именно им нравится и не нравится, насколько дорогими они считают те или иные товары, насколько оправдана дифференциация продуктов. В то же время наши поставщики озабочены постоянными инновациями, создавая новые продукты и внося улучшения в существующие. Наше партнерство приводит к взаимовыгодным отношениям, при которых процветает Whole Foods Market, а также наши покупатели и десятки тысяч поставщиков, с которыми мы имеем дело.
Хотя ценны все поставщики, некоторые из них важнее других в деле достижения успеха в бизнесе; таких поставщиков следует рассматривать как партнеров. Если поставщики необходимы для создания конкурентного преимущества, бизнес должен стремиться к тому, чтобы они стали сильнее и устойчивее. При создании сети поставщиков задайте себе такие вопросы: кто из этих поставщиков способен дать нам конкурентное преимущество? Отношения с кем важнее всего для успеха дела? Как лучше строить с ними партнерские связи? Как создать доверие? Как стать более прозрачными? Поддержат ли эти поставщики наше стремление к долговременным отношениям?
Даже такие отношения с поставщиками, которые, на ваш взгляд, не так важны для бизнеса, могут в перспективе обрести большое значение. Например, кажется, что покупка электричества у местного оператора – это рутинное действие. Но на самом деле оно может стать основой взаимовыгодных отношений. Whole Foods Market близко сошлась с некоторыми из наших поставщиков электроэнергии, поскольку мы приветствуем различные экологичные энергетические технологии – топливные батареи, а также батареи, работающие на энергии солнца и ветра. Многие наши магазины получают электричество в основном от топливных батарей; это получилось во многом благодаря нашему партнерству с коммунальными компаниями и другими поставщиками электроэнергии.
Как не надо относиться к поставщикам
Восприятие поставщиков как партнеров резко контрастирует с гораздо более распространенным взглядом на поставщиков как на противников, из которых бизнес стремится извлечь как можно больше прибыли при минимально возможных вложениях. Каждая сторона хочет добиться от другой как можно большего. Переговоры – это борьба за власть, перетягивание каната, при котором победители получают непропорционально большую часть преимуществ. Этот подход вреден и угрожает благополучию обеих сторон, а также других заинтересованных лиц. Бизнесу необходимы сотрудничество и совместные действия с поставщиками, чтобы создать ценности для покупателей. Прочные отношения с поставщиками, доверие к ним и взаимные инновации порождают наибольшие ценности для покупателей и приносят конкурентные преимущества на рынке.
Многие компании уже пострадали, а другие находятся под угрозой из-за дурных отношений с поставщиками. Если поставщиков выжимать досуха и агрессивно требовать скидки за пределами их финансовых возможностей или вопреки их представлениям о чувстве справедливости, они могут уступить на краткий срок, не имея иного выбора, но доверие к вам серьезно поколеблется. Со временем они, возможно, попытаются вернуть себе прибыль, ухудшая качество, сокращая количество услуг или экономя на безопасности – все это принесет вред бизнесу покупателей.
Один из самых известных примеров дурных отношений с поставщиками относится к 1992–1993 годам, когда царем и богом отдела закупок General Motors был Хосе Игнасио Лопес де Арриортуа. Методы работы Лопеса с поставщиками характеризуются как нетипично жесткие. Когда General Motors стремилась добиться запланированного дохода, он принял одностороннее решение о сокращении выплат поставщикам, заявив, что если те не пойдут на снижение цены, то корпорация больше не будет иметь с ними дела. В краткосрочной перспективе у большинства поставщиков не было выбора: General Motors во многом определяла их общие продажи, и немедленный отказ от сотрудничества разрушил бы их бизнес. Эта тактика позволила General Motors сэкономить порядка 4 миллиардов долларов, а Лопес обрел культовый статус в компании и во всей отрасли (благоволили ему и аналитики с Уолл-стрит). Однако такое обращение было сочтено поставщиками глубоко оскорбительным. В последующие годы лучшие из них стали отходить от бизнеса General Motors и сосредоточились на более благодарных покупателях. В результате корпорация потеряла связь с лучшими поставщиками всей автомобильной промышленности – с ней остались только те, кто предлагал не только низкие цены, но и низкое качество вкупе со старомодным подходом.
К сожалению, такой близорукий подход встречается сплошь и рядом. Более того, во всей отрасли Лопес считался героем, и за его услуги разгорелась настоящая война между Volkswagen и General Motors.
Партнерство между Whole Foods и United Natural Foods
Культивирование и укрепление отношений с наиболее новаторскими поставщиками, предлагающими самые важные товары и услуги, крайне необходимо для получения конкурентных преимуществ и устойчивого успеха в бизнесе. Наиболее важный поставщик для Whole Foods Market – крупная публичная компания United Natural Foods, Inc. (UNFI), у которой мы осуществляем примерно 30 % от общего числа наших закупок. Whole Foods – крупнейший клиент UNFI, на нашу компанию приходится 36 % общих продаж поставщика. UNFI также хранит и распространяет большую часть товаров нашей частной марки Whole Foods. Долгие годы мы неуклонно работали на укрепление отношений с UNFI. У нас десятилетний контракт с этим поставщиком, но на самом деле контракт обновляется каждые пять лет. Мы идем на это, потому что стремимся сохранить наше сотрудничество и партнерство с UNFI, основанные на высоком доверии, и хотим, чтобы наш поставщик даже подумать не мог, что мы пытаемся извлечь какую-то выгоду в обход него.
Этот подход в течение многих лет помогал нам улучшить изначально нездоровые, честно говоря, отношения, пока мы не взяли на себя обязательства по полному партнерству. Инвестиционное сообщество всегда беспокоилось, что Whole Foods Market, крупнейший клиент UNFI, в любой момент может перейти на самостоятельный сбыт товаров и оставит поставщика с носом. Это весьма болезненно сказалось бы на бизнесе UNFI и рыночной цене компании. К сожалению, надо признаться, что нам доводилось намекать на такую возможность, чтобы выторговать лучшие условия. Недоверие и страх, порождаемые этой перспективой, губительно сказывались на духе взаимовыгодного партнерства. Развитие многосторонних отношений, основанных на сотрудничестве и высоком доверии, оказалось чрезвычайно выгодным как для UNFI, так и для Whole Foods Market: UNFI это дало безопасность и уверенность в том, что их крупнейший клиент вполне им предан, а нам – возможность в большей степени передоверить сбыт продукции UNFI, что способствовало установлению конкурентного преимущества на рынке.
Применение сознательных методов работы с поставщиками
У компаний имеется много возможностей создать взаимовыгодные отношения с поставщиками. Вот несколько примеров подходов, избранных сознательными организациями.
Новые возможности создания ценностей
Компании должны постоянно находиться в творческом поиске путей укрепления взаимовыгодных отношений с поставщиками. Так, например, The Container Store изучила бизнес своих поставщиков и обнаружила, что у многих из них бывают периоды простоя, когда большая часть мощностей не используется и работники находятся в отпуске. Теперь компания старается давать поставщикам заказы на эти периоды простоя. Это обходится The Container Store недорого, но оказывает существенное положительное влияние на бизнес поставщика.
Своевременная оплата
Чаще всего поставщики жалуются, что клиенты не платят им вовремя. Как ни удивительно, чем крупнее покупатель, тем острее стоит эта проблема. Эта общепринятая, но несправедливая практика создает серьезные проблемы с потоком средств по всей цепочке поставщиков, поскольку поставщики часто не могут сами вовремя заплатить собственным поставщикам. Сознательный бизнес ставит себе целью всегда платить вовремя или даже заранее. Особенно важно, чтобы в этом преуспевали розничные операторы, которые обладают высокой ликвидностью, в то время как их поставщики не могут похвастаться подобным. Более того, небольшие производители часто обнаруживают, что чем больше они продают, тем меньше у них денег.
Южнокорейская компания POSCO, согласно журналу Fortune, – самая популярная сталелитейная компания в мире. По размеру она занимает четвертое место в отрасли. У POSCO великолепные отношения со всеми заинтересованными лицами, но особенно известна она своей ориентацией на поставщиков.
Компания взяла за правило не просто платить поставщикам вовремя, но делать это наличными в течение трех дней. Такая политика была принята на вооружение в 2004 году. Таким образом POSCO помогает своим партнерам развить финансовую гибкость, чтобы те, в свою очередь, могли заплатить вовремя своим поставщикам, что будет способствовать оздоровлению всей финансовой системы.
Справедливое обращение с поставщиками
Справедливость необходима при общении со всеми заинтересованными лицами, особенно поставщиками. СЕО компании W. L. Gore & Associates Терри Келли говорит: «Мы не из тех мелочных, трясущихся над каждым центом компаний, которые готовы прыгать от поставщика к поставщику, что весьма негативно сказывается на бизнесе. У нас есть своего рода естественная система оценки справедливости отношения как к поставщикам, так и к покупателям. В конце концов, на кону наша репутация».
Как помочь поставщикам выжить и добиться процветания
Сознательные компании нередко помогают поставщикам в тяжелые времена. СЕО компании REI Салли Джуэлл так описывает философию компании:
Некоторые из наших поставщиков – это очень небольшие фирмы, для которых мы – основной партнер. Во время кризиса были случаи, когда их банки отказывали им в поддержке. Они отчаянно нуждались в средствах¸ поэтому мы внесли предоплату за товары и хранили их у себя на складе. Мы пошли на это не бездумно, а задавая себе вопросы: «Имеет ли эта компания шансы выжить? Насколько этот поставщик важен для покупателей? Достоин ли их продукт процветания в долгосрочной перспективе?» Так что мы вели себя вовсе не безответственно, а довольно разборчиво» {109} .
Сознательные компании инвестируют в своих поставщиков, чтобы помочь их росту. The Container Store порой приобретает для своих поставщиков мощности, используемые для изготовления поставляемых продуктов. POSCO предоставляет поставщикам адресную долгосрочную поддержку, чтобы в перспективе те могли стать бизнесом мирового класса. Компания учредила Бюро взаимовыгодного роста с 23 членами, чтобы надзирать за этой деятельностью и координировать ее. Одновременно реализуется около 67 программ помощи поставщикам – технологическая помощь, низкопроцентное финансирование, помощь в развитии персонала.
У POSCO есть и сертифицированная программа партнерства для поставщиков, которые удовлетворяют высоким стандартам компании по таким критериям, как новейшие технологии, финансовая эффективность, своевременность поставок и постоянное совершенствование. Сертифицированные партнеры получают преференции при подписании контрактов, отсрочку по финансовым претензиям, приглашения на зарубежные заводы компании и шансы принять участие в программе обучения топ-менеджмента POSCO.
Нас в Whole Foods очень порадовало то, что многие наши поставщики, которые изначально были небольшими семейными фирмами, выросли в солидные предприятия, во многом, хотя, конечно, не полностью, благодаря партнерству с нами. Во многих случаях Whole Foods Market – их крупнейший или единственный существенный клиент, в котором они нуждаются. Многие из наших поставщиков начинают с мечты попасть сначала в один, потом в несколько и, наконец, во все магазины Whole Foods, таким образом превратившись в общенациональную компанию, которая ведет свои дела с нами по всей стране, а возможно, и за рубежом. Отличный пример тому – Honest Tea, компания по производству бутилированного органического чая, продукты которой начали продаваться в паре магазинов Вашингтона в 1998 году. Чай компании пользовался существенным успехом и быстро распространился по всему Среднеатлантическому региону. Прошло несколько лет, и продукция Honest Tea была уже во всех наших магазинах. Благодаря успеху Honest Tea в Whole Foods Market их чай стали продавать и многие наши конкуренты. В 2008 году The Coca-Cola Company приобрела за 43 миллиона долларов 40 %-ную долю в Honest Tea и начала международное распространение продукции компании через свои налаженные каналы.
Поделиться благосостоянием
POSCO в 2004 году первой в Корее создала программу совместных доходов. С этого времени 459 партнеров корпорации получили примерно 70 миллионов долларов в качестве доли в увеличении доходов благодаря сотням инноваций. В декабре 2010 года POSCO распространила действие программы на партнеров со второго по четвертый уровни.
Вместе расти в сложные времена
Выстроить взаимовыгодные отношения проще, если времена стоят удачные. Но истинное партнерство проверяется во время упадка бизнеса, связанного с экономическим кризисом, непредвиденной конкуренцией или другими неблагоприятными событиями. Многие компании в тяжелые времена начинают давить на поставщиков. Однако пытаться полностью возложить бремя проблем на сеть поставщиков не только несправедливо, но и опасно. Это ослабляет и подрывает как отношения с ними, так и конкурентную позицию бизнеса. Компании, склонные к партнерству и сотрудничеству, сознательно работают с сетью поставщиков, чтобы остаться конкурентоспособными и пережить невзгоды.
В тяжелые времена открываются и большие возможности: есть шансы начать более эффективно заниматься бизнесом, избавившись от мусора и излишков. Компании могут в сотрудничестве с поставщиками задать себе и им вопрос: «Есть ли такая добавленная стоимость, которая на самом деле не создает никаких ценностей ни для нас, ни для покупателей?» В хорошие времена обычно работает старинный принцип «Если что-то не сломано, не чини». В кризис же это что-то действительно сломано, и рецессия предоставляет возможности для улучшения, потому что в трудные времена меньше тенденция к сопротивлению изменениям и инновациям. Более четко организованная бизнес-модель принесет результаты в виде более серьезного потока наличности и доходов, когда условия для бизнеса наладятся.
Когда в начале 2008 года Говард Шульц вернулся в Starbucks, то обнаружил, что в наиболее успешные годы компания как раз утратила эффективность: «В 2008 году мы избавились от затрат на 580 миллионов долларов, примерно 90 % из которых были постоянными. Ни малейшая доля из этих денег не была связана с клиентами, и так тянулось много лет. Почему же понадобился кризис, чтобы мы набрались смелости пресечь такое положение дел?»
Распространение сознательности по производственно-сбытовой цепочке
Когда сознательный бизнес меняет аспекты своих взаимоотношений с поставщиками, эти изменения могут оказывать оздоровляющее влияние на всю цепочку. Компаниям следует побуждать своих поставщиков взять на вооружение подобный же подход во взаимоотношениях с их собственными поставщиками. Точно так же поставщики, увидев преимущества взаимовыгодных отношений с сознательным клиентом, должны распространить эту философию на других клиентов и обучить их этому. Таким образом, сознательный подход к отношениям клиента и поставщика, направленный на сотрудничество, может широко распространиться, к выгоде всех причастных компаний и заинтересованных лиц.
