Многие руководители розничных предприятий до сих пор не рассматривают персонал в качестве важного ресурса стратегического успеха своей компании Они склонны считать, что получение выгодных банковских кредитов или выбор удачного места расположения обеспечит их магазину беззаботное будущее Это действительно было правдой, когда рыночная экономика в нашей стране только начала развиваться и магазинов было просто недостаточно, а «хороших» среди них были единицы Но время идет, ситуация в рознице (и на рынке в целом) значительно изменилась Многие бизнес-эксперты отмечают, что «эпоха работодателя» сменилась «эпохой работника»: если раньше работодатель выбирал себе работников и существовал дефицит «хорошей работы», то теперь во многом работники выбирают себе работодателя и диктуют условия собственного приема на работу.

Пример постановки планов продаж

Сеть магазинов женской одежды в планировании продаж отталкивается от прогнозов посещаемости магазина и других данных статистики продаж. Основными показателями, которые учитываются при постановке планов, являются:

• среднемесячное количество посетителей магазина – данные счетчиков посетителей на входе;

• среднемесячное количество чеков;

• среднемесячный процент продаж – отношение количества чеков к количеству продавцов;

• средний размер чека, руб.;

• среднее количество изделий в чеке, шт.

В итоге план рассчитывался следующим образом (рассмотрим на примере составления плана на май 2015 г., приведенном в табл. 4.1).

1. Сначала составляем прогноз по количеству заходов на плановый период – май 2014. Для этого определяем процент роста количества заходов в апреле 2012 (строка 2) по сравнению с маем 2014 г. (строка 3) и получаем показатель – 3,56 % (строка 4). После этого рассчитываем собственно прогноз заходов на май 2015: из количества заходов в апреле 2014 вычитаем процент роста заходов, получаем 22 939 (строка 7).

2. Составляем прогноз количества чеков на май 2015: умножаем процент продаж (строка 8) на прогноз по количеству заходов (строка 7), получаем 1835 (строка 9).

3. Составляем прогноз по объему продаж изделий в штуках: умножаем прогноз количества чеков (строка 9) на среднее количество изделий в чеке (строка 10), получаем 2441 шт. (строка 11). Среднее количество изделий в чеке рассчитывается за 2014 г.

4. План продаж на май 2015 в рублях рассчитывается путем перемножения прогноза по объему продаж в штуках (строка 11) на среднюю текущую цену одного изделия (строка 12), получаем 2 318 676 (строка 13).

5. Для удобства округляем полученный план (строка 15) и устанавливаем его для магазина.

Далее приведена статистика процента продаж для разных показателей по заходам (строка 16): видно, что чем больше количество заходов, тем ниже процент продаж.

А между тем некоторые руководители до сих пор продолжают воспринимать персонал как объект второстепенного внимания. «Главное – чтобы не было воровства и сильной текучки. Пусть работают хорошо, от них больше ничего не требуется. Условия им все созданы: зарплату платим вовремя, обедами кормим, отпуск и больничный оплачиваем. Тренинг продаж провели недавно, график удобный».

Иными словами, в этой главе речь пойдет о прописной истине – вы можете сколь угодно тщательно планировать будущее своего магазина, но все ваши планы будут реализовывать конкретные люди на местах. И именно от них зависит претворение ваших планов в жизнь, а говоря конкретнее, – оборот и прибыль вашего магазина. Случай из практики: известная иностранная сеть супермаркетов перед открытием магазина в России наняла генерального директора почти за один (!) год до предполагаемой даты открытия. Сотрудник прошел многомесячное обучение корпоративным технологиям работы и был отправлен на стажировку в магазины сети в Восточной Европе Комплектация руководящего состава и их обучение начались примерно за полгода до открытия Нет никаких сомнений, что при таком отношении к персоналу (естественно, вкупе с другими областями управления магазином), этому магазину обеспечено светлое будущее.

Таблица 4.1. Составление плана на май 2006 г.

 

Целевой подход к управлению персоналом магазина

Как управлять персоналом розничного предприятия? Ответ простой Управлять персоналом магазина нужно так, чтобы его работа способствовала успешному достижению поставленных перед компанией целей Причем достижению целей должны соответствовать все области управления персоналом: штатное расписание и расчет численности, профессиональный уровень сотрудников и уровень их заработной платы, система подбора и система обучения и многие другие В этом и заключается целевой подход к управлению персоналом.

Таблица по целеполаганию

На наших семинарах по управлению магазином мы предлагаем руководителям заполнить таблицу по целеполаганию (табл. 4.2), а также попросить это сделать коллег, занимающих похожие руководящие должности.

Таблица была разработана в ходе выполнения консалтингового проекта, чтобы:

• оценить, насколько управленческий состав розничной компании способен планировать и правильно оценивать свою работу;

• определить, соответствует ли их фактическая занятость задачам и обязанностям, предусмотренным должностной инструкцией.

Далее таблица успешно применялась в разных компаниях для руководителей самых разных направлений.

Практика показывает, что сотрудники, по праву занимающие руководящую должность, заполняют таблицу быстро и правильно:

• есть логическая взаимосвязь между целями/задачами должности и функциональными обязанностями;

• отсутствуют непрофильные обязанности, которые нужно делегировать своим подчиненным или сотрудникам другого отдела;

• в обязательном порядке присутствуют задачи планирования бизнес-показателей и планирования и оценки работы подчиненных;

• результативность труда оценивается, прежде всего по финансовым показателям, а не по принципу «ну, в целом стало лучше»;

• присутствует комплексная оценка работы и своего отдела/подразделения, и смежных подразделений; даются рекомендации, что нужно улучшить в компании, чтобы работа стала более эффективной.

Стоит упомянуть, что руководители, на чью квалификацию и особенности мотивации к работе следует обратить особое внимание, выдают литературное произведение в жанре трагикомедии и с жаром отстаивают свои права на дальнейшее получение зарплаты в вашей компании.

Последовательность работы с таблицей по целеполаганию для  руководителей высшего звена :

1. Заполните таблицу сами, оцените результаты.

2. Оцените организационную структуру вашей компании – все ли необходимые должности и отделы присутствуют, нет ли пробелов или пересечений.

3. Попросите письменно заполнить таблицу всех ваших подчиненных – руководителей отделов/подразделений; на заполнение отведите 1–2 дня.

4. Вдумчиво прочитайте то, что получилось; пометьте, что нужно уточнить или проговорить дополнительно; обсудите результаты заполнения с сотрудником и наметьте план действий для его должности на будущее.

5. По результатам обсуждения всех таблиц составьте план действий для компании в целом.

Цели могут быть как количественные (например, цифры плана продаж), так и качественные (например, обеспечение уровня сервиса покупателей в соответствии с корпоративными стандартами).

Приведем пример Перед магазином женской одежды поставлена новая цель – повысить товарооборот в полтора раза за полгода и внедрить новые стандарты индивидуального обслуживания покупателей. Очевидно, что новая цель для магазина влечет за собой изменение требований к работе персонала.

Последовательность работы с таблицей по целеполаганию для  руководителей отдела/подразделения :

1. Расскажите о данной технологии вашему руководителю, если ему интересно (см. предыдущие пункты).

2. Если руководителю не интересно, заполните таблицу сами, оцените результаты.

3. Попросите заполнить таблицу руководителей смежных подразделений, предварительно рассказав им, что эта процедура поможет всем наладить деловое взаимодействие.

4. Обсудите результаты заполнения таблицы: четко ли разделены обязанности между подразделениями, что можно оптимизировать и т. п.; составьте план действий.

5. Если в вашем подчинении есть сотрудники на руководящих должностях (например, руководители направлений в рамках подразделения), попросите их заполнить таблицу, обсудите результаты и наметьте план действий.

ВАЖНО: цель заполнения таблицы – не выискать неугодных, а оптимизировать работу сотрудников компании. Поэтому заполнение таблицы должно проходить в дружелюбной атмосфере, а главным результатом заполнения должен стать план действий по повышению эффективности работы сотрудника в конкретной должности и компании в целом.

Таблица 4.2. Таблица целеполагания.

Во-первых, понадобится пересмотреть штатное расписание: для индивидуального обслуживания покупателей потребуется большее количество продавцов-консультантов. Рассчитав проходимость магазина, количество зон торгового зала для обслуживания продавцами и среднее время одной продажи, мы определим необходимое количество продавцов и других категорий персонала.

Во-вторых, придется пересмотреть профиль должности продавца: индивидуальные продажи требуют от продавцов специальных навыков работы с покупателями.

В-третьих, нужно провести оценку существующего профессионального уровня продавцов и спланировать обучение необходимым навыкам.

В-четвертых, нужно разработать систему стимулирования персонала – начиная с директора магазина и заканчивая уборщицей – на достижение поставленного плана продаж и уровня обслуживания.

В-пятых, нужно продумать, что именно предстоит сделать, чтобы удержать сотрудников в магазине. Чтобы лучшие из лучших после всех проведенных мероприятий не уволились, а оставались работать в магазине длительное время. Иначе придется возвращаться к отправной точке и начинать все сначала.

Как уже отмечалось, нельзя сосредоточить внимание на одной области управления и полностью игнорировать другие Управление персоналом – деятельность кропотливая и системная, требующая больших усилий от руководства. В какой же последовательности проводить работу по построению системы управления персоналом?

 

Это непонятное слово – миссия

Все начинается с непонятного слова «миссия».

Говорят, что слово «миссия» придумали консультанты по управлению, чтобы деньги зарабатывать. Это мнение недалеко от истины В дорогостоящем пансионате собираются руководители компаний во главе с таким консультантом и два дня подряд пытаются сформулировать в одном предложении суть своей работы. Кое-как это им удается, консультант получает заслуженный гонорар, а руководители возвращаются в офис с чувством выполненного долга.

Бывает и так: вызывает генеральный директор директора по персоналу и говорит ласково: «Наденька, к четвергу напиши нам, пожалуйста, миссию. А то все не как у людей» Наденька срочно звонит дружественному директору по персоналу из другой компании и спрашивает, есть ли у него готовый вариант Готовый вариант оказывается, причем неплохой, с большим количеством красивых слов и громких фраз. Друг охотно делится миссией в обмен на должностную инструкцию для начальника транспортного цеха. Генеральный директор заключает миссию в золотую рамочку и вешает в своей приемной. Все довольны.

Миссия – это сформулированная суть деятельности компании: что именно мы делаем в настоящем, что обеспечит будущее нашей компании и нашим сотрудникам.

Зачем нужна миссия? Принято считать, что она позволяет прояснить одну простую вещь: чем же занимается компания и зачем ей это нужно, кроме как получить прибыль.

Приведем такой фрагмент: «Наша миссия состоит в работе на благо обслуживаемых нами людей, которым мы предоставляем качественные товары в самом широком ассортименте и качественные услуги, профессиональную информацию и профессиональные возможности, наилучшим образом удовлетворяющие их потребности».

Так чем занимается эта компания? Назовите любую деятельность, любой товар или услугу – и будете недалеки от истины Позовет ли такая миссия вперед? Ясна ли она персоналу? Привлечет ли она новых сотрудников?

«Если формулировки миссии компании напоминают кашу, значит, организация не знает, куда она идет» – золотые слова Дж Траута. Он же говорит: «В миссии мы видим только одну цель: чтобы о ней знали все работники компании». Мы добавляем: миссия пишется не для руководства и не для клиентов. Она пишется для сотрудников компании и помогает каждому определить, чем он занимается, и задуматься, нужно ли ему это.

Составление текста миссии

Обычно миссия отвечает на три вопроса: что мы делаем (кто наш клиент и что мы ему предлагаем), как мы это делаем (технологии, принципы работы) и с какой целью мы это делаем (важный вопрос – зачем нам это нужно).

Хорошая миссия – короткая. Одного-двух коротких предложений вполне достаточно. Если вы не можете легко выучить миссию наизусть, значит, ее не сможет запомнить и ваш сотрудник. Следовательно, миссия не будет осмысленной.

Миссия пишется с использованием местоимения «мы» («наша», «нас») в настоящем времени («мы делаем»).

Миссия – это не рекламный слоган. Выражение «Мы делаем вас успешными!» обращено к клиентам. «Мы делаем успешнее бизнес наших клиентов» – больше похоже на миссию.

В миссии не должно быть абстрактных существительных и фраз-клише (плохой пример был приведен). За каждым словом должен стоять смысл, одинаково понимаемый всеми сотрудниками.

Участники написания миссии

На эту тему есть много разных мыслей. Практика показывает, что в разработке должны принимать участие: во-первых, руководители, во-вторых, наиболее активные рядовые сотрудники, неформальные лидеры. Тогда вам будет легче донести и разъяснить миссию основному персоналу.

Мы не будем приводить в книге примеры миссий реальных компаний Уж больно велик соблазн скопировать их для себя. Если есть интерес, воспользуйтесь Интернетом; на сайтах отдельных компаний есть вполне приличные формулировки.

В качестве юмористического примера приведем миссию, разработанную участниками одного из семинаров для милиции.

«Добросовестным выполнением своих обязанностей мы обеспечиваем соблюдение закона для спокойной и достойной жизни граждан».

От миссии к принципам и кадровой политике

Кадровая политика – это система принципов и правил управления сотрудниками для достижения количественных (объемы продаж и прибыльность) и качественных (соответствие миссии) целей компании Эффективность кадровой политики определяется тем, насколько она способствует достижению целей компании.

От формулировки миссии мы переходим к принципам работы – опорным моментам, разделяемым всеми сотрудниками компании и необходимым для претворения в жизнь миссии. А на их основе начинаем формировать отдельные составляющие кадровой политики. Приведем пример (табл 4. 3).

Таблица 4.3. Пример формулировки положений кадровой политики на основе миссии.

Основное предназначение кадровой политики – ответ на вопрос: «Как мы будем управлять персоналом (набирать, учить, поощрять и наказывать, контролировать и оценивать) для реализации нашей миссии и достижения целей?»

Но нужно оговориться Возможно, в вашем розничном предприятии пока нет сформулированной миссии, а может быть, и планирование в целом осуществляется случайным образом и только на месяц вперед. Если вы представляете отдельный магазин или небольшую сеть, которой управляют совладельцы, то такая ситуация вполне естественна Но персоналом заниматься нужно в любом случае.

Руководитель сам должен определить основные принципы кадровой политики, ответив на вопросы:

• Какие сотрудники нам нужны?

• Где и как мы будем их искать и принимать на работу?

• Как мы будем их обучать?

• Сколько и как мы будем им платить?

• Как мы будем их удерживать в компании?

• Как мы будем их поощрять и наказывать?

• Как мы будем их контролировать и оценивать?

• Как мы будем их увольнять?

Часто руководители считают формулирование ответов на данные вопросы делом второстепенным или «само собой разумеющимся»: что тут думать – люди нужны хорошие, работящие, чтобы платить поменьше, а работали они побольше, за хорошую работу будем поощрять, за плохую – наказывать, а совсем плохих будем увольнять Иногда руководители начинают задумываться о кадровой политике своей фирмы, только столкнувшись с трудноразрешимыми проблемами (непрофессиональные сотрудники, высокая текучка, воровство, отсутствие мотивации и т. д.). С точки зрения теории управление должно быть не реактивным, а проактивным. То есть эффективное управление подразумевает прогнозирование будущего (проактивность) и выстраивание работы в соответствии с возможными последствиями тех или иных решений, в то время как неэффективное руководство зачастую является только реакцией на уже случившиеся события (свойственное нашему менталитету «тушение пожаров» – сначала создаем трудности, потом успешно их преодолеваем).

Ответы на вопросы кадровой политики необходимо тщательно и очень детально продумать, поскольку от них зависит результат работы всего магазина. Приведем пример из неудачной практики управления персоналом Вам нужны продавцы Вместо того чтобы продумать, где, как и по каким критериям вы будете их набирать, вы начинаете лихорадочный поиск: опрашиваете знакомых, вешаете объявления на столбах или даете рекламу в газету. Но почему-то никто не приходит, а если кто-то и откликается, то оказывается, что этот человек – не то, что вам нужно. Он не знает, что ответить на вопрос: «Ну, расскажите мне о себе», – а вы раздражаетесь, так как не можете оценить профессиональные качества кандидата Проходит несколько месяцев, продавцов нет, а магазин недополучает прибыль.

Сформулированная кадровая политика – это основа основ эффективного управления персоналом. Руководителю магазина требуется еще довольно много знаний и навыков, чтобы успешно реализовать систему работы с персоналом на практике. Об этом и пойдет речь далее.

Образец прописывания ценностей компании

Источник: Сысоева С. Стандарт розничного магазина. Разработка инструкций и регламентов. – СПб.: Питер, 2007.

1. Покупатель. Покупатель является ценностью для нас, потому что он такой же человек, как и мы с вами. Как нам не нравится покупать некачественные товары по завышенным ценам, находясь в неуютном магазине с неквалифицированным и недружелюбным персоналом, так и покупатель хочет, чтобы посещение магазина оставляло у него хорошее впечатление и удовольствие от совершения покупки.

Это означает, что при решении любых рабочих ситуаций – организация работы магазина, отбор ассортимента, культура обслуживания – мы руководствуемся простым правилом «делать то, что хорошо для покупателя».

Именно поэтому мы считаем недопустимым:

• заказ товара «на авось» или потому, что «поставщик сказал, что товар будет продаваться»;

• плохую организацию процесса продажи (нарушение правил выкладки, необходимость ждать нужного сотрудника магазина, невозможность получить информацию о товаре и т. п.);

• приоритет нашей внутренней документации над удобством совершения покупок для покупателей (особенно это касается бухгалтерии);

• беспорядок в магазинах (а также на складах и в подсобках);

• безответственную и неквалифицированную работу персонала магазинов и любого другого персонала, имеющего прямое или косвенное отношение к обслуживанию покупателей.

Мы всячески поощряем любые идеи и предложения по совершенствованию торгового процесса, чтобы покупателю было легко и удобно совершать покупки.

Стоит ли говорить о том, что довольный покупатель – источник прибыли для компании и залог нашего собственного материального благополучия.

2. Компания и сеть магазинов. Наша компания за пять лет безукоризненной работы приобрела четкий позитивный имидж и репутацию в глазах наших покупателей, деловых партнеров, администрации города. Мы гордимся нашей компанией и никогда не сделаем ничего, что могло бы нанести урон ее репутации.

Мы также хорошо понимаем, что история компании создается качественной работой и позитивным настроем наших сотрудников. Поэтому руководство компании создает все необходимые условия для работы, профессионального развития и карьерного роста, для объективной оценки результатов труда каждого конкретного человека, какую бы должность он ни занимал.

Мы высоко ценим и поощряем тех, кто вносит наибольший вклад в развитие нашей компании и достижение планируемых финансовых результатов.

3. Атмосфера сотрудничества. Подбор сотрудников в соответствии с нашей корпоративной культурой – главная задача нашей кадровой политики. Мы рады и гордимся тем, что работаем среди единомышленников, которые понимают и разделяют ценности нашей компании.

Среди простых правил делового взаимодействия, которых придерживаются все без исключения сотрудники нашей компании, следующие:

• У нас принято приходить на работу с хорошим настроением.

• У нас принято уважительно относиться друг к другу. Разговаривать спокойно, не повышая голос и не используя негативно-оценочные фразы личного характера.

• У нас принято ориентироваться на принцип взаимопомощи – помогать другим, если они просят, и просить о помощи, если требуется.

• У нас принято совместно и спокойно решать любые, в том числе конфликтные, рабочие ситуации.

4. Четкое руководство. Задача любого руководителя, и особенно директора магазина, – планировать и руководить персоналом на вверенном вам участке. Хороший руководитель тот, чьи подчиненные заняты делом.

У нас принято четко и качественно выполнять свои обязанности по работе и не принято заниматься тем, что называется «имитация деятельности». Если вы или кто-то из ваших подчиненных вместо выполнения своих непосредственных обязанностей:

• слоняется по торговому залу;

• выполняет не свою работу;

• разговаривает на личные темы;

• обсуждает недостатки чего-либо вместо того, чтобы предложить усовершенствование или использовать то, что имеется, ответственность за это будете нести вы, как руководитель.

5. Качество и ответственность. Если взялся что-то делать, делай это качественно и вовремя. Помни, что от результатов твоего труда зависит либо удовлетворенность покупателя, либо результаты труда твоих коллег по работе.

• У нас принято четко планировать свое рабочее время и ценить время своих коллег. У нас принято, что 9:00 – это 9:00, а не 9:15 и не 8:45. Всегда все делайте вовремя.

• У нас принято четко ставить цели и задачи и обозначать требуемый результат так, чтобы это было понятно и руководителю, и подчиненному.

• У нас принято обеспечить необходимое обучение, чтобы сотрудник мог выполнять свои обязанности по работе по заданным стандартам качества.

• У нас принято стремиться к повышению квалификации и расширению кругозора и задавать вопросы, если что-то непонятно.

• У нас принято брать на себя личную ответственность за результаты своей работы.

Если вы согласны с этими принципами, вы обязуетесь использовать их на работе. При несогласии предло жи те обоснованное усовершенствование или найдите себе новую работу с подходящей для вас корпоративной культурой.

 

Персонал и корпоративная культура компании

Персонал будет стремиться к реализации миссии компании, достигать поставленных целей только в том случае, если у него (персонала) будет соответствующая мотивация (подробнее см в разделе «Мотив или стимул?») Однако хорошей зарплаты и удовлетворительных условий труда недостаточно, чтобы сотрудник начал искренне стремиться к воплощению миссии Нужна еще среда – правильная идеология, способствующая этому.

Корпоративная культура – это система ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.

Управлять персоналом магазина – это просто или сложно?

Источник: О рознице, стандартах, ответственности и не только… Елена Чухлебова, журнал «Управление магазином».

…Директор по рознице небольшой сети по продаже товаров народного потребления сказала примерно следующее: «Сейчас на работу устраивается молодежь, да и не только молодежь, которую обучать приходится буквально всему – от элементарных навыков работы с покупателями до разъяснения базовых принципов, что хорошо, а что плохо. Что получается? – продолжила она, – мы их не обучаем, мы их воспитываем. Задаем им, так сказать, стандарты поведения. И ведь такая ситуация не только у нас в магазинах».

…Получается, что недостаточно подходить к персоналу магазина с позиции общеуправленческого опыта и здравого смысла. Необходимо выстраивать комплексную систему, затрагивающую основные области управления, проясняющую для сотрудников элементарные правила поведения и взаимодействия людей и устанавливая более высокие стандарты общения и обслуживания покупателей. И ответственность за это несет «главный» в магазине – управляющий или директор.

…Часто можно встретить такую позицию директора магазина, когда он считает, что персонал сам виноват в том, что работает плохо и неправильно. Но от кого зависит хорошая работа персонала? Кто виноват, например, в том, что продавец невежливо общается с покупателями и не может ответить на простейшие вопросы по товару? Очевидно, тот, кто не снабдил продавца информацией по товару и не научил элементарным правилам общения, а также не требует с продавца соблюдения требований и правил поведения. А кто виноват, что такой «сам по себе» продавец вообще работает у нас в магазине? Видимо тот, кто принял на работу такого продавца, по каким-то причинам закрыв глаза на его личностные особенности, или не воспитал его. Мы, как руководители, несем ответственность за поведение и квалификацию наших подчиненных. Такая это работа . Поэтому и требования к руководителю всегда выше – именно от него зависит корпоративная культура в компании, коммерческий успех компании и положение компании на рынке.

