1. Основные понятия и некоторые теории мотивации
Мотивация персонала является основным средством для обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Основные понятия о мотивации
Мотив — это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, где побеждает и актуализуется наиболее сильный из них.
Потребность является исходным звеном механизма мотивации, она выражает нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальными формами проявления потребностей человека выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации.
Притязания это привычный определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной потребности могут сформироваться разные притязания. Один человек потребность в питании удовлетворяет с помощью бутерброда, для другого нормальное удовлетворение потребности предполагает изысканный обед в ресторане и т. д.
Ожидания конкретизируют притязания человека применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь на одинаковых притязаниях, ожидания могут существенно различаться. Например, ожидания вознаграждения за одинаковый труд у американского и нашего рабочего почти несопоставимы.
Стимул представляет собой те или иные блага (предметы, ценности и т. п.), способные удовлетворять потребность человека при осуществлении им определенных действий. Несмотря на близость понятий мотив и стимул, между ними есть существенные отличия. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул — сами эти блага.
Мотивация — это воздействие на работников компании с целью интенсифицировать и направить их действия в интересах организации.
Теории мотивации. Существует множество разных теорий мотивации, но ни одну из них пока нельзя считать исчерпывающей и достаточно точной. Это объясняется тем, что человеческая личность слишком сложна и многообразна в своих проявлениях. Перечислю несколько направлений теорий мотивации. Теории на основе концепции работник — человек: «XY-теория» Макгрегора (включает две теории), коллективистская теория мотивации «Z» Оучи, теория человеческих отношений Э.Мэйо, Ротлизбергер и многие другие. Внутриличностные теории мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория мотивационных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Херцберга. Процессуальные теории мотивации: теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, теория справедливости С. Адамса, теория усиления мотивации Б. Скиннера, теория мотивации В.Врума, модель мотивации Лоулера-Портера и т. д. Рассмотрим кратко несколько теорий мотивации.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу
1. Физиологические потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе. Удовлетворение этих потребностей необходимо для выживания.
2. Потребности в безопасности физической (охрана здоровья, безопасность работы) и экономической (денежный доход, гарантия занятости, страхование по болезни и по старости).
3. Социальные потребности направлены на общение и эмоциональные связи: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею.
4. Потребности в уважении со стороны других и самоуважении, в том числе это потребности в престиже, авторитете, служебном продвижении и власти.
5. Потребности в самореализации включают в себя творчество, осуществление своих замыслов, развитие личности, реализацию способностей.
Суть теории — более высокие потребности актуализируются и становятся главными только после удовлетворения низших потребностей.
Комментарии к теории:
Не могу отнести себя к сторонникам теории А. Маслоу, если бы она была абсолютно верна, то человечество недосчиталось бы многих гениальных ученых, композиторов, художников, писателей, которые реализовали себя в условиях нищеты и рисков для жизни;
Теория А. Маслоу выражает жизненную позицию обывателей, составляющих самую многочисленную прослойку в человеческом обществе;
Безусловно, вознаграждение наемному работнику за его труд должно обеспечивать удовлетворение жизненно важных потребностей и воспроизводство рабочей силы;
Это условие работодатели должны соблюдать, если не желают социальных потрясений и революций;
При подборе квалифицированных специалистов и управленческого звена желательно предпочтение отдавать кандидатам с потребностями в самореализации и уважении, на которых формируются такие мотивы как «Творчество», «Профессия» и «Власть».
Теория потребностей К. Альдерфера
1. Потребности существования (E) человека, к которым относятся основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.
2. Социальные потребности (R) человека, включающие в себя потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других людей.
3. Потребности личностного роста (G) потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.
Суть теории. В отличие от А. Маслоу, который допускает мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т. е. при переходе от низшей потребности к высшей, К. Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.
Семь зависимостей (принципов):
1. Чем менее удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они будут проявляться.
2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее будет действие потребностей существования (E).
3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).
4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.
5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).
6. Чем полнее будут удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).
7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя.
Комментарии к теории:
На мой взгляд, К. Альдерфер более гибко подходит к проявлениям мотивирующего воздействия потребностей, что в большей степени соответствует действительности;
Классификация потребностей в теории К. Альдерфера мне кажется более логичной по сравнению с теорией А. Маслоу;
Основная ценность выводов К. Альдерфера в том, что потребность в самореализации у личности полностью не удовлетворяется, а со временем только усиливается;
Это дает внятное объяснение появлению у личности самомотивации к работе, которая характерна для трудоголиков, что немаловажно при подборе персонала.
Логика модели Э. Лоулера, Л. Портера
1. Человек определяет ценность ожидаемого вознаграждения за достижение трудовой цели.
2. Оценивает вероятность достижения цели и получения вознаграждения.
3. Это определяет трудовое усилие, стремление выполнить работу.
4. Достижение цели зависит от способностей работника.
5. Восприятия им своих должностных обязанностей.
6. Достижение цели т. е. полученный результат.
7а. Влечет за собой внутреннее вознаграждение.
7б. Влечет за собой внешнее вознаграждение.
8. Вознаграждение оценивается работником как справедливое или несправедливое.
9. Внутреннее и внешнее вознаграждение, а также справедливости их оценки определяет удовлетворенность работой, и оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).
Комментарии к теории:
Теория Э. Лоулера и Л. Портера дает такие важные для мотивации персонала понятия как ценность, вероятность и справедливость вознаграждения, внутреннее и внешнее вознаграждение, удовлетворенность, вероятность достижения цели и т. д.;
Эти понятия и закономерности играют важную роль при разработке мотивационных программ на предприятии.
Теория двух факторов Ф. Херцберга
В результате исследований Ф. Херцберг выделил две группы факторов, явно не одинаково влияющих на мотивацию труда. Первую группу он назвал факторами гигиены, а вторую — мотиваторами.
К гигиеническим факторам относятся:
Отношения с коллегами, начальством и подчиненными;
Нравственный климат в организации;
Вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);
Способности руководителя;
Физические условия труда;
Стабильность рабочего места.
Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
К мотиваторам относятся:
Достижение целей;
Признание;
Интересное содержание труда;
Самостоятельность (свой участок работы) и ответственность;
Профессионально-должностной рост;
Возможности личностной самореализации.
Именно мотиваторы вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Обобщая результаты своих исследований, Ф. Херцберг сделал ряд выводов:
1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
2. Наличие мотиваторов способно лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.
3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как вполне естественное и не оказывает мотивационного воздействия.
4. Максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не будут удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
Комментарии:
Грани между мотиваторами и гигиеническими факторами размыты. Например, деньги при фиксированной зарплате считаются гигиеническим фактором, но такой мотиватор как должностной рост подразумевает и повышение зарплаты.
Уровень притязаний и ожиданий у людей разный, как определить ту грань, за которой потребности сотрудников будут удовлетворены.
Для людей по-настоящему творческих гигиенические факторы не преграда, и наоборот людей «упертых в свое корыто» ни какой уровень удовлетворения потребностей не заставит реагировать на мотиваторы.
2. Оценка удовлетворенности потребностей личности
Если в основе всех мотивов человеческой личности лежат определенные потребности, то следует научиться их измерять и учитывать при разработке мотивационных программ для сотрудников предприятия. Существует несколько методов выявления удовлетворенности потребностей персонала:
Метод выявления потребностей персонала при помощи анкетирования;
Метод выявления потребностей персонала при помощи проведения опросов;
Метод выявления потребностей персонала при помощи индивидуальной беседы;
Метод выявления потребностей персонала при помощи наблюдения;
Метод выявления потребностей персонала при помощи психологических тестов.
Тест
(Для оценки удовлетворенности потребностей)
Приведенные ниже позиции имеют отношение к жизненному кредо человека. Предлагаем Вам сравнить попарно данные позиции, и каждый раз выбранной позиции присваивать один балл. Позицию № 1 сравнивать последовательно с позициями № 2, № 3, № 4, № 5…и так до № 15. Позицию № 2 сравнить последовательно с позициями № 3, № 4, № 5… и так до № 15. Позицию № 3 сравнить с позициями № 4, № 5,…№ 15 и т. д. Начальная позиция сравнивается только c теми позициями, которые находятся ниже ее.
Ключ к тесту
Закончив работу, подсчитайте количество баллов (т. е. выборов), выпавших на каждое утверждение. Выберите 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположите их по иерархии. Это ваши главные потребности. Общая сумма баллов по всем позициям должна быть 105 баллов.
Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей, подсчитайте сумму баллов по пяти секциям по следующим вопросам:
1. Материальные потребности: 4, 8, 13;
2. Потребности в безопасности: 3, 6, 10;
3. Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15;
4. Потребности в признании: 1, 9, 12;
5. Потребности в самовыражении: 7, 11, 14.
Интерпретация результатов:
Подсчитайте суммы баллов по каждой из пяти потребностей и оцените удовлетворенность по каждой из них:
Зона удовлетворенности — от 0 до 14 баллов;
Зона частичной неудовлетворенности — от 14 баллов до 28 баллов;
Зона неудовлетворенности — от 28 до 42 баллов.
Примеры оценки удовлетворенности потребностей персонала
(фамилии испытуемых изменены)
Комментарии. Миронова М.Н. недавно назначена на должность директора ресторана, до этого она работала главным бухгалтером в аналогичном ресторане. Материальные потребности у нее в настоящий момент удовлетворены, своей заработной платой она довольна. Частичную неудовлетворенность в потребностях безопасности, скорее всего, можно объяснить тем, что Мария Николаевна еще не прошла испытательный срок как директор ресторана. Это нормальная реакция ответственного человека на сложившуюся ситуацию. Опасения и тревоги у нее постепенно рассеются по мере того, как она освоится на новой должности. Социальные потребности в настоящий момент не являются актуальными. У Марии Николаевны большой круг друзей и знакомых, в новом коллективе у нее неплохо складываются отношения с сотрудниками. Она удовлетворена своим социальным статусом, чувствует себя среди окружающих людей достаточно комфортно. В структуре потребностей специалиста наиболее актуальными (неудовлетворенными) являются потребности в признании и самовыражении. Это благоприятные и наиболее желанные потребности. Для молодого директора очень важно оправдать оказанное ему доверие, доказать профессиональную состоятельность. Наличие у специалиста таких потребностей говорит о его высоком потенциале. Высшие потребности у человека, как правило, полностью не удовлетворяются, а только усиливаются со временем. Потребности в признании и самовыражении служат надежной базой для формирования таких мотивов как «Профессия», «Творчество» и «Власть». Человек стремится реализовать свои профессиональные, творческие, лидерские амбиции.
Удовлетворенность специалиста в работе зависит от:
Поддержки и адекватной оценки со стороны руководства инициативных начинаний и профессиональных устремлений работника (похвала, одобрение, карьерный рост, достойное вознаграждение добросовестного труда и т. д.)
От возможности обучаться в компании, совершенствовать свои профессиональные знания и навыки, от организации работы и эффективной системы управления в сети ресторанов быстрого питания.
Выводы:
1. Структура потребностей у Мироновой М.Н. благоприятна для успешной работы на должности директора ресторана быстрого.
2. В структуре потребностей заметны признаки зрелой, социально значимой личности, способной ответственно относиться к делу.
Комментарии. Беспалов В.А. работает директором производственного предприятия «Х» уже больше пяти лет. Он относится к категории высокооплачиваемых специалистов, заработная плата сопоставима с большинством руководителей аналогичного уровня в этом регионе. По всем объективным характеристикам его не назовешь нуждающимся человеком. Тем не менее, в структуре его потребностей материальная составляющая выражена наиболее сильно. Это, скорее всего, говорит о меркантильном характере человека, его стремлении к быстрому обогащению. Второе место по значимости в структуре потребностей Валерия Алексеевича занимает потребность в безопасности. Несмотря на свое достаточно прочное положение, у него есть заметные опасения за свое благополучие. Возможно, опасения связаны с определенными прегрешениями, которые у него есть перед владельцами бизнеса. Социальные потребности для специалиста в настоящий момент не актуальны. Очень слабо выражены потребности, связанные с признанием и самовыражением, а ведь на этих потребностях основаны такие важные мотивы как «Профессия», «Творчество» и «Власть».
Удовлетворенность специалиста в работе зависит:
Не только от размера материального вознаграждения, но и возможности участвовать в прибыли, быть совладельцем бизнеса;
От комфортных условий труда, надежных гарантий своего благополучия.
Выводы:
1. Структура потребностей у Богданова В.А. неблагоприятна для работы на должности директора предприятия.
2. У Валерия Алексеевича нет стремления к профессиональному развитию и обучению, все мотивы к работе держатся только на материальных потребностях.
3. Судя по структуре потребностей, личность специалиста не является социально зрелой, а чрезмерная меркантильность может привести ее к различным злоупотреблениям.
Комментарии. Перов Е.Н. работает на должности системным администратором компании «Х» менее одного года. Это молодой специалист, живет с родителями, не женат. За время работы в компании он зарекомендовал себя не с лучшей стороны. У Евгения Николаевича нет актуальных неудовлетворенных потребностей, структура потребностей размыта. Наиболее заметно выражена потребность в безопасности. Возможно, что это объясняется угрозой увольнения с работы. Высшие потребности, связанные с признанием и самовыражением у специалиста проявлены слабо. Следовательно, и нет надежной основы для формирования таких мотивов как «Профессия» и «Творчество». Евгений Николаевич, как молодой специалист, слишком быстро растерял интерес к работе и своей профессии, а возможно его и не было. Мотивировать специалиста, опираясь только на его страх потерять работу, малоэффективно.
Выводы:
1. Структура потребностей Перова Е.Н. свидетельствует об отсутствии у него заметной мотивации к работе.
2. Человек, равнодушный к своей работе и профессии, не представляет для компании никакой ценности.
3. Измерение и оценка мотивации личности к работе
Каждому из нас вольно или невольно приходится сталкиваться и наблюдать за многими людьми в процессе их работы. Эти люди отличаются не только по возрасту, полу и цвету кожи, но и по своему отношению к работе. Есть среди них добросовестные труженики, и есть откровенные лентяи. Только ли одна мотивация определяет наше отношение к труду? Исследования выделили не только три основные категории людей по их отношению к работе, но и определили пропорциональное соотношение между ними. На каждую из трех категорий мотивация к работе влияет по-разному. Выявленная закономерность присуща всем странам и народам, населяющим нашу планету.
Практические выводы из научных исследований:
Мотивация не является универсальным инструментом побуждения к эффективной работе, на многие категории людей она не оказывает существенного влияния;
Не обязательно тратить материальные средства на мотивацию трудоголиков, для них достаточно и нематериальной мотивации;
При всеобщей трудовой занятости населения, которая была в СССР, 20 % людей из третьей категории принесли вреда больше чем все вместе взятые диверсанты;
Людей из третьей категории бесполезно мотивировать, надо от них избавляться как от лишнего балласта на предприятии;
Но руководители государства должны помнить, что безработица больше 10 % чревата социальным взрывом.
