Дороти вручила Золотую Шапку Глинде, и та обратилась к Страшиле:

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

– Что вы будете делать, когда Дороти покинет нас?

– Вернусь в Изумрудный город. Ведь Оз назначил меня его правителем, и жители города очень меня полюбили. Я только не знаю, как перейти гору, где живут Стреляющие Головы.

– С помощью Золотой Шапки я вызову Обезьян, и они доставят вас к воротам Изумрудного города, – сказала Глинда. – Не стоит лишать горожан такого прекрасного правителя.

– Я разве прекрасный? – удивился Страшила.

– Таких правителей еще никогда и ни у кого не было, – улыбнулась Глинда.

Когда четверо героев страны Оз завершили свое путешествие Над чертой, они обрели силу, мудрость, храбрость и сердце, чтобы помочь и другим обрести их. Добрая волшебница Глинда давала советы друзьям-путешественникам, наблюдала за ними и помогала не сбиваться с пути к принятию личных обстоятельств, ответственности и результатам. Как настоящий лидер она не делала за них всю работу. Вместо этого она указывала друзьям правильное направление и учила их на протяжении всего пути. Правильно и вовремя вмешиваясь, она поощряла путешественников быть находчивыми, смелыми, мудрыми и не терять присутствия духа. В результате они благополучно прибыли в страну Оз, а потом и домой.

 

Быть лидером

над чертой

До сих пор мы говорили о том, как оказаться Над чертой. Теперь же мы хотим обсудить, как можно помочь другим открыть тайну Принципа Оз, чтобы они сами поднимались Над чертой и достигали требуемых результатов. Люди Над чертой обладают рядом личных качеств: они могут случайно упасть Под черту, но не остаются там надолго; они активно ищут и предоставляют обратную связь; они следуют тем же стандартам ответственности, что и остальные; они желают помочь другим последовать их примеру.

Сегодня организации требуют от своих лидеров максимальной отдачи. Просто «заниматься цифрами» уже нельзя. Необходимо делать это этично, честно и таким образом, чтобы была видна ваша забота об окружающих. В ходе опроса 726 корпоративных директоров, проведенного Korn-Ferry, международным кадровым агентством и консалтинговой компанией, респонденты указали, что они, скорее, снимут генерального директора с должности из-за недостатков руководства, нежели из-за плохой финансовой отчетности. Такое усиление акцента на эффективном лидерстве в верхах подкреплено сменой власти, происходящей в большинстве организаций, чьи руководители стремятся шире распространить полномочия по принятию решений, вплоть до самых нижних уровней предприятия. В результате лидерство Над чертой все больше становится обязательным требованием, а не просто достоинством многих организаций.

В этой главе мы хотим поделиться с вами опытом, приобретенным за последние 20 лет, в течение которых мы помогали людям стать эффективными лидерами Над чертой. В первую очередь, разумеется, необходимо чувствовать мотивацию стать таким лидером. Испытав силу и свободу при подъеме Над чертой, вы должны решить, искренне ли вы хотите помочь другим добиться того же самого. Если вы хотите превосходить других своим вновь обретенным знанием, хвастать своей исключительной ответственностью, контролировать с целью личной выгоды или высмеивать их поведение Под чертой, то эта глава вас не заинтересует. Если же вам хочется помочь другим избежать шаблонов поведения Под чертой, она может принести вам большую пользу.

 

Как понять, что пришло время вмешаться

Первое и самое важное – лидеры Над чертой точно определяют, что остальные застряли Под чертой и не в состоянии получить результаты, которых пытаются добиться. Вам надо выработать хорошую способность определять отношение и поведение Под чертой в себе и других, а также помнить о том, что людям свойственно придумывать подробные объяснения всему происходящему. Такие истории жертвы, нередко вполне убедительные, мешают правильно определить, что пора вмешаться.

Лидеры Над чертой рискуют собственным комфортом и безопасностью, переходя от симптомов к основным проблемам, возникающим из-за отсутствия ответственности. Видя поведение Под чертой, они срывают маски с самопровозглашенных жертв, чтобы выявить скрывающуюся под ними реальность. Не желая быть одураченными масками, которые люди надевают, чтобы скрыть реальность ситуации, и не желая, чтобы эти маски вводили в заблуждение других, лидеры не устают искать реальные причины отсутствия результатов. Даже самые тщательно продуманные и креативные «истории жертв» не могут их обмануть и заставить думать, что если бы кто-то другой повел себя правильно, то все было бы хорошо. Лидеры понимают, что симптоматическое лечение продолжает скрывать и даже усугублять проблему, но не решает ее. Они не становятся жертвой синдрома чрезмерной активности; они сдувают дымовую завесу программных решений, которые предлагают организационные целевые группы, желая скрыть отсутствие результатов; они не обращают внимания на хор голосов, пытающихся убедить их в том, что «если бы мы сделали то-то и то-то», все было бы в порядке. Они понимают, что изменения структур и систем часто лишь погребают под собой реальные проблемы, которые они упорно пытаются выявить и решить.

Когда лидеры Над чертой слышат о конкретной проблеме, например об отсутствии качественного продукта, они не стенают и не жалуются, а сразу же пытаются выяснить, почему сотрудникам на всех уровнях организации, в том числе им самим, не удалось взять на себя ответственность за качество своего личного вклада. Такие лидеры знают, что всякий раз, когда отсутствуют результаты, следует убрать ширму оправданий и не искать виноватых. Только тогда удастся выявить истинную причину, почему сотрудники работают Под чертой. Обнаружив признаки поведения Под чертой, лидеры начинают учить сотрудников выбираться из жертвенного круга – этот процесс мы рассмотрим далее. Поняв, что пора вмешаться и помочь другим выбраться из жертвенного круга, лидеры Над чертой помогают людям сосредоточиться на решении правильных задач и развернуть их в правильном направлении. Только тогда и группа и организация начнут создавать для себя лучшее будущее.

 

Учимся брать на себя ответственность, не доходя до крайности

Будьте осторожны: как и во всем остальном, вы можете далеко зайти в своем желании обнаружить поведение Под чертой, превратив положительное качество в недостаток. Любая добродетель или сила, доведенные до крайности, в конечном счете могут стать пороком. Эта проблема зачастую встает на пути достижения эффективности и получения желаемых результатов. Один из лидеров сравнил такую чрезмерную озабоченность с назойливым ударом по одной и той же фортепианной клавише, что раздражает и разочаровывает всех присутствующих. В подобной ситуации эффективность лидера снижается, и он теряет те преимущества и силу, которые открываются при наличии широкого диапазона ресурсов, навыков и решений. Считая все происходящее проблемой только лишь ответственности, можно не увидеть полной картины. Однако ошибкой будет и неспособность разглядеть фактор ответственности в проблеме. Умелое вмешательство требует как решительности, так и деликатности.

На протяжении многих лет мы наблюдали, как люди доводят ответственность до крайности, пытаясь заставить других признать свою ответственность за все и вся, что происходит в их жизни. Это может показаться нелепым, но подобные сторонники чрезвычайных мер заходят настолько далеко, что утверждают: если пешеход шел по тротуару и погиб под колесами заехавшего туда автомобиля, то пешеход может винить только себя, потому что решил идти именно по этой улице в данный конкретный момент, а не выбрал альтернативный маршрут. И смех и грех! Тем не менее мы можем утверждать, что попавший в аварию и выживший пешеход или родственники погибшего пешехода не смогут продолжать жить, если не возьмут на себя ответственность за преодоление последствий аварии или воспоминаний о ней, двигаясь к лучшему будущему.

Кроме того, некоторые люди заходят так далеко, что связывают болезнь человека с отсутствием ответственности, особенно когда речь идет об эмоциональных проблемах и жизненных стрессах. Хотя определенные соматические заболевания могут возникнуть в результате накопившейся тревоги или нерешенных вопросов, вы делаете большую и потенциально вредную ошибку, если полагаете, что все болезни, трагедии, несчастья и беды происходят из-за того, что человек что-то сделал или не сделал. Принцип Оз учит, что обстоятельства – результат не только того, что люди делают или делали (хотя человек всегда должен определять, как его действия или бездействие способствовали появлению нынешних обстоятельств), но и факторов, никак не поддающихся контролю. Но только вместо того, чтобы продолжать страдать, считая себя жертвой обстоятельств, люди, практикующие Принцип Оз, знают, как их преодолеть и добиться необходимых результатов. Даже в самых крайних случаях, когда люди действительно оказываются пострадавшими, они могут взять на себя ответственность за то, насколько они позволяют болезненному опыту влиять на них всю оставшуюся жизнь.

Также можно брать на себя ответственность за впадение в крайность в попытке управлять другими людьми. Действуя подобно самопровозглашенной «полиции мысли», контролеры пытаются заставить других подняться Над чертой, в мир, который они создали сами для удовлетворения собственных убеждений и предрассудков. В статье журнала Time таких не в меру ретивых радикалов назвали «любителями совать нос в чужие дела». Никто не должен и не может заставить другого быть более эффективным, праведным, компетентным, продуктивным, дружелюбным, смелым, надежным или иным способом вести себя правильнее с политической и социальной точек зрения. Тренируйте, поощряйте, обучайте, обеспечивайте обратную связь, наставляйте, любите, ведите за собой – но не пытайтесь принуждать. В статье Time Джон Элсон рассказывает историю охранника в Лос-Анджелесе, уволенного за избыточный вес: «Джесси Меркадо потерял работу охранником в Los Angeles Times, несмотря на отличные служебные характеристики». Никого нельзя уволить или не брать на работу потому, что этот человек нарушает некие причудливые, беспринципные стандарты приличия. В случае Меркадо суд поддержал эту точку зрения: «Меркадо, человек с лишним весом, подал в суд, выиграл дело и получил 500 000 долларов. Его также взяли на прежнее место работы».

 

Понимая, что вы не можете все контролировать

Мудрые лидеры Над чертой с пониманием относятся к ситуациям, когда не могут что-либо контролировать в обычной жизни или на работе, полностью или частично. Такие ситуации возникают постоянно, вызванные, к примеру, неблагоприятными погодными условиями, стихийными бедствиями, выбором других людей, колебаниями в мировой экономике, ограничениями физического характера, действиями конкурентов, несчастными случаями и вмешательством государства. И, конечно, невозможно контролировать такие моменты, как семья, обстоятельства рождения, унаследованные черты и физическое строение. Однако сегодня слишком многие лидеры беспокоятся о том, чего не могут контролировать. На это указывает опрос генеральных директоров, проведенный The Wall Street Journal. В ходе опроса выяснилось, что конкретно не дает им спать по ночам. В первую пятерку вошли причины беспокойства, набравшие более 50 % голосов: сотрудники, экономика, конкуренция, политическая ситуация и государственное регулирование.

Мудрые лидеры отделяют факторы, остающиеся вне их контроля, от того, на что они могут повлиять. Например, вы не можете контролировать национальные экономические условия. Зачем же столько времени посвящать бесплодным разговорам об экономике? Это означает попусту тратить время и силы. Вместо этого можно уделить время разработке стратегий для осуществления различных экономических сценариев – инвестициям.

Попробуйте определить все принципиально неконтролируемые проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, отделяя их от контролируемых. Этим вы сможете избежать падения Под черту, жалоб или беспокойства о том, на что вы не можете повлиять. Такое разделение также поможет вам противостоять слишком рьяным попыткам подняться Над чертой, стараясь переделать всех и вся на свой вкус.

Запишите в приведенную ниже таблицу несколько вещей, принципиально не поддающихся контролю, которым вы уделяете слишком много внимания на работе или дома. Попробуйте ограничить свой список максимально неконтролируемыми характеристиками, чертами, ситуациями и событиями. Укажите уровень контроля для каждого перечисленного пункта по следующей градации: 0 (отсутствие контроля), + (мало контроля либо отсутствие влияния на ситуацию), ++ (некоторый контроль). Создание такого списка поможет вам выделить те аспекты вашей работы и личной жизни, которые можно эффективно решать. Составляя список, подумайте о том, сколько времени и сил вы сэкономите, если перестанете прятаться Под чертой, беспокоясь о том, чего нельзя изменить.

На одном из наших семинаров, посвященных обучению ответственности, женщина рассказала группе о своем опыте. В юности она слушала, как отец за ужином рассказывает о событиях прошедшего дня. Отец очень эмоционально описывал все свои невзгоды, делая акцент на «несправедливых решениях», принятых по отношению к нему. Пока семья ужинала, он бомбардировал жену и детей рассказами о своем боссе, который незаслуженно плохо с ним обращается. Казалось, что босс отца – абсолютно неблагодарный и бесчувственный человек. За десертом все старались улучшить отцу настроение, подтверждая его представление и соглашаясь, что ему не повезло с начальником. Такое выражение сочувствия и поддержки помогало семье переходить к другим вечерним занятиям. Оглядываясь назад, женщина осознала, что ее мать и остальные члены семьи вовсе не оказывали отцу услугу, выслушивая его жалобы Под чертой и потакая им. Да и самим себе они не оказывали услугу. Несчастливый отец и, как результат, проблемы в семье, еще больше подтверждали то, что происходящее нельзя изменить. На него можно только жаловаться. Как ни странно, многие исследования показали, что люди не могут контролировать более 90 % от того, о чем они беспокоятся. Слишком много ненужного беспокойства! Представьте себе, сколько хорошего могло бы появиться в жизни этой женщины, если бы вечерние обсуждения ее семьи концентрировались на том, что могут сделать домочадцы, включая отца, для преодоления всего плохого, что случалось с ними.

Если правильно понимать ответственность и надлежащим образом ее применять, она одаривает людей новым чувством контроля над своими обстоятельствами и влияния на них с целью достижения желаемых результатов. Говоря по существу, помощь людям подняться Над чертой заключается в помощи подняться по Ступеням Восприятие, Причастность, Решение и Действие несмотря на невозможность контролирования всего в жизни.

 

Становясь эталоном для других

Если вы надеетесь создать ответственность в своей организации, вы должны стать эталоном, с которого остальные смогут брать пример. Вы должны оставаться ответственным во всех своих решениях и действиях, а также в их последствиях. Являясь плохим примером для подражания, скорее всего, Под чертой окажетесь и вы сами, и вся ваша организация. Например, в статье The Wall Street Journal, озаглавленной «Начальники, не признающие вину, ставят сотрудников в трудное положение», Джоан Люблин обсуждает одну такую негативную модель для подражания – начальника, перекладывающего вину за свои личные промахи на подчиненных. Люблин утверждает: «Из всех проблемных боссов с „обвинителем“ обращаться сложнее всего. Для уменьшения ущерба от несправедливых обвинений требуются аккуратные суждения, острое бюрократическое чутье и различные степени склонности к риску. Не мудрено, что многие в итоге предпочитают лишь скрипеть зубами и ничего не делать». Мы работали с тысячами людей, которые считали начальников, не признающих своей вины, худшими в мире.

Начальники, руководящие из положения Под чертой, могут наслаждаться краткосрочной выгодой, но в долгосрочной перспективе их поведение только разрушит доверие, сотрудничество и концентрацию, необходимые для достижения максимальных результатов. Такая модель лидерства, в конечном счете, разрешает сотрудникам действовать в осознанном режиме самозащиты. Как отмечает Люблин, «документальные свидетельства также в состоянии реабилитировать несправедливо обвиняемого подчиненного, особенно если ошибка всплывает позже, во время аттестации. Доктор Гроте, психолог из Бостона, предлагает обвиняемому в письменной форме отчитаться перед самим собой о произошедшем, указать дату и отправить себе же заказное письмо. По получении следует не вскрывать конверт. „Это в некотором роде форма самозащиты“, – говорит он». Какая бесполезная трата времени, сил и энергии! Насколько лучше было бы для всех заинтересованных, если бы начальник первым положил конец поискам виноватых и сконцентрировался на исправлении ошибки или ее последствий.

Модель поведения успешного лидера Над чертой, ответственного за всех внутри своей сферы влияния, – быть ответственным за все, что говоришь, и делать все, чтобы оставаться примером для подражания. Если лидер знает, когда вмешаться и когда выждать, он избежит возникновения особенно неприятных ситуаций, когда остальные нервничают и раздражаются, потому что лидер ежесекундно контролирует их деятельность, пытаясь убедиться (что совершенно неправильно!) в их неуклонном следовании букве ответственности. В таких случаях лидер забывает придерживаться сбалансированной модели ответственности. Такое поведение часто подрывает доверие людей, а иногда даже доводит их до бешенства. Повторимся: хорошее лидерство требует решительного, но деликатного подхода.

