Как вы совершаете покупки? Возможно, вы этого не знаете, но примерно восемь человек из десяти предпочитают покупать продукты в одном и том же продовольственном магазине. И так в любой части света. Это происходит несмотря на то, что во многих регионах (в особенности в развитых странах Европы и Северной Америки) имеется широкий выбор современных розничных магазинов разного формата, расположенных в непосредственной близости от места жительства и работы человека. Существует общая проблема – влияние склада ума и привычного образа жизни на решение, куда именно отправиться за покупками. Почему это происходит? Как мы выбираем данный магазин, а не какой-то другой? Что побуждает людей пользоваться одним и тем же магазином снова и снова? Только ли низкие цены?

Выясняется, что невысокие цены вовсе не самый важный фактор. Большинство покупателей хорошо знают уровень цен в магазине, которым они пользуются (и примерно представляют себе стоимость аналогичной потребительской корзины в других розничных сетях), однако это не является самой распространенной причиной выбора конкретного магазина. Дело в том, что все современные розничные сети (такие, как Walmart, Carrefour, Tesco) стараются предлагать одной и той же группе покупателей сходные корзины товаров. Покупатели могли бы сортировать магазины по предположительной стоимости еженедельного похода за покупками, но в дело вступают другие соображения.

В реальности самым важным критерием при выборе магазина является его местоположение. Люди предпочитают магазин либо ближайший к дому, либо по дороге с работы. Такой выбор, основанный на местоположении, показывает, как люди видят сам процесс регулярных покупок и какое место он занимает в их жизни. Рассуждая в более общих категориях по поводу важности времени и денег для каждого из нас, можно сказать, что выбор места покупок зависит от того, какой из этих аспектов для нас важнее. В качестве иллюстрации важности выбора местоположения магазина приведем пример немецкой аптекарской сети Rossman, сместившей один из своих магазинов в Чехии на 150 м вдоль по шоссе. Первоначально этот магазин располагался около автобусной остановки в направлении из города; его передвинули к остановке в сторону города, что больше соответствовало потребностям покупателей, и по этой единственной причине продажи увеличились на 36 %.

Как правило, мы относимся к еженедельному походу в магазин для пополнения домашних запасов как к рутинной обязанности, которую зачастую втискиваем между другими, более важными для нас делами. Это означает, что выбор магазина зависит от образа жизни. Если я – 25-летний неженатый мужчина, живущий в Лондоне, то могу делать необходимые покупки в паре небольших магазинчиков, один из которых, скажем, рядом со входом в метро по дороге на работу, а другой – по пути в часто посещаемое мною место, например ресторан или спортзал. В данном случае я определенно предпочитаю экономить время, а не деньги. Если я – неработающая мать семейства в Германии, то, вероятно, предпочту магазин по дороге в школу, где учатся мои дети; а если я живу на пособие в пригороде Йоханнесбурга, то буду ходить в магазинчик «Spaza», пристроенный к гаражу моего соседа, и ездить на автобусе в супермаркет, расположенный около остановки.

Итак, первый фактор при выборе магазина – время. Занятой одинокий молодой мужчина в Лондоне долгие часы проводит на работе, и на покупки у него остается совсем немного времени, поэтому он удовлетворится тем, что найдет в небольшом магазине продуктов повседневного спроса. Немецкая домохозяйка, вероятно, раз в неделю отправляется на большой шопинг и старается делать это в одни и те же дни в соответствии со своим расписанием. Хотя, возможно, она считает закупку продуктов скорее обязанностью, нежели удовольствием. Большая экскурсия в супермаркет раз в неделю эффективней экономит время, и она может особенно не торопиться (если только при ней нет маленького ребенка). Для нашего южно-африканца, живущего на пособие, время не играет решающей роли, а поход за покупками – основной элемент его общения с другими жителями квартала; поэтому он готов пожертвовать временем, но сэкономить деньги. Ежедневно посещаемый магазинчик «Spaza», где жители квартала обмениваются новостями, – это место сбора общины, подобное тому, чем была церковь для европейца в Средние века.