Измерение мотивации персонала. Прежде чем начинать мотивацию персонала на своем предприятии, надо научиться ее измерять. Научившись измерять мотивацию сотрудников, можно пытаться ею управлять. Для измерения мотивации применяются те же методы, что и для выявления потребностей. Остановимся более подробно на методе психологического тестирования.
Тест Соловьева С.В. для измерения и оценки мотивации личности к работе
В настоящем тесте имеется две группы вопросов. Первая группа состоит из вопросов с нечетными номерами. Варианты ответов на эти вопросы обозначены буквами (А, Б, В, Г, Д, Е). Необходимо все шесть ответов расставить в приоритетном порядке. На первое место Вы ставите тот ответ, который считаете наиболее правильным и так по убывающей до последнего ответа в этом вопросе. Ответы обозначаете буквами под соответствующими приоритетности номерами в бланке ответов. На вопросы с четными номерами Вы даете только один ответ, который записываете в бланк соответствующей буквой. На последний вопрос № 21 Вы тоже даете один ответ. Не пытайтесь угадывать, в тесте нет правильных или неправильных ответов. Отвечайте легко, долго не задумывайтесь. При выборе ответов руководствуйтесь всем прошлым опытом работы.
1. Какой по характеру работе Вы отдаете предпочтение?
(Расставьте ответы в приоритетном порядке)
А. Не столько важен характер работы, сколько ее результат, выраженный в денежном эквиваленте.
Б. Предпочитаю работу с элементами творчества, где удается проявить свой интеллект, воображение, интуицию.
В. К любой работе, независимо от ее характера, отношусь с уважением и выполняю добросовестно.
Г. Где максимально будут востребованы и оценены мои профессиональные знания и навыки, где я могу развиваться как специалист.
Д. Предпочитаю руководящую, организаторскую работу с высокой самостоятельностью и ответственностью.
Е. Мне нравится работа в коллективе, где необходимо общение, сотрудничество, взаимодействие.
2. Когда Вы больше ощущаете усталость от работы?
(Выберите один вариант ответа)
А. Во время выполнения сложной и ответственной работы.
Б. Во время длительной, интенсивной работы.
В. После возвращения с работы домой.
Г. Я от своей работы не устаю.
3. Допускаете ли Вы возможность бесплатного труда на кого-нибудь ограниченное время?
(Расставьте ответы в приоритетном порядке)
А. Стараюсь избегать таких моментов и делать так, чтобы работали на меня или под моим руководством.
Б. Да, если работа будет для меня очень интересной и увлекательной.
В. Такие моменты возможны из-за моей безотказности в работе, которой иногда злоупотребляют.
Г. Не допускаю, мой труд должен оплачиваться.
Д. Немного поработать за компанию с интересными людьми в хорошем коллективе можно и бесплатно.
Е. Да, если это позволит существенно повысить мою квалификацию как специалиста.
4. Когда у Вас чаще проявляется чувство голода на работе?
(Выберите один вариант ответа)
А. Такого чувства я не испытываю.
Б. Сразу после интенсивной, напряженной работы.
В. Во время длительных перерывов и пауз в работе.
Г. Я постоянно что-нибудь ем во время работы.
5. Как Вы относитесь к вынужденным простоям (паузам) в работе?
(Расставьте ответы в приоритетном порядке)
А. Чувствую себя не очень комфортно, неопределенность и безделье меня раздражает.
Б. Головой можно работать всегда, иногда в таких паузах рождаются оригинальные идеи и решения.
В. Отрицательно, если это происходит по причинам непрофессиональных действий ответственных специалистов.
Г. В зависимости от того, как это повлияет на мой заработок.
Д. Негативно, работники расхолаживаются, падает дисциплина, предприятие сбивается с рабочего ритма.
Е. Нормально, можно неформально пообщаться с коллегами по работе, наладить более близкие и доверительные отношения.
6. С кем для Вас на досуге интереснее поговорить о работе?
(Выберите один вариант ответа)
А. С человеком любознательным.
Б. С человеком заинтересованным.
В. Посторонних разговоров о работе не веду.
Г. С коллегой по профессии.
7. Как Вы строите отношения с партнером (напарником) по работе?
(Расставьте ответы в приоритетном порядке)
А. Стараюсь доказать свое превосходство и занять место лидера.
Б. В зависимости от его квалификации и опыта работы.
В. Исходя из того, как эти отношения влияют на финансовый результат моей работы.
Г. Стараюсь наладить добрые отношения, чтобы не делить работу, а выполнять ее совместно.
Д. Если партнер ответственно и добросовестно относится к работе, мы с ним обязательно поладим.
Е. Мне удается лучше взаимодействовать с людьми, способными оценить творчество и интеллект.
8. Хватает ли Вам образования для успешной работы?
(Выберите один вариант ответа)
А. У меня хорошие базовые знания, которых хватает для работы.
Б. Для более успешной работы всегда не хватает образования.
В. Образование решающей роли для успешной работы не играет.
9. Какие ситуации в работе Вам не нравятся?
(Расставьте ответы в приоритетном порядке)
А. Когда руководство навязывает мне действия, которые идут в разрез с интересами трудового коллектива или уважаемых сотрудников.
Б. Однообразная работа, в которой нет места для инициативы и мысли.
В. Не люблю, когда добросовестный труд не находит понимания и уважения у коллег по работе.
Г. Дополнительная, неквалифицированная работа, которая мешает основной профессиональной деятельности.
Д. Когда не дают принимать решения и мешают их выполнять в подчиненном мне подразделении.
Е. Не нравится пустая, формальная работа, которая заведомо не принесет денег.
10. Когда у Вас больше проявляются симптомы сонливости после бессонной ночи?
(Выберите один вариант ответа)
А. Таких симптомов у меня не бывает.
Б. Во время перерывов и пауз в работе.
В. Во второй половине рабочего дня, ближе к вечеру.
Г. Одинаково на протяжении всего рабочего дня.
11. Какая система оплаты и организации труда Вас больше устраивает?
(Расставьте ответы в приоритетном порядке)
А. Хороший оклад + премия, ответственность, четкая профессиональная направленность, необходимость специальных знаний и навыков, перспектива профессионального роста.
Б. Небольшая ставка + хорошие проценты от реально заработанных денег, минимальный контроль, простор для инициативы и творчества.
В. Достойный оклад, регламентированные действия, точность скрупулезность, ограничение на самодеятельность и инициативу.
Г. Большой доход, но работа на грани закона, требующая разумного риска, находчивости, свободы в выборе средств.
Д. Высокий оклад + премия, право управлять и принимать решения, полная ответственность за результаты работы трудового коллектива.
Е. Средний оклад, упорядоченная работа в дружном коллективе с интересными людьми.
12. Может ли работа вызвать у Вас проявление отрицательных эмоций?
(Выберите один вариант ответа)
А. К своей работе отношусь терпеливо и спокойно.
Б. Работа вызывает у меня только положительные эмоции.
В. На работе без отрицательных эмоций не обойтись.
13. Что Вас раздражает в коллегах по работе?
(Расставьте ответы в приоритетном порядке)
А. Косность ума, слепая приверженность стереотипам, неумение самостоятельно мыслить и находить решения.
Б. Лень и пренебрежительное отношение к работе.
В. Непрофессиональные действия, которые бросают тень на всех специалистов.
Г. Проявление эгоизма, недоброжелательности, противопоставление себя коллективу.
Д. Попытки руководства недоплатить за выполненную работу и наивность коллег, готовых поверить любым объяснениям.
Е. Безответственность, не исполнительность, неспособность выполнить поставленную задачу.
14. В каких случаях Вы обращаетесь к сотрудникам по работе за помощью?
(Выберите один вариант ответа)
А. Таких случаев практически не бывает.
Б. Всегда, если это помогает мне сделать свою работу быстрее и качественнее.
В. Стараюсь не отвлекать сотрудников от их работы по мелочам, обращаюсь при серьезной необходимости.
15. Как Вы относитесь к контролю за Вашей работой?
(Расставьте ответы в приоритетном порядке)
А. Терпимо, но до тех пор, пока за меня не пытаются принимать решения и руководить моим персоналом.
Б. Спокойно, если меня не отвлекают надолго от работы.
В. Нормально, если он проводится компетентно и помогает специалисту исправить ошибки в работе.
Г. Терпимо, если он не проводится такими методами, которые создают в коллективе атмосферу недоверия и подозрительности.
Д. Нормально, если контроль не душит разумной инициативы и элементов творчества.
Е. Контроль, формальные инструкции и указания хороши до тех пор, пока не мешают зарабатывать деньги.
16. Как Вы делаете перерывы (паузы) в работе?
(Выберите один вариант ответа)
А. Устанавливаю себе график и стараюсь его придерживаться.
Б. Чаще интуитивно по своему самочувствию.
В. Смотрю на сотрудников и стараюсь делать перерывы с ними за компанию.
Г. Я работаю без перерывов.
17. Как Вы распорядитесь большой суммой денег, которой хватит на безбедную жизнь?
(Расставьте ответы в приоритетном порядке)
А. Денег много не бывает, надо пустить их в оборот и приумножить.
Б. Потрачу часть денег на отличную профессиональную подготовку, чтобы получить достойную работу или начать свое дело.
В. Постараюсь реализовать свои идеи и проекты.
Г. Открою одно или несколько предприятий и буду ими лично управлять.
Д. Постараюсь, чтобы богатство не отгородило меня от людей, займусь благотворительностью, буду помогать интересным людям.
Е. Скорее всего, продолжу работать, просто сидеть на денежном мешке, мне будет непривычно и дискомфортно.
18. Как Вы интуитивно ощущаете время на работе?
(Выберите один вариант ответа)
А. Мои «интуитивные часы» всегда идут достаточно точно.
Б. Мои «интуитивные часы» чаще спешат при сравнении с реальными часами.
В. Мои «интуитивные часы» чаще отстают при сравнении с реальными часами.
19. По какой причине Вы можете поменять работу?
(Расставьте ответы в приоритетном порядке)
А. Работа перестала приносить удовлетворение, стала скучной и однообразной.
Б. Новая работа дает возможность зарабатывать больше денег.
В. Переход на новое место для меня сложное решение, тяжело бросать работу, к которой привык.
Г. Произошел конфликт в коллективе, и нормальные отношения с коллегами стали невозможны.
Д. Предложили руководить крупным интересным предприятием.
Е. Появилась перспектива для более быстрого профессионального и карьерного роста.
20. Какие отношения между Вашей работой и личными проблемами?
(Выберите один вариант ответа)
А. Личные проблемы иногда мешают сосредоточиться на работе.
Б. Личные проблемы на работу абсолютно не влияют.
В. Часто работа помогает мне отвлечься от личных проблем.
21. Какую долю в доходной части семейного бюджета составляет Ваша заработная плата? (Выберите один вариант ответа)
А. Единственную доходную часть семейного бюджета.
Б. Основную доходную часть семейного бюджета (более 50 %).
В. Значительную доходную часть семейного бюджета (от 30 до 50 %).
Г. Незначительную доходную часть семейного бюджета (менее 30 %).
Обработка ответов на тест
1. При обработке нечетных вопросов впишите в скобки рядом с каждой буквой бланка ключа номер обозначения приоритетности этой буквы (от 1 до 6) из бланка ответов на соответствующий вопрос. При обработке вопроса № 21 в скобки строки «Материальная зависимость от работы» вписывается степень зависимости соответствующая букве записанной в бланке ответов: А — абсолютная, Б — большая, В — средняя, Г — малая.
2. При обработке четного вопроса впишите в скобки рядом с буквой ключа знак (+), если она совпадает с буквой, записанной в бланке ответов. Если буквы в бланке ключа и бланке ответов не совпадают, то впишите в скобки знак (-).
3. После обработки всех вопросов, начинается подсчет баллов. Цифры в каждом столбце с названием мотива складываются, а полученная сумма по специальной таблице переводится для удобства в проценты.
4. В столбце шкалы «Признаков трудоголика» и в шкале «Искренности» складываются те ответы, которые обозначены знаком (+), ответы со знаком (-) не учитываются, полученная в столбце сумма переводится для удобства в проценты. Один знак (+) соответствует 10 %, соответственно два (+) будет 20 % и т. д.
5. Общий уровень мотивации к работе определяется на основе мотивов, по которым показатели выше 50 %. От каждого из таких мотивов вычитается число 50, полученные разности складываются и дают цифру, которая обозначает общий уровень мотивации личности к работе. Знак % при записи опускается.
Оценка силы мотивов:
1. Сильно выраженные мотивы к работе — от 70 % и больше
2. Средне выраженные мотивы к работе — от 50 % до 68%
3. Слабо выраженные мотивы к работе — менее 50%
Сильно выраженные мотивы формируют у человека определенные профессиональные и личностные качества. Средне выраженные мотивы тоже способны частично влиять на этот процесс. Наиболее устойчивыми среди мотивов считаются: «Власть», «Творчество» и «Деньги».
Оценка общего уровня мотивации к работе:
1. Высокий общий уровень мотивации к работе — 44 балла и больше
2. Средний общий уровень мотивации к работе — от 32 до 42 баллов
3. Низкий общий уровень мотивации к работе — меньше 32 баллов
Общий уровень мотивации к работе — это показатель того насколько заинтересованно личность относится к работе. Особое внимание следует обращать на низкий общий уровень мотивации к работе. Причиной может быть устойчивое пренебрежение к работе, разочарование в своей профессии или неудачная попытка угадать правильные ответы.
Признаки трудоголика
Определяются на основе памяти личности о своих психофизических ощущениях во время работы. Ощущения личности увлеченной или заинтересованного в своей работой заметно отличаются от ощущений личности равнодушной к работе.
Оценка признаков трудоголика:
1. Высокий уровень признаков трудоголика — выше 50%
2. Средний уровень признаков трудоголика — от 30 % до 50%
3. Низкий уровень признаков трудоголика — от 0 % до 20%
Искренность ответов
Искренность ответов испытуемого определяется на основе памяти о психофизических ощущениях во время работы. Адекватная самооценка своих ощущений свидетельствует об искренности испытуемого. Неадекватная (завышенная) самооценка говорит о том, что ответы испытуемого были неискренними. Результаты такого теста вызывают сомнение. Иногда причиной завышенной самооценки личности могут быть ее чрезмерные амбиции, неадекватные притязания, которые чаще всего встречаются у людей с ключевым мотивом «Власть», реже у людей с мотивом «Профессия».