Из всех книг, написанных о Джеке Уэлче, включая «Джек» (Jack), автобиографическое повествование Уэлча о пребывании на посту генерального директора General Electric, наиболее поучительной мы считаем книгу Ноэля Тичи и Стратфорда Шермана «Держи судьбу в своих руках или это сделают за тебя» (Control Your Destiny or Someone Else Will). Эта книга показывает, как Джек Уэлч в действительности менял General Electric. Она задела нас за живое, потому что ее основная идея пропагандирует ответственность: «Удивительная история преобразования GE дает урок, необходимый для благосостояния и менеджеров и непрофессионалов. Контроль собственной судьбы – это не только полезная бизнес-идея. Для каждого человека, корпорации и нации – это суть ответственности и самое основное требование для достижения успеха. Мир непрерывно меняется, и мы должны меняться вместе с ним. Самая большая сила в нас – умение предвидеть свою судьбу и менять себя». Это и есть лидерство Над чертой. Высшей целью Уэлча было наделить сотрудников такими ценностями, как «уверенность в себе, объективность и непоколебимая готовность смотреть в лицо реальности, даже если это требует усилий». Скажете, нет ничего проще? Вовсе нет.

Вот как он сам описывал трудности: «Я допустил свою долю ошибок, их было немало. Но моя самая большая ошибка, безусловно, в том, что я не был достаточно динамичным. Отрезать хвост по кусочкам гораздо больнее, чем отрубить его одним махом. Конечно, не хочется ничего ломать или до бесконечности расширять организацию, но, как правило, нас сдерживает человеческая природа. Хочется, чтобы нас любили, считали дальновидными и разумными. И это мешает двигаться с необходимой скоростью. Помимо того, что это наносит большой ущерб, это стоит вам конкурентоспособности».

Он и сейчас признает, что мог бы сделать больше и в два раза быстрее. «Управляя подобным учреждением, сначала всегда делается страшно. Страшно все разрушить. Люди не думают так о лидерах, но это правда. Каждый руководитель, возвращаясь вечером домой, борется с тем же страхом: неужели я – тот, кто разрушит это место? Оглядываясь назад, я вижу, что был слишком осторожным и робким».

Эффективные лидеры, подобно легендарному Джеку Уэлчу, стараются поддерживать себя и свои организации при подъеме по Ступеням к ответственности, применяя осторожный, но уверенный подход всякий раз, когда они либо другие падают Под черту. В следующем списке перечислены способы, помогающие применить правильный подход в вашей организации:

• Постоянно задавайте себе вопрос: «Что еще я могу сделать, чтобы добиться нужного результата?»

• Всегда мотивируйте сотрудников задавать себе тот же вопрос: «Что еще я могу сделать?»

• Запрашивайте у сотрудников обратную связь, чтобы узнать, как они воспринимают ваши действия Над чертой в случае появления конкретной проблемы.

• Предоставляйте честную, но ободряющую обратную связь окружающим, когда они падают Под черту.

• Активно наблюдайте за деятельностью и предлагайте свою помощь, а не ждите, пока другие сообщат, как продвигается данный проект или задание. Всегда вовремя докладывайте руководству о проделанной работе.

• Обсуждайте лишь то, что вы и другие можете контролировать и делать, а не то, что не поддается контролю. Признавайте, что упали Под черту, и не старайтесь защититься, получая обратную связь от других.

Как только вы овладеете этими способами и лично продемонстрируете поведение Над чертой, став примером для подражания, вы сможете успешно учить этому других.

 

Обучая сотрудников оставаться

над чертой

Процесс пробуждения ответственности в других требует времени. Это не результат какого-то особого события. Многие лидеры ошибочно полагают: если разъяснить сотрудникам концепцию ответственности и убедиться, что они все поняли, сотрудники больше никогда не окажутся Под чертой снова. Мнение, будто ответственность происходит в конкретный момент, представляется нам нелепым.

Лидеры, которые часто допускают эту ошибку, используют ответственность в качестве молота, прибивая сотрудников к месту в вечной гонке за прикрытием, когда те падают Под черту. Такие удары лишь загоняют людей еще дальше в жертвенный круг. Следовательно, вы должны помочь сотрудникам вдохновиться концепцией ответственности, не попадая в ее ловушку. Если вы не собираетесь оставлять истории и поведение жертвы без контроля, следует помнить: процесс обучения сотрудников оставаться Над чертой требует терпения, заботы и соответствующих мер. Помните, что сотрудники, которым вы хотите помочь взойти по Ступеням ответственности, имеют сложившиеся взгляды и сами являются состоявшимися личностями. Следовательно, они не могут быстро переключиться на новую точку зрения, особенно если чувствуют себя под гнетом «Большого Брата». Слишком авторитарное поведение руководства заставляет сотрудников чувствовать себя исключенными из процесса («Я прав, вы неправы»), в то время как осторожный, деликатный подход помогает ощущать себя частью процесса («У нас проблема, давайте подумаем, как найти Решение»).

Один из наших друзей, Джим, недавно рассказал, каким обманутым он чувствовал себя после определенных событий в начале своей карьеры. Работая бухгалтером в известной аудиторской компании в Бостоне, он начал искать возможности перейти в отдел финансового контроля в одну из компаний, с которыми работала фирма Джима. В скором времени возможность именно такого карьерного хода появилась в организации, которую он очень уважал. Он с нетерпением приступил к процессу собеседования с финансовым директором, покидавшим компанию, затем продолжил собеседование с новым финансовым директором, который должен был прийти в компанию через несколько месяцев. Все прошло хорошо, и Джиму удалось получить работу. В восторге от новых обязанностей в качестве руководителя финансовой службы компании с оборотом 35 млн долларов, он наслаждался своей первоначальной автономией. Он и в самом деле самостоятельно вел финансовые дела компании в ожидании прихода нового финансового директора. Джим гордился собой и с уверенностью смотрел в будущее. Его ждали великие дела.

Погрузившись с головой в новую работу и тщательно изучив финансовую отчетность компании, Джим обнаружил, что предстоит большая работа. Все финансовые отчеты были в очень плохом состоянии. Когда он обратился к Бобу, финансовому директору, вскоре покидавшему фирму, с несколькими вопросами относительно отчетности, Боб беззаботно махнул рукой и заявил, что вопросы Джима могут подождать до следующей недели. «Эй, это не такая большая проблема, – сказал он. – Не торопись, войди в курс дела».

В следующий понедельник Боб снова встретился с Джимом. Он быстро просмотрел бухгалтерские книги компании и попросил Джима подписать свой последний чек. Поскольку сумма чека составляла всего несколько тысяч долларов, а также учитывая должность финансового директора, Джим, недолго думая, подписал чек и пожелал Бобу всего хорошего. Однако следующая неделя привела его в смятение. Из записей в документах следовало, что Боб уговорил еще трех сотрудников подписать его «последний» чек на зарплату. Продолжая проверять книги в течение следующей пары месяцев, Джим обнаружил доказательства того, что Боб присвоил более 1 млн долларов с помощью фальшивых заявок.

Собрав доказательства злоупотреблений бывшего финансового директора, Джим поделился ими с новым финансовым директором Стивом. К тому времени Стив начал появляться в офисе раз в неделю, пока завершал дела со своим бывшим работодателем. Стив попросил его пока никому об этом не говорить, даже президенту компании, пока не найдутся неопровержимые доказательства. Джим работал по 14 часов в день и даже в выходные, пытаясь разгадать схему и собрать необходимые доказательства против бывшего финансового директора и его приспешников.

Когда президент компании однажды утром остановился, чтобы поговорить с Джимом, он вскользь упомянул, что подозревает бывшего финансового директора в хищениях, но никак не может поверить, что тот действительно так поступил. И тут Джим не поверил своим ушам. Президент похвалил Стива, нового финансового директора, за разоблачение злоупотреблений, и удивился, почему Джим не увидел этого сам: «Ты здесь уже три месяца, Джим. Почему же ты так ничего и не обнаружил?» То что Стив приписал себе всю проделанную Джимом трудную работу, потрясло его. Он поклялся, что больше никогда не доверится другому начальнику.

История Джима знакома многим, не правда ли? Сотрудники различных организаций не раз обнаруживали, что стали жертвами вышестоящих. Став лидером Над чертой, вы не должны думать, что те, за кого вы несете ответственность, станут автоматически доверять вашим стараниям научить их подниматься Над чертой. Наоборот, вас могут заподозрить в скрытых мотивах, особенно если раньше вы все вместе придумывали истории жертв, или если до этого вы не имели обыкновения практиковать коммуникативную модель обратной связи в отношениях с подчиненными. Помните об этом, когда в следующий раз станете обучать кого-либо подниматься Над чертой.

Всякий раз, услышав историю жертвы или оправдание Под чертой, попробуйте использовать следующие пять шагов, чтобы научить человека не просто реагировать, а извлекать информацию:

1. Слушайте. Будьте настороже к проявлениям поведения жертвы, и когда вы вовлекаете человека в обсуждение его истории жертвы (с целью его научить) или слышите оправдания Под чертой, благожелательно слушайте то, что вам хотят сказать.

2. Подтверждайте. Признавайте факты жертв и подлинные препятствия, которые, по их мнению, помешали им получить желаемые результаты. Покажите человеку, что вы понимаете его чувства и по себе знаете, как тяжело преодолевать эти препятствия. Согласитесь, что проблемы действительно реальны или что неприятности случаются даже с хорошими людьми.

3. Спрашивайте. Если кажется, что человек глубоко погрузился в историю жертвы или оправдание Под чертой, мягко поверните обсуждение к теме ответственности. Постоянно ставьте вопрос: «Что еще можно сделать, чтобы добиться нужного результата или преодолеть обстоятельство, не дающее вам покоя?»

4. Обучайте. Используйте Ступени ответственности, чтобы помочь человеку определить, на какой ступени он находится в настоящий момент, и в какую сторону нужно двигаться, чтобы получить желаемые результаты. Потратьте несколько минут на объяснение Принципа Оз, используя конкретный пример. Также поделитесь случаем из собственной практики, когда вы застревали Под чертой. Сделайте особый упор на то, что случайно упасть Под черту – вполне обычное дело, но нахождение там результатов не принесет. Акцентируйте внимание на том, что подъем Над чертой даст положительные результаты. Пройдитесь по ступеням Восприятие, Причастность, Решение и Действие. Затем адаптируйте каждую ступень Ступеней к ответственности к данной ситуации.

5. Участвуйте. Помогите человеку создать план действий Над чертой и поощряйте его сообщать вам о своих действиях и о том, как продвигаются дела. Не завершайте обучение, не определив сроки для динамического контроля после указанного времени, но сроки должны быть не слишком отдаленными. Если человек не подходит к вам в назначенное время, возьмите инициативу на себя. Во время этих встреч продолжайте смотреть, слушать, подтверждать, спрашивать, обучать и так далее. Обеспечьте честную, внимательную обратную связь о ходе действий, отмечайте и хвалите каждое улучшение.

Как только вы начнете обучать других находиться Над чертой, вы быстро увидите ценность ответственности человека за его прогресс.

 

Ответственность за прогресс

В идеальном мире лидерам не было бы нужды обучать ответственности, потому что все признавали бы свою ответственность в любой ситуации. Но наш мир не идеален, и всем свойственно ошибаться, поэтому обучение должно стать у лидеров ежедневной привычкой. Делая упор на профилактическое обучение с концентрацией внимания на настоящем и будущем, мы также поняли необходимость пересмотра прошлого, которое мы считаем ответственным за прогресс. Правильное отношение к ответственности в прошлом может предоставить человеку возможность определить прогресс в достижении результатов, извлечь уроки из прошлого опыта, закрепить чувство удовлетворенности и понять, что еще можно сделать, чтобы получить желаемые результаты.

В то время как большинство лидеров интуитивно понимают ценность мотивирования людей брать на себя ответственность за свои действия, многие часто не в состоянии сделать это хорошо.

Если вы сумеете исправить эти общие ошибки, то получите огромные преимущества от того, что дадите сотрудникам возможность самим нести ответственность за прогресс. Это – и определение того, что еще могут сделать сотрудники, чтобы добиться желаемых результатов, и распространение важной информации о том, каким образом сотрудники могут разрушить преграды для достижения результатов, и установление потребностей организации, и помощь сотрудникам с нетерпением ожидать отчетных совещаний как положительного личного и организационного опыта.

Лидеры Над чертой сами берут на себя ответственность и ожидают от других проявления поведения Над чертой. Обратите внимание на различия между эффективной ответственностью и ответственностью, уходящей Под черту:

Если вы отвечаете за прогресс с точки зрения Под чертой, значит, вы позволяете всем сотрудникам организации вести себя подобным образом. Но если вы неизменно несете ответственность за собственный прогресс с точки зрения Над чертой, то организация последует этому примеру.

 

Лидируя с позиции

над чертой

Чтобы помочь нашим клиентам овладеть искусством ответственного лидерства, мы составили вышеприведенный список, который охватывает наиболее важные «да» и «нет» лидерского поведения Над чертой. Периодический просмотр этого списка поможет вам оставаться хорошим примером для ваших сотрудников.

Используя навыки эффективного лидерства Над чертой, можно начать перемещать всю организацию на более высокий уровень ответственности. Однако перед тем как двигаться дальше, посмотрите, как долго Дороти и ее спутники шли к осознанию того, что сила выполнить все их желания – в них самих. Глинда мудро обучала их и приходила им на помощь на протяжении всего пути. Являясь лидером Над чертой, вы должны применять свое лидерство таким образом, чтобы помогать отдельным сотрудникам и группам внутри вашей организации добиться успеха. Выступая в качестве примера для подражания, осознавая, когда нужно вмешаться, а когда отступить, концентрируясь на том, что поддается контролю, обучая людей подниматься Над чертой и неся ответственность за прогресс, вы станете лучшим лидером Над чертой.

 

Обернувшись к Железному Дровосеку, Глинда спросила:

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

– А что вы собираетесь делать, когда Дороти покинет эту страну?

Железный Дровосек облокотился на топор и на мгновение задумался.

– Мигуны очень полюбили меня и хотели, чтобы я ими правил – ведь их повелительница, Злая Волшебница Запада, погибла. Мне очень понравились Мигуны, и, если бы я снова мог оказаться в Западной Стране, то с удовольствием выполнил бы их просьбу.

– Это и будет моим вторым приказанием Летучим Обезьянам, – сказала Глинда. – Пусть они доставят вас в Страну Мигунов. Я не сомневаюсь, что вы будете править мудро и справедливо.

Железный Дровосек сделал выбор: поделиться своей новообретенной силой с другими. Такой выбор воплощает последнюю ступень использования ответственности, когда вы начинаете помогать другим сотрудникам организации подняться Над чертой. Независимо от того, какую позицию вы занимаете в организации на данный момент, вы можете начать внедрять Принцип Оз, поощряя сотрудников выбираться из Порочного круга жертвы и подниматься по Ступеням к ответственности. Вся ваша организация – начальники, подчиненные, коллеги и все другие заинтересованные стороны в организации и вне ее – все могут извлечь пользу из того, чему вы научились.

В этой главе мы кратко сформулируем пять основных мер, которые существенно улучшат способность организации создавать и поддерживать культуру ответственности. С помощью этих мер вы сможете встроить ответственность в структуру вашей организации:

1) подготовка всех сотрудников на всех уровнях;

2) обучение ответственности;

3) постановка вопросов с позиции Над чертой;

4) поощрение ответственности;

5) помощь сотрудникам быть ответственными.

Используя эти меры, любая организация сможет успешно создать внутреннюю культуру ответственности. В этой главе мы рассмотрим некоторые практические методы, которые люди применяли за последние 20 лет. Они помогут ускорить ваш переход к положению Над чертой.

 

Подготовка всех сотрудников на всех уровнях

Первой ключевой задачей для создания большей ответственности является подготовка всех сотрудников, от членов совета директоров до экспедиторов, к осознанию важной взаимосвязи между ответственностью и результатом. Вполне вероятно, что не все сотрудники осознанно примут эту связь. Но если им это удастся, они будут гораздо реже попадать Под черту, в Порочный круг жертвы. Чтобы осуществить этот сдвиг во взглядах сотрудников, подготовка должна включать три основных этапа: помощь в определении точки зрения Под чертой; помощь в переходе на новую точку зрения ответственного человека; работа над восприятием происходящего с новой точки зрения Над чертой.