Важно также отметить: отсутствие в развивающихся странах общественного транспорта для покупателей с очень низкими доходами означает, что у них нет другого выбора, кроме как ходить в магазинчики в своих кварталах. Такие районы с бедным населением и небогатым выбором торговых точек называют «продуктовыми пустынями». Сочетание маленьких доходов и скудости выбора усугубляется еще и тем, что в таких местах цены обычно выше, чем в крупных труднодоступных супермаркетах, расположенных в пригородах, и, как правило, в них почти отсутствуют скоропортящиеся продукты.

Таким образом, выбор покупателями того или иного магазина во многих развитых странах обоснован не только уровнем цен, но местоположением. Это подтверждается постоянным ростом числа небольших магазинов товаров повседневного спроса, в которых люди мирятся с более высокими ценами, поскольку им удобнее туда заходить. Напротив, наш житель пригорода Йоханнесбурга будет сравнивать цены на обиходные продукты в разных магазинах по рекламным листкам и выберет самый дешевый, но в пределах транспортной досягаемости.

В развитых странах каждый из нас пользуется несколькими магазинами. Может быть, один супермаркет для еженедельной большой закупки, а другой – для небольших покупок в течение недели (подкупить скоропортящиеся продукты или что-то незапланированное). Признание этих различных «покупательских стилей» или «задач» с конца 1990-х годов привело к существенным изменениям в понимании розничной торговли, причем не только в отношении продуктовых магазинов. Покупательские задачи соответствуют тем или иным потребностям в покупках, и это должно учитываться в стратегии любой розничной торговли. Вы можете пойти в магазин, чтобы купить черное платьице для сегодняшней вечеринки, а можете зайти просто так – посмотреть, не приглянется ли что-нибудь особенное. Вы заходите в один и тот же магазин в обоих случаях, но образ ваших действий зависит от решаемой вами покупательской задачи.

Допустим, вы решили купить стиральную машину и ваша текущая покупательская задача состоит в сравнении различных предложений. Когда вы уже выбрали модель, следующий визит в тот же магазин будет выглядеть по-другому. Продавец должен рассчитывать на любую покупательскую задачу и решить, на каких именно ему стоит сконцентрироваться. Для решения первой указанной выше задачи вы захотите отправиться в магазин с широким ассортиментом моделей, где сузите свой выбор. Не исключено, что вам захочется более детально рассмотреть несколько моделей, найденных в Интернете. Вы можете проконсультироваться у продавца, получить совет или объяснение основных функций товара. С этой целью покупатели часто сначала заглядывают в маленькие магазинчики, не входящие в крупные торговые сети, рассчитывая на заслуживающий доверия совет, а затем, сделав свой выбор, отправляются в сетевые магазины в пригороде, считающиеся более дешевыми. Различным покупательским задачам соответствуют разные требования к магазинам.

С 1970-х годов несколько розничных сетей постоянно наращивали свою долю рынка в развитых странах Европы и Северной Америки. Эта тенденция зародилась в США и привела к тому, что магазины становились все крупнее и крупнее. Часто очень большой торговый центр открывается на городской окраине или за городом, где земля дешевле, и составляет конкуренцию супермаркетам меньшего размера, расположенным в центральных районах нескольких окрестных городов.

Репутация таких торговых центров как магазинов с низкими ценами в сочетании с возможностью купить в одном месте не только провизию, но и много других товаров (от одежды до телевизора), а также зайти в свой банк, привела к закрытию небольших супермаркетов. Бизнес-модель торговых центров оказалась эффективней, поскольку она уменьшала операционные расходы за счет более концентрированной поставки товаров в несколько крупных магазинов вместо многих мелких. Также на круг требуется меньше продавцов. В моем родном английском городке в 1970-е годы было два небольших супермаркета, один из которых (примерно 6000 кв. футов) принадлежал сети International, а другой (примерно 10 000 кв. футов) – сети Safeway. Двадцатью годами позже оба эти магазина закрылись, уступив место торговому центру «Tesco» площадью 60 000 кв. футов. Это укрупнение магазинов превратило многие из них в склады, куда мы обычно приезжаем за уже выбранным товаром и редко – чтобы выбирать его.