Оценка искренности испытуемого:
1. Адекватная самооценка (от 0 % до 20 %) — «откровенный»
2. Небольшое завышение самооценки (30 %) — «ситуативный»
3. Явное завышение самооценки (40 % и выше) — «лживый»
Материальная зависимость от работы
Материальная зависимость человека от работы определяется на основе того, какую долю составляет его заработная плата в семейном бюджете. Человек, который живет только на доходы от заработной платы, ведет себя лояльнее, старается избегать конфликтов со своим руководством, он больше зависим от работы. И наоборот человек материально обеспеченный, ведет себя смелее, увереннее, он меньше зависим от работы.
Оценка материальной зависимости от работы:
(А) — абсолютная зависимость испытуемого от работы
(Б) — большая зависимость испытуемого от работы
(В) — средняя зависимость испытуемого от работы
(Г) — малая зависимость испытуемого от работы
Четкость проявления мотивов
Четкость показывает, насколько осознанно личность давала оценку тому или иному мотиву в данном тесте. Варианты ответов с номерами 1,2,3 рассматриваются под знаком плюс, личность оценивает эти мотивы для себя как приоритетные. Варианты ответов с номерами 4,5,6 под знаком минус (эти мотивы для личности не являются приоритетными).
Оценка четкости проявления мотивов:
1. «Хорошо» — все варианты ответов по данному мотиву с одним знаком плюс или минус, допускается два ответа с другими знаком. Пример (1, 2, 1, 3, 4, 2, 6, 2, 1, 2), (6,5,5,5,4,2,6,5,6,6),
«2. Удовлетворительно» — допускается три ответа с противоположным знаком. Пример (5, 6, 4, 1, 6, 4, 3, 6, 5, 2), (4,3,3,2,1,2,6,3,1,5).
3. «Неудовлетворительно» — по данному мотиву у испытуемого есть четыре или пять ответов с противоположным знаком. Это означает, что у личности нет однозначного отношения к данному мотиву. Пример (1, 5, 2, 4, 6, 1, 6, 2, 5, 3) или (5,6,1,4,3,6,2,5,3,6).
Причиной может быть:
Борьба мотивов, противоречивое отношение к определенной ситуации;
Попытка испытуемого угадать «правильные» ответы на тест;
Хаотичные и необдуманные ответы.
Наиболее противоречивые сочетания мотивов:
1. Мотивы «Деньги» и «Профессия»
2. Мотивы «Деньги» и «Работа»
3. Мотивы «Деньги» и «Коллектив»
4. Мотивы «Деньги» и «Творчество»
5. Мотивы «Власть» и «Работа»
6. Мотивы «Власть» и «Коллектив»
Описание и характеристика мотивов к работе.
Специалисты с ключевым мотивом «Профессия»
Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Профессия» нацелены на определенную профессиональную деятельность, они стремятся за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков сделать в ней карьеру, удовлетворить через работу свои основные потребности и профессиональные амбиции.
Методы мотивации к работе. Для специалистов с ключевым мотивом «Профессия» более эффективны материальные формы мотивации таких методов как «Поощрение» и «Признание». Положительные результаты дают «Организационные» методы мотивации, такие как разные формы обучения, совершенствование системы управления, установка на рабочем месте современного оборудования и т. д. Применять различные формы метода «Наказание» можно, но только в крайних случаях. Нематериальные формы мотивации дают положительный эффект, если они сочетаются с материальным стимулированием. Система мотивации на предприятии может оказывать заметное влияние на интенсивность и качество работы специалистов с ключевым мотивом «Профессия».
Лояльность к своей компании. Специалисты с ключевым мотивом «Профессия», как правило, отличаются прагматизмом. Когда приходится выбирать между лояльностью и карьерой они обычно выбирают карьеру. Поэтому не следует ожидать от этой категории работников высокой лояльности по отношению к своему предприятию.
Оценка стоимости своего труда. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда и завышают ее. Размер заработной платы может до определенных пределов отражаться на интенсивности и качестве труда специалиста. Ведущие специалисты болезненно относятся к «уравнительной» системе оплаты труда, когда другие специалисты с более низкой квалификацией ставятся с ними на один уровень.
Отношения с коллективом. Большинство специалистов с ключевым мотивом «Профессия» занимают в коллективе нейтральную позицию. Они стараются со всеми сотрудниками поддерживать ровные отношения, но при этом сохранять определенную дистанцию. Ближе всего такие люди сходятся с коллегами по своей профессии. У таких людей есть свое мнение, своя позиция, бездумно следовать за большинством они не будут. Обычно таких людей в коллективе уважают за профессионализм, преданность своему делу, нередко из них вырастают неформальные лидеры.
Управляемость в работе. Специалисты с ключевым мотивом «Профессия» требуют квалифицированного управления. Для таких работников недостаточно должностного статуса руководителя, необходимо чтобы он в их глазах обладал еще и профессиональным авторитетом. Специалисты с ключевым мотивом «Профессия» охотнее работают при демократическом стиле управления, но могут быть не менее эффективными и при авторитарном стиле управления. Работники с ключевым мотивом «Профессия», как правило, бывают достаточно дисциплинированными и ответственными.
Эффективность на позиции руководителя. У специалистов с ключевым мотивом «Профессия» имеются определенные амбиции, но активного желания управлять людьми, как правило, нет. Дополнительная ответственность их не прельщает. Это в лучшем случае офицеры, которые могут управлять небольшими подразделениями внутри компании. На позиции первого руководителя эти специалисты недостаточно эффективны, как правило, им не хватает твердости, решительности, организаторских способностей. Они слишком увлекаются технической стороной дела и часто забывают о людях. Стиль управления может быть разным, но авторитарный стиль встречается реже.
Некоторые сильные стороны в работе:
Преданность избранной профессии, забота о своей профессиональной репутации;
Готовность к конкуренции внутри компании, дифференцированной системе оплаты труда с учетом квалификации и результатов работы;
Стремление к новым знаниям и опыту работы, постоянная нацеленность на профессиональную карьеру.
Некоторые слабые стороны в работе:
Уклонение от любой дополнительной работы, которая не связана с основной профессиональной деятельностью;
Отрицательное отношение к «уравниловке», отсутствию стимулирования за высокие достижения в работе;
Негативное отношение к отсутствию в компании условий для профессионального развития и карьерного роста;
Повышенная чувствительность к неблагоприятным условиям труда.
Специалисты с ключевым мотивом «Творчество»
Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Творчество» нацелены на определенную по своему характеру деятельность, позволяющую им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу свои творческие амбиции.
Методы мотивации к работе. Для специалистов с ключевым мотивом «Творчество» эффективны не только материальные, но и нематериальные формы таких методов как «Поощрение» и «Признание». Они бывают очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководителей компании. Очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Инициативу и творчество желательно не наказывать. Поэтому метод «Наказание» при мотивации этой категории работников лучше не применять. Система мотивации на предприятии может оказывать заметное влияние на интенсивность и качество работы специалистов с ключевым мотивом «Творчество».
Лояльность к своей компании. Работники с ключевым мотивом «Творчество» обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности. Лояльность у этой категории специалистов зависит от степени интереса, который вызывает у них работа.
Оценка стоимости своего труда. Люди с мотивацией «Творчество», как правило, не отличаются чрезмерной меркантильностью. Стоимость своего труда они оценивают реально или даже занижают ее. Для творческого человека важно получить моральное удовлетворение от результатов своей работы. Размер заработной платы на интенсивность и качество работы большого влияния не оказывает. Работники этой категории достаточно терпимо относятся к «уравнительной» системе оплаты труда.
Отношения с коллективом. Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стараются не конфликтовать с трудовым коллективом, для них важна поддержка и одобрение со стороны коллег по работе. В коллективе эти люди пользуются уважением за свой интеллект, изобретательность, способность генерировать новые идеи, они могут занимать позицию неформального лидера. Конфликты чаще возникают на принципиальной основе, когда идет столкновение с носителями консервативного, косного мышления в коллективе.
Управляемость в работе. Работники с ключевым мотивом «Творчество» требуют квалифицированного управления. Руководить творческими людьми достаточно трудно, надо проявлять терпение и корректность, умело направлять их инициативу и энергию в нужное русло, воспитывать уважение к организованности и порядку. С одной стороны избегать по отношению к ним жестких авторитарных методов управления, а с другой не потакать неорганизованности и разгильдяйству. Больше поддержки и участия, меньше приказов и публичной критики. Творческие люди эффективнее работают в условиях демократического стиля управления. По отношению к авторитарному руководителю они чаще всего находится в оппозиции.
Эффективность на позиции руководителя. У специалистов с ключевым мотивом «Творчество» лидерские качества могут быть выражены хорошо, но активного желания управлять людьми у них, как правило, нет. Для творческих людей власть не цель, а скорее средство для достижения цели. Работники с ключевым мотивом «Творчество» способны управлять небольшими подразделениями, они эффективны на позиции помощника, советника руководителя. В управленческой иерархии это скорее офицеры, чем генералы. На позиции первого руководителя им не хватает требовательности, организованности, настойчивости. Наиболее характерным является демократический стиль управления.
Некоторые сильные стороны в работе:
Нацеленность на инновационную деятельность, готовность быть проводником новых идей, прогрессивных технологий, методов работы;
Нестандартное мышление, творческий подход к решению сложных задач, способность генерировать новые идеи;
Способность увлеченно и самоотверженно работать ради реализации интересного проекта, достижения желаемой цели;
Неприхотливость к условиям работы, готовность ради увлекательной работы отступить от значительной части своих материальных интересов.
Некоторые слабые стороны в работе:
Уклонение от скучной, стереотипной работы, в которой нет места для проявления инициативы и творчества;
Низкая эффективность в работе, требующей скрупулезности, точности, длительной концентрации внимания;
Нестабильная работоспособность, периоды творческого подъема сменяются спадами;
Неорганизованность, склонность чрезмерно увлекаться отдельными направлениями работы в ущерб другим не менее важным.
Специалисты с ключевым мотивом «Работа»
Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Работа» лояльно относятся к любой работе независимо от ее характера, стремятся выполнять ее добросовестно и качественно. Они отличные исполнители и помощники, без ярко выраженных профессиональных, творческих и лидерских амбиций.
Методы мотивации к работе. Для специалистов с ключевым мотивом «Работа» эффективны не только материальные, но и нематериальные формы «Поощрения». Они быстрее других адаптируются к «Корпоративной культуре», «Организационным методам» мотивации на предприятии. Применять к ним метод «Наказание» нет необходимости, достаточно ограничиться устным замечанием. Такой метод мотивации как «Партнерство» для этой категории работников, как правило, не применяется. Специалисты с ключевым мотивом «Работа» могут работать интенсивно и качественно без сложной системы мотивации.
Лояльность к своей компании. Специалисты с ключевым мотивом «Работа» привязаны к работе, трудовому коллективу, рабочему месту. Они преданы своей компании и без серьезных причин ее не оставляют.
Оценка стоимости своего труда. Большинство специалистов с мотивацией «Работа» стоимость своего труда оценивают реально или даже занижают ее. Размер заработной платы на качество работы специалистов большого влияния не оказывает. Достаточно терпимо они относятся к «уравнительной» системе оплаты труда.
Отношения с коллективом у специалистов с мотивацией «Работа», как правило, лояльные, бесконфликтные. Люди с такой мотивацией пользуются уважением за свое трудолюбие, надежность, хорошую совместимость в работе с другими специалистами. Они не претендуют на лидерство, готовы довольствоваться ролью «ведомого».
Управляемость в работе. Специалистами с ключевым мотивом «Работа» управлять достаточно просто, они дисциплинированы, исполнительны, им можно доверять материальные и финансовые средства. Для эффективного управления должностного статуса руководителя бывает достаточно. Задачи таким работникам надо ставить конкретно и четко, расплывчатость и неопределенность задания может вызвать серьезные затруднения. Специалисты с ключевым мотивом «Работа» одинаково успешно работают как при авторитарном, так и при демократическом стиле управления.
Эффективность на позиции руководителя. У людей с ключевым мотивом «Работа» стремления и способностей к руководящей работе нет, по своей природе они исполнители, им проще выполнить работу самим, чем требовать этого от подчиненных. Поэтому из этой категории специалистов эффективных руководителей не получается. В их работе чаще преобладает попустительский стиль управления.
Некоторые сильные стороны в работе:
Терпение, способность выполнять, монотонную и однообразную работу;
Хорошая концентрация внимания, способность к скрупулезной работе, требующей высокой точности;
Высокая исполнительность, безотказность, готовность выполнять «черновую», неквалифицированную работу;
Честность, ответственность, способность работать в автономном режиме при минимальном контроле со стороны руководителя;
Неприхотливость к условиям труда на предприятии.
Некоторые слабые стороны в работе:
Недостаточная эффективность при выполнении сложных заданий, требующих незаурядного интеллекта и творческих способностей;
Отсутствие лидерских и организаторских способностей;
Слабые способности к деятельности требующей предприимчивости, изворотливости ума, хитрости.
Специалисты с ключевым мотивом «Власть»
Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Власть» стремятся к определенной по своему характеру деятельности, которая способна дать им большие властные полномочия, возможность управлять людьми и реализовать через работу свои лидерские амбиции и организаторские способности.
Методы мотивации к работе. Высокая эффективность мотивации к труду для этой категории специалистов достигается при помощи метода «Партнерство» во всех его формах, большое значение имеют организационные методы мотивации. Неплохие результаты дают материальные и нематериальные формы метода «Поощрения». Метод «Наказание» может применяться, но только в исключительных случаях. При объявлении взыскания надо избегать публичности, подчиненные не должны видеть, как наказывают их начальника. Система мотивации может оказывать заметное влияние на интенсивность и качество работы специалистов с ключевым мотивом «Власть».
Лояльность к своей компании. Специалисты с мотивацией «Власть», как правило, не отличаются высокой лояльностью по отношению к своей компании. Это прагматики, нацеленные на карьеру, чаще всего лояльность у них отступает на второй план, если есть возможность подняться на более высокую ступеньку служебной лестницы. Особенно характерна такая позиция для молодых специалистов.
Оценка стоимости своего труда. Работники с ключевым мотивом «Власть» стоимость своего труда оценивает реально или даже завышают ее. Система оплаты труда и размер денежного вознаграждения до определенных пределов влияют на интенсивность и качество их работы. «Уравниловка» в оплате труда начальника с его подчиненными недопустима и чревата серьезными конфликтами.
Отношения с коллективом. Отношения с коллективом у специалистов с ключевым мотивом «Власть» достаточно сложные. Здесь может присутствовать весь спектр отношений от полного и безоговорочного лидерства в трудовом коллективе до жесткой конфронтации с ним. Стремление человека к власти и расширению своего влияния без конфликта с окружающими людьми не обходится.
