Я попыталась подумать о том, чего я как читатель хотела бы от такого путеводителя. Если вы решили установить открытые честные отношения в вашем секторе организации, то эта книга – отличный трамплин для вас. В ней изложены все принципы. Описаны все инструменты. Но представляю выражение ваших лиц, если скажу: «Так используйте их».
«Как, черт побери, я могу заставить это работать? Мэри из бухгалтерии ненавидит Фрэнка из юридического отдела, а Марк из оперативного отдела вообще не разговаривает с нашим вице-президентом, ответственным за продажи. К тому же, если я должен буду просить людей рассказать, что они на самом деле думают, никто не заговорит первым. Многие побоятся выглядеть нелепо, быть уволенными или освистанными. Или что их сочтут смутьянами. А некоторым будет просто на все наплевать. И как мне преодолевать это? С чего начинать?»
Создавать в организации атмосферу откровенности действительно тяжело, если вы единственный поборник этого дела. Зачастую в самую структуру организации внедрены нормы корпоративной культуры, которые исключают возможность честного, разумного, откровенного диалога, инициированного одним человеком или группой людей. И соблюдение таких правил строго блюдут.
Если обучение разговорам по существу не предусмотрено бюджетом организации и вам приходится добиваться перехода на них по собственной инициативе и на свой страх и риск, этот путеводитель – поэтапная инструкция о том, как и с чего надо начинать. Это что-то вроде чтения книжки о какой-нибудь диете: там на двухстах страницах говорится о концепции диеты, исследованиях, на которых она основана, научном обосновании и объяснении этой диеты и так далее. Сама же суть диеты изложена примерно на десяти страницах. Если вы не прочтете ничего, кроме этих десяти страниц, вы, возможно, все равно сможете придерживаться этой диеты.
Итак, вот все, что вам надо узнать, изложенное на нескольких страницах.
Вы можете сделать это.
Часто задаваемые вопросы
Как и с чего начинать?
В фильме «Лучше не бывает» (As Good As It Gets) есть эпизод, который нравится всем женщинам, которых я знаю. Грубое, хамское поведение героя Джека Николсона вконец достало героиню Хелен Хант, которая после очередной оскорбительной выходки собирается уйти из ресторана. Сквозь сжатые губы она цедит требование сказать ей что-нибудь хорошее, причем хорошо. Он знает, что это его последний шанс. Мучается, старается, но в конце концов произносит: «Чтобы понравиться вам, мне захотелось измениться!»
Что вы хотели бы услышать от других? Каких чувств по отношению к вам вы от них ждете? Вы хотите, чтобы я стал лучше – лучше как супруг, лучше как родитель, лучше как сотрудник, лучше как начальник, лучше как коллега, лучше как клиент. Итак, прежде чем сосредоточиться на советах, касающихся конкретных ситуаций, примем во внимание основополагающий факт. Разговоры по существу начинаете ВЫ, и они будут такими, какими вы их покажете. Это требует, чтобы вы смоделировали поведение, которого ожидаете от других.
Рассматривайте принятие такой модели как частное, личное заклинание. Заклинание это таково: Смоделируй то, что я хочу. Повторяйте заклинание снова и снова. Смоделируй то, что я хочу. Смоделируй то, что я хочу. Это действует во всех сферах нашей жизни. В сущности, это… Вот то, что мне от тебя надо. Первый ход – мой. Это действует и в разговорах по существу.
Простой способ приступить к делу – начинать каждый день с выбора одного из семи принципов разговоров по существу, на котором вы сегодня сосредоточитесь. Начните с первого принципа и проработайте, один за другим, все принципы.
Предположим, сегодня – третий день, и вы выбрали принцип третий – «Будьте здесь и приготовьтесь полностью отдаться разговору, отрешившись от всего остального». Весь день сознательно уделяйте все ваше внимание всем, с кем вы говорите. И темам этих бесед. Разговаривайте с коллегами смело и открыто. Смотрите им в глаза. Уделяйте самое пристальное внимание каждому следующему слову. Спросите себя: «Какую цель преследует этот разговор и о чем он должен быть?» Не теряйте времени даром на подступы к главному. Мелкая, легко устраняемая путаница может убедить нас в том, что мы рассматриваем предмет разговора подробно, всесторонне. Вместо этого спросите себя: «Какова глубинная причина этого непонимания?» Об этой причине и говорите. Твердо и сосредоточенно.
Если вы человек нетерпеливый, нервный, сделайте несколько глубоких вдохов. Несколько раз сядьте и встаньте.
Делайте это весь день, дома и на работе. Обратите внимание на результаты упражнений. Думаю, вы будете довольны. Знаю это по опыту других людей.
