Деспотизм систем управления трудом

Развитие промышленных фирм на основе концентрации и централизации производства сопровождалось окончательным выделением и специализацией всей управленческой деятельности по главным сферам: производству, финансам, сбыту, кадрам и т. д. Огромные армии наемного персонала, объединенного в рамках фирм, но разбросанного территориально и различающегося по профессиям и видам труда, необходимо было подчинить определенному трудовому распорядку, дисциплинарным нормам, организовать их труд, т. е. управлять ими.

Обособление и организационное оформление управления персоналом были связаны с комплексом социально-экономических и технологических факторов: ростом качества рабочей силы и ее роли в процессе производства, повышением образовательного уровня работников, самосознания рабочего класса, накала классовой борьбы, изменением требований трудящихся в этой борьбе, ростом государственного регулирования трудовых отношений во всех областях (найма рабочей силы, заработной платы и дополнительных выплат, условий труда и его безопасности и т. п.).

Выделение и развитие функции управления персоналом, ее организационное оформление в наиболее явном виде прослеживаются при ретроспективном анализе управления американскими промышленными корпорациями. Именно здесь в начале столетия появляются первые отделы кадров, в задачу которых входило: отбор в наем рабочей силы, ведение кадровой документации, организация профподготовки, участие в определении норм времени на трудовые операции, социальное обеспечение и отношения с профсоюзами. Только зародившись, функция управления сразу же приобрела определенную глубоко классовую социальную окраску. «С самого начала, — пишут американские специалисты в этой области, — верховный менеджмент возлагал на управление персоналом надежды по поддержанию трудовой морали работников и сотрудничества» Двойственная природа управления персоналом, трудом при капитализме вытекает из двойственности и деспотической формы капиталистического управления вообще: с одной стороны — это координация и увязка деятельности всех групп тружеников, входящих в состав совокупного работника, а с другой — система его эксплуатации. Приобретение менеджментом новых функций, из которых главная — наем и эффективное использование высококвалифицированной рабочей силы, ни на йоту не изменило его противоречивой классовой природы.

Предприниматель менеджеру:

— За некомпетентность и плохое руководство мы награждаем Вас этим «золотым парашютом»!

Предприниматель рабочему:

— За то, что вы стали жертвой некомпетентности и плохого руководства, мы вас увольняем !

(«Золотой парашют» — компенсация управляющим потерь в доходах)

В 60-е годы возникла потребность учета всей совокупности характеристик рабочей силы, особенностей ее соединения с орудиями труда в условиях научно-технической революции. Это потребовало целенаправленной деятельности буржуазного менеджмента по разработке кадровой политики, ее включению в общую стратегию фирм. В конце 60-х и особенно в 70—80-е годы встал вопрос о подключении к процессу управления персоналом самого высшего управленческого эшелона. Возникает новая функция отделов кадров в качестве экспертов и консультантов. Воплощение в жизнь всех мероприятий, связанных с управлением наемным персоналом, становится возможным только при тесном взаимодействии кадровых служб и оперативных руководителей, поскольку последние являются проводниками как всей кадровой политики, так и ее конкретных мероприятий.

Если в целом так называемое научное управление начинало с частных и не всегда отличающихся последовательностью организационных мероприятий, то в настоящее время меры по экономическому принуждению разрабатываются целенаправленно и конкретно для различных групп работников с учетом социальных, профессиональных, национально-расовых и других признаков, превращаясь зачастую в избирательную политику, прикрытую изрядной долей социальной демагогии. Эти меры проводятся с единых позиций, последовательно охватывая все моменты и этапы управления трудом на современном предприятии: планирование потребностей в рабочей силе, наем, подбор и расстановку кадров, организацию труда и материального стимулирования, включая заработную плату и дополнительные выплаты, перемещение работников, переподготовку, увольнение.

«Одна из наиболее важных задач управления в 80-е годы, — читаем мы на страницах ведущего экономического журнала США, — поиск путей, позволяющих вскрыть потенциал, который существует в подавляющем большинстве рабочей силы» 2. Действительно сейчас более, чем когда-либо, капитализм нуждается в умелых и дисциплинированных рабочих, высококвалифицированных управляющих, способных освоить новейшую технику и технологию, причем в кратчайшие сроки, эффективном управлении всем персоналом, его формированием и развитием.

«Одновременно буржуазный менеджмент вынужден считаться с ростом классового самосознания трудящихся. Современный труженик развитых капиталистических стран значительно отличается от своего предшественника эпохи тэйлоризма. У него не только возникают и растут новые материальные потребности, он острее ощущает социальную несправедливость и безысходность своего положения наемного работника. В этих условиях менеджмент вынужден расширять горизонты своих представлений и действий, попытаться добиться целостной, системной перестройкой труда» 3.

Создание в фирме системы управления персоналом требует координации деятельности всех организационных звеньев: высшего эшелона управляющих, оперативных управляющих и кадровых служб. В каждом звене реализуются свои, специфические функции управления персоналом.

На высшем управленческом уровне происходит выработка политики фирмы в области наемного персонала в соответствии с государственными регулирующими нормами и принципами самой фирмы, которые вместе составляют ее культурно-управленческую среду, цементирующую всю организацию. Формирование политики в области персонала согласуется со стратегическими планами корпорации в технической, коммерческой и финансовой сферах. Помимо этого, высшее управляющее звено фирмы осуществляет подбор и оценку эффективности деятельности оперативных управляющих, а также определяет их функции и функции кадровых служб.

В число руководителей высшего звена американских компаний, принимающих участие в формировании политики в области наемной рабочей силы, входят вице-председатель и председатель совета директоров, а также сам совет директоров. Президент — это высшее административное лицо в управленческой структуре корпорации. В отличие от управляющих-администраторов, которые являются наемными работниками компании, совет директоров избирается высшим органом корпорации — общим собранием акционеров; он является доверенным коллегиальным лицом собственников корпорации (акционеров) и участвует в управлении по их доверенности. В большинстве фирм должности президента и председателя совета директоров совмещаются. Это значит, что интересы высших управляющих-администраторов практически совпадают с интересами собственников фирм — главных держателей акций. Подключение высших менеджеров к выработке политики управления персоналом говорит о том, какую важную роль играет решение кадровых вопросов на современном этапе НТР.

В то время как верховный менеджмент принимает решения в отношении политики в области управления персоналом, в подборе и оценке деятельности ключевых управляющих, главными лицами, отвечающими за проведение этой политики и достижение стратегических и текущих задач в руководстве людьми, являются оперативные управляющие. Это — руководители подразделений, линейные управляющие, в том числе низовое звено — мастера, начальники смен и цехов. Однако НТП и изменение подхода к управлению в корпорациях под его воздействием существенно повлияли на роль низовых руководителей в проведении кадровой политики, руководстве рабочими.

«Еще в недавнем прошлом функции мастера были довольно четко определены и он был действительно хозяином участка. Задача мастера сводилась к распределению работы на участке, разработке нормативов и контролю за соблюдением производственной и трудовой дисциплины. Кроме того, он отвечал за поведение целой группы людей… Во многих случаях он мог сам нанять и уволить рабочего, и его решение не оспаривалось… Иными словами, мастер для рабочих был, с одной стороны, опытным наставником, примером в работе, а с другой — преданным хозяевам надсмотрщиком» 4. Но теперь все изменилось: права мастера уменьшаются, многие полномочия постепенно перешли к специалистам. Перераспределение функций, прав и ответственности, привлечение рабочих к решению производственных вопросов, внедрение групповых форм организации и оплаты труда неизбежно подрывают авторитет и благополучие не только мастеров, но и руководителей цехов и производственных участков.

В то же время, получая с помощью мини-ЭВМ доступ к оперативной информации, мастер оказывается вовлеченным в процесс принятия хозяйственных решений. Это расширение прав управляющих «первой линии» в области принятия хозяйственных решений позволяет менеджерам высокого ранга уделять больше внимания планированию рыночной и кадровой политики, работе с людьми. Последняя становится ключевой проблемой в деятельности высшего руководства. Таким образом, перераспределение функций, прав и ответственности приводит прежде всего к тому, что ответственность линейных управляющих за управление производственным персоналом снижается: эти функции все в большей степени переходят к высшим управляющим и специальным подразделениям — отделам кадров.

Любые сдвиги в функциях руководителей и исполнителей сопровождаются изменениями в организационных структурах управления. По мнению директора Норвежского института производственной технологии Б. Густавсена, возможны следующие варианты таких изменений в отношении низовых линейных управляющих: 1) ликвидация указанных должностей; 2) изменение функций данных категорий управляющих путем лишения их функций контроля и превращения в «координаторов» производственных бригад и участков; 3) перевод на более высокий или, наоборот, на более низкий уровень управления .