Иногда говорят: «У нас пока нет корпоративной культуры» Это не совсем верно. В любом обществе есть свои принципы, нормы и ритуалы, которыми руководствуются люди, его составляющие. Культуру компании можно увидеть, услышать или почувствовать: дизайн интерьера, внешний вид сотрудников, манера общения, факты из истории компании, корпоративные праздники. Зачастую мероприятия по изменению корпоративной культуры начинаются именно с изменения внешней атрибутики – введения форменной одежды, ремонта офиса, принятия новой формы общих собраний.

Сердцевину корпоративной культуры составляют ценности, принципы работы и нормы поведения, декларируемые руководством и разделяемые рядовыми сотрудниками. Можно сказать, что корпоративная культура почти всегда – отражение системы ценностей и стиля управления высшего руководителя компании. Как ведет себя директор, так будут вести себя и сотрудники. Если руководитель считает возможным повышать голос и провоцировать конфликтные ситуации, то и сотрудники будут считать это допустимым. Если руководитель всегда подтянут, аккуратен и пунктуален, его подчиненные будут ему под стать.

В основании корпоративной культуры лежат установки, суждения и верования, которые воспринимаются людьми на подсознательном уровне как правильные и им свойственные. Например, все сотрудники искренне считают, что нужно уважительно относиться к другому человеку и стараться ему помочь, если необходимо. В идеале нужно, хотя и не всегда возможно, подобрать людей так, чтобы они были схожи именно по этим базовым характеристикам. Поэтому одним из важнейших требований к кандидатам является возможность влиться в существующую корпоративную культуру компании.

Иногда говорят: «У нас плохая корпоративная культура» Это тоже не совсем верно. Корпоративная культура не бывает плохой или хорошей. Она может способствовать или, наоборот, препятствовать эффективной работе персонала и достижению компанией своих стратегических целей.

Перечислим, что может определять и закреплять желаемую корпоративную культуру в компании:

• миссия и принципы работы;

• корпоративный кодекс или иной аналогичный документ;

• стандарты работы;

• корпоративная газета;

• музей истории компании;

• внерабочие мероприятия по сплочению коллектива и т. п.

Задача руководителя розничного предприятия – формирование такой корпоративной культуры, которая будет способствовать достижению поставленных целей. Это не просто, особенно если коллектив уже сложился и имеет свои традиции. Разрабатывая новые правила «жизни в коллективе», позаботьтесь о том, чтобы они были действительно приняты сотрудниками, а не остались пустыми лозунгами и ненужными бумажками.

Эффективная корпоративная культура компании способна оказывать серьезное влияние на достижение поставленных целей, повысить мотивацию персонала и сплотить настоящую команду. Кроме того, если в компании удалось сформировать такую корпоративную культуру, какие-то ошибки управления и организационные недочеты будут восприниматься персоналом гораздо спокойнее и не приведут к заметным негативным последствиям. «Правильная» корпоративная культура – как подушка безопасности в автомобиле – смягчает удары и позволяет преодолевать трудности с меньшими потерями.

Пример из консалтинговой практики

В одной розничной продуктовой сети, выросшей из небольшого магазина, сложилась практически уникальная корпоративная культура. Большинство сотрудников настолько искренне любят свою компанию и гордятся ею (конечно, компания отвечает им тем же), что дело доходит до курьезов. Например, если на какой-либо дружеской вечеринке оказывается более двух сотрудников этой компании одновременно, все разговоры переходят в обсуждение этой компании. И попробуй хотя бы кто-нибудь покритиковать компанию – сотрудники начинают яростно ее защищать, даже если ситуация происходит во внерабочее время, в кругу друзей и родственников. В этой розничной сети нет проблем со сверхурочной работой, и – что особенно важно – с воровством. Для большинства подобных компаний процент потерь из-за хищений персонала и покупателей в норме составляет около 2 %, а в этой компании он никогда не превышал 0,5 %! Это говорит о том, что сотрудники у своей любимой компании не воруют. Эта региональная компания смогла не только противостоять приходу федеральных и даже иностранных розничных компаний, но и успешно развиваться.

 

Первые вопросы руководителя о сотруднике: умеет ли он работать? Имеет ли он необходимые знания, навыки и личностные качества? Какой у него опыт? Как он будет справляться с поставленными перед ним задачами? Действительно, целей компании можно достичь только с квалифицированным персоналом, знатоками своего дела.

Прежде чем определить, подходит ли нам данный сотрудник, нужно четко понять, что и как он будет делать на работе А далее, исходя из его обязанностей, определить требования к уровню его профессионализма.

Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы. Рассмотрим правила составления этих документов и преимущества их использования.

 

Что дает грамотная должностная инструкция

В большинстве компаний должностная инструкция – это формальный документ кадрового учета, не имеющий никакого отношения к тому, чем реально занимается сотрудник. На самом деле грамотно составленная должностная инструкция может стать действенным инструментом управления персоналом. С ее помощью можно существенно улучшить и облегчить работу руководителя, сделать существование сотрудника в компании более понятным.

«Правильная» должностная инструкция содержит детализированные ответы на следующие вопросы:

• Как называется должность, к какой категории она относится и каково ее место в структуре компании?

• Каковы задачи должности – общее функциональное предназначение должности в организации?

• Каковы требования к должности с точки зрения образования, профессионального опыта, навыков и знаний?

• Кому подчиняется сотрудник данной должности или кем он руководит?

• Каковы конкретные функциональные обязанности должности?

• Каковы права сотрудника на данной должности?

• Какова ответственность сотрудника?

• Каковы критерии оценки эффективности деятельности сотрудника?

Должностная инструкция директора магазина продуктов питания

Задачи должности

1. Совместно с директором по рознице принимает участие в определении, маркетинговой, ассортиментной, ценовой, торговой стратегий Компании и обеспечивает полную и точную их реализацию в части управления магазином.

2. Участвует в определении и планировании целевых показателей торговой деятельности магазина.

3. Осуществляет оперативное руководство магазином.

Общие положения

Директор магазина относится к категории руководителей.

На должность директора магазина назначается лицо, имеющее высшее (экономическое, торговое или управленческое) образование и стаж управления магазином не менее 2 лет.

Назначение на должность директора магазина и освобождение от нее производится приказом генерального директора по представлению директора по рознице и по согласованию с владельцем Компании.

Директор магазина должен знать:

• Основные положения гражданского и административного права.

• Основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность компаний по розничной торговле продуктами питания.

• Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере.

• Конъюнктуру рынков производства и продажи продуктов питания.

• Методы и технологии розничной торговли продуктов питания.

• Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.

• Основы бизнес-планирования.

• Порядок разработки и утверждения планов и бюджетов Компании.

• Порядок ведения учета и составления отчетов о торговой деятельности Компании.

• Базу данных, а также иные программные средства, используемые Компанией для обеспечения торгового процесса.

• Основы товарного учета.

• Организацию работы магазина, методы планирования и контроля работы магазина.

• Основы системы мерчандайзинга магазина продуктов питания и корпоративные стандарты мерчандайзинга Компании.

• Организацию работы складского хозяйства Компании, методы планирования и контроля складских запасов.

• Единые стандарты работы торгового персонала Компании.

• Опыт работы аналогичных отечественных и зарубежных фирм.

• Требования федеральных и местных органов по правилам организации торговли.

Директор магазина подчиняется непосредственно директору по рознице.

Директор магазина непосредственно руководит работой персонала магазина.

На время отсутствия директора магазина (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке генеральным директором по представлению директора по рознице. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Должностные обязанности

Директор магазина:

• Руководит работой персонала магазина.

• В соответствии с разработанной стратегией Компании, а также с установленными руководством целевыми показателями эффективности торговой деятельности для сети магазинов на ежемесячной, ежеквартальной и полугодовой основе формирует бюджет доходов и расходов магазина и добивается их исполнения.

• Участвует в ежемесячном планировании результатов по следующим показателям магазина:

• выручка по магазину;

• среднедневное число покупателей;

• количество наименований в чеке;

• общая оценка магазина.

• Организует и проводит мероприятия по оптимизации затрат и осуществляет контроль их выполнения.

• Обеспечивает своевременное составление всей установленной отчетности о выполнении планов, иных рабочих документов.

• При наличии замечаний к работе магазина по результатам проверки проводит обсуждение с администраторами. Добивается исправления выявленных недостатков.

• Ежедневно анализирует данные о размерах выручки и выполнении плана. Анализирует эффективность работы магазина с точки зрения выполнения плановых показателей.

• Выявляет причины, повлекшие снижение показателей эффективности, и способствует исправлению ситуации. Обсуждает с директором по рознице «проблемные» с точки зрения выполнения плановых показателей магазины.

• При возникновении нестандартных или критических ситуаций в выходные дни немедленно выезжает в магазин для оперативного решения возникших проблем на месте.

• Контролирует текущее состояние магазина с технической точки зрения: состояние ремонта и отделки, состояние торгового оборудования, инвентаря и техники. Выявляет необходимость ремонта или замены, составляет заявку на финансирование в соответствии с установленным в Компании порядком.

• Совместно с отделом рекламы и отделом мерчандайзинга участвует в разработке и утверждении концепции оформления магазина, дизайна и оформления витрин. Участвует в разработке и внедрении в магазине стандартов мерчандайзинга Компании. Обеспечивает полное соблюдение установленных стандартов мерчандайзинга в магазине.

• Участвует в согласовании графика посещений мерчандайзерами магазина, проверяет своевременность и полноту рассылаемых планограмм выкладки и материалов по оформлению витрин. При необходимости вызывает мерчандайзеров через руководителя отдела мерчандайзинга в магазины сети вне основного графика посещений.

• Совместно с директором по рознице, начальником склада и отделом товародвижения участвует в согласовании графика поставок товара в магазины. Обеспечивает готовность магазина к приему товара.

• Регулярно запрашивает в Отделе анализа и учета товародвижения отчеты и анализирует реализацию и оборачиваемость товара в разрезе товарных групп, ценовых сегментов, поставок. Подготавливает экономически обоснованные решения о ротации товара, возврате товара на склад или его уценке. Обсуждает и согласовывает проекты решений с директором по рознице. Обеспечивает и организует реализацию утвержденных решений.

• Участвует в планировании реализации неликвидных товарных остатков, находящихся на складе и в магазине. Участвует в определении степени ликвидности, сезона (сроков) реализации в магазине, необходимости и размера уценки с точки зрения реализации. Участвует в согласовании плана реализации неликвидного товара с директором по рознице.

• Контролирует и обеспечивает соблюдение персоналом магазина Единых стандартов работы торгового персонала. Участвует в проведении аттестации персонала на знание единых стандартов.

• Совместно с руководством Компании участвует в формировании план-графика выполнения работ при открытии магазина, участвует в планировании показателей эффективности нового магазина.

• Участвует в организации и проведении распродаж сезонных товаров в магазине.

• Совместно с начальником отдела рекламы участвует в организации, контроле и оценке эффективности рекламных и промомероприятий по стимулированию продаж.

• Обеспечивает строгое соблюдение требований внутренней нормативной и методической документации, регламентирующей деятельность магазина.

• Разрабатывает и выносит на рассмотрение руководства предложения по оптимизации ассортимента, активизации продаж в магазине, повышению эффективности работы торгового персонала, привлечению новых покупателей и улучшению работы магазина.

• Проводит в отношении подчиненных политику требовательности и жесткого контроля эффективности и качества их работы.

• Проводит регулярные еженедельные собрания персонала.

• Делает все необходимое для профессионального обучения персонала магазина, распространения между ним лучшего опыта. Участвует в осуществлении программы обучения персонала магазинов.

• Составляет заявку по темам и срокам необходимых тренингов при формировании службой персонала годового плана обучения персонала.

• При необходимости организует и лично проводит групповое обучение своих сотрудников.

• При необходимости лично проводит индивидуальное обучение сотрудников всем аспектам технологии работы.

• Совместно с директором по персоналу участвует в организации и проведении вводного курса обучения новых сотрудников магазина в соответствии с утвержденной программой.

• Ежегодно участвует в работе аттестационной комиссии, совместно с директором по рознице, директором по персоналу и руководителями отделов проводит аттестации сотрудников магазина в соответствии с положением об аттестации.

• Осуществляет расчет премиальной части вознаграждения подчиненных сотрудников в соответствии с установленным в Компании порядком. Контролирует расчет их заработной платы и начисление премий.

• Руководствуется в своей работе целями и миссией Компании, изложенными и закрепленными в положении о Компании.

• Выступает для персонала Компании в роли проводника корпоративной политики руководства, осуществляя решения руководства и контролируя их выполнение другими сотрудниками.

• Способствует укреплению корпоративного духа сотрудников Компании и поддержке позитивной эмоциональной атмосферы и сплоченности в коллективе.

• Участвует в организации и проведении мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры Компании.

• Обеспечивает своевременное исполнение всеми без исключения сотрудниками магазина издаваемых в Компании распоряжений, приказов, инструкций и т. д.

• Организует текущее взаимодействие магазина с другими подразделениями Компании.

• Разрабатывает предложения по совершенствованию организационной и кадровой структуры магазина.

• Не допускает хищений сотрудниками магазина, проводит воспитательную работу с персоналом.

• Обеспечивает режим сохранения коммерческой тайны сотрудниками магазина, проводит воспитательную работу с персоналом.

• Соблюдает полную конфиденциальность сведений, которые стали ему известны в процессе работы и к которым относятся:

• информация о планах и результатах товарооборота магазинов, количестве покупателей, размере среднего чека, проценте продаж;

• информация об оформлении и содержании внутренней финансовой документации Компании;

• личные адреса и телефоны руководителей и сотрудников;

• размер личной заработной платы;

• другие сведения, составляющие коммерческую тайну Компании.

• Бережно относится к имуществу Компании, правильно и по назначению использует оборудование, приборы и материалы, предоставленные для работы.

• Содержит свое рабочее место в чистоте и порядке.

• При выполнении должностных обязанностей руководствуется в первую очередь интересами Компании и здравым смыслом.

• Выполняет поручения руководства, связанные с основной деятельностью директора магазина, но не указанные в настоящей инструкции.

Права

Директор магазина имеет право:

• Действовать от имени Компании, представлять интересы Компании во взаимоотношениях с иными организациями, органами государственной власти по вопросам работы магазинов сети.

• Самостоятельно вести переписку с внешними организациями по вопросам, входящим в компетенцию службы и не требующим решения директора по рознице.

• Распоряжаться финансовыми ресурсами строго в рамках, утвержденных бюджетом магазина.

• Участвовать в подготовке проектов приказов, распоряжений, других документов, связанных с финансово-хозяйственной и торговой деятельностью магазина.

• Запрашивать и получать от руководителей всех структурных подразделений Компании и специалистов необходимую информацию.

• В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать распоряжения по магазину за своей подписью.

• Проверять деятельность подчиненных сотрудников.

• Вносить на рассмотрение директора по рознице представления о назначении, перемещении и увольнении работников магазина; предложения об их поощрении или о наложении на них взысканий.

Ответственность

Директор магазина несет ответственность за:

1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. Ошибки, допущенные в процессе организации и управления сетью магазинов, приведшие к недостижению установленных руководством целевых показателей Компании – в пределах переменной части заработной платы.

Критерии оценки деятельности директора магазина

Критериями оценки деятельности директора магазина являются:

• Достижение Компанией целевых показателей по выручке, валовому доходу.

• Ежеквартальный рост объема выручки магазина.

• Соблюдение бюджета магазина, экономия расходов.

• Отсутствие обоснованных претензий со стороны директора по рознице, руководителей других подразделений Компании.

• Отсутствие негативных оценок со стороны руководства Компании.

• Правильность и своевременность оформления и предоставления документации.

Заключительные положения

Настоящая должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится в Компании, другой – у работника.

Задачи, обязанности, права и ответственность директора магазина могут быть уточнены в соответствии с изменением структуры, задач и функций сети магазинов.

Изменения и дополнения в настоящую должностную инструкцию вносятся приказом генерального директора Компании по представлению директора по рознице.

Должностная инструкция администратора магазина продуктов питания

Задачи должности:

1. Организация и контроль работы продавцов, упаковщиков, фасовщиц, грузчиков, уборщиц.

2. Разрешение конфликтных ситуаций между продавцами и покупателями.

3. Контроль чистоты и порядка торгового зала, территории вокруг магазина.

4. Контроль внешнего вида и соблюдения правил внутреннего распорядка персоналом магазина.

Общие положения

Администратор относится к категории руководителей.

На должность администратора назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы на руководящих должностях не менее двух лет, желательно в розничной торговле.

Назначение на должность администратора и освобождение от нее производится приказом генерального директора по представлению заведующего магазином.

Администратор должен знать:

• Методы и технологию организации розничных продаж, основы законодательства в области розничных продаж, закон защиты прав потребителей, права и обязанности розничного продавца.

• Информацию о торговых марках, производителях, странах производства, особенностях технологии производства и исходного сырья, преимуществах товаров, вкусовых характеристиках продукции, особенностях упаковки, внешнем виде, видах фасовки, сроках годности, использовании консервантов и других потребительских качествах.

• Условия хранения и отпуска товара (продуктов питания и промтоваров), санитарно-гигиенические требования к хранению и отпуску товара, требования к температурному и влажностному режимам хранения различных групп товара, способы нарезки и упаковки весового товара, методы определения годности/испорченности товара по внешним и органолептическим характеристикам, санитарно-гигиенические требования к размещению товара на прилавке/витрине.

• Методические материалы по мерчандайзингу.

Администратор подчиняется директору, заведующий отделом также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу администратора.

На время отсутствия администратора (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное директором, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Должностные обязанности

Администратор обязан:

• Обходить прилежащие к магазину территории: осмотр фасада, торцов здания, поддержание чистоты.

• Следить за порядком в торговом зале.

• Следить за чистотой торгового зала, витрин, туалетов, привлекать уборщиц.

• В случае возникновения конфликтных ситуаций предпринимать все меры для их разрешения, сглаживания конфликта.

• Сообщать заведующему магазином (директору) о замечаниях к работе продавцов-консультантов и кассиров (грубость в общении с покупателями, ошибки в работе кассиров, неисполнение обязанностей, обман покупателей, пассивность в работе).

• Проводить вводные беседы с новым персоналом.

• Проводить инструктаж по требованиям к поведению продавца в торговом зале.

• Информировать заведующего магазином и тренинг-менеджера о вакантных местах или желании сотрудников сменить место работы для своевременной замены.

• Каждое утро информировать заведующего магазином о случившемся за предыдущий день, отмечая: неисправности оборудования, недостатки в обслуживании, ошибки в работе кассиров, недовольства и пожелания покупателей.

• Принимать меры по устранению неисправностей оборудования: сообщать заместителю директора по АХЧ, вызывать службы гарантийного обслуживания, службы ремонта, дежурных, ответственных за работу оборудования.

• Снимать остатки денег в кассах, собирать у кассиров отчеты о сторнировании. Выяснять причины сторнирования.

• Участвовать в возврате денег или товара покупателям, производить возврат только в соответствии с законодательством в области розничных продаж. В случае если товар не подлежит обмену, донести это до покупателя тактично, но убедительно.

• Следить за правильностью оформления уголка потребителя.

• В конце рабочего дня обходить подсобные и подвальные помещения вместе с охраной и менеджером производства, сдавать их на сигнализацию.

• Проверять качество и безопасность поступающих в продажу товаров.

• Контролировать и обеспечивать условия хранения и продажи товара, при необходимости информировать заведующего отделом или магазином о нарушениях.

• Контролировать наличие ценников на все товары и расположение ценников в непосредственной близости от самого товара. Следить за тем, чтобы ценники не закрывали друг друга, чтобы все надписи были видны и легко читались, а также – самое главное – чтобы покупатель легко находил ценник.

• Следить за обеспечением чистоты и порядка на прилавке/витрине, за соблюдением санитарно-гигиенических требований к хранению и отпуску товара. Не допускать присутствия грязных принадлежностей для уборки (тряпок, салфеток) на виду у покупателей. Не допускать присутствия ведер, швабры в торговом зале в отсутствие уборщицы.

• Постоянно контролировать выкладку товаров на полках и витринах на предмет соответствия стандартам, установленным в Компании, и утвержденным планограммам. Следить за тем, чтобы на прилавке не находился товар другой группы/марки. Контролировать целостность упаковки и сохранность внешнего вида. При обнаружении брака проводить установленные мероприятия: передачу товара для реставрации упаковки либо на списание. Контролировать выкладку товара только лицевой стороной упаковки на витрине и стеллаже.

• Следить, чтобы на фирменных стойках размещались товары соответствующей марки.

• Обеспечивать одноместное размещение товаров одного наименования разных видов.

• Следить за тем, чтобы более крупные упаковки товара располагались на полках ниже, чем более мелкие, товары одного наименования разной фасовки – рядом. В случае нахождения ошибок в расположении сделать замечание продавцу-консультанту.

• Следить за работой арендаторов на предмет соблюдения правил внутреннего распорядка.

• Следить за работой мерчандайзеров, торговых представителей и промоутеров, предоставленных компаниями-поставщиками. При обнаружении фактов кражи, порчи материальных ценностей или нарушения правил поведения немедленно сообщать об этом вышестоящему руководству.

• Организовывать в экстремальных ситуациях эвакуацию покупателей из предприятия. Обеспечивать в необходимых случаях вызов милиции, скорой помощи.

• Следить за сохранностью имущества, материальных ценностей и оборудования (администратор является материально ответственным лицом).

• Постоянно повышать свой профессиональный уровень.

• Принимать участие в проводимых в Компании мероприятиях по обучению и в аттестациях по результатам обучения.

• Обеспечивать режим сохранения коммерческой тайны.

• Поддерживать хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.

• Выполнять служебные поручения своего непосредственного руководителя и прямых начальников.

Права

Администратор имеет право:

• Знакомиться с решениями руководства предприятия, касающимися своей деятельности.

• Вносить на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по совершенствованию своей работы.

• Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений Компании.

• Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей отделов Компании и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

• Сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Компании и вносить предложения по их устранению.

Ответственность

Администратор несет ответственность за:

1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. Соблюдение стандартов мерчандайзинга в магазине.

4. Своевременность размещения товара в магазине, правильность и наличие ценников, за контроль сроков годности.

5. Полное и своевременное выполнение плана продаж – в пределах переменной части заработной платы. Критериями оценки деятельности Администратора являются:

• Отсутствие негативных оценок со стороны руководства Компании.

• Отсутствие обоснованных претензий покупателей и конфликтных ситуаций с покупателями.

• Своевременное устранение неисправностей оборудования.

• Отсутствие фактов кражи или порчи материальных ценностей.

Заключительные положения

Настоящая должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится в Компании, другой – у работника.

Задачи, обязанности, права и ответственность администратора могут быть уточнены в соответствии с изменением структуры, задач и функций отдела.

Изменения и дополнения в настоящую должностную инструкцию вносятся приказом генерального директора Компании.

Должностная инструкция категорийного менеджера

Задачи должности:

1. Организация бесперебойного процесса поставок и реализации товаров в закрепленных категориях.

2. Достижение плановых показателей по продажам закрепленных категорий (оборот, прибыль).

Общие положения

Категорийный менеджер относится к категории служащих.

Категорийный менеджер принимается на работу и увольняется приказом генерального директора по согласованию с коммерческим директором.

Категорийный менеджер подчиняется коммерческому директору.

Категорийному менеджеру подчиняются экспедиторы торгового отдела.

Категорийный менеджер должен знать:

• Ценовую и ассортиментную политику Предприятия.

• Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность Предприятия в области организации процесса торговли.

• Основы маркетинга розничного предприятия.

• Принципы формирования ценовой и ассортиментной политики розничного торгового предприятия.

• Правила мерчандайзинга розничного предприятия.

• Товароведение, стандарты и технические условия для товаров, основные свойства товаров, качественные характеристики; методы определения качества товаров.