Не важно, какой принцип вы выбрали на сегодня, – за неделю вы попрактикуетесь во всех семи. А затем начните все снова, с самого начала. Вообразите, какие сдвиги произойдут в ваших разговорах и, соответственно, в ваших отношениях с людьми по мере того, как вы будете обретать всё большие навыки:
• изучения реальности;
• участия в разговорах по существу и наполнения их реальным содержанием;
• присутствия во время разговора, безраздельного внимания к собеседникам и к обсуждаемым темам;
• постановки самой сложной на сегодня проблемы;
• подчинения своим инстинктам;
• принятия ответственности за свои эмоциональные реакции;
• предоставления решения самых трудных вопросов молчанию.
Вы станете не только моделью для других. Вы создадите условия, способствующие вашему дальнейшему обучению. Развитие ваших лидерских и человеческих качеств ускорится. Со временем можете попробовать сказать что-нибудь банальное – и обнаружите, что не можете этого сделать. Вы должны говорить непосредственно о сути дела.
Результаты? Высокая степень правдивости, мощная прямота, честность эмоций, подлинное уважение к другим людям, явная смелость и большая способность реализовывать свое видение будущего и вовлекать в эту реализацию других.
Некоторые называли бы сочетание этих качеств лидерством.
Я рядовой сотрудник и хочу приступить к разговорам по существу на работе. Как начать делать это и добиться того, чтобы меня не уволили? Некоторые люди просто не могут вести дела по-честному.
Мой опыт убедил меня в том, что у людей, действующих честно, проблем не возникает. Проблемы у них возникают или из-за того, что они не могут найти способ сообщить свои соображения, или из-за того, что не отвечают другим взаимностью.
Поговорим о способах сообщения. В том, что люди с благими намерениями попадают в неприятности, причиной № 1 является то, что они пренебрегают принципом 6 – «Примите ответственность за свои эмоциональные реакции». Эта ошибка часто проистекает из убеждения или мысли, лежащей в основе наших слов и никому из нас на пользу не идущей. Убеждение это таково: «Я владею истиной в этом вопросе». Например, вы можете сделать заявление, насыщенное истинами, НО (и это именно «НО», причем с большой буквы), если вы закладываете в него обвинение, выраженное неявно или не так уж неявно, человек, который слушает вас, начнет, вероятно, изворачиваться, а то и вовсе отключится от разговора.
Помните о надувном шаре? Кто владеет истиной в вопросе о цвете вашей компании? Частью истины владеет каждый сотрудник компании. Главное слово в этом предложении – «часть». А всей истиной не владеет никто. Никто. Итак, любой утверждающий, что владеет абсолютно всей истиной в конкретном вопросе, может забыть о необходимости разговора по существу. Игра еще не началась, а они все уже придумали.
Станьте мастером изложения «истины» настолько хорошо, насколько это в ваших силах, одновременно признавая, что у других может быть другая истина и их истина настолько же действительна, насколько и ваша. Описывайте вашу реальность, никого не обвиняя, – и вам не надо будет беспокоиться о том, что вас уволят. Вам нужно подготовиться к выполнению следующего трудного задания.
Собственно говоря, я недавно получила по электронной почте письмо от менеджера, который лично участвовал в нашей программе «Лидерство по существу» и вовлек в нее подчиненных. Он считал, что именно благодаря этой программе он получил третье за полтора года повышение по службе.
Это вызывает у меня гордость!
Для многих моих клиентов воспроизводство принципов разговоров по существу стало пожизненным, но достойным делом. Иногда тон голоса, выбор слов или выражение лица могут придать сообщению нагрузку, которую человек не хочет придавать. Если повезет, тот, к кому человек обращается, обратит внимание собеседника на эти дополнительные обстоятельства. В таком случае можно извиниться и попробовать начать все сначала.
А что сказать о взаимности? Почему другим надо слушать ваше честно высказанное мнение, если вы пренебрегаете другими мнениями? Каждый хочет, чтобы в мире был человек, один человек, которому можно рассказать правду. Вы такой человек? Как вы реагируете на отклики, которые возникают у других после того, как вы изложили вашу «истину»? Начинаете ли вы защищаться, выдвигать доводы? Или замыкаетесь? Или только вы и говорите?
Если хотите вести разговоры по существу на работе, сначала станьте человеком, которому другие могут поведать правду! Итак, повторяю: первый ход – за вами!
Какую тему выбрать для первого разговора по существу с моими сотрудниками?
Выберите важную тему, в которой у всех высокие ставки, и вовлеките сотрудников в разговор о «надувном шаре». В ходе этого разговора вы просите помочь вам изучить реальность и создать план действий, в соответствии с которым вы будете работать, оказывать воздействие на реальность, изменять или совершенствовать ее. Выбранная вами тема должна иметь достаточно большое значение для способности вашей организации решать важные проблемы, разрабатывать важные стратегии, оценивать возможности или принимать важные решения. В результате инициированного вами разговора по существу эта способность может или сократиться, или возрасти.
Кто должен выбирать тему?