 

Этап 1. Понимание ответственности в вашей организации

Перед тем как внедрить программу ответственности у себя в организации, вы должны понять, как сотрудники сейчас трактуют и практикуют ответственность. Вы должны признать, что люди рассматривают ответственность по-разному, и зачастую не считают ее полезной или положительной. Некоторые ее опасаются, прячутся от нее, или думают, что она касается всех, кроме них самих. Всякий раз, слыша вопрос: «Кто за это отвечает?», вы должны понимать: это показатель, что кто-то соскользнул Под черту. Рассмотрим результаты проведенного нами неофициального опроса с целью выявить, как люди определяют ответственность:

«Ответственность – это то, что происходит с вами, когда дела идут плохо!»

«Ответственность каждый расхлебывает сам».

«Ответственность – это отчетность».

«Ответственность – это объяснения, почему вы сделали именно так, а не иначе».

«Ответственность – дело руководства: это нечто внешнее, а не внутреннее».

«Ответственность означает сообщать о действиях, а не о результатах».

«Ответственность для меня понятие отрицательное».

«Ответственность обременяет».

«Ответственность – это инструмент, который руководство использует, чтобы давить на сотрудников и заставлять их выполнять работу».

«Ответственность – синоним наказания за плохую работу».

«Ответственность – это то, что взваливает на вас начальство. В результате – излишнее давление, страх, сожаление, чувство вины и обиды».

«Ответственность – это то, что никому здесь не знакомо».

Из таких описаний можно сделать вывод, что ответственность – это несчастье, которого надо постараться избежать любой ценой. Очевидно, что отношение к ответственности как к чему-то плохому, наступающему в случае, когда дела идут не так, вряд ли может мотивировать людей к достижению результатов. Когда такое мнение распространено по всей организации, большую ответственность необходимо создавать с нуля: отдавать себе отчет в том, что сотрудники имеют об ответственности иное мнение, часто негативное, и показать, как много времени и сил они расходуют впустую, действуя Под чертой. Приведенная далее Оценка организационной ответственности поможет вам определить текущее состояние ответственности в организации. Мы предлагаем вначале быстро оценить себя, прежде чем оценивать свою команду или организацию.

Для выявления точки зрения Под чертой требуется знать, что на самом деле значит ответственность, и выяснить, в какой степени сотрудники вашей организации действуют Под чертой. Только получив это знание, можно попытаться изменить отрицательное отношение к ответственности. Поскольку даже наиболее ответственная организационная культура может время от времени оказываться Под чертой, каждый должен быть настороже, чтобы вовремя выявить поведение и позицию Под чертой.

 

Этап 2. Представление нового взгляда на ответственность

Для того чтобы сотрудники изменили свои взгляды и приняли новое отношение и поведение, может понадобиться некоторое время. Распространение нового вида ответственности в рамках организации создает условия для подъема всей организации Над чертой. Только когда мнение каждого сотрудника обо ответственности станет позитивным, вся организация сможет максимально повысить свою эффективность в достижении результатов. Получив знание и понимание на первом этапе, вы можете начать выстраивать позицию Над чертой, которая позволит улучшить производительность всей организации. Однако без этой согласованной точки зрения позиция и поведение Под чертой продолжат формировать силу, противодействующую большей ответственности и результатам.

Элементы нового взгляда на ответственность включают в себя:

• понимание Порочного круга жертвы и его разрушительных последствий;

• осознание того, что вы упали Под черту;

• распознавание момента, когда вы попали в Порочный круг жертвы;

• принятие определения ответственности согласно Принципу Оз и признание необходимости подняться по Ступеням ответственности;

• соотношение возрастающей ответственности с результатами, которых достигла организация;

• осознание смысла ступеней Восприятие, Причастность, Решение и Действие;

• понимание того, что значит работать Под чертой;

• признание того, что организация ожидает ответственности за результаты.

Оцените ответы по каждому пункту следующим образом: все время – 5, часто – 4, время от времени – 3, редко – 2, никогда – 1. Затем сложите баллы. С помощью приведенной ниже таблицы оцените уровень ответственности в вашей организации.

Обучение правильному пониманию ответственности всех сотрудников на каждом уровне организации создает критическую массу и необходимый импульс для значительного влияния на организационные результаты. Для этого требуется нечто большее, чем понимание и обещания на словах; необходима глубокая эмоциональная и психологическая вовлеченность. Если вы сомневаетесь, вспомните последнюю услышанную вами историю жертвы и проанализируйте степень эмоционального и психического напряжения рассказчика. Прежде чем человек сможет по-новому взглянуть на ответственность, он должен пережить и понять разницу между позицией и поведением Над чертой и Под чертой. Чрезвычайно полезны тренинги, призванные помочь пережить и применить на опыте концепцию ответственности, а не только узнать о ней.

Повседневный опыт внедрения принципа ответственности в существующую практику закрепляет теорию, изученную в ходе тренингов, и в полной мере обеспечивает воплощение и исполнение поставленных целей!

 

Этап 3. Создать новый взгляд на ответственность как на образ жизни

Для выполнения этого этапа необходимо постоянно вдохновлять сотрудников прилагать все усилия, чтобы действовать по-другому, изменить отношение Под чертой на последовательное мышление Над чертой. Такое отношение, как правило, приходит только после глубоких личных размышлений и большого количества детальных отзывов. Размышления и отзывы должны помочь человеку конкретизировать и спланировать способы иного мышления и действий.

Поскольку обратная связь лучше, чем что-либо еще, поможет сотрудникам вашей организации осознать необходимость пребывания Над чертой, вам нужно научиться давать и получать своевременную и эффективную обратную связь. Это умение мы обсудим в следующей главе, посвященной обучению. Однако, прежде чем начать исследование этой темы, мы хотим особо подчеркнуть важность использования образов и языка Порочного круга жертвы и Ступеней ответственности, чтобы дать людям возможность задуматься о различии между ними.

Большинству людей гораздо труднее думать о философских абстракциях, чем о конкретных образах. Поэтому пытайтесь использовать конкретные образы и язык Принципа Оз, чтобы помочь сотрудникам выработать общую систему координат, понятную всем. Уже само выражение Под чертой немедленно сообщает о том, что кто-то попал в Порочный круг жертвы в то время как выражение Над чертой говорит о том, что человек хочет сосредоточиться на результате. Термины Восприятие, Причастность, Решение и Действие мгновенно указывают на позицию и поведение, позволяющие достичь результатов. Над чертой может стать устойчивым крылатым выражением, сигнализирующим всем посвященным, что пора принимать меры и действовать, несмотря на неприятные обстоятельства.

Используя конкретные образы Принципа Оз, вы поможете любому вашему сотруднику в его каждодневном поиске способов выстраивания ответственных отношений в действиях организации: в оценке достижений, шаблонах принятия решений, выработке политики, наставничестве, устной и письменной коммуникации, стандартных методиках работы и прочих ежедневных аспектах жизни организации.

Личные размышления и вовлеченность, обеспечение и получение обратной связи, использование языка ответственности и постоянный поиск способов внедрения ответственности по всей организации без исключения – все это гарантии того, что сотрудники начнут демонстрировать новое отношение, убеждения и поведение. Когда это произойдет, ваша организация получит больше шансов достичь своих целей и улучшить общую производительность.

 

Обучение ответственности

Как показывает практика, ни одна организация не может постоянно функционировать Над чертой без непрерывной обратной связи. Непрерывная обратная связь должна стать живой, дышащей частью культуры ответственной организации. Мы уже подчеркивали в этой книге важность обратной связи, но теперь нам хотелось бы обратить ваше внимание на то, как ее можно и нужно включать в постоянную программу обучения.

Решив выстроить общую организационную культуру ответственности, первым делом вы должны будете создать обстановку, в которой члены команды согласятся предоставлять честные, уважительные и своевременные отзывы. Это поможет каждому сотруднику осознать, что он падает Под черту, принять меры, чтобы снова стать ответственным и быстро подняться Над чертой. Отзывы не обязательно должны быть детальными, но они обязаны быть четкими, лаконичными и конструктивными. Подумайте о едва заметной (или довольно заметной) разнице между обвинением в погружении Под черту и помощью увидеть важность подъема Над чертой.

Возьмем, к примеру, Билла Хансена, вымышленного менеджера, представителя типичных менеджеров, с которыми мы работаем. Билл испытал на себе весь процесс перехода к ответственности и вдохновился сделать ее основной ценностью своей организации. Однажды утром он оказался на совещании руководства, где один из коллег по имени Стэн представлял отчет о состоянии одного из приоритетных проектов своей команды. Из услышанного Билл заключил, что Стэн застрял Под чертой, поскольку во многих его заявлениях звучали обвинения в отсутствии результатов в адрес других членов команды.

Билл перевел взгляд с докладчика Стэна на других присутствующих, желая увидеть их реакцию на отчет. Оглядев аудиторию, он удивился: все приняли как должное объяснения Стэна по поводу плохих успехов команды. Билл понимал, что и сам раньше принял бы объяснения Стэна Под чертой за чистую монету, но сейчас они его смутили. Должен ли он показать свои чувства? Если он этого не сделает, усомнится ли кто-нибудь другой в докладе Стэна? А если сделает, не обидятся ли остальные менеджеры?

Раздумывая о риске, связанном с необходимостью высказаться и попытаться вытянуть группу Над чертой, Билл ощущал противоречивые эмоции: чувство ответственности призывало его говорить, в то время как щепетильность по отношению к группе требовала от него молчания.

Внезапно он поймал себя на мысли: «Пока я так думаю, я так же глубоко сижу Под чертой, как и все остальные в этой комнате. Компания отчаянно нуждается в том, чтобы я высказался и взял на себя ответственность за подъем всех нас Над чертой». Тогда Билл начал размышлять, как именно поставить вопрос. Может, прямо сказать Стэну, что, по его мнению, рассказ Стэна – это история жертвы? Наверное, он так бы и поступил, но потом вспомнил, что на тренинге его учили не использовать ответственность как молот. Продолжая размышлять о своем затруднительном положении, он снова удивился – неужели никто не видит отчет Стэна таким, каким видит его он, Билл? Если это не так, может получиться живая и продуктивная дискуссия; если же Билл не ошибся, то более разумным будет поговорить со Стэном в другой комнате, подальше от других глаз и ушей.

В этот момент руку подняла другая коллега по имени Джули. «Я поняла, что вы говорите, Стэн, – сказала она, – и знаю, что этот проект просто кошмар. Но все же хочу спросить, что еще мы все можем сделать, чтобы проект стал успешным?» Замечание Джули в точности совпало с мыслями Билла. Это было именно то, что надо, и Билл почувствовал себя неловко из-за того, что промолчал. Почти сразу же комната загудела от посыпавшихся предложений. Никто не нападал на Стэна. Наоборот, все стали протягивать ему руку помощи и выдвигать креативные предложения. К облегчению и огорчению Билла, оказалось, что большинство присутствующих увидели ту же самую проблему, но только Джули решилась ее озвучить, действуя на свой страх и риск.

Перед тем как закрыть совещание, президент компании отдельно похвалил Джули: «Она продемонстрировала тот самый тип лидера, в котором так отчаянно нуждается компания».

Билл вынес из этого ценный урок, и больше никогда не стеснялся высказывать свое мнение. Большинство людей положительно реагируют на честные отзывы, особенно когда они исходят не от обвинителя, а от наставника, предлагающего их в контексте результатов, и сопровождаются приглашением обеспечить такую же откровенную обратную связь со своей стороны.

Обучая других предоставлять своевременную и искреннюю обратную связь, убедитесь в том, что используете Ступени ответственности в собственном поведении. Хорошие учителя всегда придерживаются тех же норм поведения, каких требуют от остальных.

 

Постановка вопросов с позиции

над чертой

В этой книге мы подчеркнули важность постоянной постановки вопроса: «Что еще я могу сделать?» Теперь мы хотели бы добавить еще несколько важных вопросов, которые может задавать себе любой сотрудник, руководитель, менеджер, президент, группа или команда, вдохновляя организацию принять более высокий уровень ответственности.

Подобные вопросы Над чертой помогают конкретизировать реальность ситуации. Вы можете усовершенствовать эти вопросы или добавить собственные в рамках Ступеней к ответственности. Но и наши 10 вопросов, и ваши варианты помогут вам в ваших стараниях рассуждать, вести себя и работать Над чертой.

Воспользуйтесь своим индивидуальным списком вопросов Над чертой, чтобы пересмотреть ход выполнения работ и помочь пробить брешь в ряду насущных проблем. Задавая эти вопросы как индивидуально, так и в команде, вы начнете говорить с собой с позиции Над чертой.

Клинт Льюис, управляющий районной службой сбыта компании Pfizer в Бруклине, обнаружил, что его команда заняла последнее место в подразделении, куда входили 57 районов. На встрече с торговыми представителями он услышал комментарии вроде «Я делаю все, что могу» и «Наверное, с цифрами что-то напутали». Клинт тоже начал все больше беспокоиться о невозможности изменить цифры. В местном книжном магазине он приобрел экземпляр книги «Принцип Оз». Читая, Клинт думал: «Только когда мы сможем взглянуть на себя со стороны, у нас появится шанс изменить эти злосчастные цифры продаж». Книга помогла ему понять: если взять на себя ответственность за собственный успех, он не заставит себя ждать. Вскоре после этого Клинт стал использовать концепцию ответственности во время совещаний с командой и при встречах один на один. Постепенно команда начала менять свое мышление, а затем и подход к бизнесу. Вопрос «Что еще я могу сделать?» стал их мантрой.

Через год цифры продаж в районе заметно увеличились, а с ними и перспективы на будущее! Совещания стали более позитивными, команда – более оптимистичной. Каждый последующий год производительность команды значительно улучшалась. В конце концов им удалось стать лидирующим районом и получить главный приз в своем подразделении. За несколько следующих лет район ни разу не выбыл из первой десятки в подразделении. За это время Клинт вырос до регионального менеджера по продажам. Впоследствии он получил должность вице-президента по сбыту. Еще более показательным для Клинта стал тот факт, что многие из тех, кто первоначально являлся торговым представителем в районе, с тех пор получили повышение. При этом их новые должности требовали большей ответственности и лидерства в организации. Вопрос «Что еще я могу сделать?» до сих пор остается центральным в культуре бруклинского филиала.

 

Поощрение ответственности

Уинстон Черчилль однажды сказал: «Сначала мы формируем структуру – потом структура формирует нас». Именно так создается и поддерживается более высокий уровень ответственности! Если вы хотите, чтобы ответственность стала постоянной и важной частью культуры вашей организации, вы должны сознательно культивировать ответственность во всех внутренних механизмах, во всех аспектах организации.

Даже сейчас, в эпоху небольших, динамичных организаций нередко можно услышать, как люди говорят: «Против системы не пойдешь», «Не руби сук, на котором сидишь», «Бюрократию не победить». Такие утверждения подразумевают – бюрократия настолько сильна, что ничего не остается, кроме как подчиниться существующему порядку. Однако создание более высокого уровня ответственности требует изменить систему таким образом, чтобы она повсеместно укрепляла и усиливала ответственность. Разумеется, легче сказать, чем сделать, потому что культура организации может оказывать сильное влияние на поведение людей. Если культура, формально или неформально, принимает поведение Под чертой, такое поведение не исчезнет.

Для успешного начала программы по внедрению ответственности необходимо научиться распознавать и вознаграждать поведение, позицию и тактику действий Над чертой, которые вы хотите постоянно видеть в своей организации. Хотя это звучит довольно банально, мы слишком часто наблюдаем, как организации недооценивают удивительную силу этой управленческой практики для формирования организационной культуры.

Убедитесь в том, что вы совмещаете оценку работы сотрудников и их повышение в должности с вознаграждением за поведение Над чертой. Еще важнее стремиться распознавать все ежедневные действия, которые ваши сотрудники предпринимают, чтобы подняться и оставаться Над чертой.

Одному генеральному директору мы дали рекомендацию: во время каждого совещания высшего руководства посвящать полчаса историям успеха своих вице-президентов. Он хотел узнать о положительном опыте вице-президентов, чтобы обучить остальных подниматься Над чертой. Тот факт, что во время важных совещаний руководства он постоянно уделял внимание этим историям, показал высшему руководству и остальным работникам компании, слышавшим об этом, что компания действительно ценила обучение ответственности и вознаграждала за нее. В результате высшее руководство добилось еще больших успехов в деле наставничества. А генеральный директор успешно определил возможность усиления и вознаграждения поведения Над чертой в организации и умело ею воспользовался.

В другой компании, где мы провели изрядное количество времени, команда высшего руководства избрала регулярные совещания высшего руководства в качестве места, наиболее подходящего для распознавания и награждения ответственности. Каждую пятницу старший персонал приглашал сотрудников разных уровней организации для участия в утреннем совещании и отчета о своей деятельности. Приглашенные тратили много времени, начиная подготовку презентаций за несколько недель до совещания, а после него подолгу обсуждали с коллегами, как все прошло (кто что сказал, кто из руководства критиковал докладчика и т. д.). Это оказалось достаточно очевидным и впечатляющим способом доказать всей организации, что топ-менеджеры действительно ценят мышление Над чертой.