Системное управление трудом при капитализме означает усиление эксплуатации, превращение его в систематическое, целенаправленное, всеобъемлющее, комплексное управление, использующее все рычаги и на всех уровнях. Капитал в принципе не может принять какое-либо взаимодействие с трудом, кроме связи «купля-продажа», в осуществлении которой исчезает понятие «человек», а остаются лишь «руки», «голова», «персонал» как особые способы существования капитала. Но это с самого начала предполагает антагонизм между исполнителями и организаторами в капиталистическом производстве. Наиболее последовательные представители буржуазного управления не делают из этого секрета, призывая к совершенствованию организации труда под углом зрения «игры сил между менеджментом и сопротивлением работников» 6, проведения менеджментом «агрессивной политики» в отношении профсоюзов 7

Противоречие, которое не могут разрешить теоретики и практики управления, заключается в том, что, с одной стороны, существует объективная потребность учета возросшей роли трудового фактора и его взаимосвязи с эффективностью, а с другой стороны, менеджмент, представляя интересы капитала, вынужден искажать, затушевывать те моменты, которые связаны с истинными целями капиталистического производства.

В управлении персоналом с особой силой проявляется двойственность буржуазного менеджмента как организатора крупного машинного производства, с одной стороны, и как проводника капиталистической эксплуатации — с другой. Его задача состоит в конечном счете в том, чтобы вскрыть и использовать возможности всех отрядов рабочего класса, но отнюдь не любыми средствами, а как можно более экономно их расходуя, в частности на возмещение стоимости рабочей силы, используя новые нематериальные мотивы для привлечения ее к труду.

Кадровые службы — проводники эксплуатации

Особую роль в управлении персоналом играют отделы кадров, или кадровые службы корпораций. Промышленные фирмы стали переходить к так называемым дивизиональным (отделенческим) структурам, когда отделения и их управляющие становятся ответственными за выпуск одного-двух изделий при большой финансово-производственной самостоятельности. В этих условиях становится особенно важным вопрос о координации между отделениями, проведении единой научно-технической, а следовательно, кадровой политики, подборе в отделения управляющих, способных охватить все стороны производства в целом. При сохранении прежних функций по отбору, подготовке и переподготовке кадров, анализу работ, которые осуществляются в фирме, особое значение в деятельности кадровых служб приобретают тщательная разработка методов стимулирования, более продуманный, заинтересованный подход к человеческим ресурсам при выработке общих для всех отделений правил работы с персоналом. Такие функции, как планирование трудовых ресурсов, программы развития форм управления, ротация (перемещение) работников, начали приспосабливать к нуждам отделений. Специалисты кадровой службы корпорации стали консультировать их по вопросам трудового законодательства, подбора руководителей, аттестации работников и т. д. «Отделы кадров многих компаний с дивизиональной структурой были реорганизованы в подразделения по консультации и организационным нововведениям наряду с их прежними обязанностями по обеспечению кадрами, их развитию и поддержанию» 8. Содержание этих трех традиционных областей в деятельности отделов кадров заключается в следующем:

— обеспечение кадрами, включая планирование рабочей силы, отбор, наем на основе существующего в стране государственного законодательства, управление потерями рабочей силы (планирование выходов на пенсию, консультирование по предоставлению пенсий, анализ текучести кадров, беседы с увольняющимися, увольнения);

— развитие кадров — это профориентация, подготовка и переподготовка, проведение аттестаций, организация продвижений;

— поддержание кадров — управление материальным стимулированием, обеспечение безопасности труда, медицинское обслуживание.

Кроме того, отделы кадров решают такие вопросы, как заключение коллективных договоров с профсоюзами, регулирование взаимоотношений с персоналом, разбор жалоб и претензий, регламентация режимов работы и отдыха, контроль за трудовой дисциплиной и т. д.

В результатах обследования деятельности отделов кадров 673 корпораций, главным образом обрабатывающей промышленности, проведенного исследовательской организацией «Конференс боард», дается перечисление проблем, которыми занимаются отделы кадров. Кадровый набор и соблюдение государственного законодательства при найме, материальное стимулирование рядовых работников и управляющих, профподготовка, охрана труда, а также внедрение новых форм организации труда (так называемое организационное развитие) входят в сферу деятельности подавляющего большинства (88–97 %) отделов кадров обследованных корпораций 9 . При этом большинство корпораций (67 %) считает важнейшей проблему оплаты труда, прежде всего труда управляющих как наиболее ценных для фирмы; 66 % — соблюдение государственного законодательства в области найма; 64 % — дополнительные выплаты и кадровый подбор (опять же главным образом управляющих); 59 % — переговоры о коллективных договорах; 58 % — профподготовку (главным образом управляющих и специалистов). Значительно меньшее число фирм признают главным направлением работы отделов кадров охрану труда (47 %), заработную плату (39 %) и набор рабочих (32 %). И хотя рабочие составляют значительную долю и являются основным объектом деятельности отделов кадров по объему, именно специалисты (инженеры, техники, ученые) и управленческое звено потребовали новаторских решений в отношении их привлечения, повышения эффективности труда, развития возможностей и закрепления в данной фирме. «Главный акцент в управлении персоналом, — пишут Р. Майлс и Ч. Сноу, — начал перемещаться с рабочих к управляющим и специалистам, с краткосрочных — к среднесрочным целям и с подготовки исполнителей — к подбору и переподготовке руководителей» 10 .

Важным направлением работы кадровых служб стало перераспределение наиболее ценных специалистов при окончании разработки и внедрения какого-либо нового направления производства в одном отделении и при начале нового проекта в другом. Они должны оказывать помощь в подборе руководителей таких проектных групп и остальных членов ее. Выполнение этих важных функций потребовало использования в них высококвалифицированных специалистов в области человеческих ресурсов: психологов, юристов, социологов и пр.

О высокой степени заинтересованности работников отделов найма корпораций в своей работе, об их лояльности по отношению к фирме, об их удовлетворенности трудом свидетельствует опрос, краткое изложение которого приводится в журнале «Интернэйшнл менеджмент». Из 900 опрошенных управляющих в области найма 66 % подтвердили, что они остались бы верны своей карьере, если бы ее пришлось выбирать снова. Наибольшее удовлетворение приносила возможность «распознать талантливых специалистов на ответственное рабочее место». Как на наиболее интересную часть своей работы 23 % опрошенных указало на интервьюирование кандидатов и зачисление их на работу. Наименее привлекательной частью работы 20 % опрошенных назвали ведение деловых бумаг. В качестве фактора, влияющего на сокращение письменного делопроизводства, опрашиваемые называли введение информационных систем с использованием электронно-вычислительной техники. «Не удивительно, — подчеркивает источник, — что 37 % управляющих в области найма отмечают все растущее признание человеческих ресурсов жизненно важной частью бизнеса и предсказывают повышение профессионализма и статуса их работы» 11 .

Вся деятельность кадровых служб по управлению персоналом в американских компаниях строится на основе так называемого анализа работ. Это значит, что работники кадровых служб составляют и подробно описывают все виды работ, которые существуют в фирме: те, которые выполняются рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков. Описание работ состоит из двух частей. В первой определены обязанности исполнителя: что он должен делать в отношении различного рода данных (собрать, рассортировать, проанализировать, сравнить и т. д.), людей (руководить, инструктировать, убеждать, оказывать какие-либо услуги, вести переговоры и т. д.), предметов (размещать, устанавливать, управлять, контролировать, ремонтировать, переносить тяжести и т. д.); какими методами он должен исполнять работы, при помощи каких машин и оборудования и с какими материалами, предметами и т. д. Во второй части описания работ устанавливаются требования к исполнителю: образование, опыт, ответственность, необходимость взаимоотношения со служащими компании и внешних организаций, руководства и надзора, физические и умственные усилия, условия труда.

На основе реестра подробно описанных работ для их исполнителей составляются так называемые спецификации (должностные инструкции, аналитические рабочие карты, профессиограммы и др.). Задачи достижения определенного количества или качества при исполнении поставленных в них целей указываются в трудовых стандартах. В отличие от описания работ, которые устанавливают, что должно быть сделано, последние определяют, сколько и как хорошо должна быть выполнена трудовая функция (для производственных рабочих это и есть нормы времени на изготовляемое изделие).

Анализ работ лежит в основе их оценки, которая проводится при разработке условий оплаты труда. Для этого отдельные виды работ сравниваются по тем самым факторам (образование, опыт, ответственность и т. д.), по которым они анализировались. На его базе строятся дисциплинарные правила, нарушение которых ведет к наказанию.

Процесс анализа работ связан обратной связью с созданием новых рабочих мест и новой организационной структурой и одновременно является основой управления всеми кадровыми процессами: комплектования кадров (при отборе претендентов учитываются требования, предъявляемые к исполнителю); организации заработной платы (оценка работ и нормирование труда); аттестации работников, их проф- и переподготовки, продвижения и перемещения.