• Условия хранения и транспортировки товаров Предприятия.

• Общую организацию погрузочно-разгрузочных работ.

• Производителей, поставщиков, ассортимент и номенклатуру выпускаемой или поставляемой ими продукции.

• Стандарты и правила работы Предприятия, правила внутреннего трудового распорядка Предприятия. В своей деятельности категорийный менеджер руководствуется:

• Нормативными материалами по вопросам организации торговли на Предприятии.

• Стандартом работы с поставщиками Предприятия.

• Стандартом мерчандайзинга Предприятия.

• Стандартами и техническими условиями на хранение и перевозку товарно-материальных ценностей.

• Положением об отчетности для категорийного менеджера Предприятия.

• Методами анализа покупательского спроса и деятельности конкурентов.

• Правилами трудового распорядка.

• Приказами, распоряжениями генерального директора и коммерческого директора.

• Настоящей должностной инструкцией.

В период временного отсутствия категорийного менеджера его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом генерального директора или коммерческого директора.

Функциональные обязанности

Ассортимент Категорийный менеджер:

• Формирует и утверждает с коммерческим директором ассортимент в подотчетных категориях товаров (ассортиментную матрицу).

• Формирует и утверждает с коммерческим директором предложения об изменениях в ассортиментной матрице в подотчетных категориях товаров.

• Формирует и утверждает с коммерческим директором предложения о вводе и выводе товаров для подотчетных категорий товаров.

• Производит поиск поставщиков товаров в подотчетных категориях товаров согласно утвержденным требованиям к поставщикам Предприятия.

• Организует работу с поставщиками подотчетных категорий согласно утвержденным правилам и стандартам работы с поставщиками Предприятия.

• Организует своевременное заключение договоров с поставщиками подотчетных категорий товаров и контролирует договорные обязательства поставщиков.

• Формирует и утверждает с коммерческим директором предложения о смене поставщика и прекращении работы с поставщиком.

• Формирует заказы товаров подотчетных категорий на основе отчетов продаж.

• Распределяет, размещает заказы у поставщиков.

• Контролирует своевременное поступление заказанных товаров в магазины.

• Контролирует выполнение утвержденных условий поставок товаров подотчетных категорий.

• Контролирует наличие полного ассортимента товаров подотчетных категорий в торговых залах.

• Определяет минимальные и максимальные остатки товаров подотчетных категорий в магазинах.

• Контролирует товарные остатки в подотчетных категориях в магазинах.

• Контролирует правильную выкладку товаров подотчетных категорий в местах продаж согласно стандартам мерчандайзинга, принятым на Предприятии.

• Ознакомляется с результатами ревизий, проведенных в подотчетных категориях, и участвует в разработке мероприятий по устранению негативных результатов инвентаризаций (недостача, излишки, пересортица).

• Контролирует соответствие товаров действующим ГОСТам и ТУ.

• Информирует при необходимости работников склада и экспедицию о правилах хранения и транспортировки товаров подотчетных категорий.

Ценообразование Категорийный менеджер:

• Формирует и утверждает с коммерческим директором предложения о величине наценки на подотчетные категории и отдельные виды товаров.

• Формирует и утверждает с коммерческим директором предложения об изменении розничных цен (переоценке) товаров подотчетных категорий.

Взаимодействие с подчиненными Категорийный менеджер:

• Контролирует выполнение функциональных обязанностей должности экспедитора в соответствии с требованиями должностной инструкции экспедитора.

• Организует и контролирует текущую работу экспедиторов в соответствии с требованиями организации товародвижения и особенностями текущей обстановки в отделе и магазинах.

Аналитика, планирование и отчетность Категорийный менеджер:

• Принимает участие совместно с коммерческим директором в планировании показателей по продажам подотчетных категорий (оборот и прибыль).

• Анализирует покупательский спрос и запросы потенциальных и реальных покупателей в соответствии с методами анализа, принятыми на Предприятии.

• Анализирует деятельность конкурентов в соответствии с методами анализа, принятыми на Предприятии.

• Анализирует продажи товаров подотчетных категорий в соответствии с методами анализа, принятыми на Предприятии.

• Анализирует работу имеющихся и потенциальных поставщиков в соответствии с требованиями к поставщикам, принятыми на Предприятии.

• Предоставляет отчеты по результатам анализа продажи товаров подотчетных категорий в установленные сроки по установленным формам.

• На основании результатов планирует дальнейшую работу с подотчетными категориями.

Общее

Категорийный менеджер:

• Исполняет или следит за исполнением распоряжений и приказов коммерческого директора, касающихся работы торгового отдела, должности категорийного менеджера или подчиненных сотрудников (экспедиторов).

• Докладывает коммерческому директору о нарушениях в процессе товародвижения и невыполнении подчиненными сотрудниками своих должностных обязанностей.

• Информирует руководство Предприятия об имеющихся недостатках в работе Предприятия.

• Обеспечивает режим сохранения коммерческой тайны Предприятия.

Права

Категорийный менеджер имеет право:

• Принимать решения в пределах своих функциональных обязанностей.

• Знакомиться с проектами решений руководства Предприятия, касающихся вопросов, входящих в его компетенцию.

• Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению торгового процесса и деятельности Предприятия.

• Сообщать непосредственному руководителю обо всех недостатках в работе Предприятия, выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей, и вносить предложения по их устранению.

• Запрашивать лично или по поручению руководства Предприятия от специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

• Требовать выполнения установленных правил работы с документами строгой отчетности, а также с иными документами.

• Осуществлять взаимодействие с руководителями структурных подразделений предприятия, получать от них информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

• Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Ответственность

Категорийный менеджер несет ответственность за:

1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Ненадлежащее исполнение или неисполнение должностных обязанностей сотрудников подчиненных отделов, предусмотренных соответствующими должностными инструкциями, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

3. Причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4. Ошибки, допущенные в процессе исполнения своих непосредственных должностных обязанностей, – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

5. Разглашение информации, предоставляющей коммерческую тайну, – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Критерии оценки деятельности

Критериями оценки деятельности категорийного менеджера являются:

• Достижение плановых показателей по подотчетным категориям (оборот и прибыль).

• Наличие в торговых залах полного ассортимента согласно матрице.

• Наличие товаров в установленном количестве по установленным ценам.

• Соответствие выкладки правилам мерчандайзинга, принятым на Предприятии.

• Организация работы с поставщиками в соответствии с утвержденными требованиями Предприятия.

• Отсутствие перебоев в поставках.

• Своевременное предоставление утвержденных отчетов по установленным формам.

• Положительные результаты (увеличение продаж, повышение лояльности покупателей и т. п.) проведения маркетинговых мероприятий.

• Отсутствие замечаний по работе подчиненных сотрудников со стороны руководства Предприятия.

• Отсутствие негативных оценок своей работы со стороны руководства Предприятия.

• Отсутствие обоснованных претензий со стороны других структурных подразделений Предприятия.

Заключительные положения

Настоящая должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится на Предприятии, другой – у сотрудника.

Задачи, обязанности, права и ответственность категорийного менеджера могут быть уточнены в соответствии с изменением структуры, задач и функций отдела.

Изменения и дополнения к настоящей должностной инструкции вносятся приказом генерального директора Предприятия.

Должностная инструкция мерчандайзера

Задачи должности

1. Разработка (или участие в разработке) стандартов мерчандайзинга на предприятии и текущий контроль за соблюдением стандартов.

2. Обеспечение, в соответствии со стандартами, выкладки и оформления мест продажи товаров для наиболее выгодного представления товаров перед покупателями.

Общие положения

Мерчандайзер относится к категории специалистов.

На должность мерчандайзера назначается лицо, имеющее (высшее; среднее) профессиональное образование, дополнительную подготовку по мерчандайзингу и опыт работы не менее __________ лет.

Мерчандайзер принимается на работу и увольняется приказом генерального директора по согласованию с __________________________

Мерчандайзер подчиняется _____________________________

Мерчандайзер должен знать:

• Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия в области организации процесса торговли.

• Основы маркетинга розничного предприятия.

• Основы товароведения применительно к товарной специфике предприятия.

• Качественные и потребительские характеристики товаров предприятия.

• Основы психологии восприятия.

• Основы дизайна и оформления интерьера.

• Общие правила и принципы мерчандайзинга.

• Основные правила и принципы мерчандайзинга применительно к оформлению магазина, планировке торгового зала и выкладке товаров по специфике работы предприятия.

• Стандарты мерчандайзинга, действующие на предприятии или принятые для магазина.

• Виды и методы внешней рекламы магазина и инструменты стимулирования продаж в торговом зале.

• Основы поведения потребителей, виды покупателей магазина, специфику их потребностей и ожиданий от работы магазина.

• Конкурентную среду по специфике своей работы.

• Методы оценки эффективности мерчандайзинговых мероприятий.

• Стандарты и правила работы предприятия, правила внутреннего трудового распорядка предприятия. В своей деятельности мерчандайзер руководствуется:

• Нормативными материалами по вопросам организации торговли на предприятии.

• Стандартом мерчандайзинга предприятия.

• Стандартом работы с поставщиками предприятия.

• Положением об отчетности для мерчандайзера предприятия.

• Методами анализа эффективности мерчандайзинговых мероприятий, принятыми на Предприятии.

• Правилами трудового распорядка.

• Приказами, распоряжениями генерального директора и ___________________.

• Настоящей должностной инструкцией.

В период временного отсутствия мерчандайзера его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом генерального директора или __________.

Должностные обязанности

Мерчандайзер:

• Разрабатывает (совместно с ____________), утверждает с _______________ и внедряет стандарты мерчандайзинга для предприятия или магазина с использованием следующих приемов мерчандайзинга:

• выкладка товара способами, облегчающими поиск и выбор товара и поощряющими импульсивные покупки;

• размещение рекламных элементов (POS-материалов: плакатов, буклетов, воблеров, моделей товаров (подвесных, стоячих и др.), гирлянд, флагов, рекламного торгового оборудования (стоек, стеллажей, светильников и др.)) в местах продажи товара.

• Участвует совместно с _____________ в обсуждении оформления новых магазинов предприятия.

• Участвует совместно с _____________ в разработке планов торговых залов новых магазинов и перепланировок торговых залов имеющихся магазинов предприятия.

• Участвует совместно с ____________ в расчетах необходимого и достаточного количества товаров в торговом зале.

• Разъясняет стандарты мерчандайзинга персоналу магазинов и проводит необходимое профильное обучение по мерчандайзингу, используя формы и методы обучения, принятые на Предприятии.

• Следит за соблюдением стандартов мерчандайзинга, а именно:

• стандарт выкладки товаров;

• целевое использование и состояние рекламного торгового оборудования (дисплеев, стеллажей, полок, пр.) и POS-материалов.

• Инициирует меры по реконструкции, ремонту, замене неисправных или пришедших в негодность рекламных носителей.

• Участвует совместно с ______________ в организации и проведении рекламных акций (дегустаций, семплингов и пр.).

• Изучает и анализирует принципы работы мерчандайзеров конкурирующих организаций.

• Утверждает совместно с __________________ мерчандайзинговые мероприятия поставщиков.

• Контролирует мерчандайзинговую активность поставщиков, а именно:

• правила выкладки товаров поставщика;

• размещение POS-материалов;

• результаты мерчандайзинговой активности.

• Анализирует деятельность конкурентов в области мерчандайзинга в соответствии с методами анализа, принятыми на Предприятии.

• Анализирует продажи товаров в магазине по результатам мерчандайзинговых мероприятий в соответствии с методами анализа, принятыми на Предприятии.

• Предоставляет отчеты об эффективности мерчандайзинговых мероприятий в установленные сроки по установленным на Предприятии формам.

• На основании отчетов планирует дальнейшую работу и согласует планы с _______________.

• Информирует руководство Предприятия об имеющихся недостатках в работе Предприятия.

• Обеспечивает режим сохранения коммерческой тайны Предприятия.

Права

Мерчандайзер имеет право:

• Принимать решения в пределах своих функциональных обязанностей.

• Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся вопросов, входящих в его компетенцию.

• Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению торгового процесса и деятельности предприятия.

• Сообщать непосредственному руководителю обо всех недостатках в работе предприятия, выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей, и вносить предложения по их устранению.

• Запрашивать лично или по поручению руководства предприятия у специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

• Требовать выполнения установленных правил работы с документами строгой отчетности, а также с иными документами.

• Осуществлять взаимодействие с руководителями структурных подразделений предприятия, получать от них информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

• Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Ответственность

Мерчандайзер несет ответственность за:

1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Ненадлежащее исполнение или неисполнение должностных обязанностей сотрудников подчиненных отделов, предусмотренных соответствующими должностными инструкциями, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

3. Причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4. Ошибки, допущенные в процессе исполнения своих непосредственных должностных обязанностей, – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

5. Разглашение информации, предоставляющей коммерческую тайну, – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Критерии оценки деятельности

Критериями оценки деятельности мерчандайзера являются:

• Соответствие выкладки и использования POS-материалов правилам мерчандайзинга, принятым на Предприятии.

• Положительная динамика продаж по результатам мерчандайзинговых мероприятий.

• Своевременное предоставление утвержденных отчетов по установленным формам.

• Отсутствие замечаний по работе подчиненных сотрудников со стороны руководства Предприятия.

• Отсутствие негативных оценок своей работы со стороны руководства Предприятия.

• Отсутствие обоснованных претензий со стороны других структурных подразделений Предприятия.

Заключительные положения

Настоящая должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится на Предприятии, другой – у сотрудника.

Задачи, обязанности, права и ответственность мерчандайзера могут быть уточнены в соответствии с изменением структуры, задач и функций отдела.

Изменения и дополнения к настоящей должностной инструкции вносятся приказом генерального директора Предприятия.

Должностная инструкция продавца-консультанта магазина одежды

Задачи должности

1. Обеспечение подготовки товара к продаже и доставки его в торговый зал.

2. Обеспечение выкладки и развески товаров по стандартам, установленным в Компании.

3. Активное обслуживание покупателей, консультирование их по товару, презентация товара.

4. Участие в проведении инвентаризации.

Общие положения

Продавец-консультант относится к категории специалистов.

На должность продавца-консультанта назначается лицо, соответствующее требованиям к должности и имеющее образование не ниже среднего. Требования к опыту работы отсутствуют.

Назначение на должность продавца-консультанта и освобождение от нее производится приказом генерального директора по представлению менеджера смены и с согласия директора магазина.

Продавец-консультант должен знать:

• Методы и технологии организации розничных продаж, основы законодательства в области розничных продаж, закон о защите прав потребителей, права и обязанности розничного продавца.

• Ассортимент, классификацию, характеристику, назначение товаров, способы использования и ухода за ними.

• Требования к хранению и отпуску товара.

• Правила расшифровки артикула и маркировки.

• Методические материалы по мерчандайзингу.

• Розничные цены.

• Основные требования стандартов и технических условий, предъявляемые к качеству товаров, таре и маркировке.

• Виды брака и правила обмена товаров.

• Устройство и правила эксплуатации обслуживаемого торгово-технического оборудования.

• Приемы и методы активного обслуживания различных контингентов покупателей с учетом их пола, возраста, уровня знаний о товаре и других особенностей.

• Состояние моды текущего сезона.

• Основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление товаров, и способы их распознавания.

• Методы сбора данных о спросе покупателей.

• Правила внутреннего трудового распорядка.

• Порядок проведения инвентаризации.

• Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

• Корпоративные требования к поведению продавца-консультанта в торговом зале и требования к продавцу-консультанту.

Продавец-консультант подчиняется менеджеру смены. Директор магазина также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу продавца-консультанта.

На время отсутствия продавца-консультанта (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное директором магазина по представлению менеджера смены, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Должностные обязанности

Продавец-консультант обязан:

• Выполнять свои обязанности и поручения менеджера смены в соответствии с закрепленной за продавцом-консультантом в течение рабочего дня зоной торгового зала. Распределение по зонам осуществляет менеджер смены согласно производственной необходимости и опыту сотрудника: зона примерочных, зона около касс, зона взаимодействия склада с торговым залом, зоны собственно торгового зала (по направлениям и коллекциям).

• Участвовать в подготовке торгового зала к открытию магазина, выполняя поручения менеджера смены по доставке товара со склада в торговый зал, развеске и раскладке товара, контролю размерных рядов и количества товара, по вопросам координации доставки товара со склада в торговый зал магазина.

• Совместно с мерчандайзером просматривать отчеты по кассе с указанием артикула и цвета.

• Набирать товар на складе по заданию менеджера смены и в сопровождении администратора согласно отчету о количестве проданных единиц товара.

• Осуществлять подготовку товаров к продаже: освободить от упаковки, проверить товар на наличие брака, разместить на товаре ценник. При обнаружении брака проводить установленные мероприятия.

• Передавать по накладной набранный товар продавцам-консультантам, пришедшим на склад за товаром по заданию менеджера смены.

• Пересчитать в подсобном помещении взятый на складе товар, проверить соответствие количества товара указанному в накладной. Установить на изделиях мягкие и жесткие биперы (алармы) в соответствии с правилами установки биперов.

• Перевесить изделия с упаковочной вешалки на фирменную в соответствии с правилами, установленными для развески различных видов изделий на вешалках.

• Не допускать до продажи товар с явными признаками брака или с признаками нарушения товарного вида (пятна, потертости, отсутствие пуговиц, торчащие нитки и пр.).

• Размещать и развешивать товар в торговом зале в соответствии с правилами мерчандайзинга и рекомендациями сотрудников отдела мерчандайзинга.

• В часы наибольшего потока покупателей постоянно поправлять выкладку товара в торговом зале. Контролировать сохранность внешнего вида товара.

• Обслуживать покупателей в соответствии со стандартами, установленными в Компании.

• Соблюдать требования к поведению продавца-консультанта, установленные в Компании.

• Устанавливать контакт с покупателем и приветствовать покупателей словами: «Добрый день/вечер».

• Показывать покупателю товар, отвечать на вопросы о составе ткани; об особенностях и методах ухода за ним; о размерной сетке и ее соответствии российским стандартам; о стране-изготовителе.

• Проводить презентации товара: показывать покупателю модели, рассказывать о них, показывать и рассказывать о новинках, не дожидаясь вопросов покупателя. Активно способствовать продаже товаров, интересоваться и узнавать пожелания покупателей, выяснять их вкусы и предпочтения, узнавать об их отношении к товару, магазину, обслуживанию. Задавать вопросы, поддерживать беседу с покупателем, располагать его к себе, укрепляя положительный имидж магазина и торговой марки.

• Всегда помогать покупателю в выборе товара, делать это вежливо и ненавязчиво. Если покупатель отказывается от помощи, отойти и дать возможность покупателю самому сделать выбор, оставаясь недалеко от покупателя на случай, если потребуется помощь.

• Провожать покупателя с выбранными для примерки изделиями до зоны примерочных.

• При обслуживании зоны примерочных:

• контролировать количество изделий, взятых покупателями на примерку, и выдавать соответствующий жетон;

• следить за тем, чтобы в одной примерочной находился только один покупатель;

• при необходимости по просьбе покупателя приносить для примерки изделия других размеров;

• принимать изделия после примерки покупателем, развешивать их для дальнейшего размещения в торговом зале;

• проверять по номеру жетона количество возвращаемых покупателем изделий после примерки;

• следить за тем, чтобы покупатель не оставался слишком долго один в примерочной;

• следить за чистотой и порядком в примерочных.

• Помогать продавцу-консультанту, за которым закреплена зона примерочных, приносить покупателю одежду для примерки.

• В случае если покупателю не подошла модель, предлагать другие модели, а также предлагать дополнительные изделия по принципу полного комплекта (total look).

• После того как покупатель сделал выбор, совместно с кассиром завершить покупку: проводить покупателя до кассы, записать его Ф. И. О. и телефон, если необходимо сообщить покупателю о поступлении новой коллекции или временно отсутствующем товаре. В завершение поблагодарить покупателя за покупку словами: «Мы были рады вас видеть в нашем магазине. Приходите к нам снова».

• Сразу после поступления новой коллекции или временно отсутствовавшего товара, выбрав время, когда поку пателей в магазине мало, сообщить заинтересованным покупателям по телефону о поставке и пригласить в магазин.

• Обеспечивать чистоту и порядок торгового оборудования, соблюдать санитарно-гигиенические требования к хранению и отпуску товара.

• Не допускать конфликтных ситуаций с покупателями. В случае их возникновения предпринимать все меры для их разрешения, сглаживания конфликтов. При обращении покупателя с рекламациями, если не удалось самостоятельно разрешить конфликт, привлечь вышестоящее руководство – менеджера смены или директора магазина.

• Принимать участие в проводимых в Компании мероприятиях по обучению, тренингах и в аттестациях по результатам обучения.

• Являясь материально ответственным лицом, бережно относиться к имуществу и вверенным материальным цен ностям, правильно и по назначению использовать оборудование и материалы, представленные для работы. Принимать участие в проведении инвентаризаций товара.

• Постоянно повышать свой профессиональный уровень.

• Следить за своим внешним видом в соответствии с требованиями Компании.

• Одеваться в соответствии с дресс-кодом Компании, указанном в требованиях к поведению продавца-консультанта.

• Соблюдать график перерывов на обед и технологических перерывов.

• Обеспечивать режим сохранения коммерческой тайны.

• Поддерживать хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.

• Выполнять служебные поручения своего непосредственного руководителя и прямых начальников.

Права

Продавец-консультант имеет право:

• Знакомиться с решениями руководства Компании, касающимися своей деятельности.

• Вносить на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по совершенствованию своей работы.

• Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений Компании.

• Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя у руководителей отделов Компании и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

• Сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Компании и вносить предложения по их устранению.

Ответственность

Продавец-консультант несет ответственность за:

1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. Своевременность и правильность подготовки товара к продаже и его доставки в торговый зал.

4. Своевременность и правильность размещения товара в торговом зале, соблюдение стандартов мерчандайзинга в магазине.

5. Соблюдение требований к поведению продавца-консультанта в торговом зале и стандартов обслуживания покупателей.

Критерии оценки деятельности

Критериями оценки деятельности продавца-консультанта являются:

• Отсутствие фактов кражи или порчи материальных ценностей.

• Соответствие выкладки и развески товаров установленным в Компании стандартам.

• Отсутствие негативных оценок со стороны руководства магазина и Компании.

• Отсутствие обоснованных претензий и конфликтных ситуаций с покупателями.

Заключительные положения

Настоящая должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится в Компании, другой – у работника.

Задачи, обязанности, права и ответственность продавца-консультанта могут быть уточнены в соответствии с изменением структуры, задач и функций магазина.

Изменения и дополнения к настоящей должностной инструкции вносятся приказом генерального директора Предприятия.

Должностная инструкция продавца-консультанта магазина бытовой техники, секция мелкой бытовой техники

Общие положения

Продавец-консультант относится к категории специалистов.

На должность продавца-консультанта назначается лицо, соответствующее требованиям профиля данной должности, имеющее образование не ниже среднего и опыт работы более одного года на аналогичной должности.

Назначение на должность продавца-консультанта и освобождение от нее производится приказом генерального директора по представлению администратора магазина и с согласия директора магазина.

Продавец-консультант должен знать:

• Методы и технологию организации розничных продаж, основы законодательства в области розничных продаж, закон о защите прав потребителей, права и обязанности розничного продавца.

• Ассортимент, классификацию, технические характеристики, описание и назначение товаров, правила эксплуатации и ухода за ними.

• Гарантийные обязательства производителей по срокам.

• Требования к хранению, демонстрации, проверке и отпуску товара.

• Правила расшифровки артикула и маркировки.

• Корпоративные стандарты мерчандайзинга бытовой техники.