Глава 9
Процветающее, гостеприимное общество
Есть ли у бизнеса социальная ответственность? Для сознательного бизнеса это странный вопрос, ведь ответ на него очевиден: конечно, да. Общество как заинтересованное лицо – одна из ключевых составляющих сознательного бизнеса. Бизнес функционирует в рамках местного, национального, всемирного обществ, а также виртуального общества общих интересов. Сознательный бизнес и помыслить не может о том, чтобы считать себя чем-то отдельным от человеческого общества.
Однако слишком для многих социальная ответственность – это только благотворительность. Благотворительность же являет собой лишь малую часть социальной ответственности бизнеса. Если бизнес несет ответственность перед своими инвесторами, сотрудниками, покупателями, поставщиками и окружающей средой, но отказывается совершать пожертвования благотворительным организациям, это пренебрежение важной составляющей бизнеса – отношением к обществу. Такой бизнес, конечно, будут считать неприятным соседом, что, однако, не помешает ему создавать ценности для всех остальных заинтересованных лиц. И наоборот, бизнес, который активно занимается филантропией, но при этом производит неудачные или вредные продукты, эксплуатирует сотрудников, обманывает поставщиков и наносит существенный вред окружающей среде, вряд ли можно назвать этичным или социально ответственным.
Благотворительность бизнеса: кража у инвесторов?
Хотя обычный бизнес своим существованием создает важные ценности для общества, большинство сознательных компаний стремятся к большему. Они рассматривают общество как серьезное заинтересованное лицо, о котором стоит отдельно подумать и по отношению к которому нужно совершить сознательные действия, создающие дополнительные ценности и помогающие решить социальные и экологические проблемы. И действительно, для многих ответственных компаний это часть их внутренней цели. Они вносят свой вклад в поддержку общества, в котором живут, – время, деньги и свои уникальные возможности.
Некоторые рассматривают такой вид благотворительности как своего рода кражу у инвесторов. Они говорят: «Если вы такие альтруисты, распространяйте этот альтруизм на собственные средства, а не на активы корпорации, которые вам не принадлежат». Эта точка зрения была отражена в знаменитой статье Милтона Фридмана «Социальная ответственность бизнеса – в увеличении своей прибыли»: «Есть одна-единственная социальная ответственность бизнеса: использовать ресурсы и заниматься деятельностью, направленной на увеличение прибыли и остающейся в рамках правил игры, то есть участвовать в открытой и свободной конкуренции без жульничества и обмана».
На первый взгляд эта позиция кажется разумной. Действительно, активы компании принадлежат инвесторам, и менеджмент на самом деле обязан ответственно ими управлять. На наш взгляд, этот аргумент не столько неверен, сколько близорук. Дело в том, что мудрая благотворительность компании – это просто хороший бизнес, который приносит долгосрочную выгоду, в том числе инвесторам и другим заинтересованным лицам.
Утверждение, что благотворительность – кража у инвесторов, предполагает неизбежное наличие конфликтов и компромиссов между инвесторами и остальными заинтересованными лицами, включая общество. Но это не обязательно должно быть так. Впрочем, если в результате благотворительности для инвесторов не создается никаких ценностей, они имеют полное право возражать против безответственного использования корпоративных ресурсов. Менеджмент должен отвечать за результаты и правомерное использование капитала бизнеса.
Конечно, у корпоративной филантропии должны быть пределы. Whole Foods Market уже долгое время руководствуется правилом жертвовать некоммерческим организациям 5–10 % своих доходов. Но если жертвовать 10 % – это хорошо, то, может быть, 20 % – еще лучше? Почему бы не отдать все 100 % на благо общества? Разумеется, здесь вступает в силу соображение, что чрезмерная благотворительность попросту убивает бизнес. Чувство ответственности компании перед обществом не значит, что у нее нет ответственности перед инвесторами и другими заинтересованными лицами. Как обычно, компании должны стремиться к оптимизации ценностей для всех заинтересованных лиц.
Корпоративная филантропия всегда требует одобрения инвесторов. Разумная благотворительность может позитивно сказываться не только на обществе, но и на компании и заинтересованных лицах. При правильном подходе то, что кажется кражей у инвесторов, на самом деле оборачивается выгодой.
Бизнес как гражданин
Хорошая метафора для описания функции бизнеса в обществе – роль гражданина. Сознательный бизнес ведет себя как ответственный гражданин той системы, в которой живет. Это значит, что он помогает решать некоторые проблемы общества на локальном, национальном и, возможно, даже глобальном уровнях. Большинство компаний обладают определенными инфраструктурными возможностями и интеллектуальным капиталом, что может быть использовано для помощи обществу при ведении бизнеса. Сознательные компании постоянно сотрудничают с некоммерческими организациями в обществе, в котором функционируют, особенно если эти организации работают в отраслях, непосредственно связанных с основным бизнесом компании. Сознательный бизнес поощряет участие своих сотрудников в жизни общества.
Это добровольное чувство ответственности легко понять неверно и попытаться использовать для своей выгоды. Бизнес существует не для того, чтобы быть слугой или инструментом общественных активистов или правительства, хотя некоторые хотели бы, чтобы компании вели себя как собаки на поводке, делая все, что от них ни попросят. Это уже опробовано и носит название корпоративизма. Такая система предполагает доминирование и контроль над бизнесом, чтобы заставить его служить интересам политических лидеров.
Если бизнес ведет себя как хороший гражданин, это порождает здоровые отношения между ним и обществом. Это подход «выигрыш6», поскольку компания, достойно выполняющая свои гражданские обязательства, создает для общества ценности, от которых выигрывают и покупатели, и сотрудники, и поставщики, и инвесторы. Это помогает бизнесу процветать.
Важно и то, как именно компании подходят к связям с обществом. Некоторые из них предлагают своим сотрудникам выполнять по выходным общественные работы. Это может оттолкнуть персонал, потому что многие сотрудники вовсе не чувствуют необходимости за что-то расплачиваться с обществом и с неприязнью относятся к тому, что у них забирают личное время. Если подходить к общественным мероприятиям таким образом, то уровень вовлеченности будет предсказуемо низок. Гораздо лучше будет результат при изменении двух условий. Во-первых, общественные работы должны проходить в рабочее время, так что компания будет жертвовать рабочими часами своих сотрудников, а они – своим трудом. Во-вторых, проекты должны стать результатом подлинных, постоянных, коллективных забот, а не быть продиктованными сверху. Иначе такая деятельность выглядит работой для галочки, направленной на то, чтобы компания имела благоприятный имидж в глазах общества, а не на служение его реальным нуждам.
Гражданская ответственность на локальном уровне
Выписать чек на нужное дело – лишь одно из возможных проявлений гражданской ответственности, но есть и более креативные варианты. Мы в Whole Foods Market очень серьезно относимся к своим обязанностям перед местным и мировым сообществом. Каждый магазин имеет возможность объявить от трех до четырех «дней 5 %» ежегодно, когда 5 % от общих продаж (а не только чистые доходы) жертвуются различным местным некоммерческим организациям. Сотрудники и руководители магазина сами решают, какие из них поддержать. Когда мы объявляем «дни 5 %», то предлагаем некоммерческим организациям, которые поддерживаем, поощрять сотрудников приходить к нам за покупками. Это порождает взаимовыгодную ситуацию: мы поддерживаем некоммерческие организации, а те, в свою очередь, поддерживают Whole Foods Market, что ведет и к выгоде сотрудников некоммерческих организаций – часто они приходят к нам в эти дни впервые в жизни, понимают, что им это нравится, и начинают у нас впоследствии постоянно закупаться.
Подобная стратегия благотворительности создает ценности для многих заинтересованных лиц. Она нравится сотрудникам, потому что, вложив свои усилия, они могут сразу увидеть результаты, не жертвуя собственным временем и деньгами. Сотрудники сами принимают участие в выборе некоммерческих организаций, которые будут поддержаны магазином, а потому получают от этого удовлетворение. Некоммерческие организации порой размещают свои плакаты в магазинах, и заинтересовавшиеся покупатели могут вступить с ними в контакт. Это может оказаться полезным для покупателей, которые таким образом могут узнать о существующей в районе ценной некоммерческой организации и принять решение с ней работать. Добрая воля покупателей, сотрудников и местного сообщества в долгосрочной перспективе создает ценности и для инвесторов: увеличиваются продажи и доходы.
Как сознательный бизнес отреагировал на трагедию
Имеющая 144-летнюю историю респектабельная корпорация Tata Group of India – один из самых уважаемых и сознательных бизнесов в мире. Она объединяет более сотни компаний, действующих более чем в 80 странах. Выручка компании в 2010–2011 годах составила 84 миллиарда долларов, она насчитывает 425 тысяч сотрудников во всем мире.
Подлинное мужество и человека, и компании проверяется во время кризиса, а не когда дела идут хорошо. В ноябре 2008 года принадлежащая компании культовая гостиница Taj Mahal Palace & Tower Hotel в Мумбаи подверглась страшному нападению террористов, в ходе которого в южной части города было убито 164 человека и ранено 308 [12] .
Во время нападения ни один сотрудник не оставил свой пост. Многие выводили гостей из здания, пока сами не были убиты террористами. Некоторые даже заслоняли постояльцев своими телами от пуль. Всего помогли спастись примерно 1500 гостям. Одиннадцать сотрудников отеля погибли.
Преданность сотрудников своему делу лучше всего иллюстрируется примером генерального менеджера отеля Карамбира Сингха Канга, который вместе с семьей жил в апартаментах этой же гостиницы. Среди ужаса и паники Канг спокойно руководил эвакуацией сотен пойманных в ловушку постояльцев. Ратан Тата, председатель совета директоров Tata Group, впоследствии говорил CNN: «Генеральный менеджер потерял жену и двоих сыновей в результате пожара в здании. Сегодня я был у него с выражениями соболезнования, и он ответил: “Сэр, мы все преодолеем. Мы отстроим отель заново. Мы с вами, обстоятельствам нас не победить”» [13] . И действительно, вопреки всем обстоятельствам, отель открылся вновь уже через 21 день после теракта, даже несмотря на то что две трети здания были серьезно повреждены. Хотя на ремонт и открытие оставшихся помещений потребовалось еще два дня, ни один сотрудник компании не был сокращен.
Ратан Тата и другие ведущие менеджеры компании посетили все 11 похоронных церемоний и пообщались с семьями всех 80 пострадавших сотрудников компании. В течение 20 дней Тата учредил фонд поддержки для всех раненых и семей убитых. В сотрудничестве с Институтом общественных наук он основал психиатрический центр для помощи всем, кому она необходима, а также запустил программу по доставке питания, воды, медикаментов, первой помощи и консультациям сотрудников и всех, кто пострадал в Южном Мумбаи.
Компания приставила куратора к каждому пострадавшему сотруднику, чтобы убедиться, что тот получает всю необходимую помощь. К тем сотрудникам, что жили в городе одни, были вызваны их семьи из других городов. Их поселили в принадлежащем корпорации Hotel President на срок до трех недель.
Tata предоставила компенсации семьям каждого погибшего сотрудника в размере от 80 до 187 тысяч долларов. Помимо этого, компания сделала следующее:
• гарантировала, что жилье погибших сотрудников останется за их семьями, пока живы ближайшие родственники покойного;
• погасила все ссуды и кредиты, вне зависимости от их суммы;
• обязалась пожизненно выплачивать членам семьи ежемесячную заработную плату сотрудника (последнюю на момент смерти);
• приняла на себя полную ответственность за образование детей и иждивенцев до колледжа включительно – в любой точке мира;
• полностью покрыла пожизненные расходы по медицинской страховке всех иждивенцев;
• предоставила каждому пожизненного куратора.
Tata распространила свою помощь и на семьи тех, кто погиб в непосредственной близости от отеля или на железнодорожной станции в нескольких милях от него. Для Tata эти люди были соседями, и компания чувствовала ответственность по отношению к ним. Железнодорожные служащие, полицейские, уличные торговцы и пешеходы, которые не имели никакого отношения к компании, получали в течение шести месяцев помощь в размере 10 тысяч индийских рупий (около 200 долларов). Уличным торговцам, лишившимся своих тележек, купили взамен новые. В четырехлетнюю дочку одного из торговцев попали четыре пули во время теракта. Из правительственной больницы ее перевели в бомбейский госпиталь. Семейство Тата потратило на ее лечение несколько сотен тысяч рупий. Забота была проявлена даже о сотрудниках конкурирующих отелей.
Когда сотрудники HR-департамента представили план Ратану Тате, он не задал вопросы: «Сколько это будет стоить? Можем ли мы это себе позволить? Не создаем ли мы нежелательный прецедент?» Вместо этого он спросил: «Мы точно делаем достаточно? Может быть, что-то еще?» Семейство уже понимало, что на перестройку гостиницы уйдут миллионы. Как же они могли не уделить еще больше внимания перестройке жизни своих сотрудников – особенно семей тех, кто отдал свои жизни, спасая гостей отеля?
Как можно создать такую культуру, в которой сотрудники не задумываясь жертвуют жизнью, спасая своих клиентов? Определенно это не было записано в инструкции для персонала в качестве требования или пожелания. Канг рассказывал: «Все сотрудники отеля чувствовали себя так, как будто напали на их дом. А что вы делаете, если атакуют ваш дом? Вы защищаете и его, и всех, кто там находится. Семейные ценности, которые мы все разделяем, – часть корпоративной культуры Tata… Наша корпорация демонстрирует, что у организации действительно есть душа. Я очень, очень горд тем, что работаю на них».
Гражданская ответственность на международном уровне
Мы в Whole Foods Market чувствуем ответственность перед всеми регионами мира, где есть наши магазины. Мы создали две глобальные некоммерческие организации с амбициозными целями: Whole Planet Foundation появилась в 2005 году, а Whole Kids Foundation – в 2011-м.