Растущее желание лучше понять задачи, для решения которых покупатели приходят в магазины, побудили одну из двух крупнейших британских продовольственных сетей заказать нашей фирме исследование эффективности планировки их магазинов. В частности, как покупатели входят в магазин и передвигаются по нему? Соответствует ли порядок, в котором различные категории товаров выложены в магазине, тому, как их используют покупатели? Это был прорывной проект. Раньше большинство исследований касалось отдельных категорий продуктов и финансировались производителями, а не продавцами. Мы решили обследовать большой супермаркет на окраине Бристоля и предложили установить в магазине 120 маленьких видеокамер, вмонтированных в потолок торгового зала и подключенных к центру управления системой. Оператор, располагавшийся в одном из служебных помещений, мог отслеживать весь путь покупателя, начиная с входа в магазин. Мы занимались этим каждый день в течение четырех недель и отсняли траектории движения 400 покупателей, в разное время дня и во все дни недели. Когда один из покупателей, за которым велось наблюдение, покидал магазин, наш интервьюер подходил к нему и задавал несколько вопросов. Например, как часто покупатель посещает этот магазин? В какой мере магазин удовлетворяет его нужды? Видеозаписи в формате VHS затем посылались в офис нашего агентства, где сотрудники прочерчивали траекторию передвижения каждого покупателя на бумажной копии плана магазина. Они отмечали места, где он останавливался, точки его первой и последней покупок, сколько времени было на них затрачено, а также множество других величин, которые мы обычно фиксируем в подобных случаях. Для просмотра и анализа траекторий 400 покупателей нам потребовался 21 сотрудник, каждый из которых работал по 12 часов в день, в целом – более 5000 часов. Информация с видеозаписей комбинировалась с данными, полученными в результате индивидуальных опросов покупателей.

Мы обнаружили, что примерно треть людей делала покупки в этом магазине два или три раза в неделю, другая треть пользовалась им раз в неделю. При этом примерно две трети обследуемых отметили, что данная точка является для них основным местом покупки продовольствия. Большинство хорошо знали этот магазин. Наш заказчик Sainsbury’s попросил проанализировать две основные покупательские задачи: «основную закупку», когда покупатель приходит в магазин отовариваться на всю следующую неделю, и «дозаправку» – он докупает что-то в дополнение к основному набору.

Проводя это исследование, мы сделали поразительное открытие. Наш большой супермаркет распланирован в расчете на «типового» покупателя, и в этом он похож на тысячи других супермаркетов в мире. Разработчики представляли себе 35-летнюю мать двоих детей, катящую перед собой тележку, куда она складывает продукты для всей семьи на предстоящую неделю. Этот образ оказался неверным. На самом деле две трети покупателей приходили в данный магазин для «дозаправки», и поэтому большинство из них испытывали неудобства от необходимости пробегать по многим рядам, чтобы купить несколько продуктов. Зачастую это было неэффективной и ненужной тратой времени. Например, хлебный отдел размещался в глубине торгового зала, что вполне приемлемо для тех, кто делал «основную закупку»; но пришедшие «дозаправиться» должны были пробежать треть зала за хлебом, затем сделать вторую пробежку за молоком и отстоять 10 минут в очереди к кассиру, пересчитывающему содержимое полной тележки другого покупателя. Это стало видно по времени, затраченному разными покупателями. «Основной» покупатель на покупку 50 предметов тратил в среднем 38 минут, в то время как «дозаправщик» на 15 предметов или даже менее тратил целых 22 минуты. Это создавало жизненные неудобства для тех, кому время дороже денег. Люди метались по супермаркету, стараясь разобраться в отделах и проклиная его в душе.

Хотя у обеих групп покупателей самые востребованные категории продуктов оказались одни и те же (например, свежие овощи и фрукты, мясные продукты, хлеб и молоко), образ мыслей и действий существенно различался. Мы заметили, что покупатели «основной закупки» в гораздо большей мере были склонны реагировать на различные промоакции и внимательно по порядку обходить все товарные ряды. Эти «основные» покупатели чаще всего, покрутившись в нескольких первых рядах и пропустив следующие, снова задерживались у каких-то рядов, двигаясь таким образом по передней части торгового зала, а затем возвращались к кассам по рядам в глубине зала. Покупатели же, пришедшие «дозаправиться», больше использовали центральный проход (широкую «улицу», идущую поперек торгового зала) или двигались по периметру, забегая в нужные им ряды и возвращаясь по ним же.

