– Как вы думаете, – оживился Лев, – не сможет ли Оз дать мне немножко храбрости?

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

– Полагаю, ему это сделать ничуть не труднее, чем дать мне мозги, – ответил Страшила.

– А мне сердце, – добавил Железный Дровосек.

– Или отправить меня в Канзас, – заключила Дороти.

– Тогда, если вы не против, – решил Лев, – я пойду вместе с вами. А то жизнь труса мне стала уже невмоготу.

Чтобы признать реальность неприятного положения, требуется храбрость, но даже у известнейших компаний это не всегда получается. Так, Schering-Plough недавно пришлось отозвать почти 60 млн ингаляторов, потому что в некоторых из них не содержалось необходимых активных веществ для облегчения приступов астмы. Критики, к примеру, Сидни Вульф, директор исследовательской группы в области здравоохранения граждан (Public Citizen's Health Research Group), назвал это неумелым управлением и небрежным производством. Давно известная своим педантичным подходом к производству и качеству, в последние годы Schering-Plough вдруг стала удивлять аналитиков, акционеров и в конечном счете клиентов ростом количества отозванной продукции, штрафами и санкциями со стороны Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарственных средств Правительства США. Очевидно, что руководство вкладывало деньги в рекламу и сбыт успешных продуктов, например кларитина, в то же время откладывая обновление оборудования и излишне полагаясь на былые мощности производственных систем. К счастью, высшее руководство Schering-Plough продемонстрировало именно то мужество, какое нам хотелось бы видеть у всех корпораций. Генеральный директор Ричард Коган сообщил акционерам: «Я беру на себя полную ответственность за своевременное решение этих вопросов и восстановление доверия Управления». Он запустил программу модернизации производства, сформировал международную оперативную службу по контролю качества, провел обновление технологий, нанял сотни сотрудников и ученых для контроля качества, чтобы изменения стали постоянными, а также учредил совет по надзору, состоящий из бывших чиновников Управления, для осуществления надзора за соблюдением норм Управления. Поздравляем компанию Schering-Plough, ее генерального директора Когана и всех топ-менеджеров. Нужно быть храбрым, чтобы видеть реальность, признавать свои ошибки и осознавать необходимость совершенствования. Это и есть первый шаг к подъему Над чертой.

Увидеть реальность непросто, это делается не за один раз, но вы увидите ее гораздо быстрее, если вовремя сделаете один верный шаг. Начиная подниматься на первую ступень Над чертой, вспомните слова Джека Уэлча, бывшего генерального директора General Electric, который определяет управление как «пристальный взгляд на реальность, а затем воздействие на нее с максимально возможной скоростью».

 

Делая первый шаг

над чертой

Даже самые ответственные люди время от времени застревают в Порочном круге жертвы. А иногда люди, обычно действующие ответственно, могут застрять на определенной проблеме. Независимо от того, застреваете вы Под чертой все время или только в случае особо досадных проблем, вы все равно должны сделать первый шаг для выхода из Порочного круга жертвы, признав, что вас сдавило кольцо отрицания.

Для осознания этого требуется мужество увидеть и признать реальность сложившейся ситуации, какой бы неприятной или несправедливой она ни казалась. А без такого признания вы никогда не сможете отреагировать эффективно. По словам Эндрю Гроува, президента Intel, в каждой компании наступает переломный момент, когда необходимо все кардинально изменить, чтобы подняться на новый уровень деятельности. Если компания не заметит и упустит этот момент, она начнет угасать. Ключ к решению этой проблемы – храбрость.

Удивляешься, видя, как такие гиганты, как Enron, WorldCom и Arthur Andersen, в свое время бесспорные лидеры на соответствующих мировых рынках, вдруг оказываются в самом конце списка. За короткое время сотни тысяч людей стали жертвами действий буквально немногих. Тем не менее, попав в трясину подобных обстоятельств, многие мужественные люди принимают решительные меры, чтобы увидеть реальность ситуации и предотвратить дальнейшую катастрофу. Вот, к примеру, одно откровенное интервью с Джимом Коуплендом, генеральным директором компании Deloitte & Touche. В этом интервью репортерам журнала Fortune удалось ухватить суть выбора генерального директора взглянуть в лицо реальности: «Когда в один прекрасный день в начале января новость о том, что сотрудники Хьюстонского офиса компании Arthur Andersen уничтожили тысячи документов, связанных с компанией Enron, попала в бегущую телевизионную строку, сердце Коупленда упало. Он инстинктивно понимал, что в центре внимания всей возмущенной общественности, правительственных расследований и СМИ окажется Andersen и, разумеется, остальная часть бухгалтерских дел компании». Коупленд, зная, что фирме не избежать пристального внимания и критики, набрался храбрости и повернулся к ситуации лицом. Одной из наиболее сложных реалий, с которыми ему пришлось столкнуться, стала необходимость отделить консалтинговые услуги, очень прибыльное дело фирмы, от услуг бухгалтерского учета и аудита. Deloitte & Touche давно объединили консалтинговые и бухгалтерские услуги по причине естественного сотрудничества и преимущества для клиентов, и фирма придерживалась этой стратегии, пока однажды утром в офисе Коупленда не появился Манодж Сингх, глава отделения фирмы по оказанию консалтинговых услуг в США. Fortune описывает этот переломный момент так: «Сингху только что стало известно, что крупный заказчик аудиторской проверки отказался от контракта стоимостью несколько миллионов долларов c Deloitte Consulting. Заказчик был обеспокоен восприятием конфликтной ситуации. Коупленд горестно кивнул и поднял трубку. Он позвонил Дугласу Мак-Кракену, главе международной компании Deloitte Consulting, и Уильяму Парретту, старшему партнеру Deloitte в Америке по вопросам бухгалтерского учета, налогообложения и связанных с ними услуг. В тот же день все четверо – Коупленд, Мак-Кракен, Сингх и Парретт – на целых пять часов заперлись в конференц-зале. Они вышли оттуда, вспоминает Коупленд, со слезами на глазах. Взявшись за телефоны, они провели конференц-связь с партнерами по всему миру. Сообщение было простое: модель „единой фирмы“ умерла. Скрепя сердце, компания Deloitte & Touche отделилась от компании Deloitte Consulting». Это сообщение помогло всей компании уверенно подняться Над чертой.

 

Почему людям не удается

подняться на ступень восприятия

Чаще всего люди не могут разглядеть реальность, потому что предпочитают игнорировать или принимать изменения внешней среды. Например, The Wall Street Journal сообщает: «…У Конни Плёрд и других менеджеров по продажам в офисе Американской телефонно-телеграфной компании (American Telephone & Telegraph Co.) в Сакраменто, Калифорния, отобрали рабочие столы. Им выдали ноутбуки, сотовые телефоны и портативные принтеры, и велели создать „виртуальные офисы“ у себя дома или в офисах своих клиентов. Это было непростым изменением для ветерана-экстраверта. Конни проработала в Американской телефонно-телеграфной компании 19 лет, и ей очень нравились почти семейные отношения, сложившиеся между коллегами на рабочем месте. „Пока не явились работники офиса недвижимости и не начали убирать наши рабочие кабинки, мы просто продолжали приходить на работу“, – вспоминает она. – „Трудно отказаться от привычного, насиженного места“. Игнорируя такие изменения или отказываясь иметь с ними дело, можно быстро оказаться Под чертой. Майкл Белл, сотрудник компании Dun & Bradstreet, один из представителей нового поколения корпоративных менеджеров в сфере недвижимости, с удивлением столкнулся со столь сильным неприятием инициативы удаленной работы сотрудниками Американской телефонно-телеграфной компании. Почему люди не видят, что «офис – не место, куда приходят, садятся и целыми днями смотрят в экран компьютера или разговаривают по телефону? Ведь тем же самым можно заниматься и дома». Даже корпоративным специалистам по принятию решений, которые поднялись по служебной лестнице в те времена, когда привилегии измерялись размерами и расположением офисных помещений, было трудно принять то, что г-н Белл окрестил «движимостью» корпоративной Америки. Такая устойчивая тенденция может подорвать конкурентоспособность компании, ввязавшейся в драку за долю рынка. Ларри Эберт, руководитель отдела недвижимости компании Ernst & Young, замечает, что культурное сопротивление таким изменениям в офисе будет немалым. Если же эти изменения неизбежны, то тех, кто им сопротивляется, неминуемо ждет провал.

Однако если человек не в состоянии воспринимать реальность и принимать на себя ответственность за эту реальность, мы начинаем наблюдать так часто встречающуюся сегодня игру в неблагополучную семью. В то время как большинство людей согласны с тем, что домашнее окружение влияет на привычки человека, стало модным, даже повальным поветрием взрослых детей винить в своих бедах неблагополучную обстановку дома, когда они были маленькими. Кого вы обычно обвиняете в своей болезненной страсти к покупкам, сексуальной зависимости, привычках к неправильному питанию, алкоголизме, насилии над супругом, жестоком обращении с ребенком, рабочей рутине, расстройствах личности, неудержимом стремлении угодить другим? Скорее всего, всех, только не себя. «Я не виноват, виновата моя семья». Ведущие различных ток-шоу, от Опры Уинфри до Джерри Спрингера, ежедневно спекулируют на склонности Америки к игре в неблагополучие, выставляя напоказ знаменитостей и обычных людей на телеэкранах всей страны, формируя убеждение, что никто не должен взваливать на себя полную ответственность за собственные проблемы. Бешеная популярность таких шоу подчеркивает, сколь огромное количество зрителей национального телевидения любят слушать, как другие рассказывают свои истории с позиции жертвы. В свою очередь, многие телезрители используют эти истории жертв для оправдания собственного поведения Под чертой, делая перекладывание вины новым национальным развлечением. Ведь, по словам популярного лектора и автора Джона Брэдшоу, 96 % населения выросли в неблагополучных семьях.

Хотя мы согласны с тем, что семейные проблемы могут мучить людей, даже когда их детство давно закончилось, мы не можем согласиться с заявлением Брэдшоу. И не только потому, что ставим под сомнение достоверность процентного отношения, а потому, что вера в это отношение позволяет 96 % населения избегать ответственности за их сегодняшнее поведение. Если вы утешаете себя тем, что 96 % ваших американских коллег могут винить в своих бедах неблагополучные семьи, вы, вероятно, завязли в Порочном круге жертвы. Возможно, вы вполне справедливо считаете, что былые переживания способствовали появлению ваших проблем, но обвинение в этих проблемах всех и вся мешает вам начать самостоятельно распоряжаться своей жизнью и попытаться справиться с неприятностями. В этом смысле нынешняя мода на неблагополучие изумляет нас, будучи еще одним показателем неумения и нежелания людей признать собственную ответственность.

На самом деле вся эта мода на повальное неблагополучие показалась бы смешной, если бы не представляла настолько опасной угрозы благополучию всей страны. Посмотрим, к примеру, как оправдывались за перерасход средств (овердрафты) на картах ныне несуществующего банка House Bank члены Палаты представителей, как сообщала в 1992 году The Wall Street Journal:

1. Представитель Мэри Роуз Окар, демократ из Огайо, сотрудник Комитета по жилищному администрированию, курировавшая House Bank и накопившая 217 овердрафтов, объяснила: «Когда я пришла в Конгресс, нам не сказали, что есть другой способ получить чек».

2. Представитель Роберт Мрэзек, демократ из Нью-Йорка с 972 овердрафтами, удивился: «Я никогда не выписывал чек, не имея денег на счете».

3. Представитель Тим Пенни, демократ из Миннесоты, обвинил в овердрафтах своего управляющего.

4. Представитель Эдольфус Таунс, другой демократ из Нью-Йорка, объяснил большинство из своих 403 овердрафтов хищениями бывшего сотрудника.

5. Бывший представитель Ньют Гингрич, республиканец из Джорджии и секретарь Федерации республиканцев, отмахнулся от своих овердрафтов, сказав: «Разве это так важно?»

Мы же думаем, что это как раз очень важно, потому что избирательная власть должна служить примером более ответственного поведения, от начала и до конца. Если это не так, значит, речь идет о чрезвычайной нехватке храбрости. Тем, кто томится в Порочном круге жертвы и не в состоянии вступить в борьбу с реальностью своих обстоятельств, необходимо много храбрости, чтобы:

• распознать, что они упали Под черту;

• осознать, что пребывание Под чертой не просто игнорирует текущую проблему, но и ведет к росту неудовлетворительных результатов;

• признать и принять реальность, сделав первый шаг к принятию на себя ответственности.

Для признания факта своего нахождения Под чертой и для того чтобы повернуться лицом к реальной ситуации, требуется храбрость. Результатом неспособности набраться этой храбрости является нежелание платить за большую ответственность и результат. В наиболее проблемных ситуациях люди в глубине души понимают, что признать реальность означает необходимость что-то изменить. Этого многие из нас боятся, и даже сопротивляются этому. Изменения, как правило, начинаются с решения взглянуть на ситуацию по-иному. Взглянуть на ситуацию с другой стороны часто означает признать, что вы что-то сделали неправильно, могли сделать больше, но не сделали. Решив, что для исправления ситуации ничего сделать нельзя, вполне можно жить дальше. Зачем решать проблему, если от нее можно убежать? Для тех, кто оказался жертвой по-настоящему, попав в руки преступника, это может означать решение больше никогда не позволять этому событию влиять на их жизнь. Поистине, успех после того, как вы действительно побывали в положении жертвы – вот лучший реванш за случившееся.

Действовать по-другому в сложившейся ситуации часто означает делать то, что вам не нравится, например пойти на риск, которого вы всегда боялись, или столкнуться с проблемой или человеком, которых вы всегда старались избежать. В корпорации Hartmarx, чикагском производителе мужских костюмов, совет директоров не сумел противостоять неспособности исполнительного директора компании Харви Вайнберга остановить череду убытков, которые в конечном итоге составили 320 млн долларов. Только после этого совету удалось заставить Вайнберга уйти в отставку. Как писала The Wall Street Journal, совет не спешил действовать, потому что «не хотел быть замеченным в излишней торопливости». К сожалению, тактика выжидания в значительной степени повлияла на резкое падение стоимости акций компании с 600 млн до 200 млн долларов.

Осознание таких реалий может оказаться трудным, ибо означает сорвать защитный кокон в виде истории жертвы. Намного более безопасным кажется оставаться Под чертой. Но, в действительности, этот кокон – лишь иллюзия безопасности. В конце концов, настанет время расплачиваться за бездействие. Если вы разрешаете себе ничего не делать в данной ситуации, если не действуете, не учитесь, не осознаете свою ответственность, не признаете, что поступили неправильно, не смотрите в лицо фактам, не отказываетесь от сочувствия (чем обычно так привлекательна история жертвы) и не ищете, что еще можно сделать, чтобы добиться результатов или улучшить свою жизнь – с таким поведением вы ничего не добьетесь. Чтобы добиться чего-то и решить свои проблемы, надо отказаться от иллюзии безопасности Под чертой и рискнуть подняться Над чертой.

Столкнувшись с трудной ситуацией, спросите себя, хотите ли вы и дальше оставаться в трясине сложностей, или попытаетесь сделать рывок, чтобы освободиться из нее. Даже те, кто комфортно чувствует себя в роли жертвы, скорее предпочли бы вести лучшую жизнь. Но для рывка обычно требуется разорвать связь с прежними действиями и отношениями. Это означает, что любой человек, чувствующий себя жертвой, должен сменить свою историю на готовность увидеть вещи такими, какие они есть на самом деле, а не такими, какими они кажутся из-под призрачной безопасной позиции Под чертой.

 

Что произойдет, если не 

воспринять реальность

Когда Кристофер Стеффен ушел в отставку с поста вице-президента по финансам компании Eastman Kodak, проработав в этой должности меньше трех месяцев, его уход продемонстрировал общий рост беспомощности Советов директоров, которые должны своевременно оценивать реальные нужды своих компаний. Согласно The Wall Street Journal, «эксперты в области управления говорят, что Советы директоров сегодня находятся под большим давлением, так как должны очень быстро назначать руководителей на высокие посты. Директора иногда не в состоянии правильно оценить, сможет ли новый топ-менеджер – особенно назначаемый на один уровень ниже генерального директора – сработаться с действующими руководителями высшего звена». По информации, приведенной в статье, в случае с Eastman Kodak отставка Стеффена «привела к падению рыночной стоимости акций компании на 1,7 млрд долларов». Неспособность видеть реальность, особенно на уровне Совета директоров, может иметь разрушительные, а иногда и молниеносные последствия.

В последнее время мы работали с одним клиентом, имя которого решили изменить в связи с деликатным характером истории и желанием защитить частную жизнь действующих лиц. Тем не менее история эта реальная, и она демонстрирует неотвратимые последствия нежелания воспринимать реальность. Тим Лэнгли, президент и генеральный директор страховой компании CET с оборотом 400 млн долларов, недавно назначил Джеда Саймона на должность своего нового вице-президента по андеррайтингу. Задачей Саймона в краткосрочной перспективе было решить вопрос с дефицитом объема продаж, а в долгосрочной – создать андеррайтинговую организацию мирового уровня. Лэнгли считал, что взял на работу идеального сотрудника, и после первого года совместной работы Лэнгли чрезвычайно положительно оценил деятельность Саймона и даже намекнул, что протеже однажды станет его преемником на посту генерального директора компании.

Вскоре после прихода в CET Саймон внедрил программу организационной эффективности. С ее помощью вся андеррайтинговая деятельность компании стала более открытой, производительность увеличилась, а дефицит продаж был быстро ликвидирован. Кроме того, Саймон разработал новые инструкции, нанял новый персонал и расширил возможности организации для удовлетворения ожидаемого спроса в будущем. Поскольку его действия позволили компании превзойти все поставленные годовые цели, Лэнгли стал называть Саймона «лучшим вице-президентом по андеррайтингу в этом бизнесе».

Затем, когда год закончился и начался новый, Лэнгли сместил акценты CET с увеличения продаж на улучшение качества обслуживания клиентов. Репутация Саймона пошатнулась почти в одночасье. В разительном контрасте с прошлогодним отзывом, рецензия следующего года фактически прижала его к стене. С точки зрения Лэнгли, Саймон проигнорировал важнейшие замечания специалистов по продажам об удручающем качестве обслуживания клиентов CET. По словам отдела продаж, низкое качество обслуживания сделало невозможным сохранение и увеличение объема продаж.

Досконально разобравшись в ситуации, мы выяснили, что Саймон отвечал на эти комментарии, глубоко увязнув в Порочном круге жертвы. Вот как он описывал нам свои чувства: «Как можно давать подобные отзывы? Обо мне никогда не было такого ужасного мнения. Что эти продавцы вообще понимают? Они даже не в состоянии точно спрогнозировать продажи на квартал. Грабители! Они только и хотят, что выполнять план по продажам, а к более высоким целям никогда и не стремились. Они даже не взглянули на ежемесячные графики, которые ясно показывают, что количество жалоб клиентов уменьшается, а продажи растут. Более того, мы досрочно вывели на рынок столько новых продуктов, что фактически выполнили не только свою работу, но и работу сотрудников отдела развития. Знаете, я на самом деле думаю, что у Лэнгли проблемы с эго, и он чувствует во мне угрозу. В прошлом году он говорил мне и многим другим, что считает меня лучшим вице-президентом по андеррайтингу в нашей отрасли. Он даже сказал, что я когда-нибудь стану его преемником. Теперь он заявляет, что я делаю свою работу спустя рукава. Похоже, он сам не знает, чего хочет. Он постоянно меняет приоритеты. Это у него проблемы, а не у меня».

Несмотря на то что в восприятии Саймоном происходящего, вероятно, была доля истины, он явно барахтался Под чертой, отказываясь признать реальность своих обстоятельств. Проведя ряд модернизаций, он убедил себя, что заявленная проблема качества обслуживания не должна падать на его плечи. Хуже того, он считал, что его текущий способ действий является продуктивным, целесообразным, и обязательно принесет превосходные результаты, хотя на самом деле этого не произошло.

Прежде чем Джед Саймон сумел Воспринять эту реальность, ему пришлось: 1) осознать собственное поведение Под чертой; 2) принять реальность (но не обязательно правильность) мнения босса о том, что он потерпел неудачу в области качества обслуживания и; 3) признать, что пока он находится Под чертой, ему не достичь результатов. Неспособность и/или нежелание Саймона признать существующую реальность создали растущую пропасть между ним и боссом, и сколь бы несправедливым ему это ни казалось, в случае выяснения отношений он всегда проиграет, а Лэнгли победит.