Мы решили, что лучший способ поддержать все сообщества, в которых работаем, – это борьба с бедностью с помощью программ микрозаймов. Изначально мы работали исключительно с Мухаммадом Юнусом и его новаторской организацией по выдаче микрокредитов – Grameen Trust. Сейчас же Whole Planet Foundation работает со многими локальными микрофинансовыми организациями, которые уже предлагают микрокредиты в своих регионах. Мы тщательно и придирчиво отбираем партнеров, в наибольшей степени соответствующих нашим ценностям. Сейчас мы работаем более чем в 50 странах и предоставляем капитал в размере более 35 миллионов долларов для субсидирования свыше 200 тысяч микрозаймов. Средний размер первого займа составляет 133 доллара, и 92 % займов предоставляются женщинам. Деньги возвращаются, потом их снова берут взаймы, но при этом капитал стабильно остается в одном регионе и никогда не переходит обратно к Whole Planet Foundation. Принимая во внимание мультипликативный эффект выплаченных кредитов и то, что использование капитала фонда помогает локальным партнерам обрести дополнительную поддержку, общее влияние составляет 130 миллионов долларов общего кредита. Всего за семь лет нам удалось улучшить жизнь приблизительно 1,2 миллиона бедняков во многих странах. Сейчас мы ведем торговлю в 91 стране, из которых 75 могут принимать участие в нашей программе микрокредитов. Наша цель – выйти во все страны в течение пяти лет. Со временем, когда Whole Foods Market расширится, увеличится и наша торговая сеть, так что мы рассчитываем когда-нибудь предоставлять ссуды во всех странах мира в отрасли микрокредитования.
Сознательная благотворительность и ценности для заинтересованных лиц
Whole Planet Foundation – хороший пример того, как сознательная благотворительность может работать на пользу инвесторам. Наверное, ничто в истории Whole Foods Market не может сравниться по уровню поднятия духа организации с работой этого фонда. Наши сотрудники очень гордятся тем, что мы делаем для борьбы с бедностью. Это прекрасный пример филантропии, которая создает ценности для всех основных заинтересованных лиц.
Раз в год мы проводим «кампанию по процветанию», которая длится шесть недель. Мы предлагаем нашим покупателям внести пожертвования в Whole Planet Foundation на микрокредиты. Поддержка покупателей удивила нас самих: в 2012 году за эти шесть недель было собрано 5,6 миллиона долларов. Многие покупатели, узнав, чем занимается Whole Planet Foundation, загорелись идеей помочь фонду. Наши магазины соперничали друг с другом за то, чтобы собрать больше всего денег в регионе и во всей компании.
Понравилась идея и сотрудникам. Мы организовали программу, по которой сотрудники могут отправиться на срок от двух до четырех недель волонтерами в шесть стран, где действует наше микрокредитование: в Гватемалу, Индию, Кению, Перу, Гану и Бразилию. Это наш маленький миротворческий корпус. Мы оплачиваем их проживание, питание и переезд – они вкладывают свое время. Большинству волонтеров двадцать с небольшим лет, они еще не успели повидать мир и редко сталкивались с бедностью. Но они идеалисты и хотят что-то изменить. Путешествие обычно меняет этих людей. Вернувшись, они становятся адептами программы, пропагандируя ее нашим остальным сотрудникам. Их влияние огромно: сотрудники невероятно гордятся этой высшей целью Whole Foods Market. Они понимают, что мы действительно боремся за то, чтобы мир стал лучше. Кампания оказывает положительное влияние на всех членов нашей команды, а не только на выбранных для волонтерства. Она придает всем энергии и преданности делу – ведь теперь сотрудники знают, что они работают в компании, которая стремится переделать мир к лучшему. Программа оказалась настолько успешной, что видоизменились даже наши цели и образ мыслей, расширились горизонты. Сейчас мы считаем одной из главных задач Whole Foods помощь в борьбе с бедностью, а еще пять лет назад мы об этом и не думали.
Выигрывают от программы и поставщики. В специально избранных категориях они соревнуются за право стать участниками так называемого альянса поставщиков, то есть пожертвовать определенную сумму Whole Planet Foundation. В обмен на это мы предлагаем им особые условия в наших магазинах. Их продукты особым образом маркируются, им предоставляются лучшие места на полках. Мы выделяем в каждой категории по одному такому поставщику. Поставщикам это очень выгодно, так как растут их продажи и все больше людей знакомятся с их продуктами. Это выгодно и Whole Planet Foundation, поскольку фонд получает дополнительные пожертвования. Кроме того, сотрудники поставщиков тоже могут принять участие в нашей волонтерской программе, что положительно сказывается на их мотивации. Но чем это хорошо для инвесторов? Это создает огромный престиж для остальных наших заинтересованных лиц, а также обеспечивает большое количество положительных отзывов в прессе, что ведет к росту престижа Whole Foods Market в мировом сообществе. Хотя подсчеты здесь вести затруднительно, но суммы, которые Whole Foods Market вкладывает в программу, приносят примерно 1000 % прибыли инвесторам благодаря престижу, хорошей прессе, повышению известности бренда и более высокому моральному духу, что приводит к росту продаж, доходов и рыночной капитализации.
Конечно, мы не одиноки в сознательном подходе к благотворительности. Например, IBM создала собственную версию миротворческого корпуса – программу под названием Corporate Service Corps, в рамках которой сотрудники компании отправляются в развивающиеся страны, чтобы с помощью своих технологических и деловых навыков стимулировать их экономический рост. Программа – часть более крупной инициативы IBM под названием Global Citizen’s. Corporate Service Corps служит для корпорации способом растить лидеров и одновременно помогать решать важные социально-экономические проблемы. После объявления программы IBM получила 5 тысяч заявок за три недели и выбрала 100 наиболее подходящих сотрудников для работы в таких странах, как Гана, Филиппины и Румыния. Отобранные сотрудники родом из 33 стран, их средний стаж работы в IBM около десяти лет.
Стэнли Литоу, вице-президент по социальной деятельности и корпоративным связям, комментирует: «Программа подразумевает тройную выгоду: для сообщества, проблемы которого мы помогаем решать; для сотрудников, которые развивают лидерские навыки; для компании, которая получает новое поколение лидеров международного уровня».
Мы в Whole Foods недавно создали новый фонд, которым очень гордимся: Whole Kids Foundation. Это еще один хороший пример того, как могут развиваться цели компании. Все глубже погружаясь в наши инициативы, связанные с вопросами здорового питания, мы часто слышим вопрос: «А вы что-то делаете для обеспечения диетического питания в наших школах? Просто отвратительно, до чего плохо питаются наши дети; собирается ли что-то предпринять в связи с этим ваша компания?» Сначала мы отвечали: «Почему вы думаете, что это наша обязанность? Мы и так много делаем». Но наши покупатели и сотрудники указывали, что есть возможность продвинуться дальше и делать еще больше. Они продолжали просить нас этим заняться. Наконец стало ясно, что к заинтересованным лицам нужно прислушиваться, и мы основали Whole Kids Foundation.
Со временем деятельность фонда изменится, но изначальная цель этой некоммерческой организации состоит в том, чтобы поддержать школы в борьбе за более здоровое питание учеников. Мы организуем салат-бары, предоставляем школам гранты на организацию пришкольных садов и проводим для учителей лекции по здоровому питанию. Whole Kids Foundation вместе с партнерами уже учредила более тысячи салат-баров и сотни садов в США. Наша цель – салат-бар в каждой американской школе, которой он нужен, и работа нашей сети поставщиков с этими школами для увеличения количества свежих фруктов и овощей, доступных нашим детям. К сожалению, в большинстве школ ученики не могут получить ничего свежего, почти вся еда поступает замороженной, в банках и коробках. Больше всего детям нужны фрукты и овощи, а при текущей системе питания они их не получают, поскольку она находится под контролем производителей молока, мяса и готового питания. (Это яркий пример кумовского капитализма, когда компании продвигают свои бизнес-интересы в ущерб здоровью и благополучию детей.) Школам необходимо отказаться от прежней системы закупок и заменить банки и коробки свежей едой. Мы работаем со всеми заинтересованными школами над рецептами, чтобы извлечь как можно больше пользы из местной продукции, связываем школы с производителями свежего питания и делаем многое другое.
Кроме того, мы приняли на себя ответственность за диетологическое просвещение учителей и их учеников. Мы составляем для школ программы обучения принципам здорового питания. Whole Kids Foundation сотрудничает и с Let’s Move, инициативой первой леди Мишель Обамы по борьбе с эпидемическим ожирением среди детей. Мы будем работать с правительством и с другими некоммерческими организациями, чтобы улучшить качество питания и диетологического просвещения в наших школах.
Сознательный бизнес и некоммерческие организации
Некоммерческие организации играют жизненно важную роль в обществе, работая в тех сферах, где бизнес не может функционировать прибыльно, а правительство – компетентно. Правительственные организации слишком бюрократичны, слишком медлительны, слишком политизированы. Бизнес тоже не имеет возможности эффективно обслуживать некоторые сферы общества, поскольку не в состоянии обеспечить приемлемую рентабельность инвестиций.
Некоммерческие организации по определению создаются для выполнения миссии, поэтому «целевую» часть принципов сознательного капитализма они понимают очень хорошо. Как и у любого бизнеса, у них имеются заинтересованные лица. Но вместо инвесторов, желающих получить прибыль на свой капитал, у них есть спонсоры, которые хотят получить моральное удовлетворение от своих пожертвований, обычно определяющееся как выполнение миссии некоммерческой организации.
К сожалению, многим таким организациям вредит ментальность, порождающая неэффективность, стагнацию и некомпетентность. Большинство из них полностью зависят от пожертвований бизнеса или отдельных граждан. Иными словами, сами по себе они нежизнеспособны. Сознательный бизнес может помочь в решении проблемы выживания.
Ложная стена
Многие считают, что существует серьезная этическая разница между целями некоммерческих организаций и правительства, с одной стороны, и целями бизнеса, с другой. По их мнению, эти сущности разделены метафорической стеной. Они рассматривают некоммерческие и правительственные организации как устремленные к целям общего блага. Поскольку эти организации не стремятся к доходу, они считаются самоотверженными, нацеленными на пользу общества и тем самым «хорошими». Бизнес же, напротив, считается плохим парнем, поскольку предполагается, что им движут эгоизм, жадность и забота только о деньгах. На самом деле для большей части компаний это неверно, особенно для компаний сознательных.
Во многих отношениях сознательные некоммерческие организации и сознательный бизнес сходны друг с другом: они основаны на добровольном, а не принудительном обмене; имеют высшие цели; приносят пользу всем своим заинтересованным лицам; у них сознательные лидеры. Сознательные организации, некоммерческие и коммерческие, создают ценности для всех своих заинтересованных лиц. Необходимо снести стену, которая их разделяет. Чтобы создать процветающий и преуспевающий мир, мы нуждаемся и в тех и в других.
Естественные партнеры
Бизнес – естественный союзник неприбыльного сектора, они обязаны работать рука об руку. Сознательный бизнес ищет пути стать более эффективным в удовлетворении нужд общества как одного из заинтересованных лиц. Сознательные некоммерческие организации могут использовать это желание, чтобы добиться собственных целей в обществе. В типичных условиях партнерства бизнес предоставляет деньги, компетентность в управлении и интеллектуальный капитал, а некоммерческая организация предлагает цель, высокомотивированных работников и сети отношений. Такое партнерство выгодно и тем и другим, поскольку вместе им удается принести больше пользы обществу, которому они хотят служить.
Например, Whole Planet Foundation работает с десятками некоммерческих организаций по всему миру, чтобы эффективнее распределять свои микрокредиты. У этих организаций имеется локальная инфраструктура, они руководствуются высшей целью, там работают приверженные этой цели люди. Whole Planet Foundation сотрудничает только с такими некоммерческими организациями, цели и ценности которых совпадают с нашими и которые эффективно занимаются своим делом. Этот процесс тщательного отбора привел к высокоэффективному сотрудничеству с международными некоммерческими организаторами, которые вместе с фондом расширяются, приходя в различные регионы земного шара. Такое сотрудничество очень напоминает наше партнерство с поставщиками. Благодаря совместной работе можно создать гораздо больше ценностей для всех участвующих в ней организаций и миллионов бедняков, которым все мы хотим помочь.
Для сознательного бизнеса, не забывающего об обществе как о заинтересованном лице, естественно создавать собственные некоммерческие организации и фонды, привнося в них свои деловые качества. Помимо Whole Planet Foundation и Whole Kids Foundation, мы основали Animal Compassion Foundation – фонд, который со временем видоизменился в общественную некоммерческую организацию Global Animal Partnership, занимающуюся улучшением содержания домашних животных. Подробнее об этой организации мы расскажем в следующей главе.
Налоги
Один из способов поддержки бизнесом общества – многочисленные налоги, которые он платит правительству. Налоги на бизнес намного выше, чем вы можете себе это представить. Мало того что в США самые высокие во всем мире корпоративные налоги – более 39 % (сюда входят федеральные налоги и налоги штата), бизнес еще вынужден платить налоги на собственность, налог, выплачиваемый работодателем, франшизный налог и различные акцизы.
Возьмем, к примеру, следующее: в 2011 году Whole Foods Market после выплаты налогов получила прибыль примерно в 343 миллиона долларов, но более 825 миллионов мы заплатили в качестве разнообразных налогов. Налоги в 24 раза превышали наши расходы на благотворительность (34 миллиона – примерно 10 % валового дохода) и более чем в два раза – доходы, которые нам разрешили оставить себе. Будь налоги на бизнес меньше, все остальные заинтересованные лица получили бы больше: ниже были бы цены для покупателей, больше – зарплаты сотрудников и их льготы, больше доходов получили бы инвесторы, а мы имели бы возможность направить больше средств на поддержку некоммерческого сектора.
Создание ценностей для общества
Бизнес слишком долго считали менее благородным занятием, чем работа в некоммерческих или правительственных организациях, поскольку первый интересуется доходами, а вторые – благом общества. Эту несправедливость пора исправить. Бизнес создает множество ценностей для всех своих заинтересованных лиц, а следовательно, и для общества. В целом бизнес – главный создатель ценностей в мире, намного опережающий по этому показателю и некоммерческий сектор, и правительство вместе взятые, которые зависят от процветания и богатства, создающихся бизнесом – основным источником всех налогов и пожертвований.
Закончим мы эту главу, вернувшись к Tata – выдающейся бизнес-группе, следующей принципам сознательного капитализма дольше всех известных нам компаний. С самого своего основания 144 года назад Tata уделяла огромное внимание построению общества и нации. Компания так описывает свою цель:
Tata Group проявляет твердую приверженность интересам улучшения качества жизни тех регионов, в которых работает. Мы стараемся этого добиться, стремясь к лидерству и конкуренции на глобальном уровне во всех сферах бизнеса, которым занимаемся. Наши методы возвращать обществу заработанное порождают лояльность покупателей, сотрудников, акционеров и общества. Мы намерены защищать такой стиль доверительного руководства посредством того, как мы ведем наш бизнес {117} .