Один из моих любимых подходов к этому вопросу – обращение к группе с просьбой выбрать тему. Спросить: «Какой самый важный вопрос нам следует обсудить сегодня?» – сравнительно простой, но эффективный способ сделать это. Можно задать другой вопрос: «Изменения в какой области привели бы к существенному улучшению деятельности нашей организации? Пожалуйста, подумайте об этом пару минут, не отвлекаясь на другие вопросы, и запишите ответы. А потом мы послушаем ответы каждого из вас».
Или можно поставить вопрос так: «Что бы вы порекомендовали, если б наша организация наняла вас в качестве консультанта?» Вопрос можно сформулировать и так: «Если б вы были новым и очень богатым конкурентом, как бы вы вытеснили нас из бизнеса?» Наконец, можно спросить: «Что, скорее всего, произойдет, если ничто не изменится?»
Эти вопросы должны вызвать разумный, беспристрастный диалог. Если они ничего такого не вызывают, вы сталкиваетесь с еще более серьезной проблемой: ваша группа мертва. Если, как это обычно бывает, этот разговор вызывает выброс энергии и генерирует импульс к переменам, все его участники уйдут после разговора с зарядом энергии и готовностью к продолжению разговора.
Если вы сами хотите выбрать тему, задайте те же самые вопросы самому себе. Ответы обеспечат вас топливом для жизненного огня.
Каковы примеры тем, выбранных для разговора о «надувном шаре»?
• Как можно усилить позиции нашего лидерства?
• Наш обед съедают другие – наши конкуренты. Что мы собираемся предпринять в связи с этим?
• Как увеличить продажи?
• Давайте изучим все «за» и «против» возможного поглощения.
• Как реорганизовать служебные обязанности для того, чтобы гарантировать безболезненное для всех выполнение работы?
• Давайте разработаем стратегию, которая позволит нам выиграть тендер на выполнение этого проекта.
Один из подходов – изучение ключевых показателей, которые в вашей организации выполняют функции системы раннего оповещения. Подключите ваш корпоративный разум. Если один из важнейших индикаторов указывает на снижение, это требует такого разговора: «Сейчас мы находимся здесь и движемся в этом направлении. А хотим двинуться в другом направлении. Мы должны модифицировать бизнес и сделать это сейчас, вовремя, пока не поздно. Что для этого нужно?»
Часть вашей работы – быстро выявлять тренды и проверять их минимальными средствами, так, чтобы вы могли предпринять надлежащие действия по обеспечению успеха компании. Ключевые показатели помогают вам понять, где вы находитесь и куда хотите двигаться. Если вы не знаете ключевых показателей, соберите группу и вместе с ней определите их.
Ключевые показатели включают чистые продажи, чистую валовую прибыль, оборот товарно-материальных запасов, продажи, стимулирующие продажи действия, индекс удовлетворенности покупателей, число новых клиентов и клиентов, снова обращающихся к товарам/услугам компании, средний чек в расчете на одного покупателя, долю рынка (в процентном выражении), рост новой продукции и уровень текучести кадров.
Каждый бизнес уникален, поэтому надо изучать и другие показатели до тех пор, пока не будут выявлены те, что действительно стимулируют ваш бизнес. А затем внимательно отслеживайте их движение.
Другие важные темы разговоров о «надувном шаре» касаются трех реальностей, которые любая организация должна время от времени изучать:
1. Какие ценности мы отстаиваем и каков разрыв между этими ценностями и нашими реальными действиями?
2. Какими навыками и талантами располагает наша компания и соответствуют ли эти ресурсы требованиям рынка?
3. Что нам сулит будущее и нет ли разрывов между этими возможностями и нашими способностями воспользоваться ими?
Как вести разговор по существу с человеком, который не знает процесса? Некоторые из нас пытаются наставлять других и сталкиваются с сопротивлением. У вас есть какие-то предложения в связи с этим?
Не пытайтесь кого-либо «наставлять» или «просвещать». Такое не всегда приветствуют. Ваше дело – моделирование «искренности», но без попыток устанавливать правила поведения для других людей (разумеется, если только они не ведут себя вопиюще неправильным образом).
С другой стороны, не надо скрывать призыв. Полезно рассказать всем о том, что вы делаете или пытаетесь делать. О том, чего вы хотите и почему вы хотите этого. В противном случае люди могут лишь гадать о ваших подлинных мотивах. Какой изменяющий жизнь опыт он обрел за выходные? Не узнала ли она о том, что жить ей осталось всего три месяца? Не ушла ли от него жена? Не сообщили ли ей о том, что ее вот-вот уволят?