Для более успешного обслуживания различных категорий покупателей планировку магазина следовало изменить таким образом, чтобы она лучше соответствовала их психологии. Конкретная покупательская задача определяла образ мысли покупателя – он выбирал способ использования данного магазина, а затем решал, стоит ли полученный опыт повторения. Разумеется, один и тот же покупатель в течение недели мог приходить в данный магазин для решения разных задач. Соответственно, пришедшие совершить «основную закупку» и те, кто в другой день отправились для «дозаправки», могли оказаться одними и теми же покупателями, но ведущими себя по-разному, в зависимости от поставленной перед собой задачи.

Потом мы интервьюировали многих людей, снятых в магазине на видео, и просили каждого описать нам выполняемую покупательскую задачу. В первом фильме была снята Линда, мать двоих подростков. История начиналась у нее дома: она проверяла запасы в шкафу и дополняла список необходимых покупок, составлявшийся всей семьей в течение недели. Первые действия Линды в магазине относились к блюдам, которые она собиралась приготовить в ближайшие дни, и нужным для них ингредиентам.

Хотя в ее списке было только десять предметов, в магазине оказались в наличии все остальные нужные ей категории продуктов. Увидав товары, продающиеся по промоакциям, она изменила список. В частности, заменила охлажденные пиццы, предлагавшиеся по вполне разумной цене, на замороженные – по еще лучшей цене. Линда увидела промоакцию на шампунь, оцененную ею как весьма выгодное предложение; но этот бренд она обычно не покупала и сейчас решила не брать. Закончив с упражнением по приобретению ингредиентов для будущих блюд, она перешла к пополнению своего шкафа с продуктами – как в категориях, нуждавшихся в еженедельной покупке (например, зерновые для завтрака) и поэтому даже не упомянутых в ее списке, так и в менее регулярных покупках (таких, как чистящие средства), находящихся в списке. В завершение Линда решила побаловать себя парочкой косметических продуктов. Все вместе заняло у нее около часа – регулярные покупки большинства категорий товаров и ознакомление с текущим предложением.

Следующий сюжет был про Оливию, молодого специалиста по маркетингу в обследуемом магазине. Она после работы покупала продукты для ужина. В течение дня она составила небольшой список необходимого; руководствуясь им, подбегала к нужным полкам и кидала в корзинку товары. Поскольку она устала за рабочий день, ее цель была справиться с задачей как можно скорее. Оливия полностью игнорировала категории продуктов, не указанные в списке, а также все промоакции. В интервью она отметила, что в выходные вернется сюда для «основной закупки».

Затем была Трейси, молодая мать, выходящая сегодня первый день на работу и оставившая свою дочь Рут в яслях. Готовя дома сумку с детскими вещами, Трейси обнаружила, что подгузники почти кончились, поэтому по дороге на работу надо забежать купить новые. Она выбрала этот магазин, потому что могла припарковаться рядом. С ребенком на руках Трейси промчалась прямо к полке с подгузниками, схватила пакет единственного представленного в магазине бренда, побежала к кассе, заплатила и исчезла. Все это было сделано стремительно, поскольку следовало завезти Рут в ясли и вовремя появиться на новой работе.

У каждой из трех наших женщин конкретная потребность повлияла на вид покупательской задачи, а это, в свою очередь, определило выбор магазина и тип поведения. Для одной покупательницы (Линды) это было сочетание неторопливого просмотра одних групп товаров и выбора между дешевыми промоакциями в других категориях. Противоположный вариант продемонстрировала Трейси, промчавшаяся к нужной ей полке подобно баллистической ракете, купившая ровно один предмет и убежавшая.

По завершении данного пилотного проекта мы продолжили изучение покупательских задач. Наши сотрудники обнаружили, что в гипермаркетах и супермаркетах развитых стран есть по меньшей мере пять типовых вариантов покупательских задач, в то время как для небольших магазинов повседневного спроса это число может вырасти до 12. Иногда специфические для данной страны факторы порождали некоторые особенности поведения покупателей. Например, в США мы обнаружили такую покупательскую задачу, как ежемесячная закупка, возникшую благодаря просторным машинам и большим домам, обеспечивающим возможность хранения продуктов, закупленных на месяц вперед. В России супермаркеты – сравнительно новое явление, и многие покупатели еще не расстались с привычкой ежедневно покупать свежие овощи и фрукты. Мы видели там немало огромных магазинов, куда люди приходили с целью купить свежую пищу. Во Вьетнаме, где главный вид передвижения – скутер или мопед, жители не могут купить много товаров, поэтому ежедневно приобретается то, что можно довезти на мопеде.