Компания не «владеет» бизнесом. Две трети акций основной компании, Tata Sons, принадлежат благотворительным трестам. Через них Tata управляет двумя крупнейшими онкологическими больницами в Индии, где половина пациентов лечится бесплатно. Эти тресты учредили также Индийский институт науки, Институт фундаментальных исследований Tata и Институт общественных наук Tata. Социальная ответственность у группы в крови – это не трюк и не увертка. Она глубоко укоренена в культуре Tata, это вопрос принципа. Это не дополнительное бремя, но одна из самых важных статей расходов при ведении бизнеса. Карамбир Сингх Канг говорит:
Вы не найдете имен наших руководителей в списке богатейших людей мира. Никто из них не входит в список Forbes. Наши руководители ничего не делают для себя – они трудятся во благо общества, тех регионов, где работают. Наш основатель Джамшеджи Тата был истинным патриотом, который верил в возможность создания нации. Будь это сталь, гидроэлектростанции, гражданская авиация или локомотивы, он хотел инвестировать в построение скелета нации, основание, на котором она будет существовать {119} .
В своей работе Tata пользуется преимуществами социального капитала. Ее исполнительный директор Рамабадран Гопалакришнан говорит:
Мы мыслим и действуем в первую очередь как граждане, а не как корпорации. Кредо нашей компании: в условиях свободного предпринимательства общество – это не просто еще одно заинтересованное лицо в бизнесе. Оно и есть смысл существования бизнеса {120} .
Глава 10
Здоровая, полная жизни среда обитания
Сознательный бизнес относится к окружающей среде стратегически, с заботой и творческим подходом. Он считает ее одним из ключевых заинтересованных лиц компании и поэтому руководствуется в ее отношении теми же принципами, тем же уважением и вниманием, что и по отношению к остальным. Окружающая среда – единственное заинтересованное лицо, которое не говорит. Покупатели, сотрудники, поставщики, инвесторы, общество могут рассказать о своих проблемах, но кто может постоять за экологию? Обычно это только самопровозглашенные активисты, люди зашоренные, имеющие собственные предубеждения, порой не способные ответить, о чем попросила бы природа, имей она возможность говорить. Для некоторых компаний, таких как Patagonia, наша планета – основное заинтересованное лицо. Чтобы защитить окружающую среду, Patagonia очень тщательно подходит к вопросу жизненного цикла своих продуктов, от концепции до окончательной утилизации. СЕО Кейси Шихен так говорит об этом:
Мы несем полную ответственность за любой произведенный нами продукт. Мы перерабатываем и утилизируем нашу продукцию, помогаем покупателям перепродавать ее, когда она им больше не нужна. Мы стараемся защитить всю энергию, заключенную в продукте, чтобы он не закончил свои дни в земле {121} .
Безусловно, сейчас перед нами стоят серьезные экологические проблемы. Хотя некоторые из них представляют собой природные феномены, большинство из них побочные эффекты быстрого роста промышленности и процветания человечества, которых мы добились за последние 200 лет. Среди этих проблем – недостаток пресной воды и ее загрязнение, неуверенность в будущем энергетики, истощение рыболовных промыслов, быстрое обезлесение, изменения климата.
Проблемы перед нами
Экологические проблемы XXI века полностью отличаются от тех, с которыми человечество столкнулось 125 лет назад. Частично положение дел в природе улучшилось, особенно с точки зрения жителей стран с развитой экономикой. Мы научились лучше генерировать энергию и избавляться от мусора. До появления электричества и работающих на бензине машин большинство крупных городов были грязными, дурно пахнущими, мрачными и покрытыми сажей. На улицах было полно лошадиного навоза, равно как и человеческого мусора, который всегда можно было учуять или увидеть. Чистота воды во многих местах была весьма сомнительной. Леса стремительно вырубались на топливо и под сельскохозяйственные нужды. Основным источником топлива для ламп был китовый жир, и охота на китов довела их чуть ли не до исчезновения. К счастью, мы вовремя обнаружили возможность использовать нефть в качестве источника энергии, а вскоре были изобретены электрическая лампочка и двигатель внутреннего сгорания. Улицы стали чище, а дома и сооружения – гораздо гигиеничнее и комфортабельнее.
Наши сегодняшние проблемы существенно отличаются от прежних. В 1800 году нас на всей планете было меньше миллиарда, и каждый человек производил и потреблял товаров и услуг примерно на 650 долларов в год. Учитывая тогдашние способы удовлетворения потребностей в питании, топливе и крове, даже это казалось больше, чем могла обеспечить планета. Сейчас нас более 7 миллиардов, и каждый из нас производит и потребляет товаров и услуг на 8 тысяч долларов (в международных ценах 1990 года). Это приблизительно 56 триллионов ежегодной экономической активности. В сравнении с 650 миллиардами долларов в 1800 году получается увеличение в 86 раз!
Заглянем на 50 лет вперед. Если мировой ВВП на душу населения вырастет на 3 % в год и нас станет 9,6 миллиарда человек на планете, как предполагает ООН, то общая экономическая активность будет исчисляться более чем 300 триллионами долларов в ценах 1990 года. Если же подумать на 100 лет вперед и предположить, что популяция, как предполагают многие демографы, стабилизируется на цифре около 10 миллиардов, то мировой ВВП в 2110 году будет составлять более 1500 триллионов долларов, что в 27 раз выше нынешнего показателя. Невозможно даже подумать, что наша планета сможет выдержать такие темпы производства и потребления, если оставить все как есть.
Конечно, мы никак не оставим все как есть, потому что люди никогда так не делают, если у нас есть свобода в попытках найти новые решения старых проблем. Чтобы ответить на многочисленные экологические вызовы, которые ожидают нас всех в ближайшие 100 лет, нам нужно стать еще более изобретательными новаторами, чем мы были в прошлом. Следовательно, мы должны научиться создавать условия, в которых человеческий гений может развиваться массово, причем наиболее благоприятным образом.
Окружающая среда как заинтересованное лицо
Мы все – часть окружающей среды. Мы живем в ней, она воздействует на нас, а мы на нее. Природа в прямом смысле проходит через наши тела в каждый момент нашей жизни, она ощущается в воздухе, которым мы дышим, в воде, которую мы пьем, в пище, которую едим. При этом влияние, которое мы оказываем на природу, в будущем по большей части не исчезнет, но останется неизменным. Если мы загрязняем воду и воздух, то будем дышать этим воздухом и пить эту воду. Если мы лишаем планету лесов, то создаем катастрофические последствия для людей, собственных детей и внуков, а также для других видов, которые живут на планете вместе с нами.
Бизнес должен с полной ответственностью относиться к своему влиянию на природу и начать вырабатывать новые способы его нейтрализации. Рассматривая природу среди главных заинтересованных лиц, мы пытаемся найти решения «выигрыш6», как и в случае со всеми остальными заинтересованными лицами. Необходим именно такой подход и сознательное отношение к окружающей среде, а не взгляд на экологическую ответственность как на бремя или жертву. Сознательный бизнес отказывается идти на компромисс с природой, как и с другими заинтересованными лицами.
Он ищет способы оказывать как можно меньшее на нее влияние точно так же, как изыскивает способы улучшить отношения с покупателями, поднять дух сотрудников и снизить стоимость ведения бизнеса – все это крайне привлекательно для инвесторов. Вот два простых примера: если бизнес становится более энергоэффективным, это ведет к экономии денег; если бизнес уменьшает количество производимых отходов, он тратит меньше времени на упаковку мусора и его вывоз. Оба последствия благоприятны для бизнеса, окружающей среды и всех остальных заинтересованных лиц.
Сознательный подход к окружающей среде
Первый шаг после того, как вы приняли окружающую среду в качестве важного заинтересованного лица, – повышение уровня ответственности за свои действия и все то влияние, которое мы оказываем на природу. Это имеет фундаментальное значение для истинно сознательного бизнеса. Если мы сознаем все последствия наших действий, неприемлемо игнорировать отрицательные явления или продолжать оправдывать их как неизбежные побочные эффекты при создании других ценностей. По большей части вред, который был нанесен экологии нашей планеты, не был причинен сознательно. Слишком часто критики бизнеса и капитализма трактуют сложившуюся ситуацию как басню с моралью, в которой злобные и жадные корпорации сознательно, расчетливо и цинично загрязняют окружающую среду. Однако подобная картина не просто неверна и несправедлива, но еще и непродуктивна. Вместо этого следует понять, что в большинстве случаев вред, нанесенный природе, – побочный эффект от действий, совершенных с наилучшими намерениями: создания лучших товаров и услуг для покупателей и рабочих мест для сотрудников, приобретения необходимых материалов у поставщиков и так далее.
Необходим творческий и целостный подход к основным экологическим проблемам. Хотя глобальное потепление и изменения климата привлекают к себе много внимания, мы все так на них зациклились, что совсем забыли об остальных важных проблемах, связанных с окружающей средой. Среди них такие критичные, как доступность пресной воды, чистота воздуха, неистощительное развитие производства морепродуктов, взаимодействие природы и домашнего скота, обезлесение и опустынивание.
Whole Foods Market и окружающая среда
Whole Foods Market принимает участие в ряде важных экологических инициатив. Это, например, поддержка ресурсосберегающих форм сельского хозяйства – местных и органических продуктов; радикальное снижение энергетического следа человечества; инициативы по зеленому строительству; стремление к нулевым отходам в наших магазинах. В этой книге недостаточно места для детального описания всех наших экологических программ, так что мы остановимся на трех наиболее важных, связанных с улучшениями в животноводстве, надлежащими условиями содержания животных и неистощительным развитием производства морепродуктов.
Неистощительное животноводство
Большинство наиболее серьезных экологических проблем нашей планеты тесно связаны с животноводством. В 2006 году Food and Agriculture Organization (FAO, Всемирная продовольственная организация ООН) выпустила подробный бюллетень о влиянии животноводства на окружающую среду. В документе содержалась поразительная статистика:
• 30 % всей поверхности суши используется для животноводства;
• 33 % всего собираемого урожая зерновых идет на прокорм сельскохозяйственных животных;
• 70 % всего урожая соевых бобов идет на прокорм сельскохозяйственных животных;
• 70 % всей обезлесенной амазонской сельвы используется под пастбища;
• 33 % всех загрязнений воды в США происходят по вине животноводческой отрасли;
• 18 % вырабатываемого парникового газа имеют источником животноводство – это больше, чем дает весь транспорт (14 %).
Еще одно исследование показало, что выращивание животных на еду – отрасль, которая потребляет более половины всей используемой в США воды. Чтобы произвести килограмм мяса, требуется примерно 24 тысячи литров воды, а на килограмм пшеницы достаточно 250 литров. Средний американец потребляет ежегодно около 124 килограммов мяса. Животные, выращиваемые на еду в США, производят в 130 раз больше экскрементов, чем живущие там люди. С 1980 года мировое поголовье свиней и домашней птицы выросло в четыре раза, а крупного рогатого скота, овец и коз – в два раза, и FАО предсказывает, что к 2050 году нас ждет очередное удвоение.
Помимо этого, легко заметить, какую цену платят люди за чрезмерное потребление продуктов животноводства: демонстрируется высокая корреляция с ожирением, диабетом, болезнями сердца и раком. Whole Foods Market предпринимает ряд мер, чтобы снизить серьезный вред излишнего мясоедения, наносимый природе и здоровью людей.
1. Мы информируем наших покупателей и сотрудников о тех преимуществах, которые дает диета, основанная на свежих растительных продуктах. Мы не отстаиваем вегетарианство, но предлагаем всем есть как можно меньше животной пищи и как можно больше – полезной растительной, в основном фруктов, овощей, цельного зерна, бобов, орехов и семян. Исследования показали, что такая диета может предотвратить и излечить многие подчас смертельные для людей болезни, вызванные неправильным питанием.
2. Мы постоянно развиваем поставку продуктов животноводства, выращенных не в условиях агропромышленных хозяйств, особенно телятины, баранины, свинины и домашней птицы, вскормленных на пастбищах. Мы считаем, что выращенные таким образом животные наносят меньше вреда окружающей среде и здоровью людей.
3. Мы поставили себе одной из приоритетных задач контроль над надлежащим содержанием животных, который опишем ниже более подробно.
Надлежащее содержание животных
Whole Foods Market уделяет большое внимание надзору за выращиванием скота. Домашнего скота в мире на несколько порядков больше, чем людей. Каждый год только для стола американцев убивается около 10 миллиардов наземных животных (из них 9 миллиардов – цыплята) и около 51 миллиарда морских животных. По всему же миру забивается почти 60 миллиардов наземных животных. Большинству из этих животных не дают жить, так сказать, нормальной жизнью. К ним относятся не как к способным чувствовать существам, нашим соседям по планете, а как к машинам для получения мяса и молока. Весь агропромышленный сектор стремится к снижению затрат и увеличению производительности. Содержание животных, если оно не влияет каким-то образом на производительность, полностью игнорируется.
Whole Foods Market считает это серьезной этической и экологической проблемой. Мы отказываемся покупать телятину из привязанных бычков, фуа-гра из насильно откармливаемых гусей, свинину, для производства которой используется станок для свиноматки, и яйца от содержащихся в клетках кур. Whole Foods прилагает все усилия для создания альтернативы промышленным методам выращивания скота. За последние восемь лет после длительных исследований мы разработали градуированные стандарты содержания для ряда домашних животных. Мы учредили корпоративную некоммерческую организацию (которую вскоре сделали публичной) под названием Global Animal Partnership () для надзора за процессом сертификации. Возможны шесть уровней – с первого (никаких клеток и ящиков) до уровня 5+ (здоровье животного – основная забота, никаких физических страданий, вся жизнь животного проходит на одной ферме, забой производится там же). Это отличный пример стратегии «выигрыш6», так как мы создали систему, в которой все стали конкурировать друг с другом за улучшение условий содержания животных. Поставщики хотят получить лучшие рейтинги, поскольку это дает положительные отзывы, улучшает восприятие бренда и позволяет установить более высокие цены на свои продукты. По природе склонные к конкуренции, они хотят заработать как можно более высокий рейтинг и стремятся довести содержание животных до совершенства. Это приносит выгоду и нашим покупателям, которые знают, что могут покупать продукты животного происхождения, зная, что эти животные были выращены в более безопасных, здоровых и гуманных условиях. Это хорошо и для животных, потому что с ними обращаются гораздо лучше и они ведут более здоровую жизнь с меньшим количеством стрессов. В выигрыше и наши инвесторы, поскольку мы предлагаем более дифференцированные продукты, что укрепляет наши конкурентные позиции. Нашим сотрудникам тоже приятно, что компания стремится улучшить условия содержания животных.