Что бы вы ни делали и ни пытались сделать, сообщите людям о том, что работаете над тем, чтобы добиться сдвига, и предложите присоединиться к вам. Возможно, вам даже нужно извиниться за прежнее поведение. Говорите своими словами. Собственным, подлинным голосом. Текст, приведенный ниже, просто дает представление о сути сообщения. Можете сказать примерно следующее:
Оглядывая зал, я понимаю, в какой хорошей компании мы работаем, и благодарю вас за талант и усердный труд. Думаю, вы согласитесь с тем, что у нас есть возможности для роста и совершенствования. Нам надо принимать решения, разрабатывать стратегии, решать проблемы и оценивать возможности. Меня вдохновляет мысль о том, что все мы – и я, и каждый из вас – хотим работать правильно. И мы упускаем возможность извлечь пользу из разнообразия опыта и точек зрения, которые существуют в нашей организации. Слишком часто я говорю вам о том, что думаю, а вы исполняете мои распоряжения, не ставя их под сомнение. Я могу понять это. Честно говоря, я не делал вам убедительного приглашения поделиться взглядами, и иногда, когда вы выражали несогласие, я пытался убедить вас в правильности моей точки зрения, предварительно не выслушав вас. Приношу извинения за это. Я действительно хочу положить конец такому поведению. Впредь я хотел бы вызвать разумный, продуктивный диалог. И с глазу на глаз, и в коллективе. Любой из вас обладает частью истинных знаний о компании и о том, как нам преуспеть в будущем, и я предупреждаю вас об этом. Можете быть уверены: я честно рассказываю вам о моих мыслях и прошу вас делать то же самое. Если я прошу вас поделиться соображениями, я рассчитываю именно на то, что вы будете делиться вашими соображениями и мнениями. Мне придется доказать искренность моих просьб. И я сделаю это, действительно слушая то, что вы скажете.
Хоть совет может показаться корыстным с моей стороны (поскольку сопряжен с расходом нескольких долларов, фунтов стерлингов или евро), но, возможно, есть смысл раздать подчиненным несколько экземпляров этой книги. Они будут вдвойне благодарны вам, когда обнаружат, что практическое применение изложенных здесь принципов и инструментов приносит им пользу и на работе, и в личной жизни.
Можете ли вы снабдить меня или мою организацию материалом, разъясняющим идею «искренности, открытости, откровенности»?
Прежде чем проводить первый общий «разговор по существу», вам, пожалуй, стоит показать каждому сотруднику сорокаминутный фильм «Вкус откровенности» (A Taste of Fierce). Он помог многим руководителям донести с юмором концепцию «откровенности» до коллег. Фильм демонстрирует всем, что можно выиграть в том случае, если их разговоры станут более глубокими по смыслу, и что будет потеряно, если ничего не изменится. В нем есть и предложения относительно того, как начинать дело. Несколько первых минут фильма можно просмотреть на сайте нашей компании – .
Как проводить по-настоящему отличные собрания?
Этот вопрос распадается на ряд более узких вопросов.
Как подготовить такое собрание?
Для начала прекратите называть собрания собраниями. Участвовать в очередном собрании – последнее, что нам хочется делать. Назовите их разговорами. И сделайте разговоры настолько продуктивными, чтобы люди стремились попасть на следующий. Распространите приглашение:
Я хотел бы запланировать разговор с вами на следующую среду. Он продлится с двух до четырех часов дня. Мы будем обсуждать [укажите тему]. Подготовьтесь, пожалуйста, к изложению вашей точки зрения.
Кого приглашать на такие разговоры?
Подойдите к этому вопросу творчески. Это одна из первых предоставляющихся вам возможностей сломать старый шаблон. Не надо приглашать только тех, кто носит пышные титулы. Мнения каких людей будут полезны? Кто стоит в точке, где вершатся дела? Кто занимает в производственном процессе места после этой точки и на ком скажутся результаты возможных перемен? Кто будет осуществлять принятые решения? Позовите сотрудника, которого только что приняли на работу. Пригласите людей, занимающихся отгрузкой товаров. Возьмите своего административного помощника. И клиента! А может быть, и двух-трех клиентов. Нередко ваши клиенты – из вашей же компании. Очень важно, чтобы в разговоре принял участие представитель таких внутренних клиентов. И почему бы не пригласить внешнего клиента – настоящего клиента извне, человека, у которого есть дисконтная карта, который платит за ваши товары или услуги? Если при мысли об этом у вас отливает кровь от лица, вам определенно следует пригласить нескольких клиентов. В противном случае у вас может сложиться распространенная ситуация: вы будете планировать нечто, в чем ваши клиенты почти не заинтересованы. Или они сочтут ваш новый продукт просто данью моде и не станут за него платить.
Как готовиться к выступлению?
Если в этом есть необходимость, воспользуйтесь бланком «Подготовка вопроса для обсуждения», который приведен в приложении к этой книге. Заполните эту форму и сделайте ее копии для всех участников. Помеченные буллитами пункты охватывают:
Суть обсуждаемой проблемы такова:
(Разделите задания после такого сокращения материала, которое позволяет справиться с делом; разработайте стратегию увеличения продаж; подчеркните необходимость сокращения расходов на 1 миллион долларов и сотрудничества для завоевания крупного нового клиента; рассмотрите возможное или грядущее слияние с конкурентом; и так далее.)