Саймон – не единственный руководитель, не сумевший воспринять реальность и столкнувшийся с последствиями этого. Вспомним памятный упадок компании IBM в 1990-х годах. Как писал журнал Time: «В течение многих лет компания IBM упорно пыталась игнорировать тенденцию отказа от больших компьютеров. Вместо того чтобы адаптироваться, она пыталась защитить свои основы… Но снижение объемов продаж и ценовой прессинг заставили IBM, наконец, примириться с существующей тенденцией. Акерс сообщил о намерении IBM отойти от производства больших компьютеров, спрос на которые в этом году снизился на 10 %». Эта ситуация сложилась не в одночасье, и ряд конкурентов IBM уже заплатили за недостаток храбрости увидеть ее наступление. Компания Wang Laboratories объявила себя банкротом. Компания Unisys, созданная в результате слияния Burroughs и Sperry, понесла убытки на сумму 2,5 млрд долларов, а корпорация Digital Equipment почти затонула под аналогичным грузом огромных потерь, результатом чего стало увольнение основателя и президента Digital Кеннета Олсена. Это явно было зловещим предзнаменованием: прежние немэйнфреймовые стратегии больше не работали. IBM, однако, игнорировала все эти сигналы, даже когда неожиданно получившая широкую известность компания Apple Computer превзошла IBM, став ведущим производителем персональных компьютеров, и добилась рекордной производительности, отчасти связанной с появлением «миникорпусного» компьютера, ноутбука Power-Book. Стремительное снижение цен в отрасли вызвало огромный спрос, который бросились удовлетворять компьютеры Apple и IBM-совместимые компьютеры Compaq. IBM также не смогла предвидеть революцию в области рабочих станций, оставив этот сегмент без внимания, в то время как компании Sun Microsystems и Hewlett-Packard стали лидерами на этом рынке. Статья в Time заканчивается словами: «Хотя еще несколько лет назад компания разрабатывала превосходные технологии, она не воспользовалась ими из страха, что те станут помехой хлебному бизнесу IBM по производству больших компьютеров». Будучи не в состоянии увидеть реальность своей ситуации, IBM потеряла и объемы своего хлебного бизнеса, и шанс выгодно позиционировать себя в будущем.

Когда же произошел крах? В более ранней статье журнал Fortune точно указал этот момент: «Чтобы полностью осознать, какая катастрофа постигла IBM и насколько слепо было ее руководство, не заметившее всей глубины проблемы, вернемся в конец 1986 года. На тот момент IBM уже более года не была успешной компанией и изо всех сил пыталась удержаться на плаву. Рост выручки был ничтожным, доходы не росли вовсе, а ценные бумаги IBM, в то время стоимостью 125 долларов за акцию, потеряли почти 24 млрд долларов рыночной цены от рекордных 99 млрд долларов всего семью месяцами раньше». В интервью журналу Fortune председатель совета директоров Джон Акерс, тем не менее, демонстрировал твердую уверенность. «Спустя четыре-пять лет», – утверждал он, – «люди оглянутся назад и увидят, что производительность компании была превосходной». Прошло почти пять лет, и действительность показала, что Акерс кардинально ошибался. Акции IBM продолжали падать, потеряв еще 18 млрд рыночной стоимости. Выручка выросла менее чем вполовину от среднего показателя по отрасли за этот период, а международная доля рынка IBM снизилась с 30 до 21 % – чудовищная сумма в 3 млрд долларов при продажах для каждого процентного пункта. Отвечая на вопрос Fortune, что именно пошло не так и почему не оправдался его прогноз в отношении превосходной производительности, Акерс ответил: «Я не думаю, что что-то пошло не так». Репортеры Fortune возразили: «Тогда возникает резонный вопрос – а разве вы не говорили своим менеджерам в мае [1991 г.], что IBM «переживает кризис»? Эта неофициальная характеристика быстро просочилась в прессу? И если с 1986 года ценные бумаги IBM потеряли 42 млрд долларов стоимости, как сильно упала бы их цена, если бы что-то на самом деле пошло не так?» Впоследствии Акерс утверждал, что он просто имел в виду непостоянство индустрии «Голубого гиганта», при которой ни одна компания не может предвидеть все угрожающие ей резкие перемены. К его чести, однако, он признал, что IBM не может винить никакие внешние силы в своей колоссальной потере доли рынка.

В 1994 году положение IBM стало еще более бедственным, нежели в 1991 и 1992 годах, и новый генеральный директор компании, Лу Герстнер, должно быть, ощущал себя подобно Волшебнику из страны Оз, от которого все ждали невероятных чудес. Вступив в должность, новый руководитель IBM сразу же начал помогать компании увидеть реальность сложившейся ситуации и действовать в соответствии с ней. Сегодня, более 20 лет спустя, проблему признает почти каждый. Вот что пишет Лу Герстнер в книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» (Who Says Elephants Can't Dance) о своем первом собрании в IBM: «Бесполезно жалеть самих себя. Я уверен, что нашим сотрудникам не нужны пустые разговоры. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимул. Я не хочу слышать о приближающейся катастрофе. Я хочу, чтобы позитивно настроенные люди стремились к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам. Я сказал, что у нас нет времени думать о том, кто создал все эти проблемы. Мне это совершенно неинтересно. У нас нет времени на выискивание причин этих проблем. Нам нужно сосредоточиться на поисках решений и действиях».

Не теряя времени, он предложил установить пять приоритетов на ближайшие три месяца:

1. Остановить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.

2. Сделать все, чтобы 1994 год стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.

3. Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношениий с ключевыми клиентами на 1993–1994 годы, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (компьютеры), пытаясь поправить текущее финансовое положение.

4. Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.

5. Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.

Таким образом, точкой отсчета исторического вывода IBM из кризиса стала эта первая встреча, продлившаяся всего 45 минут. Увидеть реальность не всегда легко, но это необходимо сделать, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники поднялись Над чертой и взяли на себя контроль над результатами.

С учетом этого давайте рассмотрим, как можно оценить и развить собственную способность воспринимать реальность и тем самым избежать неприятных и неизбежных последствий неспособности к Восприятию.

 

Тест для самооценки

восприятия

Представьте себе картину, которую мы довольно часто наблюдаем в повседневной жизни: вице-президент по продажам в средней компании по производству компьютеров говорит своему коллеге, вице-президенту по маркетингу, что объемы продаж компании снизились, потому что продукция не учитывает потребности клиентов, но вице-президент по маркетингу не соглашается с таким доводом. В подобной ситуации вице-президенту по продажам кажется, что вице-президент по маркетингу никогда не прислушивается к идеям своей группы, в то время как вице-президент по маркетингу считает, что вице-президент по продажам не ценит предложения группы сбыта. Оба чувствуют себя жертвами друг друга, и оба завязли Под чертой, не желая признавать реальность. Пока эти двое не смогут воспринять реальность, они будут растрачивать свое время и энергию, обвиняя друг друга, способствуя неразберихе, вызывая разногласия в организации, а также создавая условия, при которых их сотрудники займут позицию выжидания, пока руководители будут разбираться друг с другом. Так как же этим вице-президентам признать, что их позиция и поведение находятся Под чертой?

Первый шаг требует тщательной и честной самооценки. Чтобы облегчить вам этот процесс, мы разработали тест для самооценки Восприятия, который даст общее представление о вашей способности распознавать положение Под чертой. Потратьте несколько минут, чтобы оценить свою способность к Восприятию в работе, дома, в коллективе или в любом другом сообществе, ответив на каждый вопрос максимально честно.

После того как вы прошли тест для самооценки Восприятия, подсчитайте количество полученных баллов. Приведенная ниже таблица предлагает некоторые ориентиры для оценки вашей способности замечать, когда вы застряли Под чертой.

Не расстраивайтесь, если обнаружите, что вам требуется помощь, чтобы научиться воспринимать. Вы всегда можете получить эту помощь, попросив тех, кто знаком с вашей ситуацией, откровенно высказать свое мнение о ней.

 

Как обратная связь улучшает способность к 

восприятию

Вы сможете гораздо лучше разобраться в происходящем, если обеспечите регулярную и постоянную обратную связь от других людей. Хотя порой это требует немало усилий и вызывает смятение, честное мнение помогает создать подлинную картину реальности, лежащую в основе ответственности. Поскольку никто не может потребовать от других совершенно точного описания реальности, вам придется составить его из мнений многих людей, чтобы представить себе реальность со всеми ее проявлениями и оттенками. Как показывает опыт, ответственные люди пребывают в постоянных поисках обратной связи от широкого круга людей – друзей, семьи, бизнес-партнеров, консультантов и прочих, кто может дать совет. Помните: восприятие реальности другими людьми, согласны вы с ними или нет, всегда добавляет важные нюансы в ваше собственное восприятие. Чем больше точек зрения вы получите, тем проще вам будет замечать, что вы оказались Под чертой, подниматься Над чертой и вдохновлять других делать то же самое.

Чтобы лучше понять важность поиска и получения обратной связи, представьте себе рядовую ситуацию, с которой мы столкнулись, работая с одной из наших клиенток: Бетти Бингем, вице-президент по персоналу в крупной корпорации, была временно переведена из головного офиса в один из дивизиональных отделов персонала, чтобы привести в порядок политику и стратегию отдела. Сотрудники отдела, разумеется, восприняли ее как незваную гостью. Спустя несколько недель она начала думать, что недоброжелательность, с которой ей пришлось столкнуться, вызвана исключительно нежелательным назначением. Несколько месяцев спустя, когда ей казалось, что уже пора вернуться к работе вице-президента по персоналу, она узнала, что головной офис не хочет ее возвращения. Хуже того, ей не повысили оклад. Подавленная таким поворотом событий, Бетти почувствовала себя жертвой и растерялась, потому что не получала никаких прямых отзывов о своей деятельности ни от головного офиса, ни от руководителя отдела, которому она временно подчинялась. Но вместо того чтобы жалеть себя, она попросила сотрудников, с которыми работала в течение последних девяти месяцев, дать ей обратную связь о ее действиях. Выслушав отзывы и замечания, она обнаружила, что ее методы работы вызвали сильное недовольство и разочарование. Например, один из вицепрезидентов признался: ему казалось, что она не уважает чужую точку зрения, не признает предыдущие достижения организации и сотрудников, а также склонна ставить себе в заслугу работу других.

Эта обратная связь помогла Бетти понять, что она сама стала причиной множества нелестных отзывов, и это мешало ей получить необходимый результат. Вооруженная честными отзывами, она принялась менять негативное восприятие и заново завоевывать доверие сотрудников дивизионального отдела персонала и головного офиса. К ее удовлетворению, все больше и больше людей начали ей доверять, и вскоре она заработала репутацию эффективного и успешного руководителя. До получения отзывов она чувствовала себя пострадавшей, беспомощной, неспособной что-либо изменить; она искренне не подозревала и не могла поверить в то, что другие смотрят на нее с подобной точки зрения. Оставшись в ловушке этой обиды, она, несомненно, стала бы искать работу в другом месте. Однако, получив отзывы, она сумела Воспринять ситуацию более четко и, как следствие, нашла возможности справиться со своим затруднительным положением. Другими словами, она сумела подняться Над чертой.

Если вы испытываете искреннее удивление, услышав оценку своей работы, предлагаем вам сделать то же, что и Бетти, – получить побольше отзывов о своей деятельности, и не только от начальства, но и от других сотрудников, которых вы уважаете и которым доверяете. Легко возвращаться домой и на все лады крыть начальство за то, что вам кажется несправедливым обращением; гораздо труднее попросить свою семью помочь понять, почему вы получили именно такой отзыв. Но это нужно делать правильно. За все эти годы мы наблюдали и правильные и неправильные способы получения обратной связи. Если сделать это неправильно, вы услышите лишь то, что, по мнению людей, вы хотите услышать. Чтобы получить наиболее честные отзывы, воспользуйтесь нашими советами:

1. Просите дать вам отзыв в правильной обстановке (в удобном, тихом месте, где вас никто не будет прерывать и отвлекать).

2. Скажите человеку, которого вы просите об обратной связи, что вам нужно абсолютно честное мнение о конкретной ситуации или проблеме. Особо подчеркните свою искренность, объясните мотивацию.

3. Помните: отзыв, о котором вы просите, представляет собой важную точку зрения, поэтому не старайтесь защититься, даже если вы категорически не согласны с тем, что вам говорят.

4. Слушайте внимательно и просите уточнений, но не пытайтесь тут же объявлять неправильным отзыв, с которым вы не согласны.

5. Обязательно поблагодарите вашего собеседника за потраченное время и помощь.

Максимально полно изучив собственное поведение Над и Под чертой, рассмотрим существенные преимущества, которые автоматически получает тот, кто решился взглянуть правде в глаза.

 

Готовимся сделать следующий шаг

над чертой

Лев из страны Оз символизирует первый параметр ответственности – набраться храбрости, чтобы увидеть реальность. Однако Дороти пришлось разобраться во всех четырех параметрах ответственности, прежде чем она в полной мере осознала, что только она сама может преодолеть обстоятельства и вернуться в Канзас. Неудивительно, что во время путешествия по дороге из желтого кирпича она научилась любить и ценить своих товарищей за каждое из их уникальных качеств. В конце концов ей удалось объединить все то, чему она от них научилась и что узнала вместе с ними, чтобы избавиться от ощущения беспомощности, подняться Над чертой и получить результат, к которому стремилась. В следующей главе вы увидите, каким образом сердце Железного Дровосека символизирует ступень Причастность, и узнаете, как самостоятельно осознать свою причастность. Помните: чтобы в конце собственного пути получить желаемый результат, вам нужно добиться того же, чего добились четверо друзей из страны Оз.

 

– Если бы не вы, – сказал он, – я бы стоял здесь, пока не проржавел бы насквозь и не рассыпался в прах. Вы просто спасли мне жизнь. Как вы оказались в этих краях?

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

– Мы идем в Изумрудный город к великому Озу, – сообщила Дороти. – А в твоей хижине мы переночевали.

– Зачем вам понадобилось видеть Оза? – поинтересовался Железный Дровосек.

– Я хочу, чтобы он помог мне вернуться в Канзас, а Страшила решил попросить у него немножко мозгов, – сказала Дороти.

На мгновение Железный Дровосек задумался, потом спросил:

– Как вы считаете, не смог бы Оз дать мне сердце?

– Почему бы нет, – ответила Дороти.

Похоже, все вышло из-под контроля. Как ни старался Дэйв Шлоттербек, генеральный директор компании ALARIS Medical Systems, ему не удавалось заставить организацию работать успешно. ALARIS Medical Systems, корпорация с доходом 500 млн долларов, насчитывавшая 2900 сотрудников по всему миру, была создана в результате слияния двух компаний по производству медицинского оборудования, IVAC и IMED. Казалось, такой союз должен обладать огромным потенциалом, однако колоссальные долги и невыполнение показателей сводили к нулю все усилия по реализации этого потенциала.

Особую озабоченность вызывал сектор по производству одноразовых изделий. Качество продукции установилось на уровне 88 %, а это означало, что лишь 88 % всех изделий соответствовали порогу качества, необходимому для отгрузки товара. Количество успешных поставок, завершенных в течение суток после получения заказа, снизилось до 80 %. Задолженность по заказам составляла 9000 единиц товара плюс 5000 заказанных запасных частей. В целом показатели выручки и прибыли ALARIS падали в течение трех лет подряд. Дэйву не удавалось ничего изменить. Описывая нам свое разочарование, он говорил: «Существовали проблемы, которым я уделял много внимания, огромное количество внимания, столько, сколько ничему в компании не уделял. Но, несмотря на все мои старания, я так и не увидел никаких улучшений». Воспользовавшись Принципом Оз, мы помогли каждой группе в компании сконцентрироваться на реальной заинтересованности и ответственности, после чего все подразделения начали мобилизоваться, особенно сектор по производству одноразовых изделий.

За два года качество продукции резко выросло до 97 %, а количество успешных суточных поставок достигло 99,8 %. Результаты каждого отдельного подразделения были столь же поразительными. Учитывая растущие успехи организации и то, что она впервые превысила свои ежемесячные показатели с момента слияния, Уоллстрит вознаградила такой впечатляющий поворот ростом котировок акций на колоссальные 900 %. Отмечая этот успех, в 2003 году журнал Money Magazine внес ALARIS в список обладателей наиболее прибыльных пакетов акций за последние 12 месяцев в целом по стране.

Результаты действительно поражали, тем более что они были достигнуты на фоне одновременного уменьшения складских запасов в два раза. Дэйв Шлоттенберг отозвался об изменившемся уровне реальной заинтересованности, ответственности и производительности простыми и сердечными словами: «Сотрудники организации овладели обстоятельствами, установили себе цели и добились улучшений; а ведь я практически не уделял этому никакого внимания. Это всего лишь результат того, что сотрудники стали более ответственными, принялись за дело, Железный Дровосек активно взаимодействуя друг с другом, постоянно обмениваясь отзывами относительно того, что нужно было изменить».

Прорыв ALARIS стал результатом целенаправленных усилий на всех уровнях организации. Люди осознали проблему и то, как они лично могут ее изменить. Они стали четко формулировать вопросы, проблемы, озвучивать разочарования и огорчения – все потому, что удалось выработать четкое и последовательное чувство причастности. Какими бы ни были ваши сегодняшние обстоятельства, осилив ступень Восприятие, сделайте следующий шаг к ступени Причастность. Только взяв на себя полную ответственность за прошлое и настоящее поведение, удерживающее вас в капкане нынешних обстоятельств, можно надеяться на улучшение ситуации в будущем.

 

Делая второй шаг

над чертой

Мы никогда не забудем, как ездили на Гавайи выступать с лекциями на национальной конференции по продажам, организованной одним из наших клиентов. Там мы стали свидетелями любопытного примера того, что может происходить, если люди не испытывают чувства причастности. Путешествуя по острову во время запланированных перерывов в работе конференции, мы наблюдали, как люди с азартом рассекают на автомобилях неровные пласты лавы. Вид у несчастных автомобилей был довольно плачевным. «Десять против одного, что это торговые представители», – шутили мы. – «Такие люди не знают, что значит иметь собственную машину». Позже, во время лекций, дойдя до обсуждения ступени Причастность, мы рассказали про эти поездки на арендованных автомобилях по гавайским лавовым пластам как шуточный пример отсутствия у людей чувства причастности, отсутствие реальной заинтересованности. Смущенный смех разрядил обстановку и помог нам донести до слушателей важную мысль: «Осознание причастности к собственным обстоятельствам не должно зависеть от обстоятельств».

Слишком часто люди рассматривают неудачные обстоятельства как случайные инциденты; когда же обстоятельства оказываются более благоприятными, они автоматически приписывают это себе в заслугу за хорошо выполненную работу. Принятие обстоятельств не должно зависеть от их качества. Если вы выборочно принимаете на себя ответственность за одни обстоятельства, но отказываетесь от ответственности за другие, потому что вам так удобно, вы не сможете устоять на Ступенях к ответственности. Такая выборочная ответственность не только мешает людям в полной мере принять обстоятельства, но и удерживает их, не дает выбраться из Порочного круга жертвы. Это можно наглядно проиллюстрировать на примере следующей истории, выдуманной для защиты виновного.

Однажды утром Брайан Портер и Энди Даулинг вместе ехали на работу, когда по радио сообщили об ограблении 25-летнего парня, который в настоящее время лежал в коме в местной больнице.

– Ты когда-нибудь думал, что подобное может случиться с тобой? – спросил Энди.

Брайан секунду подумал, потом ответил:

– Со мной такое случилось.

– Шутишь!

– Ну, не совсем так, как ты, наверное, подумал, но меня ограбили, это точно.

– Расскажи.

Брайан рассказал. Учась на последнем курсе в Северо-Западном университете по программе МВА, он проходил собеседование с потенциальными работодателями и уже почти готов был принять, казалось бы, неизбежное предложение работать в международном отделении компании Citicorp. Учитывая тот факт, что дело было в начале мая, и многие из однокурсников Брайана уже приняли предложения, Брайан чувствовал себя немного не в своей тарелке.

Неожиданно Брайану позвонили владельцы фирмы, где он работал прошлым летом. Фирма находилась в Южной Калифорнии, занималась поставкой и дистрибуцией плавательных бассейнов, и ее годовой доход составлял 15 млн долларов. Сэм и Дэйв, двое партнеров-основателей фирмы Sunshine Pool Products, выросли в Южной Калифорнии и были близкими друзьями старшего брата Брайана, врача-терапевта, практикующего в Анахайме. Теперь компаньоны по телефону убеждали Брайана прилететь в округ Ориндж, чтобы «обсудить большие возможности». Хотя Брайан сказал, что намеревается принять предложение от Citicorp, если оно последует, партнеры настаивали на его прилете в любом случае. «Приезжай со своей женой Кристи, все расходы оплачены, только не спеши с отказом», – уговаривали они. Польщенный таким явным интересом, Брайан решил, что их не помешало бы выслушать.

Через несколько дней оба партнера встретили Брайана и Кристи в терминале Международного аэропорта Лос-Анджелеса и отвезли их в красивый дом в Палос-Вердес. И если бы автомобиля Mercedes-Benz 500SL оказалось недостаточно, чтобы произвести впечатление на Брайана и Кристи, то дому это бесспорно удалось: огромный дом-ранчо в испанском стиле, расположенный среди пышных садов с видом на Тихий океан. В довершение всего, жены обоих партнеров приветствовали гостей за праздничным столом, накрытым посудой из антикварного фарфора и роскошными серебряными приборами.

После изысканного ужина Брайан присоединился к Сэму и Дэйву, чтобы прогуляться вдоль океана мимо скал, залитых лунным светом. Во время прогулки он выслушивал убедительные и завлекательные речи о том, почему ему следует присоединиться к компании Sunshine Pool Products в качестве вице-президента по маркетингу и сбыту. Стартовый оклад и роскошные льготы, включая немедленный опцион на покупку акций и любой автомобиль на его выбор, вскружили ему голову. Не менее заманчивым было и то, что в подчинении Брайана, недавнего выпускника магистратуры, окажутся 30 человек. Положив руку на плечо Брайана, Сэм заключил свою речь словами: «Брайан, мы верим, что втроем построим огромную компанию, которая сделает нас богатыми. У тебя есть все навыки, необходимые для этого. Это уникальная возможность».