К их чести, топ-менеджеры понимали, что их собственная подготовка к совещаниям имеет важное значение. В действительности она не требовала много усилий, но тем не менее представляла собой значительный сдвиг в их мнении о совещаниях. Они уже не просто сидели, слушали и критиковали докладчиков, а приходили полностью подготовленными к использованию Ступеней к ответственности в качестве инструмента для поощрения совместной ответственности, выявляли отношение Под чертой, консультировали докладчика, и, самое важное, распознавали, хвалили и награждали достижения Над чертой.

Каждая встреча приносила новые возможности обратить внимание на позитивные, активные меры, которые сотрудники предпринимали для достижения результатов. Тем самым подкреплялась уверенность в необходимости принятия на себя риска, эффективного кросс-функционального взаимодействия, решения проблем, а также открытого и откровенного общения.

Совещания даже давали топ-менеджерам возможность обучать друг друга пребыванию Над чертой в режиме реального времени. Как-то раз Джоан, докладчик, привела с собой несколько членов своей проектной группы, чтобы они помогли с презентацией, потому что ее последняя презентация вызвала много жарких споров. Понимая, что некоторые ведущие специалисты считают ее проект проблемным, на совещании она главным образом говорила о том, как она и ее команда собираются улучшить проект. Затем Джоан кратко описала состояние проекта, подкрепив свой доклад большим количеством диаграмм, графиков и статистических анализов, и предложила топ-менеджерам задавать вопросы. Джоан была удивлена, когда один из высших руководителей, Энтони, немедленно оказался Под чертой и стал обвинять в отсутствии успехов трех членов команды Джоан. Однако она успокоилась, когда остальные топ-менеджеры указали на ошибку Энтони, на его падение Под черту и с восхищением наблюдала, как Энтони быстро вернулся в положение Над чертой, сосредоточившись на том, что еще сотрудники могут сделать для получения результатов, а не на том, почему они этого не сделали. На протяжении всей дискуссии топ-менеджеры подчеркивали важность совместной ответственности, а затем использовали Ступени к ответственности, чтобы оценить состояние проекта и научить Джоан и ее команду прорабатывать некоторые проблемы, которые мешали реализации проекта. Сам Энтони вспомнил, как подобная проблема тоже когда-то загнала его в угол, и предложил более подробно поделиться своим опытом после совещания.

После этого совещания корпоративные обсуждения продолжались, но теперь они стали еще более позитивными. Больше никто не говорил о том, что докладчик что-то сделал неправильно. Теперь речь шла о том, что было сделано для того, чтобы организация быстрее добилась результата. Также рассказывалось о том, как сами топ-менеджеры демонстрируют ответственность во время совещаний. Опыт, который мог стать разрушительным, принес всем много пользы.

В дополнение к вознаграждению за ответственное поведение вы можете использовать шесть инструментов для создания в организации культуры с более высоким уровнем ответственности.

 

Шесть инструментов для создания культуры в организации

Используйте Кодовые слова, такие как Над чертой, Под чертой, Восприятие, Причастность, Решение и Действие. Они могут служить поведенческими сигналами для тех, кто знакомится с понятиями Принципа Оз. Этот язык, связанный со Ступенями к ответственности и Порочным кругом жертвы, может вызвать правильный отклик в другом человеке. Один наш клиент использовал четырех главных героев из страны Оз для создания наград для своих сотрудников под названием «Озкары». Сотрудники, послужившие лучшим примером поведения на ступени Восприятие, получают миниатюрных Львов за храбрость. Те, кто лучше всего продемонстрировал Причастность, получают миниатюрных Дровосеков за сердце и присутствие духа, а миниатюрных Страшил заслуживают те, кто лучше всего проявил себя на ступени Решение. Маленьких Дороти получают сотрудники, проявившие себя в Действии. Сотрудники с большим нетерпением ожидают этих ежегодных наград. Они уже никогда не забудут Кодовые слова из Принципа Оз.

Рассказывайте вдохновляющие истории. Истории о падении Под черту и последующем подъеме Над чертой могут поражать воображение. Такие конкретные примеры и забавные случаи помогают запоминать намного лучше, чем любое количество философских абстракций. Вы можете использовать истории для разъяснения, что значит подниматься и оставаться Над чертой, а также чтобы хвалить тех, кто поступает именно так. Одна проектная организация придумала каждые две недели проводить короткие семинары по применению Принципа Оз в повседневных рабочих ситуациях. Менеджеры начинали каждый такой семинар с вопроса: «Что еще я могу сделать?»

Во время семинаров руководители и сотрудники обсуждали проблемы и рассказывали истории успеха на ступенях Восприятие, Причастность, Решение и Действие.

Управляйте на рабочем месте. Любой сотрудник, обладающий руководящими функциями, может использовать «управление на рабочем месте», чтобы воспользоваться случаем научить людей действовать Над чертой. Еще один наш клиент организовал «штурмовую группу Оз», состоящую из руководителей высшего и среднего звена, которые в произвольном порядке посещали сотрудников и интересовались, над чем те работают, каких основных результатов добились и как им в этом помог поэтапный подъем Над чертой. В зависимости от способности формулировать результаты, ожидаемые организацией, и собственные действия, связанные с этими результатами, работники получают награды, например портативные медиа-плейеры.

Структурируйте. Во время встреч, бесед, переписки, контактов с клиентами и большинства прочих деловых мероприятий вы можете подчеркнуть, что ответственное мышление и действия – настоятельная необходимость для ваших сотрудников. Один наш клиент разработал планы ВПеРёД (Восприятие, Причастность, Решение, Действие) для решения досадных проблем организации. Планы решали вопросы атмосферы в офисе, внутрикорпоративной коммуникации между конкурирующими отделами, управления карьерным ростом и прочие подобные проблемы, потихоньку закипающие и угрожающие затянуть сотрудников Под черту. Эти планы, укрепляющие Ступени к ответственности, использовали Принцип Оз в позитивном ключе.

Создавайте модели для подражания. Как мы упоминали ранее, вам нужно создать модель ответственного поведения и отношения. Всегда будьте примером для других сотрудников вашей организации и хвалите тех, кто ведет себя так же. Находите и отмечайте модели для подражания на каждом уровне организации. Одна организация учредила награду «На вершине», чтобы отмечать ею сотрудников, добившихся результатов на каждом этапе подъема Над чертой. Награжденные стали признанными моделями для подражания в плане ответственности для всей компании.

Создайте Опыт пребывания Над чертой . Ищите возможности дать сотрудникам новый опыт пребывания Над чертой. Такой опыт особенно полезен для тех, кто, находясь Под чертой, ожидает отклика от вас или других сотрудников организации. Последовательное создание такого опыта всегда выводит корпоративную культуру на более высокий уровень общей ответственности. Одна ресторанная сеть постоянно оценивала себя по параметру, насколько хорошо сотрудники практиковали основные модели поведения, связанные с каждым этапом Над чертой. Генеральные менеджеры ресторанов анонимно представляли региональным менеджерам свои оценки отдельных ресторанов и организации в целом. Затем эти региональные менеджеры, действуя в качестве ведущих групповых совещаний, вместе с генеральными менеджерами рассматривали препятствия, выявленные в результате оценки. Группа подробно обсуждала, как их преодолеть. В результате программы производительность на этой территории значительно увеличилась. Программа стала распространяться в регионах, где компания внедряла накопленный опыт по всем направлениям. Наглядно и открыто оценивая эффективность работы, руководители на собственном опыте показали, что ответственность применима к каждому.

Используемые все вместе, эти инструменты могут иметь большое значение для ускорения продвижения вашей организации к более высоким уровням ответственности и, конечно, результатам.

 

Формирование ответственности в организации

Вспомните, какое определение ответственности дает Принцип Оз:

«Личный выбор человека в любых обстоятельствах сохранять причастность, необходимую для достижения желаемого результата».

Центральное место в формировании организационной ответственности занимает процесс создания, поддержания и принятия ответственности за личное участие. В конечном итоге личная ответственность означает, что человек выбирает объективно Воспринимать ситуацию, быть Причастным, искать Решение, а затем самостоятельно принимает на себя обязательство Действовать.

Работая с организациями, мы очень часто слышим о принятии и поддержании личной ответственности. Те, кто это делает, вызывают восхищение коллег; того же, кто этого избегает или нарушает, ждет неодобрение и гнев. Если слишком многие попадают в последнюю категорию, вся организация будет страдать от досадных результатов и бесконечных поисков виноватых. Напротив, в ответственной организации каждый человек использует собственную ответственность таким образом, чтобы гарантировать наилучшие результаты.

Многие организации, с которыми мы работали, ведут списки текущих проектов, и эти списки продолжают расти, в то время как количество ресурсов остается неизменным. Проекты добавляются, но из списка ничего не вычеркивается. В одном случае организация оказалась с таким раздутым списком текущих проектов по разработке новой продукции, что им никак не удавалось сосредоточиться на завершении хотя бы некоторых из них. Не поддающийся контролю список проектов явно тащил организацию Под черту. Чудовищность задачи заставляла сотрудников прятаться от нее. Личное участие? Но как можно участвовать в невозможном? В тот момент ответственность больше походила на самоубийство, чем на спасательный круг. Рассказывая эту историю руководителям другой компании, мы с удивлением услышали нервные смешки. Руководители, продолжая посмеиваться, признались, что переплюнули этого клиента: их список насчитывал 140 проектов! На вопрос, почему так вышло, они заметили, что просто продолжали добавлять проекты в список, ожидая, что сотрудники самостоятельно расставят приоритеты. В культуре компании выработалось негласное правило: «Я не мешаю вам добавлять проекты в список, пока вы не заставляете меня следовать моему растущему списку». Вновь обретенное понимание связи между составлением списка и личным участием позволило организациям сменить Порочный круг жертвы на Ступени к ответственности.

Когда они начали вплетать нити ответственности в ткань своих организаций, сотрудники стали следовать принципу личного участия и сокращать раздувшиеся списки незавершенных проектов.

Для сотрудников ответственной организации важно отчитываться за прогресс. Как заметил один лидер: «Когда прогресс измеряют, прогресс улучшается. Когда прогресс измеряют и отчитываются по нему, улучшение идет еще быстрее». Но как это сделать позитивно, не прибегая к карательным мерам? Мы разработали три полезные рекомендации, которые позволят людям стать более ответственными не через принуждение, а через мотивацию оставаться Над чертой. Таблица ниже кратко описывает каждую из этих рекомендаций.

 

Рекомендация 1: четко формулируйте желаемый результат

Как мы уже упоминали, нельзя создать ответственность без четкой формулировки результатов. Вы не забьете гол, если не будете видеть линию ворот. На этом этапе надо говорить с точки зрения результатов, а не только с точки зрения деятельности. Сотрудники могут легко спутать деятельность с результатами, особенно когда дело доходит до оспаривания последних. Четко формулируйте, что именно вы желаете получить в итоге, определив, что вы подразумеваете под успехом. Попросите подчиненных прислать вам протокол беседы, где обсуждалась бы нацеленность на результат, с кратким изложением результатов, которых они собираются добиться.

 

Рекомендация 2: определите время для отчета о прогрессе, приемлемое для обеих сторон

Когда мы контролируем выполнение сотрудниками их задач, мы снимаем тем самым с их плеч определенную долю ответственности. Слишком часто лидер несет основную ответственность за систему отчетности, то есть это происходит по его требованию и в результате его усилий. Однако если лидер поощряет сотрудников самостоятельно выбирать сроки отчетности о проделанной работе, то отчетность зависит от усилий и действий ответственного лица.

В типичном цикле создания и поддержания ответственности сотрудники полагают, что ключевой отчет следует делать после того, как обязательства выполнены. Но очевидно, что такой поздний отчет не может положительно повлиять на результаты. Он может лишь стимулировать поощрение или наказание. Вы ставите сотрудникам задачу, сказав себе: «Посмотрим, что они могут сделать». Если все получается, умным выглядите вы; если они терпят неудачу, то глупо выглядят они. Вот почему мы предпочитаем настраивать людей на успех, убеждаясь, что сотрудники предлагают и принимают промежуточные отчеты, которые и вы и они могут использовать, чтобы повлиять на продвижение к результатам. Если им это удается, выигрывают все.

 

Рекомендация 3: высказывайте похвалу или поддержку

Этот шаг – прекрасная возможность хвалить людей за достигнутые успехи и результаты искренним «Молодцы!». Кроме того, это удобный момент для обучения, если результаты оказываются ниже ожидаемых. Во время подобного обучения вы можете использовать схему Ступеней к ответственности, чтобы сделать обсуждение максимально конкретным. Внимание! Вы должны стать мастером постановки вопроса: «Что еще можно сделать?», чтобы добиться дальнейшего прогресса на пути к желаемому результату. Когда лидеры начинают предлагать собственные решения проблемы или даже решают ее сами, они снимают ответственность с тех, кого обучают. Избегайте этого соблазна, вместо этого направляйте и обучайте сотрудников, и это поможет им понять, что еще они могут сделать.

Нам бы хотелось привести последний пример того, как процесс обучения ответственности может творить чудеса. Это реальная история. Представьте себе администратора больницы, в которой кипит работа. Он курирует работу старшей медицинской сестры, известной своим поведением Под чертой. После посещения тренинга ответственности по Принципу Оз администратор предложил ей продемонстрировать новое отношение в своей работе. Они договорились, что медсестра будет отчитываться после каждой смены. Вот выдержка из ее электронного письма своему боссу:

«Вместо того, чтобы согласиться с группой и разделить негативные мысли, я решила задавать вопросы, чтобы сконцентрироваться на другом.

В субботу, в 23:00, новая сотрудница заявила, что это был худший вечер в ее жизни и ей всю смену казалось, что у нее нет наставника (то есть руководителя). Я хотела опуститься Под черту и напомнить, что с ней общались и я и ее наставник. Вместо этого я ушла на 20 минут, успокоилась и собралась с мыслями, а затем отыскала ее. Я попросила ее рассказать, как она чувствовала себя тем вечером, почему он был для нее худшим и почему ей казалось, что она осталась без наставника. Все закончилось 20-минутным обсуждением, и обе почувствовали себя лучше.

Позже я спросила другую медсестру: «Как дела?» Она ответила, что ей все смертельно надоело и совсем скоро собирается увольняться. Она сказала это на глазах у всех. Я не хотела знать, что произошло. Несколько часов я ее избегала. Потом вернулась и сказала: «Похоже, ты расстроена. Может, расскажешь, что случилось?» Мы очень хорошо поговорили. Оказалось, что у нее проблемы в семье, и ее предыдущие слова вовсе не относились к работе или ко мне.

Да, я часто оказываюсь Под чертой, но теперь я понимаю, что делаю. Например, раньше я оставляла некоторые дела из графика на следующую смену, но теперь я беру за них ответственность и делаю их, прежде чем уйти.

Распределение обязанностей – я в состоянии отправить других поговорить со «сменной медсестрой», если задание трудное, вместо того чтобы просто слушать их жалобы.

Я беседовала с одним сотрудником, когда он стал критиковать меня и мои действия. Моей первой реакцией была самозащита. Затем я поднялась Над чертой, внимательно слушала, пытаясь разобраться, в чем заключается проблема и как работать над ней. Я понимала, что сотрудник был занят, и что день был напряженный, однако сначала я не предложила ему помощь. Я поразмыслила и поднялась Над чертой, разрешив себе предложить помощь».

Преобразующая сила ответственности и Принципа Оз помогает каждому из нас обнаружить в себе способность к достижению желаемых результатов. Ответственность, если ею правильно управлять, может поднять отдельных людей и целые организации до невероятных высот.

В каждой организации имеется предостаточно возможностей для проведения тренингов, обучения, постановки вопросов и помощи сотрудникам становиться ответственными. Мы предлагаем вам выбрать один ключевой вопрос, который в настоящее время беспокоит вашу организацию. Так вы можете более наглядно продемонстрировать воздействие большей ответственности.

Во-первых, перечислите все вопросы, вставшие перед вашей организацией, которые в последнее время заставили хотя бы некоторых сотрудников соскользнуть или остаться Под чертой. Возможные кандидаты на включение в список могут касаться общего управления качеством, дефектов продукции, разработки новинок, графиков производства, развития персонала, удовлетворенности клиентов, жалоб клиентов, бюджета, квот сбыта и репутации компании. Обязательно определите основные вопросы, которые относятся к вам и сотрудникам, с которыми вы работаете наиболее тесно.

