Гейтс старается окружить себя теми, кто разделяет его видение и предлагает свежие идеи, он стремился строить Microsoft, опираясь на талантливых сотрудников, объединенных общими целями. В своем выступлении 1998 года в Университете Сан-Хосе он скажет об этом так: «Нам нравятся заинтересованные люди, горящие работой, болеющие за продукт, технологии; люди, искренне верящие, что в нашей области можно творить чудеса». Те, кто идут работать в Microsoft (награждаемые всевозможными не слишком благозвучными прозвищами, такими как «мелкованы», «мелкостные» или «пропеллеро-головые»), знают, что их ждут тяжкие испытания. Восьмидесятичасовая рабочая неделя, например, вовсе не является чем-то необычным для многих сотрудников. Дэниэл Ичбиа приводит в своей книге «Сотворение Microsoft» такую цитату Гейтса: «Если вы не готовы много работать, полностью выкладываться, чтобы добиться наилучших результатов, это место не для вас». Требования, предъявляемые Гейтсом к сотрудникам, отражают его веру в то, что Microsoft всегда должна выпускать качественную продукцию. «Microsoft создана для того, чтобы производить выдающееся программное обеспечение, – приводит его слова Forbes, – мы не должны быть хороши в чем-то еще». Так что бездельникам тут делать нечего. Однако те, кому удается соответствовать требованиям, могут рассчитывать на многое. И это не только значительное финансовое вознаграждение (впрочем, новым сотрудникам не следует ожидать немедленного обогащения), но и возможность донести свою точку зрения и быть замеченным. В своей книге «Бизнес со скоростью мысли», увидевшей свет в 1999 году, Гейтс провозглашает: «В нашей компании умные люди на любом месте должны иметь право проявлять инициативу».
В интервью для проекта Смитсоновского института «История в аудио– и видеодокументах» Гейтс поясняет:
«В первую очередь мы ориентировались на выпускников школ. Среди ведущих сотрудников было совсем немного опытных, таких как Чарльз Симони, например. Нанимая основную часть программистов, мы искали людей с открытым, не замусоренным сознанием, в котором еще не укоренились другие подходы. Такие люди были готовы учиться нашим методам разработки программ, привнося в работу свой энтузиазм, что мы считали ключевым фактором успеха».
Во многом Гейтс всегда стремился воспроизвести формулу, ставшую залогом первых успехов компании: сотрудники, полные юношеского энтузиазма, не обремененные скепсисом, находящиеся в постоянном поиске возможностей, скрытых в новейших технологиях.
Естественно, если ваша производительность начинает снижаться, это чревато осложнениями. Хотя по меркам отрасли у Microsoft весьма впечатляющие показатели в том, что касается удержания сотрудников, уже долгое время ходят слухи, что каждый год работы в компании лишаются 5 % наименее продуктивных программистов. Как Гейтс сформулировал это (с явным оттенком угрозы) в New York Times в 1996 году: «У концепции поощрения наиболее ценных сотрудников есть и другая сторона. Необходимо удостовериться, что теми, кто не справляется, хорошо управляют, либо назначить их на другие должности».
Сон для слабаковБилл Гейтс, «Триумф Ботаников», 1996
Мы плевали на то, что в сутках 24 часа, приходили на работу и сидели над программами несколько дней подряд.
Хотя войти в роль «мелкована» совсем непросто, Гейтс не ожидает от своих сотрудников больше, чем он готов сделать сам. Ему всегда были присущи феноменальные – можно сказать нечеловеческие – стандарты в работе, и он вкалывал до тех пор, пока в буквальном смысле не валился с ног. Первые годы существования Microsoft ознаменовались бесчисленными «марафонами» по написанию кодов, участники которых подкреплялись горами пиццы, а перерывы делались лишь для того, чтобы погонять с ветерком по автострадам Нью-Мексико. К своим воспоминаниям, процитированным выше, Гейтс добавляет: «Нас было четверо или пятеро. Были мы и наши друзья. То были веселые деньки». Руководители компании, бывало, начинали дремать на встречах с клиентами – столько сил уходило на разработку приложений. Во время внутренних совещаний Гейтс предпочитал проводить мозговые штурмы, полулежа на полу, что тоже нередко заканчивалось тем, что он проваливался в сон.
Для него сон был чем-то, что важно для слабаков. В 1997 году он пишет в New York Times, что завидует тем, кто может довольствоваться тремя-четырьмя часами сна, потому что у них «настолько больше времени для работы, учебы и развлечений». Суть его отношения к отдыху сводится к следующему. В то время как медицина утверждает, что сон имеет огромное значение для физического, умственного и эмоционального здоровья, Гейтс полагает, что это время, которое можно было бы провести, делая нечто куда более ценное. В конце концов, мы говорим о человеке, который, насколько известно, в период между 1978 и 1984 годами отдыхал в общей сложности 15 дней. Тем не менее Microsoft была одной из первых компаний, которая в 80–90-е годы стала предоставлять сотрудникам рекреационные ресурсы. Убежденный в том, что сотрудник, у которого есть возможность прерваться, бросить все и перевести дух, вернется с новыми силами и мотивацией, Гейтс создал в Редмоде, неподалеку от Сиэтла, штаб-квартиру компании, которая славится своей атмосферой, напоминающей ту, что царит в университетских кампусах. Есть там, например, множество спортивных объектов, в том числе футбольные поля и беговые дорожки, а также кафе и закусочные, которые работают круглосуточно. Многие годы компания проводила ежегодные летние Micro-Games (чем-то сходные с мини-олимпиадами, в которых когда-то участвовал Гейтс на школьных каникулах), но в какой-то момент сотрудников в компании стало так много, что организация этого мероприятия стала чрезмерно сложной.
«Кампус» в Редмонте совсем не похож на те офисы, которые большинству из нас довелось увидеть. Но не стоит на том лишь основании, что вам здесь встретятся беспечные люди в одежде, которую, деликатно выражаясь, можно назвать неформальной, делать вывод, что это место, где можно надолго расслабиться.