На следующий день Брайан и Кристи вылетели обратно в Чикаго, ни капли не сомневаясь, что примут это предложение. Особенное удовольствие доставило Брайану выражение на лицах однокурсников, когда они услышали о размере зарплаты. Внезапно Citicorp показалась бледной перспективой по сравнению с новым предложением. В тот же день Брайан позвонил Сэму и дал свое согласие.

С 1 июля Брайан начал работать вице-президентом фирмы Sunshine Pool Products по маркетингу и сбыту. Первые три месяца все шло просто замечательно. Летняя практика в фирме очень хорошо подготовила его к работе и облегчила вхождение в новые обязанности. Его сотрудники то и дело превышали запланированные объемы продаж, и Брайан был уверен в том, что правильно выбрал карьеру. Они с Кристи уже подумывали о покупке дома, чтобы переехать из дома брата, в котором они жили с момента переезда в Южную Калифорнию.

А 8 октября прогремел гром. Придя в тот день на работу, Брайан услышал, что компания продана. Потрясенный, Брайан кинулся к Сэму и Дэйву, но те просто сказали: «Это бизнес, парень. Никогда не знаешь, что будет дальше!» Они стали заверять Брайана, что его работе ничего не грозит, намекали, что в ближайшем будущем смогут предложить еще одну «уникальную возможность».

Брайан почувствовал, что его предали. Куда делась надежда на то, что они втроем создадут великую компанию? Однако гнев вскоре уступил место смирению, и он решил держаться и выжать из ситуации все, что можно.

В течение следующих нескольких месяцев Брайан с отчаянием наблюдал обвал продаж. Непостижимо, но некоторые лучшие продавцы Брайана даже не приближались к запланированным цифрам продаж. После нескольких недель неуклонного снижения количества заказов он пригласил на разговор двоих сотрудников, чьи дела шли хуже всех. Все трое расположились в кабинете Брайана, и Дон, более открытый из двух продавцов, признался: «Брайан, по правде говоря, новый президент объединенной компании не очень вам доверяет. Пару месяцев назад он подошел к нам и сказал, что мы бы могли получать более высокую комиссию, если бы наши продажи шли непосредственно через него, а не через вас. Что мы могли сделать?» Безжизненным голосом поблагодарив Дона за честность, Брайан немедленно позвонил Моргану, новому президенту, который работал в офисе, расположенном в нескольких милях, и потребовал встречи. «Разумеется», – согласился Морган. – «Завтра в 10 утра».

Войдя на следующий день в кабинет президента, Брайан прямо спросил: «Морган, это правда, что вы предложили большую комиссию некоторым из моих продавцов, если их продажи пойдут непосредственно через вас?»

Лицо Моргана не выразило никакого удивления. Он хмыкнул: «Да, это правда. Видите ли, Брайан, вы мне нравитесь, но вы совсем недавно окончили магистратуру, а я не могу доверить неопытному парню управление такой стороной бизнеса, как маркетинг и сбыт. Я не собираюсь выпускать поводья из рук и поведу компанию туда, куда мне нужно. Но, знаете, для вас здесь найдется место. Я рад, что вы явились, мне давно хотелось поговорить о вашем будущем».

Брайан парировал: «Мне уже известно мое будущее. Я ухожу. Только сначала заплатите 8500 долларов комиссионных, которые вы мне должны».

Морган нахмурился: «Не спешите, Брайан. Большинство этих денег представляют собой комиссии за персональные продажи, и, насколько мне известно, это внутренние счета. Ни один вице-президент по маркетингу и сбыту не должен получать комиссионные за такие продажи. Мы должны вам только 2500 долларов».

Не произнеся ни слова, Брайан резко развернулся и вышел из кабинета. Дойдя до машины, он рывком открыл дверцу, уселся и рванул с места, оставив на асфальте черный след шины. Всю дорогу домой, а езды было около часа, он думал об иллюзии удачи, которую успел подержать в руках. Брайан чувствовал себя жертвой страшного обмана, в голове крутились мучительные вопросы: что я скажу Кристи? Что подумают мои друзья из Северо-Западного университета? И, самое ужасное, что подумает брат? Брайан подъехал к дому брата в самом мрачном расположении духа. Гнев, растерянность и смятение кипели в нем, и он все больше ощущал себя жертвой Сэма, Дэйва и Моргана. Задыхаясь от злости, он колотил по рулю, бормоча: «Я больше никогда никому не буду доверять». Три года спустя этот эпизод все еще приводил его в бешенство.

– Итак, – вздохнул он, закончив пересказывать историю Энди Даулингу, – кого-то могут ограбить, я имею в виду, действительно избить те, кому не дает покоя ваше благополучие. Не знаю, что этот парень в больнице чувствует к нападавшему, но, сдается мне, он бы еще хуже возненавидел меня, если бы я был его другом и сыграл с ним подобную шутку.

Наконец заговорил Энди:

– Не пойми меня неправильно, Брайан, но ты рассказал эту историю так, словно никак не мог повлиять на ее исход.

Брайан нахмурился:

– Я и не мог!

– Но, Брайан, неужели ничего нельзя было сделать, чтобы этого не случилось?

– Ну, к примеру, я бы мог пойти работать в Citicorp. Эй, а в чем дело? Я думал, ты на моей стороне.

– Так и есть. Именно поэтому мне кажется, мы должны тщательно обсудить все, что с тобой произошло.

После чего Энди попытался помочь Брайану проанализировать, что он мог бы изменить. Друзья продолжали обсуждение целую неделю, по пути на работу и обратно. Поначалу испытывая неудобство, впоследствии Брайан начал ждать этих разговоров с нетерпением, ведь они давали ему возможность поговорить обо всех переживаниях, которыми он не делился ни с кем, кроме жены.

Постепенно Брайан начал понимать – он воспринимал факты только с точки зрения жертвы, хотя в действительности существовала и другая точка зрения. Такое понимание является решающим шагом для тех, кто желает выйти за рамки ощущения себя жертвой. И если с позиции жертвы ситуация может показаться исключительно черно-белой, то ореол ответственности помогает разглядеть некоторые оттенки серого.

Например, приняв точку зрения ответственности, Брайан сумел увидеть, что позволил себе ввязаться в ситуацию, соблазнившись обещанием быстрого пути к богатству и престижу. Роскошные автомобили и дома, такие же, как принадлежавшие двум партнерам, были почти у него в руках, по крайней мере, Брайану так казалось. Он соблазнился, видя себя вице-президентом сразу после магистратуры, с доходом выше, чем почти у всех однокурсников. С точки зрения жертвы, Брайана ловко обманули, однако с точки зрения ответственности, возможно, Брайан сам оказался слишком жадным, недальновидным, неопытным и тщеславным. Чтобы помочь Брайану занять более ответственную позицию, Брайан и Энди вместе рассмотрели следующие вопросы:

1. Какие факты ты решил не принимать, зная при этом об их существовании?

2. Если бы ты снова очутился в этой ситуации, что бы ты изменил?

3. Какие предупреждающие знаки попадались на твоем пути?

4. Что бы ты взял на вооружение из предыдущих аналогичных ситуаций, чтобы помочь избежать негативного исхода или свести его к минимуму?

5. Ты видишь, каким образом твое поведение и действия помешали тебе получить желаемый результат?

С помощью Энди Брайан попытался, иногда очень мучительно, ответить на эти вопросы. И неудивительно, что он начал изучать некоторые собственные поступки и поведение, выборочно извлекая их из сознания.

Одним из фактов, который Брайан предпочел не принимать и не вспоминать, был разговор с его тогдашним боссом, вице-президентом Sunshine Pool Products по маркетингу и сбыту Биллом Уолдом, произошедший во время летней практики Брайана еще до отставки Билла. Когда Брайан спросил Билла, почему он работает на Sunshine и что, по его мнению, ожидается в перспективе, Билл конфиденциально поведал ему о соглашении, которое он заключил с Сэмом и Дэйвом, о больших делах в будущем. Услышав от Сэма подобное предложение почти год спустя, Брайан решил не обращать внимания на разговор с Биллом и выбросил его из головы. Он поверил, что на этот раз партнеры были настроены серьезно, ведь, в конце концов, они говорили с Брайаном Портером, необычайно талантливым молодым специалистом.

Брайан пропускал мимо ушей и другие намеки. Работая второй месяц в должности вице-президента по маркетингу и сбыту, он получил штраф за превышение скорости на своем новеньком «корвете». Когда же он показал работнику ДПС свидетельство о регистрации автомобиля, выяснилось, что он был взят в аренду на ежемесячной основе. Эта зацепка могла подсказать Брайану, что его боссы рассчитывают на меньшее, нежели долгосрочные обязательства по отношению к нему и его карьере.

Первая зарплата Брайана оказалась несколько меньше обещанной. Дэйв заверил Брайана, что разницу быстро покроют комиссионные за персональные продажи, и Брайан решил закрыть глаза на это несоответствие. В конце концов, он должен быть лидером продаж, подавая пример своей команде.

Почему Брайан не потребовал письменного подтверждения размера своей заработной платы и вознаграждений? Друзья должны доверять друзьям, решил он. Поступая таким образом, Брайан не стал вспоминать о товариществе, которое он учредил в колледже со своим приятелем. Товарищество прекратило свое существование, когда приятель скрылся с 3000 долларов прибыли, сказав: «Можешь подать на меня в суд. Мы ничего не оформляли в письменном виде». К сожалению, Брайан решил не использовать этот урок в отношении Сэма и Дэйва.

Брайан пришел к выводу: узнав, что Сэм и Дэйв продали Sunshine Pool Products, ему надо было сразу же встретиться с Морганом, чтобы уточнить ожидания и обязательства друг друга. Однако Брайан не был знаком с Морганом достаточно хорошо, чтобы чувствовать себя с ним комфортно, и потому решил пустить ситуацию на самотек, надеясь, что рано или поздно все уладится само собой.

Следовало ли Брайану взять на себя ответственность за то, что с ним произошло? Во многих отношениях, да. Даже при том, что другие его обманули и ввели в заблуждение, при помощи самоанализа он понял, что сам должен взять на себя определенную ответственность. Открывшись Энди и получив его мнение, Брайан, наконец, сумел оценить обе точки зрения: и жертвы, и ответственного лица. В результате Брайан оказался готов принять свои обстоятельства и создать лучшее будущее. Однако из собственного опыта мы знаем, что слишком немногие решаются сделать этот шаг в сторону большей ответственности.

 

Причастность к обстоятельствам перед лицом перемен

Слишком многим нашим современникам не хватает духа почувствовать причастность к обстоятельствам, и это малодушие стало разъедать саму основу эффективности работы организации и ее конкурентоспособности. Статья в журнале Time, посвященная современной рабочей обстановке, выделяет один особенно тревожный аспект такого разъедания:

«Это новая метафизика работы. Компании становятся мобильными, рабочие – временными. Подъем экономики знаний означает, что менее чем через 20 лет кучную систему крупных и малоподвижных экономических единиц сменит множество мелких, широко разбросанных экономических центров. Некоторые из них будут столь малы, что смогут быть сведены до отдельного управляющего. В новой экономике география исчезает, автострады становятся электронными. Даже у делового центра Нью-Йорка больше нет оснований оставаться на Уолл-стрит. Компании превращаются в понятия, и, дематериализуясь, становятся странно неосознанными, а рабочие места почти всегда неустойчивыми, исчезающими бесследно, как электроны. Американская экономика превратилась в мешанину хороших и плохих новостей в зависимости от вашей точки зрения. После двух лет рекордных прибылей Банк Америки недавно объявил, что тысячи сотрудников перейдут на неполный рабочий день, получив лишь малую долю преимуществ. Статистическая информация о восстановлении экономики нередко покоится на стрессе и боли».

Cтатья под названием «Одноразовые работники» определяет растущую зависимость Америки от временных работников как тенденцию, разрушающую традиции верности и преданности сотрудников: «Корпорация, которая в настоящее время является крупнейшим частным работодателем Америки, не имеет дымовых труб, конвейерных лент и вагонеток. Там металл не звенит о металл, нет заклепок, пластмассы и стали. В некотором смысле она ничего не производит. Однако для бизнеса она делает все. Manpower Inc., с базой данных о 560 000 работников, является крупнейшим в мире агентством по временному трудоустройству. Каждое утро ее работники рассеиваются по офисам и заводам Америки в поисках однодневной работы с посуточной оплатой».

Пока 500 компаний из громадного списка Fortune стремятся «подстроиться», сокращая расходы на персонал, агентство Manpower, расположенное в Милуоки, штат Висконсин, заполняет вакуум, поставляя «тела и мозги» компаниям, по-прежнему нуждающимся в достижении своих целей. Соединенные Штаты вступили в новую эру, эру экономики фрилансеров, где растут ряды работников с неполной занятостью, временных сотрудников и вольнонаемных рабочих, в то время как количество традиционной рабочей силы с полной занятостью сокращается. Как пишет Time, «Их ряды растут так быстро, что, по прогнозам, к концу этого десятилетия намного превысят число постоянных работников с полным рабочим днем». И хотя в итоге эта тенденция может оказаться полезной, она имеет и негативные последствия не только с точки зрения отдаленных отношений между сотрудниками, но и с точки зрения гордости за качество продукции и удовлетворенности клиентов. Будут ли временные работники переживать о долгосрочных последствиях их работы так, как постоянные сотрудники? Захотят ли они выйти за рамки своих должностных инструкций для того, чтобы получить результат? Или станут использовать должностные инструкции как оправдание тому, почему не удалось добиться этого результата? Будут ли они чувствовать себя жертвой организации, которая желает «арендовать» их услуги, но требует, чтобы они «признавали работу как собственную»? Мы надеемся, что это не так, для их же блага, ибо независимо от того, как ваша работа может измениться в течение жизни, вам никогда не добиться успеха и не получить заслуженного удовлетворения, если вы предпочитаете виктимность ответственности.

Далее в статье Time приводится наблюдение Роберта Шейна, бывшего инспектора компании Ameritech, ныне издателя детских книг: «Дни корпораций-мастодонтов сочтены. Люди намерены сами творить собственную жизнь, собственную карьеру и собственный успех. Некоторые могут упираться руками и ногами, орать на новый мир, но суть одна: сейчас мы действуем самостоятельно». В экономике фрилансеров, будь то неделя временной работы в незнакомой организации, пара лет в должности, способствующей продвижению по карьерной лестнице, или вся жизнь в собственном бизнесе, для каждого работника во всем мире наиболее важно – принятие собственных обстоятельств.

В репортаже журнала Fortune «Наиболее уважаемые корпорации» журналисты сосредоточиваются на мысли о том, что именно вовлеченность сотрудников в работу компании, включающая в себя реальную заинтересованность и ответственность, является тем общим, что связывает эти компании: «Наиболее уважаемые компании относятся к своим сотрудникам исключительно хорошо, и это является как фактором, так и результатом их успеха». Роберт Хаас, генеральный директор компании Levi Strauss Associates, считает вовлеченность и удовлетворенность персонала основополагающими принципами управления сильным предприятием: «Надо создать среду, где каждый будет чувствовать себя представителем компании. Если у вас нет сотрудников, знающих, чего вы стóите, и желающих провести каждую сделку наилучшим образом, вы потерпите неудачу». В качестве примера чувства причастности, знакомого сотрудникам Levi Strauss, Fortune описывает, что произошло на заводе, когда работники выявили серьезную проблему и начали сотрудничать с местным бизнесменом по переработке сотен тысяч тонн ткани, которые Levi Strauss ежегодно вывозила на свалку. Рабочие пришли со своей идеей в штаб-квартиру Levi Strauss, и их план был одобрен. Теперь все канцелярские принадлежности, используемые внутри компании Levi Strauss, синего и голубого цвета, потому что содержат в своем составе переработанный деним. Завод сократил затраты на бумагу на 18 % и стал вывозить на местную свалку меньше отходов. Это и есть чувство причастности!

 

Почему далеко не всем удается

осознать свою причастность

Люди чаще всего не в состоянии осознать свою причастность к обстоятельствам, потому что не могут заставить себя признать собственную ответственность в своей истории. Старая поговорка «У каждой медали есть две стороны», как правило, оказывается верной. Позиция жертвы подчеркивает лишь одну сторону истории – ту, где вам предлагается не играть никакой роли в возникновении обстоятельств. В сложной ситуации нетрудно почувствовать, что вас подвели, и затем позволить себе остаться вне подозрений. Но, сосредоточившись на этой единственной точке зрения, вы отметаете другую сторону истории, ту, в которой есть факты, указывающие, что вы сами посодействовали возникновению актуальных обстоятельств. По опыту нам известно, что рассказы жертв, как правило, не допускают никаких фактов, подтверждающих ответственность.

Для того чтобы принять ситуацию, необходимо набраться решимости увидеть обе стороны медали, сопоставив то, что вы сделали или не сделали, с текущими обстоятельствами. Такое действие подразумевает, что в перспективе вы замените историю жертвы на историю ответственного человека. Однако видение стороны медали, означающей ответственность, и принятие ее вовсе не означает подавления или игнорирования фактов жертвы; скорее, это видение всей истории, в том числе той ее части, которая придется не по вкусу вашему эго.

Люди, последовательно достигающие результатов, подобно бывшему председателю правления корпорации Chrysler Ли Якокка, быстро признают свои ошибки и принимают сложившиеся обстоятельства, поэтому им не грозит завязнуть в Порочном круге жертвы, а впоследствии все исправлять. Вот что рассказывал Якокка журналу Fortune об одной из допущенных им ошибок: «Я сделал много ошибок. Скажем, стоивший 100 млн долларов перевод производства автомобилей Omni и Horizon с одного завода на другой до снятия их с производства, был ошибкой. К чему спорить? Мы допустили ошибку ценой 100 млн долларов». Такая готовность полностью признать реальностью и принять свои ошибки позволила Ли Якокка спасти Chrysler от банкротства и превратить компанию в жизнеспособного автопроизводителя.

На уровне отдельного человека рассмотрим историю с аферой ипотечной компании Home Mortgage Service, о которой сообщает The Wall Street Journal: «Если вы получили письмо с уведомлением, что обслуживание вашего ипотечного кредита было передано новой компании, проверьте его подлинность, прежде чем отправить чек. Это может быть проделкой аферистов. Вот что домовладельцы в Техасе недавно узнали из полученного письма, в котором говорилось, что учреждение под названием Mortgage Bankers of America „приобрело право собственности вашей прежней ипотечной компании“. В письме содержалась просьба направлять будущие платежи и прочую корреспонденцию на адрес абонентского ящика в Хьюстоне. Хотя в письме упоминалось, что Mortgage Bankers – пятая по величине ипотечная компания в Соединенных Штатах, правоохранительные органы заявляют, что такой не существует». Несмотря на то что Роберт Пратт, адвокат в городе Сент-Пол, штат Миннесота, представляющий ипотечных операторов, предупреждает людей не вестись на навязывание услуг подобными компаниями, это происходит каждый день. Люди, живущие Над чертой, потратили бы время, чтобы разобраться в ситуации; живущие же Под чертой останутся без гроша. Первые принимают свои обстоятельства, а вторые становятся добровольными жертвами.

Сотрудник школы предпринимательства университета Южной Калифорнии Ричард Чейз, профессор делового администрирования, вел курс по управлению процессом обслуживания, во время которого гарантировал студентам вернуть им деньги в размере 250 долларов, если по окончании курса они не будут удовлетворены его работой. Это предложение было сопряжено с большим риском в учебной среде, которой не было свойственно особое внимание к ответственности. Чейз хотел внушить студентам, изучающим практику первоклассных услуг таких компаний, как Federal Express и Domino's Pizza, что клиенты ожидают обслуживания, за которое платят. Некоторых коллег Чейза беспокоили последствия его эксперимента; мы же восхищаемся столь разумным способом донесения сути ответственности. Профессор Чейз принимает обстоятельства, и даже несмотря на то, что в конечном итоге ему бы пришлось заплатить 13 000 долларов, если бы все его студенты потребовали деньги обратно, он был готов рискнуть. Однако чтобы удостовериться, что он не принимает не себя несправедливо большой ответственности за выученное его студентами, он попросил, чтобы они потребовали свои деньги до того, как получат итоговые оценки.

Некоторые здравоохранительные учреждения также стараются удостовериться, что клиенты довольны их работой. В статье, опубликованной в The Wall Street Journal под названием «Удовлетворение пациентов окупается сторицей», журналисты выявили несколько больниц, принимающих обстоятельства и тем самым способствующих росту прибыли: «В момент, когда индустрия здравоохранения вступает в эру ответственности и уменьшения расходов, желание связать отзывы пациентов непосредственно с результатом, скорее всего, будет увеличиваться, говорят сотрудники больниц и компаний по оказанию управленческих услуг». Возьмем пример медицинского центра Сент-Барнабас, расположенного в Ливингстоне, штат Нью-Джерси: «Каждому пациенту выдают анкету, где просят оценить качество пищи, чистоты и вежливости персонала. Эта анкета является мерилом ранее невиданного договора, согласно которому прибыль зависит от удовлетворенности пациентов. Больницы, привлекающие подрядчиков для оказания ряда услуг, включая медицинский центр Сент-Барнабас, больницу Фолкнера в Бостоне и больницу Парк-Ридж в Рочестере, штат Нью-Йорк, находятся на передовой линии того, что в будущем может стать одной из ключевых стратегий работы: разделение риска. Договоры, содержащие стимулирующие положения, испытаны годами; то же самое касается опросов пациентов. Но „партнерство“ официально объединило их и высоко подняло планку для частных врачей, от которых иногда ожидают вложений в современное оборудование, используемое в больнице, с которой они заключили договор. Договор, определяющий производительность, является „авантюрой частного врача“, признает Рональд Дель Мауро, президент и генеральный директор медицинского центра Сент-Барнабас. При этом он добавляет: „Если мы будем успешными, они тоже будут успешными“. Для Сент-Барнабас принятие обстоятельств и обеспечение того же со стороны партнеров и работающих с ним частных врачей, означает не только более довольных пациентов, но и получение устойчивой прибыли».