• Розничные цены.

• Основные требования стандартов и технических условий, предъявляемые к качеству товаров, таре и маркировке.

• Виды брака и правила обмена товаров.

• Устройство и правила эксплуатации обслуживаемого торгово-технического оборудования.

• Приемы и методы активного обслуживания различных контингентов покупателей с учетом их пола, возраста, уровня знаний о товаре и других особенностей.

• Новинки и основные тенденции усовершенствования/изменения бытовой техники.

• Основные виды материалов, идущих на изготовление товаров.

• Методы сбора данных о спросе покупателей.

• Правила внутреннего трудового распорядка.

• Порядок проведения инвентаризации.

• Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

• Корпоративные требования к поведению продавца-консультанта в торговом зале и требования Компании к продавцу-консультанту.

Продавец-консультант подчиняется администратору магазина. Директор магазина также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу продавца-консультанта.

На время отсутствия продавца-консультанта (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное директором магазина по представлению администратора, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Задачи должности

К задачам продавца-консультанта относятся:

1. Активное обслуживание покупателей, консультирование их по товару, презентация товара.

2. Обеспечение выкладки товаров по стандартам, установленным в Компании.

3. Участие в проведении инвентаризации.

Должностные обязанности

Продавец-консультант обязан:

• Выполнять свои обязанности и поручения администратора магазина в соответствии с закрепленной за продавцом-консультантом в течение рабочего дня зоной секции мелкой бытовой техники. Распределение по зонам осуществляет администратор согласно производственной необходимости и опыту сотрудника.

• Участвовать в подготовке торгового зала к открытию магазина: осуществлять заказ товара со склада в торговый зал, выкладывать товар, контролировать наличие товара и необходимый товарный запас в торговом зале.

• Получать товар, доставленный со склада в торговый зал.

• Осуществлять подготовку товаров к продаже: освободить презентационный экземпляр от упаковки, проверить товар на наличие брака, разместить на товаре ценник. При обнаружении брака проводить установленные мероприятия.

• Размещать и развешивать товар в торговом зале в соответствии с установленными правилами мерчандайзинга.

• Обслуживать покупателей в соответствии со стандартами, установленными в Компании.

• Соблюдать требования к поведению продавца-консультанта, установленные в Компании.

• Показывать покупателю товар, отвечать на вопросы о назначении товара, технических характеристиках, особенностях эксплуатации, гарантийном обслуживании, стране-производителе и т. д.

• Проводить презентации товара: показывать покупателю модели, рассказывать о них, показывать и рассказывать о новинках, не дожидаясь вопросов покупателя. Активно способствовать продаже товаров, интересоваться и узнавать пожелания покупателей, выяснять их потребности и предпочтения, узнавать об их отношении к товару, магазину, обслуживанию. Активно задавать вопросы, поддерживать беседу с покупателем, располагать его к себе, укрепляя положительный имидж магазина.

• Всегда помогать покупателю в выборе товара, делать это вежливо и ненавязчиво. Если покупатель отказывается от помощи, отойти и дать возможность покупателю самому сделать выбор, оставаясь недалеко от покупателя на случай, если потребуется помощь.

• После того как покупатель сделал выбор, совместно пройти к отделу проверки товара и после этого проводить покупателя до кассы.

• Обеспечивать чистоту и порядок на торговом оборудовании, соблюдать санитарно-гигиенические требования к хранению и отпуску товара.

• Не допускать конфликтных ситуаций с покупателями. В случае их возникновения предпринимать все меры для их разрешения, сглаживания конфликта. При обращении покупателя с рекламациями, если не удалось самостоятельно разрешить конфликт, привлечь вышестоящее руководство – администратора или директора магазина.

• Принимать участие в проводимых в Компании мероприятиях по обучению, тренингах и в аттестациях по результатам обучения.

• Являясь материально ответственным лицом, бережно относиться к имуществу и вверенным ему материальным ценностям, правильно и по назначению использовать оборудование и материалы, представленные для работы. Принимать участие в проведении инвентаризаций товара.

• Постоянно повышать свой профессиональный уровень.

• Следить за своим внешним видом в соответствии с требованиями Компании.

• Одеваться в соответствии с дресс-кодом Компании, указанным в требованиях к поведению продавца-консультанта.

• Соблюдать график перерывов на обед и кратковременные выходы.

• Обеспечивать режим сохранения коммерческой тайны.

• Поддерживать хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.

• Выполнять служебные поручения своего непосредственного руководителя и прямых начальников.

Права

Продавец-консультант имеет право:

• Знакомиться с решениями руководства Предприятия, касающимися своей деятельности.

• Вносить на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по совершенствованию своей работы.

• Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений Компании.

• Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя у руководителей отделов Компании и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

• Сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Компании и вносить предложения по их устранению.

Ответственность

Продавец-консультант несет ответственность за:

1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. Своевременность заказа товара в торговый зал.

4. Своевременность и правильность размещения товара в торговом зале, соблюдение стандартов мерчандайзинга в магазине.

5. Соблюдение требований к поведению продавца-консультанта в торговом зале и стандартов обслуживания покупателей.

Критерии оценки деятельности

Критериями оценки деятельности продавца-консультанта являются:

• Выполнение личного плана продаж.

• Отсутствие фактов кражи или порчи материальных ценностей.

• Соответствие выкладки товаров установленным в Компании стандартам.

• Отсутствие негативных оценок со стороны руководства магазина и Компании.

• Отсутствие обоснованных претензий и конфликтных ситуаций с покупателями.

Заключительные положения

Настоящая должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится в Компании, другой – у работника.

Задачи, обязанности, права и ответственность продавца-консультанта могут быть уточнены в соответствии с изменением структуры, задач и функций магазина.

Изменения и дополнения в настоящую должностную инструкцию вносятся приказом генерального директора Компании.

Должностная инструкция кассира

Общие положения

Кассир относится к категории специалистов.

На должность кассира назначается лицо, соответствующее требованиям Компании, имеющее образование не ниже среднего и сертификат о прохождении специальной подготовки кассира. Требования к опыту работы отсутствуют.

Назначение на должность кассира и освобождение от нее производится приказом генерального директора по представлению управляющего магазином и с согласия менеджера смены.

Кассир должен знать:

• Методы и технологию организации розничных продаж, основы законодательства в области розничных продаж, закон защиты прав потребителей, права и обязанности розничного продавца.

• Правила проведения денежно-кассовых операций в магазине.

• Правила заполнения книги кассира-операциониста.

• Правила работы на кассовом терминале.

• Правила приема оплаты с помощью кредитных карт.

• Ассортимент, классификацию, характеристику, назначение товаров, способы пользования и ухода за ними.

• Требования к хранению и отпуску товара.

• Правила расшифровки артикула и маркировки.

• Розничные цены.

• Основные требования стандартов и технических условий, предъявляемые к качеству товаров и маркировке.

• Виды брака и правила обмена товаров.

• Устройство и правила эксплуатации обслуживаемого торгово-технического оборудования.

• Основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление товаров, и способы их распознавания.

• Единые стандарты работы торгового персонала.

• Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

Кассир подчиняется менеджеру смены. Управляющий магазином также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу кассира.

На время отсутствия кассира (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное управляющим магазина по согласованию с менеджером смены, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Задачи должности:

1. Проведение денежно-кассовых операций и расчетов с покупателями.

2. Ведение книги кассира-операциониста.

3. Обслуживание покупателей, консультирование их по товару, презентация товара.

4. Участие в подготовке торгового зала к открытию и поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня.

5. Участие в проведении инвентаризации.

Должностные обязанности

Кассир обязан:

• В соответствии с едиными стандартами работы торгового персонала осуществлять денежно-кассовые операции и расчеты с покупателями.

• Соблюдать установленные требования по выемке денежных средств из кассы в сейф.

• Участвовать в проведении инкассации.

• В соответствии с установленными требованиями вести книгу кассира-операциониста.

• Выполнять свои обязанности и поручения менеджера смены в закрепленной за кассиром кассовой зоне торгового зала.

• Участвовать в подготовке торгового зала к открытию магазина, выполняя поручения управляющего магазином и менеджера смены по подсортировке товара в кассовой зоне, развеске и выкладке товара, уборке торгового зала.

• В кассовой зоне и при выдаче товара покупателю контролировать сохранность внешнего вида товара. Не допускать до продажи товар с явными признаками брака или с признаками нарушения товарного вида (пятна, потертости, отсутствие пуговиц, торчащие нитки и пр.).

• Размещать и развешивать товар в кассовой зоне торгового зала в соответствии с установленными правилами мерчандайзинга и рекомендациями продавца-мерчандайзера и сотрудников отдела мерчандайзинга.

• Обслуживать покупателей в соответствии с едиными стандартами, установленными в Компании.

• Соблюдать требования к поведению кассира, установленные в Компании едиными стандартами работы торгового персонала.

• Устанавливать контакт с покупателем и приветствовать покупателей словами: «Добрый день/вечер/утро».

• При обслуживании покупателя показывать товар, отвечать на вопросы о составе ткани; об особенностях и методах ухода за ним; о размерной сетке и ее соответствии нашим размерам; о стране-изготовителе.

• В случае если покупатель настороженно относится к товару, произведенному в странах Азии, информировать покупателя о торговой марке в целом, о системе контроля качества выпускаемой продукции.

• При необходимости проводить презентации товара: показывать покупателю модели, рассказывать о них, показывать и рассказывать о новинках, не дожидаясь вопросов покупателя. Активно способствовать продаже товаров, интересоваться и узнавать пожелания покупателей, выяснять их вкусы и предпочтения, узнавать об их отношении к товару, магазину, обслуживанию. Активно задавать вопросы, поддерживать беседу с покупателем, располагать его к себе, укрепляя положительный имидж магазина и торговой марки.

• Всегда помогать покупателю в выборе товара, делать это вежливо и ненавязчиво. Если покупатель отказывается от помощи, отойти и дать возможность покупателю самому сделать выбор, оставаясь недалеко от покупателя на случай, если потребуется помощь.

• В завершение поблагодарить покупателя за покупку словами: «Мы были рады вас видеть в нашем магазине. Приходите к нам снова!»

• Обеспечивать чистоту и порядок на кассовой стойке и торговом оборудовании в кассовой зоне, соблюдать санитарно-гигиенические требования к хранению и отпуску товара.

• Не допускать конфликтных ситуаций с покупателями. В случае их возникновения предпринимать все меры для их разрешения, сглаживания конфликта. При обращении покупателя с рекламациями, если не удалось самостоятельно разрешить конфликт, привлечь вышестоящее руководство – менеджера смены или управляющего магазином.

• Принимать участие в проводимых в Компании мероприятиях по обучению, в тренингах и в аттестациях по результатам обучения.

• Являясь материально ответственным лицом, бережно относиться к имуществу и вверенным ему материальным ценностям, правильно и по назначению использовать оборудование и материалы, представленные для работы. Принимать участие в проведении инвентаризаций товара.

• Постоянно повышать свой профессиональный уровень, принимать участие в мероприятиях по обучению, проводимых в Компании.

• Следить за своим внешним видом в соответствии с требованиями Компании.

• Одеваться в соответствии с дресс-кодом Компании, указанном в единых стандартах.

• Соблюдать график перерывов на обед и кратковременные выходы.

• Обеспечивать режим сохранения коммерческой тайны.

• Поддерживать хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.

• Выполнять служебные поручения своего непосредственного руководителя и прямых начальников.

Права

Кассир имеет право:

• Знакомиться с решениями руководства Компании, касающимися своей деятельности.

• Вносить на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по совершенствованию своей работы.

• Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений Компании.

• Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя у руководителей отделов Компании и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

• Сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Компании и вносить предложения по их устранению.

Ответственность

Кассир несет ответственность за:

1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. Правильность проведения денежно-кассовых операций и расчетов с покупателями.

4. Правильность ведения книги кассира-операциониста.

5. Соблюдение требований к поведению кассира в торговом зале и стандартов обслуживания покупателей в магазине.

Заключительные положения

Настоящая должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится в Компании, другой – у работника.

Задачи, обязанности, права и ответственность кассира могут быть уточнены в соответствии с изменением структуры, задач и функций магазина.

Изменения и дополнения в настоящую должностную инструкцию вносятся приказом генерального директора Компании.

Должностная инструкция сотрудника службы безопасности

Общие положения

Сотрудник службы безопасности относится к категории технических исполнителей.

На должность сотрудника службы безопасности назначается лицо, имеющее начальное профессиональное образование, специальную подготовку по установленной программе и стаж работы по профилю не менее 1 года.

Назначение на должность сотрудника службы безопасности и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника службы безопасности.

Сотрудник службы безопасности должен знать:

• Законы и иные нормативно-правовые акты Российской Федерации, регламентирующие охранную деятельность.

• Инструкции, приказы, другие нормативные документы, регламентирующие организацию работы по охране объекта и материальных ценностей.

• Специфику и структуру предприятия и режим работы его подразделений.

• Инструкцию по пропускному режиму.

• Образцы пропусков, товарно-транспортных накладных и других пропускных документов.

• Подписи должностных лиц, имеющих право давать распоряжения на ввоз и вывоз (вынос) товарно-материальных ценностей.

• Правила проверок вывозимых грузов.

• Порядок задержания лиц, совершивших хищение, оформления на них материалов.

• Правила пользования техническими средствами охранно-пожарной сигнализации.

• Порядок приема под охрану обособленных помещений, реагирования на срабатывание сигнализации.

• Места расположения первичных средств пожаротушения и связи, порядок пользования ими.

• Правила внутреннего трудового распорядка и инструкцию о пропускном режиме на охраняемом объекте.

• Правила досмотра вещей и личного досмотра, производства административного задержания, оформления материалов на правонарушителей, применения оружия, радиосредств и переговорных устройств.

• Общие принципы оказания первой медицинской помощи.

• Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты. Сотрудник службы безопасности подчиняется непосредственно начальнику службы безопасности.

Должностные обязанности

Сотрудник службы безопасности:

• Несет службу по охране объектов и материальных ценностей.

• Осуществляет проверку документов у проходящих на охраняемый объект (выходящих с объекта) лиц и контроль за ввозом и вывозом (выносом) материальных ценностей.

• Производит досмотр вещей, а также личный досмотр рабочих и служащих.

• Осуществляет контроль за работой установленных на предприятии приборов охранной и охранно-пожарной сигнализации.

• Сообщает об их срабатывании начальнику караула (сторожевой группы), дежурному по объекту, а при необходимости – в орган внутренних дел или в пожарную часть.

• Выясняет причины срабатывания сигнализации и принимает меры к задержанию нарушителей или ликвидации пожара.

• Принимает под охрану от материально ответственных лиц оборудованные сигнализацией обособленные помещения.

• При объявлении тревоги на охраняемом объекте перекрывает контрольно-пропускной пункт, выпуск (впуск) с объекта (на объект) всех лиц производит только с разрешения начальника сторожевой группы (дежурного по объекту).

• Совершает действия по предупреждению и пресечению правонарушений на охраняемых объектах.

• Осуществляет задержание лиц, пытающихся незаконно вывезти (вынести) материальные ценности с охраняемого объекта или подозреваемых в совершении правонарушений, и сопровождение их в караульное помещение или отделение милиции.

• Контролирует работу приборов охранной и охранно-пожарной сигнализации, установленных на охраняемых объектах.

Права

Сотрудник службы безопасности имеет право:

• Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся его деятельности.

• Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении им своих должностных обязанностей и прав.

Ответственность

Сотрудник службы безопасности несет ответственность за:

1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. Причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Заключительные положения

Настоящая должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится в Компании, другой – у работника.

Задачи, обязанности, права и ответственность сотрудника службы безопасности могут быть уточнены в соответствии с изменением структуры, задач и функций Предприятия.

Изменения и дополнения в настоящую должностную инструкцию вносятся приказом генерального директора Предприятия.

Помимо должностных инструкций работу сотрудника розничного магазина регламентирует такое понятие, как материальная ответственность Очень важно еще до начала работы разъяснить персоналу специфику работу в условиях материальной ответственности, понятие недостач и пр Для удобства мы приводим здесь образцы договоров на индивидуальную и коллективную материальную ответственность персонала магазина.

Индивидуальная материальная ответственность

Работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной материальной ответственности за недостачу вверенного имущества с сотрудниками, занимающими должности кассиров, контролеров, руководителей и их заместителей, водителей-инкассаторов, директоров, заведующих, администраторов торговли, заведующих складами и других руководителей складов, кладовщиков.

Типовая форма договора о полной индивидуальной материальной ответственности

___________________________________ (наименование организации), далее именуемый «Работодатель», в лице руководителя ________________ (фамилия, имя, отчество) или его заместителя ____________________ (фамилия, имя, отчество), действующего на основании ____________________ (устава, положения, доверенности), с одной стороны, и ____________________________ (наименование должности, фамилия, имя, отчество), именуемый в дальнейшем «Работник», с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем.

1. Работник принимает на себя полную материальную ответственность за недостачу вверенного ему Работодателем имущества, а также за ущерб, возникший у Работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам, и в связи с изложенным обязуется:

• бережно относиться к переданному ему для осуществления возложенных на него функций (обязанностей) имуществу Работодателя и принимать меры к предотвращению ущерба;

• своевременно сообщать Работодателю либо непосредственному руководителю обо всех обстоятельствах, угрожающих обеспечению сохранности вверенного ему имущества;

• вести учет, составлять и представлять в установленном порядке товарно-денежные и другие отчеты о движении и остатках вверенного ему имущества;

• участвовать в проведении инвентаризации, ревизии, иной проверке сохранности и состояния вверенного ему имущества.

2. Работодатель обязуется:

• создавать Работнику условия, необходимые для нормальной работы и обеспечения полной сохранности вверенного ему имущества;

• знакомить Работника с действующим законодательством о материальной ответственности работников за ущерб, причиненный работодателю, а также иными нормативными правовыми актами (в том числе локальными) о порядке хранения, приема, обработки, продажи (отпуска), перевозки, применения в процессе производства и осуществления других операций с переданным ему имуществом;

• проводить в установленном порядке инвентаризацию, ревизии и другие проверки сохранности и состояния имущества.

3. Определение размера ущерба, причиненного Работником Работодателю, а также ущерба, возникшего у Работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам, и порядок их возмещения производятся в соответствии с действующим законодательством.

4. Работник не несет материальной ответственности, если ущерб причинен не по его вине.

5. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания. Действие настоящего Договора распространяется на все время работы с вверенным Работнику имуществом Работодателя.

6. Настоящий Договор составлен в двух имеющих одинаковую юридическую силу экземплярах, из которых один находится у Работодателя, а второй – у Работника.

7. Изменение условий настоящего Договора, дополнение, расторжение или прекращение его действия осуществляются по письменному соглашению сторон, являющемуся неотъемлемой частью настоящего Договора.

Адреса сторон Договора: Подписи сторон Договора:

Работодатель _____________ ______________

Работник _______________ _______________

Дата заключения Договора ___________________ Место печати

Коллективная материальная ответственность

При выполнении работ по приему и выплате всех видов платежей; по расчетам при продаже товаров и услуг, работ по хранению, учету, отпуску (выдаче) материальных ценностей на складах, базах может вводиться полная коллективная (бригадная) материальная ответственность за недостачу вверенного работникам имущества.

Типовая форма договора о полной коллективной (бригадной) материальной ответственности

______________________ (наименование организации), далее именуемый «Работодатель», в лице руководителя ___________________________ (фамилия, имя, отчество) или его заместителя ________________ (фамилия, имя, отчество), действующего на основании ______________ (устава, положения, доверенности), с одной стороны, и члены коллектива (бригады) _______________ (наименование цеха, отдела, отделения, фермы, участка, иного подразделения), именуемые в дальнейшем «Коллектив (бригада)», в лице руководителя Коллектива (бригадира) ______________ (фамилия, имя, отчество; занимаемая должность), заключили настоящий Договор о нижеследующем.

1. Предмет Договора

Коллектив (бригада) принимает на себя коллективную (бригадную) материальную ответственность за необеспечение сохранности имущества, вверенного ему для __________________________ (наименование вида работ), а также за ущерб, возникший у Работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам, а Работодатель обязуется создать Коллективу (бригаде) условия, необходимые для надлежащего исполнения принятых обязательств по настоящему Договору.

2. Общие положения

1. Решение Работодателя об установлении полной коллективной (бригадной) материальной ответственности оформляется приказом (распоряжением) Работодателя и объявляется Коллективу (бригаде).

Приказ (распоряжение) Работодателя об установлении полной коллективной (бригадной) материальной ответственности прилагается к настоящему Договору.

2. Комплектование вновь создаваемого Коллектива (бригады) осуществляется на основе принципа добровольности. При включении в состав Коллектива (бригады) новых работников принимается во внимание мнение Коллектива (бригады).

3. Руководство Коллективом (бригадой) возлагается на руководителя Коллектива (бригадира).

Руководитель Коллектива (бригадир) назначается приказом (распоряжением) Работодателя. При этом принимается во внимание мнение Коллектива (бригады).

При временном отсутствии руководителя Коллектива (бригадира) его обязанности возлагаются Работодателем на одного из членов Коллектива (бригады).

4. При смене руководителя Коллектива (бригадира) или при выбытии из Коллектива (бригады) более 50 % от его первоначального состава настоящий Договор должен быть перезаключен.

5. Настоящий Договор не перезаключается при выбытии из состава Коллектива (бригады) отдельных работников или приеме в Коллектив (бригаду) новых работников. В этих случаях против подписи выбывшего члена Коллектива (бригады) указывается дата его выбытия, а вновь принятый работник подписывает Договор и указывает дату вступления в Коллектив (бригаду).

3. Права и обязанности Коллектива (бригады) и Работодателя

Коллектив (бригада) имеет право:

1. Участвовать в приеме вверенного имущества и осуществлять взаимный контроль за работой по хранению, обработке, продаже (отпуску), перевозке или применению в процессе производства вверенного имущества.

2. Принимать участие в инвентаризации, ревизии, иной проверке сохранности состояния вверенного Коллективу (бригаде) имущества.

3. Знакомиться с отчетами о движении и остатках вверенного Коллективу (бригаде) имущества.

4. В необходимых случаях требовать от Работодателя проведения инвентаризации вверенного Коллективу (бригаде) имущества.

5. Заявлять Работодателю об отводе членов Коллектива (бригады), в том числе руководителя Коллектива (бригадира), которые, по их мнению, не могут обеспечить сохранность вверенного Коллективу (бригаде) имущества.

Коллектив (бригада) обязан:

1. Бережно относиться к вверенному Коллективу (бригаде) имуществу и принимать меры по предотвращению ущерба.

2. В установленном порядке вести учет, составлять и своевременно представлять отчеты о движении и остатках вверенного Коллективу (бригаде) имущества.

3. Своевременно ставить в известность Работодателя обо всех обстоятельствах, угрожающих сохранности вверенного Коллективу (бригаде) имущества.

Работодатель обязан:

1. Создавать Коллективу (бригаде) условия, необходимые для обеспечения полной сохранности имущества, вверенного Коллективу (бригаде).

2. Своевременно принимать меры по выявлению и устранению причин, препятствующих обеспечению Коллективом (бригадой) сохранности вверенного имущества, выявлять конкретных лиц, виновных в причинении ущерба, и привлекать их к установленной законодательством ответственности.

3. Знакомить Коллектив (бригаду) с действующим законодательством о материальной ответственности работников за ущерб, причиненный работодателю, а также с иными нормативными правовыми актами (в том числе локальными) о порядке хранения, обработки, продажи (отпуска), перевозки, применения в процессе производства и осуществления других операций с переданным ему имуществом.