Управляемость в работе. Специалисты с ключевым мотивом «Власть» требуют квалифицированного управления. Если такой человек не занимает руководящей должности в трудовом коллективе, то возможны конфликты с партнерами по работе, из-за постоянных попыток командовать и управлять ими. Большая вероятность того, что такой специалист станет неформальным лидером, который при определенных условиях способен противопоставить трудовой коллектив его руководителю. Руководитель по отношению к такому человеку должен вести себя осмотрительно, с одной стороны давать ему возможность проявить свои лидерские качества, а с другой не давать выходить за рамки субординации и трудовой дисциплины. Управлять человеком с мотивацией «Власть», который занимает руководящую должность не менее трудно. С одной стороны надо развивать инициативу и самостоятельность, а с другой пресекать своеволие и чрезмерную авторитарность. Пресекает и дисциплинирует лучше авторитарный стиль управления, а развивает инициативу и самостоятельность демократический.
Эффективность на позиции руководителя. У специалистов с ключевым мотивом «Власть» желание управлять людьми, выражено наиболее активно. Как правило, это прирожденные лидеры, хорошие организаторы, способные оказывать влияние на окружающих людей. Они готовы брать на себя ответственность за судьбу трудового коллектива. Желанная цель — позиция первого руководителя. У большинства специалистов с ключевым мотивом «Власть» преобладает авторитарный стиль управления. Чаще всего именно из этой категории специалистов вырастают эффективные руководители.
Некоторые сильные стороны в работе:
Лидерство, целеустремленность, способность оказывать влияние на окружающих людей, организаторские способности;
Готовность взять на себя ответственность за решение сложных задач поставленных перед трудовым коллективом;
Стремление к новым знаниям и опыту работы, нацеленность на профессиональную управленческую карьеру;
Готовность к конкуренции внутри компании, дифференцированной системе оплаты труда по конечным результатам работы.
Некоторые слабые стороны в работе:
Низкая мотивация к работе не связанной с управлением персоналом;
Возможные интриги и конфликты на почве стремления расширить сферу своего влияния, подчинить себе как можно больше людей;
На нижних управленческих должностях возможно проявление «барства», нежелание работать «своими руками»;
Завышенная самооценка, стремление к диктату, подавление инициативы подчиненных.
Специалисты с ключевым мотивом «Деньги»
Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Деньги» нацелены на любую деятельность независимо от ее направленности и характера, способную за минимальный период времени принести максимальное количество денег, для удовлетворения своих потребностей и амбиций в основном не связанных с работой.
Методы мотивации к работе. Для этой категории специалистов эффективны в основном материальные формы таких методов как «Поощрение» и «Партнерства». Нематериальные формы мотивации к труду, как правило, заметного воздействия на них не оказывают. Метод «Наказание» может применяться, но только в материальных формах. Качество и интенсивность работы специалистов с ключевым мотивом «Деньги» в решающей степени зависит от эффективности система мотивации имеющейся на предприятии.
Лояльность к своей компании. Работники с ключевым мотивом «Деньги», как правило, имеют низкую лояльность к своему предприятию. В трудовом коллективе таких людей удерживает материальный интерес, как только появляется возможность в другом месте заработать немного больше, они без колебаний расстаются со своим предприятием.
Оценка стоимости своего труда. Большинство специалистов с ключевым мотивом «Деньги» стоимость своего труда завышают. Система оплаты труда существенно влияет на интенсивность и качество их работы. Наибольший эффект дает сдельная система оплаты труда. Стабильный оклад (даже очень высокий) быстро теряет свое мотивирующее воздействие на эту категорию работников.
Отношения с коллективом. Большинство работников с ключевым мотивом «Деньги» по своей натуре ярко выраженные эгоисты и прагматики. По этой причине отношения с трудовым коллективом у них сложные. Такие люди свои личные интересы ставят выше интересов коллектива. Отношения с партнерами по работе строятся на принципе «деньги мне, а все остальное вам». Такая позиция приводит к частым конфликтам и нередко заканчивается жесткой конфронтацией со всем трудовым коллективом.
Управляемость в работе. Специалисты с ключевым мотивом «Деньги» требуют квалифицированного управления. Руководителю необходимо с одной стороны постоянно держать таких людей под жестким контролем, не допускать их близко к хранению и распределению материальных ресурсов, а с другой стороны давать реальную возможность заработать приличную сумму денег. Нельзя специалиста с мотивацией «Деньги» ставить для работы в команду с людьми, у которых мотивация «Работа» или «Коллектив», он будет постоянно злоупотреблять их бескорыстностью и безотказностью в работе. Для эффективного управления специалистами с мотивацией «Деньги» предпочтительнее авторитарный стиль руководства. Высокой ответственностью и дисциплинированностью работники с мотивацией «Деньги», как правило, не отличается.
Эффективность на позиции руководителя. Специалисты с мотивацией «Деньги» не склонны брать на себя дополнительную ответственность, но они совсем не прочь занять руководящее кресло, если это сулит им дополнительные материальные блага. Властные полномочия будут использованы не столько в интересах организации, сколько в интересах личного обогащения. Позиция руководителя открывает этой категории людей самые широкие возможности для различных служебных злоупотреблений. Стиль управления может быть авторитарным или попустительским.
Некоторые сильные стороны в работе:
Готовность к сдельному характеру работы при наличии реальной возможности высоких заработков;
Умение проявить в работе для достижения желанной цели предприимчивость, изворотливость ума, настойчивость;
Прагматизм, готовность жестко отстаивать свои интересы, умение применять любые средства, невзирая на приличия и условности ради достижения желанной цели.
Некоторые слабые стороны в работе:
Низкая мотивация к работе не связанной напрямую с бизнесом, продажами товаров или услуг;
Низкая эффективность работы в команде, требующей тесного взаимодействия с другими специалистами;
Нежелательна работа, связанная с хранением, распределением материальных и финансовых ресурсов и другая деятельность, требующая высокой лояльности по отношению к своей компании;
Низкая ответственность и дисциплина, необходимость постоянного контроля со стороны непосредственного руководителя.
Примечание. При тестировании испытуемые, как правило, умышленно занижают силу мотива «Деньги», чтобы скрыть свою меркантильность. Для точной оценки рекомендуется делать поправку + 8 %.
Специалисты с ключевым мотивом «Коллектив»
Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Коллектив» стремятся работать в тесном контакте с группой людей, которых объединяют не только функциональные связи, общие интересы, но и неформальные отношения, такие как дружба, взаимные симпатии.
Методы мотивации к работе. Для этой категории специалистов эффективны не только материальные формы методов «Поощрение» и «Признание» но и нематериальные. Важна публичность поощрения, его одобрение всем коллективом. Метод «Наказание» может применяться, но только в крайних случаях. Большое влияние на специалистов оказывают доверительные, неформальные отношения с руководителем, они чувствительны к комфортной, доброжелательной атмосфере в трудовом коллективе, активно участвуют в мероприятиях по формированию корпоративной культуры. Специалисты с ключевым мотивом «Коллектив» способны работать достаточно интенсивно и качественно без сложной системы мотивации.
Лояльность к своей компании. Работники с мотивом «Коллектив» отличаются высокой лояльностью по отношению к своему предприятию. Они преданы трудовому коллективу, их связывает с большинством коллег по работе неформальные дружеские отношения.
Оценка стоимости своего труда. Специалисты с мотивацией «Коллектив», как правило, стоимость своего труда не переоценивают. Более того, ради комфортного окружения и доброжелательного коллектива они готовы работать за более скромное вознаграждение. Размер заработной платы на интенсивность и качество работы существенного влияния не оказывает. Применение «уравнительной» системы оплаты труда на предприятии у таких работников заметных возражений не вызывает.
Отношения с коллективом. Для специалистов с ключевым мотивом «Коллектив» отношения с трудовым коллективом, коллегами по работе имеют огромное значение. Нередко интересы коллектива они готовы ставить выше своих личных интересов. Любой, даже незначительный конфликт с коллективом переживается такими работниками очень болезненно. Индивидуальное мнение, собственная позиция часто растворяется в позиции и мнении коллектива. Большое влияние на эту категорию специалистов может оказывать неформальный лидер трудового коллектива.
Управляемость в работе. Специалисты с ключевым мотивом «Коллектив» в управлении достаточно просты, авторитета должности руководителя, как правило, бывает достаточно. Целесообразнее использовать их на тех участках работы, где требуется согласованность, взаимозаменяемость и другие командные действия. По отношению к таким работникам полезно делать акцент на неформальные, дружеские отношения. Для руководства ими больше подходит демократический стиль управления. На поведение, отношение к работе специалиста с мотивацией «Коллектив» большое влияние оказывает групповое мнение и групповые интересы. Если между руководителем и трудовым коллективом возникает затяжной конфликт, такими работниками становится трудно управлять.
Эффективность на позиции руководителя. У специалистов с мотивацией «Коллектив» активного желания управлять людьми, как правило, нет. Эта категория людей слишком лояльна и демократична по отношению к трудовому коллективу. Руководитель с мотивацией «Коллектив» избегает любых конфликтов с трудовым коллективом, на формирование его мнения большое влияние оказывает окружение, управленческие решения носят непоследовательный, противоречивый характер. Характерный стиль управления попустительский.
Некоторые сильные стороны в работе:
Высокая эффективность в работе требующей от специалистов, согласованности, взаимозаменяемости, партнерства и других командных действий;
Стремление к неформальным отношениям, бесконфликтной и доброжелательной атмосфере внутри трудового коллектива;
Ответственное отношение к порученной работе, приверженность традициям и корпоративным стандартам, сложившимся на предприятии;
Высокая лояльность по отношению к своей компании, бескорыстность, готовность ради работы в любимом коллективе поступиться своими материальными интересами.
Некоторые слабые стороны в работе:
Низкая мотивация при длительной работе в автономном режиме, в отрыве от своего трудового коллектива;
Низкая эффективность на позиции руководителя или контролера качества работы из-за чрезмерной лояльности по отношению к коллективу;
Нежелание работать в условиях острой конкуренции между специалистами внутри трудового коллектива;
Зависимость от коллективного мнения, отсутствие самостоятельной, принципиальной позиции.
Оценка и подбор специалистов по структуре мотивации
Структура мотивации специалиста это сочетание желательных и нежелательных для него мотивов по их приоритетности и силе. Для каждого сотрудника в зависимости от его должности и характера работы можно подобрать оптимальную структуру мотивации.
Оценка отклонений силы мотивов от нормы:
Сильное отклонение — больше 6 % (уровень соответствия низкий)
Среднее отклонение — от 4 % до 6 % (уровень соответствия удовлетворительный)
Отклонения нет — от 0 % до 2 % (уровень соответствия высокий)
Признаки специалиста заинтересованного работой:
1. Высокий общий уровень мотивации к работе — от 44 баллов и больше
2. Высокий уровень признаков трудоголика — выше 50%
3. Наблюдаются сильные мотивы к работе — от 70 % и больше
4. Последовательное развитие профессиональной карьеры
Признаки специалиста лояльного к работе:
1. Средний общий уровень мотивации к работе — от 32 до 44 баллов
2. Средний уровень признаков трудоголика — от 30 % до 50%
3. Есть сильно выраженный мотив к работе — от 70 % и больше
4. Последовательное развитие профессиональной карьеры
Признаки специалиста равнодушного к работе:
1. Низкий общий уровень мотивации к работе — меньше 32 баллов
2. Низкий уровень признаков трудоголика — от 0 % до 20%
3. Нет сильно выраженных мотивов к работе — меньше 70%
4. Частая смена работы, невыразительная профессиональная карьера
Тест по измерению и оценке мотивации личности к работе был разработан мною в 2001 году, он прошел основательную практическую проверку и доказал свою состоятельность.
Характеристика мотивов
Мотивы всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковыми потребностями.
Мотивы — это всегда комплекс. Мотивы зачастую связаны между собой, воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.
Мотивы подвержены изменениям. Изменения мотивов происходят по мере развития личности, и под влиянием внешних условий. Процесс изменений сложный и долгий.
Материальная мотивация — не единственный эффективный мотивирующий фактор. На энтузиазм работника не меньше, чем деньги влияют: карьерный рост, статус, слава, оценка, и т. д.
Удовлетворение мотива не всегда влияет на эффективность труда работника. Надо отыскать те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда.
4. Примеры и задачи по оценке мотивации личности
В этом разделе представлены примеры оценки мотивации к работе разных специалистов и возможные варианты описания результатов их тестирования. Кроме этого в разделе есть несколько практических заданий по оценке мотивации к работе. Все фамилии работников в примерах и практических заданиях изменены.
Комментарии к структуре мотивации Стеклова А.Н.
У Стеклова А.Н. достаточно высокий общий уровень мотивации к работе. Он умеет работать интенсивно и заинтересованно. Специалист адекватно оценивает стоимость своего труда и свои возможности как работника. Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации «Власть» и «Профессия». При мотивации для него наиболее эффективен метод «Поощрение» (в виде карьерного продвижения) и «Партнерство» (в виде делегирования дополнительных полномочий, участия в прибыли предприятия). Положительное влияние на мотивацию может оказывать профессиональное обучение. Негативное воздействие на удовлетворенность работой специалиста оказывают:
Грубые просчеты в организации работы и системе управления предприятием;
Система оплаты труда в виде фиксированного должностного оклада;
Неразумная кадровая политика при подборе руководителей высшего звена;
Отсутствие внятной системы мотивации персонала за достижения в работе.
Стеклов А.Н. не только способный, но и амбициозный специалист, для успешного управления им недостаточно должностного статуса, необходим еще и профессиональный авторитет руководителя. Он может быть грубым, проявлять упрямство и своеволие. В его отношениях с коллективом могут быть конфликты (борьба за власть без этого не бывает). Антон Николаевич открыто и обоснованно претендует на должность директора компании. Назначение на эту должность другого человека, уступающего ему по всем основным профессиональным параметрам, неизбежно приведет к конфликту. Компания может потерять ключевого специалиста, от которого во многом зависит ее успешность.
Выводы:
1. Структура мотивации Стеклова А.Н. подходит для должности директора компании.
2. Для сохранения специалиста на предприятии и повышения эффективности его работы необходимо в первую очередь устранить вышеуказанные демотивирующие факторы.
Комментарии к структуре мотивации Мельниченко Б.Б.
