В эпоху, когда интернетом не пользуется только каждый пятый взрослый житель США, не надо обладать особой проницательностью, чтобы признать очевидное: общество все более становится цифровым и взаимосвязанным. Результат повышения взаимосвязанности – возрастающий разрыв между людьми и вашим бизнесом. Также увеличивается разрыв между ожиданиями клиентов и качеством и видом предоставляемого продукта.
Правда в том, что в конкурентной борьбе за поколение C и за свое будущее вы победите, только приняв культуру инновационного развития. Вот тут-то вы и вступаете в игру. Это ваш Путь героя, и изменения, которые вы привнесете в вовлеченность клиентов и их потребительский опыт, окажут огромное влияние на вашу компанию в целом. Эволюционное развитие в рамках взаимосвязанного потребления открывает и превращает в реальность величайшие возможности. Внедрение инноваций требует в первую очередь внутренней модернизации.
Инновация – это безрассудство: Почему инновации играют фундаментальную роль в вопросе выживания бизнеса… сегодня
В своей книге The Innovator’s Dilemma Клейтон Кристенсен ввел понятие подрывной инновации, чтобы продемонстрировать, как и почему даже самые успешные компании терпят поражения. Кристенсен проанализировал работу многих компаний, включая Sears, DEC и Xerox. Некогда лидеры бизнеса, сегодня они оказались в хвосте, наглядно показывая, к чему ведет нежелание внутренней трансформации. Хотя изначальная гипотеза Кристенсена сводилась к тому, что все они так или иначе отказались от конкурентной борьбы и инновационного развития, результаты исследования привели к иным выводам. Корпоративная культура и вспомогательная структура каждой из компаний опирались на общепринятые и, казалось бы, мудрые доктрины:
• Они имели сильную команду управленцев.
• Они прислушивались к своим потребителям.
• Улучшали качество продуктов и услуг.
• Инвестировали средства в исследования и разработки, фокусируясь при этом на получении прибыли.
• Они шли во главе инновационного процесса.
• Стремились к росту доходов и своей доли на рынке.
Однако они утратили свои престижные позиции потому, что снова и снова совершали неправильные действия. Сосредоточившись на управлении тем, что им и так было знакомо, они упустили из виду то, о чем не знали. Звучит парадоксально, не спорю. Тенденции, которые подрывали и продолжают подрывать рынок, берут свое начало в изменении поведения и ожиданий, в новых бизнес-моделях и радикально новых продуктах, которые либо дополняют данные изменения, либо удачно сливаются с ними.
Компании, которые оттеснили Sears, DEC и Xerox, не просто вели свой привычный бизнес, но встали во главе подрывных инноваций. На интуитивном уровне или даже по незнанию они уцепились за непривычные и порой на первый взгляд нелогичные деловые практики, которые придали им невероятную силу для движения вперед.
Во-первых, Кристенсен выявил то, что продукты, обладающие качествами подрывной инновации, уже не полностью удовлетворяли клиентов. Устоявшиеся на рынке компании прислушивались к клиентам и в желании угодить давали им больше, чем необходимо.
Как только продукт становится популярным, он рискует превратиться в обычный товар потребления. А когда это происходит, прибыль идет вниз, вынуждая поддерживающие механизмы и процессы оптимизироваться, чтобы сохранить хотя бы существующий уровень.
На протяжении долгих лет люди мечтали о дешевых и небольших ноутбуках, это они и получили. Получили, к сожалению, ровно то, за что заплатили. Тем временем Apple предложила стильные, более дорогие, интуитивно понятные и часто тяжелые и большие ноутбуки тем людям, которые даже не подозревали, что им необходим совершенно новый опыт взаимодействия с компьютером.
Во-вторых, Кристенсен выяснил, что для продуктов, выходящих под знаменем подрывной инновации, нет прибыльного рынка. Рынок продаж «великих новинок» – тот же рынок «текущих товаров». Компании, сосредоточенные на исследованиях и разработках, как правило, смотрят на инновации сквозь призму непрерывного прогресса и не обязательно озабочены введением новых продуктов и процессов с целью совершить революцию в подходе людей к работе.
iPhone и iPad компании Apple – наглядный пример того, что на рынке всегда есть место для великих новинок и открытий. За один только четвертый квартал 2011 года Apple продала больше планшетов iPad, чем любая другая компания, выпускающая персональные компьютеры и устройства. Стремясь к постоянному усовершенствованию продуктовой линии, компания не забывает и о возможностях для следующего прорыва. Многие сегодня убеждены, что Apple в ближайшем будущем полностью изменит отрасль телевизионных технологий.
В-третьих, утверждает Кристенсен, подрывная инновация отражает сдвиг в ценностях. Стремление к созданию потенциально подрывного продукта не может приносить денег при использовании традиционных средств. Для поддержки новых решений нужны новые бизнес-модели. Например, к изменениям постоянно прибегают производители жестких дисков, делают их меньше, быстрее, лучше приспособленными для хранения огромных баз данных.