Реализованные проекты дали нам возможность сформулировать два основных требования. Во-первых, розничные сети должны оборудовать свои магазины так, чтобы выполнять задачи различных типов покупателей, у каждого из которых собственные потребности. Следует отразить широкий спектр предпочтений в планировке магазина, в выборе промоакций, в мерчандайзинге (способе выкладки товаров на полке), в подборе ассортимента и в ценах.

Второе требование состоит в необходимости для производителей следовать тому же принципу – удовлетворять потребности различных типов покупателей. Например, выпуск продуктов в упаковках, удобных для больших ежемесячных закупок в США. Выпускают ли они товар по уходу за волосами в одноразовых упаковках для Нигерии, где у покупателей может не быть денег на упаковки многоразового использования? Наше исследование дало возможность расширить понимание покупательского процесса от одномерного представления до гораздо более сложного и многомерного.

В некоторых регионах (причем как в развитых, так и в развивающихся странах) мы видим огромное количество маленьких, «корзиночных», не рассчитанных на тележки магазинов. Это особенно заметно в плотно населенных городах, таких как Нью-Йорк, Лондон или Москва, где многие живут в небольших квартирах с весьма ограниченными возможностями хранения продуктов. Кроме того, на покупательское поведение оказало сильное влияние изменение структуры семей, постоянно растущее количество бессемейных одиноких жителей. Вследствие этого многие люди используют магазин как свою кладовую, куда они заходят по мере надобности, чтобы купить что-то на текущий день. С одной стороны, это уменьшает объем излишков при покупках, с другой – создает нерегулярность в покупательском поведении, с которой гораздо труднее справляться розничному магазину.

Увеличение частоты продуктовых покупок, по-видимому, способствовало уменьшению количества выбрасываемых излишков в домашних хозяйствах; но даже при этом в Англии очень высокий процент (15 %) покупаемых домашними хозяйствами продуктов питания по-прежнему выбрасывается. Часто семьи, не обнаружив подходящей упаковки продукта, просто покупают больше, чем нужно. Важную роль играют также величина доходов и размеры жилья. Например, пособие, являющееся главным источником дохода для многих домашних хозяйств в Южной Африке, выплачивается ежемесячно, тем самым определяя, по каким числам эти покупатели отправляются делать запасы. Канадские покупатели часто имеют два холодильника и подвал, где можно хранить продукты, и поэтому, как и американцы, предпочитают делать закупки раз в месяц.

Во время экономического бума 1990-х годов потребители в Европе и Северной Америке делали покупки очень часто. Реакцией на экономические трудности 2008 г. в некоторых странах стало уменьшение недельного числа покупательских задач. Теперь люди стали лучше организовывать свои недельные закупки. В других странах, напротив, мы наблюдаем, как многие возвращаются за продуктами каждые два дня, а это значит, что они просто приобретают «еду на сегодня». Итак, хотя в среднем лишь треть людей покупает продукты по списку, этот процент увеличивается благодаря более эффективному планированию ими своих приобретений. Одновременно сокращается время, затрачиваемое на посещение магазинов для менее организованных «дозаправок», – это означает, что потребители избегают более дорогих магазинов и заранее не запланированных покупок.

Вскоре после первого исследования покупательских задач мы начали переговоры с компанией Waitrose (оператором сети магазинов высококачественного продовольствия) в сравнительно густонаселенных районах Великобритании. Незадолго перед этим компания поручила Диане Хантер, самому опытному специалисту по дизайну магазинов в Европе, помочь изменить концепцию своих торговых точек таким образом, чтобы лучше соответствовать запросам клиентуры. В то время (начало 2000-х) основные операторы сетей уже перестали бояться гипермаркетов, «окопавшихся» в пригородах и выживающих магазинчики поменьше. В ответ ретейлеры начали открывать магазины разного формата, в соответствии с новым пониманием покупательских задач: минимаркеты товаров повседневного спроса на заправочных станциях и в прилегающих к ним кварталах, небольшие супермаркеты на главных улицах городов, большие супермаркеты на городских окраинах и гипермаркеты в крупных торговых комплексах в пригородах. Однако, хотя маленькие и более гибко организованные магазины становились все популярнее, они испытывали трудности с размещением многофункциональных площадей.