4. Обеспечивать Коллективу (бригаде) условия, необходимые для своевременного учета и отчетности о движении и остатках вверенного ему имущества.

5. Рассматривать вопрос об обоснованности требования Коллектива (бригады) о проведении инвентаризации вверенного ему имущества.

6. Рассматривать в присутствии работника заявленный ему отвод и в случае обоснованности отвода принимать меры к выводу его из состава Коллектива (бригады), решать вопрос о его дальнейшей работе в соответствии с действующим законодательством.

7. Рассматривать сообщения Коллектива (бригады) об обстоятельствах, угрожающих сохранности вверенного ему имущества, и принимать меры по устранению этих обстоятельств.

4. Порядок ведения учета и отчетности

Прием имущества, ведение учета и представление отчетности о движении имущества осуществляется в установленном порядке руководителем Коллектива (бригадиром).

Плановые инвентаризации вверенного Коллективу (бригаде) имущества проводятся в сроки, установленные действующими правилами.

Внеплановые инвентаризации проводятся при смене руководителя Коллектива (бригадира), при выбытии из Коллектива (бригады) более 50 % его членов, а также по требованию одного или нескольких членов Коллектива (бригады).

Отчеты о движении и остатках вверенного Коллективу (бригаде) имущества подписываются руководителем Коллектива (бригадиром) и в порядке очередности одним из членов Коллектива (бригады).

Содержание отчета объявляется всем членам Коллектива (бригады).

5. Возмещение ущерба

Основанием для привлечения членов Коллектива (бригады) к материальной ответственности является прямой действительный ущерб, непосредственно причиненный Коллективом (бригадой) Работодателю, а также ущерб, возникший у Работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам.

Коллектив (бригада) и/или член Коллектива (бригады) освобождается от материальной ответственности, если будет установлено, что ущерб причинен не по вине членов (члена) Коллектива (бригады).

Определение размера ущерба, причиненного Коллективом (бригадой) Работодателю, а также порядок его возмещения регулируются действующим законодательством.

Настоящий Договор вступает в силу с _____________ и действует на весь период работы Коллектива (бригады) с вверенным ему имуществом у Работодателя.

Настоящий Договор составлен в двух имеющих одинаковую юридическую силу экземплярах, один из которых находится у Работодателя, второй – у руководителя Коллектива (бригадира).

Изменение условий настоящего Договора, дополнение, расторжение или прекращение его действия осуществляются по письменному соглашению сторон, являющемуся неотъемлемой частью настоящего Договора.

 

Распределение функциональных обязанностей между должностями

Для быстро растущей компании самым сложным может оказаться распределение функциональных обязанностей между должностями. Особенно если компания начиналась с «теплых дружественных отношений» между сотрудниками, по совместительству являющимися старыми друзьями или родственниками. Приведем пример распределения обязанностей для небольшой сети магазинов.

Генеральный директор:

• стратегическое планирование деятельности и развития компании совместно с акционерами;

• организация работы розничной сети для достижения ключевых показателей эффективности;

• вопросы развития сети;

• вопросы финансирования;

• оперативное руководство компанией

Заместитель генерального директора по рознице:

• оперативное управление магазинами розничной сети;

• организация работы магазинов для достижения поставленных плановых показателей эффективности (товарооборот, средний чек, состояние магазинов и т. п.);

• разработка стандартов работы магазинов сети;

• руководство открытием новых магазинов;

• техническое обеспечение работы магазинов (торговое оборудование, ремонт помещений и т. п.);

• вопросы внутренней логистики;

• анализ эффективности магазинов.

Руководитель торгового (коммерческого) отдела:

• разработка ассортиментной и ценовой политики;

• разработка ассортиментной матрицы;

• разработка стандартов мерчандайзинга;

• составление плана и контроль выполнения продаж по группам товаров;

• проведение рекламно-информационных акций для стимулирования продаж;

• руководство работой сотрудников торгового отдела;

• анализ тенденций продаж по городу;

• планирование закупок;

• оперативная работа с поставщиками;

• организация работы отдела для осуществления закупочной деятельности;

• обеспечение достижения компанией установленных ключевых показателей эффективности (оборот в разрезе товарных групп, прибыль в разрезе товарных групп, оборачиваемость, соблюдение ассортиментной и ценовой политики, условий закупок и т. п.)

Контрольно-ревизионный отдел:

• контроль работы продавцов и иных сотрудников компании;

• контроль ассортимента и розничных цен на товары в магазинах сети;

• контроль применения ККМ;

• проведение инкассаций;

• контроль наличия товара и соблюдения стандартов мерчандайзинга;

• проведение инвентаризаций;

• контроль наличия необходимых документов торговой точки, продавцов и сертификатов товаров;

• контроль сроков реализации товаров.

Отдел персонала:

• практика кадровых процедур: подбор, обучение, мотивация, оценка;

• планирование и согласование с руководством численности и качественного состава персонала;

• кадровое делопроизводство;

• обучение и контроль соответствия стандартам работы;

• контроль работы персонала (ежедневный, периодический, аттестации);

• планирование и проведение мероприятий и действий по созданию позитивного морального климата в коллективе.

Финансовый отдел:

• управление финансовыми потоками;

• составление бюджета доходов и расходов компании;

• ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

• разработка и проведение налоговой политики;

• расчет рентабельности групп товаров, каждого магазина и компании в целом;

• управление кассовыми операциями;

• расчет розничных цен;

• установка порогов: минимальной наценки, минимальной выручки, максимальных сроков окупаемости;

• нормирование затрат: на магазин, склад, офис и т. д.;

• учет и проведение взаиморасчетов с поставщиками;

• учет и проведение взаиморасчетов с сотрудниками;

• учет движения денежных средств;

• контроль учета движения товаров, составление отчетов по продажам по магазинам;

• работа с фискальными органами;

• участие в проведении инвентаризаций.

Склад:

• оптимизация процесса товародвижения;

• оценка целесообразности заказов, ведение статистики продаж;

• прием и оприходование товаров от поставщиков;

• хранение и обработка товара для выдачи в магазин;

• распределение товара по магазинам по указанию менеджеров торгового отдела;

• возврат товара из магазинов по объективной причине и согласованию с торговым отделом;

• возврат товара поставщикам (на тех же основаниях);

• списание товара.

Магазин (продавцы):

• выкладка товара в торговом зале;

• реализация товара покупателям;

• хранение и учет товара в магазине;

• заказ товаров для продажи (при необходимости);

• распечатка и контроль состояния ценников;

• контроль сроков реализации товаров;

• списание товара.

АХЧ (административно-хозяйственная часть):

• контроль технического состояния электрических, тепловых и телефонных сетей, а также водопроводных коммуникаций;

• контроль работы компьютерной и торговой техники;

• текущий ремонт торговых павильонов и оборудования;

• текущая уборка и облагораживание помещений и территорий;

• подготовка открытия новых торговых точек.

Служба безопасности:

• обеспечение безопасной работы сотрудников компании и сети магазинов;

• обеспечение соблюдения коммерческой тайны;

• контроль трудовой дисциплины в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;

• качественное и своевременное выполнение заявок на транспортные услуги.

Типовая организационная структура сети магазинов

Составление организационной структуры розничной сети обычно не входит в обязанности директора магазина. Тем не менее именно этот вопрос довольно часто задают на наших семинарах. Мы приводим здесь типовую организационную структуру (табл 4. 4.) Надеемся, этот образец, а также приведенный ранее пример распределения функциональных обязанностей помогут вам составить аналог для своих магазинов.

Таблица 4.4. Типовая организационная структура сети магазинов.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Стратегические вопросы развития сети магазинов

Вопросы финансирования

Утверждение планов работы подразделений

Прием отчетности от подразделений

Функции контроля

Оперативное руководство в кризисных ситуациях

В заключение приведем некоторые правила формулировки функциональных обязанностей для заданной должности в должностной инструкции.

• Функциональные обязанности необходимо формулировать в соответствии с задачами должности.

• Функциональные обязанности должны описывать как рутинные, повседневные обязанности, так и стратегические, творческие – те, которые в меньшей степени поддаются формализации.

• Помимо непосредственных обязанностей необходимо формулировать и общекорпоративные обязанности сотрудников, связанные с соблюдением корпоративных норм и правил, сохранением коммерческой тайны и прочих особенностей работы.

• По возможности функциональные обязанности должны описывать не только «что делать», но и «как делать» (если это не закреплено в стандартах работы).

• Необходимо указывать и прилагать основные виды отчетности для данной должности.

• Формулировка функциональных обязанностей должна быть понятной для сотрудника любого уровня, но в то же время она не должна содержать профессионального жаргона и просторечных выражений.

• При формулировке обязанностей строго регламентированных видов деятельности, а также для формулировки обязанностей низших категорий персонала лучше использовать принцип подробного описания рабочего дня.

Однако помните, что все описать в должностной инструкции невозможно: жизнь сотрудника в компании сложнее и многообразнее.

Работа с профилем должности

Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.

Для продавца-консультанта профиль должности может выглядеть так.

Сотрудник знает:

• компанию и сеть магазинов, в которой он работает;

• характеристики бренда;

• товары, которые продаются в магазине;

• правила трудового распорядка;

• правила продажи и обслуживания покупателей.

Сотрудник умеет:

• общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);

• продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т. д. в соответствии с этапами продажи);

• работать в команде продавцов (взаимодействовать в ходе парного обслуживания покупателя, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.)

Сотрудник целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т. п.

Дополнительно профиль должности может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет, если научить (потенциал роста).

Профиль должности составляется не для отчетности руководителя отдела персонала, он представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор магазина может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью Поэтому главное в профиле должности – это оценочные листы соответствия Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.

Примеры оценочных листов приведены в табл 4 5–4 7.

Таблица 4.5. Пример оценочного листа. Умение общаться.

Таблица 4.6. Пример оценочного листа. Умение продавать.

Таблица 4.7. Пример оценочного листа. Статус в коллективе.

Оценочный лист дает возможность:

• выявить расхождение реального портрета сотрудника и идеала;

• провести с сотрудником беседу, опираясь не на собственное мнение о качестве его работы, а на регламентированные критерии;

• разработать план по его дальнейшему обучению и развитию.

На основе профиля должности могут быть составлены вопросы для интервью сотрудника при приеме на работу Вместо типичного «расскажите мне о себе» грамотно составленные вопросы помогут еще на этапе отбора оценить кандидата, а также определить необходимое ему обучение в ходе испытательного срока (табл 4 8)

Таблица 4.8. Образец бланка фиксации ответов кандидата на должность «продавца-консультанта»

Единые стандарты работы – для кого они? [30]

Единые стандарты – это корпоративный документ, регламентирующий работу персонала и призванный обеспечить заданный уровень качества Он содержит четко сформулированные требования к персоналу в различных производственных ситуациях и не позволяет кивать на то, что «директор ко мне придирается».

Единые стандарты обеспечивают всем покупателям одинаково высокий уровень обслуживания, так как содержат одинаковые для всех сотрудников правила поведения и конкретные речевые модули для работы с покупателями. По сути, единые стандарты облегчают работу персонала и работу директора по управлению торговым персоналом.

Чаще всего единые стандарты содержат следующие разделы.

• Необходимый минимум знаний о компании и товарах. Сюда входит краткое описание компании (магазина), цели и принципы работы, ФИО основных руководителей Хорошо, если информация о компании будет дополнена правилами взаимодействия по принципу «у нас принято». Например, у нас принято общаться на «ты» с коллегами по работе и при разборе конфликтной ситуации выслушивать мнение каждой стороны В информацию о товаре можно включить перечень и краткое описание товарных категорий (коллекций или торговых марок).

• Правила трудового распорядка. Перечисляют обязанности сотрудника и правила поведения на рабочем месте. Например, порядок выхода на работу, разрешаемые и не разрешаемые при работе в торговом зале действия, правила ответа на телефонные звонки, правила проведения денежных операций и общения с контролирующими органами Важно, чтобы в этот раздел были включены конкретные фразы, которые нужно использовать в той или иной ситуации. Например, если покупатель просит сходить и обменять для него валюту, нужно сказать: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».

• Стандарт внешнего вида. Подробное описание внешнего вида сотрудника, включая одежду (летний и зимний варианты), обувь, внешность (лицо, руки, волосы, макияж-маникюр, украшения и парфюмерия) и вопросы гигиены. Пример стандарта внешнего вида приведен далее.

• Правила организации торгового процесса. Подготовка магазина к открытию и закрытию. Правила товародвижения (склад – торговый зал – касса), например, для склада – это правила приема и хранения товара, а также подготовки товара к продаже Правила подсортировки товара в торговом зале Правила мерчандайзинга. Правила обмена и возврата товара.

• Правила продажи и обслуживания покупателей. Технология работы с покупателями, включая необходимые действия (например, подойти к покупателю в течение одной минуты с момента его прихода в магазин для того, чтобы начать с ним беседу) и конкретные фразы для общения с ним (например: «Спасибо за покупку, будем рады видеть вас снова»).

Большую часть текста стандартов сотруднику придется выучить наизусть. В результате ему не нужно будет думать, как поступить в той или иной ситуации при работе с покупателями. Правильные действия ему подскажут стандарты работы.

Пример 1. выдержки из правил трудовой дисциплины: выход на работу (магазин сувениров и подарков)

1. Выход на работу регламентируется графиком сменности с указанием дней и часов работы каждого сотрудника, составляемым управляющим. Вопросы и пожелания по вашему графику вы можете адресовать управляющему.

Без согласования с управляющим нельзя менять очередность смен по графику и меняться сменами с другими сотрудниками.

2. Рабочий день продавца начинается в ____ часов и заканчивается в ____ часов

Нельзя опаздывать на работу или уходить с нее раньше положенного срока. В случае задержки вы должны позвонить и предупредить управляющего в течение первых 15 минут рабочего времени.

Если вы не можете выйти на работу из-за болезни или по иной уважительной причине, обязательно предупредите управляющего накануне предстоящего рабочего дня. В случае экстренной необходимости допускается оставить подробное сообщение о невыходе на работу с указанием вашей фамилии и уважительных причин на автоответчике по телефону ___________.

При невыходе на работу по болезни вы обязаны предоставить в службу персонала больничный лист.

Отсутствие на работе свыше четырех часов без уважительной причины рассматривается как прогул.

3. Продавец, который согласно графику открывает магазин, приходит на работу к _______ часам. Процедура подготовки магазина к открытию следующая:

1) вытереть пыль со всех поверхностей (полки, плинтуса, картины, светильники и т. п.);

2) провести влажную уборку торгового зала и подсобного помещения;

3) заменить перегоревшие лампы;

4) проверить наличие товара в торговом зале, штрихкодов, ценников, алармов на каждой вещи;

5) пересчитать товар в торговом зале и на складе;

6) поправить презентацию товаров в торговом зале, включая манекены;

7) проверить работу ворот охранной системы;

8) включить CD-проигрыватель и проверить уровень звука.

Стандарты разработаны Что дальше?

Дальше предстоит наиболее сложная часть работы – разъяснение и внедрение стандартов В зависимости от уровня профессиональной подготовки персонала и его отношения к происходящему внедрять единые стандарты можно двумя путями.

• Если продавцы привыкли работать так, как они лично считают правильным, и с большим опасением относятся к нововведениям, лучше внедрять стандарты через специализированное обучение в виде тренинга На тренинге специалист построит работу таким образом, что эти стандарты окажутся выведенными самими продавцами Например, тренер задает вопрос: «Представьте, что вы разговариваете с человеком, а у него руки скрещены на груди Что вы можете про него подумать? Что он неохотно с вами разговаривает и вообще настроен настороженно А если вы будете стоять со скрещенными на груди руками, что подумает покупатель? Правильно, он тоже может подумать, что вы не очень хорошо к нему относитесь Почему важна открытая поза? Так что же мы запишем в правилах работы с покупателем?»

Пример 2. выдержки из правил трудовой дисциплины: работа в торговом зале (магазин одежды и обуви)

1. В течение рабочего дня вы обязаны находиться в торговом зале и выполнять одну из обязанностей в соответствии с должностной инструкцией. Если вам кажется, что все обязанности на данный момент выполнены, спросите управляющего, что еще можно сделать.

Помните, что в торговом зале запрещается:

• сидеть;

• стоять со скрещенными на груди руками, держать руки в карманах;

• теребить одежду, поправлять волосы, рассматривать ногти и т. п.;

• облокачиваться на кассовый стол или стены;

• рассматривать себя в зеркало;

• жевать жевательную резинку или употреблять любую пищу или напитки;

• иметь при себе и использовать мобильный телефон;

• иметь в подсобке мобильный телефон с включенным звуковым сигналом приема звонков;

• пользоваться городским телефоном на кассовом узле.

2. Одновременно в торговом зале находится определенное количество продавцов-консультантов. Вы должны согласовать между собой ваше местонахождение таким образом, чтобы один продавец был около входа, а другие были равномерно распределены по торговому залу. Продавец у входа встречает посетителя и начинает работать с ним. После его перемещения вглубь зала другой продавец-консультант должен занять его место.

3. Приветствует посетителя тот продавец, который находится ближе всех к входу в торговый зал (даже если он в этот момент занят с покупателем).

Приветствие происходит по следующей схеме:

1) установите визуальный контакт;

2) улыбнитесь;

3) скажите «Добрый день» (утро, вечер).

Дальнейшая работа с покупателем проходит в соответствии с базовыми стандартами обслуживания.

4. Для поддержания чистоты и порядка в торговом зале необходимо следить:

• за аккуратностью выкладки товара в соответствии со стандартами мерчандайзинга;

• за отсутствием посторонних предметов в торговом зале (мусора, упаковочных материалов, личных вещей продавцов-консультантов и т. п.);

• за соответствием вашего внешнего вида стандартам внешнего вида.

5. В течение рабочего дня вам положены три перерыва для принятия пищи и технологические перерывы каждые два часа.

Если вам необходим технологический перерыв, вы обязаны предупредить управляющего (или коллегу по смене) и с его согласия можете отлучиться, но не более чем на 15 минут. Нельзя отлучаться из рабочего зала одновременно с другим продавцом-консультантом. Нельзя отлучаться на перерывы во время наибольшей загруженности магазина.

Прием пищи осуществляется 3 раза в течение дня:

• с 10:30 до 12:00 в течение 15 минут;

• с 13:00 до 15:00 в течение 30 минут;

• с 18:00 до 20:00 в течение 15 минут.

Если прием пищи происходит в подсобном помещении, нужно убедиться, что запах пищи не проникает в торговый зал. Для этого нужно плотно закрыть двери в подсобные помещения и включить кондиционер (если есть) на полную мощность. Запрещены к употреблению сильно пахнущие продукты.

6. Если вы принимаете входящий звонок, скажите:

1) магазин «____________»;

2) ваше имя;

3) добрый день (доброе утро, добрый вечер).

7. Если вы назначены ответственным за склад, следите за тем, чтобы:

• товар был разложен/развешан в соответствии с правилами для склада;

• в помещении склада были порядок и чистота;

• дверь на склад была закрыта.

8. При посещении магазина контролирующими органами сразу пригласите в торговый зал директора или лицо, его замещающее.

Если вам будут задавать вопросы, касающиеся работы магазина или компании, или любые иные вопросы, скажите: «Я сейчас приглашу директора, и он ответит на ваши вопросы».

Строго запрещается:

• давать личные телефоны руководителей или их заместителей, если их нет на месте;

• оставлять проверяющих без внимания, разрешать в одиночку передвигаться по помещению магазина;

• отвечать в таком же тоне на провокационные и оскорбительные замечания.

9. Если при выходе покупателя из торгового зала зазвенел аларм, сразу подойдите к покупателю и скажите: «Извините, сработала сигнализация. Давайте убедимся, что кассир снял все алармы с ваших покупок».

Если покупатель отказывается проверить наличие алармов на покупках или отказывается общаться с вами (выходит из магазина), немедленно позовите администратора.

10. Если покупатель просит вас сделать что-то, чего не разрешают правила трудовой дисциплины, скажите: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».

• Если продавцы проходят обучение регулярно, уровень их подготовки выше среднего, а их количество невелико, можно внедрять стандарты через директоров и администраторов магазина (или наставников, если такая должность имеется). Эта процедура представляет собой совместное чтение и обсуждение стандартов, разъяснение деталей, иллюстрацию текста примерами из практики и ответы на вопросы.

Вне зависимости от выбранного метода нельзя останавливаться на достигнутом. После внедрения необходимо регулярно оценивать уровень знания стандартов, а также их фактическое применение на практике.

Пример 3. образец стандарта внешнего вида (салон сотовой связи)

Источник: Сысоева С. Стандарт розничного магазина. Разработка инструкций и регламентов. – СПб.: Питер, 2006.

Одежда продавца-консультанта содержит следующие элементы.

•  Рубашка делового стиля, хлопковая, голубая или светло-синяя (образцы цветов прилагаются), длинный рукав, аккуратно выглажена. Стрелки на рукавах рубашки не заглаживаются, на манжетах пуговицы. В кармане рубашки обязательно наличие черной или темно-синей фирменной ручки. Настоятельно рекомендуется смена рубашки один раз в сутки. Запрещаются : закатанные рукава рубашки, короткий рукав, запонки, иные цвета ткани, металлические пуговицы или кнопки.

•  Брюки делового стиля из тонкой шерсти черные или темно-серые (образцы цветов прилагаются), стрелки обязательны. Отвороты на брюках допускаются. Пояс черный с неброской металлической пряжкой. На поясе брюк отсутствуют аксессуары, как то: сотовый телефон, зажигалка, цепочка для ключей и т. п. Запрещаются : брюки-слаксы, брюки спортивного стиля, иные цвета или виды ткани, массивные металлические пряжки, наличие на поясе или в карманах посторонних предметов.

•  Фирменный галстук и булавка. Выдаются при поступлении на работу, являются собственностью компании. Рекомендуется химическая чистка галстука один раз в шесть месяцев. Запрещаются : иные другие виды галстуков и булавок. Отсутствие фирменного галстука и булавки рассматривается как суровое нарушение стандартов.

•  Ботинки и носки черные. Обувь делового стиля с продолговатым (овальным) мыском, из однородной кожи, на шнурках. Зимой сменная обувь обязательна. Запрещаются : ботинки с квадратным мысом, мокасины или ботинки на пряжках, высокие каблуки, наличие узора на коже обуви. Отсутствие зимой сменной обуви рассматривается как суровое нарушение стандартов.

Для оценки знания подходит система устного и письменного тестирования. Например, нужно рассказать наизусть необходимый минимум знаний о компании Или пройти тест из двадцати вопросов с четырьмя вариантами ответов по принципу:

Кто из продавцов правильно ответил на входящий телефонный звонок:

• Дима: «Добрый день, это Дима»

• Коля: «Магазин спорттоваров, здравствуйте»

• Андрей: «Спорт-арена, Андрей, здравствуйте»

• Саша: «Спорт-арена, Александр, добрый день»

Для оценки применения стандартов на практике в первое время понадобится ежедневное наблюдение за работой продавцов. Для этого можно использовать специальные оценочные листы (табл 4. 6).

Важно сразу переговорить с сотрудником после заполнения оценочного листа, прокомментировать отдельные моменты, дать ему возможность задать вопросы. А через месяц можно оценить персонал методом «таинственный покупатель», когда сотрудника будет оценивать не руководитель, а оценщик, замаскированный под обычного покупателя.

Таблица 4.9. Пример листа оценки применения стандартов.

 

Подбор персонала – один из самых сложных моментов в работе руководителя магазина. Возникает очень много вопросов: где искать новый персонал, как именно отбирать кандидатов и как не взять по ошибке на работу сотрудника, который не только не будет хорошо продавать, но и внесет сумятицу в сложившийся коллектив уже работающих продавцов-консультантов.