У Мельниченко Б.Б. очень низкий общий уровень мотивации к работе, что ставит под сомнение его ценность как работника. Есть косвенные признаки того, что человек знаком с интенсивным и заинтересованным трудом, но в настоящий момент это, ни как не проявляется. Основной мотив «Профессия» выражен у него слабо. Профессия, по которой он работает, его мало интересует. Необходимый для начальника отдела мотив «Власть» выражен у специалиста еще слабее. Он сосем не против статуса руководителя, но без ответственности и дополнительных обязанностей, которые связаны с этой должностью. Стиль руководства, скорее всего, близкий к «попустительскому». Для Мельниченко Б.Б. более предпочтительно выглядят материальные формы мотивации. Применять по отношению к нему нематериальные формы мотивации бесперспективно. Мотив «Деньги», является единственным доминирующим мотивом в структуре его мотивации. Он желает получить деньги быстро, не прикладывая для этого серьезных усилий. Для него противопоказана работа, связанная с закупками, снабжением и хранением материальных ценностей. Если представится возможность, то ради наживы люди с такой мотивацией легко идут на различные злоупотребления. Скорее всего, не случайно, он, несмотря на свою предприимчивость, предпочитает работать в отделе закупок, а не в отделе продаж. Выводы: Структура мотивации к работе Мельниченко Б.Б. абсолютно не соответствует той должности, которую он занимает. Работа специалиста на позиции начальника отдела закупок противоречит интересам работодателя.
Подчеркивание — означает неудовлетворительную четкость мотива
МЗ — материальная зависимость от работы
ОУМ — общий уровень мотивации к работе
Руководитель № 1 — структура мотивации к работе в основном соответствует занимаемой должности. По мотиву «Профессия» немного не дотягивает до нормы. Для руководителя среднего звена перебор по мотиву «Власть» (для топ менеджера норма), склонен к авторитарному стилю управления.
Руководитель № 2 — структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Желательный для руководителя мотив «Власть» выражен слабо и наоборот нежелательный мотив «Коллектив» выражен слишком сильно. Человек слишком зависим от коллектива (подчиненные управляют начальником). Эффективным руководителем быть не может (стиль управления попустительский).
Специалист № 1 — структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Самый главный мотив «Профессия» отсутствует (свою работу не любит, витает в облаках). Отношения с коллективом неоднозначные, стремится к власти (на этой почве возможны конфликты). Работник проблемный, занимается не своим делом.
Специалист № 2 — структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Основной мотив «Профессия» отсутствует (свою работу не любит, имеет проблемы с трудовой дисциплиной). Слишком меркантильный, ищет быстрые способы обогащения, нельзя доверять хранение и распределение материальных и финансовых средств. Мотив «Творчество» отсутствует. Работник проблемный, занимается не своим делом.
Специалист № 3 — структура мотивации к работе не в полной мере соответствует занимаемой должности. Мотива «Профессия» желательно побольше, а мотива «Власть» поменьше. Рвется к власти, стремится подмять под себя окружающих людей. На этой почве возможны конфликты, нарушения трудовой дисциплины. Это и стало причиной низкой четкости мотива «Работа». Если у специалиста есть управленческие способности, то из него может получиться неплохой руководитель.
Специалист № 4 — структура мотивации к работе в основном соответствует занимаемой должности. Мотив «Творчество» выражен слишком сильно (витает в облаках, иногда забывает про повседневную работу). Отношения с дисциплиной и порядком сложные. Этим объясняется низкая четкость мотива «Работа». Неоднозначное отношение к мотиву «Коллектив» может объясняться отсутствием должной поддержки в творческих устремлениях со стороны коллег по работе.
Специалист № 5 — структура мотивации к работе соответствует занимаемой должности. Низкая четкость мотива «Деньги» объясняется тем, что испытуемый пытался скрыть свою меркантильность. К исполнительности, дисциплине у специалиста неоднозначное отношение. Этим объясняется низкая четкость мотива «Работа».
Специалист № 6 — структура мотивации к работе в основном соответствует занимаемой должности, но она слишком бедная. Выражен только один мотив «Профессия», все остальные мотивы отсутствуют. Низкая четкость мотива «Коллектив» может объясняться проблемами в отношениях с коллегами по работе. Низкая четкость мотива «Работа» может объясняться противоречивым отношением к исполнительности и трудовой дисциплине.
Специалист № 7 — структура мотивации к работе в основном соответствует занимаемой должности, но силы мотива «Профессия» недостаточно (возможно человек начинает терять интерес к профессии). Мотива «Творчества» многовато. Низкая четкость мотива «Деньги» может объясняться желанием скрыть свою меркантильность, деньги для этого человека значат больше, чем он показал в тесте. У творческих людей отношение к исполнительности и дисциплине сложные, это может быть причиной низкой четкости мотива «Работа».
Специалист № 8 — структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Слабо выражен основной мотив «Профессия» (человек не любит свою работу). Большое значение придает неформальным отношениям с коллегами по работе, чувствителен к коллективному мнению. Отношение к исполнительности и дисциплине неоднозначное.
Специалист № 9 — структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Человек старательный, исполнительный, но не любит свою профессию (мотив «Профессия» выражен очень слабо). Сильный мотив «Творчество» говорит не столько о творческих устремлениях человека, сколько о нелюбви к своей профессии и стремлении к самовыражению. Низкая четкость мотивов «Коллектив» и «Власть» может объясняться проблемами в отношениях с руководителем и коллегами по работе.
Специалист № 10 — специалист явно превысил норму по шкале лживости (врал или пытался угадать правильные ответы). По тем результатам, которые есть можно сказать, что структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Человек не любит свою профессию.
Специалист № 11 — структура мотивации не в полной мере соответствует занимаемой должности. Человек очень дисциплинированный, исполнительный, но у него кризис в отношениях со своей профессией (сила мотива «Профессия» не дотягивает до нормы). Он стремится к неформальным отношениям с коллегами по работе, хорошо умеет работать в команде, подвержен влиянию лидеров.
Специалист № 12 — структура мотивации к работе соответствует занимаемой должности. Возможно, есть проблемы в отношениях с коллективом (нечеткий мотив «Коллектив»).
Выводы по результатам оценки:
1. Структура мотивации к работе у 43 % специалистов в подразделении не соответствует занимаемой должности (показатель тревожный).
2. Подбор персонала в подразделении организован неудовлетворительно, руководители не способны работать согласовано, один пытается требовать, а другой идет на поводу у подчиненных (зарабатывает дешевый авторитет).
3. Подразделение загнивает, в нем не совсем здоровая морально-психологическая атмосфера, требуется внимательное изучение состояния дел, и принятие необходимых мер для нормализации обстановки.
Практические задания
Задание № 1
Дайте оценку соответствия структуры мотивации Головко А.В. занимаемой должности (фамилия изменена) руководителя структурного подразделения компании «Х». Основные направления деятельности подразделения:
Сборка персональных компьютеров, оргтехники из комплектующих частей, их ремонт и сервисное обслуживание;
Оптовые продажи ПК, оргтехники (мелкий опт, продажи из офиса);
Розничные продажи ПК и оргтехники в 2-х магазинах;
Численность персонала структурного подразделения компании «Х» 20 человек.
Задание № 2
Дайте оценку соответствия структуры мотивации Петрова В.К. занимаемой должности (фамилия изменена) руководителя структурного подразделения компании «Х». Основные направления деятельности подразделения:
Установка банкоматов и другого банковского оборудования;
Ремонт и сервисное обслуживание банковского оборудования.
Подразделение имеет региональные отделения, численность персонала 47 человек.
Задание № 3
Дайте оценку структурам мотивации акционерам предприятия и ответьте на следующие вопросы:
1. Кто из акционеров по структуре мотивации больше подходит на должность первого руководителя предприятия?
2. Кто из акционеров острее всего конкурирует между собой за лидерство?
Задание № 4
Вам представлены структуры мотивации пяти сотрудников отдела, который занимается оказанием консалтинговых услуг по разработке систем менеджмента качества. Дайте им оценку и ответьте на следующие вопросы:
1. Кто занимает должность начальника отдела?
2. Какие два сотрудника занимают должности специалистов?
3. Кто занимает должность помощника специалиста?
4. Кто из сотрудников отдела явно выпадает из команды?
Решение задания № 1
Комментарии к оценке специалиста:
Слабо выражен мотив «Профессия», возможно, причины кроются в том, что Головко А.В. не очень любит свою профессию или переживает какой-нибудь кризис;
Низкая мотивация по этому направлению может привести к потере профессиональных знаний и навыков, как инженера, а вследствие этого утрата авторитета среди специалистов подразделения;
Мотив «Власть» выражен для начальника отдела в пределах нормы (мотив средней силы), но в сочетании с более сильным мотивом «Творчество» эффективность его заметно снижается;
Стиль управления, скорее всего, близкий к демократическому, возможны отдельные проявления неорганизованности, отсутствие системности, чрезмерная лояльность по отношению к своим подчиненным;
Мотив «Работа» выражен в пределах нормы для начальника отдела, специалист явно не позиционирует себя как рядового исполнителя;
Мотив выражен очень слабо, возможны инциденты, связанные с исполнительской дисциплиной;
Мотив «Творчество» преобладает в структуре мотивации и превышает желательную норму для начальника этого структурного подразделения;
Наряду с положительными моментами, которое дает стремление к творчеству, возможны и недостатки такие как, например, заметные колебания работоспособности, склонность чрезмерно увлекаться отдельными направлениям работы в ущерб другим не менее важным направлениям;
Мотив «Коллектив» выражен в пределах нормы для начальника отдела, но мотив выражен нечетко, отношение к нему специалиста неоднозначное, возможно, есть локальные проблемы в отношениях с трудовым коллективом;
Мотив «Деньги» выражен выше желательного уровня, необходимо уточнить причины такой повышенной меркантильности;
Сочетание у специалиста двух ведущих мотивов «Деньги» и «Творчество» достаточно противоречивое, оно встречается редко;
Общий уровень мотивации свидетельствует о заинтересованном отношении к работе;
Для мотивации специалиста к работе заметную роль играют материальные формы мотивации: система оплаты труда, премирование и т. д.;
Не менее важно для Головко А.В. возможность проявить инициативу, творческие способности, получить поддержку в своих начинаниях от руководства предприятия и трудового коллектива;
Структура мотивации специалиста вызывает сомнения в эффективности его работы на позиции руководителя подразделения.
Решение задания № 2
Комментарии к оценке специалиста:
Общий уровень мотивации средний, специалист относится к работе заинтересованно. Мотив «Профессия» выражен очень хорошо, Петров В.К. стремится повышать свою квалификацию, как инженера;
Хорошее знание техники помогает поддерживать авторитет среди своих подчиненных;
Мотив «Власть» выражен у специалиста недостаточно сильно, Петрову В.К. не хватает требовательности, он слишком либерален по отношению к своим подчиненным;
Учитывая большую численность персонала в подразделении и сложность задач, надо обратить особое внимание на развитие этого мотива;
Мотив «Творчество» присутствует, но заметной роли в мотивации специалиста к работе он не играет;
Мотив «Работа» выражен заметно, это говорит о том, что специалист отличается в работе высокой ответственностью и хорошей исполнительностью;
Мотив «Коллектив» выражен нечетко, у специалиста противоречивое отношение к этому мотиву, с одной стороны он стремится сохранить дистанцию с подчиненными, а с другой ему не хватает неформальных дружеских отношений;
Мотив «Деньги» выражен очень слабо, специалист удовлетворен уровнем своей заработной платы, предприимчивость и жажда наживы ему несвойственна;
Для мотивации специалиста большое значение имеет возможность обучения, развития своих профессиональных знаний и навыков, он восприимчив к нематериальным методам мотивации: похвала, одобрение, критика и т. д.;
По структуре своей мотивации Петров В.К. больше подходит для должности Главного инженера, которую планируют ввести на этом направлении, на позиции руководителя он менее эффективен.
Решение задания № 3
1. Для позиции первого руководителя идеально подходит структура мотивации к работе у акционера «Е».
2. Острее всего конкурируют за лидерство акционеры «D» и «Е», у них мотив «Власть» выражен очень сильно.
Комментарии к оценке акционеров:
Акционеры «А» и «В» для руководства предприятием не подходят, они утратили свою мотивацию к работе (общий уровень мотивации к работе низкий), мотив «Власть» у них выражен слабо;
Акционер «С» тоже для руководства не подходит, он скорее похож на исполнителя, чем на руководителя. Акционер «D» обладает сильным мотивом «Власть», но он не подкреплен другим важным мотивом «Профессия»;
Без мотива «Профессия» власть из средства достижения целей превращается в саму цель;
Сочетание мотива «Власть» и «Творчество» у акционера «D» слишком противоречиво и ненадежно, оно чревато непредсказуемыми решениями и поступками на позиции первого руководителя.
Решение задания № 4
1. Должность начальника отдела по структуре мотивации занимает работник № 1.
2. Должности специалистов по структуре мотивации занимают работники № 2 и № 3.
3. Должность помощника специалиста по структуре мотивации занимает работник № 5.
4. Явно выпадает из команды по структуре своей мотивации работник № 4.
Комментарии к оценке специалистов:
Работник № 1 в структуре мотивации практически в идеальных пропорциях сочетает мотивы желательные для руководителя этого подразделения: «Профессия», «Власть» и «Творчество»;
Настораживает несколько завышенная самооценка, которая может создать проблемы в работе и в отношениях с окружающими людьми;
Структуры мотивации работников № 2 и № 3 в большей степени подходят для позиции специалистов;
Структура мотивации работника № 5 идеально подходит для помощника, который со временем сам может стать хорошим специалистом;
Работник № 4 явно выбивается из команды, у него низкий общий уровень мотивации к работе, а единственный заметный мотив — это «Деньги»;
Человек желает получать много денег, но не готов ради этого себя утруждать.
5. Методы мотивации персонала и системы оплаты труда
Классификация методов мотивации. Существует несколько подходов к классификации методов мотивации. Одни теоретики в зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.
Материальная мотивация — это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.
Трудовая мотивация порождается непосредственно самой работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, как с содержательностью, полезностью непосредственно труда, так и самовыражением, самореализацией работника.
Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, которое связано с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.
Другие теоретики по используемым способам различают мотивацию на три группы: нормативную, принудительную и стимулирование.
Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению при помощи идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.
Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
Стимулирование — это воздействие не на саму личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:
Экономические мотивы всех типов (это зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели означает автоматическое повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
Система участия — в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций своего предприятия на льготных условиях (США, Англия).
Достаточно часто при классификации методов мотивации встречаются такие группы как:
Экономические (материальные) методы мотивации;
Социально-экономические методы мотивации;
Административные методы мотивации;
Организационные методы мотивации;
Морально-психологические методы мотивации;
Социально-психологические методы мотивации.
Такое большое многообразие подходов к проблеме классификации методов мотивации, свидетельствует о ее сложности. Методы мотивации тесно переплетаются между собой, часто один метод вытекает из другого. Поэтому их трудно разместить в рамках каких-либо групп. Например, те же деньги при мотивации работников в одном случае могут быть стимулом (конечной целью), а в другом средством для достижения цели, в качестве которой может выступать морально-психологический эффект. Для практической работы конечно важна не столько формальная классификация методов мотивации, сколько их конкретное содержание. На нем мы и остановимся подробнее.