К сожалению, миллионы людей не могут достичь результатов и счастья, к которым так отчаянно стремятся, потому что просто не могут заставить себя увидеть обе стороны медали и принять обстоятельства. Согласно серии статей Лесли Дрейфуса под названием «Неужели мы счастливее?», опубликованной Associated Press, «Число книг на тему [счастья] за последние годы выросло в четыре раза, а на тему терапии – более чем в три раза. Вечерние телеканалы полны до боли откровенных ток-шоу, а маркетингово-медитационным записям и духовным видео отданы целые программы. Люди платят сотни долларов и едут за тысячи километров, чтобы найти убежище, подобное институту Эсалена (патриарху среди центров развития человеческого потенциала, расположенному в Биг-Сюр, Калифорния). Однако, согласно опросу Associated Press, те, кто родился в период бэби-бума, в четыре раза чаще говорят о неудовлетворенности своей жизнью, нежели представители поколения их родителей. По оценкам экспертов, случаев возникновения психологической депрессии сейчас на порядок выше, чем до начала Второй мировой войны». Похоже, что в нашем усложняющемся и меняющемся мире все больше людей считают, что все меньше могут повлиять на свое счастье.

Подобно Дороти и ее друзьям из «Волшебника страны Оз», множество людей отправляются в Изумрудный город, надеясь, что личная встреча с волшебником решит все их проблемы. Слишком часто такие люди винят в отсутствии у них счастья трудные обстоятельства, которые, как им кажется, неподвластны контролю. Вместо того чтобы принять обстоятельства, увидев ситуацию целиком, им удобнее считать себя неспособными исправить что-либо своими действиями, легче покориться влиянию и силе, а не наоборот.

Кажется нелепым, что в наш информационный век миллионы людей настолько не в состоянии контролировать собственную жизнь. Очевидно, что революция в средствах коммуникации мало сделала для того, чтобы побороть в людях чувство оторванности и изолированности от обстоятельств и других людей; возможно, она даже этому поспособствовала. В результате наш мир находится на грани превращения в общество жертв, в котором граждане, независимо от нации, ощущают: то, что они ежедневно наблюдают и узнают, скорее ослабляет их, нежели придает им сил. С таким настроением вовсе не удивительно, что огромное количество людей ни за что не желает принимать ответственность за последствия собственного поведения.

Общество наблюдателей – это не общество участников. Сидя в сторонке и наблюдая, как на ваших глазах разворачивается «игра всей вашей жизни», вы отказываете себе в способности влиять на ее окончательный счет, подобно зрителю, наблюдающему с трибуны игру в футбол или бейсбол. Чтобы избавиться от этого болезненного чувства неудовлетворенности, люди должны оставить места на трибуне и выйти на поле. Вы можете сделать важный шаг в этом направлении, если охватите всю историю целиком и возьмете на себя ответственность за обстоятельства независимо от того, в каких условиях они возникли или какова их история. Невыполнение этого требования влечет за собой печальные, порой даже катастрофические, последствия.

 

Последствия нежелания быть причастным

Настоящая Причастность к обстоятельствам, с которыми вы столкнулись, требует от вас связать произошедшее со всеми факторами, способствовавшими появлению проблемы, какие бы последствия ни имели для вас эти действия. Только тогда вы на самом деле сможете продвинуться к следующей ступени. Причастность – это способность ассоциировать текущую ситуацию с тем, что вы сделали, а также способность увидеть связь между будущими обстоятельствами и тем, что вы собираетесь сделать. Если вы не сможете установить эти связи, вы никогда не будете Причастны, и вряд ли сможете подняться на ступень Решение. Мы все помним старую поговорку «Если ты не часть решения, ты часть проблемы». Что же, Причастность подразумевает, что «Если вы не часть проблемы, вы не сможете стать частью ее Решения». К большому сожалению, вы всегда будете страдать от последствий нежелания быть Причастным в полной мере, как в настоящем, так и в будущем. Причастность требует искренних усилий для признания того, что другой просто скрыл бы. Но признать необходимо, пока не стало слишком поздно.

В противоположность сказанному выше, Bradco, крупнейшая калифорнийская частная компания по производству гипсокартона и штукатурки, собралась с духом, «нашла в сердце силы», как сказал бы Лаймен Фрэнк Баум, и осознала свою Причастность, когда начальные фактические затраты на крупный проект оказались намного выше, чем было запланировано. Если бы разница между расходами и бюджетом продолжила расти, к моменту окончания проекта компания могла понести огромные потери. Один из экспертов по оценке проекта незамедлительно принялся за дело, вечерами и в свое свободное время «прочесывая» планы и бюджет проекта, выясняя, что именно пошло не так. Никто в компании не вменял это ему в обязанности, никто не обвинял его в возникновении проблемы, однако он сам решил признать проблемы компании и потратить бесчисленные часы личного времени на рассмотрение кип документов и чертежей, чтобы докопаться до истины.

К своему огорчению, он не только выявил проблему, но и обнаружил, что сам стал ее причиной. Во время оценочной фазы проекта он упустил из виду одну-единственную стену в техническом плане, по которому готовил свою оценку. По эффекту домино эта же стена была исключена из всех 18 этажей здания. Когда эксперт сообщал руководителям компании о своей ошибке, он понимал, что ставит на карту свою карьеру. Но вместо того чтобы получить извещение об увольнении, он заслужил похвалу начальства, которое поблагодарило его за расследования и готовность обнародовать проблему, забыв о собственной репутации.

Поскольку ответственный эксперт-оценщик своевременно обнаружил проблему, Bradco сумела завершить проект в срок и не вышла за рамки бюджета. За месяцы, прошедшие после инцидента, историю эксперта не раз приводили в компании Bradco в качестве примера того, что значит Причастность.

Прежде чем создать культуру Причастности, где люди привлекаются, добровольно участвуют и вкладывают всю душу в достижение результата, необходимо сначала научиться оценивать и развивать собственное умение владеть своими обстоятельствами.

 

Тест для самооценки

причастности

Как мы уже говорили, осознание причастности зависит от того, видите ли вы обе стороны истории – с точки зрения жертвы и с точки зрения ответственного человека. Поэтому надо начинать оценку путем определения текущей ситуации, в которой вы ощущаете себя жертвой, думаете, что вас использовали, иначе так и останетесь томиться Под чертой. Если вы не в состоянии думать о текущей ситуации, рассмотрите какую-либо случившуюся раньше, выбрав историю, произошедшую на работе, дома, в личной жизни, в компании, историю из социальной или церковной жизни. Выбрав историю, заполните часть 1 формы теста для самооценки Причастность, приведенной ниже. В ней перечислены факты, описывающие, почему вы чувствуете или чувствовали себя жертвой, или считали, что вас использовали. Попытайтесь перечислить факты вашей истории жертвы таким образом, чтобы убедить других, что вы действительно не ошибались.

Как мы писали в начале этой главы, большинство людей вполне естественно концентрируются на фактах, заставляющих их почувствовать себя жертвой или думать, что их использовали, в то же время забывая о фактах ответственности, сыгравших свою роль в возникновении тех или иных обстоятельств. Таким образом, в части 2 теста для самооценки Причастность вам придется обойтись без этой маскировки, сконцентрировавшись на фактах ответственности, присутствующих в той же истории. Иначе говоря, создайте другую версию вашей истории, где вы изображаете свои действия или бездействие, способствовавшие возникновению таких обстоятельств. Пять ключевых вопросов, приведенных ниже, помогут вам определить свою оценку.

1. Можете ли вы привести наиболее убедительную точку зрения «другой стороны истории», которую высказывают «они»?

2. Если бы в подобных обстоятельствах вы захотели предостеречь кого-нибудь от таких же ошибок, что бы вы ему сказали?

3. Какие факты вы решили проигнорировать?

4. Какие факты из тех, что вы упустили, необходимо добавить к рассказу?

5. Что бы вы изменили, если бы эта ситуация произошла снова?

С помощью этих пяти вопросов заполните часть 2 теста для самооценки Причастность, перечислив не менее четырех фактов ответственности. После того как вы это сделаете, мы покажем, как подсчитать ответы.

Перечислив факты ответственности, определите свою готовность к переходу на ступень Причастность, спрашивая себя, насколько ответственным вы себя чувствуете за каждый факт, и определяя степень ответственности по шкале от 1 до 10. 1 балл означает, что вы совсем не чувствуете себя ответственным за конкретный факт. 10 баллов означает, что вы чувствуете за собой полную ответственность за этот факт. Затем сложите все получившиеся баллы и разделите их на количество перечисленных фактов. В конце определите итоговую оценку с помощью следующей таблицы.

Низкая оценка предполагает, что вы не в состоянии взять на себя ответственность за ситуацию, она также она может означать, что вы действительно являетесь жертвой своих текущих обстоятельств. Тем не менее вы не хотите оставаться в Порочном круге жертвы. Тот, кто причастен к своим обстоятельствам, никогда не позволит чьим-либо действиям или чему-то еще помешать ему выбраться Из-под черты. Напротив, ответственное лицо осознает, что именно в его поведении способствовало возникновению данной ситуации, и предпринимает меры по преодолению этих обстоятельств независимо от их сложности.

Люди каждый день рассказывают убедительные, подлинные истории о том, как они по-настоящему стали жертвами без какойлибо возможности изменить развитие событий. Если в этих историях говорится о жестоких преступлениях, стихийных бедствиях или вялой экономике с увольнениями и затянувшейся безработицей, значит, эти люди пали жертвой неподконтрольных им обстоятельств. Тем не менее мы считаем, что даже истинные жертвы не смогут двинуться вперед, к более счастливым временам, пока не сумеют взять на себя ответственность за предстоящий путь.

Как-то мы услышали о супружеской паре из Флориды, чей дом был разрушен ураганом. Разоренные, потерявшие все имущество супруги уехали в свой летний дом на острове Кауаи, чтобы оправиться от случившегося и переждать, пока будет восстановлен их дом во Флориде. Вскоре после их переезда другой ураган налетел на Гавайские острова и уничтожил их летний дом. Конечно же, эти два человека пострадали от стихийных бедствий, испытали глубокое горе и отчаяние, но даже теперь они твердо решили, что эти бедствия не разрушат их жизнь. Они признали тот факт, что строили свои дома в районах, подверженных подобным бедствиям, и пообещали себе, что воспримут переезд и восстановление дома с оптимизмом и верой. Ведь они пережили целых два стихийных бедствия, но остались целыми и невредимыми, в здравом уме и твердой памяти. Какой хороший урок для всех нас! Причастность к своим обстоятельствам дает нам силы преодолеть бессилие жертвы и позволяет двигаться вперед, достигая в жизни гораздо больших, удовлетворяющих нас результатов.

 

Преимущества, которые вы получаете, «найдя в сердце силы» для 

причастности

Принцип Причастности охватывает все культуры и компании: если погрузиться в проблему или ситуацию и рассматривать ее как свою собственную, результаты всегда намного лучше.

Другой пример. Джош Таннер очень быстро продвинул свою и без того ведущую компанию и заслужил от организации похвалу за аналитическое мастерство и политическое чутье. За четыре года он так хорошо научился выполнять свою работу в крупной, бюрократической организационной структуре, что большинство восхищались Джошем как наиболее многообещающим сотрудником, способным подняться до самых вершин. Репутация Джоша не только разнеслась по всей компании, но и привлекла внимание «охотников за головами», всегда делающих ставку на талантливых людей.

Очень скоро Джош заинтересовался предложением одного рекрутера. Его заинтриговала возможность работать на небольшую молодую компанию с огромным потенциалом. Через несколько недель Джош променял надежность работы в своей крупной компании на риск должности в меньшей фирме. Но он знал, что может засиять в ней еще ярче, чем прежде. Он наслаждался работой в более предпринимательской, быстро развивающейся среде, где он мог в полной мере раскрыть свой аналитический ум и отточить политическое мастерство. В будущем он видел себя человеком, единолично превратившим начинающую компанию в ведущее предприятие.

Однако вскоре после прихода Джоша в фирму он был потрясен разрушительными отзывами. Благодаря своему политическому опыту Джош умел слушать, но он просто не мог поверить услышанному. Сотрудников новой компании не впечатляли аналитический подход и бюрократическая ориентация Джоша. Несколько недель Джош отвергал полученные мнения, думая: «Я уже так многого достиг в своей карьере; я был звездой в крупной компании; здешние сотрудники должны понимать, как им повезло заполучить человека с таким опытом, как у меня; я от многого отказался, чтобы прийти сюда». В конце концов Джошу сообщили, что он не получит обещанное повышение в виде должности вице-президента по маркетингу. Но, что гораздо хуже, ему дали понять: если качество его работы не улучшится, организация откажется от его услуг. Такой поворот событий ошарашил Джоша, который просто не мог поверить, что все это происходит с ним. «Это хуже, чем страшный сон», – стонал он, – «это худший из моих кошмаров!» Вскоре он принялся горевать о потерянной стремительной карьере в своей бывшей компании и сетовать на то, что зашел в тупик в нынешней ситуации.

Именно в тот момент руководство компании попросило нас поработать с Джошем. Связавшись с ним, мы немедленно принялись учить его подниматься Над чертой. С трудом, но Джош все же принял тот факт, что он больше не звезда в своей прежней компании, а сотрудник, чья работа нуждается в усовершенствовании. Тем не менее он продолжал ощущать себя жертвой новой работы и сотрудников. Он показал нам, и очень убедительно, одну сторону истории, легко и расслабленно вращаясь в Порочном круге жертвы, пока оценивал каждый уровень и взволнованно объяснял, как именно «они» спихнули его Под черту. Наконец, он обозначил то, в чем мы опознали тактику выжидания: он надеялся, что время поможет опровергнуть первоначальную оценку, данную ему новыми коллегами.

Работая с Джошем, мы поняли, что самая главная его задача – понять взаимосвязь между своим поведением и восприятием Джоша новыми коллегами. Хотя он понимал, как его воспринимают, нежелание признать правильность высказанных мнений не давало ему оказаться на ступени Причастность. Тогда мы попросили Джоша пересказать свою историю, на сей раз сделав акцент на фактах его ответственности за обстоятельства, а не только на фактах позиции жертвы. Мало-помалу он начал описывать, каким образом сотрудники могли неправильно истолковать отдельные его действия после прихода в компанию. Правда, каждое подобное признание он дополнял словами «но только идиот мог сделать такое заключение». Продолжая определять, как его действия могли повлиять на восприятие других, он постепенно стал признавать, что именно он сделал или не сделал, чтобы оказаться в таком положении. Когда он это сделал, его гнев начал улетучиваться. Мы объяснили Джошу, что осознать Причастность не означает признать восприятие своих новых коллег как единственно верное. Скорее, это признание связи между его поведением и их восприятием этого поведения.

Наконец, мы задали ему вопрос: «Какие дополнительные меры вы могли бы предпринять?» Джош задумался. Он мог бы начать с вопроса сотрудникам о том, какую работу, по их мнению, выполнял. Осознав различия между новым и старым окружением, и поняв, что не учел предубеждения новой культуры против чрезмерного анализа и бюрократического процесса, Джош, наконец, признал, что он мог бы уделить больше внимания разъяснению сотрудникам мотивов и принципов, лежащих в основе его действий.

Чувство ответственности Джоша увеличивалось, и вместе с ним росло чувство освобождения: «Я должен был более тесно работать с людьми и культурой новой компании, чтобы добиться от них идей и участия в программах, которые я пытался реализовать. Я мог быть более открытым к предложениям сотрудников. Я также должен был проявить больше интереса к их планам, целям и приоритетам. Вот это да! Я поступил неправильно, замкнувшись в себе, когда стал получать негативные отзывы!» Только сейчас Джошу удалось полностью увидеть другую сторону истории и признать все факты, в частности, те, что связывали его поведение с его обстоятельствами. Он не говорил, что должен нести 100 %-ную ответственность за все, что случилось. Он также не говорил, что оценка его сотрудниками новой компании была на 100 % справедливой. Но он, наконец, признал, что определенные его действия или бездействие повлияли на возникновение его актуальных обстоятельств. «Ребята», – заявил он во время нашего последнего тренинга, – «застрять Под чертой – все равно, что оказаться запертым в комнате без окон и дверей. Теперь, когда двери открыты и я вижу всю историю целиком, я могу начать менять свои обстоятельства. Теперь все наладится!»

Джош научился осознавать Причастность, когда провел связь между своим поведением и восприятием его новыми коллегами. Увидев, что его прошлое поведение сыграло большую роль в его нынешних обстоятельствах, он понял, что его поведение в дальнейшем может создать совершенно иное, лучшее будущее. Это понимание дало ему возможность приступить к работе с легким сердцем и изменить восприятие сотрудников. Вскоре вся былая неприязнь к нему коллег полностью исчезла. После приблизительно трехмесячного поведения Над чертой Джошу удалось настолько кардинально изменить восприятие себя подчиненными, коллегами и начальством, что он получил повышение и стал вице-президентом по маркетингу.

Преимущества причастности к собственным обстоятельствами намного превзошли затраченные на это мучительные усилия. Собравшись с духом и с легким сердцем осознав причастность к обстоятельствам, вы автоматически берете обязательство преодолеть их и изменить эти обстоятельства к лучшему.

 

Следующий этап ответственности

В этой главе Железный Дровосек из страны Оз символизирует второй параметр ответственности – «найти в сердце силы», то есть быть причастным к обстоятельствам. И это еще больше подтверждает то, что осознала Дороти – результаты творим мы сами. В следующей главе Страшила покажет, как обрести мудрость, чтобы подняться на ступень Решение. Еще он научит, как заставить ваши способности Восприятия и Причастности работать во взаимодействии с позицией Решение, что поможет устранить препятствия на пути к достижению результата.

 

– Кто ты? – спросил Страшила, потянувшись и зевнув. – И куда идешь?

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

– Меня зовут Дороти, и иду я в Изумрудный город к великому мудрецу и волшебнику Озу, чтобы он вернул меня в Канзас.

– Где находится Изумрудный город и кто такой Оз? – осведомился Страшила.

– Неужели ты не знаешь? – удивилась девочка.

– Нет, я вообще ничего не знаю. Я набит соломой, и в голове у меня нет мозгов.

– Как мне тебя жаль! – воскликнула Дороти.

– А если я пойду с тобой в Изумрудный город, не даст ли великий мудрец Оз мне немножечко мозгов? – вдруг спросил Страшила.

– Не знаю, – отвечала Дороти, – но, если хочешь, пойдем вместе. Даже если Оз не даст тебе мозгов, тебе ведь не станет хуже, чем теперь?

Более десяти лет назад компания Toyota направила все научно-технические силы своего коллектива на решение проблемы, которую конкуренты еще не видели и о которой понятия не имели. Второй по величине в мире автопроизводитель наращивал мощности и строил новые заводы, несмотря на условия серьезного мирового перепроизводства, вялые продажи и закрытие заводов по всему миру. Думая головой, в то время как другие забыли об этом, компания с оборотом в 100 млрд долларов начала искать новые подходы к ведению бизнеса. В журнале Fortune была опубликована статья об этой истории: «Toyota – крупная, крайне консервативная и очень успешная компания. Как известно, от добра добра не ищут. В действительности же компания, которую Массачусетский технологический институт назвал „машиной, изменившей мир“, и, по общему мнению, самый эффективный автопроизводитель в мире, переосмысливает почти все, что делает. Превратив неутешительный и трудноразрешимый экономический кризис в Японии в возможность, Toyota проводит реорганизацию производства, внедряя на заводах еще более высокие технологии, и перерабатывает свою легендарную систему бережливого производства. Даже если какие-то меры терпят неудачу, на Toyota это скорее оказывает обратное действие, превращая ее в еще более сильного мирового конкурента». Не слишком остро реагируя на снижение прибыли за год, компания продолжает разрабатывать решения для будущего. В то время как некоторые европейские и американские автопроизводители закрывают заводы, Toyota продолжает открывать новые, увеличивая общие производственные мощности компании до 1 млн автомобилей в год. Компания, скорее, начнет экономить средства, чтобы улучшить производительность. Являя собой яркий пример компании, умеющей находить Решение, Toyota задает темп конкурентам. Согласно Fortune, «в тот момент, когда остальные страны мира только начали вникать в используемую Toyota систему бережливого производства, Toyota уже адаптировала ее для приема новых рабочих и внедрения передовых технологий». Вечно решающая проблемы Toyota извлекает из трудностей пользу, всегда ищет способы работать лучше и быстро адаптируется к изменениям. Дональд Смит, специалист технологического колледжа при Мичиганском университете и давний знаток Toyota, призывает ее конкурентов принять как данность тот факт, что Toyota продолжит постоянно совершенствоваться в будущем. Думать иначе означает навлечь на себя катастрофу. Мы с этим согласны. Вечная и непоколебимая позиция Решение компании Toyota, несомненно, будет долгие годы обеспечивать ей выдающуюся производительность среди мировых корпораций.