Дополнительно в этом разделе речь пойдет об испытательном сроке и адаптации новичка. Ведь бывает и так, что только что принятого на работу хорошего продавца оставляют наедине с собой. Он не выдерживает трудностей первых месяцев на новом месте и увольняется Приходится начинать все с начала.

 

Правила подбора кадров

Подбор персонала состоит из следующих этапов.

1. Определение вакансии: какой сотрудник нужен компании?

2. Поиск кандидатов

3. Отбор подходящих кандидатов

Какой сотрудник нужен компании?

Ответ на этот вопрос является ключевым для успешного поиска «нужного» сотрудника: чем точнее и детальнее определен портрет подходящего кандидата, тем быстрее и легче будет его искать. Часто руководители прибегают к методу «затыкания кадровых дыр»: срочно нужен человек, давай возьмем, а там разберемся. Иногда такие решения связаны с цейтнотом, иногда – с отсутствием проработанной процедуры подбора. В результате ВСЕГДА складывается целый клубок трудноразрешимых противоречий и проблем:

• человек сказал, что знает, как вести учет, а на самом деле не умеет;

• предполагалось, что ему не придется заниматься заказом товара, но пришлось, потому что больше некому;

• объясняли-объясняли ему, что «нужно наладить работу магазина», а он ничего так и не понял;

• вообще не понятно, что он делает и есть ли от него толк;

• вывод: наверное, нужен другой, более толковый сотрудник.

В этом примере налицо сразу несколько ошибок руководителя:

• не были четко определены задачи должности;

• не были проверены знания и навыки кандидата;

• требования к сотруднику не были детально разъяснены;

• не определены критерии вхождения в должность и оценки работы нового сотрудника.

Все это нужно определить до начала подбора: временные и финансовые издержки, связанные с заменой не подошедшего работника, могут значительно превысить издержки, связанные с откладыванием подбора Когда вы приняли «не того человека», вы уже потратили время и деньги на его поиск, платите ему зарплату, обучаете его, хотя он пока не приносит вам пользу. Так проходит несколько месяцев, пока вы окончательно не убедитесь в своей ошибке и не начнете искать замену. И все то же самое еще раз: затраты на поиск, обучение, зарплата – вот уже полгода пролетело, а полноценного работника у вас как не было, так и нет, а денег, усилий и времени потрачено много.

До начала процедуры подбора обратитесь еще раз к должностной инструкции и профилю должности Четко определите требования и отразите их в объявлении о приеме на работу:

• должностные обязанности;

• требования по профессиональным и личностным качествам;

• требования по внешнему виду и возрасту;

• уровень заработной платы и условия работы;

• критерии категорического несоответствия кандидата (однозначный отказ);

• критерии, предоставленные службой безопасности компании.

Оптимально описание вакансии оформить в виде внутреннего документа – заявки на подбор. Этот документ утверждается генеральным директором, в нем указываются также сроки закрытия вакансии.

Поиск кандидатов

Стандартные методы поиска новых сотрудников – через объявления в газете вакансий и в Интернете Необходимо внимательно отнестись к составлению текста объявления Важно указать название и товарное направление магазина, название должности, базовые требования к кандидатам, условия работы с указанием размера заработной платы (желательно) и способ связи – телефон, адрес, электронный адрес. Готовое объявление дайте прочесть имеющимся продавцам или своим знакомым и спросите, захотели бы они позвонить по такому объявлению, если бы им нужна была работа? Узнайте, что им не понравилась или что их смутило. Не злоупотребляйте терминами, которые используются в объявлениях компаний сетевого маркетинга.

Иной метод поиска сотрудников – по друзьям и знакомым продавцов, которые у вас работают. Но помните, к ним должны предъявляться те же требования, что и к остальным кандидатам Нельзя брать человека на работу только по родственному критерию.

Отбор кандидатов

На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету и приложить к ней фотографию Образец такой анкеты показан далее. Во время анкетирования кандидаты должны предоставить документы, удостоверяющие личность и подтверждающие анкетные данные и трудовой стаж. На этом этапе нужно оценить соответствие профессиональных навыков и опыта кандидата требованиям к должности и не приглашать на собеседование тех, кто изначально вам не подходит.

Образец заявки на подбор специалиста

Заявка подается генеральному директору руководителем отдела/службы, одним из руководителей компании либо другим сотрудником, уполномоченным на это.

Ни одна должность в Компании не может быть замещена путем, отличным от настоящей методики.

Утвержденная генеральным директором заявка передается в отдел по работе с персоналом для начала поиска кандидатов. Заявка должна быть заполнена на данном бланке установленного образца электронным или рукописным способом.

Заявки с незаполненными графами к работе не принимаются.

Образцы объявлений о вакансии

Директор магазина обуви

В сетевой магазин обуви, расположенный в ТЦ, требуется директор.

27–45 лет, высшее образование (желательно торговое, экономическое), опыт работы на руководящей должности в магазине обуви (не спортивная) или одежда+обувь.

Опыт управления коллективом от 10 человек, заказ товара, контроль остатков, работа с неликвидами, составление товарных отчетов, возврат товара, работа с постоянными покупателями, подбор и обучение продавцов, контроль соблюдения стандартов работы.

Идеальный кандидат – знающий рынок обуви среднего и высокого ценового сегмента.

Конкурентоспособная оплата, премии по результатам выполнения плана продаж, компенсация проезда, моб. телефон, скидки на покупки в магазине, обучение в компании.

Продавец-консультант

В сетевой магазин обуви, расположенный в ТЦ, требуется продавец-консультант.

19–30 лет, образование не ниже среднего, опыт работы не обязателен, приветствуется опыт работы продавцом в магазине обуви, или одежда+обувь, или другие непродовольственные товары массового спроса.

Нам нужны молодые, активные, общительные сотрудники, готовые учиться и строить карьеру в перспективной компании.

Зарплата 30 тыс. руб. после испытательного срока, премии по результатам выполнения магазином плана продаж, компенсация проезда, скидки на покупки в магазине, обучение в компании.

Далее наступает этап вторичного отбора, во время которого с кандидатами проводится собеседование. Если собеседование индивидуальное – важно грамотно его провести и не задавать вопросов общего характера, которые не укажут вам, соответствует ли кандидат требованиям или нет Обычно вопросы составляются на основе профиля должности (см ранее).

Конечно, если вы набираете большое количество сотрудников, в функции которых будет входить элементарное обслуживание покупателей – разложить товар по полкам и указать, где что находится, – вам не нужно проводить подробное собеседование. Достаточно пяти-семи вопросов о характере их предыдущего места работы и уровне знания товара, с которым им предстоит иметь дело в вашем магазине.

Если собеседование групповое и предполагает некие методы тестирования профессиональных знаний, надо быть уверенным, что каждый кандидат имеет возможность проявить себя. Например, в одной розничной сети магазинов одежды применяется метод группового собеседования. Группа кандидатов, прошедших первый этап отбора (отбор по формальным признакам – опыт, возраст, внешность, место проживания), участвуют в ролевой игре с выполнением различных тестовых заданий. У каждого есть возможность проявить навыки общения, умение продавать и особенности своего характера. Одно из заданий звучит так: «Вы продаете зимние сапоги. Быстро скажите три причины, почему их должны у вас купить».

Хотим сделать отдельный комментарий относительно психологического тестирования. Психологическое тестирование направлено на выявление особенностей характера и личности кандидата. Проводить такое тестирование должны только специалисты с психологическим образованием, поскольку для расшифровки результатов нужны специальные знания. К тому же большинство тестов имеют множество ограничений по применению, и при использовании в других условиях или для других целей дают неточные оценки. Психологические тесты могут служить только дополнением к собеседованию и проверке профессиональных навыков.

Как искать продавцов-консультантов?

Источник: Казаринова Е. Оперативное управление торговым персоналом. – СПб.: Питер, 2006.

Можно написать текст объявления и разместить его:

• в газете «Работа и вакансии» или другом издании;

• в Интернете (чем более квалифицированного и высокооплачиваемого сотрудника вы ищете, тем это делать целесообразнее, и наоборот – менее квалифицированных лучше искать по печатным изданиям);

• у входа в магазин;

• на ближайших остановках транспорта или подъездов близстоящих домов (замечено, что часто для продавцов одним из важных критериев при выборе работы является близость к дому);

• на информационном стенде институтов и техникумов;

• на радио или телевидении (во многих городах хорошо работает бегущая строка или специальные рекламные блоки).

Если вам нужно быстро набрать большой штат сотрудников, то можно изготовить листовки и раздавать их людям, подходящим под описание нужного продавца-консультанта.

Крупные сети используют для привлечения сотрудников рекламные места на городском транспорте, в метро, участвуют в ярмарках вакансий, издают рекламные буклеты, связываются напрямую с образовательными учреждениями. К услугам рекрутинговых компаний обычно прибегают для поиска высококвалифицированного или специализированного персонала.

 

Адаптация и введение в должность

Новый продавец пришел на работу Ему говорят: «Встань рядом с Сашей, смотри внимательно, что он делает, и делай так же. Учи товар Сходи на склад. Привыкай, слушай начальника. Постепенно научишься всему». Проходит месяц, другой… Продавец товар знает плохо, неактивен В чем дело? Вроде опыт есть, на собеседовании показал себя с лучшей стороны, улыбчивый и общительный. Почему не сложилось?

Этот подход можно описать таким образом: вывозим человека на лодке на середину реки, выбрасываем его в воду и смотрим, доплывет ли он до берега. Доплывет – наш человек, не доплывет – не наш.

Что происходит с таким «брошенным» сотрудником? Он должен самостоятельно освоить технологию работы и выучить правила взаимоотношений в коллективе. Первое далеко не всегда можно сделать, особенно если специфика продажи товара сложная. А в коллектив его могут не принять, если, к примеру, старожилы рассматривают новичка как конкурента В результате многие сотрудники либо уходят из компании до окончания испытательного срока, либо приспосабливаются к ситуации по принципу: «уж просижу как-нибудь» – и таких большинство.

Ответственность сотрудников компании в ходе подбора персонала

Менеджер отдела персонала:

• оценка уровня квалификации кандидата и его соответствия требованиям компании;

• оценка способности к планируемой работе (с помощью интервью или психологического тестирования, а также задач по специфике работы);

• оценка соответствия корпоративной культуре компании;

• исключение кандидатов, не соответствующих требованиям компании по заранее определенным критериям (с помощью интервью или психологического тестирования);

• исключение кандидатов с неполным комплектом документов или не имеющим права работы в РФ.

Представитель службы безопасности:

• проверка соответствия предоставленных документов;

• проверка по имеющейся базе нежелательных сотрудников (база МВД по возможности);

• проверка рекомендаций по предыдущему опыту работы;

• оценка на склонность к хищениям и иному нежелательному поведению.

Непосредственный начальник:

• оценка квалификации кандидата (интервью и задачи по специфике работы);

• определение необходимости дополнительного обучения;

• соответствие кандидата морально-психологическому климату в коллективе магазина;

• соответствие кандидата стилю руководителя («Он мне подходит»);

• оценка личных особенностей кандидата к выполнению обязанностей;

• склонность к неподчинению и конфликтности;

• получение дополнительной информации о компании и конкурентах.

Адаптация – это введение новичка в коллектив, знакомство с сотрудниками, с правилами, нормами поведения, традициями и особенностями корпоративной культуры.

Введение в должность состоит из вводного обучения и подробного разъяснения функций и обязанностей сотрудника Обычно введение в должность и испытательный срок совпадают по времени, но это не обязательно.

Адаптация и введение в должность – необходимые процедуры управления персоналом С их помощью вы удерживаете толковых сотрудников в компании, формируете у них представление о предъявляемых к ним требованиях и задаете установку на успешную работу Особенно важны адаптация и введение в должность, если вы принимаете на работу сотрудника с недостаточными для этой работы навыками и знаниями или вообще с отсутствием опыта.

Как отобрать персонал быстро: опыт магазина одежды

Часто ставится задача набрать в короткий срок сразу много продавцов и кассиров, особенно при открытии нового магазина. В этом случае стандартная процедура набора с индивидуальными собеседованиями не очень подходит, так как она требует слишком много времени. Одна известная сеть магазинов одежды для таких случаев использовала «ускоренную» программу набора. Весь процесс подбора состоял из трех этапов. На первом этапе менеджер по персоналу принимал анкету от кандидатов в индивидуальном порядке, проверял паспорт, уточнял имя, возраст и задавал всего три вопроса:

1. Почему вы считаете, что из вас получится хороший продавец-консультант?

2. В чем основная задача продавца-консультанта?

3. Какую оценку вы поставили бы себе за это собеседование?

Все это занимало не более 5 минут на одного кандидата. Прошедшим «испытание» сразу же назначалось время следующего, второго, этапа собеседования. Прошедшими «испытание» считались те, кто при встрече поздоровался, установил контакт глазами, представился и правильно ответил на три вопроса.

Правильные ответы:

1. Я умею и люблю общаться с людьми, мне нравится одеваться и следить за модой.

2. Продавать и консультировать.

3. «4» или «5».

Второй этап собеседования проводился в групповом режиме (10–12 чел.) примерно в течение одного часа. Сначала участники группы знакомились друг с другом, потом все выполняли различные задания, индивидуальные и групповые. Например, нужно продать своему соседу снег, и не просто так, а придумав некое уникальное свойство, из-за которого сосед должен этот снег купить. Если сосед согласился купить снег, то вы победитель, нет – проигравший. Или, например, нужно сказать о себе: с каким растением, животным, цветом сам себя ассоциируешь и почему.

В ходе всех игр менеджер по персоналу наблюдает за каждым участником и выделяет тех, кто наиболее соответствует требованиям компании на данную должность. Выбранных кандидатов приглашают на третий этап, который также проходит в групповом режиме. Сначала менеджер по персоналу рассказывает о компании, о требованиях и задачах продавца-консультанта, графике работы, условиях работы, основных правилах трудового распорядка. Потом разъясняет миссию компании, описывает образ «идеального» продавца. После этого отвечает на вопросы кандидатов. На работу принимаются те кандидаты, которые прошли первые два этапа и которых полностью устроили требования компании и условия работы.

По результатам собеседования также необходимо:

• составить список не подошедших сейчас, но пригодных в будущем кандидатов (внешний кадровый резерв);

• получить дополнительную информацию о конкурентах: руководители, особенности организации рабочего процесса, система заработной платы и т. п.

По окончании введения в должность необходимо провести собеседование с новым работником, чтобы оценить, как происходит усвоение знаний и навыков, какие вопросы возникают, как выполняются порученные задания.

Анкета для приема на работу

Внедрение книги сотрудника в гостинице «орленок»

По материалам сайта www.retailclub.ru . Приводится с сокращениями.

Адаптационные тренинги проходят в комплексе гостиницы «Орленок» с осени 2001 г., когда была разработана Книга Сотрудника.

«Мы хотим, чтобы новые сотрудники почувствовали уважительное и доброжелательное отношение к ним со стороны администрации, гордились бы тем, что работают у нас, – говорит менеджер по обучению и развитию персонала гостиницы Светлана Васильева. – Именно поэтому мы не только доводим до них правила поведения и стандарты работы, но и обсуждаем такие понятия, как «работа в команде», «миссия сотрудников гостиницы», «корпоративная культура».

Для разъяснения последнего понятия Светлана использует метафору «дерева». Представьте, что мы гуляем по парку, и вдруг нашему взгляду попадается красивое дерево. На что мы обратим внимание прежде всего? На листья, цветы, ветви – то есть крону дерева. Что является кроной в понятии «корпоративная культура»? Интерьер здания, стиль общения сотрудников, их рабочие места и форма одежды.

Дальше мы переводим взгляд на ствол – то, что поддерживает крону дерева. Это структура организации, команда руководителей, стиль управления, а также персонал – система подбора и обучения сотрудников.

А что стоит за всем этим, без чего дерево не сможет расти? В его корнях расположены миссия организации, ценности, задачи, правила и традиции. Они заставляют ствол дерева расти прямо вверх, к солнцу, а крону питают живительными соками. И если дерево вдруг зачахнет, именно в корнях мы будем искать проблему.

По словам Светланы, сложнее всего было работать со старожилами. Слово «тренинг» воспринималось если не агрессивно, то с плохо скрываемой иронией – мол, чему вы можете меня, повариху с двадцатилетним стажем, научить. Тем не менее именно от этой сотрудницы я недавно услышала: «У нас в корпоративной культуре не принято стоять и по сторонам глазеть» . В ходе тренинга мы стараемся, во-первых, показать, что доверяем своим сотрудникам, внимательно к ним относимся, заботимся о них. А во-вторых, придерживаемся правил проведения подобных мероприятий:

• не торопиться, не спорить, не навязывать исключительно свою точку зрения;

• говорить простым языком, использовать примеры из жизни других сотрудников («а вот одна горничная…»), аналогии («представьте, что в футбольную команду соберутся все звезды – будут ли они слаженно играть?»), метафоры («дерево»);

• разъяснять каждое непонятное слово; отвечать на все вопросы, даже если они кажутся глупыми и незначительными;

• вовлекать в обсуждение, показать, что мнение сотрудника важно;

• не забывать про чувство юмора;

• и… гнуть свою линию, медленно, но верно.

Приведем пример: одной розничной сети срочно понадобился директор магазина. Предыдущий директор был уволен, срок поиска составлял всего две недели. Трудность заключалась в том, что директор магазина должен был владеть двумя иностранными языками – английским и французским, а также иметь опыт работы директором магазина одежды – задача практически неразрешимая за такой короткий срок. Было принято рискованное решение – взять на эту должность молодую женщину, владеющую двумя языками, без опыта работы в рознице, но с опытом работы в маркетинге, знающую современные марки женской одежды. Такая кандидатка нашлась, ей было 24 года. Для нее составили подробную программу вводного обучения на один месяц, которая содержала следующие моменты:

• изучение особенностей бренда, покупателя, товара;

• овладение технологиями работы магазина;

• знакомство с основными кадровыми технологиями;

• изучение правил торговли и иных юридических документов.

За каждый раздел обучения отвечал один из руководителей компании. По окончании обучения была запланирована аттестация, успешно пройти которую было важно как для новой сотрудницы, так и для лица, ее обучающего.

После вводного обучения новоиспеченная директор магазина еще в течение одного месяца работала под кураторством заместителя директора по торговле. Она успешно прошла испытательный срок, а спустя четыре месяца уже открыла новый магазин этой марки.

Руководство компании убеждено, что помимо «везения» с кандидатом важную роль сыграло продуманное введение в должность. Ведь предыдущий уволенный директор был неплохим специалистом, опытным, однако не смог правильно организовать работу магазина и допустил грубые нарушения – в основном потому, что был «брошен в воду один на середине реки».

План введения в должность управляющего магазином.

 

Система обучения торгового персонала

Продавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина – вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.

Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что «курс молодого бойца» поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности.

Оцените своих сотрудников

Разделите лист бумаги на две части и напишите в одной колонке, что вы, как руководитель, поощряете в своих сотрудниках, что вы считаете правильным для поведения персонала магазина. Например, правильно: вовремя приходить на работу, выглядеть опрятно и аккуратно, здороваться с покупателями, знать наизусть цены на товар и т. п. А в другой колонке напишите то, что неприемлемо. Причем здесь важно написать не просто общие фразы («неприемлема грубость по отношению к покупателю»), а максимально конкретно: употребление бранных и нецензурных слов и выражений, ответы покупателю «я не знаю», нахождение без дела в торговом зале, отсутствие информации, где расположен тот или иной товар.

Теперь оцените ситуацию в магазине. Систематизируйте результаты сначала по персоналу в целом. Например, все здороваются с покупателями (ура! я этого добился). Но плохо знают цены на новый товар (да и сам я еще не выучил). Потом, если будет необходимость, напишите поименный список. Например, Иванов – сказать, чтобы заменил обувь (не соответствует стандартам) и проверить, хорошо ли знает технические характеристики новой модели соковыжималки.

Сразу станет понятно, каких сотрудников вы хотите видеть в своей команде и чему именно ВЫ сможете их научить.

Подход правильный. Однако нередки случаи, когда, пройдя это обучение, сотрудник увольняется. У руководителей возникает резонный вопрос: зачем было тратить на продавца деньги и время?

Ответ прост: обучение для нового сотрудника – дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует правильно отбирать, и только потом обучать, т. е. убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу, и на пути к будущему успеху единственным препятствием для обоих останется только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт «годен/не годен».

Если отношения продавца и магазина продолжились, можно смело отправлять его на обучение.

Чему необходимо обучить?

1. Знакомство с компанией. Расскажите ему об истории компании, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений между сотрудниками. Если одновременно обучаются несколько человек, пригласите для знакомства вышестоящее руководство, устройте экскурсию по магазину, расскажите о планах на будущее.

Внутренний тренер: за и против

Источник: Гордонова Ю. Внутренний тренер: за и против // Элитный персонал. 2003. № 25 (309). – 1 июля.

Выбирая между внешними тренерами и перспективой обзавестись своим внутренним менеджером по обучению персонала, руководство компании часто совершает следующую ошибку. Зачастую директор принимает волевое решение, полагая, что «мы знаем, как обстоят дела у наших конкурентов, и сделаем также, но еще лучше». Однако «лучше» в такой ситуации, как правило, не получается…

Чтобы принять правильное решение, необходимо, прежде всего, оценить внутренние потребности фирмы и персонала, а также перспективы развития всей организации. Для этого надо ответить на следующие вопросы.

• Сколько человек должно пройти обучение? Всего несколько сотрудников или компания в полном составе?

• Какого уровня персонал предстоит обучать? Тренинги будут проходить продавцы или директора магазинов? Новички или опытные сотрудники?

• Как часто персонал будет посещать тренинги? Будут ли это разовые занятия или серия тренингов и семинаров?

• Насколько типичны обучающие программы? Требуются ли сотрудникам дополнительные мероприятия помимо образовательных?

• Какой эффект следует ожидать от обучения? Увеличение продаж, сплочение команды, дополнительная мотивация сотрудников или создание кадрового запаса?

Только ответив на эти вопросы и проанализировав перспективы деятельности компании, следует принимать решение в пользу того или иного варианта. Ведь наличие внутреннего тренера помимо несомненных достоинств предполагает и недостатки.

Когда выгоден внутренний тренер?

Обычно о собственном корпоративном тренере руководство начинает задумываться, глядя на постоянные счета за обучение. Два главных вопроса, которые справедливо возникают: «Будет ли это дешевле?» и «Будет ли это так же эффективно?».

Преимущества присутствия штатного специалиста по обучению:

• Знание продукта и специфики сферы деятельности компании. Возможность разбирать теорию на реальных примерах, о которых он знает не понаслышке.

• Возможность планировать и оперативно реагировать на потребности персонала в обучении. При возникновении нестандартной ситуации внутренний тренер может оказаться как нельзя кстати.

• Надежное посттренинговое сопровождение сотрудников.

• Высокий уровень контроля качества обучения. Не нужно гадать, что останется в головах сотрудников, особенно после прохождения нового незнакомого тренинга.

• Более тесное взаимодействие тренера и службы персонала. Участие тренера в подборе и оценке сотрудников. Помощь в адаптационный период (например, проведение «курса молодого бойца»).

• Возможность использовать обучение в качестве одного из методов формирования корпоративной культуры, донесение до персонала корпоративных документов, внедрение стандартов и регламентов.

• Экономия средств в ситуации, когда численность персонала постоянно увеличивается и есть необходимость обучать большое количество сотрудников на регулярной основе.

Помимо плюсов наличие в штате менеджера по обучению имеет и ряд минусов.