Во-вторых, выберите из списка один вопрос и определите, где, по вашему мнению, в данный момент находитесь вы сами, ваша команда или ваша компания – на Ступенях к ответственности или в Порочном круге жертвы? Начните обсуждать с начальством, коллегами и подчиненными, какие реалии должен признать каждый (Восприятие), какова причастность каждого к этим реалиям (Причастность), какие возможные решения можно принять (Решение), и какие именно действия нужно предпринять (Действие).

В-третьих, как только вы начали осознавать позицию вашей организации в этом вопросе, определите последовательность действий и включите в нее пять инструментов по созданию культуры для решения конкретной проблемы.

В-четвертых, оцените успешность ваших усилий как с точки зрения достигнутых результатов, так и в плане поведения и отношения сотрудников. После такого опыта в вашей организации окажется намного больше сотрудников, все чаще мыслящих, ведущих себя и работающих Над чертой.

Завершив оценку, выберите другой вопрос или перейдите к более широкому подходу для подъема и постоянного пребывания вашей организации Над чертой. Независимо от того, какие шаги вы предпримете далее, вы должны постоянно оставаться начеку в поисках возможности увеличить стремление организации к ответственности.

Вспомните путешествие по дороге из желтого кирпича. Когда Страшила, Железный Дровосек и Лев научились брать на себя ответственность, они обнаружили, что другие тоже хотят извлечь для себя пользу. Умея удерживать себя и других Над чертой, вы, несомненно, найдете еще больше шансов применить Принцип Оз в запутанных вопросах сегодняшнего бизнеса. Это и есть тема нашей последней главы.

 

Затем Волшебница посмотрела на большого косматого Льва и спросила:

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

– А что станет с вами, когда Дороти нас покинет?

– За горой, где живут Стреляющие Головы, – ответил Лев, – раскинулся огромный лес, и все тамошние звери избрали меня своим царем. Если бы я только мог снова попасть туда, я был бы счастлив…

– Это будет мое третье приказание Летучим Обезьянам, – сказала Глинда, – доставить вас в тот лес. Затем, когда моя власть над Золотой Шапкой кончится, я подарю ее Предводителю Летучих Обезьян – пора им получить свободу и перестать выполнять чужие приказания.

Лев символизирует храбрость, но ничто не проверит вашу храбрость лучше опасности. Чтобы встретиться с опасностью и победить ее, безусловно, необходимо найти в себе мужество и принять на себя риск – конечно же, риск обдуманный, но такой, что заставит забыть о естественном стремлении к безопасности и комфорту и вашей естественной тенденции стать жертвой на рабочем месте. В своей книге «Технологический риск» (Technological Risk) профессор Калифорнийского университета и консультант по управлению рисками Гарольд Льюис утверждает, что мы стали бояться рисковать, и этот страх больше, чем что бы то ни было, препятствует прогрессу общества. «Неужели мы преодолели пик готовности идти на риск, который был единственной причиной нашей эволюции до современного нашего состояния?» – спрашивает он. Хотя Льюис высказывает свои наблюдения в контексте технологии, мы считаем, что его сообщение в равной степени относится и к более щепетильным вопросам, подстерегающим бизнес-организации в наши дни.

Работая с сотнями организаций, от дерзких небольших стартапов до крупных международных корпораций, мы заметили, что большинство из них время от времени стараются избежать риска, связанного с дорогостоящим решением ряда вечных проблем. Задумайтесь на минуту о важнейших нерешенных вопросах в вашей организации. Что входит в ваш список вопросов? Как долго они тревожат вас? Какие конкретные шаги вы предпринимали для их решения?

Латинское выражение est factum vitae означает «суровая реальность жизни». Другими словами, «это так, как есть, и вы не сможете ничего изменить, вам остается только принять это». Est factum vitae – враг изменений, враг ответственности номер один. К сожалению, многие организации делают est factum vitae своей мантрой и используют ее в отношении тех больших проблем, которые, как кажется, никогда не уйдут. Только разобравшись с этими вопросами и решив их, можно надеяться на увеличение прибыли, повышение производительности и ускорение роста, не говоря уже о том, что работа в вашей компании станет яркой и радостной.

Вот наш список 10 наиболее опасных нерешенных вопросов в организациях:

1. Плохое взаимодействие.

2. Развитие персонала.

3. Расширение полномочий.

4. Несогласованность.

5. Права сотрудников.

6. Дисбаланс работы и личной жизни.

7. Низкая производительность.

8. Развитие высшего руководства.

9. Кросс-функциональные споры.

10. Программозависимость.

Эти нерешенные вопросы – бедствие широкого спектра организаций, от атомных электростанций, финансовых учреждений, предприятий розничной торговли, страховых компаний, учреждений здравоохранения, домов моделей, строительных организаций, производителей компьютеров, ювелирных мастерских и школ до кабинетов врачей, офисов юристов и бухгалтеров. В некоторых случаях люди воспринимают эти вопросы как часть неизбежной реальности современной жизни организации. В других случаях они считают стоимость пребывания Под чертой в этих вопросах не столь существенной. Однако, на наш взгляд, эти проблемы препятствуют организациям в их стремлении стать более конкурентоспособными, более выгодными и более успешно осуществлять мечты своих сотрудников, а также достигать результатов мирового уровня.

В этой главе мы подробно рассмотрим данные вопросы в контексте ответственности и Принципа Оз. Мы можем пролить на них свет. Но только вы можете набраться смелости и решить их в своей организации.

 

Вопрос 1: плохое взаимодействие

Плохое взаимодействие всегда мешает добиваться результатов. Этот вопрос появляется в первых строках или близких к первым в списке того, «что не так» во всех крупных организациях, с которыми мы работали в течение последних 20 лет. Каждый день мы слышим, как люди описывают отсутствие взаимодействия между работником и менеджером, одной функцией и другой, одним отделом и другим, членами команды, высшим руководством и руководителями среднего звена, называя это постоянной проблемой, препятствующей прогрессу. По словам Патриции МакЛаган, автора книги «Без прикрас: функциональная коммуникация, которая работает» (On-the-Level: Performance Communication That Works), акцент на ответственность делает эффективное взаимодействие в организации еще более необходимым. Как говорит МакЛаган, «когда вы несете ответственность за работу, которую выполняете вы и ваша команда, необходимо держать открытыми все каналы связи. Вам постоянно нужна информация о том, что работает, а что нет». В свою очередь, ответственность не может процветать без хорошего взаимодействия.

От небоскребов в любом крупном городе, где люди говорят о проблеме связи между третьим и 12-м этажами, до территориально разделенных офисов штаб-квартир и производственных площадок, где о связи даже речи не идет, – проблем с взаимодействием хватает везде. Мы слышали, как люди объясняют проблемы с взаимодействием такими физическими условиями, как разные этажи, противоположные концы одного и того же здания и даже разделение единственной стеной, но за этими физическими барьерами мы слышим характерный шум Порочного круга жертвы. Чем больше люди говорят о своих проблемах с взаимодействием, тем яснее становится, что большинство из них ощущают себя их жертвой. Они говорят, что чувствуют, будто их не слушают и не слышат, не признают, считают посторонними, предпочитают искать виноватых, говорят, что другие их не понимают. Это позволяет им уклоняться от ответственности. «Я не несу ответственности, потому что не знал» или «они не слушали».

Как ни странно, в наш развитый информационный век со всеми его высокоскоростными интернет-соединениями, сложными телекоммуникационными системами и возможностями проведения видеоконференций, многие прибегают к плохой связи как организационной реальности, которую они бессильны исправить. Слыша, как те же самые люди задумываются о цене, которую они платят за плохое взаимодействие, становится ясно, что необходимо рискнуть и изменить ситуацию. В противном случае организации продолжат страдать от последствий невыполненных сроков, задержки товаров, неправильных поставок, плохого планирования и недостаточных объемов продаж. Консультируя одну известную компанию – законодательницу высокой моды, мы никак не могли донести эту мысль до сознания сотрудников. Вместо того чтобы взглянуть в глаза опасности, сотрудники предпочитали выжидать, пока со временем все наладится. Наконец, когда мы все же попросили группу ключевых сотрудников определить в количественном отношении, чего им на самом деле стоит плохое взаимодействие с группой управления, они пришли к выводу, что лучшее взаимодействие помогло бы компании сэкономить не менее 3 млн долларов за последние шесть месяцев. И именно при помощи этой цифры нам удалось довести нашу мысль до их сознания. Теперь, когда группа сумела увидеть это, она могла начать работать над проблемой.

К чести этой группы, им удалось принять меры. Но в большинстве групп, как ни удивительно, вокруг проблем с взаимодействием слишком много разговоров и слишком мало дела. Одного нашего клиента, генерального директора, настолько стали раздражать разговоры команды управления об абстрактных проблемах с взаимодействием, что он издал приказ о запрете вести подобные разговоры. Конечно, это не сработало, потому что замалчивание не устраняет проблему. Было бы гораздо мудрее стимулировать сотрудников свободно говорить об этом, чтобы решить этот вопрос. Проблемы взаимодействия неизменно присутствуют в современных организациях, но это не значит, что вы не можете их выявить и решить. На самом деле, если оставлять проблемы с взаимодействием нерешенными, поведение Под чертой войдет в привычку, сотрудники станут чувствовать себя жертвами, а путь к ответственности будет тернистым.

В чем же заключается ценность подъема Над чертой и решения этой проблемы? Когда Pfizer выкупила Warner Lambert, возникла проблема объединения деятельности двух компаний. У отдела сбыта возникла масса вопросов: что делать с электронной почтой и голосовыми сообщениями, кто составляет отчеты о расходах, как получить свои деньги обратно, что делать с отчетами о продажах? Обстановка после слияния стала благодатной почвой для поведения Под чертой. Вот некоторые общие заявления: «Мы должны были все это подготовить», «Это следовало продумать заранее», «Это не работает» и «Мой новый менеджер не знает, что происходит!» Сотрудники на каждом уровне организации – торговые представители, районные и региональные менеджеры – оказались на коммуникационном поле битвы. Научившись Принципу Оз, команда Pfizer установила, что только подход Над чертой поможет каждому сотруднику взять на себя ответственность за взаимодействие. Постановка вопросов после слияния должна была быть другой: «Что еще я могу сделать?» и «К кому еще я могу обратиться, чтобы получить необходимую информацию?» Передавая ответственность тем, кто задает вопросы, менеджеры создали организацию, где работают сотрудники, решающие проблемы, а не жалующиеся на них. Активизация диалога о том, как действовать после слияния, действительно помогла уменьшить количество навязанных изменений, потому что сотрудники придумали свои собственные системы. Когда департамент по продажам компании Pfizer применил некоторые подходы Warner Lambert и наоборот, обе группы почувствовали себя комфортно, объединив лучшее из обеих практик. Все это произошло потому, что руководство Pfizer потребовало здорового конструктивного диалога, в то время как плохое взаимодействие и путаница могли бы парализовать работу. Создав ответственность за взаимодействие, Pfizer выявила, что сумела удержать в компании на 25 % сотрудников больше, чем их осталось бы, если бы проблема сохранилась. Компания получила огромную экономию в результате снижения оборота и большей слаженности работы на территориях сбыта.

Подъем Над чертой в отношении проблем взаимодействия означает, что вы становитесь ответственными за свое общение с другими людьми. Во-первых, вы должны подняться на ступень Восприятие, признав причину нарушения взаимодействия; во-вторых, вы должны осознать свою Причастность, выяснив, что именно вы делаете или не делаете для создания проблемы; в-третьих, вы должны найти Решение, определив, что еще можно сделать, чтобы улучшить коммуникацию; в-четвертых, вы должны приступить к Действию, приняв на себя обязательства реализовать найденные решения. Хотя такой подход может показаться упрощенным, мы видели, что он работает. Это не волшебство, но мы гарантируем – он станет той самой искрой, которая воспламенит остальных и заставит их присоединиться к вам Над чертой.

 

Вопрос 2: развитие персонала

Большинство руководителей согласятся, что сотрудники – наиболее важные активы организаций. Однако эти же самые руководители очень удивились бы, услышав, что сотрудники этому не верят. И если проблема взаимодействия стоит на первом месте в списке помех прогрессу организации, то на второе место выходит распределение ресурсов и выделение времени на развитие персонала. Если плохое взаимодействие раздражает людей, то плохая работа с персоналом приводит их в ярость.

Вместо того чтобы найти силы и взять на себя персональную ответственность в этой области, люди часто обвиняют в отсутствии у себя прогресса организацию, не предоставившую необходимых систем и программ. Довольно часто их также обвиняют в отсутствии своевременных и исчерпывающих оценок эффективности. Не менее часто сотрудники критикуют недоступность непосредственных начальников, полагая, что она мешает им обеспечивать обратную связь, необходимую для роста и улучшения. Противоречивая и недобросовестная практика размещения вакансий и неэффективное управление персоналом увеличивают длинный список препятствий для развития личности и прогресса. Парализованные ощущением бессилия, многие сотрудники просто находятся в ожидании будущих возможностей и надеются, что в один прекрасный момент ктонибудь их оценит и наградит по заслугам.

Мы видели, как многие сотрудники в различных компаниях развивались, поднимаясь Над чертой. Один из таких людей, высококвалифицированный и эффективный инженер по организации производства, назовем его Стюарт, получал от руководства хвалебные отзывы за свой вклад. Тем не менее Стюарту никак не удавалось получить более высокую управленческую должность на производственном участке, который он так хорошо знал. Несколько лет ожидая предложения повышения и чувствуя себя жертвой, поскольку этого не происходило, Стюарт решил сделать шаг Над чертой и стал активно добиваться этой возможности. Он ясно дал понять высшему руководству, что хочет больше административных полномочий и что у него есть идеи, как начальники на местах могут усовершенствовать работу, чтобы усилить качество, повысить эффективность и улучшить свои управленческие навыки. Поделившись с начальником производства своим видением ситуации, он приступил к его осуществлению. В том же году, когда его начальник производства принял другое предложение, Стюарт стал работать в должности, которую так долго желал, но получил только сейчас. Руководители позже утверждали, что понятия не имели о желании Стюарта.

В то время как каждая организация берет на себя ответственность за развитие персонала и всегда выигрывает от понимания карьерных устремлений своих сотрудников, отдельные сотрудники, позволяющие чувствовать себя жертвой неправильного процесса, редко продвигаются вперед хотя бы на дюйм. Для таких лиц пребывание Под чертой, когда дело доходит до их личного развития, неизменно приводит к упущенным возможностям роста, прогресса и продвижения по службе. Даже в организациях, в которых развитие персонала поставлено из рук вон плохо, талантливые и ответственные сотрудники могут расти, развиваться и получать повышение, если возьмут на себя персональную ответственность за собственный прогресс.

Конечно, мы согласны, что между сотрудниками и организациями должна существовать совместная ответственность за развитие персонала, но мы также считаем, что персонал на всех уровнях организации должен брать на себя личную ответственность за свое развитие. Действуя Над чертой, сотрудники будут активно искать, что еще можно сделать для создания собственных возможностей для роста. Они будут продолжать тренинги и обучение, которые подготовят их к повышению в должности или к увеличению эффективности на актуальном месте работы; найдут подходящего наставника, который даст им рекомендации в отношении долгосрочного карьерного роста; будут постоянно искать отзывов о результатах своей деятельности, чтобы определить уровень общего прогресса; будут сами постоянно спрашивать, что еще они могут сделать для получения результатов, необходимых для их карьеры. С масштабной точки зрения они также могут сделать все, чтобы убедиться: организация внедряет правильные системы, и компания может сделать гораздо больший вклад в развитие персонала. Если такое отношение возникает стихийно, оно принимает настолько широкие масштабы, что помогает всей организации подняться Над чертой и принять обстоятельства для преодоления вялости или инерции, что препятствуют инвестициям в развитие ее наиболее важных активов.