Американские специалисты придают анализу работ огромное значение, считая, что он является объективной основой для «распределения справедливости» — справедливого вознаграждения, справедливого продвижения, справедливого урегулирования трудовых конфликтов, справедливого выбора претендента на рабочее место. Однако сама справедливость в условиях буржуазного общества не может не быть по своей природе классово ограниченной; так же обстоит дело, и с описанием работ. Профессиограмма, например, в пунктах, касающихся функций работника, дает объективную оценку тех требований, которые предъявляются ему выбранной им профессией. Однако при их реализации на данном рабочем месте в соответствии с целями фирмы возможны такие корректировки, которые могут быть скрытой дискриминацией в найме (например, ограничение возраста). Эти «коррективу», добавления и т. д. могут вести и к скрытой эксплуатации работника, если, скажем, к его функциям, определенным в профессиограмме, будет добавлена какая-то функция без возмещения в заработной плате. Это может быть сделано завуалированно, исходя из целей и задач фирмы и необходимости ее «эффективного функционирования». Очевидно, что все «распределение справедливости» столь же классово ограничено, как и сама его основа.

Оценка того, насколько эффективно выполняют работники задачи, определенные им в спецификациях работ, происходит в промышленных фирмах США с помощью аттестации. Она взаимно связана с отбором наемного персонала, организацией программ переподготовки, продвижением по службе и пересмотром оплаты труда. От результатов аттестации работника зависит его положение, материальная обеспеченность, удовлетворенность работой. Поэтому аттестация является важнейшим рычагом в процессе управления наемным персоналом, направлена на изменение его трудового поведения, улучшение отношения к своим обязанностям, реализацию и развитие его потенциальных возможностей.

Однако такой подход к живому труду сразу же выявил необходимость учитывать его особенности. Если ясно, что рабочий — это не говорящее орудие, то также ясно, что у носителя рабочей силы существуют определенные отличные от цели производства потребности, мотивы поведения, ценностные ориентации. Это расхождение усугубляется хищническим способом потребления рабочей силы при капитализме, ее максимальной эксплуатацией, стремлением узурпировать и монополизировать качественную рабочую силу и освободиться от некачественной, невыгодной для фирмы. Ведь и для этого тоже проводят аттестацию в американских фирмах. Зачастую клеймо «неподходящего» получают отнюдь не плохие работники, а те, которые хотели бы вступить в профсоюз.

В обследовании 265 компаний, которые входят в крупнейшие 1300 фирм, представляемые в журнале деловых кругов «Форчун», было выявлено, какими методами аттестации, в каких целях, насколько эффективно они пользуются 12. Наиболее часто используются шесть методов.

1. Графический способ «оценки заслуг» — определение исполнительности работника по линии, состоящей из отрезков, соответствующих уровню достижений (уровней может быть 3–5) по каждой из таких характеристик, как знание, количество работы, качество работы, инициативность, способность к сотрудничеству и т. д.

2. Оценка заслуг по «шкале поведения» — определение исполнительности работника по шкале, размеченной в соответствии со специальным описанием трудового поведения (прилежен, предприимчив и т. д.).

3. Аттестация по трудовым стандартам — сравнение реальных достижений работника с возможным исполнением в соответствии со стандартами (в том числе нормами времени).

4. Аттестационное собеседование — письменное заключение руководителя об усилиях и старательности подчиненного.

5. Аттестация на основе «управления по целям» — установление будущих задач и плана действий совместно подчиненного и руководителя и последующее соизмерение достижений с целями.

6. Аттестация на основе целей — установление будущих задач (без плана действий) и последующее соизмерение достижений с целями.

Как показало обследование, все эти методы используются в большей или в меньшей степени в зависимости от группы работников: производственных рабочих и рядовых конторских служащих, в том числе находящихся на почасовой оплате, специалистов, управляющих низшего, среднего и высшего звеньев. Значительное число фирм (29 % из 100 % обследованных) по отношению к рабочим-почасовикам вообще не применяют формальных аттестаций; 29 % фирм аттестуют по трудовым стандартам; 23 % — используют графический способ оценки заслуг; 14 % — собеседования и 14 % — «шкалу поведения». Примерно такой же порядок использования фирмами методов аттестации по отношению к рядовым конторским служащим. Специалистов фирмы оценивают на основе: 39 % фирм — «устанавливаемых целей»; 36 % — «управления по целям»; 36,6 % — собеседований; 23 % — трудовых стандартов; 23 % — «шкалы поведения». С незначительными отклонениями от оценки специалистов обследованные фирмы оценивают и низовое звено руководителей — мастеров, начальников смен, цехов и участков. Примерно одинаково аттестуются управляющие среднего и высшего звеньев: 44 % фирм для первой группы и 43 % для второй используют метод «управления по целям», 42 % и 39 % — «устанавливаемых целей», 37 % и 33 % — собеседования, 27 % и 24 % — трудовые стандарты; 24 % и 18 % — «шкалу поведения» 13.

За разработку программы аттестации (т. е. время проведения, методы оценки, распространение и сбор бланков и т. п.) несет ответственность отдел кадров. Как правило, интервал между официально проводимыми аттестациями в промышленности США составляет шесть месяцев для рабочих и младших служащих и один год для специалистов, управляющих и младших линейных управляющих-мастеров. Непосредственную оценку, в частности заполнение бланков, распределение по ступеням исполнительности и т. д., осуществляет ближайший руководитель. Сама оценка дается аттестационной комиссией, куда входят наряду с руководителями представители отдела кадров. И наконец, аттестационная беседа проводится непосредственно руководителем при консультациях со стороны отделов кадров и высшего руководства.

После того как проведена аттестация работников по отделениям, данные о ней поступают в отдел кадров, где они тщательно изучаются, и на их основе разрабатываются конкретные организационные мероприятия в области продвижения, материального поощрения, развития рабочей силы, увольнений и т. д. В ходе этого анализа могут выявиться недостатки в организации груда (например, массовые опоздания из-за негибко организованного рабочего времени), в образовательном уровне и профессиональной подготовке работников. Тогда они используются для введения программ проф- и переподготовки и служат обоснованием для отбора на соответствующие курсы повышения квалификации.

Совершенствование профессионального подбора и расстановки работников, материального и морального поощрения, направленных на развитие тех личных качеств работников, которые обусловлены особенностями содержания и характера труда в условиях современного научно-технического прогресса, — все это объективные моменты развития рабочей силы, лежащие в основе целей аттестации работников на капиталистическом предприятии. Однако функционирование работника в нем в качестве наемной рабочей силы предполагает трансформацию этой главной цели, возникновение в ней такого специфического элемента, как «отсеивание», «отбраковка». Этот момент теснейшим образом связан со всей системой функционирования капиталистической экономики с ее массовой безработицей, борьбы предпринимателей с профсоюзами, выявлением нелояльных. Отсюда и проистекает важнейшая задача аттестации на капиталистическом предприятии — выявление потенциальных кандидатов на увольнение. Развитие методов оценки работников, совершенствование критериев и степени их достоверности, повышение объективности оценок, использование для организации программ аттестации результатов исследований различных наук, таких, как математическая статистика, психология, физиология труда, социология, — все это не может снять заложенного в основе всех этих методов классового противоречия, которое неизбежно переходит в конфликт. Конфликтность аттестационного процесса перерастает из узких рамок группы в классовую, поскольку аттестация разъединяет, сеет между ними недоверие, конкуренцию и рознь. Все это способствует усилению капиталистической эксплуатации.

Особое место аттестация работников занимает в материальном стимулировании управляющих и специалистов. Из приведенного обследования видно, что наиболее часто результаты аттестации применяются в качестве главного показателя для повышения заработной платы и специальных премиальных выплат — бонусов, зависящих от результатов хозяйственной деятельности фирмы или отделения в прошедший период. Чем ниже ранг, тем ниже доля премиальных в совокупном доходе: для генерального управляющего отделением с оборотом около 500 млн. долл. она составляет примерно 20–25 %, для управляющего отделением с оборотом 150 млн. долл. — 15, для руководителя отдела генеральной дирекции — 10–15, для управляющего заводом, региональной сбытовой конторой, ревизора — 7,5, для мастера, технолога, конторского служащего — 3 % 14.

Некоторые компании пытаются разработать систему оплаты, по которой вознаграждались бы не только действительные результаты работы менеджера или специалиста, но и его потенциальные возможности и способности. Такой подход базируется на рекомендациях современных социально-психологических теорий, утверждающих, что мотивированность работника к более производительному труду в большой мере зависит от признания его потенциальных возможностей, в том числе и в форме авансированного вознаграждения.

Все эти мотивы разрабатывают и внедряют в современной корпорации кадровые службы, роль которых в управлении материальным стимулированием все более возрастает не только потому, что центральным объектом их деятельности являются управленческие кадры и специалисты. Дело также и в том, что материальное стимулирование все в большей степени стало рассматриваться как система, требующая единого подхода и взаимной увязки всех составляющих этой системы: заработной платы рабочих, служащих, специалистов и управляющих; разработки методов материального поощрения в качестве дополнения к заработной плате, а также дополнительных выплат, которые должны также повысить стимулирующий эффект. Деятельность отделов кадров направляется на изучение и разработку такой единой системы материального стимулирования и выявление тех аспектов, которые вносят в нее элемент дезорганизации.