Оплата труда
Оплата труда — основной метод экономической (материальной) мотивации персонала. Он выходит за рамки одной группы и содержит в себе признаки нескольких групп мотивов: социально-экономической, социально-психологической и административной. От оплаты труда зависит удовлетворение жизненно важных потребностей работников. Для стран, где уровень благосостояния населения невысокий, этот метод мотивации по-прежнему играет ведущую роль, несмотря на рассуждения отдельных теоретиков о том, что материальная мотивация отходит на второй план. Действительно мотивирующее воздействие денег по мере увеличения доходов у наемных работников начинает снижаться. Такую тенденцию можно наблюдать и у нас на примере топ менеджеров и других высокооплачиваемых категорий персонала, но они пока составляют незначительную прослойку среди наемных работников. Поэтому нежелательно впадать в крайности при оценке значения оплаты труда для мотивации персонала. Основную часть в оплате труда составляет заработная плата наемного работника.
Заработная плата — мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда. Заработная плата имеет свои ограничения, как со стороны работника, так и со стороны работодателя:
Ограничения со стороны работника — размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств необходимых работнику для восстановления затраченных им ресурсов, иначе у него появится негативное отношение к работе.
Ограничения со стороны работодателя — заработная плата работника должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости рабочей энергии материализованной в этом продукте. Иначе работодатель рискует остаться без прибыли.
Особенно сложно найти компромисс между работодателем и работником, если в обществе нет устоявшихся стандартов оплаты труда специалистов той или иной профессии.
Основные функции заработной платы:
1. Воспроизводственная функция определяет уровень оплаты труда, необходимый для расширенного воспроизводства рабочей силы.
2. Регулирующая функция воздействует на спрос и стоимость рабочей силы на рынке труда по категориям персонала, по отраслям, регионам и т. д.
3. Стимулирующая функция определяет относительный уровень заработной платы в зависимости от количества и качества труда, влияет на производительность труда и прибыль предприятия.
Дополнительные функции заработной платы:
1. Социальная функция способствует реализации в обществе принципа социальной справедливости (соблюдение принципа — каждому по труду).
2. Учетно-производственная функция характеризует меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.
3. Статусная функция определяет положение данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали.
Формы заработной платы. На большинстве предприятий по-прежнему применяются две основные формы заработной платы:
1. Повременная форма заработной платы начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Повременная оплата труда обычно используется там, где труд работника не поддается четкому нормированию, где невозможно обеспечить точный учет объема выполненных работ.
2. Сдельная форма заработной платы начисляется за каждую единицу продукции или выполненный объем работ. Сдельная оплата труда используется там, где есть возможность провести четкое нормирование труда работников.
Повременная и сдельная форма оплата труда имеют несколько разновидностей:
Простую повременную заработную плату;
Повременно-премиальную заработную плату;
Прямую сдельную заработную плату;
Сдельно-премиальную заработную плату;
Сдельно-прогрессивную заработную плату;
Аккордную заработную плату и т. д.
Система прогрессивной оплаты труда предполагает определенную основную зарплату, и доплаты (проценты) премии в зависимости от результатов труда. Такие премии обычно составляют существенную часть всего пакета оплаты труда.
Упомянутые доплаты напрямую зависят от результата выполняемой работы;
Эту схему часто называют «маленькая основная зарплата, большие доплаты».
Система прогрессивной оплаты труда позволяет с помощью доплат (премий) напрямую стимулировать действия работника в желательном для предприятия направлении.
Система фиксированной оплаты труда предполагает основную зарплату, которая часто является наиболее существенной частью всего пакета оплаты труда. Иногда к ней могут добавляться премии (ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные), которые напрямую не зависят от личных результатов труда данного работника.
Часто эту схему называют «большая основная зарплата, маленькие доплаты»;
Такая схема часто используется в ситуациях, когда трудно измерить индивидуальный вклад работника в достижение результата, а также в других случаях, например, когда работник и так делает все возможное для пользы предприятия.
При системе фиксированной оплаты труда большое значение отводится ежегодной оценке персонала, в ходе которой пересматривается и зарплата.
Минимальная заработная плата — это законодательно устанавливаемый государством минимальный уровень оплаты труда на предприятиях любой формы собственности в виде наименьшей месячной ставки или почасовой оплаты. В минимальную заработную плату не включаются доплаты, надбавки, поощрительные и разные компенсационные выплаты. Значение минимальной заработной платы не всегда привязано к величине прожиточного минимума. Оно определяется в каждый период времени финансовыми возможностями государства, периодически изменяется (номинально всегда повышается).
Задачи механизма стимулирования труда (МСТ):
МСТ должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду. Поощрять инициативу, добросовестное отношение к дисциплине, соблюдению корпоративных, производственных и технологических норм. Пресекать и корректировать те действия, которые нарушают установленные нормы и наносят вред организации.
МСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.
Стимулы, созданные МСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением.
Изменения МСТ должны производиться специальной комиссией, открыто для всех сотрудников организации.
Изменения МСТ должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.
МСТ должен иметь потенциал изменяемости, т. е. гибко реагировать на изменение внешних и внутренних условий.
Варианты стимулирования труда:
Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы:
тариф + выплата соответствия (ВС)
Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация действий) для организации:
тариф + ВС + доплата (бонус)
Выработка рационального предложения работником:
тариф + ВС + прогресс-бонус
Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации:
тариф без выплаты соответствия (ВС)
Нарушения норм с нанесением ущерба организации:
тариф — штраф несоответствия
На рисунке изображены базовые элементы для построения механизма стимулирования труда персонала на предприятии.
Как правило, оплата труда делится на две основные части: константную и переменную.
В константную часть оплаты труда входит:
Консервативно-константная часть оплаты труда;
Годовая константная часть оплаты труда;
Константно-переменная часть оплаты труда.
Консервативно-константная часть оплаты труда — базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение работником должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год (за исключением чрезвычайных ситуаций, например, инфляция и т. п.). Характерной особенностью консервативно-константной части оплаты труда является ее независимость от объемов работ выполненной сотрудником. Она выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения требований дисциплины или причинения материального ущерба.
Годовая константная часть — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации, доплата за выслугу лет, которая регулируется ежегодно. Эта доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.
Константно-переменная часть оплаты труда — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии, а также выплата соответствия. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если соответствовал функциональным и должностным требованиям.
Переменная часть оплаты труда включает в себя:
Премиальную систему для персонала — бонус;
Премиальную систему для среднего звена менеджеров — бонус-тантьема;
Премиальную систему для высшего управленческого звена — тантьема;
Премиальную систему для поощрения прогрессивных нововведений (рацпредложения, новые идеи и т. д.) — прогресс-бонус.
Бонус — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое раз в месяц или раз в квартал, за результаты деятельности значимые для организации. Это может быть:
Повышение объема реализации продукции;
Совершенствование качества продукта;
Повышение производительности труда;
Увеличение количества продукта без ущерба для качества;
Уменьшение издержек производства;
Выполнение дополнительной задачи (сверх запланированной).
В силу специфики разных профессий и специальностей бонус подразделяется:
На коммерческий бонус (для работников коммерческого звена);
На производственный бонус (для работников производственного звена);
На сервисный (для работников, обслуживающих базовый процесс на предприятии).
Для каждого звена должен быть свой механизм расчета бонуса. Кроме вышеназванных вариантов, бонус может быть личный и командный.
Личный Бонус — вознаграждения, поощряющие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия:
— достижение более высоких индивидуальных результатов;
— вклад в снижение издержек производства;
— увеличение объемов реализуемой продукции/услуги;
— экономию ресурсов и т. п.
Командный Бонус — премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом:
— увеличение продаж;
— повышение конкурентоспособности;
— повышение прибыли;
— рост производительности в подразделении и т. п.
Тантьема — это дополнительное вознаграждение (премия) для представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей:
Повышение общей прибыли предприятия;
Продвижение и закрепление нового товара или услуги на рынке;
Успешную реализацию стратегических установок;
Существенное снижение величины издержек производства;
Значительную экономию ресурсов;
Повышение эффективности производства и т. п.
Бонус-тантьема — премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров, состоящее из двух основных частей:
Как фиксированный процент от Командного Бонуса (обычно величина не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Выплачивается не чаще одного раза в квартал. Премиальные не выплачиваются при низких показателях подразделения.
Как фиксированный процент от Тантьемы, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Тантьема среднему руководителю не выплачивается в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.
Акценты механизма стимулирования труда организации определяются в зависимости от действующих в ней приоритетов. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться многие факторы:
Стадия жизни организации;
Сложившиеся традиции;
Стратегия дальнейшей жизни организации;
Направленность корпоративной культуры;
Характер кадровой политики и т. д.
Примерный алгоритм создания системы оплаты труда:
1. Описание функций и составление должностных инструкций.
Функция — особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта.
Должностные инструкции — типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе:
— представлений о типовых профессиональных задачах,
— позиции рабочего места в организационной структуре,
— фотографии рабочего дня,
— собственного опыта работника и т. д.
Должностные инструкции учитываются при разработке системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.
2. Постановка стратегических целей и задач организации.
Механизм стимулирования труда должен соотноситься с достижением стратегических целей организации, и способствовать решению основных ее задач.
3. Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.
В основе оценки лежит анализ рабочих мест, при помощи которого определяют:
значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение основных целей организации,
требуемый от работника уровень образования,
ответственность работника на этом месте,
требуемую интенсивность и специфику труда.
Результатом оценки становится установление в организации четких приоритетов в имеющейся структуре должностей и соответственно определение более высокой или низкой заработной платы (исходя из потребностей организации).
4. Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов.
Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля.
5. Создание тарифной сетки для оплаты труда.
Тарифная сетка создается с учетом должностных приоритетов и средних стоимостей специалистов на рынке. В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с вилкой оплаты (максимальный и минимальный уровень).
6. Определение индивидуальной заработной платы.
Размер заработной платы каждого работника должен устанавливаться в соответствии с «вилкой» оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста — опыт и стаж работы, квалификация, образование и т. д.
Дифференциация систем оплаты труда. Ввиду заметных различий в характере работы, оценке количества и качества труда всех работников и подразделений, нецелесообразно удовлетворяться единой для всего предприятия системой оплаты труда. Предпочтительнее дифференцированная система оплаты труда по сферам деятельности подразделений. Вне зависимости от формы оплаты эффективная организация заработной платы предполагает соблюдение следующих принципов:
Неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;
Соответствие меры труда размеру его оплаты;
Материальная заинтересованность всех работников в достижении высоких конечных результатов труда;
Опережающие темпы роста производительности труда на предприятии по сравнению с темпами повышения заработной платы.
Главная задача системы оплаты — четко определить количественные и качественные индивидуальные результаты труда каждого конкретного работника.
Надбавки к должностным окладам. Для стимулирования роста производительности труда и повышения качества работы рекомендуется применять:
Надбавки к тарифным ставкам рабочих за профессиональное мастерство;
Надбавки к должностным окладам руководителей, специалистов и служащих;
Надбавки за выполнение особо важной работы;
Надбавки к тарифным ставкам и окладам работников за выслугу лет на предприятии;
Доплаты за совмещение профессий (должностей);
Доплаты за расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ, выполнение обязанностей отсутствующего работника);
Премирование работников по результатам работы.
Удержания из заработной платы. Удержания должны ограничиваться до такого предела, который необходим для обеспечения содержания работника и его семьи. Удержания за ущерб, нанесенный принадлежащим работодателю оборудованию, продуктам или товарам должны разрешаться, если доказана ответственность работника за причиненный ущерб. Сумма удержаний с работника не должна превышать действительной стоимости потерь или причиненного ущерба. До принятия решения об удержании работнику должна быть предоставлена возможность показать причину, по которой это удержание не должно производиться. Удержания за инструменты, материалы и оборудование применяются в тех случаях если они:
Являются признанным обычаем в данной специальности;
Предусмотрены коллективным договором или арбитражным решением;
Разрешаются законодательством данной страны.
Попытаемся определить структуры оплаты труда для некоторых категорий специалистов, работающих на наших предприятиях, опираясь на вышеуказанную схему.
Структура оплаты труда топ менеджера
1. Система оплаты труда — прогрессивная. Доход состоит из четырех частей:
2. Константная часть или оклад (50–60 % от денежного дохода)
3. Константно-переменная часть (30 % от оклада)
4. Переменная часть (40–50 % от денежного дохода)
5. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)
Константная часть оплаты труда состоит из двух частей:
1. Должностной оклад (гарантированная ставка)
2. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)
3. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части
4. Выплата соответствия (30 % от оклада) при соблюдении требований
Переменная часть оплаты труда состоит из двух частей:
1. Тантьема по результатам работы за год (от 4 до 12 окладов)
2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения, инициативу, рационализаторские предложения и т. д.
Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:
1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании
2. Индивидуальный пакет с учетом достижений в работе и категории
Материальные формы наказания:
1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)
2. Невыплата топ менеджеру соответствия (за несоблюдение требований)
3. Лишение (сокращение) тантьемы по итогам работы за год
4. Сокращение индивидуальной части социального пакета
Структура оплаты труда линейного менеджера основного подразделения
Система оплаты труда — прогрессивная. Доход состоит из четырех частей:
1. Константная часть (60–70 % от денежного дохода)
2. Константно-переменная часть (30 % от оклада)
3. Переменная часть (30–40 % от денежного дохода)
4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)
Константная часть оплаты труда состоит из двух частей:
1. Должностной оклад (гарантированная ставка)
2. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)
3. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части
4. Выплата соответствия (30 % от оклада) при соблюдении требований
Переменная часть оплаты труда состоит из двух частей:
1. Доля от командного бонуса за выполнение квартального плана
2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.
Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:
1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании
2. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе и категории
Материальные формы наказания:
1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)
2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)
3. Лишение (сокращение) доли от командного бонуса за квартал
4. Сокращение индивидуальной части социального пакета
Структура оплаты труда линейного менеджера вспомогательного подразделения
Система оплаты труда — фиксированная. Доход состоит из четырех частей:
1. Константная часть (85–90 % от денежного дохода)
2. Константно-переменная часть (30 % от оклада)
3. Переменная часть (10–15 % от денежного дохода)
4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)
Константная часть оплаты труда состоит из двух частей:
1. Должностной оклад (гарантированная ставка)
2. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)
3. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части
4. Выплата соответствия (30 % от оклада) при соблюдении требований
Переменная часть оплаты труда состоит из двух частей:
1. Сервисный бонус при выполнении предприятием квартального плана
2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.
Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:
1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании
2. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе и категории
Материальные формы наказания:
1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)
2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)
3. Лишение сервисного бонуса за квартал
4. Сокращение индивидуальной части социального пакета
Структура оплаты труда менеджера по продажам
Система оплаты труда — прогрессивная. Доход состоит из четырех частей:
1. Константная часть (40–60 % от денежного дохода)
2. Константно-переменная часть (20 % от оклада)
3. Переменная часть (40–60 % от денежного дохода)
4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)
Константная часть оплаты труда состоит из двух частей:
1. Должностной оклад (гарантированная ставка)
2. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)
3. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части
4. Выплата соответствия (20 % от оклада) при соблюдении требований
Переменная часть оплаты труда состоит из двух частей:
1. Коммерческий бонус за индивидуальное выполнение плана продаж за один месяц или один квартал
2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.
Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:
1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании
1. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе
Материальные формы наказания:
1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)
2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)
3. Сокращение индивидуальной части социального пакета
Структура оплаты труда специалиста основного подразделения (производство)
Система оплаты труда — прогрессивная. Доход состоит из четырех частей:
1. Константная часть (60–70 % от денежного дохода)
2. Константно-переменная часть (25 % от оклада)
3. Переменная часть (30–40 % от денежного дохода)
4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)
Константная часть оплаты труда состоит из трех частей:
1. Должностной оклад (гарантированная ставка)
2. Доплата за квалификационный разряд (от 3 до 10 % от оклада)
3. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)
4. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части
5. Константно-переменная часть (25 % от оклада) при соблюдении требований
Переменная часть оплаты труда состоит из трех частей:
1. Производственный бонус при выполнении предприятием плана за один месяц или один квартал
2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.
3. Индивидуальный накопительный бонус
Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:
1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании
2. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе
Материальные формы наказания:
1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)
2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)
3. Лишение (сокращение) производственного бонуса
4. Вычет из индивидуального накопительного бонуса
5. Сокращение индивидуальной части социального пакета
Структура оплаты труда специалиста вспомогательного подразделения
Система оплаты труда — фиксированная. Доход состоит из четырех частей:
1. Константная часть (85–90 % от денежного дохода)
2. Константно-переменная часть (25 % от оклада)
3. Переменная часть (10–15 % от денежного дохода)
4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)
Константная часть оплаты труда состоит из трех частей:
1. Должностной оклад (гарантированная ставка)
2. Доплата за квалификационный разряд (от 3 до 10 % от оклада)
3. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)
4. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части
5. Константно-переменная часть (25 % от оклада) при соблюдении требований
Переменная часть оплаты труда состоит из трех частей:
1. Сервисный бонус при выполнении предприятием квартального плана
2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.
3. Индивидуальный накопительный бонус
Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:
1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании
2. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе
Материальные формы наказания:
1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)
2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)
3. Лишение сервисного бонуса за квартал
4. Вычет из индивидуального накопительного бонуса
5. Сокращение индивидуальной части социального пакета
Приведенные выше примеры структур оплаты труда, конечно, не являются идеальными. Они не привязаны к конкретному предприятию, не учитывают специфику его работы, но могут служить подспорьем при разработке реальных систем оплаты труда.
Справедливость материального вознаграждения достигается:
Наличием конкретных функциональных обязанностей для каждого сотрудника;
Разработкой понятных, измеримых критериев оценки труда всех работников;
Четкой постановкой задач перед персоналом и постоянным контролем их выполнения;
Регулярным подведением итогов работы, постоянным информированием персонала о достигнутых результатах;
Постоянной обратной связью руководителей всех уровней со своими подчиненными;
Сравнимостью результатов работы между подразделениями и работниками;
Отсутствием «уравниловки» при оплате труда работников предприятия;
Адекватностью материального вознаграждения достигнутым результатам.
Если материальное вознаграждение будет восприниматься большинством работников как несправедливое, то его мотивирующее воздействие станет неэффективным.
Стремление к цели
Это один из методов мотивации персонала, который не часто используют менеджеры в наших отечественных компаниях. Вместе с тем немало достаточно успешных и зрелых организаций кануло в небытие из-за потери их руководством ориентиров и видения перспективы дальнейшего роста, которая бы захватила сотрудников и стимулировала их к повышению квалификации и более эффективному труду. Многим хочется если играть, то в команде чемпионов, если достигать, то высоких целей, если быть причастным, то к значимому делу. Нельзя недооценивать при мотивации персонала в организации значение идеологических и морально-психологических аспектов. У нас сейчас принято ругать свое советское прошлое, но и в нем были яркие примеры трудового энтузиазма, стахановское движение, героический труд старших поколений в годы войны, реализация космической и ядерной программы. Мало нарисовать светлое будущее организации, надо еще, чтобы все наиболее ценные сотрудники увидели себя там в новом качестве. Это наиболее сложная и трудоемкая задача, которую приходится решать менеджерам. Далее для достижения цели ставятся задачи, они дробятся и опускаются до подразделений и отдельных работников. Эти задачи наполняются конкретными количественными и качественными показателями, затем ставятся в определенные временные рамки и превращаются в планы. Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Процесс планирования предполагает следующие основные этапы:
Определение целей и задач;
Изучение и анализ обстановки;
Составление программы действий;
Выявление необходимых ресурсов и их источников;
Подбор непосредственных исполнителей.
Планы могут быть перспективные, годовые, квартальные, ежемесячные и ежедневные. Планирование трудового процесса является функцией, которая конкретизирует трудовую деятельность отдельного сотрудника или группы в определенных производственных условиях. Целью планирования труда является организация взаимоотношений, которая удовлетворяет как требованиям технологического процесса и целям предприятия, так и требованиям внутренних и внешних потребителей. На рисунке представлены основные элементы деятельности, участвующие в принятии решений по планированию труда и определяющие содержание трудовой деятельности. Формулу структуры труда помогает нам установить методика 5W 1H Тайити Оно.
По моему мнению, особое значение для мотивации персонала имеют ежедневные планы работы сотрудников предприятия. Такие планы желательно вводить, начиная с категории специалистов. Чтобы не превратиться в пустую формальность, ежедневное планирование должно дополняться системой контроля на всех уровнях управления. Мне приходилось наблюдать такую систему контроля, работая консультантом, в одной крупной корпорации. Работа в подразделениях начиналась ежедневно с планерки, на которой все специалисты представляли своим непосредственным руководителям планы работы на день. Каждый план зачитывался вслух, руководитель при необходимости вносил в них свои коррективы. На протяжении дня руководители проводили выборочный контроль выполнения планов у своих подчиненных. Рабочий день заканчивался кратким подведением итогов, на котором специалисты отчитывались о выполнении своих ежедневных планов. Руководитель после отчетов оценивал своих подчиненных и ставил задачи на следующий день. По регламенту утренняя и вечерняя процедура занимали по 15 минут. Ежедневное планирование работы оказывает мотивационное воздействие на персонал, повышает эффективность его труда. Достижение, как основной цели, так и промежуточных целей организации стимулируется дополнительным материальным вознаграждением персонала.
Критерии оценки для премирования основных подразделений:
Динамика выполнения подразделением бюджета (плана) по доходным и расходным статьям за месяц, квартал, полугодие, год;
Динамика расширения клиентской базы, привлечение новых клиентов и сохранение старых;
Экономия ресурсов материальных, финансовых, человеческих и т. д.;
Оценка клиентами качества предоставляемых им подразделением товаров, услуг и сервисного обслуживания (в том числе внутренними клиентами);
Оценка функционального взаимодействия с другими подразделениями компании;
Инновационная деятельность в подразделении, развитие новых направлений, поиск и продвижение на рынок новых товаров и услуг;
Уровень квалификации персонала подразделения;
Состояние трудовой дисциплины, соблюдение персоналом корпоративных стандартов, норм и т. д.
Критерии оценки для премирования вспомогательных подразделений:
Оценка эффективности работы этого подразделения теми подразделениями, которые оно обслуживает;
Выполнение бюджета подразделения по его расходным статьям;
Экономия материальных, финансовых и человеческих ресурсов;
Функциональное взаимодействие с другими структурными подразделениями;
Совершенствование сервисных услуг, предоставляемых основным подразделениям;
Уровень квалификации персонала в подразделении;
Состояние трудовой дисциплины, соблюдение персоналом корпоративных стандартов, норм и т. д.
Вознаграждение может быть за командные или за личные достижения. При мотивации персонала по целям очень важно учитывать вероятность их достижения. Как слишком трудное, так и слишком легкое достижение цели не мотивирует сотрудников организации. Для мотивации персонала оптимальная вероятность достижения цели, может быть в пределах от 50 % до 70 %. При расчете вероятности достижения цели желательно учитывать и качество человеческого материала, которым располагает организация. Ленивых и безынициативных работников бывает трудно вдохновить даже на самые незначительные усилия. Не менее важно для мотивации персонала по целям, правильно рассчитать период ожидания премии. На мой взгляд, такие варианты, когда все категории сотрудников получают премию в конце календарного года или через одинаковые промежутки времени, нельзя считать достаточно эффективными для их мотивации. Практика показывает, что рядовых сотрудников, длительные периоды ожидания премии не мотивируют. Причинами такого поведения работников могут быть: высокая текучесть кадров, недостаточная информированность, отрицательный прошлый опыт (обман администрации). Метод мотивации по целям требует дифференцированного подхода к каждой категории персонала:
Для топ менеджеров компании оптимальный период ожидания премии 1 календарный год, эту категорию принято оценивать при подведении результату за год;
Для менеджеров среднего звена оптимальный период ожидания премии от 3 до 6 месяцев;
Для специалистов основных подразделений оптимальный период ожидания премии от 1 до 3 месяцев;
Для специалистов вспомогательных подразделений оптимальный период ожидания премии 3 месяца.
Указанные отрезки времени учитывают не только допустимый период ожидания премии, но и позволяют объективно оценить вклад каждого сотрудника в достижение намеченных целей. Специалистов вспомогательных подразделений, как правило, большими премиями не балуют. Поэтому если эти премии выплачивать ежемесячно, то они не дадут желаемого мотивационного эффекта (суммарная премия за 3 месяца выглядит весомее). Другой не менее важный вопрос при мотивации персонала по целям это оптимальное соотношение премии специалиста с его должностным окладом. Здесь тоже нужен дифференцированный подход с учетом категории специалиста, его квалификации, позиции в структуре своего предприятия и ситуации на рынке труда. При перерасчете суммарной годовой премии к ежемесячному должностному окладу оптимальное соотношение может быть таким:
Для топ менеджеров премия за достижение целей может составлять от 30 % до 100 % ежемесячного должностного оклада;
Для менеджеров среднего звена премия за достижение целей может составлять от 20 % до 50 % ежемесячного должностного оклада;
Для специалистов основных подразделений предприятия премия за достижение целей может составлять от 30 % до 100 % ежемесячного должностного оклада;
Для работников вспомогательных подразделений премия за достижение целей может составлять от 5 % до 10 % ежемесячного должностного оклада.
Если на рынке доминирует работодатель, то обычно в этом соотношении увеличивается доля премии, а если доминирует специалист, то наоборот. Для молодых специалистов на предприятии желательнее сделать больший акцент на должностном окладе, а затем по мере их развития сделать уклон в сторону премии. В заключении надо отметить, что этот метод мотивации носит комплексный характер. В нем есть морально-психологические и экономические аспекты мотивации персонала. Если недооценивать или игнорировать при его использовании одну из сторон, то он перестает работать.
Признание
Это метод мотивации относится к социально-психологической группе, но вместе с тем он содержит в себе элементы экономической и организационной мотивации. В основе метода лежит потребность человека в достижении определенного социального статуса, уважения, признания его достижений в трудовом процессе. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Признание достижений работника может выражаться, как в материальной, так и нематериальной форме.
Материальные формы признания:
Карьерный рост (выдвижение специалиста на вышестоящую должность, увеличение его должностного оклада);
Ротация работника по горизонтали с повышением его ответственности и должностного оклада;
Повышение квалификационного разряда специалиста с увеличением его оклада;
Дополнительные доплаты за мастерство, сложность работ, совмещение профессий, за выслугу лет на предприятии и т. д.
Атрибуты престижной, высокооплачиваемой должности (отдельный кабинет, личный секретарь, служебный автомобиль и т. д.);
Дополнительный социальный пакет (льготы, страховки, ссуды, скидки и т. д.).
Нематериальные формы признания:
Присвоение предприятию, учреждению, сооружению, изобретению имя специалиста;
Почетные звания (заслуженный работник, лучший по профессии, лучший наставник, лучший рационализатор, лучший руководитель, консультант, советник и т. д.);
Награждение орденами, медалями, отличительными нагрудными знаками, грамотами, дипломами, вымпелами;
Публичное признание заслуг работника в приказах, на собраниях, в газетах, журналах, на телевидении;
Прямой доступ работника к первому руководителю предприятия;
Предоставление работнику дополнительных прав и полномочий;
Фотография работника на доске почета предприятия, района, города;
Запись о достижениях работника в книгу истории предприятия и т. д.
Комментарии:
При выдвижении работника на вышестоящую должность надо обязательно учитывать его управленческие способности. Нередко хороший специалист, оказавшись в кресле руководителя, выглядит неубедительно и беспомощно. Кадровая ошибка, как правило, заканчивается увольнением и психологической травмой этого работника. Необходимо развивать карьеру сотрудников не только по вертикали, но и по горизонтали. Оплата труда лучших специалистов может быть сопоставима с оплатой труда руководителей. Это поможет удержать на предприятии наиболее ценных специалистов.
Если всем специалистам присвоить высшие квалификационные разряды, то мотивация начнет угасать. Поэтому неплохо внести элемент конкуренции за высшую ступеньку в квалификационной лестнице. Для этого можно ограничить количество мест на высшей ступеньке и поставить пребывание на ней в зависимость от результатов работы. Через каждые 6–8 месяцев специалиста с высшей ступеньки могут подвинуть его коллеги, которые стоят на ступень ниже.
Надо внимательно следить за тем, чтобы признание заслуг одного сотрудника не стало предметом зависти и разлада в трудовом коллективе. Для этого справедливость наград должна признаваться коллективом. Негативные действия и высказывания отдельных завистников должны жестко пресекаться руководителем и самим коллективом.
С атрибутами престижной должности и дополнительным социальным пакетом надо быть осторожнее, чтобы не подчеркивать лишний раз социальное неравенство. Наши люди к этому относятся болезненно.
Измерение и оценка
Это комплексный метод мотивации персонала, который содержит в себе организационно-административные и социально-психологические аспекты. На измерении и оценке труда построены разные системы его оплаты. Рассмотрим несколько примеров.