Неистощительное производство морепродуктов
Whole Foods считает также, что весьма серьезен вопрос неистощительного производства морепродуктов. Многие ключевые промысловые морские животные серьезно сократили свои популяции. Мы работаем с Marine Stewardship Council (Морской попечительский совет, MSC) и покупаем только морепродукты, маркированные как неистощающиеся (то есть происходящие из хозяйств, где рыба выращивается экологически рациональным способом). Мы также сотрудничаем с Monterey Bay Aquarium (Аквариум залива Монтерей, MBA) и Blue Ocean Institute (Институт голубого океана, BOI), чтобы повысить сознательность наших покупателей и сотрудников, а также СМИ и рассказать о видах, находящихся под угрозой. Все наши морепродукты маркируются в соответствии с рейтингами MBA, BOI и MSC: используется основанная на уровне распространенности вида цветовая система кодирования. В 2012 году мы исключили все маркированные красным (что свидетельствует о чрезвычайной опасности для популяции) виды из наших магазинов. Интересно, что сразу после того, как мы обратили свое внимание на проблемы морепродуктов, нам удалось обнаружить несколько жизнеспособных альтернатив. Это подтверждение тому, что мы обычно открываем или изобретаем что-то в той области, на которой сосредоточены. Отличный пример – атлантическая треска, самый распространенный вид рыбы в Западном полушарии в доколумбову эпоху. Новая Англия и Восточная Канада по большей части обязаны своей рыбной промышленностью изобилию трески. Но количество этой рыбы за последние 400 лет сократилось на 95 %, и этот вид маркируется красным в классификации как МBА, так и BОI. Жители Новой Англии едят треску уже столетиями и ожидают, что она всегда будет в наличии. После исключения всех маркированных красным видов из наших магазинов отделы закупок и морепродуктов стали принимать меры, чтобы найти рыбные хозяйства, успешно разводящие треску. Нам повезло: по меньшей мере одно такое хозяйство сертифицировано МSС. В будущем, когда уровень сознательности в отношении этой проблемы вырастет, появится больше успешных рыбных хозяйств.
Истории экологического успеха
Бизнес играет ведущую роль в разрешении многих экологических проблем. Действительно, большинство проблем, связанных с окружающей средой, нельзя решить, если бизнес не сосредоточится на них и не подберет к ним ключи благодаря предпринимательским инновациям. Не так давно крупный бизнес считался врагом экологии номер один. Сегодня же многие крупные компании рассматриваются как лучик надежды, в то время как правительства и общественность не смогли добиться особого прогресса. Поскольку бизнес становится более сознательным, эта тенденция будет только усиливаться, и мы уверены, что со временем человечество возобновит естественное состояние дел на Земле. Ниже приведено несколько примеров компаний, выступивших с новаторскими экологическими инициативами и побуждающих других следовать их примеру.
3M
3M уже долгое время являются пионерами в области снижения экологического влияния бизнеса. Многие подразделения компании производят продукты, ранее вредившие окружающей среде. Для активной борьбы с этим 3М в 1975 году разработала программу предотвращения загрязнения (Pollution Prevention Pays, она же 3P). Программа была создана для предотвращения загрязнений в продуктах и при производстве и далеко опередила свое время. Компания подсчитала, что программа 3Р помогла предотвратить 1,36 миллиона тонн загрязнений и сэкономила для 3М почти 1,4 миллиарда долларов. 3M использует такие методы, как изменение формулы продукта, модифицирование процесса, перестройка оборудования, переработка и повторное использование вторичного сырья. Сотрудники добровольно принимают участие в программе 3Р и за 35 лет успешно завершили более 8100 проектов. Программа стала лауреатом множества наград и пользуется поддержкой во всем мире, вне зависимости от законов о загрязнении окружающей среды в конкретных странах. Интересно, что компания выяснила: процессы, инициированные этой программой, в итоге часто инициируют создание и более приемлемых с точки зрения функциональности продуктов. Например, новый способ создания абразивных креплений, внедренный на заводе 3М в Миннесоте, привел к увеличению производительности продукта, снизил выхлопы и затраты на производство. Экологичные продукты к тому же проще и дешевле утилизовать.
UPS
UPS уже долгое время отличается высоким уровнем экологической ответственности. Она сумела добиться множества положительных результатов благодаря своим передовым методам работы с окружающей средой. Компания постоянно стремится использовать любые технологии для более эффективных действий. В 2010 году благодаря телеинформатике и GPS-технологиям она доставляла на 350 тысяч посылок в день больше, чем за год до этого, при этом проделывая путь на 85,2 тысячи километров короче. Знаменитый принцип компании «никаких левых поворотов» снижает риски дорожных происшествий и пробок и при этом позволяет проехать на 32 миллиона километров в год меньше. UPS работает с покупателями, убеждая в целесообразности уменьшения размера упаковки: более мелкие коробки – это меньше неэкологичного наполнителя и более быстрая доставка.
POSCO
С самого основания сталелитейная южнокорейская компания POSCO следит за тем, чтобы оказывать как можно меньшее влияние на окружающую среду. Она посадила более двух миллионов деревьев в пределах своего производственного комплекса в Пхохане, где качество воздуха осталось таким же высоким, как и до постройки завода. Над входом в главное здание завода висит обнадеживающая надпись: «Ресурсы ограниченны, человеческая изобретательность не ограничена!» Низкое содержание углекислого газа и высокий уровень озеленения – это серьезная проблема для таких компаний, как POSCO, которые используют большое количество энергии и производят значительное количество двуокиси углерода в процессе выработки. POSCO пытается обратить эту потенциальную угрозу в возможность, публично заявляя о желании стать «мировым лидером в области озеленения» и энергично продвигая во всем мире управление уровнем углекислого газа. Неудивительно, что POSCO разработала новый процесс производства стали под названием FINEX, в ходе которого более чем на 95 % снижается производство таких загрязнителей, как диоксид серы и диоксид азота, и на 15 % снижается стоимость производства (во что вносит вклад пониженное энергопотребление) по сравнению с традиционными доменными печами. К чести компании, она заявила, что готова лицензировать технологию и для своих конкурентов, так что вся сталелитейная промышленность в перспективе может меньше загрязнять окружающую среду и стать более энергоэффективной.
Walmart
Одно из наиболее впечатляющих достижений на экологическом фронте принадлежит Walmart. Изначально меры компании рассматривались как средство защиты от критики экологов, но со временем они трансформировались в нечто гораздо более серьезное. Компания выступила со множеством инициатив, которые не только оказали благоприятное влияние на окружающую среду, но и сэкономили ей много денег, а в некоторых случаях и создали новые источники доходов. Быстрее большинства крупных корпораций Walmart осознала, что для сохранения окружающей среды необходимо предпринимать меры, не зависящие от правительственных субсидий или других внешних стимулов. Компания пользуется своей силой и обширной сетью, чтобы изменить не только собственные методы, но и методы поставщиков и даже многих конкурентов.
Вот некоторые из инициатив Walmart.
• С 2005 года компании удалось сократить объем выброса углерода своих магазинов на 10 %, а своего автопарка намного больше. Это произошло благодаря установке энергоэффективного освещения и холодильных установок, повышению качества использования топлива, рационализации движения и маршрутов грузовиков.
• Компания помогает своим поставщикам в США и Китае снизить выбросы в атмосферу углекислого газа и стоимость счета за электроэнергию на 20–60 %.
• Крупная программа по сокращению упаковочных материалов помогла сэкономить сотни миллионов долларов на отгрузке и стоимости материалов. Компания планирует продолжать сокращать количество упаковки и переходить на подлежащие вторичной переработке материалы, что, как ожидается, позволит сэкономить еще 3,4 миллиарда долларов. Например, Walmart потребовала от производителей моющих средств для стирки уменьшить объем упаковки, что позволит сэкономить на воде, пластмассе, картоне и дизельном топливе.
• Walmart поставила себе амбициозную задачу отказаться от утилизации мусора в земле; в результате уровень отходов в Калифорнии в ходе проведения пилотной программы уже сократился на 81 %. Смысл программы состоит в том, что отходы получают новое применение: например, пластмассовый мусор перерабатывается в кровати для собак, а пищевой становится компостом для растений. Сейчас компания зарабатывает 100 миллионов долларов в год на мусоре, который раньше просто выбрасывали.
Нужно только желание…
Конечно, перед нами стоит еще много экологических проблем. Они могут казаться непреодолимыми – последствия проживания большой, постоянно растущей и все более процветающей человеческой популяции на планете выглядят настолько ужасными, что многим из нас кажется невозможным задержать (не говоря уже о том, чтобы обратить вспять) процесс ухудшения состояния окружающей среды.
Но есть и повод для оптимизма. Большинство из нас не понимает, какого прогресса мы добились в области экологии за последние 100 лет. Многие читатели помнят серьезное беспокойство 1970–1980-х годов по поводу так называемых кислотных дождей. Двуокись серы, выбрасываемая электростанциями, в сочетании с другими газами в атмосфере вызывала дождь, кислотность которого была выше обычной. Это приводило к гибели растений и рыбы, и были опасения, что кислотные дожди могут разрушить экосистемы во всем мире.
Для борьбы с этим явлением США приняли закон, регулирующий выбросы сернистого газа. Хотя многие компании и специалисты по окружающей среде протестовали, эта система создала рыночный механизм, дающий эффективные стимулы. Каждая компания получала право на определенный уровень загрязнения – своего рода «цену» ведения бизнеса. За превышение нормы нужно было платить штраф. При установке противозагрязнительного оборудования (так называемых воздухоочистителей) компания могла продать права на загрязнение, которыми не воспользовалась, тем, кто предпочел не вкладываться в специальные устройства. Все больше компаний стало переходить на воздухоочистители, в результате цена на них упала, и еще больше компаний стали их устанавливать – образовался добродетельный цикл. Со временем стоимость оказалась лишь десятой частью от предполагавшейся изначально! Выбросы сернистого газа сократились более чем наполовину, и страдавшие от кислотных дождей экосистемы сейчас полностью оправляются.
Еще одна история успеха повествует о возобновлении лесов в США. По большей части обезлесение в стране происходило в XVIII–XIX веках: леса вырубались пионерами, которые заводили фермы. С 1920 по 1990 год лесной покров в США оставался стабильным. С этого времени количество лесонасаждений постоянно растет: примерно 810 тысяч гектаров земли возвращаются лесу ежегодно. Сейчас в США на 40 % больше лесов, чем было 50 лет назад. Благодаря этому, по оценке некоторых ученых, США поглощают столько же углекислого газа, сколько выделяют.
В глобальной же перспективе, конечно, обезлесение продолжает оставаться серьезной проблемой, однако американский опыт подтверждает, что эффективное лечение возможно. Мировой же опыт говорит о том, что, когда государство становится более процветающим, улучшаются и его природные условия. На данный момент выявлено, что экономический рост вредит окружающей среде, если доход на душу населения составляет от 2 до 8 тысяч долларов в год, но начинает идти ей на пользу по достижении верхней границы интервала. Это связано с тем, что люди с более высокими жизненными стандартами ожидают и требуют более чистой среды обитания, что обычно вполне достижимо.
Как перестать бояться природы и полюбить ее
Некоторые экологи отказываются признавать свидетельства положительного влияния бизнеса на окружающую среду. Они твердо придерживаются мнения о грядущей экологической катастрофе и не хотят изменить свои взгляды. Многие считают эффективным мотиватором страх, а потому полагают, что люди должны бояться, чтобы не стать самоуверенными. Однако страх негативно сказывается на творческих способностях, мешает инновациям и решению проблем.
В долгосрочной перспективе, как и в случае со всеми заинтересованными лицами, компании должны действовать, руководствуясь любовью и заботой об окружающей среде. С помощью страха и чувства вины мы мало чего добьемся.
Мы решим наши экологические проблемы точно так же, как решаем все остальные: повышением сознательности, поощрением изобретательности и инноваций, выявлением и вознаграждением примерного поведения. Очень важна здесь роль правительства, которое должно вводить твердые, научно обоснованные экологические законы и не давать не слишком щепетильным компаниям процветать за счет более сознательных и совестливых. Нам нужно создать своего рода иммунную систему общества, которая изолирует и отвергает вредные, неэкологичные методы обращения с окружающей средой.
У нас есть возможность победить экологические проблемы на нашей планете. Пора прекратить отчаиваться и переводить стрелки; надо начинать сознательные и заботливые действия по охране планеты, на которой все мы живем.
Глава 11
Внешний круг заинтересованных лиц
Все заинтересованные лица имеют значение для бизнеса, но некоторые из них более важны для успеха организации, чем остальные. То, как компания расставляет приоритеты, зависит от типа бизнеса. Крупнейшие заинтересованные лица для одной компании могут быть малозначимы для другой. Однако основная общая характеристика для всех важнейших заинтересованных лиц, которых мы называем главными лицами внутреннего круга, состоит в том, что они вовлечены в добровольный, ведущий к взаимной выгоде обмен с организацией.
Покупатели, сотрудники, инвесторы, поставщики, общество и окружающая среда обычно включаются в число главных заинтересованных лиц. Можно возразить, что природа не занимается «добровольным» обменом, так что включать ее во внутренний круг не нужно. Однако мы оставим ее там, где она есть, в силу ее очевидной важности для всех нас. Конкуренты, активисты, критики, профсоюзы, СМИ и правительство тоже могут рассматриваться как заинтересованные лица, поскольку оказывают влияние на организацию и заинтересованных лиц внутреннего круга. Так как обычно они не участвуют в добровольном обмене с организацией для обретения взаимной выгоды, мы характеризуем их как заинтересованных лиц внешнего круга. Однако для некоторых компаний профсоюзы и правительство могут считаться главными заинтересованными лицами, входящими во внутренний круг.
Конкуренты
По большей части компании не видят в конкурентах заинтересованных лиц, а считают их врагами, которых нужно сокрушить на поле битвы – рынке. При обсуждении конкурентов часто используются военные метафоры. Но более конструктивно было бы видеть в конкурентах союзников в борьбе за совершенство. Хорошие конкуренты помогают бизнесу улучшаться и развиваться, поскольку предлагают выбор его заинтересованным лицам. Они могут вывести компанию из состояния самодовольства и направить поиски от хорошего к лучшему. Конкуренты творят и придумывают новое, выступая с идеями, стратегиями, товарами и услугами, о которых мы сами могли и не догадаться.
Этот конструктивный подход строится на том, чтобы думать о конкурентах как о людях, у которых мы можем чему-то научиться. В принципе, у сильных конкурентов мы можем научиться большему, чем у кого-то другого, как, собственно, и они у нас. Большинство компаний слишком критично относятся к своим конкурентам, сосредоточивая внимание на том, что они делают плохо. Безусловно, многие из них ведут себя глупо или стратегически неверно. Но лидеры бизнеса, усвоив критический взгляд на конкурентов, могут стать излишне самоуверенными и спокойными, а с таким подходом вообще ничему не научишься.