 

Вопрос 3: расширение полномочий

В последние годы расширению полномочий работников уделяется большое внимание. Хотя на эту тему много писали и говорили, мы постоянно слышим, как сотрудники на всех уровнях организации обвиняют в получении плохих результатов отсутствие полномочий. Например, вот два вопроса из тех, что мы чаще всего слышим от высшего руководства: «Почему руководители не управляют?» и «Почему они не принимают решения, не владеют своей сферой и не получают результатов?» Но директора, менеджеры и сотрудники часто задают нам встречный вопрос, почему высшее руководство не слушает их предложения, не доверяет им принимать решения и не дает возможности получить результаты; они говорят о наличии ответственности для достижения определенных целей, но не имеют необходимых полномочий, чтобы этого добиться. В основе дебатов о расширении полномочий лежит явное и постоянное непонимание. «Что в точности означает предоставить полномочия?» – спрашивает один генеральный директор. – «Я устал слушать разговоры сотрудников об отсутствии полномочий. Чего они хотят? Все хотят их получить, но никто не знает, что это такое, и никто не чувствует, что обладает ими. Если они чувствуют, что им не хватает полномочий, чтобы сделать свою работу, то почему бы им не пойти и не получить их? Если вы ждете, что кто-то придет и наделит вас полномочиями, то как, черт побери, вы можете вообще иметь полномочия?» Многие современные менеджеры и руководители реагируют с такой же досадой.

Сотрудники обижаются, как им кажется, на надменное и пренебрежительное отношение руководства и чувствуют, что руководство должно понимать – сотрудники часто не имеют права управлять ресурсами, что, по сути, лишает их полномочий. Эта неразбериха все растет, пока организации дискутируют, нужно давать полномочия или их берут по собственной инициативе. Пока бушуют споры, организации остаются Под чертой, персонал ощущает себя жертвами менеджеров, менеджеры ведут себя соответственно, а получение результатов становится заложником нерешительности и бездействия.

Директор одной средней компании по производству высоких технологий, которого мы будем называть Марк, оказался ответственным за разработку нового ключевого продукта. Марк получил это задание, потому что руководство ценило его способность добиваться результатов – именно это требовалось для разработки нового продукта. Большинство сотрудников компании видели в этом назначении невероятные возможности для карьеры Марка и предполагали, что именно он вскоре станет вице-президентом.

Однако, с энтузиазмом приступив к выполнению задачи, которая требовала большого количества функционального сотрудничества, Марк стал переживать из-за своей неспособности добиться результата так быстро, как он надеялся. За короткое время репутация Марка среди партнеров пострадала. Его стали воспринимать как человека, требующего от сотрудников делать все так, как он скажет. Марк считал, что расширение полномочий означает делать то, что казалось нужным ему, и неважно, что именно. Он превратился в диктатора. С тех пор как организация предоставила Марку больше полномочий, ресурсов и самостоятельности, чем было у любого другого руководителя проектной группы в истории компании, Марк считал себя вправе сказать: «Если вы не сделаете этого к пятнице, я снимаю с себя ответственность за результат». Но полномочный диктатор сам лишил себя ответственности. В сущности, Марк избавился от нее в тот момент, когда стал перекладывать ее на других. Такое отношение сделало его заложником собственного ограниченного определения полномочий. В конечном счете разочарованный Марк уволился из организации, а продукт, разработку которого он бросил, появился на рынке с опозданием в два года.

В нашем сознании полномочия для достижения результатов и ответственность за результаты – две стороны одной медали, но путаница в значении расширения полномочий иногда преграждает путь к подъему Над чертой. Расширение полномочий сегодня рассматривают как нечто, что кто-то делает за вас. Мы рассматриваем ответственность как нечто, что вы делаете для себя. Почему бы просто не выбросить из своего лексикона термин «расширение полномочий» и заменить его на вопрос «Что еще я могу сделать, чтобы получить результат?». Вместо того чтобы постоянно думать, что кто-то другой должен сделать за вас, сконцентрируйтесь на том, что вы обязаны сделать сами. Вместо того чтобы взывать: «Дайте мне полномочия», задайте себе вопрос: «Что еще я могу сделать, чтобы добиться результата?», и начните подниматься по ступеням Восприятие, Причастность, Решение и Действие.

Если по этим ступеням поднимется вся организация, она добьется улучшения результатов; в конце концов это даст компании полномочную структуру и рабочую среду. Подобно счастью или удаче, расширение полномочий – скорее результат, чем действие. Оно исходит от ответственных людей. Можно либо утонуть в дискуссиях, выясняя, что это означает, либо взять на себя ответственность и действовать, чтобы их получить.

 

Вопрос 4: несогласованность

Каждая организация нуждается в четкой цели, стратегии, действуя в соответствии с которой, она выйдет на рынок. Тем не менее мы обнаружили, что практически в каждой компании, с которой мы работали в течение последних 20 лет, различные сотрудники, и особенно старший персонал, имеют довольно разные взгляды на общее направление организации. Такое несовпадение взглядов может распространиться на все уровни компании. Многие организации тратят огромное количество времени на обсуждение стратегических вопросов «Каким бизнесом мы занимаемся?» и «Куда мы идем?» и не получают четкого ответа. Не ответив на эти вопросы, главные сотрудники и их команды маршируют каждые под свой ритм, двигаясь в разных направлениях по полю, на котором конечный успех зависит от согласованности действий каждого игрока. В результате команды работают нерешительно, не испытывая в полной мере чувства причастности, необходимого для успешного завершения проектов. В конечном счете все больше проектов заканчиваются неудачей, несогласованность процветает и толкает множество людей Под черту.

Среднеатлантическая зона действия компании Johnson Controls страдала от такой несогласованности, прежде чем компания решила внедрить Принцип Оз. Хотя каждый департамент и каждый отдел делали упор на достижении собственных целей, добиться общих результатов в бизнесе не удавалось. Когда компания собирала предложения и заявки на крупные проекты систем климат-контроля для больших зданий, все время всплывали одни и те же проблемы: каждый отдел и департамент готовили свой кусок предложения, затем их объединяли и оперативно представляли на рассмотрение, но компания продолжала уступать конкурентам. Как рассказывает региональный менеджер Аллен Мартин: «Мы были настолько сосредоточены на самом процессе, что попали в какой-то стандартный режим, повторяя то же самое снова и снова. И далеко не все отделы хотели изменений». Доля рынка сокращалась, рост остановился, сотрудники падали духом, а клиенты становились все более и более недовольными деятельностью компании. Как вспоминает Мартин, «сотрудники разных отделов слишком беспокоились о том, чтобы защитить себя и задокументировать уже сделанное для подтверждения значимости своей работы. Это действительно препятствовало способности организации быть инновационной и стратегически ориентированной, и никто не объединял усилия, чтобы развивать бизнес». И тогда на сцену вышел Принцип Оз. После нескольких месяцев, потраченных на создание более высокого уровня ответственности вокруг трех стратегических направлений деятельности организации – добиться роста на 15 %, стать номером один на рынке и изменить конкурентные предложения бизнеса, – все стало налаживаться. Фраза «15, 1 и меняй» стала мантрой каждого отдела в организации. Продажи, операции, установка и обслуживание – все отделы стали работать вместе, в гармонии. «Люди начали переосмысливать свои роли и обязанности, начали общаться друг с другом и действовать согласованно», – рассказывал Мартин. – «Пройдя обучение, все заговорили: „Да, мы должны что-то изменить“». В коробке с перемешанным пазлом все детали встали на свое место – сотрудники стали действовать более оперативно и гибко, выстраивать большее доверие между отделами. Теперь упор делался не на затертые банальные оправдания и перекладывание вины, а на нахождение ответа на вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы получить необходимый результат?» «Нам пришлось реализовать все, чему мы научились на тренинге ответственности по Принципу Оз», – рассказал Мартин. – «Сначала мы должны были, поднявшись на ступень Восприятие, посмотреть, что мешает нашей способности достигать результатов. Нам пришлось взглянуть на ситуацию с каждой из ступеней – Восприятие, Причастность, Решения и Действие. Именно тогда план ответственности начал приживаться в организации. Все признали, что единственный способ все изменить – всем вместе поднять наш бизнес Над чертой». Спустя три года, после того как компания Johnson Controls прошла тренинг ответственности по Принципу Оз и стала применять его, продажи в среднеатлантической зоне Аллена Мартина удвоились, рентабельность утроилась, удовлетворенность клиентов резко повысилась, а текучесть кадров снизилась до минимума за последние годы. Теперь девиз организации – «25, 1 и меняй!»

Поскольку преимущества от четко сфокусированного направления и объединенных усилий в достижении общей цели получают все, обеспечение согласованности не должно ложиться исключительно на плечи начальства. Эта задача касается всех аспектов бизнеса. Директора и менеджеры, подчиняющиеся высшему руководству, как правило, видят эффект несогласованности достаточно четко. Они часто жалуются, что работают в разнобой с коллегами в рамках всей организации, и приводят многочисленные примеры противоречивых указаний своих начальников о направлении, которого следует придерживаться в той или иной ситуации. Путаница, возникшая из-за несогласованности, пронизывает всю организацию вплоть до экспедиторов. Такое состояние чаще всего сигнализирует о позиции Под чертой. Являясь примером для подражания, менеджеры, действующие несогласованно, тем самым дают право другим поступать так же. Позволяя неразберихе диктовать направление компании, они порождают отсутствие уважения к руководству компании, не говоря уже о необходимости указывать сотрудникам, что делать на каждом этапе пути. В результате появляются жертвы. Ретроспективный анализ банкротств почти всегда выявляет наличие проблемы согласованности среди высшего руководства, что в конечном итоге порождает проблемы в остальной части организации. Один наш близкий друг работал в компании International Harvester до того, как она обанкротилась. Он до сих пор помнит, что несогласованность среди высшего руководства компании, которая и привела к банкротству, несколько лет росла из семечка неохотной поддержки и закулисной критики корпоративной политики, пока не превратилась в раскидистый дуб недовольства. В итоге вся организация потерпела крах, вынужденная прибегнуть к Главе 11 Кодекса США о банкротстве.

Даже когда руководство создает согласованную структуру, многие руководители групп не передают информацию сотрудникам, полагая, что члены группы интуитивно поймут принятые важные решения и станут, не задумываясь, следовать им. Таким образом, мы видим: даже если согласованность существует, менеджерам иногда приходится выжидать, произойдет ли эффективное и последовательное движение в нужном направлении.

Каждый должен принять на себя ответственность за обеспечение и поддержание согласованности в рамках своей организации, предварительно признав, что неумение сделать это будет удерживать организацию Под чертой и станет причиной неэффективности, низкого морального духа, стресса, поиска виноватых и неразберихи. Чтобы подняться Над чертой, вы должны учитывать последствия каждого решения, а также привлечь каждого участника к обсуждению, прежде чем вынести окончательное решение. Приветствуя разнообразие мнений, предложений и точек зрения, используя открытый процесс принятия решений для определения порядка действий, четко передавая согласованную информацию остальным участникам организации, активно поддерживая принятие решений как коллективное усилие и обучая избегать несогласованности, вы сумеете обеспечить более гармоничную и сплоченную деятельность всей организации.

 

Вопрос 5: права сотрудников

Вполне естественно, что со временем некоторые сотрудники привыкают к системам вознаграждений, льгот и традициям организации. От годовых бонусов до периодических похвал за успех людям свойственно думать, что так будет всегда. Такое ожидание может превратить события из чего-то значительного в неотъемлемое право или льготу, которую, как кажется людям, они заслужили в любом случае.

Когда компании стремятся стать более конкурентоспособными, изменив способ ведения бизнеса, стать ближе к клиентам, стать более эффективными, более продуктивными и более выгодными, они обнаруживают, что реализация определенных прав может принести больше вреда, чем пользы. Право на годовой бонус, плановое ежегодное увеличение компенсации, восьмичасовой рабочий день и пятидневная рабочая неделя, регулярные награждения, уверенность в том, что работник не потеряет работу вне зависимости от его производительности, и другие давние традиции и практики, возможно, служили целям организации в прошлом, но они могут подорвать ее будущее, если сотрудники ожидают, что все будет по-прежнему независимо от уровня их производительности или способности получить результат. Со временем каждая организация достигает момента, когда наступает необходимость пересмотреть свои права. К сожалению, когда такое происходит, сотрудники, как правило, падают Под черту, ощущая себя жертвой компании до такой степени, что моральный дух улетучивается, а люди ставят под вопрос саму связь с организацией.

Не так давно мы наблюдали, как сравнительно новая, быстро растущая компания, столкнулась с предсказуемым конкурентным давлением, что замедлило темпы ее роста и ослабило картину доходности. В начале своего существования компания, назовем ее Nu Tech, Inc., быстро росла и развивалась. Ее продукция стала на рынке номером один, а прибыль превзошла все ожидания в данной отрасли. Сотрудникам Nu Tech казалась раем. Они работали на лучшем оборудовании, пользовались привилегиями, для них проводили лучшие вечеринки, и в целом все это способствовало первоклассному имиджу. Когда руководители путешествовали, они останавливались в роскошных отелях и ужинали в самых дорогих ресторанах. Истории о прекрасной жизни в Nu Tech распространились во всей отрасли, и самые лучшие и яркие специалисты стремились устроиться туда на работу.

Однако, когда по Nu Tech ударила новая жесткая конкурентная обстановка, и компания приступила к реализации коренных преобразований, которые полностью меняли многое из того, что сотрудники ожидали получить в качестве причитающегося им по праву, организация быстро упала Под черту. Каждый раз, когда руководство ставило под вопрос существование очередной привилегии или отказывалось от нее, появлялись новые жертвы, недовольные тем, что руководство лишило их заслуженного права. Никто и не помыслил о том, что привилегии напрямую связаны с производительностью. Вот почему новый акцент на производительность потряс всех до глубины души. В конце концов сотрудники Nu Tech примирились с реальностью, что они не заслуживают наград при отсутствии производительности, но это произошло только после того, как на них повлияли массовые увольнения и резкое падение доли рынка.

Каждый день в деловой прессе можно найти примеры компаний, когда-то известных своей политикой сохранения рабочих мест до самой пенсии (например, Eastman Kodak, IBM или AT&T), которые сегодня прибегают к увольнению сотрудников в связи со спадом производительности компании. Сотрудникам, привыкшим думать о своей работе как о пожизненно гарантированном праве, нелегко признать, что рабочие места зависят от способности компании их финансировать. Чтобы помочь сотрудникам изменить образ мышления, все больше компаний пытаются сегодня привнести чувство причастности в культуру своих организаций. Если сотрудники примут обстоятельства, они будут с большей готовностью работать над тем, чтобы решить проблемы и гарантировать себе постоянную занятость. В современной суровой обстановке компании должны научиться управлять организационными процессами таким образом, чтобы индивидуальная ответственность была связана с организационными результатами. Они должны понять, что почти все, что они дают сотрудникам на любом уровне (за исключением основных ценностей, таких как справедливость, честность и уважение), вытекает из индивидуальной и организационной эффективности.

Отдельные сотрудники смогут избежать чувства жертвы, обычно возникающего при потере прав, если увидят все навыки, награды и преимущества, которые организация предоставляет в качестве привилегий при достижении превосходной производительности. Тогда они забудут о правах, которыми их наделяют автоматически в день приема на работу. Стремясь удостовериться, что ваша производительность обеспечит вам заслуженную награду, и работая так, чтобы организация стала максимально продуктивной и вы получили заслуженное, вы поднимаетесь Над чертой. Перефразируем рекламный ролик компании Smith Barney: «Я получаю вознаграждение по старинке. Я его зарабатываю».

 

Вопрос 6: дисбаланс работы и личной жизни

Работая в сотнях организаций, мы убедились, что практически каждая компания борется с противоречивыми приоритетами. Вот примеры таких противоречий: сосредоточиться на количестве, одновременно обеспечивая высокую степень качества; добиться краткосрочных целей, одновременно думая о долгосрочной стратегии; жертвовать все свое время и энергию на то, чтобы добиться успеха в бизнесе и одновременно уделять время развитию отношений в семье. Мы считаем, что успех в будущем ждет тех, кто научится управлять столь противоречивыми приоритетами. Для этого следует рассматривать эти очевидные конфликты не как противоречивые понятия, а как вопросы баланса, удовлетворенности и роста. Пожалуй, самым трудным из всего является создание баланса между работой и личной жизнью.

Всемирная организация здравоохранения недавно признала: стресс на работе – это всемирная эпидемия. Сбалансированность трудовой жизни – животрепещущая тема в большинстве организаций. Молодежь, попадая сегодня на рынок труда, явно предпочитает баланс более высокой зарплате. Тем не менее почти каждый сталкивается с угрозой синдрома перегорания на работе из-за дисбаланса в личной жизни. Проанализировав сайты Monster.com и MSN Careers, Билл Делано, основатель интернет-сервиса, предоставляющего по электронной почте конфиденциальные, персональные консультации тем, кто испытывает стресс на работе, дает некоторые советы, в чем-то полностью совпадающие с Принципом Оз.