Однако мы обязаны предупредить: ступень Решение означает решать реальные проблемы, а не иллюзорные, не совершать изменения ради самих изменений. В другой статье Fortune журналисты подробно описывают эпопею с магазинами компании Ann Taylor: «В 1980-х годах бутики Ann Taylor были местом, где женщины могли купить стильную, хорошо сшитую деловую одежду по ценам более выгодным, чем в универмаге». Эта стратегия продлилась до 1990-х годов, «когда Джозеф Брукс, бывший глава Lord & Taylor и Merrill Lynch, выкупил компанию у Campeau Corp. за 430 млн долларов». Генеральный директор Брукс начал вносить изменения ради изменений – заменил шелк, лен и шерсть на синтетические материалы, стал притеснять поставщиков. Один из таких поставщиков, Ирвинг Бенсон, президент компании Cygne Design, сетовал журналистам Fortune на ситуацию: «Вы просто остаетесь ни с чем. Когда Брукс сказал, что хочет платить меньше за пошив пиджака, фасоны пришлось создавать, ориентируясь на имеющуюся ткань, либо брать за образец костюмы из прошлых коллекций». Одновременно Брукс увеличил количество магазинов с 139 до 200. Когда клиентов не прибавилось, совет директоров вынудил Брукса уйти в отставку. Чего это стоило? Ann Taylor потеряла 15,8 млн долларов при объемах продаж в 438 млн долларов. Чтобы направить усилия компании по решению проблем в нужное русло, совет директоров выбрал Фрейм Казакс, которая руководила Ann Taylor в 1980-х годах, прежде чем перейти в Talbot, а затем в отделение Limited's Abercrombie and Fitch. Фрейм Казакс усовершенствовала фасоны собственной торговой марки компании, усилила контроль продаж, наняла специалистов по розничным продажам и разработала линии повседневной одежды и одежды для отдыха. За несколько лет Ann Taylor восстановила свою былую славу и рентабельность. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы решить проблемы, подобные тем, что унаследовала Казакс; надо всего лишь упорно действовать Над чертой, выявляя реальные проблемы и разрабатывая соответствующие решения.

Каждая организация время от времени вступает в схватку с досадными проблемами, встающими на пути повышения производительности. Отделение по работе с кредитными картами одного из крупнейших мировых банков воспользовалось нашими услугами и провело Курс обучения ответственности по Принципу Оз для создания большей ответственности и реальной заинтересованности на каждом уровне организации, в частности при работе с клиентами. Упор был сделан на работу колл-центра, где текучка персонала была исключительно высокой, а результаты, касающиеся «времени обработки звонка», нуждались в улучшении. Колл-центр обрабатывает очень большой объем звонков от существующих и потенциальных клиентов. Такой объем приравнивает время к деньгам: каждая дополнительная секунда обработки звонка равняется снижению годовой прибыли на 1 млн долларов. С этой мыслью, укоренившейся в сознании, руководящая группа колл-центра решила выработать ответственность за снижение среднего времени обработки звонка на 50 %. Задача не из легких, так как время обработки звонка безуспешно пытались снизить годами.

Как ни странно, вовлечь сотрудников в достижение этой высокой цели оказалось не настолько сложным делом, как ожидали руководители. Однако, когда дело дошло до выяснения, как в действительности добиться перемен, процесс начал двигаться с большим трудом. Тем не менее, когда каждый член управленческой команды приступил к делу и начал искать способы увеличения производительности, в скором времени им уже удалось изменить метод приема людей на работу; также были внедрены новые программные решения. Помимо этого был введен ежедневный учет производительности и отчет по ней. Дополнительно руководство внедрило сбалансированную систему показателей и сделало в подготовке упор на разработку первоочередных навыков и поведения. Способ мышления с позиции Решение оказался весьма успешным. Идеи посыпались со всех сторон, когда все, начиная от топ-менеджеров любых направлений и заканчивая непосредственными исполнителями, взяли на себя ответственность за сокращение времени, необходимого для обработки звонка. Результат: увеличение чистой прибыли компании на 143 млн долларов в год.

К сожалению, многие пытаются решить проблемы, не видя реальности или не принимая ее, что делает все усилия решить проблему бессмысленными и ошибочными. С подобным столкнулись ВВС США в борьбе против разрушения озонового слоя. Статья в The Wall Street Journal, озаглавленная «Выжившие сойдут с ума от счастья, узнав, что мир стал более безопасным», приводит соответствующий пример: «Не бойтесь: правительство США защитит озоновый слой в случае ядерной катастрофы. Чтобы внести свою лепту в спасение планеты, ВВС США планируют усовершенствовать ядерные ракеты, снабдив их системами охлаждения, в которых не используются хлорофтороуглеводороды. Именно эти ХФУ отвечают за разрушение озонового слоя атмосферы, который защищает людей от рака кожи, глаукомы и других заболеваний, не пропуская вредное солнечное излучение. И неважно, что каждая межконтинентальная баллистическая ракета несет на себе от трех до десяти бомб, которые могут уничтожить целые города, что делает вопросы рака кожи и глаукомы неактуальными». Хороший пиар, но глупое решение проблемы.

Только лишь принятием реальности и признанием своей роли в создании собственных обстоятельств можно немногого добиться, если вы не в состоянии решать реальные проблемы и устранять истинные препятствия на пути к результату. Чтобы сделать это, необходимо действовать мудро.

 

Подходя к третьей ступени

над чертой

Быстро добраться до ступени Решение часто означает в корне изменить исход дела. Решение можно начать искать даже до того, как вы шагнете на эту ступень. Рассмотрим репортаж, опубликованный на сайте CNN/Money о так называемых людях с неполной занятостью, или даппи: «трудные времена породили новый класс угнетенных городских профессионалов». Эти люди в основном были заняты в технологических областях, где их высокооплачиваемые должности перешли в разряд низкооплачиваемых. Таким образом, они пополнили ряды миллионов частично безработных, которые хотели бы делать больше, но просто не могут найти работу. К сожалению, они не только потеряли в зарплате, они потеряли стимул, появляющийся при постановке более сложных и интересных задач. Как сообщается в статье, «по данным государственной статистики, 4,8 млн людей являются частично безработными. Это помимо 4,2 млн неработающих, которых это не беспокоит». Люди, пробывшие какое-то время в статусе безработных, по праву хватаются за любую предлагаемую им работу, даже если эта работа низкооплачиваемая. Помимо уменьшения зарплаты, они часто говорят о чувстве депрессии и уныния, особенно когда время идет, а идеальной работы так и не появляется. Как и все временное, эти периоды неполной занятости могут стать постоянными, и в любом случае они приводят к довольно резким и серьезным изменениям образа жизни.

Итак, что же означает ступень Решение для жертвы жесткой экономики, кризиса или массовых увольнений, которым неважно, кого они уничтожают? Во-первых, она начинается с подготовки, особенно если вы работаете в сфере с непостоянным уровнем занятости. Станьте «профессиональным перебежчиком» и подготовьте себя к жизни «трех карьер», где периодическая смена работы является скорее нормой, чем исключением. Что это означает? Поддерживайте технические навыки посредством повышения квалификации, налаживайте связи с людьми за пределами вашей отрасли, а также позаботьтесь о том, чтобы отложить некоторую сумму «на черный день» – она поможет вам продержаться и сделать этот период менее болезненным. Проявлять мудрость при Решении этого означает предвидеть то, что может произойти, и подготовиться к худшему. Когда это худшее произойдет, быстрый шаг на ступень Решение может все коренным образом все изменить. Джанет Кристал, 51 год, говорит, что потеря должности разработчика новинок для таких компаний, как Lucent, не слишком повлияла на ее жизнь по нескольким причинам. Во-первых, ей повезло, и она успела обналичить акции, прежде чем рынок рухнул. Во-вторых, жительница Бостона уже пережила несколько увольнений и умеет экономить. Наконец, Кристал говорит, что давно научилась получать удовольствие от простой жизни: она наслаждается работой в саду, хорошими книгами и общением с друзьями.

Настрой и поведение, свойственные ступени Решение, являются следствием постоянной постановки вопроса: «Что еще я могу сделать?» Постоянно и неукоснительно задавая себе этот вопрос, вы не окажетесь в Порочном круге жертвы, когда произойдут определенные события, которые могли бы закрыть путь к результатам. Поскольку решения серьезных проблем зачастую не хотят обнаруживать себя, их нужно старательно искать. Но остерегайтесь впустую проводить время Под чертой, потому что это только притупит ваши ощущения и помешает воображению найти творческие решения. Помните: подъем Над чертой – это процесс, а не единичный случай, а дорога к результатам усеяна препятствиями и преградами, которые с легкостью могут столкнуть обратно Под черту даже самого ответственного человека, особенно если он перестает задавать себе ключевой вопрос: что еще я могу сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и достичь желаемых результатов?

В статье под названием «Дайте право или пеняйте на себя», опубликованной в Harvard Business Review, автор и владелец компании Роберт Фрей описывает, как поднял свою организацию Над чертой, чтобы дойти до ступени Решение. Он рассказывает, как плохо обстояли дела, когда он и его партнер приобрели небольшую компанию в Цинциннати. Основанная в 1902 году, Cin-Made была проблемной компанией. Она занималась производством комбинированных банок (прочная бумажная тара с металлическими днищами) и посылочных туб. Вскоре после того, как Фрей совершил покупку, дела пошли из рук вон плохо. Неправильно заключенные трудовые контракты, поддерживающие зарплаты на неприемлемом уровне, скучный ассортимент продукции, не меняющийся в течение 20 лет, устаревшее оборудование – все было словно предназначено для получения скудной прибыли всего в 2 %, а порой не получалось и этого. Надо было немедленно что-то менять, иначе компания вскоре могла разориться.

Фрей, новый президент Cin-Made, быстро понял: возрождение рентабельности зависит от того, сумеет ли компания под его руководством выбраться из Порочного круга жертвы, побуждая апатичных сотрудников быстро действовать и грамотно решать проблемы фирмы. Как позже вспоминала Оселия Уильямс, в то время работавшая жестянщицей: «Когда я впервые пришла в Cin-Made, это был сплошной цирк. Через каждый час устраивали десятиминутный перерыв, к тому же рабочие могли в любое время отойти от конвейера, чтобы сходить в туалет или купить шоколадный батончик». Люди просто не понимали своей роли в ситуации компании и не осознавали необходимости радикальных изменений в работе.

Фрей и его партнер тут же принялись менять то, что считали необходимым, чтобы поднять организацию Над чертой и решить стоящие перед компанией проблемы. После ряда сложных переговоров и взаимных уступок с профсоюзом, сотрудники, наконец, начали принимать ужасные обстоятельства, в которых оказалась компания. Особенно они оценили то, что руководитель компании Фрей впервые начал делиться с ними ранее закрытой информацией о деятельности компании.

Несмотря на то что Фрей добился устойчивого прогресса, поднимая организацию Над чертой, он не оставлял попытки заставить сотрудников подняться на ступени Причастность и Решение. Ведь только так можно было вытащить компанию из трясины. Как вспоминает Фрей: «Я хотел, чтобы рабочим было не все равно. Потратил ли хоть один из них минутку на выходных и задумался о том, правильное ли решение было принято компанией неделю назад? Может быть, я хотел невозможного, но я мечтал добиться такого уровня вовлеченности». Он продолжает: «После неудачного старта я обратил внимание, что рабочие знают о компании и ее деятельности больше, чем я или новые менеджеры, которых я принял на работу. Они были лучше подготовлены для планирования производства на следующий день, на предстоящую неделю, на месяц вперед. Они не понаслышке были знакомы с материалами, рабочей нагрузкой и производственными проблемами. Они могли идеально позаботиться о контроле затрат и сокращении количества отходов. Но какой аргумент я мог им привести, чтобы им стало не все равно?»

Когда организация постепенно поднялась Над чертой, сотрудники начали по-другому относиться к своей роли в организации, особенно в отношении своих обязанностей и ответственности. Это было нелегко, признает сам Фрей: «Любые изменения – это борьба со страхом, гневом и неопределенностью, война против старых привычек, желания, чтобы тебя не трогали, и устоявшихся интересов. Ни одна компания не изменится, пока не изменятся сердца и умы ее сотрудников…» Чтобы заполучить их сердца и умы, заставить их спонтанно действовать на ступени Решение, Фрей внедрил инновационный план распределения прибыли, установив модель причины и следствия: она связывала действия людей с результатами.

Выяснив, что менеджеры по привычке используют административно-управленческий подход «говорить им, что делать», он обнаружил, что рабочих это вполне устраивало. «Мои менеджеры считали, что они должны управлять, а почасовые работники должны выполнять, что им скажут. Беда в том, что большинство рабочих были довольны такой формой взаимоотношений. Конечно, им хотелось щедрых зарплат и льгот, но они не хотели брать на себя ответственность за что-то, помимо своей обычной работы». Он знал, что с таким поведением сотрудникам остается лишь жаловаться на проблемы компании. В конце концов, зачем пытаться исправить то, чем вы не владеете? Он также понимал, что подобная культура жалоб в конечном итоге уничтожит Cin-Made.

Фрей продолжает: «Было достаточно сложно заставить использовать новое оборудование, но я также настоял на изменениях в должностных инструкциях, чтобы сменить привычный стиль работы и научить их мыслить по-новому о себе и компании. И поступками и словами мои сотрудники пытались донести до меня мысль: "Мы не хотим ничего менять, мы слишком стары, чтобы меняться. Во всяком случае, мы ходим на работу не для того, чтобы думать"». Оселия Уильямс вспоминает, как президент профсоюза утверждал, что принятие сотрудниками такого количества обязательств «не отвечает требованиям профсоюза». «Меня это беспокоило», – говорит Уильямс. – «Я все время спрашивала себя, а нужен ли мне профсоюз. Но я не видела, как мы можем защитить себя и сохранить рабочие места, если компания разорится. И я не видела, как сможет работать компания, если все мы не возьмем на себя свою долю обязанностей. Многие считали эти идеи как минимум непривычными». Фрей отмечает далее: «Но кто из нас готов охотно взять на себя новые обязанности?»

Вспоминая реакцию сотрудников, он говорит: «Им и не снилось, сколько обязанностей я хотел переложить на их плечи, но они были недовольны тем, что я им уже передал».

Научить сотрудников работать и мыслить на ступени Решение требовало терпения. Фрей продолжает: «Я пригласил сотрудников на встречу, но вместо того чтобы сказать им, что делать, я сам спросил их об этом. Они сопротивлялись. На вопросы: „Как мы можем снизить количество отходов в этом процессе?“, „Как мы распределим сверхурочное время по этому заказу?“ мне отвечали: „Это не наша работа“. „Почему?“ – спрашивал я. „Потому что так оно и есть“, – был ответ. „Как же мы сможем внедрить управление компанией с участием работников, если вы не будете участвовать?“ „Не знаем“, – отвечали сотрудники. – „Это тоже не наша работа. Это ваша работа“. И я выходил из себя. Поначалу я действительно выходил из себя всякий раз, когда слышал фразу: „Это не моя работа!“»

Приложив огромные усилия, чтобы преодолеть инертность сотрудников и убедить их, что Решение – это не дополнительные усилия, это часть их работы, Фрей, наконец, увидел результат. Он вспоминает: «Постепенно почти все рабочие-почасовики стали принимать участие в решении проблем и контроле затрат. Я подгонял, побуждал и требовал, чтобы сотрудники помогали решать проблемы, связанные с их собственной работой. Иногда я чувствовал себя дураком, хотя и очень довольным дураком, когда они придумывали простые решения проблемам, настойчиво ставившим в тупик меня и моих менеджеров».

Организация сумела подняться Над чертой и шагнуть на ступень Решение. Сейчас Cin-Made находится на пути к процветанию. У компании широкий дифференцированный ассортимент продуктов, по поводу которого Фрей замечает: «Он хорошо работает на взыскательном рынке и приносит много денег». Уровень своевременной поставки клиентам достиг 98 %, случаи прогулов практически исчезли, штатные сотрудники теперь наблюдают за временными работниками, стремясь добиться сокращения отходов, производительность поднялась на 30 %, число трудовых конфликтов снизилось, строгое следование букве должностных инструкций ушло в прошлое, а сотрудники зарабатывают больше, чем работники в аналогичных отраслях.

Как показывает история Cin-Made, ступень Решение требует от человека, чтобы он постоянно задавал себе вопрос: что еще я могу сделать? Умение подняться Над чертой и занять активную позицию Решения может максимально помочь неопытным или неуверенным компаниям превратиться в надежные и процветающие предприятия.

Nestlé Purina отлично иллюстрирует эту позицию. Компания планировала вывести на рынок корм для собак Alpo в легко открывающихся упаковках к апрелю 2003 года, но весьма успешные предварительные испытания в рыночных условиях убедили отдел маркетинга ускорить запуск нового продукта. Вооружившись понятиями нашего Курса обучения ответственности по Принципу Оз – например, постоянно задавать себе вопрос «Что еще мы можем сделать, чтобы получить нужный результат?», – команда по производству корма Alpo EZ-Open Can приступила к работе. Координируя деятельность в трех местах производства – Уиртоне (Западная Виргиния), Аллентауне (Пенсильвания) и Крите (Небраска) – команда EZ-Open собрала сотрудников, выполняющих различные функции, чтобы совершить невозможное: вывод нового продукта на рынок как минимум на год раньше. За свои невероятные усилия команда Alpo EZ-Open Can получила престижную награду Pillars за высокие достижения (Pillars of Excellence Award). В благодарственном письме, разосланном всем участникам, менеджер по маркетингу Кристин Понтиус восторженно отозвалась о результатах работы: «Мне бы хотелось написать небольшое письмо с поздравлениями команде Alpo EZ-Open Can. Во вторник на этой неделе генеральный директор Пэт МакГиннис вручил команде престижную награду за высокие достижения Pillars of Excellence Award от имени компании Nestlé Purina Petcare Company (NPPC). Это по праву заслуженная награда. Вы работали с невероятной скоростью, полностью отдавая себя достижению поставленной цели. Компания приступила к отгрузке консервов EZ-Open за год и одну неделю до первоначально запланированного срока. Вы не только добились своей цели; вы ее превзошли, потому что отгрузка банок EZO началась на целых три недели раньше ожидаемого срока. Вы добились этого, преодолев многочисленные препятствия, включая разработку специальных крышек, ручную выделку блестящих банок в ожидании поставки оборудования, а также необходимость обработки невероятных объемов, не теряя при этом качества и занося все это в систему поставок компании. Напряженная работа команды, преодолевшей все препятствия, помогла достичь поставленных целей, а во многом даже превзойти их». Работа коллективов заводов в Аллентауне, Крите и Уиртоне стала вдохновляющим примером для всей компании. На вопрос «Что еще я могу сделать?» они ответили – то, что кажется невозможным!

Помните Майка Игла? Будучи президентом корпорации IVAC, компании средних размеров по производству медицинского оборудования, он тоже помог высшему руководству и всем сотрудникам компании подняться на ступень Решение и остаться Над чертой. Компания разработала новую серию инструментов Model 570, состоящую из 70 различных единиц оборудования и пообещала больнице Спэрроу в городе Лансинг, штат Мичиган, одному из первых клиентов IVAC, заказавших новый продукт, осуществить его поставку до Рождества. В один прекрасный день в конце года Майк узнал, что поставка не может быть осуществлена в обещанный срок, потому что в последнюю минуту потребовалось внести изменения в печатные платы оборудования Model 570. Полный решимости выполнить обязательства IVAC и решить эту проблему, он спросил, что еще могут сделать сотрудники IVAC, чтобы выполнить поставку вовремя. После бурных обсуждений было найдено возможное решение. Сможет ли команда, созданная специально для этого проекта, объединенными усилиями ликвидировать проблему? Одни сказали «Может быть», а Майк сказал «Да!». Он тут же собрал новую команду из представителей отделов разработки продукции, эксплуатации оборудования, проектирования, обеспечения качества и поставки, призывая их как следует подумать и внести изменения в печатные платы в течение недели.

Всего неделю спустя Model 570 была готовка к поставке. Но тут возникло новое препятствие: в связи с множеством праздничных заказов ни одна коммерческая служба доставки не бралась доставить заказ Майка вовремя. Майк снова задал вопрос: «Что еще мы можем сделать?» Ему ответили: «Ничего, разве что на короткое время арендовать самолет компании Learjet, чтобы доставить продукцию вовремя». Майк ни секунды не колебался: «Тогда мы арендуем Learjet!»

Изумленная твердым решением Майка доставить товар вовремя, команда с энтузиазмом принялась за работу. Отдел поставки бросился арендовать самолет Learjet и переоборудовать его салон для размещения Model 570. Затем в последнюю минуту выяснилось, что компания просчиталась с размерами заказа. Даже после переоборудования салона все ящики туда просто не поместились бы. Не желая смириться с поражением, находясь так близко к цели, упаковщики груза открыли каждый ящик и перепаковали все 70 единиц оборудования. Наконец, в 15:00 17 декабря Learjet вылетел из аэропорта Сан-Диего в Лансинг, Мичиган.