Гораздо лучше сконцентрироваться на том, что конкуренты делают хорошо, возможно, даже лучше нас. Это требует высокого эмоционального интеллекта, уверенности в себе и скромности, но бывает необходимо признать, что конкурент сильнее, может нас чему-то научить и помочь улучшить нашу организацию. Любой бизнес развивается не только благодаря собственным инновациям, но и вследствие творческого подражания другим. Это просто разумная стратегия. Мы в Whole Foods Market только радуемся, когда оказывается, что конкуренты делают что-то лучше нас. Мы не боимся, что они превосходят нас в каком-то отношении, но видим в этом возможность для совершенствования. Мы часто заходим в магазины конкурентов, чтобы узнать, что у них получается особенно хорошо. Часто нам удается адаптировать к своим целям их инновации и распространить их быстрее, чем они сделали бы это сами. Это происходит потому, что в нашей культуре принято подхватывать идеи, развивать их, совершенствовать и быстро распространять их действие на всю компанию. Не важно, от кого исходит идея: от наших сотрудников, покупателей, поставщиков или конкурентов.
Сэм Уолтон, основатель Walmart и икона бизнеса, часто посещал своих конкурентов, учился у них и применял полученные знания, чтобы улучшить свою компанию. Он требовал от менеджеров, чтобы те посещали магазины соперников и не возвращались, пока не выяснят, в какой области те сильнее. В своей автобиографии Уолтон писал, что, возможно, провел больше времени в магазинах Kmart, чем СЕО этой компании. Kmart никогда не могла сравниться с Walmart в ориентации на обучение, что стало одной из причин, почему Walmart ожидал успех, а Kmart как-то потухла.
Потенциальная возможность обучаться у конкурентов и развиваться благодаря этому – основная причина, по которой их нужно относить к заинтересованным лицам. В этом смысле они заинтересованы в нашем бизнесе, а мы – в их делах. Как спортивные команды в одной лиге, мы подталкиваем друг друга к совершенству и раскрытию потенциала. Если рассматривать конкуренцию как возможность для обучения и роста, то отношения становятся взаимовыгодными – обе компании могут пожинать плоды конкуренции, как и их покупатели и другие заинтересованные лица.
Если сходятся более широкие цели компаний, то конкуренты становятся попутчиками в одном и том же путешествии. Нас часто спрашивают о нашем отношении к выходу Walmart на рынок натуральных продуктов. С одной стороны, конечно, это затрудняет нам жизнь: Walmart – очень серьезный соперник. Компания заставляет нас не только становиться лучше, но и быстрее вводить инновации, более резко дифференцироваться и осваивать те продукты, которые, как заведомо известно, Walmart не продает. На пути к процветанию приходится развиваться. С другой стороны, выход Walmart на этот рынок можно рассматривать как подтверждение нашей цели. Собственно, он помогает нам этой цели добиться. Среди наших высших целей – пропаганда экологически рациональных методов ведения сельского хозяйства и широкое введение здорового питания в диету всех людей. Если бы 25 лет назад нам сказали, что Walmart когда-нибудь будет продавать натуральное питание, мы бы в это не поверили. То, что Walmart вышла на этот рынок, – свидетельство успеха нашей компании и всего органического сектора: значит, мы успешно проникаем в мейнстрим. В этом свете переход Walmart к органике – отличная новость для нас и для всего мира.
Активисты и критики
Активистов и критиков тоже можно отнести к конкурентам организации: они соперничают своими идеями и ценностями. Сознательный подход к активистам и критикам подразумевает понимание того, что они видят в вашем бизнесе то, чего вы сами не можете или не хотите видеть. Они предлагают альтернативную точку зрения на ваш бизнес. Вам не обязательно разделять их идеи; более того, можно отвергнуть их с порога как в корне неверные, непрактичные или противоречащие вашим высшим ценностям. Однако важно не забывать об активистах, точно так же как вы не забываете о конкурентах и других заинтересованных лицах. Они тоже предлагают потенциальные возможности для обучения и роста. Эд Фримен говорит: «Каждый активист – это новая идея для бизнеса».
Мы не пытаемся убедить вас в том, что иметь дело с враждебными активистами и критиками приятно, – мало удовольствия выслушивать резкую критику от тех, кто вообще не заботится о вашем бизнесе. Вы им, вероятно, не нравитесь или вообще вызываете у них неприязнь. Возможно, вас воспринимают как абсолютное зло. Тем не менее порой у них встречаются ценные мысли, которые помогают двигать бизнес вперед.
В 2003 году активисты движения за права животных появились на ежегодном собрании Whole Foods Market и устроили пикет, требуя от нас перестать продавать утиное мясо, приобретенное у одного из поставщиков. Они раздавали брошюры, которые, по нашему мнению, содержали неверную информацию и очерняли компанию в глазах всех, кто был готов их слушать. Изначально мы были возмущены их появлением: в конце концов, это было ежегодное собрание акционеров, а активисты пытались его сорвать. Им не было дела до Whole Foods Market. Вероятно, чтобы попасть на собрание, они купили акцию-другую в качестве входного билета, но преследовали при этом собственные цели – запугать и опорочить нас. А кому такое понравится?
Тем не менее после окончания совещания я как СЕО начал переговоры с одной из активисток, Лорен Орнелас. В то время я считал, что у Whole Foods Market стандарты в области условий содержания животных лучше, чем у любого другого розничного оператора США. Наш диалог продолжался в течение следующих нескольких месяцев по электронной почте. Лорен говорила мне, что видит мой идеализм и благие намерения, но видит и то, что у меня недостаточно информации – я не так много знаю об условиях содержания скота. Она требовала от меня вникнуть в это: «Вам нужно быть более информированным. Вы СЕО крупной корпорации, а вообще, честно говоря, не имеете понятия о том, что говорите». Я обиделся – с ее стороны это было довольно грубо, – но принял вызов. За то лето я прочитал больше десятка книг о животноводстве и содержании животных. И в конце концов осознал, что Лорен абсолютно права: я действительно был недостаточно информирован. То, что я узнал, привело меня в ужас. Оказалось, что многие ее обвинения в адрес мясной промышленности были справедливы. Я сам в результате решил изменить свое питание и стал вегетарианцем. Помимо этого, я решил, что Whole Foods Market будет работать с защитниками животных, чтобы те помогли нам улучшить свои стандарты. Я понял, что мы несем ответственность за то, чтобы найти поставщиков, которые лучше всего заботятся о животных.
Это стало началом сознательного движения нашей компании к большей заботе о достойном содержании животных, плоды которой описаны выше. Whole Foods Market и наши покупатели сотрудничают с программой рейтингов содержания животных, проводимой организацией Global Animal Partnership. Наши конкуренты тоже заинтересованы в сотрудничестве с ней. Мы видим предпосылки для революции в содержании домашнего скота, чего бы не случилось, если бы активисты не явились на наше ежегодное собрание, не устроили бы там дебош, не бросили бы нам вызов или если бы мы вызвали полицию и потребовали вышвырнуть их вон. Вместо этого мы выбрали открытый способ общения с ними, и наша компания от этого только выиграла. Мы многому научились, стали развиваться и перешли в итоге на новый уровень.
Профсоюзы
Профсоюзы – довольно любопытная категория заинтересованных лиц. У них, как и у активистов, долгая история враждебных отношений с бизнесом. В долгосрочной перспективе их конфликты обычно наносили серьезный вред всем заинтересованным лицам компании, в том числе и самим профсоюзам, и рабочим, которые в них входили. Для полного процветания компаниям следует добиваться партнерских отношений по принципу «выигрыш6», которые создают ценности для всех заинтересованных лиц. Из этого следует, что лидеры компаний и профсоюзов должны стать более сознательными и усвоить дух сотрудничества и партнерства.
Рост числа профсоюзов начался в начале и середине XIX века как реакция на плохие условия работы, которые имели место на ранних стадиях промышленной революции. Тогда у рабочих почти не было прав, и владельцы заводов не стремились исправлять ситуацию. Первые попытки объединения в профсоюз нередко приводили к актам насилия с обеих сторон. Со временем серьезные трудности, связанные с ростом количества заводов и фабрик, и дисбаланс на рабочих местах привели к успешному созданию профсоюзов, которые с помощью переговоров добивались более высокой зарплаты и лучших условий труда.
Несомненно, профсоюзы возникли прежде всего потому, что сам бизнес оказался неспособным позаботиться о своих рабочих как о человеческих существах. Часто их считали лишь винтиками в индустриальной машине, и немногие фабриканты уделяли им хоть какое-то внимание.
Профсоюзы в США обрели серьезный вес вследствие роста промышленной заводской системы в XIX – начале XX века. К середине XX века они охватывали уже практически весь промышленный сектор экономики и в 1945 году достигли пика своего расцвета в частном секторе – 36 %, но затем начался упадок до 6,9 %. Профессиональные союзы государственных работников были по большей части нелегальными (аргументом служило то, что правительство – это монополия без рыночной конкуренции, которая могла бы сдерживать силу профсоюзов), пока президент Кеннеди в 1962 году не издал указ, разрешающий коллективные переговоры в федеральных учреждениях. С тех пор профсоюзы на государственной службе увеличиваются и сейчас объединяют около 36 % всех работников. Постоянно приводятся убедительные аргументы в пользу того, что такие профсоюзы серьезно повышают стоимость правительственных затрат и угрожают в долгосрочной перспективе многим правительственным учреждениям штата и государства.
В Whole Foods Market работает более 67 тысяч людей, и никто из них не входит в профсоюз, хотя в нашем секторе экономики доля профсоюзов довольно высока. В каком-то смысле профсоюзы соревнуются с компанией за сердца и души сотрудников. Мы считаем, что если компания сама в достаточной степени заботится о своих сотрудниках, создает для них ценности и с уважением относится к ним как к своим ключевым заинтересованным лицам, то профсоюзы ни к чему. Сознательный бизнес не приходится заставлять хорошо относиться к сотрудникам – он сам понимает, что это единственно правильная стратегия. Профсоюзы просто не нужны, если бизнес придерживается философии заинтересованных лиц и считает, что его сотрудники должны получать хорошую зарплату, быть счастливыми и процветать на своих рабочих местах.
Работа с профсоюзами в наши дни
Хотя, на наш взгляд, лучший вариант – вовсе избегать нужды в профсоюзах, те компании, в которых они уже созданы, должны научиться конструктивно с ними работать, а не рассматривать исключительно как врагов. Бизнесу надо увидеть в профсоюзе заинтересованное лицо организации и искать взаимовыгодный исход отношений с ним, как и со всеми остальными заинтересованными лицами. Southwest Airlines – отличный пример компании, обладающей преимущественно положительной и взаимовыгодной историей отношений со своими профсоюзами. Авиакомпания доказала, что можно так работать с профсоюзами, чтобы производительность и эффективность только увеличивались, а профсоюзы и рабочие, которых они объединяют, при этом тоже процветали бы. Когда мы спросили бывшего СЕО Southwest Airlines Хёрба Келлехера, как ему удается уже несколько десятилетий поддерживать самые сердечные отношения с профсоюзами, он ответил просто, но убедительно: «Я всего лишь отношусь к ним по-человечески». Коллин Барретт, бывший президент компании, добавила: «Каждый хочет, чтобы к нему относились с уважением». Она рассказала, что на встречах между профсоюзом и руководством все участники сидят вперемешку, а не по разные стороны стола. Стороннему наблюдателю было бы трудно по внешнему виду отличить руководителей компании от лидеров профсоюза.
Мэдисонская история
В Whole Foods Market отношения с профсоюзами, к сожалению, почти всегда были враждебными. Мы гордимся своей приверженностью сотрудникам и заботой о них, тем, насколько счастливы и довольны они в основной массе. Несколько лет назад профсоюзы организовали долгосрочные пикеты (ни один человек из пикетов при этом не был нашим сотрудником) на срок до полутора лет перед несколькими нашими магазинами, чтобы отвадить от нас покупателей. Они произвели несколько тщательно спланированных нападений на нашу компанию, пытаясь разрушить нашу репутацию и бренд.
В 2002 году незначительное большинство сотрудников магазина Whole Foods Market в Мэдисоне проголосовали за создание профсоюза, что, как мы впоследствии обнаружили, было заранее заготовленной ловушкой. Несколько организаторов профсоюза изначально устроились на работу в магазин с этой целью. Большинство из них вскоре после организации профсоюза покинули коллектив. Эти организаторы дали много обещаний нашим сотрудникам, расписывая, что именно они сделают для них, если удастся успешно создать профсоюз: поднимется зарплата, увеличится время отпуска, станут больше скидки в магазинах, улучшится качество медицинского страхования, либерализуется дресс-код и так далее. Нереалистичные обещания типичны для профсоюзных лидеров, когда профсоюз только создается, и сейчас Национальным управлением по вопросам трудовых отношений установлено множество ограничений, которые препятствуют компаниям эффективно бороться с этими обещаниями. Поразительно, что при этом сами компании не имеют возможности делать никаких обещаний по поводу зарплаты или рабочих условий в процессе организации профсоюза, если Национальное управление поставлено об этом в известность.
Кампания по созданию профсоюза стала серьезным тревожным звонком лично для меня. Первой моей реакцией было: «Боже, но как это возможно?!» Очевидно, что мы не так уж хорошо работали для блага своих сотрудников, иначе профсоюз не имел бы никаких шансов. И я лично взял на себя обязательство разобраться с этим: понять, что мы делаем не так и что нужно улучшить. За следующие 12 месяцев я проехал по всей стране и посетил каждый магазин нашей компании, разговаривая с сотрудниками тет-а-тет и коллективно. Я приезжал слушать и учиться, чтобы понять, как Whole Foods Market могла бы стать лучшим местом для работы и что именно руководство может предпринять, чтобы сотрудники лучше выполняли свою работу. Это был удивительный опыт, и я многому научился. Например, узнал, что необходимо серьезно улучшить программу медицинского страхования. В результате наши программы здравоохранения существенно изменились, постепенно мы пришли к той системе, которая действует сейчас. Произошел также ряд других улучшений.