В корпорациях, где существует профсоюз, отдел кадров играет центральную роль и при заключении коллективных договоров, и при их реализации, причем именно в качестве контролера и главного лица в разборе жалоб, поступающих от членов профсоюза. Помимо этого, отдел кадров координирует ответные действия компании на вовлечение работников в профсоюз, при угрозе забастовок, представительствует в Национальном совете по трудовым отношениям и его арбитражных заседаниях.

Коллективный договор обычно включает вопросы заработной платы (тарифные ставки, разряды, формы и т. п.), условий труда, количества отпускных и выходных дней, страхования по болезни, выплат дополнительных пенсий (помимо государственных), оплаты сверхурочной работы, условий увольнения (что очень важно в современных условиях массовой безработицы), технологических изменений и т. п. Переговоры о заключении коллективного договора ведутся в разных формах, чаще всего в форме «торгов», как их называют американские специалисты. На повестку обсуждения профсоюз выдвигает несколько пунктов по всем вышеперечисленным вопросам. В свою очередь администрация предприятия выдвигает свои требования: об участии рабочих в обеспечении соответствующей производительности труда, об отказе от забастовок в период действия договора и т. д.

Представителями рабочих на переговорах обычно выступают члены местного профсоюзного комитета и представители районного или национального комитета профсоюзов. Эта группа насчитывает 5—11 человек. Представителей администрации, составляющих группу из 2–6 человек, возглавляет на переговорах директор по кадрам или аналогичное по статусу лицо. Полномочия группы определяются заранее высшим эшелоном власти, включая президента. Последний является тем лицом, которое хотя и находится за кулисами переговоров, но постоянно информируется об их ходе и санкционирует каждый шаг.

Участвуя в формировании кадровой политики и проводя ее в том числе и при заключении договоров, кадровые службы исходят из интересов предпринимателей. В основе этой политики практически во всех развитых капиталистических странах лежит борьба с профсоюзами. Особенно широко и, как всегда, на «научной» основе эта борьба протекает в США, отражая неуклонное стремление правящих классов решить экономические трудности за счет трудящихся. Ведь именно профсоюзы защищают их права.

В целях пресечения попыток рабочих организоваться и искоренения самой идеи их объединения в профсоюзы применяются те самые методы, которые нашли в кадровой работе широкое распространение, но которые используются в «дополнительных», классовых целях. Так, при отборе новых рабочих одним из главных критериев стало отсутствие у них стремления к профсоюзной деятельности. При приеме их на работу используются анкеты, заполняемые претендентом, досье на него, проверка его отношения к профсоюзу. Стали создаваться централизованные «банки данных» о рабочих, в которых отражены не только их профессиональные, но и социальные характеристики: оценка их деятельности предшествующим работодателем, профсоюзная активность. Подобной информацией обеспечивает, например, нефтяные концерны ассоциация предпринимателей «Промышленный фонд юга» 15. Вот таким образом используется новейшая информационная техника, которой оснащаются кадровые службы с их «электронными досье» и создаваемыми «банками данных» о трудовых ресурсах корпорации, района, отрасли. Техника «помогает», но не рабочему, а хозяевам.

В специальных руководствах «по борьбе с профсоюзами», предназначенных отделам кадров, предлагается гибкая тактика, которая позволяет, с одной стороны, соблюсти законы, а с другой — минимально сократить возможность распространения «профсоюзной заразы». Так, рекомендуется брать цветных работников (среди них доля желающих вступить в профсоюз выше, чем среди белых) не больше, чем полагается по действующим в законах нормам. Но доля безработных среди, цветных значительно выше, чем среди белых, так что фактически закон о «равных возможностях» нарушается, как и закон о запрещении дискриминации в отношении членов профсоюза при найме.

Такие крупные корпорации, как ИБМ, «Истмэн Кодак», «Дюпон», «Тексас инструменте» и другие, действующие в современных и быстроразвивающихся отраслях (электроника, химическая промышленность), разработали комплексные кадровые стратегии, о которых написано немало страниц как о передовом слове управления персоналом. Однако все они поставили своей целью не допустить образования профсоюзов, не дать рабочим возможность реально участвовать в выработке стратегии развития фирм. Подобные кадровые стратегии включают: 1) повышение заработной платы и дополнительных выплат до уровня, который либо соответствует, либо даже превышает размер заработной платы членов профсоюза; 2) введение процедуры разбора жалоб без участия профсоюза; 3) осуществление различных программ переподготовки и продвижений по службе не только на основе заслуг, но и с учетом отстаиваемой профсоюзами системы старшинства; 4) введение различных систем участия рабочих в управлении производством (в целях недопущения участия в нем организованных рабочих) 16.

В результате проведения такой кадровой политики (которая обходится недешево, но считается, что дешевле, чем возможные материальные и социальные потери от организованного рабочего движения) ряду корпораций удается «закрыть» вопрос о профсоюзах. На всех заводах «Дженерал электрик» в 50-х годах были профсоюзы, а спустя 20 лет на 70 из них таковых уже не существовало 17. В результате подобных мер монополистического капитала, а также активизации в последнее время антипрофсоюзной деятельности доля членов профсоюзов в составе всех наемных работников снизилась с 23,6 % в 1978 г. до 20 % в 1983 г. 18

Все вышеизложенное свидетельствует о том, что в лице профессиональных работников кадровых служб корпорации получили новое звено в системе эксплуатации наемного персонала.

Участие в управлении: капиталистический вариант

В «участии трудящихся в управлении» бизнес видит вынужденную, необходимую сейчас форму организации и стимулирования труда персонала, дополнительный резерв повышения эффективности производства и управления им. Необходимость решать проблемы дальнейшего роста производительности труда и повышения прибылей за счет эксплуатации творческого и организаторского потенциала трудящихся заставляет предпринимателей искать такие формы участия, которые давали бы дополнительные доходы, но не были бы связаны со значительными уступками рабочим и с риском в социальной области.

Стратегическим направлением создания «климата соучастия» в настоящее время является ориентация на коллективное сотрудничество как между производственными рабочими в форме автономных бригад, так и между производственным персоналом и администрацией, которые, по замыслу буржуазного менеджмента, должны создать атмосферу «социального мира и партнерства» на производстве, «объединить» интересы трудящихся и предпринимателей, а заодно и помочь задушить профсоюзное движение.

Начав в поисках средства повышения производительности труда с внедрения локальных рабочих групп, менеджмент был втянут в процесс «коллективизации» трудовых отношений в рамках промышленных организаций — фирм. Этот процесс, развивающийся в одном русле с другими изменениями (автоматизация управления, переход к дивизиональным структурам и пр.), неизбежно воздействовал на изменение всей внутрифирменной иерархической организационной структуры.

Норвежский экономист Б. Густавсен в докладе Международной организации труда (МОТ) отмечал, что «на предприятиях, развивающих коллективные формы организации труда, большинство важных функций управления переданы производству и интегрированы в нем; функции контроля и наблюдения со стороны управления значительно уменьшены по объему, рост управленческих звеньев между высшим аппаратом управления и производственным персоналом приостановлен, а в большинстве фирм их число сокращено; высший аппарат управления растет, но становится более коллегиальным» 19.

«Сотрудничество»

1. В этом кризисе труд и менеджмент должны сотрудничать…

2. …поэтому вы будете сотрудничать, работая усерднее…

3. …а мы будем сотрудничать…

4. распоряжаясь усерднее!

 (На доске надпись: «Работай быстрее!»)

Организуются различного рода группы, комитеты, советы, которые призваны решать жизненно важные координационные вопросы и в которые входят представители различных функциональных подразделений и групп персонала. При этом, естественно, право разрабатывать и принимать решения по наиболее важным, стратегическим вопросам финансовой, производственной, трудовой деятельности фирм остается за администрацией в лице ее высших управляющих. Те предложения, которые идут снизу, до их реализации должны быть рассмотрены и утверждены администрацией. Представительство персонала в современных органах, как правило, ограничивается определенным кругом работников. В американских фирмах в большинстве случаев в них отсутствуют производственные рабочие.

1. На трубопрокатном заводе американской фирмы «Джонс энд Лафлин стил» при создании полуавтономных бригад управленческие функции были реорганизованы на всех иерархических уровнях. Были выделены четыре уровня; высший — уровень разработки целей. Сюда входят представитель администрации фирмы, директор предприятия, его заместитель — руководитель программы развития; на этом уровне определяются цели развития. Второй уровень — выбор целей на предстоящий период. Это входит в функции директора предприятия и его заместителей, оперативного руководства предприятия. Третий уровень — руководство непосредственно на рабочих местах и производственных участках, осуществляемое представителями среднего и низшего уровней управления. Четвертый уровень — непосредственные исполнители: рабочие, вспомогательный персонал. Такое построение организационной структуры обеспечивает скоординированность всех подразделений фирмы и оставляет в силе формальный механизм административной регламентации.