Проблема важна потому, что…
Идеальным результатом для меня было бы…
Важная исходная информация о проблеме…
Что мной сделано до сих пор…
От группы я хотел бы получить помощь в решении следующих конкретных вопросов…
Возможно, вы решите заблаговременно разослать эту заполненную форму всем участникам предстоящего разговора. Нередко такая рассылка очень полезна. Теперь все точно знают, о чем пойдет речь и что вы хотите получить от участников. Люди могут подготовить выступления и/или принести любые данные, какие могут быть полезны.
Как направить обсуждение в нужное русло?
«Спасибо за то, что пришли. Мы (или я) намерены принять решение (или решить проблему, или разработать стратегию, или оценить возможность) о (укажите тему в бланке). Моя цель – получить решение, которое будет наилучшим для организации, поэтому мне необходимы любые идеи, имеющие право на существование. Каждый сидящий за этим столом участвует в этом разговоре потому, что имеет ценное мнение по обсуждаемому вопросу».
Как поощрять людей к откровенности, если многие воздерживаются от выступления?
Если вы еще не произнесли собственный вариант призыва «Не скрывайте вашего мнения», то теперь самое время сделать это. И неважно, насколько вы искренни, – те, у кого имеется неудачный опыт честных выступлений в прошлом, станут отмалчиваться, не откликаться на ваши любимые идеи или те, что будут выдвинуты другими. Учитывая прежний опыт «отмалчивающихся», кто их упрекнет? Посмотрите, кто откликается на эти идеи. Некий отважный человек (назовем его Дэйвом) осмелится сделать замечание. То, что случится в течение нескольких следующих секунд, расскажет все. Крайне важно, чтобы вы сказали что-то вроде:
Спасибо, Дэйв. Аргументируйте, пожалуйста, свои тезисы.
Зачастую большего и не надо. Следите за выражением лица, за телодвижениями и прикусите язык, если Дэйв скажет что-то, с чем вы не согласны. Вместо того чтобы бросаться отстаивать свое мнение, попросите Дэйва продолжить выступление. Предложите ему рассказать о том, как он пришел к своим выводам. Исключите из лексикона слово «но». Замените его «и». Если вы сидите или стоите, не скрещивайте руки на груди, а держите их в обычном положении – либо вдоль тела, либо на столе.
Когда Дэйв закончит выступление, скажите:
Было полезно послушать вас, Дэйв. Чтобы поделиться кое-чем из того, что сказали вы, нужно обладать смелостью. Спасибо за вашу откровенность.
Теперь, будем надеяться, кто-нибудь еще рискнет выступить. Обычно тот, кто выступает после человека, который первым коснулся сомнительной темы, предположив, что это не убьет ни его самого, ни других присутствующих, зайдет чуть дальше, и так далее. Вы определенно найдете, что извлечь из такой ситуации. Помните: вы просите людей высказаться. Слушайте, что они говорят. Уважайте высказанные мнения. Никто из ваших сотрудников сегодня поутру не провозглашал, смотрясь в зеркало: «Сегодня я собираюсь сделать все, что могу, для того чтобы вызвать отчуждение коллег, раздражение начальника и гарантировать разорение этой компании!»
Что делать, если никто ничего не говорит? Что если я спрошу у них об их соображениях или мнениях? Вы смогли бы резко, одним махом разрядить воцарившуюся в зале напряженность?
Вызывайте каждого, обращаясь к людям по именам.
Кэти, ты работаешь как раз на том участке, где происходят обсуждаемые дела. Что думаешь об этом вопросе?
Если Кэти ответит: «Не знаю», скажите безо всякого сарказма или оценки:
А если бы ты знала?
И подождите. Предоставьте решение самых трудных вопросов молчанию. Собственно говоря, если позднее в ходе разговора вы пригласите высказаться человека, который не выступал, а он скажет: «Мне нечего добавить», мне хотелось бы, чтобы вы сказали:
А что бы вы добавили, если б у вас было что добавить?
Я ставлю перед вами задачу: фразы «Не знаю» и «Мне нечего добавить» должны исчезнуть из лексикона вашей организации. Ни тот ни другой из этих ответов не полезен. И оба они – неправда. Некоторым людям просто не хочется напряженно работать или рисковать, выкладывая свои подлинные соображения на общее обозрение, потому что у них есть сильные и неприятные воспоминания о том, что случилось в тот единственный раз, когда они попробовали высказаться по существу.
Эти воспоминания не делают их дурными людьми. Они делают их сомнительными сотрудниками. В конце концов, если всякий раз, когда я спрашиваю у вас о ваших соображениях, предложениях, мнении или результатах вашего анализа ситуации, вы не знаете, что сказать, или вам нечего добавить, то зачем, собственно говоря, вы мне нужны?