• Разнообразие программ ограничено. Один человек не может быть специалистом сразу во всех областях. Скорее всего, одна из тем станет его «коньком», а вот качество других будет оставлять желать лучшего.

• Быстро теряется способность внутреннего тренера заражать сотрудников энтузиазмом. Обучение начинают воспринимать как давление и повинность перед руководством.

• Быстро теряется энтузиазм и самого тренера. Особенно когда приходится выполнять одну и ту же программу несколько раз в месяц.

• Может сложиться ситуация, когда возникнет непринятие внутреннего тренера менеджерами среднего и высшего звена. Как правило, высококвалифицированным сотрудникам всегда требуется «более опытный эксперт» с новыми идеями и нестандартным подходом к решению задач.

• Иногда тренеру мешают дружеские отношения, сложившиеся с сотрудниками. Или, наоборот, его образ «нудного ментора» мешает жить окружающим.

• Тренер не нужен в штате, если в компании 20 человек, которых предстоит обучать один-два раза в год.

Как правило, внутренний тренер обходится компании ежемесячно в сумму, состоящую из его зарплаты плюс затрат на его «содержание» (например, обучение). Ведь уровень подготовки ваших сотрудников во многом будет зависеть от квалификации, навыков и опыта нанятого тренера. Поэтому отбирать специалиста на эту должность следует особенно тщательно. Хорошо, если владение методами обучения и знание психологии будут совмещаться с опытом работы по профилю компании. Это позволит не только качественно проводить тренинги, но и понимать потребности сотрудников, а следовательно, повышать производительность труда и энтузиазм персонала.

Наличие внутреннего тренера вовсе не исключает возможности привлечения внешних специалистов. Мнение со стороны может внести не только элемент новизны в работу, но и создать дополнительную мотивацию персонала. Лучшим вариантом для того, чтобы повышать профессионализм и квалификацию сотрудников, является подключение к работе внутреннего и внешнего тренеров. Внутреннего – для постоянного базового обучения, внешнего – для приобретения новых знаний и привнесения свежих идей в деятельность компании.

2. Обучение по товару с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». Некоторые компании возят своих продавцов на экскурсии к основным поставщикам или производителям. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения хорошо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение по товару нужно проводить на регулярной основе, особенно если в ассортименте часто появляются новинки.

3. Тренинг навыков продажи, который должен научить находить подход к покупателям, не только красиво, но и убедительно рассказывать о продаваемом товаре и приводить аргументы в ответ на возражения и сомнения. Тренинг навыков продажи рекомендуется проводить два раза в год.

Хорошо, если есть возможность совместить обучение с работой. Например, до обеда сотрудник учится, а после обеда под руководством более опытного продавца усваивает новые знания в торговом зале магазина.

Обучение сотрудников – недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового. Тем более, что не обязательно поголовно обучать всех продавцов общению с покупателями, если только у одного-двух с этим возникли проблемы.

Пример графика работы супермаркета

Для круглосуточных супермаркетов можно рекомендовать следующий график работы персонала.

• Дневная смена: с 8:45–22:00; сменность: 2/2/3.

• Ночная смена: с 21:00–09:00; сменность: 2/2. Дневные смены:

Данный режим имеет следующие преимущества.

Источник: Новоселова Н. А. «Учет и контроль в розничном магазине». Питер, 2006.

Для персонала: два раза в месяц сотрудники гарантированно имеют выходные дни – пятница, суббота, воскресенье, что дает им возможность отдыха вместе с членами своей семьи.

Для торгового процесса удобно, когда одна и та же смена работает в самые торговые дни (пятница, суббота), а в конце смены (воскресенье):

• лучше контролируется выкладка новых пятничных приходов товара;

• наводится порядок на складе и в торговом зале;

• производится тотальная проверка сроков реализации (к понедельнику уже можно подготовить возврат поставщикам – для менеджеров ОЗ);

• распечатываются «исчезнувшие в неизвестность» ценники после удачной торговли;

• «наводится лоск» к началу новой торговой недели.

При проведении сплошной инвентаризации (в ночь с воскресенья на понедельник) и для торгового процесса и для персонала удобно, что:

• основная смена в свое рабочее воскресенье отдыхает и выходит считать в ночь «на свежую голову» и утром в понедельник идет отдыхать;

• привлеченная смена в свое выходное воскресенье выходит на работу в день и в понедельник встает в свою рабочую смену, проводит проверку результатов тоже «на свежую голову».

Привлечение персонала для предпраздничной торговли при таком графике значительно облегчает вызов персонала на работу в один из трех своих выходных дней.

Конечно, самым важным условием эффективности обучения персонала является его желание развиваться. Даже самый блестящий тренинг может оказаться абсолютно бесполезным, если сотрудники не понимают, для чего он им нужен. От тренинга, на который люди пришли «из-под палки», можно добиться только результата, строго противоположного желаемому. Необходимо понять, какие выгоды приносит обучение В зависимости от интересов персонала это может быть и карьерный рост, и повышение заработной платы, и самосовершенствование. Максимального эффекта от тренингов добиваются только те продавцы, которые хотят учиться.

 

Расстановка бойцов на поле боя

Мы пока не говорили о двух таких важных моментах в работе торгового персонала как графики сменности и распределение продавцов в торговом зале.

Для эффективной работы торговый персонал должен иметь удобный график работы – чтобы продавцы имели возможность восстановиться и отдохнуть. Большинство магазинов открыты для покупателей 10–12 часов, прибавляем к этому 1–2 часа на подготовку открытия и закрытия и получаем 12–14-часовой рабочий день торгового персонала Это очень тяжело, учитывая, что практически все время продавцы стоят или ходят. Наиболее часто используется графики сменности «два через два» или «два-два-три»:

График «два-два-три» удобен тем, что он «укладывается» в неделю, т. е. рабочие дни каждой смены повторяются через неделю.

Не рекомендуется делать рабочими более 3 дней подряд, так как продавцы будут сильно уставать и эффективность их работы снизится.

При разработке графиков многие магазины учитывают также дни и часы большей и меньшей покупательской активности в течение недели К примеру, магазин женской одежды имеет следующую статистику посещаемости своего магазина по дням недели и по часам.

С 16 до 20 часов, в период максимального покупательского потока, магазину (площадь торгового зала 200 кв м) нужны четыре продавца-консультанта и один кассир, в период наименьшего покупательского потока – с 10 до 14 часов – достаточно двух продавцов и одного кассира, причем один продавец с утра занимается выкладкой, другой обслуживает покупателей В 14 часов приходит еще один продавец, в 16 – еще один С 20 часов в магазине остаются три продавца и кассир Таким образом, составляется так называемый «скользящий» график работы:

«Скользящий» график работы позволяет экономить на фонде оплаты труда и привлекать, например, стажеров и студентов для работы.

Распределение продавцов по торговому залу (закрепление «зон» ответственности). В крупных магазинах продуктов питания, бытовой техники, товаров для дома продавцы-консультанты (иногда их называют работниками торгового зала) строго закрепляются по отделам или по товарным группам. В магазинах небольшой площади, где отсутствует четкое деление на товарные группы, продавцы закрепляются просто по зонам торгового зала. Например, для магазина одежды традиционно выделяют входную зону, зону примерочных, кассовую зону, зону основного товара. В небольших магазинах продавцы закрепляются по зонам не жестко, они должны быть взаимозаменяемы и перемещаться самостоятельно или по заданию руководителя в те зоны, где их присутствие необходимо в данный момент.

 

Сотрудников вы набрали, обучили, платите им вполне приличную по вашему пониманию зарплату, условия нормальные создали – отпуск, больничный оплачивается, и вдруг обнаруживаете, что люди не горят желанием отдать все силы на благо магазина! Не каждое ваше распоряжение выполняется, приходится «пинать», ругать, уговаривать, просить – словом, прилагать дополнительные усилия, чтобы получить от сотрудников желаемый результат.

Если вы хотите узнать, нравится ли вашим сотрудникам работать у вас, проведите анонимный опрос. Попросите сотрудников искренне ответить на вопросы приведенной в табл. 4. 10 анкеты, потом подсчитайте, сколько сотрудников выбрали тот или иной ответ.

Ответы на вопросы с 1 по 6 дают информацию о том, собираются ваши сотрудники увольняться в ближайшее время или нет.

Если сотрудники ответили в основном положительно, это означает, что они ценят свою компанию, свое рабочее место и будут за него держаться. Если отрицательных ответов больше, это означает, что сотрудники не удовлетворены и при первой возможности они уволятся из компании.

Ответы на вопросы с 7 по 12 расскажут вам, в какой степени ваши сотрудники мотивированы работать лучше.

Если сотрудники ответили на эти вопросы в основном положительно, они будут стремиться выполнить свою работу лучше, будут ориентированы на получение высоких результатов и личную эффективность. Если же большинство ответов отрицательные, вероятно, компании не удается повысить эффективность работы сотрудников и их отдачу. Нужно обратить внимание именно на эти пункты – «мотивы и стимулы».

Говоря о мотивах и стимулах к работе, необходимо начать с определения используемых терминов.

Таблица 4.10. Пример анонимного опроса на тему «Удовлетворены ли сотрудники работой в компании».

Мотивация – внутреннее побуждение к деятельности Мотивацию к труду также можно определить как стремление человека удовлетворить определенные потребности путем трудовой деятельности. Работа дает нам возможность достичь поставленной цели и получить поощрение; познакомиться и подружиться с новыми людьми; повысить свой профессионализм и получить удовольствие от работы.

Мотивацией также называют способ управления трудовым поведением сотрудника, целенаправленное воздействие на него посредством различных стимулов. Самые распространенные стимулы – наказание и поощрение (как материальное, так и моральное). Кроме этого сотруднику можно повысить мотивацию к труду следующими способами: заинтересовать его работой, уговорить, убедить в необходимости выполнить работы, побуждая его как позитивно («кроме тебя это никто не сделает»), так и негативно («не сделаешь – уволю»).

Материальное стимулирование – все выплаты в денежном выражении, то, что выдается в конверте или в окошке кассира. Сюда относятся базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж).

Нематериальное стимулирование – выплаты в косвенно-денежном выражении, когда компания несет затраты, но заветных купюр сотрудник не получает (например, оплата сотового телефона или медицинская страховка).

В системе мотивации персонала важны все три составляющие. Хорошо, когда работа нравится; но если не платят зарплату, нам, скорее всего, придется поискать что-то другое. Плохо, если работа не нравится, но если зарплата высока, некоторые предпочитают потерпеть. А бывает, что и работа нравится, и зарплата устраивает, но условия работы такие, что хуже некуда – начальник самодур, коллеги сплетничают, а офис расположен в полутора часах езды от дома.

Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.

 

Фонд оплаты труда

Фонд оплаты труда (ФОТ) – это затраты компании на оплату труда сотрудников. Как и другие виды затрат, ФОТом нужно управлять, в первую очередь – нормировать. Размер ФОТ должен соответствовать финансовому положению компании. Традиционно ФОТ рассматривают в отношении прибыли (до уплаты налогов) либо в отношении к совокупным затратам. Доля ФОТ в прибыли не должна превышать 15 % – это традиционная практика многих компаний; цифра выведена как рекомендательная, чтобы не было перерасхода затрат на персонал (тем не менее этот показатель может отличаться в зависимости от типа компании и специфики бизнеса).

Например, в крупной всемирной розничной сети Wal-Mart ФОТ составляет 45 % от совокупных затрат, что является, по их собственному признанию, очень высоким показателем.

В рамках политики в отношении персонала (кадровой политики) компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии (табл 4. 11).

Таблица 4.11. Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда работников.

 

Мотивация персонала в рамках подхода «управление по целям»

Одним из методов управления персоналом и компанией является управление по целям. (Management By Objectives, МВО) Он возник около 50 лет назад и актуален по сей день Этот подход основан на простом тезисе:

Чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

МВО можно использовать и как подход к оценке эффективности сотрудников и подразделений, и, при необходимости, как основы для определения вознаграждения по результатам – премий.

Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (сотрудника, подразделения, компании в целом) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте.

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI) включают в себя все критерии, по которым оценивается работа сотрудника. По сути, это ответ на вопросы: что ожидает компания от сотрудника на этой должности? для чего он нужен компании? какой вклад он должен внести в общее дело компании?

Это и количественные (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала) Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес KPI каждого сотрудника должны быть связаны с целями компании в целом. Наличие качественных показателей является при этом обязательным, так как не всегда возможно оценить работу только по достижению плановых показателей.

При таком подходе размер премии, получаемой сотрудником, будет расти, если по всем KPI сотрудник продемонстрировал превышение плановых показателей, и снижаться, если плановые показатели не достигнуты. Таким образом достигается соединение принципов поощрения и наказания в одной системе оплаты Для этого, конечно, требуется установить так называемую базовую сумму премии (процент от оборота, сумма бонуса и т. д.), к которой будет применена система показателей эффективности.

Очень важно, что выполнение каждого задания может быть измерено. Также с учетом весов заданий может быть измерена общая эффективность объектов управления (например, процент выполнения поставленных заданий). Естественно, возникает вопрос: как измерить результаты работы сотрудника? Достаточно ли оценивать работу только по достижению планового товарооборота?

Существует два основных подхода к измерению результата.

1. Одноуровневое – дополнительные (переменные) выплаты осуществляются только при достижении заданного результата Например, системы бонусов: выполнил план на 100 % – получил бонус, выполнил план менее чем на 100 % – не получил бонус.

2. Многоуровневое – дополнительные выплаты осуществляются в зависимости от степени достижения заданного результата Такое измерение является более гибким, позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности работы сотрудника.

Многоуровневое измерение может быть:

• взвешенное;

• балльное;

• по системе поправочных коэффициентов

Взвешенное измерение результата заключается в установке процента премии или вознаграждения для каждого процента выполнения плана.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только оно грубее и проще в оценке. Каждый этап выполнения плана наделяется определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.

Пример: мотивация директора магазина

Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель – увеличение объема продаж на 10 % – с 400 тыс до 440 тыс Премия за достижение данного показателя – 10 000 руб.

По истечении I квартала директором был достигнут объем продаж в 432 тыс.

• Одноуровневое измерение

Увеличение объема продаж на 8 % (8 % < 10 %) Премия = 0.

• Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема продаж оценивается в 1000 руб Премия = 8 % × 1000 = 8000 руб.

• Балльное измерение

Увеличение объема продаж от 1 до 5 % оценивается в 2 балла От 5,1 % до 8 % – в 5 баллов От 8,1 % до 9,9 % – в 8 баллов. Выше 10 % – в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент). Сумма 1 балла – 1000 руб Премия = 5 баллов × 1000 = 5000 руб.

Суть поправочных коэффициентов в следующем: для каждого задания определяется градация показателей выполнения задания и соответствующие им коэффициенты.

Показатели выполнения задания устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия.

Итоговая переменная выплата = Итоговый коэффициент × Базовая ставка

Здесь базовой ставкой может быть и бонус, и сумма по процентной ставке. В нашем случае базовой ставкой для поправочных коэффициентов стала сумма по процентной ставке:

Итоговый коэффициент = К 1 × … × К N ,

где К – коэффициенты по отдельным критериям Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельному заданию при высоких показателях по большинству заданий, с другой стороны, при низких результатах по всем критериям «наказание» усиливается.

Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20 %, чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия «выполнение плана»: при выполнении плана более 120 % следует применять коэффициент 1 – считается, что такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане.

Выбирая важные показатели для той или иной должности, убедитесь в том, что, во-первых, соответствие им зависит от стараний сотрудника на данной должности, а, во-вторых, есть четкая система оценки и контроля В качестве примера рассмотрим показатель «выполнения плана» для директора магазина Правильным подходом в данном случае будет возможность для данного сотрудника участвовать в постановке планов. Если план «спускают» сверху, могут случиться две несправедливые, с точки зрения директора, ситуации. Он план перевыполнил, причем значительно, а повышенный коэффициент не получил, хотя ошибся тот, кто планы ставил. И наоборот, директор план не выполнил, причем тоже значительно, и получил заниженный коэффициент. Придется также разбираться, ошибся ли тот, кто план ставил (чаще всего), или же это недоработка магазина.

Даже такой простой показатель, как «отчетная дисциплина», может оказаться неподходящим, если, например, в компании неудачно выбрана компьютерная система, которая не позволяет быстро составить отчет. Или если данные для отчета предоставляет другой отдел, сотрудники которого никогда не делают этого вовремя.

Иными словами, выбирайте то, что объективно будет работать в вашей компании.

Максимальное количество критериев для оценки – 7, рекомендуемое – 3–5.

Примеры системы материальной мотивации приведены в табл 4 12–4 14.

Таблица 4.12. Схема расчета зарплаты директора магазина

Таблица 4.13. Схема расчета зарплаты администратора магазина.

Таблица 4.14. Схема расчета зарплаты категорийного менеджера.

 

Структура компенсационного пакета для продавцов-консультантов

Как уже отмечалось в начале главы, компенсационным пакетом называется совокупность видов материального и нематериального стимулирования, т. е. то, что получает сотрудник по результатам своего труда в денежном и неденежном выражении.

Главное правило разработки компенсационного пакета: количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник вашему магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца – количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не забудьте про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило: схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные и субъективные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь», не стимулируют сотрудника работать лучше.

Третье правило: система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если у вас действует правило: «от каждого по способности, но каждому одинаково», – будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин вашего конкурента Если неписаное правило гласит: «от каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)», – результат будет тот же. Если у вас принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?

Справедливость воспринимается работниками и в разрезе «моя зарплата – зарплата моего соседа» и «моя зарплата – зарплата на аналогичной должности на рынке». К примеру, вы платите высокую зарплату определенному работнику, но вдруг он узнает, что его сосед Иванов, который «ничего не делает, только сидит весь день в Интернете», получает столько же! Даже если его устраивает сумма зарплаты, он будет воспринимать ситуацию как несправедливую. Или, к примеру, если вы перевели своего регионального сотрудника в московский магазин на той же должности, то нужно повысить ему зарплату до уровня местного рынка труда, даже если его новая зарплата будет выше его прежней в несколько раз.

Четвертое правило: система премирования, как уже отмечалось, не должна носить субъективный характер, т. е. зависеть от личной оценки руководства, но субъективные факторы должны присутствовать (при условии, что их влияние на размер итоговой премии не превышает 20 %), иначе руководитель потеряет рычаг управления. Например, директору нужно дать такое поручение работнику, которое не указано в должностной инструкции: если руководитель не будет иметь никакого влияния на премию, он не сможет добиться выполнения задания. Или, к примеру, магазин план не выполнил, но директор знает, что достигнутый показатель – заслуга администратора, иначе было бы еще хуже, тогда руководитель может своей высокой оценкой сохранить сотруднику часть премии.

Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала – дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру, а также принципы подбора и расчета отдельных составляющих.

Структура компенсационного пакета схематически изображена на рис. 4. 1. Рассмотрим ее подробнее.

При определении размера базового оклада необходимо учесть два фактора.

1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.

2. Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие магазины и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих к вам трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.

Рис 4. 1. Структура компенсационного пакета.

Переменная часть заработной платы может иметь форму премиальных выплат (проценты от объема продаж и т. п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т. е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.

Переменная часть может быть индивидуальной и коллективной. Для выбора вида переменной части определите, как организованы продажи в вашем магазине:

• Осуществляется ли учет личных продаж каждого конкретного продавца?

• Учитываются ли продажи только как результат работы всего коллектива (смены)?

Учет личных продаж вводится в тех магазинах, где роль продавца очень важна – бутики одежды, магазины мебели, бытовой техники. В таких случаях для продавцов-консультантов сумма базового оклада и надбавок обычно составляет 30–40 % от всех выплат, а переменная часть, представляющая собой процент от продаж, – 60–70 %.

Если продавцы обеспечивают только обслуживание покупателей (например, продуктовый супермаркет) и определить участие конкретного продавца в достижении плановых показателей продаж невозможно, базовая часть и надбавки могут составлять 70–90 %, а переменная часть, представляющая собой премию за достижение неких количественных или качественных показателей, – 10–30 %.

В магазинах, где специфика товара такова, что покупателю нужно время, чтобы принять решение о покупке, рекомендуется часть суммы премий делать индивидуальной, т. е. зависящей от достижений конкретного сотрудника, а часть – коллективной, т. е. зависящей от того, выполнит ли весь магазин в целом план продаж.

Выбор схемы

1 Оклад + процент от продаж всего магазина.

При такой схеме возникает ложное чувство социальной справедливости – мы получаем поровну. Внешне все довольны, работают на общее благо, т. е. на общий котел. А если присмотреться, слабые продавцы прячутся за спины сильных; а сильные недовольны, так как работают больше, а получают столько же В этом случае сложно выделить хороших и плохих продавцов. Результат – хорошие продавцы увольняются из компании.

2 Оклад + премия, если выполнен или перевыполнен план.

Подходит, если вклад отдельно взятого продавца сложно вычленить. Недостаток: часто премию выплачивают за выполнение плана, в результате теряется смысл премии (награда за лучшую, чем было запланировано, работу).

3 Оклад + процент от личных продаж.

Сразу выявляются лидеры среди продавцов. Отрицательные стороны: жесткая конкуренция между продавцами за покупателя и чувство несправедливости, если консультировал один продавец, а купили на следующий день у другого.

4. Оклад + процент от личных продаж + процент от продаж всего магазина.

Дает возможность скорректировать отрицательные стороны предыдущего пункта.

5. Оклад + система премий, завязанная на показатели результативности.

Показатели результативности включают в себя все, что является главным в оценке работы сотрудников. Это и количественные (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала). Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.

Пример из практики: расчет размера заработной платы

Продавцы-консультанты продают сложный товар, для продажи порой необходима подробная консультация и время для принятия решения. Схема «оклад + процент от личных продаж» не работала, так как продавцы жаловались, что тратили время на клиента, а он за покупкой приходил спустя несколько дней.

В результате была разработана следующая схема:

• 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная почасовая оплата;

• 40 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж. Для этого каждая покупка фиксируется на конкретного продавца. Сам процент может варьироваться в зависимости от вида товара. Из этой суммы могут быть удержания на погашение недостачи;

• 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина. Эта сумма может быть уменьшена на штрафы за нарушения дисциплины и т. п.

Как рассчитать размер заработной платы?

Допустим, вы хотите платить продавцу около 300 у. е. В среднем он работает 168 часов в месяц. Средний оборот по магазину – 100 000 у. е. Количество работников – 15 человек.

Социальный пакет

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в вашем магазине. Например:

• для студентов или стажеров важны гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;

• для молодых людей до 27–30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят сами. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;

• для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);

• для профессионалов 30–45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике) Также их может заинтересовать обучение по смежным специальностям или получение второго высшего образования;

• для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам;

• для сотрудников с низкой квалификацией и рабочих особенно важно наличие горячего полноценного питания и спецодежды, которую стирают за счет фирмы.

Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели.

• Социальное стимулирование предполагает заботу о здоровье сотрудника (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина).

• Функциональное стимулирование предполагает улучшение условий труда (гибкий график, комната отдыха).

• Социально-психологическое стимулирование делает упор на общественном признании (доски почета, повышение статуса, публичная похвала начальства).

• Творческое стимулирование дает возможность повысить квалификацию (обучение, стажировка).

• Личностное стимулирование – то, что приятно конкретному человеку (дополнительный отпуск, оплаченный тур за границу, место для парковки машины).

Штрафы

Штраф – это наказание в денежном выражении за несоответствие работы критериям качества.