Основная деятельность по реорганизации производства и труда сконцентрировалась в группах линейного управления (третья группа). Их было сформировно две — по 25 человек каждая. Усилия были направлены на рациональное использование сырьевых и материальных ресурсов, повышение качества выпускаемых труб, совершенствование превентивного ремонта оборудования и лучшего его использования, сокращение товарно-материальных запасов.

Ежемесячно группы в процессе совместного обсуждения изучали и рассматривали выдвинутые предложения. В течение семи месяцев было рассмотрено около 100 важнейших вопросов. Высшее руководство одобрило около 75 % выдвинутых предложений, что привело к снижению издержек производства почти на 40 % 20 .

2. Шведская фирма «Сааб-Скания» реорганизовала свою внутрифирменную деятельность путем создания полуавтономных бригад. На базе двух или трех таких производственных групп была образована исследовательская «группа развития», включающая 3–4 квалифицированных рабочих, мастера и инженера по организации труда. Примерно раз в месяц члены этой группы обсуждают проблемы управления, организации и охраны труда. Над этими группами стоит заводской совет и его подкомитеты, которые рассматривают финансовые, кадровые и другие вопросы. Наконец, существуют еще и «реферативные группы», куда входят рабочие высшей квалификации, мастера, конструкторы, технологи и управляющие. Такая система стимулирует рационализаторскую деятельность работников; с ее помощью улучшается координация между подразделениями, кооперация между рабочими и инженерами.

3. В американской корпорации «Эксон» созданы так называемые супергруппы, объединяющие бригады трех типов — занятые в основном производстве, поставляющие комплектующие изделия и производящие ремонт оборудования. Появление таких групп вызвано тем, что многие организационные проблемы возникают от разобщенности функциональных подразделений фирмы, работники которых к тому же поощряются по разным критериям: станочники — за конечные изделия, ремонтники и наладчики — за снижение эксплуатационных расходов. Как считает один из управляющих корпорации, развитие комплексных бригад или участие представителей бригад в коллективных органах способствует более тесному их взаимодействию и ведет к росту эффективности производства.

Среди новых организационных структур при руководстве полуавтономными бригадами выделяются подразделения, осуществляющие управление несколькими подобными бригадами. Так, в непрерывном производстве создается «сменный центр», включающий несколько бывших мастеров, техников, лаборантов и квалифицированных рабочих, чьи главные функции — ремонт. Центр обслуживает все бригады, входящие в смену. В конвейерном производстве формируется линейно-функциональная группа, имеющая в своем составе мастеров, техников, специалистов по качеству и квалифицированных рабочих (основные функции — обучение рабочих). Часто должности мастеров упраздняются, а несколько полуавтономных бригад управляются сменным руководителем 21 .

Развитие коллективных форм труда неизбежно ведет к устранению определенных линейных связей в организационных структурах управления. Выпадают целые управленческие звенья, которые при обычном движении команд сверху вниз были совершенно необходимыми, сокращается аппарат управления, в частности за счет руководителей низшего (мастера) и среднего звена, что является ощутимой для корпораций статьей экономии средств.

В радиоэлектронной корпорации «Интел» внедрению программы «участия в управлении» сопутствовали пересмотр всех административных процедур, устранение излишних звеньев и устаревших форм управления; были сокращены 150 рабочих мест средних управляющих.

Введение полуавтономных бригад в службах ремонта в авиационной компании «Эйр-Канада» привело к сокращению на 75 % времени на управленческие операции и соответственно к сокращению административного звена.

На основе анализа скандинавского опыта внедрения бригадных форм организации труда были установлены следующие последствия для управляющих низшего звена: сокращение, а иногда и упразднение должностей мастеров; в редких случаях передвижение их на более высокие управленческие уровни (например, в группы координации деятельности бригад); перемещение на менее оплачиваемую работу (например, на место старшего оператора) 22 .

Большой популярностью в промышленности развитых капиталистических стран пользовались в 70-е годы кружки качества — «к. к.». Возникнув первоначально на японских предприятиях, они из-за своей высокой экономической эффективности, связанной с низкими капитальными затратами на них и быстрой окупаемостью, начали активно насаждаться в западно-европейских и американских корпорациях.

В 1982 г. 44 % всех американских компаний с числом занятых свыше 500 человек имели программы «к. к.», причем каждые три из четырех кружков начали действовать после 1980 г. Из 500 крупнейших корпораций США программы «к. к.» имеют 90 %, в их числе «Дженерал моторс», «Локхид», «Истмэн-Кодак», ИБМ, «Моторола», «Нортрон» и т. д. 23

«Кружок качества» — это группа рабочих от 5 до 26 человек (в зависимости от страны, отрасли и т. п.), в которую могут входить также специалисты и руководители. Кружок образуется на добровольных началах, собираясь регулярно (обычно 2–4 раза в месяц) для обсуждения чисто производственных проблем, главным образом повышения производительности труда, рациональной его организации. Администрация фирм запрещает обсуждение на собраниях кружков социальных вопросов. Продолжительность таких собраний невелика — около часа и проходят они, как правило, в рабочее время. Рекомендации по решению вопросов о рационализации производства передаются администрации, за которой и остается право принимать окончательное решение об их внедрении. Возглавляет кружок руководитель данного производственного коллектива — мастер, бригадир, инженер. «Добровольное участие» рабочих в кружках зачастую стимулируется страхом оказаться за воротами предприятия.

Рационализаторские предложения, поступающие от «кружков качества», оплачиваются в незначительной доле от того эффекта, который они дают, либо вовсе не оплачиваются. Около 70 % американских химических фирм, использующих эту форму, не выплачивают в настоящее время членам кружков никаких денежных вознаграждений за предложения по улучшению производства. По мнению управляющего по вопросам производительности труда японской компании «Денка кемикл», удовлетворенность, возникающая у рабочих в связи с тем, что в результате внедрения их предложений происходит облегчение труда или повышение степени его безопасности, сама по себе является достаточным стимулом для того, чтобы принимать активное участие в работе кружков» 24. Однако тот выигрыш, который приносит эксплуатация творческо-организаторского потенциала рабочих, тоже приносит компаниям «удовлетворение».

По данным некоторых американских химических фирм, через год после начала функционирования кружков прибыль, получаемая от них, в 6 раз превышает расходы, связанные с их организацией и функционированием (обучение рабочих, оплата рабочего времени, когда идут собрания, и т. п.) 25 . На авиазаводах фирмы «Роллс-Ройс» усовершенствование технологии изготовления лопастей турбодвигателей по предложению членов «кружков качества» позволило снизить брак с 24 до 1,8 %, что за 10 месяцев работы дало прибыль 57 760 фунтов стерлингов. В среднем отношение прибыли, получаемой от «кружков качества», к затратам на их организацию и функционирование варьирует от 5:1 до 8:1 на предприятиях Англии 26 и от 6:1 до 10:1 — на предприятиях ФРГ.

«Кружки качества» являются до сих пор наиболее популярной и эффективной разновидностью программ «участия в управлении» в США. Об их эффективности свидетельствуют следующие данные: за два года в результате деятельности 15 таких кружков авиакосмическая корпорация «Локхид» сэкономила 3 млн. долларов. Успешное функционирование 10 «кружков качества» на одном из сборочных заводов электрокомпании «Ханиувел» позволило повысить производительность труда на сборке на 46 % 27 .

На японских предприятиях на одно рационализаторское предложение (основная их масса идет через «кружки качества») приходится всего несколько долларов премиальных. Так, работниками электротехнической компании «Мацусита» (общее число занятых 12 тыс. человек) было сделано свыше 660 тыс. предложений, из которых 10 % было принято. Размеры выплаченных премий составили более 300 тыс. долл. Каждая идея рассматривалась квалифицированной комиссией по таким категориям, как экономический эффект, оригинальность и изобретательность, затраченные усилия и практическая значимость. На этой основе давалась оценка по восьми категориям и выплачивалась соответствующая премия от 3 до 678 долл. По трем низшим категориям решение о премировании принималось на уровне заводов, остальные выносились на обсуждение высших уровней управления корпорации 28 . Другая японская автомобилестроительная компания «Тоёта» (51 тыс. занятых) в 1981 г. получила 1,3 млн. рационализаторских предложений, 90 % из которых были приняты, а за них выплачены премии от 2 до 800 долл. Экономический эффект для фирмы лишь за последние 6 месяцев года составил более 45 млн. долл. 29

Ничего не скажешь, действительно найдено весьма эффективное средство добровольной отдачи умственной энергии рабочими. Именно она оборачивается в кругленькую сумму, идущую в кассу настоящих хозяев.

Попыткой наладить сотрудничество между администрацией и рабочими в Англии являются «совместные консультации», которые призваны решить проблему «соучастия» в управлении. Эта форма была внедрена, в частности, крупнейшим британским концерном ИКИ. Система «совместных консультаций» между управленческим звеном и наемным персоналом в ИКИ охватывает 45 тыс. человек 30. В ее рамках администрация проводит обработку сотрудников компании по вопросам кадровой политики, охраны труда, производственного обучения, внутрифирменного планирования. На «консультациях» администрация поднимает вопрос о возможном сокращении рабочей силы в связи с необходимостью рационализации производства, а затем следуют массовые увольнения. Однако эта политика «социального партнерства» терпит провал, потому что нельзя заставить рабочих поверить, будто с ними консультируются, когда у администрации всегда есть готовое решение, направленное против них же.