Восприятие. Что именно заставляет вас нервничать? Работа? Семейная жизнь? Отношения? Не зная корни проблемы, невозможно надеяться ее решить. Если вам трудно определить источник стресса, обратитесь за профессиональной помощью к Программе помощи работникам или к специалисту-психотерапевту.

Причастность. Старайтесь не воспринимать любую критику на свой счет. Смотрите на негативные комментарии как на конструктивную помощь, позволяющую улучшить вашу работу. Если же критика принимает оскорбительные формы, например, если начальник на вас кричит или использует ненормативную лексику, обсудите эту проблему с менеджером или с отделом управления персоналом.

Решение. Осознайте разницу между работой и домом, определите, что вы можете контролировать и там и там, а что не можете. Составьте списки контролируемого и неконтролируемого по этим двум категориям. Начиная с сегодняшнего дня пообещайте себе, что перестанете впадать в стресс из-за рабочих моментов, которые нельзя проконтролировать. Делегируйте полномочия или делите работу с другими сотрудниками, когда это возможно. Не наступайте на одни и те же грабли, думая, что вы единственный, кто может сделать работу правильно. Ведь ваши коллеги и начальник могут свято поверить в это.

Действие. Вспомните весь свой усердный труд и хорошо выполненные задачи и поставьте себе это в заслугу. Установите краткосрочные цели, награждайте себя по мере их достижения. Даже если вы хотите научиться справляться со стрессовой работой, иногда гораздо разумнее ее оставить. Как определить, что пора поднимать белый флаг? Когда:

• вы безуспешно испробовали все надлежащие пути и методы разрешения ситуации (или если надлежащих путей не существует);

• отношение начальника к вам можно расценить как запугивающее, неуважительное или унижающее;

• на работе вам настолько скучно и неинтересно, что домой вы возвращаетесь совершенно измученным. Если вы не видите возможности успешного продвижения по карьерной лестнице, которая бы заставила вас расти профессионально, вероятно, следует поискать более интересную должность.

Все больше компаний начинают программы оптимизации штатов и сокращения уровней структуры, параллельно стремясь повысить производительность и рентабельность. В таких случаях сотрудники, переживающие модернизацию компании, оказываются под еще большим давлением – от них требуют делать больше с меньшими затратами. В большинстве случаев «делать больше с меньшими затратами» означает «стресс». Консультируя десятки подобных организаций, мы слышали много разговоров о колоссальном стрессе в результате значительных изменений в компании. Основной упор здесь ставился на дилемму баланса успешной карьеры и полноценной личной жизни. Джон Скалли, бывший генеральный директор Apple Computer, рассказывал USA Today: «Хороший сон – пережиток аграрной и индустриальной эпох. Век информации с его возможностью легкого и простого общения по всему миру и постоянного доступа к изменяющимся данным превращает ночной сон в дело прошлого. Сейчас рабочий день длится 24 часа, а не восемь часов пять раз в неделю». Корреспондент USA Today Кевин Мейни продолжает: «Некоторые руководители разделяют наивный подход Скалли. Президент Клинтон часто ложился спать всего на пару часов. Дэвид Джонсон, генеральный директор компании Campbell Soup, работает 24 часа в день. Таким образом, он может отслеживать операции по всему миру». В той же статье Мейни спрашивает: «Является ли Скалли обычной моделью Топ-Менеджера Нового Тысячелетия, или это просто чудачество? Конечно, Джон Скалли – довольно экстремальный пример, однако в мире наблюдается тенденция больше работать и меньше отдыхать. Если ваша компания оптимизирует штаты или сокращает уровни структуры для экономии ресурсов, то, скорее всего, вы станете работать больше, поскольку увеличится средняя продолжительность рабочей недели, а времени на семью, друзей и отдых останется слишком мало».

«Жизнь на работе» может разрушить вашу семью и личную жизнь, и вы вскоре начнете чувствовать себя обманутыми и преданными компанией, которой вы отдали сердце и душу. Все чаще корпорации ожидают, чтобы сотрудники все больше времени проводили на работе, оставляя меньше времени для семьи и близких. Балансировка эти двух аспектов займет столько же времени и усилий, сколько решение любой серьезной бизнес-проблемы.

Один из наших клиентов лоб в лоб столкнулся с проблемой подобного рода. Высшее руководство компании понимало, что оказывает на сотрудников дополнительное давление в период работы над выводом на рынок нескольких новых продуктов. Но вместо того чтобы просто ждать, пока ситуация изменится, руководители решили изменить ее сами. Сознавая, что сотрудники жертвуют личной жизнью ради компании, руководящая группа пригласила их к откровенной беседе, чтобы понять, как именно подчиненные относятся к ситуации. Затем руководящая группа собралась на совещание и долго говорила об усиленном давлении на сотрудников. После довольно жесткой дискуссии руководители договорились сделать баланс личной и профессиональной жизни одним из шести корпоративных кредо, которыми будет руководствоваться культура организации. В результате любой сотрудник мог отказаться от участия в совещании поздно вечером, не опасаясь наказания. Если комуто казалось, что отказ означает предательство, менеджер быстро отправлял этого человека домой, подбадривая его и говоря, что все в порядке. По сути, компания обещала поддерживать сотрудников, если они возьмут на себя ответственность за то, что решили сделать или не сделать. Мы были восхищены найденным решением проблемы. Имеющая в штате много молодых, честолюбивых, профессиональных сотрудников, желающих изменить ситуацию и добиться успеха, компания получила невероятный рост и огромную прибыль. Она взрастила культуру ответственности за цели корпорации и личные цели.

Нехватка ресурсов продолжает править деловой жизнью. Немногие организации могут избежать реалий мира, в котором надо делать больше с меньшими затратами. Чтобы не упасть Под черту в этом вопросе, руководство должно осознать, какую личную цену придется заплатить сотрудникам, а затем попытаться найти способы, чтобы помочь им исправить любой дисбаланс.

Подобным же образом сотрудники должны подняться Над чертой и принять обстоятельства. Буря изменений не стихнет. Средняя продолжительность рабочей недели будет увеличиваться и дальше. От каждого будут требовать больше. Понимание этой реальности поможет вам приспособиться к ней, обернув личные и профессиональные плюсы и минусы в свою пользу.

 

Вопрос 7: низкая производительность

На протяжении всей книги мы говорили о ключевой роли обратной связи в создании высокого уровня ответственности в рамках организации. Тем не менее нас постоянно удивляет, что лишь немногим организациям удается создать атмосферу, способствующую свободному и постоянному обмену мнениями. Очевидно, что без нее вы не сможете грамотно противостоять низкой производительности или эффективно обучать высокой. Будучи не в состоянии противостоять снижению производительности, организации невольно развивают чувство жертвы в сотрудниках, которые работают плохо, но не знают об этом и, таким образом, не могут ничего улучшить, а также в тех, кто должен продолжить начатую работу из-за низкой производительности других. Плохая производительность ведет к плохим результатам, а плохие результаты удерживают всю организацию Под чертой.

Когда мы призываем высшее руководство, менеджеров и непосредственных начальников противостоять этой проблеме, они, как правило, называют несколько причин нежелания иметь дело с вопросами производительности: опасность исков со стороны плохих исполнителей, заявляющих о незаконном увольнении; нежелание обидеть сотрудников; трудности с организацией беспристрастного, но эффективного процесса анализа; тенденция уклоняться от работы с документацией, отнимающей много времени; а также общая боязнь риска, связанного с обличением плохой производительности и борьбы с ней. Другие ссылаются на лояльность сотрудников как на превосходный культурный кодекс – извращенное применение золотого правила «относитесь хорошо к другим, и другие будут хорошо относиться к вам», а третьи оправдываются отсутствием подготовки к улаживанию таких ситуаций, особенно если они сами ненавидят конфронтацию. Некоторые организации даже утверждают, что обладают достаточными ресурсами, чтобы держать плохих исполнителей, чьи усилия не помогают, но и не наносят особого ущерба. Но даже таким компаниям в конечном счете приходится за это расплачиваться.

Каждому из нас знакомы истории людей, переживших большую моральную травму при увольнении с работы, но после изнурительных месяцев поисков нашедших другую работу, гораздо лучше. Такой случай произошел и с юным выпускником школы бизнеса MBA, которого мы назовем Тед. Тед был очень целеустремленным человеком. Он страстно мечтал заполучить должность в управлении маркетингом, и надеялся добиться этого в относительно короткий срок. Он с большим энтузиазмом хватался за любой проект и работал ночами и по выходным, чтобы сделать все гораздо лучше и быстрее, чем это делали раньше. Чтобы добиться своей цели в ближайшем будущем, Тед оказывал на сотрудников большое давление, и вскоре разработал агрессивный стиль, который, как ему казалось, поможет получить результат. В частности, он изолировал свои проектные группы от запросов и потребностей других отделов организации, чтобы поскорее выполнить собственные задачи. Проекты Теда заслужили большое одобрение компании, поскольку были завершены вовремя и в рамках бюджета. Очевидная способность Теда добиваться результатов принесла ему славу лучшего руководителя маркетинговых проектов в истории компании.

Тем не менее, когда Тед находился на пике славы, его начальника, а также нескольких других топ-менеджеров стала глубоко беспокоить фактическая производительность Теда. По мнению руководства, его грубое давление на сотрудников и разлаженные отношения с ними в конечном счете подорвали его эффективность. Но вместо того чтобы поставить Теда перед этими вопросами, руководство решило позволить ему научиться на собственном горьком опыте (кроме того, создание ненужных проблем могло свести на нет результаты, которых он добился). Остерегаясь неловкой перспективы столкновения Теда со своим собственным стилем и с целью обучения его другим методом, ему позволили работать свободно, надеясь, что в итоге он сам поймет ошибочность своего поведения.

Однако со временем Тед стал вести себя все хуже, продолжая сжигать мосты и гнаться за результатом. В конце концов руководитель отдела в частном порядке потребовал от начальницы Теда сделать что-нибудь с его агрессией. Когда она пригласила Теда в кабинет и высказала свое мнение об этой проблеме, Тед взорвался: «Мне казалось, что результаты – единственное, что имеет значение!» Теперь он чувствовал себя обманутым и растерянным. «Почему вы не говорили об этом раньше?» – потребовал он ответа. Как оказалось, обратная связь была получена слишком поздно. Тед заключил, что он никогда не будет счастлив в этой организации. Он ушел, но, к его чести, надо сказать, что он многое вынес из этой ситуации. Придя на новое место работы, через пару лет он заслужил не только репутацию человека, добивающегося результатов, но и репутацию человека, делающего это с уважением к своей команде. В итоге Тед победил. Но организация, где он работал изначально, проиграла, поскольку лишилась знаний и опыта, которые вложила в Теда. Если бы они решили вопрос производительности надлежащим образом и своевременно, они бы сохранили для себя нечто большее, чем просто деньги.

Мы верим, что руководство должно научиться бороться с плохой производительностью аккуратно, конструктивно и с готовностью приходить на помощь. Столкнувшись лицом к лицу с этой общей проблемой, вы сможете более уверенно подняться Над чертой, если будете улучшать результаты, одновременно делая людей более счастливыми. Все очень просто: надо научиться бороться с плохой производительностью. Способ один – видеть ее и конструктивно принимать полученные отзывы о своей работе, а также развивать культуру, которая будет поощрять подобное поведение других сотрудников. Если вы делаете вид, что проблемы не существует, или выжидаете, пока она решится сама по себе – остановитесь прямо сейчас! Пусть борьба с плохой производительностью станет вашей ежедневной привычкой. Не позволяйте культивировать проблему и передавать ее от одного поколения менеджеров другому.

 

Вопрос 8: развитие высшего руководства

Кто скажет королю, что он голый? Многие из знакомых нам генеральных директоров и топ-менеджеров стенают об одиночестве лидера, и большинство из них согласятся, что получают слишком мало обратной связи о своей эффективности, стиле и общем влиянии на организацию. Однако если топ-менеджер полагает, что он не может повлиять на поток отзывов, это мнение отражает истинное положение Под чертой. Мы слышали, как лидеры во всех типах организаций говорят: «Сколько бы я ни просил сотрудников дать мне обратную связь, я никак не могу заставить их набраться храбрости и дать мне честный ответ». Учитывая тот факт, что сотрудники также склонны действовать в этом вопросе Под чертой, свято веря в то, что поучать высшее руководство равнозначно карьерному самоубийству, высшему руководству не мешало бы сделать первый шаг и открыться для такого обучения. Если не научиться этому в нынешние опасные времена, руководители могут потерять все, чего добились большим трудом. Это произошло со Стивом Джобсом, причем дважды. The Wall Street Journal написала: «Его компьютерная компания NeXT Inc. прекратила производство компьютеров. В марте (1993 г.) уволились его президент и финансовый директор. Затем несколько крупных производителей компьютеров – некоторые из них, как он надеялся, должны были использовать его программное обеспечение – образовали альянс по производству и использованию ПО, что исключало участие NeXT». Так же, как в случае с Apple Computer, компанией, которую он основал и в конечном итоге уступил Джону Скалли, нежелание Стива Джобса получать обратную связь могло лишить его даже малейшей возможности снова добиться успеха и стать ведущим производителем в отрасли. «Например, его настойчивое требование полного контроля над проектом с IBM стало причиной подписания соглашения в 1989 году, согласно которому «Голубой гигант» обеспечивал поддержку ПО, произведенного NeXT. А в предыдущем году он потерял драгоценное время, поскольку игнорировал неоднократные предупреждения консультантов о том, что NeXT не может конкурировать в аппаратном оборудовании и должна перейти к производству ПО». Результат неспособности Стива Джобса с готовностью принимать советы и обучаться «приравнивается к крутому падению с очень большой высоты». Согласно той же статье, «рабочей станции NeXT, по-видимому, суждено стать высокотехнологичной музейной реликвией. Сам Джобс изо всех сил старается показать, что пока еще что-то значит в компьютерной индустрии». По словам Ричарда Шаффера, редактора издания Computer Letter, «люди перестали обращать на него внимание; и это грустно».

Но это еще не конец истории. Алан Дойчман расставляет все по местам в своей книге «Второе пришествие Стива Джобса» (The Second Coming of Steven Jobs). Через два года после преждевременного прощания The Wall Street Journal со Стивом Джобсом, последний стал «триумфатором, полностью реабилитированным и еще более богатым, чем прежде». Он научился воспринимать критику и делать выводы. «Его великолепное возвращение объяснялось неожиданной причиной: оказалось, что он владеет другой компанией, Pixar, которая 10 лет потихоньку пыталась держаться на плаву. В ноябре 1995 году Pixar выпустила первый полнометражный компьютерный мультипликационный фильм „История игрушек“». Его доля в компании оценивалась более чем в 1 млрд долларов. Год спустя он вернулся в Apple. Затем «летом 1997 году он принял правовой титул временного генерального директора и стал неожиданным спасителем компании. Он мгновенно повысил стоимость акций компании Apple с 13 до 118 долларов за акцию». Опыт Стива Джобса призывает всех убедиться в ценности откровенных отзывов для всех, особенно для высшего руководства.

И сотрудникам и высшему руководству следует принять тот факт, что обратная связь создает ответственность. Каждое действие члена высшего руководства влияет на организацию, и, будучи в первую очередь человеком, каждый топ-менеджер имеет как сильные, так и слабые стороны. Ни одна компания не может расти, если не растут топ-менеджеры. Генеральные директора также не исключение; они тоже должны расти. Если они этого не делают, организация станет давать сбои или же просто перерастет их. Лучшие топ-менеджеры не только ищут способы улучшения своей производительности, они поощряют сотрудников говорить им правду независимо от того, насколько она болезненна.

Большинство лидеров действительно желают получать отзывы от сотрудников. Рассмотрим такой случай. Джинджер Грэхем, на тот момент президент и генеральный директор компании Advanced Cardiovascular Systems, начала свою работу на посту президента компании с того, что обеспечила откровенную обратную связь на всех уровнях организации в отношении того, как могут вырасти в будущем и она и компания в целом. Люди, которые в ином случае убежали бы от опасности, связанной с предложением нового генерального директора о честной обратной связи, с радостью взяли на себя этот риск. Грэхем с особым усердием отслеживала все отзывы, давая сотрудникам понять, насколько она их ценит, и описывая, как именно она собирается их использовать для улучшения своей работы и модернизации ACS. Так она и поступала. В статье, напечатанной в Harvard Business Review под названием «Если хотите честности, ломайте правила», Джинджер описала процесс получения отзывов, в который мы помогли ей вовлечь коллектив. Один за другим сотрудники садились на высокий стул и получали как поддерживающую, так и конструктивную обратную связь о своей деятельности. Человек, сидящий на табурете, мог только слушать. По словам Джинджер, упражнение «жесткий стул» звучит жестоко, но дело обстоит с точностью до наоборот. Это, пожалуй, самый мощный инструмент для создания взаимной ответственности и честного общения, который я когда-либо видела… и, усевшись на него, я узнала, как сильно мои менеджеры заботятся обо мне и хотят, чтобы я добилась успеха». Джинждер получает обратную связь, потому что взяла на себя ответственность запрашивать и предоставлять ее.