Диана предложила нам посетить несколько магазинов сети Waitrose и составить отчет, проанализировав существующую концепцию при помощи наших исследовательских методов. Выводы отчета не были положительными. «Waitrose» предлагал великолепные продукты, и многим нравился этот бренд, но планировка магазинов оставляла желать лучшего с точки зрения удобства совершения покупок.

Мы решили заняться самым распространенным форматом их супермаркетов, с торговой площадью примерно 25 000 кв. футов; выбрали магазин в Ньюбери в 50 милях к западу от Лондона. Была воспроизведена использованная ранее технология – установка видеокамер и исследование поведения в магазине 1000 покупателей за четыре недели. Из наших выводов следовало, что у клиентов «Waitrose» имелись четыре основные покупательские задачи и планировка магазинов соответствовала не всем, поэтому мы предложили план ее реорганизации, который Диана попросила нас представить руководству компании. Презентация произвела шокирующее впечатление. Отвечая на наши вопросы, клиенты «Waitrose» говорили, что магазин великолепен, а видеосъемки показы вали, что покупатели испытывали неудобства. Почему же так отличалось то, что покупатели говорили, от их реального поведения в магазине, зафиксированного на видеокадрах?

Далее мы обследовали теми же методами три других магазина «Waitrose», снимая посетителей на видеокамеры и опрашивая некоторых из них. Наконец, мы с Дианой представили наши рекомендации исполнительному директору компании. Он по-прежнему отнесся к ним критически, но согласился с тем, что видеосвидетельства трудно оспорить, и предложил Диане, основываясь на наших результатах, разработать новую планировку магазинов. Она получилась радикально новой, с несколькими альтернативными траекториями, соответствующими разным типам покупательских задач, вместо обслуживания клиентов одного «усредненного» типа. Мы создали первый в мире многопрофильный («многозадачный») магазин.

Результат был превосходный. Продажи подскочили, покупатели стали приходить в магазин чаще, и он нравился им еще больше. Мы доказали – многопрофильный магазин может процветать и находить все большее одобрение у своих клиентов без того, чтобы прибегать к дорогостоящим промоакциям. Для этого нам просто понадобилось создать среду, в которой каждому покупателю легче было выполнять свою задачу.

Примерно в это же время мы начали разрабатывать для корпорации Unilever оптимальный магазин повседневного спроса (convenience store). В составе большой проектной группы в сотрудничестве с сетью United Co-op мы повторили метод установки видеокамер для съемки и последующего интервьюирования покупателей в маленьком магазине одного из графств Центральной Англии. И опять мы обнаружили несколько разных покупательских задач, решавшихся посетителями в магазине, и, соответственно, разные типы поведения. На сей раз мы применили (и снова первыми в мире) метод «виртуальной реальности» (ВР), в сотрудничестве с другим агентством, разработавшим для нас виртуальный макет данного магазина в исходной планировке. Мы попросили людей «произвести покупки» в этом виртуальном магазине сначала в исходной планировке. Затем мы меняли планировку на компьютерном макете и снова просили покупателей произвести тот же эксперимент.

Полученные результаты были многообещающими. При перепланировке магазина мы воспользовались тем вариантом, который по макету определили как оптимальный, и поставили видеокамеры, чтобы увидеть, каков результат наших рекомендаций. Почти каждая категория товаров была теперь лучше представлена и притягивала к себе больше покупателей. Потоки покупателей через торговый зал стали эффективнее, и они начали заходить в этот магазин чаще, используя его для большего числа покупательских задач. Объем продаж увеличился невероятно. Сеть United Co-op применила новую концепцию во многих других своих магазинах, и всюду с положительным результатом: объемы продаж увеличились. Опять многопрофильная перепланировка сделала процесс покупок более эффективным и повысила лояльность потребителей.