Американский менеджмент использует программы «участия в управлении» и в более прагматических целях — для повышения производительности труда. Такая программа, например, была осуществлена американской промышленной корпорацией «Моторола». Она ставит следующие цели: поощрить и поддержать коллективные формы работы, создать атмосферу взаимного доверия между работниками и администрацией; повысить обмен информацией между работниками и администрацией о целях и задачах деятельности, средствах достижения будущих успехов; повысить личную ответственность работников за выполнение распоряжений, порядка работы и т. д.; наладить распределение материального вознаграждения за рост производительности труда 31.

Американские программы «участия в управлении» — бомба замедленного действия, направленная против профсоюзов. Вовлекая в управление производством отдельного рабочего, а не профсоюз, справиться с которым значительно труднее, предприниматели подталкивают рабочих к неучастию в профсоюзах: ведь и без него рабочий якобы включен в процесс принятия управленческих решений. А между тем именно в США профсоюзы являются той силой, которая помогает бороться против произвола предпринимателей. Ведь государственное законодательство здесь в отношении использования наемного труда самое слабое (кроме, может быть, японского) среди развитых капиталистических стран. Пытаясь вовлечь рабочих в управление, извлечь пользу из их творческого потенциала в виде дополнительных прибылей, буржуазия лишь новыми средствами проводит все ту же старую политику раскола трудящихся, противопоставляя профсоюзам участие рабочих в управлении, подкупая и отрывая профсоюзных лидеров от основной массы трудящихся, внося разлад между возрастными, квалификационными, национальными и т. п. группами работающих.

О японском «чуде» управления персоналом

В США и Западной Европе о японском «чуде» управления, особенно управления трудом, исписаны горы страниц. Необычная конкурентная способность японских товаров, высокие темпы роста производительности труда, низкие показатели текучести, забастовок, абсентеизма и т. д. — все это приписывается необычным качествам японского менеджмента. Он изучается, заимствуется и используется на предприятиях Англии, США, ФРГ.

В последние годы, однако, безоговорочное восхищение японскими чудесами сменилось более сдержанными и даже критическими рассуждениями. Подобная переориентация во многом вызвана тем, что с ухудшением экономической конъюнктуры, имеющим затяжной характер, изменением демографической структуры и углублением ряда социально-экономических трудностей, как внутренних, так и внешних, обнажилась противоречивая основа японского процветания и изощренная суть его менеджмента. При этом буржуазные авторы прямо заявляют, что японские успехи в экономике «были куплены путем невероятной цены, которую заплатил народ» и что в «гораздо меньшей степени они были достигнуты благодаря замечательной технике управления или координации правительства, нежели хитроумной эксплуатации и использованию уникальных факторов японской культуры, позволивших создать невероятную лояльность и производительность у значительной части трудящихся и направить их в русло узкоопределенных политических и экономических целей» 32. Эти слова, принадлежащие американским авторам книги, вышедшей под названием «Фальшивые обещания японского чуда» 33 с редкой для буржуазной науки прозорливостью и откровенностью вскрывают подлинную суть японского менеджмента.

Важнейшей составляющей японского менеджмента, как известно, выступает система управления наемным персоналом, основанного на так называемом пожизненном найме. Будучи по форме пережитком феодальных производственных отношений, он с развитием капитализма наполнялся новым содержанием. Его сущность в том, что работники нанимаются в данную фирму после окончания учебного заведения на всю трудовую жизнь, а заработная плата и размеры дополнительных выплат ставятся в зависимость от стажа работы в ней. Такая система предполагает непрерывный рост доходов наемного персонала вплоть до принудительного увольнения в связи с выходом на пенсию по старости в определенном компанией возрасте.

Промышленный рост, начавшийся в конце 50-х годов и продолжавшийся до начала 70-х годов, способствовал успеху этой системы, поскольку она служила непрерывному притоку рабочей силы и ее закреплению. Помимо социально-экономических причин, ее успеху способствовали также культурно-исторические традиции нации, представлявшие своеобразную питательную среду для складывавшейся системы управления.

Изменения в системе пожизненного найма, происшедшие во второй половине 70-х годов, приоткрыли как оборотную сторону «консенсуса» в японском обществе, так и цену небывалой эффективности управления трудом в нем.

Вся японская политика в отношении наемной рабочей силы строилась и продолжает строиться на принципе избирательности, дифференцированного подхода к ее различным слоям. Именно такой подход, основанный на вопиющем попрании всяких демократических основ, хотя бы в буржуазном их понимании, лежит в самом основании японской системы управления наемным трудом. Ее результатом является то, что за одно и то же количество и качество труда работники получают доходы, весьма различающиеся по величине в зависимости от того, в каком по размеру предприятии они заняты, в какой отрасли промышленности и т. д.

Японские женщины: их нанимают в производственные цеха, но до сих пор не считают полноправными работниками

Так, дифференциация средней заработной платы в зависимости от размеров бизнеса составила в 1965 г. по отношению к 100 % доходов в фирмах с числом занятых 500 и более человек: 80,9 % в фирмах с числом занятых 100–499 человек, 74 % — 30–99, 63,2 %-5—29 человек. В 1982 г. дифференциация оплаты труда в тех же группах составила: 78,9; 64,1; 56,7 %34. Именно эти различия доходов трудящихся и составляют источники небывалых и устойчивых прибылей наиболее могущественных японских корпораций. Они получили название двойной структуры оплаты труда. Такая структура закрепляется политикой избирательности на внутрифирменном уровне. Она также приносит свои плоды и заключается в строгом разделении работников на «первосортных», по отношению к которым реализуется весь комплекс мер по тщательному отбору, продвижению, стимулированию, консолидации, повышению квалификации в расчете на самую высокую отдачу, и «второсортных». Это — временные работники, в основном женщины, увольняющиеся, как правило, после того, как их заработная плата в 32 —33 года достигает потолка (у мужчин в этом возрасте она почти в 2 раза выше), на которых не распространяются дополнительные выплаты, например выходные пособия (см. график). Доля рабочих во всей экономике Японии, на которых распространяется система пожизненного найма, по разным источникам оценивается в 20–35 %35. В крупнейших японских фирмах, ведущих наиболее удачливую конкурентную борьбу, эта доля выше. Они-то и применяют тщательный отбор, рекрутируя элиту рабочей силы. Такие ведущие компании в электронной промышленности, как «Мацусита», «Хитати», «Фудзицу», «Ниппон», «Мицубиси», для найма производственных рабочих используют длительные контакты с учителями старших классов средних школ, благодаря которым компании получают претендентов из числа наиболее способных учеников.

Рост заработной платы мужчин и женщин в зависимости от возраста*

 *  Harvard Business Review. 1984. N 4. P. 123.

Рекомендованные к отбору выпускники школ сдают письменные экзамены и проходят проверку физического здоровья. В конце испытаний с ними проводят беседы с целью определения их способностей к обучению и к контактам с коллегами, т. е. возможности работать в коллективе, что на японских предприятиях считается очень важным. В среднем в указанных компаниях нанимается половина из числа претендентов на рабочие профессии.

Отбор для зачисления в штат японских компаний как производственных рабочих, так и специалистов с высшим образованием проходит по критериям, в корне отличным от тех, которые применяются для этих целей в США: не требования к специальным знаниям и не определенный уровень квалификации лежат в их основе, а энергичность, интеллект, контактность, соответствие корпоративной культуре, предприимчивость. При этом, до недавнего времени во всяком случае, корпорации нанимали новых работников не в зависимости от наличия вакансий и не по определенной должности, а планировали обеспеченность рабочей силой при предполагаемом наиболее высоком уровне деловой активности.

Подобные критерии отбора предполагают, что специальную подготовку для определенного рабочего места вновь нанятые работники проходят перед окончательным зачислением в штат. Для специалистов с высшим образованием испытательный срок с введением в должность длится до полугода.

Основной упор в специальной подготовке и повышении квалификации делается на обучение на рабочем месте, что мотивируется правилами продвижения по уровням вознаграждения, а также в значительной степени связано с обязательной сменой (ротацией) персоналом своих рабочих мест.

Постепенно в организацию заработной платы в японских фирмах начала проникать объективная оценка каждого отдельного работника в форме так называемой синтезированной ставки, которая устанавливается в зависимости от возраста и уровня образования работника. Эта ставка имеет, как правило, три начальных уровня: самый низкий — для работников в возрасте 15–18 лет, окончивших неполную (9 лет) среднюю школу; средний — для лиц, имеющих полное (12-летнее) среднее образование; высший — для выпускников высшего учебного заведения в возрасте 22–24 лет (см. график на с. 129).