Еще пример. Нетбук Chromebook от Google имеет очень малое пространство для хранения данных. Все приложения и данные хранятся на удаленном сервере, что сводит к минимуму требования к емкости жесткого диска. Удобство пользователей и соответственный потребительский опыт обеспечены. Новая возможность, освоенная производителями жестких дисков, – облачные технологии.
В круговороте жизни взаимосвязанное потребление – новая реальность. И те компании, которые не подрывают собственный рынок, скоро обнаружат, что этот рынок подорван и закрыт для них.
Но не все еще потеряно. Пока поколение C только формируется, вы должны понять, какие инновации вы можете осуществить внутри компании и какие инновации в результате подарить миру. Представители поколения C не только ваши клиенты, они еще и ваши сотрудники. Настало время организовать особую команду, нацеленную на изучение запросов, возможностей, ожиданий и поведения потребителей. Это необходимо, чтобы разработать план действий, заостряющий внимание на альтернативных реальностях, которые уже вырисовываются.
В конце концов самодовольство – признак посредственности, а посредственность – результат системы управления, которая предпочитает повышать эффективность и улучшать то, что уже есть, а не вести к новым рубежам, к тому, что должно или может быть впереди.
Актуальное против неактуального: Выживает тот, кто приспосабливается
Хорошая новость: вы здесь не одиноки. Многие компании претерпевают изменения, и их пример может помочь вашей организации. Поделюсь с вами таким примером. Возможно, вы слышали о компании Burberry. Основанный в 1856 году знаменитый модный бренд прекрасно отстаивал свои позиции на протяжении 150 лет. Чтобы бороться за потребителя и идти в ногу со временем, о чем мы постоянно говорим в этой книге, требуется не только непрерывное инновационное развитие, но и умение сохранять свою уникальность.
Существует огромное количество компаний, трансформация которых берет начало изнутри. Я выбрал Burberry, поскольку ее полное преображение диктуется взаимосвязанными потребителями. Компания не просто попыталась вписаться в жизнь поколения C, она сумела найти в каждом динамическом пути клиента и в каждом моменте истины прорыв, ведущий к совершенствованию.
Безусловно, дизайн продукта, как и проектирование потребительского опыта в целом, составляет часть того, что директор маркетингового агентства Overrdrive Interactive Гарри Голд определяет как охват бренда. Термин отражает совокупность всех цифровых взаимоотношений, которые компания выстраивает с существующими и потенциальными потребителями бренда. Когда я думаю об этом в контексте взаимосвязанного потребления и новой эпохи потребительского опыта, начинаю расценивать охват бренда как отражение желаемых взаимоотношений компании и ее клиентов. Сюда входит также опыт, который потребитель получает от взаимодействия с компанией в каждый момент истины. Это для меня подлинный охват бренда.
Анджела Арендтс, CEO Burberry, красноречиво охарактеризовала концепцию охвата бренда: «Вы должны быть взаимосвязаны с каждым, кто соприкасается с вашей компанией».
Когда я смотрю на достижения Burberry, вижу последовательность инновационных решений, касающихся не только разработки продукта и формирования потребительского опыт, но и невидимых на первый взгляд инвестиций в технологии, производственные процессы и корпоративную политику. Пусть это не так увлекательно, как модные показы в Лондоне или Париже, но этот тип инвестирования позволяет компании оставаться на первых позициях долгие годы.
Burberry, как и многие другие компании, которые «ловят волну», буквально погрузилась в социальные и мобильные медиа. К сентябрю 2012 года легендарный бренд собрал уже 14 миллионов лайков на Facebook. Но, как уже неоднократно подчеркивалось в нашей книге, для вовлечения клиентов и создания ценного потребительского опыта недостаточно регистрации на странице Facebook или запуска мобильного приложения. Для этого необходимы глубинные изменения в философии, эволюция в ви́дении и инвестирование в инфраструктуры. Именно этого и хотят добиться в сотрудничестве с компанией Salesforce Анджела Арендтс и креативный директор Кристофер Бейли.
Все началось с ви́дения, стремления не только поддерживать уровень значимости бренда на рынке, но и придать ему новый охват, который мог бы создать новый мир для легендарного дома моды.
Определение границ охвата бренда – важный шаг для определения потребительского опыта. В рекламном ролике, подготовленном Salesforce, Арендтс рассказала: «Мы сочли, что должны стать первой компанией, от начала и до конца ориентированной на цифровые технологии. Идея в том, чтобы у клиентов всегда был доступ к Burberry – через любое беспроводное устройство, в любой точке мира. И всегда – одно чувство от соприкосновения с брендом и его культурой, независимо от того, как, когда и где это происходит. Любой человек может зайти в Мир Burberry и понять путь, по которому следует компания, и миссию, к исполнению которой она стремится».