Такой подход может показаться жестоким. Говорю это потому, что уверена: люди знают, и им есть что добавить. Большинство людей берутся за дело, надеясь внести в него ценный вклад. Вопрос в том, как мы спрашиваем их мнение и как реагируем на мнения, отличающиеся от нашего. Это говорит о том, можем ли мы снова извлечь пользу из разума и креативности сотрудников, независимо от того, ценятся ли в корпоративной культуре бесценные усилия, которые каждый сотрудник предпринимает по собственной воле и может предпринять, а может и не предпринять.
А что если в коллективе завелся смутьян?
Обозначьте какие-то основные правила. Перед разговором покажите сотрудникам фильм «Вкус откровенности». Если кто-нибудь начнет критиковать соображения другого сотрудника или закатывать глаза, слушая выступление коллеги, вспомните: вы получаете то, что готовы терпеть. Прервите разговор и скажите что-нибудь вроде:
Джордж, я надеюсь, что этот разговор приведет всех нас к новым знаниям. А это требует понимания мнения каждого. Я с огромным уважением отношусь к Энн и к ее сегодняшнему смелому заявлению, и мне действительно интересно слышать то, что она говорит. Я прошу вас выслушать Энн с таким же уважением, с каким мы намерены выслушать вас.
Если Джордж продолжит спорить, попробуйте сказать:
Джордж, вынужден попросить вас найти другой способ участия в этом разговоре. В противном случае мне придется попросить вас покинуть это заседание.
Да, зайдите настолько далеко. Сообщите вполне определенно, что не одобряете резкой критики высказанных взглядов, в том числе саркастических замечаний, прерывания выступающих, закатывания глаз и толкания локтями. Если у вас в коллективе завелся некто неисправимый, проведите с ним конфронтационный разговор, но позднее. Такой разговор с глазу на глаз подробно описан в главе 4. Образец заявления для его начала продолжительностью в одну минуту приведен в приложении.
Как подать пример? Что говорить?
То, как вы подадите пример, начинается с заполнения бланка подготовки вопроса, который выносится на обсуждение. Будьте последовательны, подробны и честны.
В ходе разговоров возникают моменты, когда вам задают вопросы и вам приходится решать, насколько честным вы хотите быть. Если существуют юридические причины, в силу которых вы не можете дать ответ на какой-то вопрос, скажите об этом. Люди разумны и признают практические, реальные случаи, когда вы просто не можете быть настолько откровенным, насколько хотели бы. Если таких юридических причин нет, наберитесь мужества и отвечайте на каждый вопрос честно и полно.
Помните: каждому хочется, чтобы в мире был хотя бы один человек, которому можно было бы поведать правду и от которого каждый готов услышать правду. Станьте таким человеком.
Где-то в глубине нас есть нечто откликающееся на слова и поступки тех, кто равен нам по положению, кто не предлагает нам компромиссы, на которые мы идем.
Как завершать разговоры по существу?
В два этапа. Во-первых, поблагодарите всех. И сделайте это искренне. И дайте людям знать о том, что будет дальше. Например, в таких словах:
Спасибо за время, которое вы уделили нашему разговору, за интеллект и за откровенность, которые вы проявили во время него. Этот разговор научил меня многому. Соответственно, я чувствую, что готов принять лучшее для организации решение (если нужно, вставьте здесь другие слова). Я сообщу вам об этом решении (или о следующем шаге) тогда-то [укажите дату].
Второй этап – краткое обобщение содержания разговора. Например, такое:
Перед тем как мы разойдемся, хотелось бы вместе с вами повторить, что нами сделано хорошо и как мы можем улучшить результаты будущих разговоров. Начнем с возможностей улучшения результатов. (Всегда заканчивайте разговоры с группами подчеркиванием достигнутых успехов.)
Запишите ответы участников разговора. Не допускайте обсуждений или споров относительно замечаний, сделанных каждым участником. Просто убедитесь, что действительно понимаете предложения участников, и запишите эти предложения. Поблагодарите каждого выступавшего. Снова и снова спрашивайте: «Как еще можно добиться улучшений?» – до тех пор, пока у вас не возникнет ощущение, что все, что должно быть сказано, произнесено. Затем спросите:
Что мы сделали успешно?
Запишите ответы. Поблагодарите всех выступавших и предложите:
Ваши замечания полезны. Я сохраню эту запись и распространю ее на нашей следующей встрече. Я надеюсь, что со временем мы станем собеседниками высшей категории. Спасибо всем. На этот раз разговор закончен.
Какие важные вопросы запускают разговоры по существу?
После того как вы и другие люди прочтете эту книгу и поговорите о принципах разговоров по существу, вопросы, приведенные ниже, дадут вам достаточно материала для завязывания такого разговора. Помните: если вопрос задан как надо, на него вам ответит вселенная. Любой из этих вопросов может вызвать откровенный, остро необходимый диалог.
1. О чем самом важном нам следует поговорить сегодня?