Несмотря на широкое распространение, штрафы обычно обладают демотивирующим эффектом. Оштрафованный сотрудник редко чувствует раскаяние – скорее он испытывает досаду и злость. Если вы используете штрафы, сотрудники должны знать, за что и на какую сумму их могут наказать И еще: по российскому трудовому законодательству штрафы запрещены, сотрудника можно только лишить премии.

Вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат. Если штрафы – это вычитания из зарплаты за ошибки и нарушения, то бонусы – это прибавления к зарплате за отсутствие ошибок и нарушений.

• Штраф:

Оклад 30 000 руб – Штраф 1000 руб = 29 900 руб

• Бонус:

Оклад 29 000 руб + Бонус 1000 руб = 30 000 руб.

Разница в том, что штраф сотрудник рассматривает как «у меня отняли», а бонус – как «мне прибавили»

Несколько примеров компенсационного пакета

Сеть продуктовых супермаркетов. Продавцы-консультанты получают оклад и коллективные премии по результатам работы всего магазина У продавцов существует две категории оплаты в зависимости от опыта и срока работы в компании. Продавец второй категории получает зарплату примерно на 20 % ниже, чем продавец первой категории. Для защиты категории необходимо сдать тест специальной комиссии Соответствие категории складывается из новых теоретических знаний (есть утвержденные вопросы) и дополнительных навыков (стимулируем освоение смежных специальностей), необходимых для защиты следующей категории стажа работы в сети.

Есть система штрафов и поощрений Четко прописано, за что можно получить штраф, за что – премию. Мотивация должна формировать желательное поведение, поэтому присутствие поощрений рядом со штрафами – принципиально Система открыта для всех работников, обсуждаема, не вызывает напряжения и принята ими без оговорок Тем более есть определенные правила: «не штрафовать стажера» и «штраф – только после предупреждений».

Запрещено: курить на территории магазина, жевать резинку, держать мобильный телефон на рабочем месте, грубить покупателям и коллегам, вести неслужебные разговоры в торговом зале и подсобных помещениях, опаздывать, нарушать установленный график перерывов (от этого зависит график коллег), нарушать форму одежды.

Поощряются – инициатива (прописано, какая именно), вежливое обслуживание, наставничество, замена другого работника не в свою смену и т. д. Все просто – делай свою работу чуть лучше других, и тебя заметят.

Социальный пакет представлен бесплатным двухразовым питанием, также организована доставка после работы сотрудников, проживающих за городом. Питание очень качественное, и большинство сотрудников дома не ужинают. Сотрудникам также предоставляются скидки для приобретения продуктов в своем магазине.

Сеть магазинов женской одежды Продавец-консультант получает оклад. Премия коллективная, выплачивается в случае перевыполнения плана всего магазина. Премиальный фонд внутри магазина распределяет директор магазина. Существуют рамки, в которых осуществляются выплаты разным категориям сотрудников: старшим смены, кассиру, продавцам-консультантам, кладовщику, уборщице, охраннику. Директор магазина может уменьшить премию сотрудника или вовсе лишить его премии в случае, например, каких-либо нарушений с его стороны или отсутствия по болезни.

Кроме премий существует детально разработанная система штрафов.

Социальный пакет представлен выдачей бесплатной формы из ассортимента магазина несколько раз в год, а также значительными скидками в приобретении товаров в магазине.

 

Немного о личной мотивации

Что мотивирует продавца помимо денег? Чем еще может привлекать его работа в данном магазине, в данном коллективе, с данным товаром и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим чуть ли не большую часть своей жизни, можно не только повысить благосостояние, но и встретить новых друзей, реализовать свой творческий потенциал, завести роман и даже создать семью.

Во многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники, – это заработная плата. Поэтому не стоит забывать, в чем еще нуждаются люди.

Им необходимо, чтобы в них верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результат их работы поощряли.

Чтобы понять, что движет человеком на работе, мы попробовали выделить список чаще всего встречающихся мотивов к трудовой деятельности помимо простого желания заработать.

• Самоутверждение. Желание доказать себе и другим, что ты на что-то способен, присуще большинству людей Некоторые считают, что мотив самоутверждения особо важен для молодых Ведь именно в молодости мы стремимся вперед и вверх, хотим привлечь к себе внимание и заслужить уважение. Работа продавца, ориентированная на результат, способствует достижению этой цели. Показателем достижения является не только размер заработной платы, но и публичная похвала, портрет на доске почета или простое осознание того, что ты – лучший.

• Хороший коллектив. Этот мотив часто используют в объявлениях о найме на работу Хочешь заработать и завести новых друзей? Присоединяйся! Для многих людей социальная среда на работе, где человек проводит от восьми до двенадцати часов в день, является одним из главных критериев выбора. Хороший коллектив и благоприятные рабочие отношения на основе принципа взаимной поддержки дают возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина, как то: удаленность от станции метро или неудобный рабочий график.

• Желание работать в определенном окружении. (магазин, товар, покупатели) Не просто так в дорогие магазины берут на работу ухоженных девушек, предпочитающих красиво одеваться и желающих работать с красивым товаром. В таком магазине создается и поддерживается специфическая атмосфера роскоши, в которой приятно находиться. И где как не в магазине профессионального спортивного снаряжения можно встретить в таком количестве спортсменов, успешно совмещающих работу и хобби.

• Возможность сделать карьеру. Розница – идеальное место для того, чтобы сделать карьеру с нуля Известно множество историй про простых продавцов, поднявшихся до должности директора магазина. Было бы усердие, а остальное приложится, учитывая постоянную нехватку кадров. Руководство большинства магазинов справедливо считает, что лучше взрастить собственный персонал, чем брать с улицы и переучивать.

• Самостоятельность и ответственность. Я сам (сама), я отвечаю за этот участок работы, я знаю, что нужно сделать, я полностью контролирую ситуацию, я здесь за старшего. Наконец, я сам зарабатываю и не сижу на шее у родителей Работа продавца требует серьезного подхода и умения самостоятельно принимать решения в разных ситуациях.

• Адреналин. Что вы выберете: работать в магазине или, скажем, в почтовом отделении марки на конверты наклеивать? Где как ни в хорошем магазине, работают люди шустрые, сметливые, веселые и находчивые Загляденье! Работа в рознице бодрит, держит продавца в тонусе, не дает ему расслабиться и готовит к новым сюрпризам и достижениям.

Конечно, этот список мотивов не полон То, что хорошо для одного продавца, не обязательно подойдет другому, и директор магазина должен это учитывать. Если вы знаете, что руководит вашим продавцом, вы найдете ключ к его сердцу. Но не нужно строить догадки. Поговорите со своим сотрудником, понаблюдайте за ним Знание мотивации ваших продавцов даст вам возможность успешно осуществлять оперативное руководство ими.

Говоря о мотивации к труду, не стоит забывать и про демотивирующие факторы. Почему жизнерадостный сотрудник, всегда четко выполнявший свои обязанности, выглядит скучным, усталым и стремится лишний раз взять больничный?

Практика показывает, что среди причин, мешающих получать радость от работы, наиболее сильными являются следующие.

• Плохое руководство Это может означать что угодно: директор (администратор, старший продавец) ко мне придирается, не обращает на меня внимания, не знает, чего хочет, заставляет выполнять поручения, не связанные с работой… Список продолжите сами.

• Несправедливая система стимулирования. Зачем я буду стараться, если денег получу столько же, сколько и Вася – ленивый и неумелый продавец, предпочитающий отсидеться на складе, а не работать с покупателями.

• Невыполнение обещанного. При приеме на работу наши знания, умения, время, интеллект и энтузиазм обмениваются на материальное вознаграждение, перспективы развития и иные интересующие нас мотивы трудовой деятельности. Зачастую обещанное не совпадает с реальностью, с которой сталкивается сотрудник, выйдя на работу.

• Плохой коллектив. Скажи мне, кто твой коллега, и я скажу, кто ты. Кому захочется работать в магазине, где каждый сам за себя, или в среде людей, уровень интеллекта которых едва достигает отметки «ниже среднего».

• Недостаточная занятость сотрудника. Подпирание стен и бесконечное протирание пыли со стеллажей никогда не смогут заменить работу с покупателями «на потоке». Лучше переработать, чем недоработать, – как ни странно, усталость от ничегонеделания гораздо выше, чем от работы в режиме аврала.

• Игнорирование инициативы. Я потратил весь вечер, думая, как можно улучшить работу магазина. А директор ограничился коротким «спасибо», да еще и выдал мою идею за свою на встрече с вышестоящим начальством. Вот и напрягайся после этого.

• Психологические проблемы, не связанные с работой Если не все в порядке дома, с родными или близкими, плохое настроение сразу накладывает отпечаток на выполнение своих обязанностей на работе.

Знание основ мотивации и демотивации сотрудников является обязательным для директора магазина. Ведь бывает и так – зарплата хорошая, магазин сам по себе устраивает, а сотрудник все равно планирует переход на другую работу. Виноваты внутренние причины, побудившие его расстаться с вами. Умение вовремя выявить эти причины даст возможность лучше понять своего сотрудника и эффективнее выстроить с ним деловые взаимоотношения.

Психологические типы людей

Психологические типы людей – тема модная и интересная. Мы решили включить в книгу описание психологических типов по распространенной методике MBTI (табл. 4.15). Тем более что умение найти подход к разным психологическим типам людей является важным навыком любого руководителя.

Таблица 4.15. Психологические типы людей по методике MBTI.

 

Хотя большинство из нас считает себя людьми свободными, оценка другими правильности нашего поведения в той или иной форме сопровождает нас в течение всей жизни Родители нас воспитывают, учителя грозят поставить «неуд» в журнал, а преподаватели обещают не допустить к сессии. А начиная работать, мы сталкиваемся с оценкой со стороны работодателей.

Такая оценка – вещь не самая приятная. Ведь по ее результатам может быть принято решение о снижении заработной платы, понижении в должности, дисциплинарном взыскании – да, именно такие ассоциации возникают у среднестатистического работника с этим словом Помимо высказываний типа «старший брат все видит» и «учтем при распределении премии».

Действительно, в некоторых фирмах сотрудник и шагу не может ступить без «всевидящего ока» менеджера. Учету в таких фирмах подлежат не только посекундная тарификация времени прихода на работу, количество звонков, совершенных по личным нуждам, но и цвет рубашек и галстуков и даже способ проведения сотрудниками выходных и праздников. Однако давайте не будем путать понятия оценки и контроля.

 

Виды и функции контроля

Что мы подразумеваем, когда говорим: «надо это проконтролировать»?

Во-первых, отследить выполнение задания или получение результата трудовой деятельности по принципу «сделано» или «не сделано», т. е. осуществить контроль конечный.

Во-вторых, в середине процесса выявить, насколько успешно сотрудник выполняет задание, т. е. осуществить контроль промежуточный.

Технология делегирования

До передачи поручения:

• отберите задания, которые могли бы поручить. По возможности дайте задание целиком, а не в виде небольших поручений;

• отберите людей, которым это можно поручить. Желательно использовать сотрудников, которые находятся в вашем непосредственном подчинении;

• оцените их желание и способности выполнить это задание;

• подготовьте четкий план инструктажа;

• разработайте систему поощрения: в зависимости от задания, это может быть и надбавка к зарплате, и обычная похвала;

• если вы чувствуете, что подчиненные неохотно берутся за задания, поговорите с ними. Часто люди просто боятся ответственности. Дайте понять сотрудникам, что вы им доверяете.

Во время передачи и выполнения поручения:

• обсудите суть задания и объем работы;

• объясните важность задания;

• подробно проинструктируйте; покажите и расскажите, что именно нужно сделать;

• согласуйте временные рамки;

• если необходимо, обеспечьте доступ к необходимой информации;

• контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте поддержку, но не вмешивайтесь без веских причин. Договоритесь об отчетах через установленные промежутки времени;

• договоритесь, что в случае возникновения трудностей сотрудник всегда сможет попросить у вас совета;

• хвалите при каждом удобном случае.

Контроль:

• используйте промежуточный контроль, чтобы не было проблем с выполнением задания в последний момент. Делайте это вежливо: «Я приду через час, чтобы узнать, как дела» ;

• оцените успех выполнения задания на промежуточном этапе: сроки и качество;

• подумайте, нужен ли дополнительный инструктаж;

• обеспечьте обратную связь: сначала хвалите, потом корректируйте неточности;

• оцените конечный успех выполнения задания. Если оно выполнено хорошо, постоянно поручайте такие задания этому сотруднику. Если сотрудник не полностью справился, подумайте, какое обучение ему необходимо;

• сообщите имя сотрудника и хороший результат выполнения задания руководству.

О контроле часто говорят на тренингах по управлению временем в разделе «делегирование» – дал задание к пятнице, проверь выполнение в среду (промежуточный контроль) и убедись, что оно сделано в пятницу (конечный контроль).

Если контроль как функция управления отсутствует, то мы говорим о попустительском стиле руководства.

 

Что и как оценивать

Каждый директор магазина хочет, чтобы работа была не просто выполнена, а выполнена в срок, с нужным количеством и качеством и при использовании отпущенного количества ресурсов. Для этого мы сверяем процесс или результат работы сотрудника с эталоном по заданным критериям, т. е. осуществляем оценку качества его работы.

Как проводить оценку

• Сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают Выход директора в торговый зал с таинственным видом и следующая за этим профилактическая головомойка сначала вызывают недоумение, потом раздражение, а позже привыкание и даже насмешки.

• Сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и результаты будут учтены при начислении заработной платы При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей.

• Система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику, и оцениваемому.

• Лучше, когда процедура оценки скрыта от покупателей. Тогда это не будет унизительным для работника и не даст покупателю повода усомниться в профессионализме обслуживающего его персонала.

• По результатам сотрудник должен получить обратную связь – причем не только отрицательного характера. Не забывайте, что мы контролируем не только плохие, но и хорошие стороны работы сотрудников.

• По результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).

Чего делать не рекомендуется

• Не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий.

• Проводить оценку по принципу «мне нравится – мне не нравится», когда вдруг захочется «половину разогнать, а остальных построить».

• По ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии клиентов, а также сравнивать оцениваемого с другими продавцами не в его пользу.

• Не связывать результаты оценки с системой мотивации.

• Не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы магазина в целом.

• После оценки не давать возможность научиться делать правильно.

 

Виды оценки

Ежедневная оценка сотрудника

Прежде всего, нас интересует, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует внутрифирменным стандартам рабочего поведения. Данный вид оценки предназначен для выявления и коррекции нежелательных действий и последующего обучения, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал (выглядел, говорил) так, как от него ожидают Также этот вид оценки помогает выявить сотрудников, показывающих хорошие результаты, с целью поощрения.

Основное в этом виде оценки – наличие четких, лучше количественных критериев.

Например, нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за час работы (табл. 4. 16).

Таблица 4.16. Нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за час работы

Если критерии качественные, при открытой оценке администратор или старший продавец наблюдает за сотрудником и заносит результаты в специальный оценочный лист по принципу «годен – не годен». В этом случае необходимо максимально формализовать действия, чтобы критерии оценки были понятны и тому, кто оценивает, и тому, кого оценивают. Формализация процедуры позволяет исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится – не нравится». Аналогичную форму можно использовать и для магазина в целом (табл. 4. 17).

Таблица 4.17. Форма оценочного листа магазина

Скрытая форма подразумевает присутствие оценщика, продавцу незнакомого; например, «подставного» покупателя. Помимо наблюдений за торговым процессом в магазине, этот метод позволяет определить профессиональные качества продавца непосредственно в процессе работы. Для этого оценщик ведет себя как обычный покупатель и вовлекает продавца в беседу по заранее определенной схеме. Тем самым оцениваются навыки продажи и обслуживания клиентов, умение задавать вопросы, правильно ответить на возражение, завершить беседу так, чтобы покупатель захотел вернуться В такой ситуации продавец ведет себя более естественно, не старается показать себя с лучшей стороны, и мы имеем более объективную картину его ежедневной работы.

К этому виду оценки можно отнести и проведение опросов покупателей. Подобный метод распространен в магазинах-салонах и бутиках, где существует категория известных продавцам или руководителям постоянных покупателей. Чаще всего им предлагается заполнить анкету, а некоторые могут согласиться и на продолжительную беседу. Таким образом, мы задействуем не случайных посетителей, а тех, на чье мнение стоит опираться для улучшения качества обслуживания. Но и оцениваем чаще всего не конкретного сотрудника, а общий уровень качества работы персонала.

Есть компании, где распространена нестандартная оценка сотрудников друг другом, т. е. руководитель поощряет «доносительство». Причем зачастую размер премии одного продавца напрямую зависит от «неудач» его коллег. Такая практика чаще всего вызывает негативные эмоции и отрицательно сказывается на социально-психологическом климате. Задумайтесь – хотите ли вы, чтобы постоянная «слежка» персонала друг за другом явилась определяющим фактором корпоративной культуры вашего предприятия?

И напоследок стоит отметить, что результаты ежедневной оценки следует соотносить с бизнес-показателями, т. е. результатами продаж. Часто бывает, что сотрудник не соответствует стандартам поведения на работе, а продает замечательно. Если такая ситуация вам знакома и к тому же такой сотрудник начинает нарочито демонстрировать, что он не такой, как все, приходится делать выбор, что для вашей компании важнее – хорошие продажи отдельно взятого работника или единые стандарты обслуживания покупателей.

Оценка результатов работы персонала за истекший период

Такая оценка может быть проведена только в том случае, если на этот период были поставлены задания. Если задач поставлено не было, то оценка окажется субъективной, так как у руководителя в конце месяца (квартала, полугодия) останется только некое общее впечатление о том, как работал тот или иной сотрудник.

Задания, как уже говорилось выше, могут носить количественный или качественный характер. Также задания бывают разовыми (провести обучение с новым сотрудником) и постоянными, т. е. такими, которые выполняются ежедневно (контроль выкладки товаров, размещение товаров в торговом зале, подсортировка и т. д.).

Задание должно иметь четкие критерии выполнения, т. е. сотрудник должен понимать, как будет оцениваться, выполнено задание или нет. Только в этом случае, собственно говоря, можно произвести оценку, т. е. сравнить полученный результат с запланированным. Это называется план-фактовым анализом. Мы уже приводили варианты ключевых показателей план-фактового анализа в главе 2 Приведем здесь реальный пример план-фактового анализа эффективности работы магазина одежды (табл. 4. 18).

Таблица 4.18. Пример план-фактового анализа эффективности работы магазина одежды.

Очень важно, чтобы результат выполнения задания был измерим. Измерить выполнение плана продаж легко, так как это количественный показатель. А как измерить, скажем, соблюдение норм трудовой дисциплины? Для этого используют оценочные шкалы, например традиционную пятибалльную шкалу. Нужно определить, при каких показателях соблюдения трудовой дисциплины сотрудник получит пять баллов, при каких – четыре, три, два или один балл. Более жесткая – двухбалльная Либо «+», либо «–». Далее определяется, как получение того или иного балла повлияет на сумму премиальных.

Приведем пример – критерии оценки результатов работы продавца-консультанта магазина одежды:

• соблюдение требований трудовой дисциплины и внутреннего распорядка: своевременность прихода и ухода с работы, соблюдение графика перерывов;

• соблюдение установленной технологии работы продавца-консультанта в магазине: точность и полнота выполнения обязанностей в закрепленной зоне торгового зала по своевременной доставке товара в зал со склада, выкладке товара, контролю ценников и средств магнитной защиты;

• соблюдение стандартов обслуживания покупателей: отсутствие конфликтных ситуаций с покупателями, полное и точное выполнение технологии продажи и общения с покупателем;

• соблюдение требований к внешнему виду и поведению продавца: соблюдение дресс-кода, соблюдение требований к поведению в магазине;

• отсутствие обоснованных замечаний со стороны менеджера смены.

Для оценки выбирается балльная шкала, к примеру, своевременность прихода и ухода с работы можно оценивать следующим образом:

Чем больше баллов набрал сотрудник, тем лучше для него Вы можете выбрать балльную шкалу по своему усмотрению.

Период, за который производится оценка, обычно совпадает с периодичностью выплаты премий. Собственно говоря, мотивирующая система оплаты подразумевает оценку результатов работы сотрудника за период и начисление ему премиальных выплат на основании этих оценок.

Аттестация персонала

Аттестация персонала – один из методов оценки, регулярная проверка итогов деятельности работника за истекший период, его соответствия требованиям должности. Обычно аттестацию проходят один раз в полгода-год и в ней задействованы непосредственный руководитель сотрудника, два-три других руководителя компании либо целиком аттестационная комиссия.

Регулярная аттестация персонала в компании проводится с целью:

• информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;

• определения потребности в обучении и развитии персонала;

• обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;

• приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

Основная цель аттестации – не контроль выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, а выявление резервов повышения отдачи от его труда.

Результаты аттестации позволяют оценить необходимость обучения работника, целесообразность его продвижения и т. п. Главное – не просто оценить сотрудника, а поставить общие цели, наметить план его дальнейшего развития, обсудить возможную помощь со стороны руководства и дать ему возможность полностью раскрыть свой потенциал, работая в компании.

Аттестацию нужно проводить, даже если у вас небольшой магазин и все на виду друг у друга: когда директор видит весь персонал каждый день, он привыкает, знает, что от кого ждать, и вольно или невольно подстраивается. Аттестация как формальная процедура помогает выйти руководству из состояния «замыленного глаза», посмотреть на всех с точки зрения формализованных профессиональных требований, а не сложившихся личных отношений И тем более аттестация жизненно необходима крупным розничным сетям, где руководство зачастую не знает лично многих сотрудников магазинов. В этом случае аттестация позволяет увидеть реальную картину уровня профессионализма, мотивации, лояльности и перспектив каждого работника, «освежить» свои впечатления и уточнить ответ на вопрос: какова у нас реальная ситуация с кадрами?

Аттестационный бланк [35]

(Заполняется аттестационной комиссией)

Важно, чтобы аттестация была подготовлена, сотрудники понимали ее цели, задачи и возможные последствия. Например, перевод с одной категории оклада на другой, более высокий, разумно проводить именно по результатам аттестации.

Обычно аттестация охватывает следующие виды оценки работника:

• оценка уровня профессиональных знаний и навыков, т. е. необходимых для данной должности компетенций;

• оценка результатов работы за аттестационный период по ключевым показателям эффективности;

• оценка профессионального потенциала работника;

• оценка уровня мотивированности и лояльности работника.

Собственно аттестация может проходить как в очном режиме (собеседование аттестационной комиссии с каждым аттестуемым), так и в заочном (каждый член аттестационной комиссии оценивает работника по определенным критериям без его присутствия). Может быть соединение очной и заочной форм аттестации: например, непосредственный руководитель готовит письменный отчет-характеристику на аттестуемого по заданным критериям оценки, а члены аттестационной комиссии проводят личное собеседование.

Описание компетенций директора магазина

Интересно использовать в аттестации самооценку аттестуемого, т. е. перед началом аттестации работник по заданным критериям сам ставит себе оценки. Эти оценки не учитываются при подведении итогов аттестации, но они важны для понимания, насколько работник адекватно себя оценивает.

Для проверки профессиональных знаний в ходе аттестации лучше использовать систему тестов, заполняемых письменно всеми аттестуемыми. Это повышает объективность оценки и облегчает работу аттестационной комиссии.

Весьма важная часть работы – подведение итогов аттестации, выработка рекомендаций и планов профессионального и карьерного развития для каждого аттестуемого и ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ разъяснительная работа с персоналом по итогам аттестации. Необходимо каждому работнику донести, как и почему его аттестовали, что это означает и каковы рекомендации для него лично Все выданные рекомендации должны быть включены в план работы с персоналом и реализованы в дальнейшем.