Несомненно, лояльность покупателей к магазину – жизненно важное условие обеспечения его будущего. Это особенно важно в странах, где розничная торговля перенасыщена и у каждого есть выбор по меньшей мере из двух удобно для него расположенных магазинов. На таком рынке происходит жесткая конкуренция, чтобы переманить потребителя из другого магазина и удержать его среди своих постоянных клиентов. Отсюда вечные ценовые войны. Интересный и, может быть, неожиданный факт: в то время как «карточки лояльности», предлагаемые каким-либо брендом, играют роль в определении его доли на рынке, такие же карточки, предлагаемые торговой точкой или сетью, практически не влияют на выбор магазина покупателями. Исследование, выполненное в конце 1990-х годов одним крупным производителем, показало, что средний европейский покупатель имел у себя в бумажнике «карточки лояльности» по меньшей мере двух разных магазинов, что не мешало ему делать покупки в третьем. Так или иначе, основная функция «карточек лояльности» – собирать полезные сведения о покупательском поведении их держателей, а вовсе не вознаграждать их за преданность, как можно было бы предположить из названия.

Как показывает наше исследование, ответы на вопрос «как вы делаете покупки?» оказываются на удивление сложными и разнообразными. В более бедных странах уровень цен в магазине является самым важным фактором его успеха. Типичный покупатель в каком-нибудь южноафриканском городке обычно больше занимается сравнением цен по рекламным листкам магазинов, чем покупатель из страны побогаче.

С другой стороны, поскольку покупатели все больше ценят свое время, важнейшим фактором успешности магазина является разумный выбор его местоположения и внутренней планировки. Оператор розничной сети может развивать магазины различных форматов с целью поддержания лояльности своих клиентов всеми возможными способами. Так действует французская сеть Carrefour, имеющая франшизы типа полномасштабных супермаркетов, интернет-магазинов с самовывозом со склада, гипермаркетов и магазинов повседневного спроса.

Еще один важный аспект, наряду с экономией времени покупателей, – позиционирование бренда торговой сети. Некоторые сети (например, Whole Foods в США) акцентируют внимание на высоком качестве своих продуктов и ответственном отношении к окружающей среде. И это отражено в том, как представлены продукты в магазинах этой сети. Так, в знак внимательного отношения к деталям служащие в этих магазинах выкладывают перцы стеблем к покупателю. Сети вроде Tesco тоже много поработали над имиджем качества своих продуктов, так что большинство покупателей сегодня верят, что продукты под маркой «Tesco» ничем не хуже, а может быть, даже лучше продуктов более раскрученных брендов. Publix (еще одна сеть в США) сконцентрировалась на развитии имиджа эмоциональной близости со своими покупателями, показывая в рекламе теплые отношения в семье, укреплению которых способствует компания. Если у вас есть дети, спорим, что вы не сможете просмотреть не прослезившись их ролик на День святого Валентина. Отношение к бренду, реклама, покупательское восприятие – все это, несомненно, оказывает влияние на то, как мы приобретаем товары, и дает дополнительные конкурентные преимущества сетям, в которых эти вопросы правильно решены. Мы обсудим их детально далее, в частности в главе 10.

Понимание сложной природы покупательских задач весьма важно и для производителей. Например, если большинство покупателей вашей категории товаров ходят в магазины повседневного спроса, чтобы сделать «аварийную покупку» (т. е. когда дома вдруг закончился данный продукт и срочно нужно ку пить небольшую его упаковку), то они вряд ли захотят приобрести «семейную упаковку» товара. Это в особенности верно, поскольку небольшие магазины известны своими более высокими ценами. Поэтому производителям следует создавать такой ассортимент продуктов, который соответствовал бы покупательским задачам и мотивациям людей не только в том, как они вообще совершают покупки в магазине, но и применительно к каждой конкретной категории продуктов.

Если магазин поддерживает ассортимент товаров, соответствующий конкретным покупательским задачам, у него остается возможность более гибко управлять складскими запасами, что дает целых три преимущества: уменьшается объем оборотных средств, связанных складскими запасами; сокращаются затраты на ненужные поставки; увеличивается объем продаж более узкого, но более специализированного ассортимента. Последнее происходит потому, что покупателю проще сориентироваться и сделать свой выбор при малом ассорти менте товаров.