2. О какой теме вы могли бы сказать, что не хотели бы, чтобы я ее ставил на обсуждение? Как по-вашему, обсуждения какой темы надеюсь избежать я?
3. Что, по вашему мнению, невозможно сделать, но что совершенно изменило бы игру, если бы такая возможность нашлась? Каким образом мы можем преодолеть эту преграду?
4. За какие ценности мы выступаем и есть ли разрывы между этими ценностями и тем, как мы ведем себя в действительности?
5. О чем в нашей организации не знают или делают вид, что не знают?
6. Что мы делаем так, чтобы наверняка получить результаты, которые нас не удовлетворяют?
7. С необходимостью какого важного решения мы сталкиваемся? Что удерживает нас от принятия этого решения?
8. Что вы порекомендовали бы, если бы наша компания наняла вас в качестве консультанта?
9. Если бы вы были конкурентами нашей компании, какую стратегию использовали бы?
10. Что скорее всего произойдет, если ничего не изменится?
11. Какие связанные с нами разговоры ведутся? Разговоры, которых мы избегаем днями, неделями, месяцами, годами? Кто вовлечен в такие разговоры, каковы темы этих разговоров?
12. Учитывая все, что мы совместно рассмотрели, какой следующий эффективный ход нам необходимо сделать? Что надо попытаться предпринять? Когда мы сделаем этот шаг? Когда нам следует пообщаться и поговорить о том, что произошло и что надо предпринимать далее?
Вы подчеркиваете: разговоры по существу включают сообщение другим людям о том, как высоко их ценят. Есть ли эффективный способ выражения высокой оценки, сообщения о том, как ценят сотрудников?
Разговор может быть убийственно скучным, но может вызвать и чувство глубокой человеческой близости. Иногда самое сокровенное, самое душевное, что я могу сказать, это слова: я высоко ценю в тебе это. То, что ты делаешь. То, как ты справляешься с этой ситуацией. Такие слова, произнесенные всеми членами коллектива, создают прочные узы.
Вот упражнение в коллективном признании заслуг человека, которое наверняка произведет мощный положительный эффект.
Упражнение в признании заслуг
Поставьте кресла в круг. В центре круга не должно быть стола. Если у собравшихся есть какие-то вещи, попросите их освободить руки, сложив вещи под кресла или за спинками кресел. Никакой бумаги, никаких ручек. Только пустые руки. Сделайте соответствующие распоряжения.
Каждый из вас – сформировавшаяся личность. За годы жизни все вы обрели множество инструментов, помогающих вам выполнять работу. Всякий раз, когда вы входите в дверь, вы приносите с собой ваш опыт, интеллект, достижения и их оценку. Но после того, что сказано и сделано, оказывается, что самый мощный инструмент – вы сами, ваш образ существования, мышления и ваши эмоциональные реакции на происходящее, образ вашей работы и отношения к каждому из нас и ко всем сотрудникам организации. Ваши качества проявляются бесчисленными способами и определяют ваш успех.
Порой мы забываем о том, кто мы такие. Подобно рыбе в воде, мы принимаем воду потому, что находимся в ней. Мы не замечаем своего поведения. Просто ведем себя так, как ведем. Итак, я хотел бы, чтобы все присутствующие здесь точно узнали, чт о каждый из нас ценит в других участниках. Сделаем это так.
У каждого из вас будет минута на то, чтобы рассказать, что он привносит в коллектив. Потом у остальных будет девять минут на то, чтобы сказать вам, что мы более всего ценим в вас. Важно, чтобы вы смотрели на каждого говорящего о вас. Все, что вам разрешается сказать, – это «Спасибо вам».
Ожидая своей очереди, подавляйте соблазн обдумать то, что скажете, когда придет ваш черед. Сосредоточьте внимание всецело на человеке, который выступает в данный момент. Постарайтесь прояснить, что вы цените в этом человеке. Слова «Вы мне действительно нравитесь» не годятся. Будьте по-настоящему конкретны. Обращайтесь непосредственно к человеку. Обращаясь к нему, смотрите прямо ему в глаза.
По десять минут на каждого участника.
1 минута на то, чтобы человек сказал: «Я привношу в коллектив то-то и то-то…»
9 минут на то, чтобы каждый из участников сказал: «Я ценю в вас то-то и то-то…»
Запишите фрагменты разговора, посвященные каждому из участников. Раздайте записи участникам разговора. (Убедитесь в том, что микрофон позволяет записать все реплики. Пусть у каждого из участников будет отдельная запись.) После таких заседаний я получаю много телефонных звонков от не участвовавших в разговоре важных сторонних лиц, которые сообщают мне о том, как гордился их партнер принесенной домой записью и говорил: «Вот как ко мне относятся сослуживцы».