На случай возникновения прочих проблем и для того, чтобы сделать все необходимое для получения результата, груз в полете сопровождал начальник производства компании IVAC. Через несколько часов самолет прибыл для дозаправки в Уичиту, штат Канзас. Во время руления по взлетной полосе пилот обнаружил, что из строя вышел альтиметр. Самолет мог лететь, но на небольшое расстояние и на малой высоте. Тогда пилот взял курс на Линкольн, Небраска, находящийся в 200 милях, а в это время начальник производства связался с отделом координации перевозок компании с просьбой добыть необходимую деталь для починки неисправного альтиметра – довольно незаурядная задача для этого отдела. Через пять часов интенсивных переговоров с авиакомпаниями и производителями нужная деталь была найдена, привезена в аэропорт и установлена в самолет. В 3:30 утра 18 декабря груз вылетел из Линкольна в Лансинг, прибыв туда в 5:45 утра. Тем временем эксплуатационный и инструкторский состав IVAC, призванный обучить сотрудников больницы Спэрроу пользоваться новым оборудованием Model 570, застрял из-за метели в Чикаго и всю ночь добирался на машине, чтобы прибыть в больницу на следующее утро вовремя.

В 7:30 утра следующего дня, в обещанный срок, сотрудники IVAC представили оборудование Model 570 в больнице Спэрроу и приступили к оказанию технических услуг и обучению эксплуатационного персонала.

В отличие от сотрудников компаний IVAC, Cin-Made и Nestlé Purina, многие другие организации не задают себе вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и достичь желаемых результатов?» Это, как и многое другое, объясняет, почему так много проблем остаются нерешенными.

 

Почему людям не удается добраться до ступени

решение

Начиная решать одни проблемы, люди почти всегда сталкиваются с другими проблемами, как ожидаемыми, так и неожиданными. Это может заставить их погрузиться Под черту, в Порочный круг жертвы. Чтобы этого избежать, во время решения проблем надо изо всех сил стараться оставаться Над чертой, особенно в случае неожиданного кризиса.

Один из наших клиентов продемонстрировал уникальную способность справляться с зачастую сильнейшим соблазном упасть Под черту. С целью защитить частную жизнь этой организации и причастных к ней лиц, мы вновь изменили обстоятельства и детали этой истории, но заверяем вас в ее подлинности.

У Джо МакГанна, вице-президента по работе магазинов сети средних универмагов, выдался трудный год, объем розничных продаж тревожно сократился. Не введя за последние три года ни одной новой мерчандайзинговой или маркетинговой программы, Джо и его 84 управляющих магазинами чувствовали себя так, будто принимают участие в сражении, не имея в запасе ни одной пули. Однако, когда некоторые сотрудники компании начали признавать и принимать собственные обстоятельства, вся организация словно вздохнула полной грудью, зажила новой жизнью и надеждами и начала новую мерчандайзинговую кампанию. Управляющие магазинами стали с оптимизмом смотреть в будущее и заняли позицию «нет ничего невозможного». Даже продавцы с одобрением и восхищением отнеслись к переменам. Тем не менее, хотя продажи увеличились, а моральное состояние улучшилось, компании все еще было необходимо сделать многое для того, чтобы просто догнать своих более успешных конкурентов. Да, сеть универмагов достигла определенного успеха, и, к счастью, сотрудники старались оставаться Над чертой, делая все возможное для решения проблем, но это было непросто, особенно для управляющих магазинами, которые ежедневно оказывались на передовой розничной торговли.

Однажды вечером в гостинице международного аэропорта Даллас-Форт-Уэрт Джо провел брифинг с пятью региональными менеджерами, в подчинении каждого из которых находились от 15 до 18 магазинов. Все шестеро куда-то летели и устроили краткую остановку для этого необычного совещания. Сотрудники собрались в небольшом конференц-зале. Каждый из них хотел казаться ответственным, готовым принять обстоятельства и действовать Над чертой, но в вопросах постоянного улучшения производительности все они возлагали большие надежды на высшее руководство. Эту тенденцию поддерживал сходящий на нет эффект последней мерчандайзинговой программы и отсрочка планов обещанного материального поощрения.

Перед официальным началом встречи один из региональных менеджеров несколько нерешительно спросил: «Прежде чем начнем, может быть, мы опустимся Под черту всего на несколько минут? Надо поговорить о том, что происходит». Все засмеялись, но потом дали себе волю и высказали всю накопившуюся тревогу, поделились мыслями о том, что в компании происходит не так, кого стоит в этом винить и почему сложилась настолько неблагоприятная ситуация. Минут через 15 Джо взмахнул рукой: «Хорошо, а теперь, когда все выговорились, давайте снова поднимемся Над чертой и определим, что еще мы можем сделать для достижения требуемого результата». Так региональные менеджеры смогли, наконец, перейти к плодотворному обсуждению того, что можно сделать для решения проблем и преодоления препятствий, вставших на их пути. Хотя все они знали, что нахождение Под чертой не сулит ничего хорошего, они сознательно на некоторое время погрузились в Порочный круг жертвы, чтобы выразить свое недовольство и разочарование текущими событиями. Не знай они о бесплодности пребывания Под чертой, Джо и его команда невольно помешали бы себе подняться Над чертой, чтобы решить проблемы. Без такого осознания чрезвычайно легко поддаться стремлению остаться Под чертой. Хитрость заключается в том, чтобы попасть туда лишь на короткое время и быстро выбраться оттуда.

Когда люди перестают задавать вопрос ступени Решение, как могли бы поступить Джо и его команда, они снова падают Под черту, в Порочный круг жертвы, где им никогда не найти креативных решений, необходимых для создания лучшего будущего. В статье «Как быстро оставить „крысиные бега“», опубликованной в журнале Fortune, Брайан Дюмейн приводит результаты опроса Ропера, согласно которым лишь 18 % опрошенных (1296 человек) считают, что их «карьера была вознаграждена в личном и финансовом плане». Согласно статье в Fortune, неудовлетворенность полным рабочим днем продолжает расти, поскольку все больше людей оказываются перегружены работой и перенапрягаются. Статья поднимает интригующую и разоблачающую тему, но забывает сделать упор на другой, более важной: 82 % опрошенных завязли Под чертой, став жертвами собственных обстоятельств, хотя их работа могла бы принести более существенное личное и финансовое вознаграждение, стоило им принять на себя ответственность за этот результат. В статье особое внимание уделяется возможности получить большую личную и финансовую удовлетворенность, досрочно уйдя на пенсию, но она не исследует возможность сделать саму работу достойной большего личного и финансового вознаграждения. Напротив, статья отражает общее отношение – сотрудники организации недостаточно контролируют свои обстоятельства. Словно пешки или жертвы, они чувствуют себя беспомощными, не могут ничего сделать, соглашаясь на то, что им предлагают. Верьте нам, когда мы говорим: каждый сотрудник на любом уровне в любой организации, осознающий реальность и причастный к обстоятельствам, ведущим к его неудовлетворенности работой, может поступить мудро, поднявшись на ступень Решение и устранив тем самым препятствия, мешающие ему в настоящий момент получить желаемое удовлетворение от работы.

Тех, кто выбирает ранний выход на пенсию, к чему призывает статья, также ждет множество препятствий. Статья утверждает, что «выбывание, т. е. досрочный уход на пенсию, требует предусмотрительности и дисциплины, но это не так сложно, как опасаются некоторые». Может быть, и так, но это не означает, что ваш путь будет усыпан розами. Вам все равно понадобится мудрость для того, чтобы подняться на ступень Решение. Продолжите ли вы работать или уйдете, всегда существует вероятность погружения Под черту. К чести статьи в Fortune, в ней также говорится о том, что необходимо позаботиться о своей дальнейшей жизни, если человек собирается на пенсию досрочно: «Звучит неплохо, но разве можно оставить работу, не имея пенсионного или социального обеспечения, и надеяться при этом выжить? Специалисты по финансовому планированию рекомендуют трехцелевой подход. Во-первых, будьте готовы к тому, что расходы придется урезать, изменив при этом образ жизни. Возможно, вам придется купить квартиру поменьше в менее дорогой части города, сказать своим детям, чтобы они не рассчитывали на обучение в престижном университете, приобрести подержанные автомобили вместо новых. Во-вторых, вам, возможно, придется несколько месяцев в году или несколько часов в неделю работать либо на прежнего работодателя, либо на нового (включая себя). В-третьих, вам придется накопить достаточно денег, чтобы дополнить ими свой недавно снизившийся доход». Другими словами, даже если вы уходите на пенсию досрочно, необходимо продолжать задавать себе вопрос, что еще вам нужно будет сделать, чтобы достичь своих целей. Уход на пенсию изменит пейзаж, а не само путешествие. Вам все еще придется учиться подниматься Над чертой, когда вы столкнетесь с проблемами, ожидающими вас наряду с изменившимся пейзажем. Если вам показалось, что процесс подъема Над чертой для решения проблем требует личного риска, это хорошо, потому что так оно и есть. Однако, постоянно пребывая Под чертой, вы рискуете еще больше – рискуете никогда не получить результаты, к которым вы без устали стремитесь.

Независимо от того, пытаетесь ли вы сохранить свою работу, радикально ее изменить или вообще ее оставить, вам это никогда не удастся, пока вы не преодолеете свое стремление упасть Под черту. Это означает необходимость сосредоточить усилия на устранении препятствий, стоящих между вами и желаемым исходом событий. Обычно несчастливые последствия ждут тех, кто не в состоянии поступить подобным образом.

 

Последствия нежелания подняться на ступень

решение

Как показывает наш следующий пример, люди нередко делают первые два шага, но спотыкаются на третьем. В CreativeWare, компании, занимающейся компьютерным программным обеспечением (название мы изменили, чтобы защитить частную жизнь нашего клиента), четырем директорам в области программирования и разработки надоело иметь дело с начальником, вице-президентом, курирующим их отделение. Боб не принимал на себя полной ответственности за выполнение работ в жесткие сроки и соответствие высоким стандартам качества. Блестящий специалист в других отношениях, он беспечно обещал выполнить работу в заведомо невыполнимые сроки, а затем выпускал сделанный на скорую руку дефектный продукт.

Однако четверо директоров, каждый из которых отвечал за свой сегмент в деятельности по программированию и разработке, четко видели реальность сложившейся ситуации, и даже свою причастность к ней, но не могли подняться на ступень Решение. Застряв на ступени Причастность, они не переставали жаловаться: «Мы стараемся, но ничего не получается». Креативные решения им не давались.

Пока четыре директора проявляли все известные признаки пребывания в Порочном круге жертвы, отделение продолжало увядать под неправильным руководством вице-президента. Каждый раз, поднимаясь Над чертой, чтобы перейти к ступени Решение, они снова падали Под черту, расстроенные и обескураженные. Подход вице-президента заставлял их чувствовать себя так, словно они не в состоянии изменить обстоятельства и бессильны исправить то, что действительно нуждалось в преобразовании. Без новинок уровень доверия к CreativeWare на рынке снизился, поскольку дилеры, дистрибьюторы и ритейлеры перестали верить обещаниям компании поставлять продукцию в указанные сроки и без дефектов, даже когда компания достигала цели – это высокая цена за неумение подняться на ступень Решение.

В аналогичном примере поведение компаний General Electric и Emerson Electric Под чертой привело к трагедиям и страданиям сотен семей. В телепрограмме ABC PrimeTime Live Крис Уоллес сообщил, как неисправные кофеварки компании General Electric, изготовленные с применением предохранителей, произведенных компанией Emerson Electric, стали причиной пожаров, уничтоживших сотни домов. Оба производителя знали о проблеме, но закрывали на нее глаза. По словам Уоллеса: «За последние 12 лет сотни людей испытали проблемы с кофеварками GE. Неисправные приборы дотла сжигали дома, вызывали серьезные травмы и даже убивали людей. Но GE долгие годы отрицала свою ответственность, оспаривая претензии к кофеваркам всеми силами, которыми располагает крупная корпорация». Документы General Electric за 10 лет до выпуска программы PrimeTime Live показывают, что компания получила в тот год 168 претензий и в связи с ними оценила «безопасность» продукта лишь на 42 % – свидетельство признания компанией реальности происходящего. Через год GE отозвала 200 000 кофеварок – доказательство того, что компании даже удалось признать проблему.

Однако старания компании усовершенствовать электроприбор не помогли устранить проблемы воспламенения. Как сообщил Уоллес, «GE рассматривала добавление второго, резервного предохранителя, но не сделала этого». Пару лет спустя GE продала подразделение по производству кофеварок компании Black & Decker. К ее чести, компания решила проблему, добавив второй предохранитель. В это же самое время GE привлекла Emerson Electric к суду по поводу поставки неисправных предохранителей и выиграла процесс. Один из представителей GE официально засвидетельствовал, что компания несколько лет «не доверяла надежности» предохранителей Emerson. Тем не менее до продажи подразделения GE не сделала практически ничего для решения проблемы.

Даже если организация обладает коллективным талантом, мудростью, опытом и безукоризненной репутацией, подобно GE, она должна быть настороже. Иначе существует риск потерять все это на пути Под черту.

 

Решение

Навыки и тест для самооценки

За эти годы мы помогли друзьям и клиентам преобразовать их понимание и осознание причастности к проблеме в принятие мер по ее решению, используя список ключевых навыков ступени Решение. Эти навыки обеспечивают прочную основу для оценки вашей способности двигаться вверх по ступеням.

 

Решение

. Навыки

1. Не теряйте интерес. Часто, когда досадную проблему не удается устранить, люди склонны сдаваться и не пытаться что-либо сделать – они просто ждут, не решится ли все само по себе. Делая шаг на ступень Решение, избегайте этой ловушки – продолжайте участвовать в процессе поиска решений. Не зацикливайтесь на том, чего нельзя сделать, не переставайте искать творческие альтернативы и думать о них.

2. Будьте упорны. Постоянно задавайте себе вопрос с позиции Решение: что еще я могу сделать? Безостановочно задавая себе этот вопрос, вы сумеете сформулировать новые и креативные решения, которые делают прогресс возможным. Один руководитель сказал: «То, что мы делаем упорно, со временем становится делать легче; природа самой вещи не меняется, однако возрастает наша способность действовать».

3. Мыслите по-новому. Альберт Эйнштейн как-то сказал: «Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, который их породил». Иными словами, прежнее мышление, что привело вас к проблеме, не поможет ее решить. Всегда в первую очередь узнавайте и стремитесь понять интересы других, нежели свои собственные.

4. Создавайте новые связи. Многие решения требуют инновационных подходов к освоению новых способов мыслить и действовать. Часто такие подходы предполагают формирование новых отношений, предусматривающих иные решения проблемы, которые вы, возможно, не рассматривали. В такие отношения могут быть вовлечены ваши конкуренты, поставщики, продавцы, сотрудники, работающие в другом отделе компании. Всегда думайте о создании новых связей.

5. Проявляйте инициативу. Ступень Решение требует, чтобы вы приняли на себя полную ответственность за поиск решений, которые в конечном счете обеспечат желаемые результаты. Такие решения обычно приходят только тогда, когда вы проявляете инициативу в деле исследования, поиска и постановки вопросов, даже если вы полагаете, что сделали все возможное. Понимая, что другие зачастую не разделяют тот же уровень овладения обстоятельствами или желание достичь своей цели, вы должны проявить инициативу для получения результата. Кем бы вы предпочли быть: тем, кто добивается результата? тем, кто наблюдает за процессом достижения результата? тем, кто задается вопросом, что происходит? или тем, кто никогда не знает, что происходит?

6. Оставайтесь в сознании. Возможно, это звучит необычно, но мы уверяем – это очень важный момент. Оставаться в сознании означает преодолеть режим автопилота и обращать внимание на все, что может иметь отношение к возможным решениям, в частности на то, что мы считаем само собой разумеющимся, или то, что мы называем «как мы это тут делаем». Всегда подвергайте сомнению текущие предположения и мнения в попытке прорваться на новый уровень мышления, который может вывести вас из зоны комфорта.

Чтобы определить, используете ли вы эти шесть навыков и в какой степени вы это делаете, заполните следующий тест для самооценки ступени Решение. Оцените каждый из навыков, попытавшись определить, насколько часто они отражают ваши взгляды и поведение – всегда, никогда или время от времени.

Обведите после формулировки каждого навыка то описание, которое лучше всего характеризует ваше отношение и поведение.

Теперь потратьте несколько минут, чтобы внимательно рассмотреть результаты вашей самооценки. Честная оценка каждого показателя ступени Решение укажет на области, над которыми нужно поработать, чтобы осознать всю мудрость ступени Решение.

Освоив ступень Решение, ведущую к большей ответственности, вы станете более мудро решать проблемы и устранять препятствия, с которыми столкнетесь в процессе подъема Над чертой. Вы будете удовлетворены полученными преимуществами.

 

Преимущества мудрого

решения

Сотрудники одной североамериканской нефтяной компании воспользовались всеми преимуществами подъема на ступень Решение. Они хотели повысить безопасность, снизить аварийность и оказаться в рейтинге Федерального агентства по охране труда и здоровья (OSHA) на уровне 0 (без аварий и несчастных случаев) – цель высокая и амбициозная. Чтобы опуститься с текущего рейтинга OSHA 8 до 0, завод проделал долгий путь. Поднять всех Над чертой было нелегко, поскольку аварии и несчастные случаи происходили, как заявляли многие сотрудники, «не по моей вине». Но если никто не брал на себя ответственность, как мог завод изменить хоть что-нибудь для снижения аварийности? Однако, когда организация стала практиковать Принцип Оз, все начало получаться. Фиксируемый уровень начал снижаться. На каждом совещании сотрудники спрашивали: «Что еще можно сделать для повышения безопасности и снижения аварийности?» По мере развития обсуждений никто больше не проводил время Под чертой, все и всюду искали креативные решения. Итог: удалось достичь уровня безопасности менее 1, незначительного параметра = 0,7! Наряду со значительным повышением уровня безопасности появились и другие преимущества, например, сокращение затрат вследствие снижения простоев, энергии, усилий и ресурсов, что обнаружились на этом пути. И хотя организация еще не достигла нулевого рейтинга, эффективность ее работы заметно увеличилась.

Ранее в этой главе четыре директора отделения программирования и разработок компании CreativeWare признали реальность и даже приняли ее, но не чувствовали себя способными подняться на ступень Решение. После длительного пересмотра ценностей и продолжительных дебатов они, наконец, решили преодолеть чувство бессилия и шагнуть на ступень Решение, задав себе вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и получить нужные нам результаты?» Ответ на этот вопрос они решили найти во время выездного совещания компании. Как вы, наверное, догадались, Принцип Оз помог им сосредоточиться исключительно на новых планах разработки продукции. Всего за три недели до начала совещания CreativeWare представила компании-учредителю план годовой прибыли, где указывалось, что внедрение трех новых продуктов приведет к увеличению прогнозируемой прибыли на 25 %. Однако теперь запланированное внедрение продукции, указанное в плане прибыли, происходило с отставанием от графика сроком от полугода до года. По комнате прокатился стон, когда эта информация была озвучена.

Президент CreativeWare два дня внимательно изучал эти, несомненно, нереалистичные прогнозы и, наконец, признал тот факт, что компания не сможет внедрять новую продукцию в ближайшие полгода – год. Затем он помог принять эту же реальность всем своим топ-менеджерам. После этого они начали осознавать свою причастность к проблеме и решать ее, незамедлительно проведя во всей организации серию мероприятий и делая акцент на коллективных усилиях для того, чтобы оказаться на ступени Решение. В течение следующих 18 месяцев CreativeWare успешно представила три новых продукта, а доверие дилеров, дистрибьюторов и ритейлеров к компании повысилось.

Несмотря на принуждение выполнить все в короткие сроки, президент CreativeWare и, в первую очередь, его сотрудники, терпеливо поднимались по ступеням Восприятие и Причастность, прежде чем попытались решить проблему. Нетерпение привело бы только к программированию неудач и низкому качеству продукции – тому, что компания желала ликвидировать.

После того как сотрудники полностью увидели проблему и приняли ее, они начали задавать себе вопрос ступени Решение и продолжали упорно этим заниматься, пока не наметились решения. Их упорство привело к появлению новых, креативных решений, которые в противном случае никогда бы не появились.

Чувство бессилия помешало четырем директорам побороть привычное мышление, при котором возникшая проблема казалась неразрешимой. В то время как вице-президент так и не взялся за решение этого вопроса, потеряв впоследствии работу, четыре директора все же сумели признать тот факт, что сила, необходимая для получения желаемого результата компании, – в них самих. Хотя директора сохранили свои рабочие места, никто из них не получил должность вице-президента. Конечно, они преподали друг другу ценный урок, но им придется приучить себя к большей ответственности, прежде чем они будут готовы к такой должности.

Каждый подъем Над чертой начинается с единственного вопроса и держится только на нем: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться результата?» Подъем не закончится, пока проблема не получит решения. Возможно, компания CreativeWare не отладила до совершенства вывод на рынок новой продукции, но она добилась ощутимого прогресса в этом направлении; подъем продолжается.

Как показывает пример CreativeWare, все в нашем мире может зависеть от подъема Над чертой к ступени Решение и неважно, что именно вы пытаетесь сделать или чего достичь. Оставаясь чахнуть Под чертой, вы не можете рассчитывать на высокие показатели.

 

Последняя

ступень к ответственности

Страшила символизирует мудрость, необходимую для решения проблем – способность, которой, как оказалось, он обладал все это время. К этому времени сказочная Дороти уже стала лучше понимать, что результаты, которых она стремится достичь, также приходят изнутри. Но ей придется открыть еще один параметр ответственности, прежде чем она сможет щелкнуть каблучками и вернуться в Канзас. Научившись многому от своих товарищей в стране Оз, она, наконец, оказалась на грани полного осознания силы жизни Над чертой. В следующей, финальной главе части 2 вы узнаете, как Дороти преодолела все четыре Ступени к ответственности, включая ступень Действие.