Рост  заработной платы  специалистов и  рабочих  в  зависимости  от  возраста (нижние  кривые) и  заслуг  (верхние кривые)*

  *  Harvard  Business Review.  1984.  N  4. Р.  123.

Развитие НТП потребовало еще более тесно связать качество и количество затраченного труда каждого отдельного работника с его оплатой. Именно эта необходимость заставила японских промышленников и управленцев обратиться к американским системам и механизмам организации заработной платы, прежде всего к аналитической оценке работ, которая начала усиленно внедряться уже с середины 50-х годов. Последняя позволила учитывать индивидуальные затраты труда работника, поскольку в число оцениваемых и вознаграждаемых факторов входят уровень квалификации, условия труда, его напряженность, ответственность и качество, и может служить основой для ставки, названной «оплата за работу». Такая ставка может устанавливаться с помощью измерения эффективности исполнения трудовых функций.

Необходимо отметить, что введение новых систем оплаты труда, учитывающих индивидуальное его расходование, происходило не путем отмены традиционной повозрастной системы, а путем сочетания элементов старой и новой системы оплаты труда. Такая ставка основной заработной платы, сочетающая старые и новые элементы, и представляет собой так называемую комбинированную, или синтезированную, ставку. На основе одной из указанных трех ставок или их сочетания рассчитывается основная (тарифная) заработная плата. Наибольшее распространение получила комбинированная ставка, поскольку она в наибольшей степени удовлетворяет рабочих и предпринимателей. В структуре основной заработной платы она составляла в 1982 г. примерно 60 %, оплата за работу — 24, личная ставка, основанная на учете возраста, трудового стажа и образования работника, — 16 %36.

В Японии конца 60-х — начала 70-х годов, в период высоких темпов роста производства, большую роль в материальном стимулировании играла оплата сверхурочных работ, работы в воскресенье и праздничные дни; в те годы такие работы носили практически принудительный характер. В структуре месячной заработной платы в народном хозяйстве эти доплаты за сверхурочные работы составляли примерно 11,4 % при 88,5 % фонда оплаты за нормативное рабочее время.

В свою очередь эти 88,5 % фонда распределялись на 83,3 % основной заработной платы и 16,7 % дополнительной, которая и теперь составляет значительную долю в оплате труда.

Все виды дополнительной заработной платы в Японии подразделяются на три категории выплат, существенно различающихся по своему функциональному назначению. В первую категорию входят премии и надбавки, прямо или косвенно стимулирующие повышение количественных и улучшение качественных показателей, особенно последних. Ко второй категории относятся выплаты, возмещающие дополнительные затраты труда в экстремальных условиях и одновременно стимулирующие работу в этих условиях, например надбавки за тяжелые и вредные условия труда. В третью категорию входят пособия на поддержание «уровня жизни», включающие семейные пособия, надбавки на проезд к месту работы, квартирные пособия и т. д.

За подобные дома в трущобах японцы платят немалые деньги

Две первые категории дополнительной оплаты имеют форму поощрительных выплат и носят название вознаграждения за заслуги. К ним примыкают так называемые бонусы, выплачиваемые дважды в год в зависимости от индивидуальных заслуг работника; размеры такого премиального фонда определяются конечными результатами деятельности фирмы и ее подразделений. Выплата бонусов возникла еще в довоенный период, когда они носили форму актов милосердия со стороны предпринимателей; постепенно эта идеологическая маскировка потеряла свой патерналистский смысл, и стало ясно, что бонусы являются «отложенной» формой заработной платы, весьма выгодной капиталисту, так как представляют ему устойчивый источник инвестирования.

В настоящее время в числе факторов, которые учитываются при вознаграждении, входят и индивидуальные заслуги работника. Причем различия в оплате в зависимости от этого фактора весьма значительные и являются существенным стимулом повышения производительности труда. Так, в одной из пяти крупнейших электронных корпораций Японии заработки работников дифференцируются по числу отработанных в ней лет. Однако благодаря вознаграждению заслуг рабочий в 50 лет может получить вдвое больше, чем другой рабочий с таким же стажем и образованием. Почти такой же разрыв может возникнуть и у специалистов в 45 лет — тоже из-за этого фактора (рис. 3) 37.

Что же входит в число вознаграждаемых усилий? Прежде всего участие в различных программах квалификации и вносимые работниками предложения по повышению производительности труда. Хотя прямые разовые выплаты за такие предложения, как правило, очень невысоки, их внесение существенно влияет на уровень заработной платы работников. Построенная таким образом заработная плата имеет как бы двойную шкалу, одна из которых обеспечивает минимум доходов, а другая служит для поощрения наиболее результативных работников. При этом доходы по первой шкале для выпускников университетов значительно ниже доходов по высшей шкале производственных рабочих, т. е. образование само по себе не дает права на более высокую оплату труда.

Неотъемлемой частью японской системы вознаграждения и управления персоналом вообще являются пенсионные выплаты, которые в последние годы подверглись существенной модификации, а в связи с этим претерпела значительные изменения и вся система пожизненного найма. Основная суть этих изменений заключается в следующем. До начала 70-х годов возраст обязательного увольнения в большинстве крупнейших японских компаний составлял 55 лет. В тот период довольно часто имели место повторные наймы уволившихся работников, правда, с потерей в статусе и оплате, перевод на новых условиях в филиалы, оказание помощи в поисках новой работы.

Уровень занятости лиц в возрасте 55–60 лет составлял в тот период 72,4 %, в возрасте 60–65 лет — 63,3, в возрасте старше 65 лет — 34,9 %, что было значительно выше, чем в других капиталистических странах, в частности в США, где занятость в тех же возрастных группах составляла 60,2; 53,4 и 16,2 %, и в Италии, где соответствующие цифры 44,5; 24,2; 7,5 % 38.

Стремление продолжать работу было вызвано рядом экономических причин. Во-первых, тем, что в японской семье полноценную пенсию по старости получает, как правило, только глава семьи. В то же время мужчина в 55 лет может иметь иждивенцев в лице детей, продолжающих обучение. Стоимость жизни такой семьи была и остается весьма высока, так как и жилье, и высшее образование очень дороги в Японии.

Другая причина, вызвавшая массовое стремление японцев в 70-х годах продолжать работу, заключается в том, что сама пенсионная система с множеством несогласованных звеньев вела к низкому уровню обеспеченности трудящихся Японии пенсиями. Результатом явилось то, что среди лиц пенсионного возраста пенсии в конце 70-х годов получали от 1/3 до 1/7 их числа.  Разумеется, лица пенсионного возраста имеют значительно более низкие доходы, хотя очень часто выполняют ту же работу, что и более молодые рабочие.

Учитывая все эти моменты, ряд японских профсоюзов уже в 60-х годах развернул борьбу за то, чтобы поднять возраст принудительного увольнения до 60 лет. Это требование было поддержано государством и в 1979 г. принято Федерацией ассоциаций предпринимателей 39

Предприниматели очень быстро подсчитали, что такое пролонгирование трудового стажа обернется для них потерей прибыли, если одновременно не будут предприняты определенные шаги для изменений системы оплаты по старшинству, правил продвижения по службе, выплат выходных пособий.

Эти изменения заключаются в следующем. Во-первых, повышение зарплаты, базирующееся на правилах старшинства, теперь не охватывает старшую возрастную группу. На рис. 3 видно, как происходит резкое снижение кривой выплат уже в возрасте 45–50 лет. Это означает, что многие работники старшей группы вынуждены оставлять свой ранг, до которого они доработали, чтобы освободить дорогу для более молодых. В некоторых фирмах были разработаны так называемые системы квалификации должностей, в соответствии с которыми служащие могут наделяться определенными титулами без ответственности и власти управленческого звена. Наиболее общий путь, в соответствии с которым происходит повышение возраста принудительного ухода на пенсию, представляет собой логическое развитие ранее существовавших программ «повторного найма» и «продления занятости». Заработная плата после перевода работников в новый, как правило, более низкий статус в среднем снижается на 23,4 %, хотя они выполняют примерно ту же работу.

Существенные изменения произошли в правилах выплаты выходных пособий. Последние представляют собой невыплаченную часть заработной платы, которая накапливалась в течение всего периода трудовой деятельности работника, формируя наряду с бонусами определенную часть инвестиционного фонда японских корпораций. Размеры этих пособий достигали 30 месячных заработков, а в ряде случаев и больше. Защищая идею якобы благотворительного характера выходных пособий, предприниматели добивались ограничения сферы распространения их выплаты рамками действия системы пожизненного найма, как, впрочем, и других дополнительных льгот. В результате этого ими было охвачено около 10 % работников промышленности и торговли. Они использовались трудящимися в качестве источника средств существования в старости, что привело к сдерживанию развития пенсионной системы в Японии. Теперь, когда времена изменились, большинство фирм стремится избегать таких огромных единоразовых платежей, пытаясь создать системы, в которых часть сумм обращалась бы в дополнения к пенсиям, идущим из общественных фондов, или направлялась в русло частного пенсионного обеспечения.