Завершая упражнение, скажите:
Когда каждый из вас входит в помещение или вступает в разговор, происходит нечто уникальное, чего очень бы не хватало, если бы вас не было. Организация усиливает ваши качества и достижения. Ваше воздействие больше, чем вы полагаете. Если вы когда-нибудь забудете об этом или у вас случится очень плохой день, прослушайте эту запись – она напомнит вам о том, кто вы. Если каждый из вас будет отдавать все свои силы и умения делу и каждому разговору, это приведет к существенным позитивным изменениям в нашей организации.
Является ли извинение разговором по существу?
Конечно же, является. Искреннее и конкретное извинение, которое делают, глядя в глаза человеку, которому его приносят, имеет очень мощное воздействие. Обращенные к другому человеку слова: «Я приношу извинения за возникшую у нас проблему. Признаю, что я в этом виноват. Извини меня, пожалуйста» – порой ЕДИНСТВЕННЫЙ способ начать исправление испорченных отношений между людьми. Разумеется, в извинениях надо быть искренним. Искренность не подделаешь.
А что если человек просто не хочет говорить со мной?
Продолжайте приглашать его принять участие в разговоре. Повторяйте это приглашение снова и снова. Приглашайте его тактично, искренне и искусно. До тех пор пока этот человек или не примет ваше приглашение и не присоединится к полезному разговору, или же вам не станет ясно, что он не намерен когда бы то ни было вступать с вами в продуктивные разговоры и, следовательно, настало время действовать.
Посмотрим фактам в лицо. Не все люди хотят или могут проявлять свою природу. Психологи объясняют: некоторые убеждены, что если они раскроются в разговоре и наполнят его реальным содержанием, то перестанут существовать. В буквальном смысле. Рухнет фасад. И это просто пугает таких людей. Как ни уговаривай их, склонить их к откровенности, честности не удастся. Эти люди просто не могут и не станут играть в разговоры по существу.
Забирайте свой мячик и ступайте домой.
Я хотел бы провести обсуждение этой книги в группе. Есть предложения относительно проведения таких обсуждений?
Обсуждение вопросов, касающихся семи принципов
Запланируйте семь разговоров с вашей командой. Продолжительность каждого – от 45 до 90 минут. Каждый разговор посвящен одному из семи принципов. Перед разговором попросите всех прочитать соответствующую главу книги.
Начните с принципа 1: наберитесь мужества для изучения реальности.
Дайте каждому из участников время для ответа на каждый из сформулированных ниже вопросов. Помните: озарения происходят в пространстве между мирами. Ваша коллективная работа состоит в том, чтобы замедлить разговор до темпа, который позволит выяснить его цели и темы.
1. Представьте, что вы преподаете этот принцип в аудитории, полной людей. Как бы вы изложили его своими словами?
2. Что поражает вас в этом принципе, в историях и мыслях, приведенных в соответствующей главе книги?
3. Каков ваш личный и/или профессиональный опыт применения этого принципа? Какими были результаты его применения вами и/или другими людьми? Какими были результаты, если вы и/или другие пренебрегали этим принципом?
4. Какую цену мы платим за пренебрежение им? И что мы выигрываем в тех случаях, когда соблюдаем его?
5. С какими ситуациями или возможностями мы регулярно сталкиваемся, когда помним, что этот принцип помогает изучать реальность, побуждает к обучению, к постановке трудных вопросов и к обогащению отношений?
6. Что, по вашему мнению, самое важное, что следует иметь в виду в связи с этим принципом?
7. Что вы попытаетесь сделать по-своему при применении этого принципа и как вы к нему приближаетесь?
8. Что именно вы выиграете, если по-настоящему успешно примените этот принцип? Что получат люди, которые работают или живут с вами, в таком случае? Что выиграет ваша компания, если все ее сотрудники будут успешно применять его?
9. Есть ли другие догадки, другие прозрения?
Разговор по существу – это отношение. Образ жизни. Образ руководства.
Вы пытаетесь обрести оригинальность мышления в результате разговоров по существу, трансформировать корпоративную культуру, повысить число повторных обращений клиентов в вашу компанию, усилить сотрудничество разных подразделений, сформировать руководителей и новых лидеров или просто поддать жару? Суть разговоров по существу выразил Джордж Форрестер Колони из Forrester Research:
Если вы когда-либо слышали, как поет Синатра, вы заметили: его песни звучат так, словно он обращается прямо к вам. Это было великим талантом Синатры, и мы пытаемся добиться того же в нашем деле. Мы хотим установить связь с людьми на человеческом уровне, каким-то образом тронуть их.
Какой доход на инвестиции? Помимо глубокого и убедительного, пронизывающего чувства благополучия, применение и отстаивание разговоров по существу в масштабах компании увеличивают способность сотрудников быть эффективными агентами стратегического успеха, структурирования основы для выравнивания производительности, сотрудничества и партнерства на всех уровнях организации и вызванного этими сдвигами улучшения финансовых показателей.
Перед вами – энергичное, откровенное будущее.