Благодаря такой нашей реакции конечным результатом голосования за профсоюз в Мэдисоне стало то, что Whole Foods Market сумела стать лучше. Соревнование с профсоюзом за сердца и души наших сотрудников помогло нам развиваться и расти. Разумеется, сам профсоюз не сумел сдержать ни одно из обещаний, данных в Мэдисоне. Пока мы внедряли улучшения по всей стране, профсоюз не давал нам сделать это в единственном мэдисонском магазине. При этом его сотрудники были в курсе того, что происходило в других магазинах: улучшилась программа медицинского страхования, увеличился оплачиваемый отпуск, повысились зарплаты. Но до них эти улучшения не доходили, потому что профсоюз не допускал их до окончательного подписания контракта. Видя такое отсутствие гибкости профсоюза, наши сотрудники в Мэдисоне быстро осознали, что на самом деле он им не нужен. Через год после того, как сотрудники проголосовали за создание профсоюза, они подписали петицию, закончившуюся отзывом у него лицензии. Таким образом, профсоюзам так и не удалось подписать ни одного контракта – ни в Мэдисоне, ни в каком-либо другом магазине Whole Foods Market.
Средства массовой информации
Средства массовой информации тоже должны считаться заинтересованным лицом, и взаимоотношения компании с ними нужно выстраивать соответствующим образом. Важно понимать, чего хотят СМИ и как конструктивно с ними работать. Это может привести к взаимовыгодным отношениям, благоприятным как для СМИ, так и для бизнеса. СМИ обычно сосредоточены на трех П, о которых в основном и сообщают: противостояние, противоречия, перемены. Порой они искажают факты, чтобы те выглядели противоречивыми, и указывают на отсутствующее в реальности противостояние. Журналисты всегда заинтересованы в том, чтобы писать о переменах, как положительных, так и отрицательных.
Традиционным СМИ нужно развиваться и становиться более сознательными, заново находя свои высшие цели. Для новостных СМИ высшая цель, вероятно, должна состоять в поиске истины и отделении зерен от плевел. Хороший журналист-исследователь тоже стремится к тому, чтобы раскопать правду и вывести ее на свет божий. Многие сейчас потеряли веру в СМИ, поскольку считают, что журналисты больше не честны с читателями, а предпочитают выдумывать истории или слишком увлекаются развлечением читателя разного рода сенсациями, чтобы привлечь большую аудиторию.
До определенной степени можно говорить, что СМИ повредила философия постмодернизма с ее принципом отсутствия объективной истины, вместо которой утверждаются субъективные интерпретации, зависящие от контекста и точки зрения. В этой перспективе все интерпретации считаются одинаково заслуживающими доверия, и убеждения человека становятся той призмой, через которую он рассматривает реальность. Это позволяет искажать факты так, чтобы они соответствовали идеологическим шорам, а не изменять свои убеждения и идеологию, чтобы они соответствовали реальности. Если бы СМИ смогли вновь заняться поисками объективной истины, невзирая на то что реальность контекста и точки зрения будут существовать всегда, то смогли бы вернуть себе доверие общества и стали бы играть более благотворную роль в нем.
Если СМИ работают хорошо, то они делают лучше все общественные институты, в том числе и бизнес, поскольку поддерживают более высокий уровень открытости, прозрачности и ответственности. Конечно, СМИ часто заходят слишком далеко, и все прелести неточных, пристрастных и вызванных чрезмерным усердием статей ощутили уже многие бизнес-лидеры. Однако в целом несомненно, что свободные СМИ приносят обществу существенную пользу.
Традиционно газеты, телевидение и радио работают посредниками, интерпретируя для остального мира происшедшие в бизнесе события. Пока у бизнеса не было верных способов непосредственно связываться со многими из своих заинтересованных лиц, ему приходилось полагаться на трактовки СМИ или дорогостоящую рекламу. Это сделало бизнес зависимым от СМИ и уязвимым к различным интерпретациям, искажениям и фильтрам, которые те могли использовать для толкования событий. Сейчас же в мире, где существуют социальные сети – Facebook, Twitter, YouTube, – а также сайты самих компаний, бизнесу гораздо легче стало непосредственно взаимодействовать со своими заинтересованными лицами, и необходимость в СМИ как в посреднике отпала. Социальные сети произвели революцию, поскольку бизнес обрел непосредственную и постоянную связь со своими ключевыми заинтересованными лицами, что существенно его усилило. У нас в Whole Foods Market есть отдел по связям с общественностью, который занимается независимыми СМИ (прежде всего обликом компании в них), а также социальными сетями, непосредственными связями с покупателями и отношениями с обществом. Мы, конечно, продолжаем сотрудничать и с традиционными СМИ, но видим в социальных сетях наиболее важный канал конструктивного общения с заинтересованными лицами. Многие компании выделяют огромные бюджеты на рекламу, передающую стопроцентно контролируемое сообщение. Это сообщение будет передано точно в том виде, как того желает компания, но ему не будет хватать достоверности независимых СМИ или сторонних журналистов, писателей и блогеров, рассказывающих историю компании, а именно этот подход Whole Foods ежедневно реализует, добиваясь отличных результатов.
Правительство
Правительство – не просто заинтересованное лицо для всех компаний. Например, компании, работающие в сфере медицины и коммунальных услуг, понимают, что правительство присутствует везде и должно считаться крупнейшим заинтересованным лицом. Для компаний оборонного сектора правительство – клиент и, очевидно, важнейшее заинтересованное лицо.
Безусловно, правительство играет важную роль в обществе – вопрос только в том, насколько значительна должна быть эта роль. В какой момент правительство перестает помогать бизнесу и начинает ему вредить, диктуя свои условия?
В некоторых отраслях экономики, например в здравоохранении и образовании, правительство настолько укрепило свои позиции и доминирует, что препятствует предприимчивости и инновациям. Вынесем пока за скобки вопрос, насколько велика роль правительства. Самое важное – насколько его поведение сознательно и приносит ли оно пользу или мешает ее приносить.
Если вести речь о бизнесе, то правительство обязано быть по отношению к нему непредубежденным посредником: создавать систему справедливых прав на собственность, гарантировать соблюдение бизнесом правил и их применение, обеспечивающее всем равные шансы преуспеть. Некоторые регулятивные меры хороши и необходимы, они создают лучшее общество. Однако многие из них контрпродуктивны и только мешают работать. Они могут влетать в копеечку: так, согласно данным Small Business Administration (Администрации по делам малого бизнеса, SBA), общая стоимость регулирования в США составляет примерно 1,75 триллиона долларов в год – это почти в два раза больше, чем все собранные в 2009 году налоги. Регулятивное бремя распределяется неравномерно, в основном падая на плечи малого бизнеса. Исследования SBA показывают, что стоимость регулирования в пересчете на сотрудника для компаний, насчитывающих менее 20 человек в штате, составляет 10 585 долларов – на 36 % выше, чем та же стоимость для крупных корпораций.
Хотя некоторые законы – это важные меры по охране общественного здоровья и окружающей среды, слишком многие из них просто защищают интересы существующего бизнеса и мешают предпринимательству. В особенности этим отличаются многие правительственные законы в области образования, здравоохранения и энергетики: они не дают предпринимательскому и новаторскому духу революционизировать эти жизненно важные отрасли нашей экономики и вдохнуть в них новую жизнь. Сейчас каждый год появляются тысячи новых законов, причем старые никуда не уходят. Требуется простая реформа, которая сразу же многое бы изменила: все федеральные законы должны иметь окончание срока действия, то есть их срок годности должен автоматически истекать через десять лет, если обязательный независимый анализ не докажет, что они принесли существенно больше пользы, чем вреда.
На конкурентном рынке бизнес, вне зависимости от своего размера, никогда не приобретет слишком большую власть над покупателями, сотрудниками или иными заинтересованными лицами. Все, что может бизнес, – предлагать заинтересованным лицам выбор, который те вольны сделать самостоятельно. А вот правительство – единственный из всех общественных институтов – имеет принудительную силу, что делает его исключительно могущественным и превращает в потенциальную угрозу. Только правительство может арестовывать людей, бросать их в тюрьмы, отбирать все имущество и даже приговаривать к смерти.
Если правительство ведет себя конструктивно, оно может быть здоровым и полезным организмом. Но если оно коррумпировано или взяло излишнюю силу, то становится опасным. Во многих демократических государствах правительство действительно коррумпировано и отстаивает чьи-то особые интересы. Некоторые компании, профсоюзы и правительства заключили своего рода соглашения ради интересов нескольких в ущерб интересам большинства. Подобное заканчивается тем, что система начинает работать на благо немногих и против общего блага, полагаясь на разрушительную силу государства для защиты своих привилегированных позиций.
Законодатели – часто сами выходцы из тех отраслей промышленности, к которым они применяют свои законы. Эти люди понимают, что после ухода из правительства легко получат привлекательный контракт в той же самой отрасли. В таком случае законы часто направлены на благо отрасли или определенных компаний в этой отрасли, а не на благо общества.
Есть бесчисленные примеры особого отношения к людям с хорошими связями. Когда мы видим подобную коррупцию, то обычно обвиняем в ней бизнес. Но правительство виновато в той же степени. И подобный кумовской капитализм – злейший враг капитализма свободного предпринимательства. Особенно велика опасность в странах с развивающимися экономиками, однако проблема эта чувствуется повсеместно, в том числе и в США. Многие обвинители капитализма имеют на то свои причины, но кумовской капитализм не имеет ничего общего с капитализмом свободного предпринимательства, это его искажение.
Резюмируя, нужно отметить, что хорошее правительство совершенно необходимо. Если правительство становится коррумпированным, то свободному предпринимательству и здоровому капитализму в таком государстве делать нечего. Нам нужна власть закона, но все законы и налоги должны справедливо применяться ко всем, чтобы на первый план выходили интересы общества, а ведущим принципом был бы поиск общественного блага при сохранении личной свободы.
Творческая и конструктивная реакция на конфликты
Это общая тема для нашего отношения к конкурентам, активистам и профсоюзам. Любое заинтересованное лицо может проникнуться глубокой неприязнью к бизнесу, если конфликты будут решаться неконструктивно. Конфликты плохи, лишь если мы плохо на них реагируем. Не будь конфликтов, не было бы и перемен. Если же мы реагируем на конфликты творчески и конструктивно, это может быть важным стимулом для перемен в лучшую сторону. Эд Фримен указывает, что если между заинтересованными лицами происходит конфликт, то это означает наличие возможности для бизнеса.
Мэри Паркер Фоллетт, один из первых специалистов по науке управления, писала, что есть три возможные реакции на конфликт: доминирование сильнейшей стороны; компромисс, то есть полумеры, при которых ни одна из сторон не остается довольной; интеграция, когда удается встать над схваткой и придумать решение, которое будет хорошо работать без необходимости идти на компромиссы. Интеграция может дать обеим сторонам даже больше, чем они могли предполагать. К этому и надо стремиться, на это мы и переносим наше внимание в дальнейшем.
Глава 12
Взаимозависимость заинтересованных лиц
Билл Джордж, бывший СЕО Medtronic, сейчас преподающий основы лидерства в Гарвардской школе бизнеса, хорошо понимает взаимозависимость всех заинтересованных лиц компании. Эту идею он иллюстрирует при помощи добродетельного цикла, который начинается с целей и ценностей компании, привлекающих нужных сотрудников. Это ведет к инновациям и лучшему клиентскому обслуживанию, что, в свою очередь, приводит к увеличению доли на рынке и большей выручке, доходам и, со временем, увеличению акционерной стоимости. Джордж говорит:
Это добродетельный укрепляющий цикл. Если же его обратить и начать с акционерной стоимости, то ничего не получится. Часы идут только в одном направлении. Если начать с предположения, что прежде всего нужно удовлетворить аналитиков и любителей быстрых денег, то вы постепенно уничтожите собственное предприятие. Вы повредите инновациям и клиентской поддержке, мотивации сотрудников, а впоследствии уничтожите и достигнутую было акционерную стоимость. Так произошло с General Motors, The Home Depot, Sears, Kodak, Motorola и рядом других некогда великих компаний {150} .
За пределами аналитического мышления
Одна из самых сложных, но важных идей, относящихся к менеджменту и лидерству, касается осознания взаимоотношений между заинтересованными лицами. Конфликты, время от времени возникающие между различными заинтересованными лицами бизнеса, неизбежны, потому что каждое из них всегда хочет большего. Однако большинство аналитиков просто искусственно разграничивают заинтересованных лиц и дальше этого не идут. Они рассматривают группы заинтересованных лиц отдельно друг от друга и от всего бизнеса, и каждая сущность в такой модели преследует собственные интересы.
Такое аналитическое разграничение – форма редукционизма, оно игнорирует взаимоотношения, возникающие у заинтересованных лиц друг с другом и с бизнесом. Нельзя адекватно понять сложную, развивающуюся, самоадаптирующуюся организацию, если просто анализировать ее составные части и не обращать внимания на всю систему. Бизнес – это нечто большее, чем сумма отдельных заинтересованных лиц. Это еще и взаимоотношения, взаимосвязи, общие цели и ценности, которые различные заинтересованные лица вместе создают и вместе развивают. Раствор, который соединяет кирпичи, не менее важен, чем сами кирпичи. Когда мы полностью понимаем, как действует система крупного бизнеса со всеми взаимозависимостями и возможностями добровольного сотрудничества для общего блага, которые в этой системе существуют, картина представляется прекрасной и величественной. Эд Фримен считает, что гармоничное сочетание целей заинтересованных лиц сродни музыке и изобразительному искусству. Большинство из нас учились думать аналитически: мы разделяем целое на части и анализируем их. Безусловно, аналитический ум очень важен и хорошо служит нам во многих случаях, особенно в науке и технологиях. Однако он имеет и ограничения: в частности, с его помощью невозможно понять заинтересованных лиц. Аналитический ум стремится видеть в них отдельные сущности, мотивированные прежде всего личными интересами, а следовательно, готовые к частым конфликтам, которые вызывают необходимость в компромиссах, если эти личные интересы противоречат друг другу. Рассмотреть общую сложную картину нелегко: как говорится, за деревьями не видно леса. Чтобы понять взаимоотношения между заинтересованными лицами, требуется другой тип мышления – системное.
Наш аналитический логический ум стал большим прорывом для человечества, и на его развитие потребовались десятки тысяч лет. Даже сейчас все мы должны стараться, чтобы развить его у себя. Это основа логики, которая привела к эпохе Просвещения и прогрессу наук. Однако целостное системное мышление, то, что Кен Уилбер называет «интегральной духовностью», а Дон Бек и Крис Кован – «духовностью второго порядка», отражает прогресс и в личной, и в коллективной духовности. В XXI веке, когда такой тип мышления становится все более важным, нужно поощрять его и обучать ему людей. Без способности мыслить системно и целостно большая часть того, о чем мы говорим в этой книге, останется многими непонятой. Они смогут увидеть различия и конфликты между заинтересованными лицами, но не единство и гармонию, которые рождаются из способности успешно сочетать их интересы.