Изменения в материальном вознаграждении не были оторваны от других перестроек во всей системе управления персоналом на основе пожизненного найма. Были осуществлены преобразования и в механизме перераспределения рабочей силы: приобрел характер нормы перевод работников старших возрастов, не достигших пенсионной границы, а также тех, кто не отвечает по своим квалификационным и другим качествам современным требованиям, в дочерние компании и филиалы. Этому способствует закон о предоставлении рабочей силы «напрокат», вступивший в силу с 1 июля 1986 г., который не только подвел правовую базу под такие переводы персонала, но и фактически разрешил ее «перепродажу» в другие фирмы, связанные с данной компанией партнерскими отношениями. Зарплата на новом месте отданным «взаймы» работникам устанавливается без всякого соответствия прежней, как правило, она значительно ниже прежней. Лишаются они и ряда социальных выплат 40. Японская национальная компания железных дорог на основании этого закона намеревается решить проблему 100 тыс. лишних работников, передав их в «прокат». Несогласные с решениями кадровых служб могут воспользоваться другим «правом» — на увольнение.

Работникам кадровых служб в японских компаниях принадлежит особая роль в поддержании всей системы управления персоналом. По многим параметрам, прежде всего в реализации общей экономической стратегии, они опережают своих американских коллег и в определенном смысле учителей по работе с персоналом. Одновременно они с еще большим успехом реализуют и свою классовую функцию по принуждению наемного персонала к труду, его эксплуатации.

Замкнутость рабочей силы рамками корпорации с обязательной ротацией между отделениями при очень низкой мобильности на внешнем рынке труда, специфика отбора и найма — все это ведет к очень высокому статусу кадровых служб. Это не только штабной орган по подготовке решений и не только консультативный, проводящий инструктажи с оперативными управляющими по вопросам работы с персоналом центр, это — подразделение, органически вплетенное в деятельность корпорации и ориентированное на максимальное использование всех потенций работников.

В процессе отбора и найма, в котором принимают участие все наиболее опытные работники фирмы, а также в передвижке работников отдел кадров выступает как координатор и организатор. Столь же велика его роль во всех других функциях управления персоналом, в том числе в организации материального стимулирования. Все составляющие управления персоналом японских фирм образуют органическое единство, в которое интегрировано ее главное организационное звено — отдел кадров. Именно они проводят в жизнь ту особую кадровую политику с ее пресловутым «консенсусом», высокой лояльностью по отношению к фирме, подчинение ее интересам.

Подводя итоги, необходимо отметить, что японский менеджмент по своей сути носит явно выраженную эксплуататорскую сущность, основываясь зачастую на абсолютном бесправии отдельных групп рабочей силы, прежде всего женщин. Его особая «гибкость» в том, что он использует традиции старой, веками сложившейся японской культуры, которая из-за особенностей развития капитализма, в частности более позднего развития буржуазных отношений и сохранения феодальных пережитков, не была разрушена. Сохранение традиций семейных отношений на производстве, патернализма, когда младшие почитают старшего, а он в свою очередь покровительствует младшему, — все это тщательно и сознательно вплетается в новые формы капиталистических отношений. Именно в этом преуспел японский менеджмент.

«Гибкость» японской системы управления поочередно ощущают практически все наемные работники, включенные в систему пожизненного найма: раньше это были молодые рабочие, заработок которых сводился к прожиточному минимуму, теперь к ним присоединились мужчины старше 46–50 лет. Им продлили срок занятости, но перестали повышать заработную плату на предпенсионном этапе, на что, естественно, они надеялись, входя в фирму.

Работники, охваченные системой пожизненного найма, подвергаются искусно замаскированной, но в сущности не меньшей эксплуатации, чем временные рабочие. Ее механизм тщательно продуман и опирается на «научную» основу в области трудовых мотиваций. Он включает существенную дифференциацию заработной платы, принудительное увольнение, обязательную сверхурочную работу и т. д. Кроме того, этот механизм облачен в национальные одежды японской культуры, в традиции групповой морали, связанной в определенном смысле с религиозным мировоззрением. Поэтому японский рабочий более податлив. Надо добавить и другую весьма существенную деталь — особенность японских профсоюзов. Они здесь организованы не по отраслевому признаку, как, например, в США, а по фирменному: в каждой фирме свой профсоюз. Такие профсоюзы легче «приручить», тем более при сохранении пережитков Патернализма. Все это во многом объясняет повышенную степень эксплуатации японского рабочего.

Здесь самая длинная (43 ч) рабочая неделя среди развитых капиталистических стран, хотя по соглашению с профсоюзами она должна быть ограничена 40 ч. Отдельные группы трудящихся — квалифицированные специалисты и руководители — практически не пользуются отпусками, опасаясь, что будет подвергнута сомнению их верность фирме.

Механизм эксплуатации в Японии, как, впрочем, и всюду при капитализме, опирается на его социально-экономическую систему — высокую стоимость жилья и высшего образования, неразвитость государственного пенсионного и социального обеспечения, низкую по сравнению со стоимостью жизни зарплату и т. д. Европейцы называют японцев «трудоголиками» (за то, что те так много работают), «живущими в крольчатниках».

В статье Масако Озава, напечатанной в газете «Джепэн таймз», дается исчерпывающее объяснение такому толкованию. «Крольчатники», в которых вынуждены обитать японцы, — результат все той же экономической политики правящих классов, выжимающих прибыль через непроизводственную сферу. Токийцы обитают в квартирах, площадь которых чуть ли не в 4 раза меньше квартир ньюйоркцев, зачастую не имеющих удобств (попросту в трущобах), а платят за каждый квадратный метр в 3 раза больше. Из-за неправильной

застройки города жилые кварталы все время отодвигаются от центра, так что те, кто работает в Токио, вынуждены тратить на дорогу по 3–4 ч. Высокая стоимость плохого и малого по размерам жилья является одной из причин того, что японцы так много работают. Ведь часовые заработки японского рабочего составляют примерно 60 % оплаты американского рабочего. «В Японии, — заключает М. Озава, — даже дом-крольчатник стоит так дорого, что необходимо тяжело трудиться, чтобы за него заплатить; необходимо работать дополнительное время, чтобы погасить займы, взятые на покупку жилья» 4l. В среднем японцы отдают 6,4 % своих годовых заработков в погашение долговых сумм, тогда как долговые платежи в США составляют 3,8 % годовых доходов, в Великобритании (где часовая зарплата равна зарплате японского рабочего) —3,2, а во Франции — 0,8 %.

Не только высокая стоимость жилья, но и недостаточные выплаты по социальному страхованию, высокая плата за медицинское обслуживание и высшее образование — все это заставляет японского рабочего влезать в долговое рабство. Буквально в рабство, потому что компании, специализирующиеся на финансировании лиц наемного труда (они называются «Саракин»), действуют полулегально.

«Саракин» представляют собой современные ростовщические конторы. Они образуют в Японии процветающую отрасль бизнеса с суммарным капиталом около 2 триллионов иен. До ноября 1983 г. ростовщики имели право требовать от своих клиентов до 109,5 % годовых. Под давлением возмущенной общественности был принят закон, ограничивающий эту ставку 73 %.

В Японии имеется множество банков, которые предоставляют кредиты под умеренные проценты (до 10 % годовых). Но только лицам, имеющим состояние и способным обеспечить залог (землю, недвижимость, акции, драгоценности). Люди, живучие на зарплату, могут обратиться за займом только в «Саракин».

«Если зайдете в любое из этих заведений, вас усадят в удобное кресло, подадут чашку зеленого чая, с вами будет говорить учтивый служащий в безукоризненном костюме и вас ссудят под проценты деньгами. Но не обольщайтесь… Если долг не будет возвращен в срок, они могут ночью позвонить вам домой и пообещать все мыслимые и немыслимые несчастья. Вашим соседям, начальству и коллегам по работе сообщат, что вы негодяй, не жалающий возвращать кредит. Если и это не поможет, «Саракин» продаст ваше долговое обязательство гангстерам, и они все-таки вытрясут из вас деньги, хоть под угрозой смерти», — рассказывает японский журналист 42.

В вышедшей недавно в Осаке брошюре «Кошмарные сны» приводится несколько типичных историй людей, попавших в долговую яму. Вот одна из них.

Служащий государственного учреждения в Токио занял в «Саракин» деньги на оплату лечения жены, чувствовавшей недомогание после родов. Он рассчитывал вернуть кредит после получения очередного бонуса — большой части заработка, обычно выплачиваемой 2 раза в год. Однако счета врачей оказались гораздо больше, чем он ожидал Служащий смог выплачивать лишь проценты с долга. Заняв 3 млн. иен, он за первый год выплатил только в виде процентов такую же сумму. Долговая кабала продолжалась 5 лет. За это время служащий передал «Саракин» в общей сложности 15 млн. «йен.

«Кошмарные сны» — не оборотная ли это сторона японского «чуда»?