В результате выполненных нами исследований производители тоже начали интенсивно разрабатывать концепцию покупательских задач. Корпорация Coca-Cola поручила нам исследовать, как различия в покупательских задачах влияют на продажи безалкогольных напитков в супермаркетах; результаты получились весьма интересные. Исследование данного сектора показало, что безалкогольные напитки, ранее рассматривавшиеся и производителями, и торговыми сетями как товары для «импульсивных покупок», на самом деле были частью регулярных. Покупатели приходили пополнить домашние запасы, а не для того, чтобы схватить на бегу одну банку или бутылку. Соответственно, большинство покупателей в супермаркетах и гипермаркетах посещали отдел безалкогольных напитков по заранее принятому решению, а не в результате случайной прогулки по магазину или однократной промоакции удешевления: их покупательской задачей была «основная закупка». На самом деле приобретение безалкогольных напитков оказалось наиболее основательно планируемым. Поскольку лишь около 30 % покупателей находились в магазине с целью «основной закупки», для Coca-Cola это означало, что остальные 70 % посетителей не покупали продукты этой категории и даже не заходили в тот ряд, где они были выставлены.

В результате Coca-Cola изменила как размеры упаковок, так и места продажи своих товаров. Во многих магазинах Великобритании (причем не только в городах) популярна «задача обеденного перерыва», или «бизнес-ланча», когда покупатели забегают купить сандвичи и напитки для ланча. Вместе с операторами розничных сетей компания разработала магазинное оборудование, специально приспособленное для продажи охлажденных напитков немедленного употребления. Coca-Cola также заинтересовалась использованием домашних запасов напитков – пополнялись ли они заблаговременно или после того, как полностью истощались. От этого зависело, какой размер упаковок выбрать из основного ряда безалкогольных напитков в магазине, предназначенном для домашних закупок. Проанализировали, в какие ряды заходили покупатели, пришедшие с задачей «дозаправки» и вообще не заглянувшие в ряд безалкогольных напитков; полученная информация по могла найти другие возможности продажи напитков (например, рядом с чипсами и готовыми закусками).

В то время как производители и розничные сети продуктов питания разрабатывают идею покупательских задач в течение примерно десятилетия и добились заметных успехов, в других секторах розничной торговли этот принцип даже не рассматривается при планировке магазинов. Возьмем, к примеру, рынок сотовых телефонов и других мобильных устройств – один из наиболее быстро растущих секторов розничной торговли. Магазины мобильных устройств, независимо от того, где они находятся и какому бренду принадлежат, повсюду имеют очень схожую планировку. Вы видите стенды с рядами устройств, расположенные, как правило, вдоль стен, с небольшими зонами для консультаций и сотрудниками, переходящими с места на место. Это пространство совершенно не предназначено для таких покупательских задач, как первоначальное исследование, сужение выбора и покупка. Поэтому часто случается, что покупатель пришел в магазин, имея в виду какой-то выбранный им бренд, а в конце концов приобретает совсем другой. Эти магазины не спланированы для того, чтобы успешно продавать.

Это является основным слабым местом индустрии магазинного дизайна. Магазины разрабатываются с целью выглядеть броско, но без детального понимания того, как на самом деле ведут себя покупатели. Удивительно, но при всех средствах, затрачиваемых на переоборудование магазинов, большинство решений, касающихся их дизайна, принимаются с минимальным учетом мнения покупателей. Их только могут спросить – «нравится ли им это». От дорогих и эксклюзивных модных бутиков до самых дешевых магазинов уцененки отсутствие понимания того, как люди покупают одежду, усложняет задачу и для продавцов, и для покупателей. В результате (невероятный факт!) каждый десятый посетитель магазина модной одежды, пожелавший что-то купить, уходит, не найдя того, что искал, хотя этот товар там был! Если вы – оператор розничной сети, вам должны быть небезынтересны покупательские задачи посетителей ваших магазинов. Каковы самые важные из этих задач? Как именно посетители разглядывают товары в зависимости от решаемой ими покупательской за дачи? Как можно побудить посетителей перейти от разглядывания товара к тому, чтобы взять его в руки, и каков самый надежный способ завершить дело продажей?

Поразительно, но большинство ретейлеров не могут точно ответить ни на один из перечисленных вопросов. Об этом факте мы поговорим в следующей главе, в которой объясняется, что бывает, когда мы входим в магазин, какова роль указателей и на чем обычно останавливается внимание потребителя.