В статье, опубликованной в июне 2012 года в журнале Fortune, Морин Маллен из технологического исследовательского центра L2 отметила: «Они сделали то, что не делал еще ни один бренд индустрии моды, – сконцентрировали внимание на инновационном развитии в области цифровых технологий».
Для воплощения подобного целостного подхода в жизнь необходима интеграция всей компании, всех сотрудников, потребителей и, что самое главное, – бренда. Глава Salesforce Марк Бениофф встретился с Арендтс и главным техническим директором Burberry Джоном Дугласом в одном из отелей Нью-Йорка. Бениофф сделал набросок Мира Burberry, чтобы наглядно показать, как интеграция компании поможет создавать вокруг нее потребительский опыт и передавать его через все возможные информационные каналы, мобильные устройства, магазины розничной торговли, продукты и услуги. На конференции Cloudforce, организованной компанией Salesforce в 2011 году в Нью-Йорке, Бениофф и CEO Burberry дали совместное интервью. Им задали вопрос: «Почему Мир Burberry?» Арендтс объяснила: хотя компания поддерживает важные взаимоотношения с ключевыми клиентами и акционерами, 70 процентов ее рабочей силы составляют люди, которым не исполнилось и тридцати. Приблизительно к этой возрастной категории принадлежит и основная масса клиентов. С рождения знакомая с цифровыми технологиями, молодежь общается и устанавливает взаимосвязи совершенно по-иному. И заключила свой ответ: «Потому что как раз в Мир Burberry придет потребитель».
Наследие Burberry + Взаимосвязанный потребитель + Ви́дение охвата бренда + Культура + Технология = Мир Burberry.
То, что зародилось, как сырой, но интригующий набросок на салфетке, в итоге превратилось в стратегию Мира Burberry – амбициозный план, соединивший в течение полутора лет технологии, людей, розничную торговлю, продукты и бренд в целом. Если вы присмотритесь, то увидите интегрированную стратегию, которая определяет и укрепляет ви́дение Burberry, ориентированное на создание целостного потребительского опыта и желаемого охвата бренда.
В интервью CloudForce Арендтс определила Мир Burberry как портал, где взаимосвязанные потребители могут легко перемещаться между реальными и интернет-магазинами, получая при этом целостный и персонализированный потребительский опыт. «Экран каждого мобильного устройства может взаимодействовать с покупателем, как обычный продавец в стенах реального магазина, – продолжила Арендтс. – Это первая мобильная, первая социальная, первая электронно-коммерческая концепция… и я думаю, она совершенно переворачивает традиционную модель бизнеса. Речь идет не о новых выстроенных стенах. Мы говорим о совершенно новой вселенной, где люди общаются друг с другом на абсолютно ином – универсальном – языке. И мне кажется, компании должны сказать свое слово. Вы не можете противостоять этому. На том же языке говорят ваши сотрудники, и поэтому мы должны стать частью этой социальной революции».
Основание Мира Burberry – один из столпов, поддерживающих план по адаптации компании к новым реалиям. Сюда входит не только работа внутренних подразделений, вовлеченность потребителей, розничная торговля и каждый конкретный момент истины, но и инфраструктура, делающая динамический путь клиента более насыщенным и интересным.
Все началось с рисунка.
Источник: ©2013 salesforce.com, inc. Все права защищены.
Рисунок перепечатан с разрешения автора.
Совместно с Burberry компания Salesforce определила 12 столпов социального бренда:
1. Социальный профиль клиента.
2. Социальная и цифровая интеграция с партнерской сетью поставщиков.
3. Совет директоров Burberry.
4. Мобильные приложения: выход в реальность.
5. Умение слушать, анализировать, вовлекать.
6. Розничные магазины.
7. Социальные сети (акцент на моментах истины и динамическом пути клиента).
8. Burberry.com.
9. Интеграция внутренних подразделений.
10. Клиентский сервис: опыт Burberry.
11. Социальная персонализация для настоящего VIP-опыта.
12. Мир Burberry: 7500 служащих (социальная сеть компании).
Ключ в том, чтобы найти опоры для ви́дения вашего бренда и поддерживать создание опыта, который вы хотите подарить потребителям. Не у каждой компании есть такой лидер, как Анджела Арендтс. Возможно, перемены придется возглавить вам, но для этого нужна поддержка со стороны высших должностных лиц. Чтобы заручиться ею, необходимо организовать руководящий комитет из представителей основных подразделений, вместе с которыми вы сможете разработать план трансформации. Если директор вы, тогда трансформация лежит в зоне вашей непосредственной ответственности. Это ваша возможность реально возглавить развитие, а не просто управлять им.
И в заключение бесценный совет от Анджелы Арендтс: «Обращаюсь ко всем скептически настроенным CEO – вы должны… вы просто обязаны создать социальную организацию уже сегодня. Вы должны установить тесную связь со всеми и с каждым, кто соприкасается с вашим брендом. Если вы этого не сделаете, не берусь сказать, что станет с вашей бизнес-моделью через пять лет».
Думайте в цифровом формате.