 

Оставшись один, Оз хитро улыбнулся, радуясь, как удачно он вышел из трудного положения, дав Страшиле, Железному Дровосеку и Трусливому Льву именно то, что они так хотели получить.

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

«Ну как после этого не быть обманщиком, – размышлял он, – ведь меня буквально силком заставляют делать то, что, как известно, сделать невозможно! Что и говорить, мне было легко исполнить желания Страшилы, Дровосека и Льва, потому что они вообразили, что я всемогущ. Но чтобы отправить Дороти в Канзас, одного воображения маловато. А как это сделать, я не знаю!»

Бывший генеральный директор компании Wal-Mart Дэвид Гласс назван в ежегодном обзоре журнала Fortune наиболее уважаемым генеральным директором в мире. Статья в Fortune под названием «Дэвид Гласс в огне не горит и в воде не тонет» объясняет, почему этот руководитель, находящийся на ступени Действие, заслуживает похвалы со стороны своих партнеров и конкурентов: «Сэм Уолтон предпринял несколько попыток, прежде чем много лет назад сумел убедить Гласса присоединиться к компании в качестве исполнительного вице-президента. В то время Гласс работал в сети магазинов товаров широкого потребления в своем родном штате Миссури. Уолтон крепко держал бразды правления. В 1984 году он произвел перестановку на высшем уровне, назначив Гласса, в то время финансового директора, президентом и начальником производства, а также потребовал от заместителя председателя Джека Шумейкера отказаться от работы с магазинами в пользу финансовой рутины. Такая замена привела к открытой гонке за власть, в которой Гласс стал фаворитом». Впоследствии, будучи генеральным директором сети розничных магазинов с оборотом 55 млрд долларов, Гласс фактически жил в магазинах, проводя в них больше времени, чем в собственном кабинете. Ибо основные события происходят именно там. Успех Wal-Mart всецело зависит, по собственному признанию Гласса, от знания того, что происходит во всех уголках магазинов и шоу-румах конкурентов, а также от повседневной работы каждого сотрудника. Держа в руке блокнот, Гласс отвечал на вопросы сотрудников и сам задавал миллион вопросов на каждый свой ответ. Постоянные вопросы и поиски лучших способов достижения результата говорят о нем как руководителе, действующем по принципам Восприятия, Причастности, Решения и Действия, неуклонно стремящемся работать Над чертой. Сотрудники не боялись визитов Гласса, потому что знали – он разделяет их надежды и заботы. Руководители Wal-Mart также уважали его, зная, что «приземленный» стиль Гласса не означал, что он будет терпеть посредственность. В интервью Fortune один из топ-менеджеров сказал: «Он ждет результата в 110 %, и это даже не обсуждается. Я имею в виду, что ему никогда не приходится говорить об этом. Вы понимаете, чего он ждет, еще до разговора с ним». Неудивительно, что многие компании и топ-менеджеры хотят поучиться у Гласса. Статья в Fortune подчеркивает: «Хотя искушенные субъекты иногда критикуют развеселый стиль Wal-Mart, непрерывный поток крупных корпоративных деятелей попадает в Бентонвилль, чтобы своими глазами увидеть все то, о чем столько шумят. Руководитель GE Джек Уэлч был желанным гостем. Когда бывший генеральный директор компании Procter&Gamble Джон Смэйл занял пост председателя General Motors, первое, что он сделал, – это отправил генерального директора Джека Смита и других руководителей GM на совещание руководства Wal-Mart – по-видимому, чтобы узнать, как принимать решения, не пользуясь календарем. Руководители компаний IBM, Eastman Kodak, Southwest Airlines, Sara Lee, P&G, Anheuser Busch – все побывали там». Несмотря на впечатляющий рост и успех Wal-Mart, Дэвид Гласс считает, что лучшие времена впереди. Другими словами, надо не просто Действовать, а потом почивать на лаврах; надо продолжать Действовать 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Тему продолжила опубликованная в Business Week статья о Wal-Mart и Дэвиде Глассе: «Еще три года назад казалось, что Wal-Mart Stores Inc., наконец, зашла в тупик. Рост прибыли замедлился, инвесторы исчезли. Но Дэвид Гласс, генеральный директор Wal-Mart с 1988 года, сумел вложить в розничный гигант столь необходимую ему новую энергию и придать новое направление. Его наибольшим успехом стал прорыв в продуктовый бизнес с гигантскими гипермаркетами, в которых продаются промтовары и продукты питания. А теперь Гласс экспериментирует с меньшими рынками продовольственных товаров. Это помогло возродить Wal-Mart как на Мейн-стрит, так и на Уолл-стрит». В чем же секрет Гласса? Его непрекращающееся стремление добиться результата и превратить сеть в мировой бренд. «Доходы Wal-Mart, включая стоимость акций, резко растут. И после многих лет дорогостоящих инвестиций, в том числе международных, чистый доход теперь только увеличивается». Его преемник, президент и генеральный директор Ли Скотт-младший, работает по шаблону Уолтона – Гласса.

Лишь объединив первые три ступени ответственности с четвертой и последней ступенью Действие, тогда и только тогда вы испытаете всю силу жизни Над чертой и получите тот результат, к которому вы стремитесь. Известное правило «захода солнца», введенное Сэмом Уолтоном, до сих пор учит сотрудников Wal-Mart делать что-то сегодня, а не ждать до завтра: «В этом оживленном месте, где работа каждого зависит друг от друга, наш стандарт – умение сделать свое дело сегодня, до захода солнца. Будь то запрос от магазина, расположенного на другом конце страны, или звонок из противоположного конца офиса – каждый запрос обслуживается в тот же день».

 

Добраться до четвертой, последней ступени ответственности

В конечном счете, личная ответственность означает принятие на себя полной ответственности за то, чтобы достигнуть результатов и Действовать. Если вы не Действуете, вы никогда не сможете оценить самое главное преимущество полной ответственности: преодоление обстоятельств и достижение желаемых результатов. Несмотря на многие преимущества, которые приносит подъем на три другие ступени, результаты приходят только тогда, когда вы видите перед собой все четыре ступени, и вдохновенно, активно и целенаправленно Действуете!

Иллюстрируя значение слова Действие, компания FedEx разместила на своем сайте следующие истории, озаглавив их корпоративным философским девизом: «Исключительно, категорически, во что бы то ни стало». Бастер Налл, водитель в компании FedEx, прибыл в Alcoa Company забрать партию колес, которую надо было отправить в тот же вечер. Оси, важные детали колеса, прибыли поздно, и их еще предстояло установить.

Вместо того чтобы сидеть и ждать, Бастер принялся за дело и помог установить оси и смазать колеса, чтобы груз отправился вовремя. Далее рассмотрим пример Стивена Шотта. «Во время одной из смен Стивен заканчивал доставку FedEx, постоянно заливая воду в радиатор, поскольку фургон перегревался. Он вернулся на станцию и загрузил пакеты в другой фургон, но он тоже вышел из строя. Полный решимости, Стивен спросил одну клиентку, может ли она одолжить ему велосипед, на котором ехала на работу. Затем он прикрепил корзину FedEx на свой рюкзак и уложил туда посылки. В 30-градусную жару Стивен крутил педали, проехав 16 километров вверх и вниз по крутым холмам, чтобы закончить все доставки; он пробежал шесть километров, чтобы доставить посылки в рабочее время; затем прошел еще три километра, чтобы забрать во время перерыва другой груз. Свой маршрут Стивен закончил пешком». Как мы видим на примере Бастера и Стивена, единственный способ выиграть гонку за результатами – Действовать.

Ступень Действие дает ответственность, и не только за деятельность, обстоятельства или чувства, но и за будущие достижения. Объединяя понятия ответственности и достижения более высоких результатов, вы расширяете возможности и возводите путеводный маяк для личной и организационной деятельности. Эта форма ответственности наступит, когда вы пройдете по всем четырем ступеням Над чертой. Если вы остановитесь на одной из ступеней незадолго до подъема на ступень Действие, вы сможете на время вытащить себя из Порочного круга жертвы и перестать искать виноватых, но никогда не останетесь надолго Над чертой. Любые усилия, которые оканчиваются крахом незадолго до того, как достичь успеха и добиться результатов, просто указывают на то, что вы так и не сумели полностью взять на себя ответственность.

Ступень Действие требует от вас постоянной работы, чтобы оставаться Над чертой и избегать событий, присущих ежедневным обстоятельствам и проблемам, которые могут соблазнить вас вернуться Под черту. Как мы постоянно подчеркиваем в этой книге, ответственность – это процесс, и с четвертой ступени в Порочный круг жертвы можно попасть так же легко, как с любой другой. Пребывание Над чертой требует усердия, настойчивости и бдительности. Но также это требует и готовности идти на риск и сделать огромный шаг, который так часто бывает необходим для получения желаемого от жизни или своей организации. Страх рискнуть и проиграть настолько ослабляет многих, что они строят стены между Решением и Действием. И тем не менее, только взяв на себя риск, можно пробить стены и сломать все барьеры на пути к успеху.

По большому счету, Действие означает взять на себя полную ответственность за результаты и отвечать за продвижение к этим результатам независимо от того, как или почему вы оказались в данной ситуации. Рассмотрим пример водителя компании American Van Lines, который принял на себя ответственность и остался Над чертой, даже когда ситуация ухудшилась до предела. Все началось в Teradata Corporation, компании, основанной в одном из гаражей Лос-Анджелеса, а в настоящее время являющейся подразделением компании NCR. Teradata стремилась заполнить нишу на рынке компьютерных баз данных, не охваченную крупными компаниями, такими как IBM. Первые два года компания напряженно работала, и, наконец, ей удалось продать первый компьютер Teradata одной компании из списка Fortune 500 со штаб-квартирой на Восточном побережье. Это достижение стало настоящим праздником для 52 сотрудников Teradata, которые работали все вместе, как настоящая семья, целых два долгих года. Теперь, после всех усилий, компания вышла из кризиса и собиралась отгрузить свою первую продукцию.

Утром в субботу, когда была запланирована отгрузка компьютера, все сотрудники и их семьи собрались на объекте Teradata – в отремонтированном здании склада, сменившем гараж, где компания начинала свою деятельность, – чтобы с восторгом проводить свою продукцию. С балок и карнизов крыши склада свисали флажки и плакаты. Даже водитель American Van Lines, которого наняли перевезти груз, ощутил праздничное настроение, забравшись в кабину своей еврофуры.

Когда нанятый водитель вырулил со стоянки с «Великаном» на буксире, семьи, работающие в Teradata, промаршировали парадным строем, приветствуя его отъезд. Взволнованный и тронутый водитель помахал им рукой и крикнул, что не подведет. Действительно, водитель почувствовал себя частью команды Teradata, и пусть даже на один только рейс, но ощутил сильное чувство причастности и глубокую гордость за роль, которую сыграл в первом крупном достижении Teradata.

Спустя почти восемь часов пути водитель American Van Lines подъехал к своей первой станции взвешивания, и только там обнаружил, что груз весит на целых 227 килограммов больше максимально допустимого значения. Он знал, что проблема излишков веса потребует дополнительных документов и согласований, а это могло задержать его на целый день. В этом случае Teradata просрочила бы обещанную дату доставки. Можно себе представить, что в этот момент водитель мог бы легко упасть Под черту, обвиняя компанию в проблеме излишков веса. В конце концов, он был не виноват. Также можно себе представить, как просто было бы водителю снять номер в мотеле и ждать там дальнейших указаний. Но водитель остался Над чертой, решив принять обстоятельства. Только он мог соблюсти срок доставки. Приняв реальность ситуации и осознав свою причастность к обстоятельствам, он быстро перешел к ступени Решение. Он тут же развернул грузовик и поехал к ближайшей стоянке грузовых автомобилей. Там он демонтировал передний бампер, вытащил дополнительные емкости с водой и запасные сиденья, а затем спрятал все это неподалеку. Потом вернулся к фургону, думая о том, что рискует потерять спрятанное; ведь в таком случае его привлечет к ответственности компания, владеющая транспортным средством. Но эти мысли быстро испарились. Он пошел на риск, зная, что это единственный способ доставить посылку в срок. Водитель вернулся на станцию взвешивания, и оказалось, что грузовик весит на 23 килограмма меньше максимально разрешенного. Облегченно вздохнув, с большой гордостью и удовлетворением за то, что ему удалось сделать, водитель отправился на Восточное побережье и доставил «Великана» вовремя. Он это сделал!

Услышав о поступке водителя, сотрудники Teradata воздали дань его настрою на Восприятие, Причастность, Решение и Действие. В частности, они включили эту историю в программу обучения новых сотрудников компании как аллегорию силы действий Над чертой.

 

Почему людям не удается

действовать

Большинству тех, кому не дается ступень Действие, трудно противостоять силе притяжения Под чертой. Она с легкостью затащит вас обратно в Порочный круг жертвы, заставит растратить драгоценное время, энергию и ресурсы; игнорировать и отрицать; оправдываться; придумывать объяснения; искать виноватых; быть в замешательстве; и ждать, пока некий волшебник не исправит все за вас. Как показывает практика, чаще всего это происходит из-за естественного нежелания подвергнуться возможному риску, взяв на себя полную ответственность за результат. Боязнь неудачи может стать невероятным грузом, из-за которого окончательный шаг к принятию на себя ответственности станет практически невозможным. Нам кажется, что гораздо проще спрятаться в ложном ощущении безопасности и найти оправдание, чтобы избежать опасностей, связанных с риском. Ничто не удержит вас в Порочном круге жертвы так, как нежелание рисковать, ведь риск часто связан с необходимостью действовать.

Мы все время это наблюдаем. Так же, как черта между Ступенями к ответственности и Порочным кругом жертвы отделяет эффективные организации от неэффективных, черта между Решением и Действием отделяет хорошие компании от великих. Великие организации приветствуют риски, связанные с Действием, независимо от опасности, присущей этим рискам.

Чтобы сподвигнуть сотрудников лично принимать участие в достижении результатов и нести за них ответственность, многие компании попробовали новые способы предоставления работникам возможности рисковать. Такие организации узнали, что значит создать ощущение безотлагательности, делая это независимо от существующей структуры или прошлых традиций. История, опубликованная в USA Today, показывает, что произойдет, если группа людей окажется лично вовлеченной: «У Chevrolet появилась проблема. Ее мощный автомобиль Camaro – огромный соблазн для молодых покупателей, прекрасный образец имиджа компании – несколько лет назад превратился в громоздкую колымагу. Consumer Reports признал его негодным для пользования. Даже поддерживающие его журналы для автолюбителей больше не могли игнорировать свободно болтающиеся рычаги переключения передач, щели в окнах и трясущиеся панели. Pontiac – родственное подразделение Chevrolet в General Motors – тоже пострадал. Его Firebird поделился с Camaro оборудованием, да еще и производился неподалеку от соперника, продажи которого шли намного лучше. Общее обозначение в GM для этих автомобилей – F car. «Продажи падали. Рейтинги качества шли вниз», – рассказывал главный конструктор F car Ричард де Вогелер. – «Просачивание воды, скрип и дребезжание, плохая управляемость, неполадки с электрической частью – все, с чем уже знакомы владельцы любого Camaro или Firebird. Мы просто не уделили этому должного внимания»».

Однако GM не позволила бюрократии крупной компании встать на пути улучшений, предоставив возможность заняться решением этой проблемы де Вогелеру и небольшой команде с недостаточным финансированием. В результате команде удалось повысить качество и сократить количество недоработок и дефектов настолько, что претензии по гарантии снизились вдвое всего за два года. Де Вогелер рассказал, как его команде удалось это сделать: «Бюджет был чрезвычайно мал, но мы получили его авансом, так что нам не пришлось ничего подтверждать. Мне дали деньги и сказали: "Делай". И это действительно сработало. Не понадобилось ничьих подписей. Раз вы говорите, значит, сделаем. Это было что-то новенькое. Вы слышали об ответственности такого уровня, когда люди действительно все знают и понимают? Ну, так это именно тот случай». Однако некоторые компании не порождают в своих сотрудниках такого рода ответственность, потому что не могут устоять перед желанием диктовать им, что делать. И диктуют на протяжении всего пути Под черту.

Эпоха привлечения заемного капитала, штурмовавшая Соединенные Штаты и позволившая обанкротить многие компании, в конце концов ввергнув страну и весь мир в мучительный экономический кризис, казалось, прельстила всех, кроме холдинга Morgan Stanley. Журнал Time пишет: «Во времена расцвета поглощения ссуд и финансирования бросовых облигаций аристократическая инвестиционная компания Morgan Stanley нередко бывала объектом насмешек. В то время как более агрессивные фирмы с головой бросались в новые рискованные методы, Morgan, несмотря на ведущую роль в корпоративных поглощениях, казалось, никак не могла избавиться от нудной привычки подписывать акции для „голубых фишек“ и продавать облигации инвестиционного класса. Новое поколение по-крупному играло в „Монополию“, шутки продолжались, а напыщенные зануды из Morgan играли в „Кто хочет стать миллионером?“». К своей чести, Morgan Stanley решила рискнуть, потеряв инвесторов с их консервативной политикой, но в долгосрочной перспективе политика была правильной. Приняв на себя полную ответственность за последствия своих действий, Morgan увидела недальновидность увлечения бросовыми облигациями, и осознала свою причастность, несмотря на насмешки и критику. Компания решила свои проблемы за счет вложения капитала в другие сферы, не переходя на сторону победителя – бросовых облигаций. Она действовала решительно, придерживаясь своих незыблемых ценностей – доверия и честности. В конце концов Morgan Stanley превратилась в один из самых прибыльных инвестиционных банков на Уолл-стрит.

 

Что будет, если не перейти на ступень

действие

Если у вас не получится преодолеть ступень Действие, вы не только не преодолеете обстоятельства и не получите желаемых результатов, но и подготовите себя к постоянному пребыванию в Порочном круге жертвы. Это подтверждает история компании Strategic Associates (вымышленное название).

Как и многие небольшие сервисные организации, Strategic Associates, фирма по управленческому консультированию, столкнулась с трудностями – несла накладные расходы, продолжая свой рост. Фирма научилась точно определять «камень преткновения» – время, когда продажи не идут. Как правило, это происходило через два – четыре месяца после исполнения текущих обязательств. Поскольку все ключевые сотрудники фирмы продавали и предоставляли услуги компании, они, естественно, ожидали появления опасного «камня», и переводили внимание с предоставления услуг на продажи, как только видели, что камень летит прямо в них.

Организационная культура SA научилась искусно уворачиваться от камня. Однако, несколько лет назад ситуация стала меняться, камень стал больше и тяжелее. Более того, президент заложил свой дом втайне от сотрудников фирмы, чтобы иметь возможность платить им зарплату в течение двух месяцев. Но когда стало известно о затруднительном положении, сотрудники начали интересоваться, насколько плохо обстоят дела, и беспокоиться о том, что в компании начнутся увольнения, если не исправить ситуацию.

Находясь в атмосфере страха, вся фирма упала Под черту. Все начали обвинять друг друга, внутренние программы фирмы, а также внешние события, повлиявшие на отсутствие производительности и на постоянно растущие, как снежный ком, проблемы. Хотя руководство SA провело объективные личные беседы со всеми сотрудниками, чтобы оценить их эффективность, большинство посчитали, что их несправедливо обвинили за неподконтрольные им проблемы компании. После того, как все долго и эмоционально выпускали пар на еженедельной встрече персонала, руководство и сотрудники согласились, что пришло время прекратить перекладывание вины и пора менять ситуацию.

После этого руководство потратило много времени, чтобы опросить всех сотрудников и лучше понять природу проблемы. Затем на историческом совещании всей компании руководители предъявили все, что обнаружили, не скрывая ничего, обнародовали графики и диаграммы, в которых обобщались все факты, имеющие отношение к ситуации. В результате получилась открытая дискуссия с целью решить первостепенную проблему продаж. Было несложно подняться на ступень Восприятие, потому что проблема распространилась слишком широко. Совещание проходило бурно, никто ничего не скрывал, ведь честность ничего не стоила и ничем не грозила. Очевидно, если нынешняя ситуация не изменится в течение ближайших двух месяцев, SA начнет увольнять сотрудников. Совещание стало для всех своеобразным будильником. Все сотрудники оценили серьезность ситуации и тот факт, что они лично делали немного, чтобы помочь решить проблему.

Высшее руководство, конечно, допустило ошибки, но сотрудники тоже избегали вопроса с продажами, потому что не чувствовали себя ответственными за это. Даже те, кто честно пытались заняться продажами, не добились хороших результатов. Остальные и не пытались продавать, потому что у них не было для этого стимула. Некоторые обвиняли руководство за плохую подготовку или отсутствие привлекательных комиссий, но и они начали видеть пределы своих уровней комфорта, а также нежелание бросить вызов самим себе и нести ответственность за проблемы SA. Все перекладывали бремя продаж на плечи исполнительной группы, особенно на плечи президента. Ведь если руководство высшего звена всегда делало необходимый объем продаж для поддержания роста фирмы, зачем еще кому-то об этом беспокоиться? Но сейчас, когда на кону оказалось само существование организации, пришло понимание того, что об этом должен беспокоиться каждый.