Мы призываем генеральных директоров последовать примеру Джинджер и взять на себя персональную ответственность за получение обратной связи. Для этого следует довести до сведения всех сотрудников, что вы желаете ее получать и цените полученные отзывы. Открыто поблагодарив тех, кто дает «жесткие» отзывы, вы поощрите остальных делать то же самое. Со своей стороны, сотрудники должны преодолеть боязнь риска и говорить топ-менеджерам, нуждающимся в обратной связи, то, что они действительно должны услышать.

 

Вопрос 9: кросс-функциональные споры

Отдел маркетинга против отдела производства, отдел производства против отдела исследования и разработок, отдел исследования и разработок против отдела продаж, а отдел продаж против всего мира. Звучит знакомо, не правда ли? Мы видим это везде и всюду: кросс-функциональные споры. На самом деле эти битвы стали чем-то вроде традиции в жизни организации, даже если представляют собой наиболее недальновидные явления Под чертой в современном бизнесе. Почему корпоративные функции не могут подняться Над чертой и в конце концов, перефразировав Пого, признать, что «мы встретили врага, и враг этот – не мы»?

Одна организация, с которой мы работали, фактически оказалась в ситуации застоя, поскольку отдел исследований и разработок и отдел маркетинга вели вражду, как Хэтфилды и Маккои, но больше были похожи на детей, ссорящихся в песочнице. Каждая из противоборствующих сторон постоянно вела себя так, словно другая сторона была ее заклятым врагом. Вице-президенты в буквальном смысле ненавидели друг друга и открыто обсуждали с соответствующими группами управления, как они презирают стиль работы и компетентность друг друга. В результате компании, которая когдато была ведущей в своей отрасли в плане инновационной продукции, за целый год не удалось вывести на рынок ни одного качественного нового продукта. Кроме того, продукты, которые все-таки вышли на рынок, превышали бюджет и были выпущены с большим отставанием от графика. Мы ясно видели, что будущее всей организации зависит от того, поднимутся ли оба этих отдела Над чертой и смогут ли они прекратить поиск виноватых. Потребовался целый год, прежде чем активное применение Принципа Оз привело (после немалого стресса и усилий) к новому чувству сотрудничества и товарищества. «Мы вели себя крайне глупо», – сказал нам позже один из вице-президентов. – «Мы оба были в одной лодке, но делали все от нас зависящее, чтобы потопить друг друга. Мы по-прежнему сражаемся за приоритет, но теперь, по крайней мере, гребем в одном направлении».

Этот сценарий повторяется каждую минуту каждого рабочего дня в тысячах организаций. И тем не менее кросс-функциональные споры устранить намного легче, чем вы думаете. Нужно всего лишь постоянно помнить, что настоящий враг вашей организации – не Джо или Салли в другом конце коридора, а ваше ошибочное предположение, что Джо или Салли – не в вашей команде. Лидерство Над чертой требует от сотрудников и отделов в рамках всей организации признать реальность того, что рынок не простит ущерба, причиненного кросс-функциональными спорами. Отдельные сотрудники и отделы должны дать друг другу презумпцию невиновности и обеспечить отзывами, необходимыми для принятия соответствующего и необходимого улучшения производительности. Они должны покинуть свои функциональные «бункеры» и создать согласованные усилия между отделами на основе продуктивного отношения «ты – мне, я – тебе». Такие сконцентрированные усилия станут величайшим благом для компании. Как сказал бы Пого: «Мы встретили врага, и враг этот – наши поводы для раздоров». Помните компанию ALARIS Medical Systems и ее невероятный подъем? Компания была обременена невыполненными заказами в количестве 9000 инструментов, с 5000 запасных частей на заказ, разовая норма пополнения запасов была менее 85 %, все это на фоне резкого сокращения доходов. Ключом к повышению низкой производительности, устранению невыполненных заказов, резкому улучшению качества продукции и поддержанию скорости доставки в 24 часа на 99,8 % стала серия кросс-функциональных сеансов обратной связи, проводимых между отделами эксплуатации, продаж, клиентского сервиса, качества и обслуживания, где отдельные сотрудники выслушивали отзывы группы, реальные факты, которые многие не хотели слышать. Эти сеансы помогли каждому увидеть реальную ситуацию и начать более успешно взаимодействовать. Салли Григорьев, вице-президент ALARIS, говорила: «Сеансы проходили в стиле „представь себя на моем месте“, в обоих направлениях!» Прежние враждебные отношения между отделами эксплуатации и обслуживания клиентов исчезли. По словам Салли, «теперь, когда есть проблема, люди поднимают телефонную трубку. Раньше они не звонили друг другу, потому что не были знакомы. После этих совещаний мы организовали осмотр завода для отдела обслуживания клиентов – то, чего раньше никогда не делали. Теперь они понимают наши процессы, чувствуют, как все это работает, знают, как кого зовут и кто как выглядит». Организация начала вести ежедневную статистику выполнения заказов, а также статистику работы всей организации, которая ежедневно отправлялась по электронной почте. Такая статистика показывала производительность за последние сутки. Ее видели все сотрудники. Раньше никто не уделял внимания сотням заказов, каждый день идущим с опозданием. Когда начались откровенные и открытые кросс-функциональные совещания, один-единственный заказ, выходящий с опозданием, заставлял сотрудников немедленно приступить к координированному решению проблемы между различными отделами. На этот счет Салли замечает: «Это самая удивительная метаморфоза из всех, что мы когда-либо видели».

Когда люди преодолевают естественные барьеры функциональных знаний и предпочтений и начинают сотрудничать для общего блага, в дело вступают мощные силы, которые самым впечатляющим образом могут повлиять на производительность. Подъем Над чертой для получения этих преимуществ должен занимать каждого лидера и каждую команду.

 

Вопрос 10: программозависимость

Весь деловой мир поразила болезнь, которую мы называем программозависимость. Ее симптомы подразумевают увлечение всеми новомодными программами или концепциями, которые могут появиться в перспективе. Полный список всех управленческих концепций, возникших за последние 20 лет, будет выглядеть как телефонный справочник Манхэттена. Краткий список наиболее популярных концепций может включать в себя: стратегическое планирование, общее управление качеством, производство по принципу «точно вовремя», прорывные инновации, полное удовлетворение потребностей клиентов, самообучающиеся организации, основные компетенции, оптимизация хозяйственных процессов, составление сметы с нуля, горизонтальная организационная структура, самоуправление, командное лидерство, скрытое лидерство и творческое разрушение. В классической статье бизнес-издания Sloan Management Review, озаглавленной «Консалтинг: становится ли решение частью проблемы?», авторы Шапиро, Эклс и Соске приводят следующее наблюдение: «Серфинг концепций – скольжение на гребне новейшей панацеи и выныривание из нее как раз вовремя, чтобы вознестись на гребень следующей, – стал доходным делом за последние 20 лет… Каждая из этих концепций идет с заранее подготовленным набором инструментов, многие из которых существовали ранее, затем были перекомпонованы и выведены на рынок как „ответ“ конкурентоспособности». На протяжении многих лет мы наблюдали, как такие концепции приходят и уходят, оставляя за собой лишь рябь. Компания AT&T, например, уволила 1000 из 6600 рабочих завода, получившего Национальную премию качества Малкольма Болдриджа. Завод по изготовлению оборудования для системы передачи, в том числе аппаратных частей, используемых телефонными компаниями и компаниями кабельного телевидения, назвал в качестве причин увольнения медленные продажи и технический прогресс. Wallace Company, еще один лауреат такой же награды, всего через два года заявила о банкротстве по Главе 11! Неважно, как вы смотрите на эту ситуацию – очевидно, что одно лишь общее управление качеством не защитит тысячу человек от потери рабочих мест как в плане падения сбыта на заводе, так и по причине человеческого фактора в техническом прогрессе.

Раньше, когда американские компании стремились превзойти японские, The Wall Street Journal сообщала: «Некоторые американские производители списывают миллиарды долларов, которые они инвестировали в 1980-х годах с целью перенять производственные идеи японцев. Они еще не заявили, что японские системы не работают. Хотя уже отдают себе отчет в том, что некоторые из этих систем, приносящие пользу для подъема производительности в Японии, не приносят большой выгоды их собственным заводам». Но если японская новомодная концепция не является перспективной для большинства американских производителей, куда нам двигаться дальше? Статья в The Wall Street Journal продолжает: «Компания Federal-Mogul Corp., решив, что автоматизация зашла слишком далеко, демонтировала большую часть новомодного оборудования на заводе автозапчастей, и теперь General Motors Corp. в большей степени полагается на „человеческую компетенцию“. Whirlpool Corp. не понравился японский стиль „кружков качества“ как средства использования идей сотрудников, и General Electric Co. и Corning Inc. обратились к другим способам получать идеи от сотрудников. Также некоторые компании потеряли интерес к японской системе „точно вовремя“ – системе минимизации складских запасов при наличии поставщиков, обеспечивающих детали только по мере необходимости».

В области компьютерных технологий, где изменения происходят молниеносно, последним увлечением стала оптимизация штатов. По словам Уильяма Захмана, комментатора и обозревателя, который ввел в общее употребление термин «оптимизация штатов» в ранее опубликованной статье The Wall Street Journal: «Люди перегибают палку с этой концепцией. Это как человек, впервые услышав об электричестве, сует палец в розетку, чтобы проверить, есть ли оно там. Это стало бессмысленной модой». Даже компании с большим опытом в технологии управления делают глупые ошибки, гонясь за программой оптимизации и сокращения штатов, которые производят больше неразберихи, чем результатов. Проблема, как мы видим, в том, что любое количество принципов и методов управления может давать и действительно дает результаты, но слишком многие организации до последнего ждут доброго волшебника, хотя результатов можно добиться только через единое чувство ответственности за результаты всей организации. Мы твердо убеждены, что организациям нужно найти лекарство от своей зависимости от программ и концепций. Отчасти это лекарство состоит в том, чтобы помнить об основном факте, что работать будет почти все, если подняться Над чертой и хорошенько подумать. Действуйте храбро, будьте тверды сердцем и неуклонно следите за главной целью, если хотите «вернуться в Канзас», быстрее вывести продукцию на рынок или выполнять истинные потребности клиентов. Полученные преимущества будут вас радовать день ото дня.

 

Пожинаем преимущества пребывания

над чертой

Заканчивая наше путешествие, мы хотели бы привести несколько примеров клиентов, получивших большую пользу от подъема Над чертой и пребывания там. Компания Precor, один из крупнейших производителей товаров для фитнеса в Соединенных Штатах, во всем мире создала себе репутацию инновационной организации с передовым опытом в производстве качественного фитнес-оборудования и обслуживании клиентов. Несмотря на ясную историю предпринимательского успеха, компания никогда не чувствовала себя удовлетворенной, стоя на месте. Наоборот, она постоянно стремилась подняться на следующий уровень и достичь еще больших результатов, превращая всю свою культуру в культуру ответственности и еще более плотно концентрируясь на инновациях, получении результатов и разработке новых продуктов. В 2003 году, ставшем одним из поворотных для Precor, президент Пол Бирн заявил: «Мир – бардак, экономика медленная, погода ужасная (компания находится в Сиэтле). Мы больше не собираемся принимать во внимание эти старые оправдания».

Через 15 месяцев целенаправленных, согласованных усилий, направленных на то, чтобы трансформировать культуру, вселить в каждого чувство ответственности и улучшить предпринимательскую деятельность, Precor переживала свой лучший год за всю историю компании: увеличение доходов на 13 % и прибыльности на 66 %, одновременно существенно увеличились показатели уровня обслуживания. Эти улучшения наступили не потому, что компания внезапно потерпела крах и смогла восстановиться. Наоборот, улучшения наступили, поскольку высокоэффективная организация знала – необходимо всегда делать больше, неукоснительно придерживаясь Принципа Оз.

Расположенная в Индиане компания Eli Lilly & Company боролась с общественным мнением, что она не поддерживает малый бизнес в своем родном штате. Многие годы представители компании говорили: «Мы стараемся привлечь представителей малого бизнеса, мы посылали им предложения, ждали их здесь с документами и были готовы и рады работать с теми, кто пришел бы и принялся за работу». Затем, решив подняться Над чертой в этом вопросе, компания решила прекратить ждать у моря погоды, а вместо этого самой что-то предпринять. Члены технической группы капитального проекта компании Lilly стали обсуждать с давним поставщиком, компанией Jacobs Engineering, как можно помочь малому бизнесу. Они пришли к выводу: необходимо создать начинающее предприятие, которое может быстро перерасти в компанию, выпускающую широкий ассортимент изделий и работающую не только для Lilly, но и для других компаний. Генеральный директор Jacobs Engineering полностью поддержал техническую группу Lilly, заявив, что компания будет обеспечивать рабочий процесс и процедуры, а также поможет подыскать необходимых инвесторов в Индианаполисе, чтобы запустить фирму с нуля. Со своей стороны, Lilly обязалась финансировать новую фирму в течение 15 дней вместо 35, предусмотренных для других поставщиков услуг. Вскоре они нашли необходимых инвесторов для запуска небольшой инжиниринговой фирмы. В течение первого года работы эта фирма выставила счетов на сумму более 3,5 млн долларов за инжиниринговые услуги во всем Индианаполисе. И снова мы видим, как высокопроизводительная организация получает выгоду от большей ответственности, когда неожиданные действия приносят неожиданные результаты. Действия Над чертой открывают двери и дают возможность добиться результатов, которых никогда не получить, находясь Под чертой.

И еще один, последний пример: AmerisourceBergen, оптовая фармацевтическая и медицинская компания по снабжению и обслуживанию. Компания столкнулась с ситуацией, не столь редкой в мире бизнеса – потерей крупных клиентов на национальном уровне. Сотрудники организации оказались перед дилеммой, с которой почти ежедневно сталкивается в той или иной форме каждый читатель этой книги: вы падаете Под черту и оправдываете неудачу, игнорируя ее, отрицая или перекладывая вину на других; или вы поднимаетесь Над чертой, признавая реальность и находя способы достичь результатов, несмотря на неудачу. Сплотив компанию чувством причастности и ответственности, руководство AmerisourceBergen помогло внедрить мышление Решения в рамках организации. Сотрудники на каждом уровне, даже на должностях, не имеющих ничего общего с продажами, начали спрашивать, что еще они могут сделать, чтобы обеспечить результаты. С таким настроем одни сотрудники нашли способы сократить расходы, а другие придумали, как увеличить доходы.

Впечатляет, что организация стала заключать новые сделки вместо прежних, которые, как она знала, скоро будут упущены, до того как действительно их упускала. Концентрируясь на вопросе «Что еще мы можем сделать?», всего за три месяца до предполагаемых упущенных сделок компания добавила 67 новых заказчиков и заменила около 70 % от прогнозируемого убытка. Ответственность начинается с четко определенных результатов, сотрудников, берущих на себя обязательства действовать Над чертой, и лидеров, неустанно укрепляющих эту культуру. И хотя каждая из этих трех историй отражает разные результаты и обстоятельства, все они имеют одну общую мораль: ответственные люди, работающие вместе, могут добиться почти всего.

 

Бесконечное путешествие

Что же, вот мы и добрались до конца книги. Лев нашел храбрость, Железный Дровосек – сердце, Страшила – мозги, а Дороти благополучно очутилась дома, у тети Эм. И если мы выполнили свою миссию на страницах этой книги, значит, вы уже далеко продвинулись на дороге к ответственности, применяя Принцип Оз в каждом аспекте жизни и работы.

Помните: только принимая на себя полную ответственность за свои мысли, чувства, действия и результаты, можно повернуть свою судьбу в правильном направлении; в противном случае за вас это сделает кто-то другой.

В качестве завершения – напечатанное под обложкой множества переизданий «Волшебника страны Оз» следующее послание читателям от издателя, Del Rey Books: «Когда мы упоминаем о стране Оз людям, не читавшим в детстве этой книги, они кивают, имея в виду Джуди Гарленд, и думают, что знают о стране Оз все, что нужно знать. Как они заблуждаются!» Мы вторим этой мысли, дописывая последние слова нашей книги. В стране Оз можно многому научиться. Наслаждайтесь путешествием длиною в жизнь.

Все только начинается!