Студенты-медики, изучая анатомию, препарируют труп, рассматривая печень, сердце, кровеносные сосуды, мозг – все компоненты человеческого организма. Они учатся определять и запоминать различные органы. Но они не могут увидеть живых взаимоотношений между частями тела, рассматривая уже умерший организм, хотя и способны представить себе, как функционируют органы в живом теле. В конце концов, именно в этом и состоит польза изучения трупов. Будущие врачи пытаются понять людей, рассматривая их организмы как машины с составными частями. Это необходимо, но не достаточно. Человеческий организм состоит из 100 триллионов живых клеток, и все они взаимодействуют друг с другом. У разных клеток разные функции, некоторые из них более специализированные, чем остальные. У них сложные, взаимозависимые отношения друг с другом, и понимать их жизненно важно.
Одна из причин, по которым многие считают, что медицинская парадигма сошла с верного пути, как раз и состоит в том, что организм рассматривается как машина, состоящая из нескольких частей, подобно автомобилю. Еда для нас – топливо, которое поддерживает наши жизненные силы, здоровье и саму жизнь, а не фундаментальный источник питания. Когда мы больны, то обращаем все внимание на «плохо функционирующую» часть тела и направляем на нее все лечение. Если лучше не становится (что часто бывает), мы поддерживаем или заменяем эту часть тела хирургическим путем – при помощи стентирования, кардиостимулирования, пересадки почек, замены коленных или бедренных суставов. Медицина превратилась в очень дорогую автомастерскую, которая оказывает первую помощь, продает фармацевтические препараты и медицинские приборы и предоставляет хирургические услуги, но все это лечит симптомы, а не источники заболевания. Вместо всего этого медицина должна прежде всего рассматривать оптимальное здоровье и учить людей вести более здоровую жизнь с помощью лучшей диеты, здорового образа жизни, физических упражнений, отдыха, позитивного настроя и так далее. Такой же подход может быть применим и к организациям.
Обнаружение скрытой синергии
Как нельзя полностью понять секреты жизни и здоровья, анализируя организм по частям, так нельзя хорошо понять сознательный капитализм, если не мыслить системно и целостно, не осознавать взаимозависимые отношения бизнеса и его заинтересованных лиц, а также этих последних друг с другом.
Первое препятствие на этом пути – ментальность компромиссов, которая появляется как результат аналитического мышления. Вот одна из самых важных идей этой книги: если искать компромиссы, вы всегда их найдете. Мы гарантируем это. Предвзятость подтверждения у людей очень развита: если мы хотим что-то увидеть, то часто начинаем это видеть. Даже если компромиссы не нужны, наше аналитическое мышление начинает выдумывать потенциальные конфликты и потенциальные компромиссы, на которые мы в итоге и идем.
К счастью, то же самое верно и в случае с синергией: если мы ищем синергию, то наверняка ее находим. Но многие просто не понимают природу систем и взаимозависимостей, поскольку их сознание еще не развило необходимые навыки. Попробуйте объяснить жителю субтропиков, что такое снег: у этого человека просто недостаточно опыта, чтобы вас понять.
Непросто одновременно разобраться в потребностях и заботах всех заинтересованных лиц. Но это жизненно необходимо. Сосредоточьтесь на создании ценностей, а не на их распределении: не спрашивайте себя, как распределить среди заинтересованных лиц бремя и выгоды бизнеса, а подумайте о том, как создать максимально большое количество ценностей для всех них. Думайте об увеличении пирога, а не о том, как справедливее его нарезать.
Рак заинтересованных лиц
Вернемся к теме биологии. Рак – это полезная метафора для понимания, что не так с заинтересованными лицами во многих компаниях. В человеческом теле примерно 100 триллионов клеток, которые все вместе взаимодействуют, чтобы поддерживать жизнь, расти и воспроизводиться. Рак – это разрушение гармоничных отношений между клетками, необходимых для хорошего здоровья. Раковая опухоль появляется потому, что некоторые клетки мутируют и начинают делиться и расти, игнорируя предупреждающие сигналы иммунной системы организма о том, что расти таким образом не следует и что подобный рост вредит общей биологической системе. Здоровая иммунная система в состоянии остановить и разрушить мутацию, уничтожить мятежные клетки и вернуть организму здоровье. Однако если иммунная система ослаблена (генетически, вследствие нездоровой диеты, употребления табака, наркотиков, алкоголя, токсинов, из-за стресса или негативного настроя), рак может успешно противостоять защитным механизмам тела и продолжать рост. Если не укрепить ослабленную иммунную систему, он продолжит расти и распространяться, со временем убивая хозяина (а заодно и себя, так как рак по определению суицидален).
Рак – это метафора для недостатка сотрудничества в бизнесе и между бизнесом и его заинтересованными лицами. Если мы не видим взаимозависимостей внутри бизнеса и не способны создать отношения по принципу «выигрыш6» между всеми крупнейшими заинтересованными лицами, то одно из них может начать чрезмерно доминировать и стать потенциальной раковой опухолью, угрожающей благополучию всей системы. В любой взаимозависимой системе постоянно ставить во главу угла интересы одной группы в ущерб остальным очень опасно. Если бизнес так поступает, то ему грозят упадок и постепенный крах. Любое заинтересованное лицо, стремящееся к выпячиванию своих интересов в ущерб потребностям других заинтересованных лиц в пределах крупной системы, вредит этой системе и угрожает ее существованию. Если группа заинтересованных лиц становится слишком эгоистичной и доминирует, то она, как в случае с раком, постепенно разрушает весь организм, а заодно и сама себя. Это может произойти с любой группой заинтересованных лиц, но три наиболее распространенных случая такого рака связаны с инвесторами, высшим руководством и сотрудниками.
Наиболее типичный случай рака заинтересованных лиц в бизнесе происходит из-за широко распространенной идеи о том, что необходимо максимизировать акционерную стоимость и доходы. Когда инвестор рассматривается как единственное подлинно значимое заинтересованное лицо, а взаимозависимость и внутренняя ценность всех остальных заинтересованных лиц отрицаются, то у бизнеса имеется серьезный риск развития рака, который когда-нибудь его уничтожит. Такой тип мышления частично привел к недавнему финансовому кризису – слишком многие финансовые организации были чрезмерно сосредоточены на увеличении краткосрочного дохода, мало интересуясь возможными вредными последствиями для остальных участников бизнеса и общества в целом. Менеджмент этих компаний не стремился к общему благу большой системы бизнеса. В итоге их близорукая стратегия максимизации краткосрочной прибыли рассыпалась, что не только повредило их бизнесу (правда, некоторые из этих компаний продолжали процветать благодаря покровительству со стороны правительства), но и чуть не утопило всю экономику.
Вторая угроза рака заинтересованных лиц исходит от высшего менеджмента, если он стремится к увеличению собственных доходов без создания соизмеримых с ними ценностей. Во многих случаях менеджеры просто слишком много себе платят, мало заботясь о внутреннем равенстве или связи с общей производительностью. В некоторых компаниях зарплата руководителей настолько велика, что оказывает серьезное влияние на доходы. Во многих случаях этот рак возникает из-за чрезмерного увлечения краткосрочными опционами. Движимые перспективой огромного повышения акций в цене, менеджеры часто принимают решения, идущие во вред конкуренции в долгосрочной перспективе, лишь бы увеличить немедленные доходы. Они разрушают отношения «выигрыш6» между заинтересованными лицами компании, в одностороннем порядке изменяя условия обмена – повышая цены для покупателей, урезая зарплаты и льготы сотрудников, а также их численность, требуя от поставщиков слишком больших скидок. Это в краткосрочной перспективе может увеличить доходы, стоимость акций и зарплату руководства, но лишь ценой долгосрочного успеха и доходности. Вскоре разочарованные заинтересованные лица отвернутся от компании, что подорвет ее жизнеспособность.
Третья частая причина рака заинтересованных лиц – сотрудники. Сотрудники жизненно необходимы для успеха любого предприятия, однако и они могут стать слишком эгоистичными, что навредит всей системе бизнеса, в то время как они – часть этой системы. Некоторые организации, которые не слишком придерживаются рыночной дисциплины, развивают культуру восприятия всего как должное. Подобное же можно видеть, когда могущественные профсоюзы преследуют собственные краткосрочные интересы и игнорируют общее благо других заинтересованных лиц. В США слишком мощные профсоюзы подорвали долгосрочную конкуренцию в автомобильной, стальной и авиационной промышленности (конечно, свою роль в этом сыграли и ошибки руководства).
Декларация взаимозависимости
Декларация взаимозависимости – уникальный манифест, созданный в Whole Foods Market в 1985 году после конфликта между основателями компании. Этот конфликт привел к тому, что один из них покинул компанию, которая разделилась на лагеря. Мы пригласили внешнего консультанта Криса Хитта (который впоследствии поступил на работу в нашу компанию), чтобы помочь нам пройти через процесс уточнения целей компании и видения ее пути. Это позволило нам определить и сформулировать ценности, в соответствии с которыми мы работали в течение пяти предыдущих лет. Иными словами, наши бессознательные цели стали более сознательными. Хитт первым указал на взаимозависимость наших заинтересованных лиц и помог увидеть это руководителям компании и остальным сотрудникам. В итоге была создана декларация, в подготовке которой принимали участие 60 сотрудников (примерно 10 % от общего персонала компании на 1985 год). Вместе мы определили, о чем мы действительно заботимся, и сознательно сформулировали ценности, в соответствии с которыми намереваемся вести бизнес. В 1985 году декларация стала нашей конституцией, руководящим документом, который позволил расти и расширяться Whole Foods Market. В последующие годы она редактировалась. Сейчас идеи декларации твердо укрепились в компании. Многие ценности, о которых мы говорим в этой книге, уже присутствуют в большинстве компаний, которые просто не до конца их осознают. Повысив сознательность сотрудников, мы можем сформулировать способ построения более сознательной компании. Дав людям язык и структуру, мы направляем их энергию в конструктивное русло.
Future Search: создание будущего вместе
Whole Foods впервые провела так называемый Future Search («Поиск будущего») в 1988 году, и с тех пор он проходит каждые пять лет. Этот эффективный процесс занимает обычно три дня. На каждое собрание мы приглашаем от 100 до 125 человек, в том числе покупателей, сотрудников, поставщиков, инвесторов, некоторых членов совета директоров и всех членов нашего руководства. Во время каждой сессии Future Search мы пытаемся себе представить, в каком направлении хотим развивать компанию и какова общая мечта всех заинтересованных лиц. Все участники выступают с собственных позиций. Сведя систему воедино, мы можем за очень короткое время добиться выдающегося прогресса. Если бы этим занималось только руководство, пришлось бы строить предположения о том, чего хотят наши заинтересованные лица, и эти предположения порой оказывались бы неверными. Но благодаря тому, что представители всех заинтересованных лиц оказываются в одной комнате, нет необходимости тыкать пальцем в небо.
Конечно, это лишь грубое приближение к мыслям и желаниям всех наших заинтересованных лиц. Мы можем пригласить на встречу лишь чуть больше десятка покупателей, которые, конечно, не могут отвечать за все 20 миллионов. Точно так же на встречах присутствует лишь ограниченное число сотрудников, поставщиков и инвесторов. Но и у этих представителей есть свой особый и важный взгляд. Они ценят Whole Foods Market каждый по-своему, видят компанию по-разному и могут ярко передать то, что видят, всем остальным. Они в состоянии переступить через свои узкие интересы и развить полное чувство сопричастности и идентификации со всей организацией. Поразительно наблюдать за взаимодействиями, которые происходят в сложной системе. Первая сессия Future Search состоялась примерно через три года после того, как мы создали свою Декларацию взаимозависимости. Процесс оказался настолько эффективным, что мы решили повторять его каждые несколько лет. Раз в пятилетие – достаточно, чтобы сформировать убедительную перспективу и вместе с тем обеспечить ее внедрение и доведение до совершенства. Мы вдохновляемся тем, как эта перспектива развивается в течение 24 лет такой работы. Сейчас уже можно оценить, насколько успешно Whole Foods Market актуализует перспективы, высказанные на сессиях Future Search.
Возможно, сейчас прозвучит самая важная истина в этой книге: все, что мы коллективно предвидим, можно создать и воплотить в реальность. Мы вместе строим будущую реальность, так что подходить к этому нужно сознательно, с позиций сотрудничества и ответственности. Добро, правда, красота и героизм могут воплотиться в мире благодаря силе наших коллективных творческих мечтаний.
Владельцы и инвесторы и правовой контроль
Оптимизация ценностей для всех взаимозависимых заинтересованных лиц не означает для инвесторов потерю правового контроля над бизнесом. Владельцы и инвесторы должны осуществлять его, чтобы не подвергнуться эксплуатации со стороны высшего менеджмента или других заинтересованных лиц. Напомним, что владельцы и инвесторы получают доходы в последнюю очередь. Покупателям в их отношениях с бизнесом платят первыми – они приходят, находят товары или услуги, которые им нужны, оплачивают эти товары или услуги, относительно быстро получают их, а порой платят даже после того, как эти товары или услуги были им предоставлены. Например, в кафе они едят до оплаты счета. Сотрудники предоставляют свои услуги, которые оплачиваются периодически в довольно короткий срок. Поставщикам платят в соответствии с заранее оговоренными условиями и временными рамками, а отчисления правительству в виде налогов уходят ежемесячно или ежеквартально. Владельцы и инвесторы получают доходы последними, после того как все остальные получили свои товары, услуги, платежи или заработную плату. Им достается все, что осталось, то есть чистый доход. Поскольку инвесторы получают выгоду последними, они должны иметь правовой и фидуциарный контроль над бизнесом, чтобы руководство или другие заинтересованные лица их не обманули. Инвесторы обычно требуют именно таких условий, прежде чем инвестировать капитал в бизнес.
Поскольку акционеры владеют корпорацией, но получают деньги в последнюю очередь, из остаточных доходов бизнеса, необходимо оставлять за ними последнее слово (через совет директоров) относительно состава руководства компании. Они должны иметь возможность уволить руководство, если не удовлетворены производительностью компании. Без такого права акционеры с неизбежностью будут эксплуатироваться либо руководством бизнеса, либо другими заинтересованными лицами.
В следующей части книги мы рассмотрим третий принцип сознательного капитализма – сознательное лидерство.