Менеджеры после совещания более ясно осознали также то, что не признавали некоторых важных реалий. Раньше топ-продавцы получали большое признание и поощрение за спасение ситуации, и они до сих пор не желали ни с кем делить почет и благосостояние. К счастью, они всегда помогали SA увернуться от камня, но в данный момент одной удачи было бы недостаточно. Выслушав сотрудников, старший персонал понял, что во всех историях успешных продаж в SA главную роль играли президент и председатель. На самом деле председатель всегда считал продажу нематериальных консалтинговых услуг определенным мастерством избранных, доступным лишь консалтинговой элите. Всякий раз, когда SA откапывала многообещающие направления для нового бизнеса, фирма неизменно бросала на их развитие самых лучших продавцов – председателя правления и президента. Эта привычка в дальнейшем выработала представление о том, что продажи – прерогатива исключительно высшего руководства.

Совещание помогло председателю и президенту понять еще одну вещь: хоть они сами и знали, как продавать, они тем не менее не были уверены в том, что смогут обучить этому других. Это чувство отчасти объяснялось их собственной необходимостью греться в лучах своих достижений. В конце концов, успешные продажи подтверждали их звездный статус в компании.

Когда председатель и президент признали факты, связанные с дилеммой SA, они осознали, что всем их сотрудникам необходимо набраться уверенности в себе, и только тогда удастся помочь им оказаться на ступени Решение. Определяя себя как часть проблемы и становясь хозяином собственных обстоятельств, сотрудники могли помочь остальным увидеть себя не только частью проблемы, но и частью ее решения. Учитывая серьезность ситуации, каждый человек должен был продемонстрировать признание ситуации на 110 % независимо от того, мал или велик их вклад в проблему. В противном случае SA вряд ли сумела бы непрерывно менять положение к лучшему.

Когда президент и председатель правления поделились своими размышлениями во время совещания, все больше сотрудников стали говорить о том, как они могут и будут делать все возможное, чтобы выполнить задачи фирмы. Эмоции бушевали. Энтузиазм зашкаливал. Уверенность взлетела до небес. Эти чувства в самом прямом смысле придали организации сил удесятерить результаты, поскольку все ощутили огромную причастность к происходящему.

Когда президент подвел группу к ступени Решение, он спросил: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться необходимых результатов?» В ходе дискуссии обнаружился сдерживаемый энтузиазм – сотрудники желали решить вечную проблему компании с продажами, и не только в ближайшей, но и в долгосрочной перспективе. Группа начала разработку плана продаж. В нем перечислялось, что может сделать каждый сотрудник фирмы прямо сейчас, чтобы уберечь SA от падения в пропасть. Впервые в истории SA все без исключения задумались о том, что они могут сделать лично для увеличения продаж и улучшения общей эффективности компании. Некоторые даже собирались привлечь друзей и знакомых для увеличения объема продаж.

Помимо плана краткосрочных действий был выработан еще более важный долгосрочный план. В нем предусматривалось участие всего консалтингового отдела, чтобы помочь компании не сорваться в пропасть. Этот план фокусировался на развитии навыков продаж у всех консультантов. В результате каждый сделал вклад в долгосрочное решение: разбить всех клиентов на три различные группы, основанные на потенциальном доходе. Компании с оборотом до 250 млн долларов попадали в категорию C. Для клиентов из этой группы любой консультант мог сделать расчет без помощи руководства. Это сразу расширило команду по продажам и позволило большему количеству сотрудников привлекать потенциальных клиентов, не рискуя потерей больших заказов. Со временем все консультанты получили бы опыт продаж и подготовились к продажам для более крупных клиентов.

В категорию B вошли компании с объемом продаж более 250 млн долларов, но менее 1 млрд долларов в год. С этими потенциальными клиентами могли работать любые консультанты и команда исполнительного руководства, за исключением председателя правления и президента. Компаниями категории A с годовым объемом продаж свыше 1 млрд долларов должны были заниматься непосредственно председатель правления или президент, а также один из консультантов, который в конечном итоге мог бы взять на себя ведение данного клиента.

Для реализации этой программы старшие консультанты наметили план подготовки и сертификации для каждой категории, и к концу совещания весь коллектив ощущал энтузиазм и силы свернуть горы, решая стоящие перед ними задачи. Большинство сотрудников сошлись во мнении, что новый подход к вопросу продаж будет выгоден и для них, и для компании в целом. Президент сам чувствовал, что новая программа в состоянии открыть перед компанией безграничное успешное будущее. Решение увеличить количество специалистов по продажам не просто принесло бы немедленный успех. Оно также содействовало бы развитию всех сотрудников SA, создавая машину, способную производить продажи и постоянно оберегать SA от катаклизмов.

После совещания сотрудники SA наконец-то были готовы к переходу на ступень Действие. Но этого не произошло. В течение нескольких недель после памятного совещания сотрудники посвящали все свое внимание необходимости достичь немедленных продаж. И в этот самый момент в сети президента попадает крупнейший контракт, который когда-либо получала фирма. Все облегченно вздохнули, поскольку угроза немедленного кризиса SA отступила.

Всего за одну ночь долгосрочная задача удержаться на ногах и поддерживать непрерывный рост продаж забылась, и все консультанты вернулись к тому, с чего начали: передали продажи топменеджерам. Картина выглядела радужно, потому что эта одна-единственная огромная продажа плюс годовой объем продаж SA на данный момент позволяли фирме добиться лучшей годовой прибыли за все время ее существования. В результате председатель правления и президент увековечили миф о том, что только они могут убивать больших драконов, и позволили программе подготовки и сертификации отойти на второй план. Хотя время от времени сотрудники сетовали на возвращение к прежнему образу действий, ни один новый план развития продаж так и не был реализован. Ни руководители, ни консультанты не захотели взять на себя риск, связанный с новым подходом. SA вскоре упала Под черту, ожидая очередного камнепада и надеясь, что удар будет не очень сильным или его вообще удастся избежать.

Разумеется, год спустя снова возник «камень преткновения», и SA оказалась там же, откуда начинала. Председатель правления и президент снова взвалили ответственность на свои плечи. К сожалению, так и не перейдя от ступени Решение к ступени Действие, фирма не смогла остаться Над чертой и получить результаты, которые ей были крайне необходимы. А теперь представьте себе, что могло бы получиться, если бы SA последовала своему первоначальному плану.

 

Действие

. Тест для самооценки

Ваша собственная способность к Действию обусловлена вашей готовностью взять на себя полную ответственность за свои обстоятельства и целиком отвечать за продвижение к результатам. Следующая анкета поможет определить, готовы ли вы взять на себя риск, связанный с необходимостью Действовать. Если вы не хотите или не решаетесь Действовать, перечитайте главы 4–7 и постарайтесь заново осознать смысл Ступеней к ответственности. Теперь потратьте несколько минут, чтобы взвесить свое поведение и отношение, когда дело доходит до необходимости Действовать.

Пройдя тест для самооценки Действие, подсчитайте полученные баллы. Затем сравните полученный результат с результатами в следующей таблице и определите свою способность оставаться Над чертой и Действовать.

Мы часто используем эту анкету в работе с клиентами, потому что она помогает создать обратную связь. Безусловно, откровенная самооценка может на многое открыть глаза. Однако еще больше можно узнать из честных отзывов ваших коллег, друзей и семьи.

Помните, ответственные люди ищут обратной связи, а обратная связь, в свою очередь, порождает ответственных людей.

 

Преимущества использования разных способов

действия

Мы не понаслышке знаем: намного легче проповедовать ответственность, чем практиковать ее. Вот почему так сильно воодушевляют встречи с теми редкими людьми, которые, независимо от размера препятствия, не желают засиживаться Под чертой. Такие люди бдительно и неустанно стремятся изменить свои обстоятельства и неизменно добиваются великолепных результатов для себя и других. В этом отношении особого признания заслуживает Карстен Солхайм.

Во время Великой депрессии 1930-х годов Карстен бросил колледж, чтобы зарабатывать на жизнь. Правда, он надеялся однажды вернуться к учебе. Карстен работал сапожником, потом стал учеником механика в компаниях Ryan Aeronautical и Convair, получив очень ценную практику работы. Однако ему не удавалось скопить достаточно денег, чтобы продолжить обучение.

В конце концов Карстен перешел из Ryan в General Electric, где помогал разрабатывать первый портативный телевизор. Вскоре после этого, на досуге, Карстен создал первую телевизионную уголковую антенну. Однако руководители GE забраковали изобретение, и он поделился идеей и проектом с другой компанией, которая разбогатела на продажах этого устройства. К сожалению, за свое изобретение Карстен не получил никакого вознаграждения, кроме набора позолоченных антенн, после того как продажи компании достигли 2 млн единиц. Но Карстен не поддался чувству обиды. Наоборот, опыт его кое-чему научил. Он стал смотреть в лицо реальности, осознав свою причастность и повел себя с позиции ступени Решение: «В следующий раз, когда что-нибудь придумаю, я сделаю это сам». Так он и поступил.

Продолжая работать на GE, Карстен проводил вечера и выходные в своем гараже, где разрабатывал новаторские клюшки для игры в гольф. Вначале никто не принимал его всерьез, как отмечалось в статье, опубликованной в Sports Illustrated: «Карстена Солхайма считали чудаком, когда в 1960-х годах он начал появляться на турнирах, но он, доверяя своей интуиции, направлялся прямо на тренировочные площадки. Тренировочная площадка – это место, где собираются спортсмены, участвующие в турнире, для отдыха и починки клюшек, и они всегда жаждут найти чудодейственное „снадобье“». Воспользовавшись советами профессиональных игроков в гольф, Карстен, наконец, разработал клюшку, которая обеспечивала «игровое пятно» большего размера, облегчала выстраивание мяча в линию с отверстием, и прекрасно работала на всех типах травяного покрытия. Ему удалось убедить нескольких профессионалов использовать изобретенные им клюшки, и он был в восторге, когда спортсмены вскоре начали выигрывать турниры. Весть о новой клюшке Ping быстро разнеслась в спортивных кругах, вызвав спрос не только на эти, но и на другие клюшки для гольфа под маркой Ping.

Из предыдущего опыта Карстен помнил, что должен сам заниматься будущим развитием своего нового продукта. Это означало, что ему пришлось бы сознательно пойти на риск, например, оставить свою успешную карьеру в GE. Но, зная, что он не получит желаемых результатов, если не рискнет, он не стал раздумывать, а просто сделал это. Уйдя из GE, Карстен спроектировал полномасштабную линию для производства клюшек для гольфа. Прошло чуть больше двух лет и обороты его бизнеса увеличились с 50 000 до 800 000 долларов. К 1992 году Карстен стал лидером отрасли. Сегодня Карстен продолжает оставаться Над чертой даже перед лицом неудач. Получив не так давно плохие вести от Американской ассоциации гольфа (USGA), которая утверждала, что расстояние между желобками у клюшки Eye 2 производства компании Ping не соответствует стандартам USGA, Карстен стал оспаривать обвинения в суде, в то же время неуклонно внедряя и развивая инновации у себя на заводе. До конца жизни Карстен не переставал Действовать и не желал падать Под черту. Солхайм скончался в 2000 году в возрасте 88 лет. Его кончина вызвала волну соболезнований, слова уважения и восхищения от коллег, партнеров и лидеров в индустрии оборудования для гольфа. «Пожалуй, ни один человек не оказал такого сильного влияния на гольф-индустрию, как Карстен Солхайм», – сказал Кен Линдси, почетный президент Американской ассоциации профессиональных игроков в гольф. – «На сегодняшнем огромном рынке оборудования для гольфа прочно укрепилось мнение относительно силы технологий, от которых зависит производительность. Все мы, работники гольф-индустрии, должны быть благодарны бывшему инженеру General Electric за установленные в этой сфере нормы».

Мы также стали свидетелями преимущества использования различных способов, чтобы подняться на ступень Действие, наблюдая за юным выпускником бизнес-школы, назовем его Терри. Только что закончивший магистратуру, Терри, обладатель диплома MBA, проходил собеседование в одной из компаний среднего бизнеса на должность в отделе разработки продукции. Собеседование проводил директор по развитию. В ходе собеседования директор сообщил Терри, что его опыт в магистратуре – именно то, что искала компания. Более того, он пообещал – если Терри получит эту должность, он станет руководить командой разработки продукции. При этом в его распоряжении будет столько средств и времени, сколько необходимо для того, чтобы работа была сделана. Наверное, излишне упоминать, что Терри, ни минуты не сомневаясь, с энтузиазмом согласился на эту должность. Из собеседований с сотрудниками компании он понял, что обладает знаниями и навыками, какими в организации может похвастаться далеко не каждый.

События развивались именно так, как сказал директор. Начиная работу, Терри получил бюджет, сроки, проектную группу и полную свободу принимать решения и использовать все свои знания. Хотя чуткое ухо, возможно, и услышало бы ропот среди сотрудников о том, почему желторотый выпускник заслужил такую возможность, директор во всеуслышание выразил уверенность в способности Терри добиться успеха.

В течение следующих нескольких месяцев команда Терри лихорадочно работала над разработкой продукта. Они обнаружили, что совместное размещение (перемещение сотрудников, выполняющих различные функции, из разных отделов в общую рабочую зону) помогает сосредоточиться и не отвлекаться на другие ежедневные задачи, стоящие перед компанией. Дела шли довольно хорошо, Терри ощущал, что в полной мере наделен полномочиями и властью – до такой степени, что, когда сотрудники, в том числе президент компании, спрашивали у него, как дела, он отвечал: «Погодите, скоро увидите наши разработки; это все, что вы хотели и даже больше».

Чтобы уложиться в срок, установленный директором, команда работала круглосуточно. Они даже спали по очереди на диване в одном из конференц-залов. Еще никогда никто из персонала фирмы не работал так усердно и с таким энтузиазмом. Каждый из них верил – компания ждет от них именно этого. Шло время, потребность в новом продукте становилась все более очевидной, и все с нетерпением ждали дня, когда смогут его представить.

Наступило утро дня Х. Команда была готова представить свою работу. Члены команды работали двое суток напролет и очень устали, но энтузиазм и взволнованность – ведь проект был завершен вовремя, да еще и с лучшим результатом, чем ожидалось, – придавали им энергии. Они встретились с директором по развитию в его кабинете. Утро было напряженным. Директор сидел за столом и сосредоточенно работал, когда команда вошла в кабинет. Он взглянул на часы и спросил, что им нужно. Сотрудники наперебой отвечали, что закончили проект и написали презентацию, полную впечатляющей информации. К удивлению команды и полному разочарованию Терри, директор едва взглянул на них и сказал: «Спасибо, я просмотрю, как только смогу. Что-нибудь еще?» Ошеломленная и подавленная команда, смущенная реакцией директора, вышла из кабинета. Вскоре замешательство сменилось разочарованием, а затем гневом. В довершение всего, в последующие дни директор ни словом не упомянул о проекте.

Через неделю Терри спросил директора, что он думает о работе, которую сделали он и его команда. Директор ответил, что до сих пор не ознакомился с материалом, потому что не помнит, куда его сунул. Ему нужен еще один экземпляр.

Терри не верил своим ушам. Совершенно обескураженный, он вернулся к команде и рассказал, что произошло. Их возмущение быстро переросло в бунт. Сотрудники начали поговаривать об обновлении резюме и поисках лучшей работы. Сам Терри чувствовал, что его использовали, что он – истинная жертва. Но он стеснялся рассказывать кому-либо эту историю. Кто бы в это поверил? Однако по компании вскоре разнеслись слухи, что директор якобы недоволен усилиями Терри и его команды. Еще никогда в жизни с Терри не обращались так несправедливо. Более того, казалось, что все остальные работники компании, не задумываясь, глотали то, что им скармливали директор и другие.

Подобно многим новоиспеченным выпускникам с дипломом МВА, Терри начал рассматривать другие варианты, разговаривать с однокурсниками о возможностях работы в их организациях, стал подыскивать новые вакансии. Именно тогда друг дал Терри экземпляр книги «Принцип Оз», и он по-другому взглянул на ситуацию. Сможет ли он когда-нибудь высоко держать голову, если сейчас уйдет как жертва? Терри принял мудрое решение подняться Над чертой.

Перейдя на ступень Восприятие, он стал говорить о случившемся с другими сотрудниками компании. Попросив откровенных отзывов, он узнал кое-то интересное. Во-первых, он обнаружил, что компания была на грани краха в результате неудачного внедрения других продуктов. Его команда, сосредоточенная исключительно на своей работе, оставалась в блаженном неведении о серьезности ситуации. Оказавшись в центре всех этих потрясений, директор по развитию, который по-прежнему нес ответственность как за проблему, так и за поиск ее решения, поместил проект Терри в самый конец списка. Это удивило Терри, ибо он полагал, что старания команды привлекут к себе внимание компании. В конце концов, его команда считала проект самым главным для будущего компании. Все сотрудники отдела развития день и ночь работали над решением неотложных проблем, а Терри и его команда оставались достаточно изолированными, не понимая в полной мере масштабов трудностей компании.

В довершение всего, в день, когда команда Терри делала презентацию, распространились слухи, что топ-менеджеры дали его начальнику, директору по развитию, полгода на то, чтобы изменить ситуацию, «иначе придется пенять на себя»! Директор только что купил новый большой дом недалеко от головного офиса корпорации, поэтому перспектива огромных платежей по ипотеке и одновременной потери работы, несомненно, тревожила его. Кроме того, от нескольких человек Терри услышал, что многие в отделе возмущались тем, что его команда не принимает участия в их работе и не интересуется ею. Людям не нравилась такая замкнутость, особенно учитывая то, что отдел за много лет привык к совместной работе и постоянному взаимодействию.

Изучив все отзывы, Терри пожалел о том, что сделал. Каким-то образом ему удалось оттолкнуть от себя весь отдел. Теперь стало понятно, почему никто не выразил сочувствия к нему или его команде и почему никто даже не попытался оспорить необоснованное мнение директора. Терри увидел, что директор мог бы помочь команде лучше разобраться в том, что нужно изменить. Одновременно он признал тот факт, что он и его команда были замкнутыми и недальновидными. Возможно, он вовсе не был такой уж жертвой.

Перейдя на ступень Причастность, Терри стал подробно вспоминать все то, что можно было бы изменить: понять культуру командной работы в отделе, открыто общаться с коллегами, спрашивать мнения о своих делах и успехах, уделять больше внимания происходящему в отделе и в компании. Как только Терри начал понимать, что во всем этом есть и его доля ответственности, он почувствовал себя сильнее, ему захотелось остаться и все исправить. Терри встретился со своей командой и рассказал им о новых идеях. Он с радостью убедился в том, что каждый из них может легко перечислить то, что, по их мнению, нужно сделать, чтобы добиться лучшего результата. Решения замаячили на горизонте.

Перейдя к ступени Решение, Терри вознамерился доказать отделу, что он – командный игрок и заинтересован не только в собственном успехе. Он понимал, что на это понадобится время. Ему также пришлось набраться храбрости, чтобы сесть и обсудить с директором то, что произошло, и то, чему он научился на собственном опыте.

Рассмотрев свои обстоятельства, Терри понял, что поднялся Над чертой, пройдя через ступени Восприятие, Причастность и Решение. Конечно, он переживал из-за отзывов и восприятия других сотрудников, ему было трудно это принять. Но Терри утешался тем, что хотя и участвовал в создании этой ситуации, он действительно может изменить отношение людей к себе и своим предложениям. Ему оставалось лишь подняться на четвертую и последнюю Ступень к ответственности. Понимая большую разницу между теорией и практикой, он заставил себя рискнуть и начать действовать.

Полностью поднявшись Над чертой, Терри предпринял решительные меры, чтобы изменить мнение сотрудников о себе. И он в этом преуспел. Ответственно взглянув на свой опыт, он сумел побороть силы, которые могли утащить его Под черту, где он продолжал бы чувствовать себя жертвой обстоятельств. Со временем Терри сумел правильно сфокусировать свои новые знания о продукте и новаторские идеи, превратившись в неотъемлемую часть большой команды. Позже он стал директором по развитию – работа, которую он любил. Сегодня он тратит много времени на то, чтобы обучить новых сотрудников Восприятию, Причастности, Решению и, что важнее всего, Действию!

 

Подготовка к использованию ответственности во всей организации

В конце концов Дороти в полной мере осознала, что значит Действие. Только приняв и применив навыки, обретенные на своем пути, Дороти сумела осознать собственную ответственность за свои обстоятельства и за желаемый результат. С обретенной решимостью она, наконец, щелкнула каблучками и вернулась в Канзас. И хотя девочка носила волшебные башмачки на протяжении всего пути, она не могла воспользоваться их силой, пока не научилась Принципу Оз: сила преодолеть обстоятельства и получить желаемые результаты заключена в самих людях.

Ответственные люди веками постигали этот принцип. Например, уже более 2000 лет Библия, Первая книга Ездры, стих 10:4 гласит: «Встань, потому что это твое дело, и мы с тобою: ободрись и действуй!»

Уильям Эрнест Хенли, английский поэт, выразил эту мысль несколько иными словами. В один из самых тяжелых периодов своей жизни, когда он потерял левую ногу из-за туберкулеза кости и, находясь в Королевской больнице, боролся за то, чтобы сохранить правую, он написал одно из самых известных своих стихотворений «Непокоренный»:

Вернувшись домой в Канзас, Дороти никогда уже не будет прежней, потому что на своем трудном пути она узнала, что является хозяйкой своей судьбы. Захлебываясь от нетерпения, она рассказывала семье и друзьям о чудесных вещах, которые пережила и узнала в стране Оз. Теперь и вы сможете делиться с другими своим опытом применения Принципа Оз во всей организации. Об этом повествует часть 3 этой книги.