Оценка труда при прогрессивной системе оплаты:
Личный оборот данного работника, отдела или предприятия (обычно используется для продавцов);
Брутто прибыль от сделок, заключенных данным работником, отделом, предприятием (используется для руководителей отделов продаж, руководителей производства);
Чистая прибыль предприятия (обычно используется для директоров);
Выполнение бюджета для продавцов — оборот, покупателей — выплаты, директоров — чистая прибыль, руководителей продаж и производства — брутто прибыль;
Дебиторы (для продавцов, работников, отвечающих за возврат кредитов);
Скидки, наценки (если работник имеет влияние на процесс ценообразования);
Сэкономленные деньги (для работников, отвечающих за закупки).
Оценка труда при фиксированной системе оплаты:
Объем выполняемых специалистом операций;
Дисциплина труда (отчеты, формы и т. д.);
Компетентность специалиста (присвоение квалификационных категорий);
Качество выполняемой работы специалистом (соблюдение установленных норм и стандартов на предприятии);
Разумная инициатива, проявленная работником при выполнении своих обязанностей;
Умение специалиста работать самостоятельно;
Эффективное сотрудничество в команде и т. д.
Измерение и оценка это не только метод административного контроля и принудительной мотивации персонала, но и возможность для работников удовлетворить свои потребности в признании. Высокая оценка вызывает у работника положительные эмоции, поднимает его социальный статус, вызывает внутреннее и внешнее удовлетворение, а низкая оценка наоборот. На измерении и оценке построено нормирование труда. Существует несколько методов оценки труда работников предприятия. Приведу в качестве примера один из них.
Методика пятибалльной оценки работников. Каждый непосредственный руководитель по четким критериям ежедневно оценивает своих подчиненных по шкале от (+2) до (-2). Критерии ежедневных оценок:
0 — сотрудник работал в пределах установленных норм, четко выполнял функциональные обязанности;
— 1 — сотрудник допустил отклонение от установленных норм, которое не привело к заметным негативным последствиям;
— 2 — сотрудник допустил грубое нарушение установленных норм, которое привело к негативным последствиям;
+1 — сотрудник проявил инициативу, внес дополнительный вклад в решение задач, поставленных перед подразделением;
+2 — сотрудник проявил инициативу, внес решающий вклад в выполнение сложной и ответственной задачи.
В конце месяца по результатам ежедневных оценок выводится среднее арифметическое число, если оно со знаком (+), то сотрудник работал хорошо, а если со знаком (-), то наоборот. В зависимости от периодичности принято различать следующие виды оценок: текущая (ежедневная), регулярная (ежемесячная), общая (ежегодная аттестация).
Текущая оценка сотрудников предприятия:
Применяется ежедневно непосредственным руководителем сотрудника и служит для определения качества выполнения работником своих функциональных обязанностей;
Текущая оценка каждого сотрудника проводится непосредственно на рабочем месте по контрольным листам;
Руководитель производит оценку работы сотрудника методом наблюдения по заранее оговоренным критериям;
Критерии должны быть четкими, определенными и измеримыми в количественном или качественном выражении;
Данный метод оценки позволяет оперативно управлять качеством выполнения бизнес-процессов на предприятии;
Процедура оценки применяется ко всем категориям сотрудников предприятия.
Регулярная оценка сотрудников предприятия проводится ежемесячно усилиями их непосредственных руководителей. Этот вид оценки проводится методом анализа, который включает в себя:
Учет результатов текущих и контрольных оценок работы сотрудника;
Соблюдение сотрудником трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка;
Учет результатов работы, выполнение сотрудником поставленных задач и целей;
Учет проявленных сотрудником в работе личностных и профессиональных качеств;
Критерии, используемые в данном методе оценки должны быть четкими, измеримыми в количественных или качественных показателях, или подтверждаться фактами;
Результаты регулярной оценки эффективности работы сотрудника учитываются при определении уровня его заработной платы.
Общая оценка сотрудников предприятия (аттестация) проводится для сотрудников, предприятия, как правило, один раз в год. Полная процедура общей оценки применяется для сотрудников категории «Ведущие специалисты» и выше. Для сотрудников нижних категорий применяется сокращенный вариант оценки. Для оценки категории «Топ менеджеров» привлекаются внешние специалисты из консалтинговых компаний, все остальные категории персонала оцениваются внутренними специалистами предприятия. Для проведения общей оценки персонала в структурных подразделениях предприятия создаются оценочные комиссии. В состав такой комиссии обычно входит руководитель подразделения, менеджер по обучению и менеджер службы персонала. Оповещение персонала о проведении общей оценки проводится не позднее, чем за две недели до начала процедуры. При проведении процедуры применяются следующие методы оценки:
Метод самооценки позволяет каждому сотруднику критически оценить результаты своего труда;
Метод круговой оценки предполагает опрос коллег для выявления их мнения о работе своего сотрудника;
Метод вопрос-ответ позволяет оценить знание сотрудником своих функциональных обязанностей, выполнение процедур, бизнес-процессов, уровень квалификации;
Метод анализа достижений и неудач сотрудника позволяет оценить, как сотрудник практически применяет свои знания и навыки;
Метод описания рабочего дня позволяет определить эффективность использования рабочего времени, уровень управленческих навыков и организации рабочего процесса;
Метод проецирования позволяет оценить кругозор сотрудника, его видение своей роли и места в организации, его ассоциации с организацией;
Метод опроса позволяет получить представление сотрудника о проблемах в структуре управления организации, оценить лояльность сотрудника, его способность добиваться цели.
Оценка руководителей структурных подразделений основывается на анализе результатов оценки их подчиненных. Перед процедурой общей оценки ставятся следующие задачи:
Выявить перспективных работников;
Определить уровень квалификации персонала;
Определить соответствие сотрудников занимаемой должности;
Определить потребности в профессиональном обучении для каждого из сотрудников организации;
Разработать программы развития сотрудников.
Заключения оценочной комиссии отражаются в отчете о результатах проведенной оценки. На основании результатов оценки комиссия совместно с сотрудником разрабатывает программы и планы его дальнейшего развития и карьерного роста. Выводы оценочной комиссии являются определяющими в процессе принятия решения об увольнении сотрудника или возможностей для его служебного роста, а также о расстановке кадров в подразделении.
Контрольная оценка работы сотрудника проводится периодически без предупреждения работника об этой процедуре. Контрольная оценка проводится уполномоченным для этой процедуры сотрудником. Назначение сотрудника для проведения контрольной оценки проводится топ менеджером, курирующим данное направление работы. Контрольная оценка сотрудника проводится методом наблюдения, путем заполнения специальных контрольных листов, которые отражают результаты проведенной оценки. Для проведения контрольной оценки привлекают специально подготовленных тайных покупателей. Они оценивают качество обслуживания потребителей, работу персонала, его честность и т. д.
Комментарии. На мой взгляд, практическое применение общей оценки персонала несет в себе немало формальных, неоправданно растянутых по времени процедур. Дожидаться аттестации для принятия ответственных кадровых решений — непозволительная роскошь для динамично развивающейся организации. Главное значение имеет ежедневная оценка, если она проводится качественно, то затраты времени на остальные виды оценок можно сократить. Без ежедневной оценки, повышается субъективность и формализм регулярной и общей оценки персонала. Без измерения и оценки количества и качества труда не может эффективно работать ни один метод мотивации.
Контроль
Это метод мотивации персонала относится к административной группе. Он предназначен для поддержания деятельности организации. Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты, но при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы своевременно разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудников. Чтобы выбрать оптимальный вид контроля, руководителю нужно учитывать два параметра: специфику задачи и специфику личности сотрудника, которому задача будет поручена. Чтобы охарактеризовать специфику задачи, нужно ответить на вопрос, что важнее при ее выполнении, процесс или результат? В задачах результата значим конечный итог, он есть, и его можно измерить. В задачах процесса нужно, чтобы сам процесс шел определенным образом. Также специфику задачи характеризуют простота, новизна, важность, срочность. К специфике личности сотрудника относится компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность, ориентированность на процесс или результат. Различают пять видов контроля: итоговый, предварительный, поэтапный, периодический и выборочный.
Итоговый контроль, или контроль по результату. Этот вид контроля характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели. Вплоть до срока выполнения задачи сотрудник работает самостоятельно. Преимущества итогового контроля: экономия времени для руководителя, развитие самостоятельности у сотрудника. Вместе с тем итоговый контроль сопряжен с максимальными рисками. Поэтому лучше его применять при выполнении простых, краткосрочных задач и выбирать для этого опытных, инициативных и самостоятельных сотрудников.
Предварительный контроль. Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив дополнительную точку контроля между постановкой цели и ее достижением, то есть использовать предварительный контроль. Предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный.
Поэтапный контроль. Этот вид контроля применим к задачам, которые можно разделить на этапы. В конце таких этапов и стоит расставить точки контроля.
Периодический контроль. Точки контроля в этом случае ставятся через определенные промежутки времени, ежедневно в 09.00, еженедельно в пятницу и т. д. Чтобы избежать рутинности процесса и демотивации персонала, периодический контроль желательно использовать при выполнении задач процесса, а не результата, где надо поддерживать рабочее состояние, быть в курсе происходящего и нет необходимости выделять этапы. Это может быть и при решении «одноразовых» сложных задач, требующих обсуждения и консультаций.
Выборочный контроль. Этот вид контроля отличается от других тем, что исполнитель не знает, в какой момент времени его будут проверять, но знает, что именно выборочный вид контроля будет использован (точки контроля выбираются произвольно). Он удобен для руководителя, но обращаться с ним надо очень осторожно, чтобы не создавать атмосферу недоверия, не вызывать стресс и демотивацию персонала. Выборочный контроль важен для соблюдения стандартов и технологий. Он помогает держать в тонусе отдельных не очень дисциплинированных и ответственных сотрудников.
Выбирая вид контроля, помните, что принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь. Особенно если руководителю приходится критиковать его недостатки в работе. Вот несколько простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей:
Человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива. Прежде чем критиковать, скажите человеку что-нибудь хорошее, признайте его результаты, только конкретно и искренне;
Если возникают проблемы в работе, помните, что главный вопрос — «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», вопрос «кто виноват?» — вторичен;
Критике подвергайте только действия сотрудника, оценочные суждения о личности недопустимы;
Говорить надо только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» и «никогда» обычно не воспринимаются всерьез и вызывают чувство протеста;
Давайте собеседнику возможность высказаться, внести свои предложения, потому что это способствует воспитанию ответственности и инициативы.
Выплата соответствия. По результатам контроля проводится выплата соответствия всем сотрудникам предприятия. У нас эту часть оплаты труда называют премией, работник ее обязательно получает, если он соответствовал всем функциональным и должностным требованиям. На мой взгляд, само понятие премия при таком подходе девальвируется. От работника не требуется дополнительных усилий. Поэтому термин выплата соответствия подходит больше. В качестве «пряника» этот метод стимулирования работает плохо, а вот «кнут» из него получается неплохой, если регулярно часть сотрудников (в пределах 5 %) эту выплату не получает. Особо увлекаться «кнутом» не следует, но его наличие иногда бывает необходимо.
Партнерство (участие)
Это метод мотивации, основанный на убеждении, создании в трудовом коллективе особой атмосферы, при которой основные интересы и цели сотрудников совпадают с интересами организации, а ее успехи и неудачи воспринимаются как личные. Он относится к группе социально-психологических методов мотивации. Основная задача партнерства — сгладить существующие противоречия между работниками и работодателем, привлечь персонал к активному участию в делах предприятия. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме.
Материальные формы партнерства:
Передача или продажа на льготных условиях работникам части акций предприятия;
Участие индивидуальное или в составе подразделения в распределении прибыли, при котором сотрудники по результатам труда получают оговоренную часть прибыли;
Предоставление сотруднику возможности на практике реализовать свой проект или предложенную им идею.
Нематериальные формы партнерства:
Привлечение работников к решению важных вопросов, в том числе к планированию и управлению предприятием;
Обратная связь, право работника высказать свое личное мнение по любому вопросу деятельности предприятия и получить на него внятный ответ;
Делегирование работнику дополнительных полномочий, права на своем рабочем месте самостоятельно принимать решения;
Выполнение работником ответственных специальных заданий;
Наделение сотрудника правом представлять интересы предприятия на выставках, конференциях, переговорах;
Участие в специальных совещаниях, семинарах, рационализаторской работе, кружках качества и т. д.
Партнерство в условиях экономического кризиса приобретает для мотивации персонала особое значение, оно повышает уверенность работников, развивает у них корпоративный патриотизм, сплачивает коллектив, поощряет инициативу и творчество, помогает решать самые сложные проблемы.
Поощрение
Это метод, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них приятные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Мотивационный эффект достигается за счет минимального разрыва времени между действием работника и его вознаграждением. Главное значение в поощрении играет не столько ценность награды, сколько сила эмоционального воздействия на работника. Эмоциональный эффект хорошо достигается за счет фактора неожиданности при награждении, подготовки специального сценария, выбора удобной ситуации для процедуры поощрения. Большое значение может играть знание руководителем личных особенностей поощряемого им работника, а также его актуальных потребностей. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними (снисходительность и лицемерие не мотивируют). Очень важно, чтобы справедливость вознаграждения работника признавалась трудовым коллективом. Завистники и недоброжелатели не должны управлять мнением коллектива.
Материальные формы поощрения персонала:
Премия за какие-то полезные для предприятия действия работника;
Ценный подарок в качестве поощрения за аналогичные действия работника;
Дополнительные льготы и компенсации к социальному пакету работника;
Зачет в накопительный бонус работника.
Накопительный бонус — одна из форм материального поощрения персонала компании. Суть заключается в том, что работник получает поощрительные баллы за достижения в труде, которые складываются и дают право на получение материального вознаграждения по мере их накопления. Это может быть бытовая техника, мебель, туристическая путевка и другие предметы или услуги. Работник имеет право отоварить только определенную часть своих баллов, остальная часть остается на его счету и мотивирует к новым трудовым достижениям. При увольнении специалиста оставшиеся баллы аннулируются. Эта форма поощрения повышает лояльность персонала к своему предприятию.
Нематериальные формы поощрения персонала:
Благодарность — это официальная форма поощрения, которая заносится в приказ и объявляется публично за какие-либо заслуги работника;
Похвала — это неформальное личное или публичное поощрение работника, после того как он успешно выполнил работу или отдельное задание;
Одобрение — это неформальное поощрение работника в ходе работы, когда дело у него идет на лад;
Поддержка — это неформальное поощрение работника в процессе работы, когда он сомневается или не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;
Снятие с работника ранее наложенного на него взыскания рассматривается как форма поощрения.
Поощрение работника должно быть справедливым, адекватным и обязательным. Любое невыполненное обещание, относительно поощрения подрывает доверие к руководителю и демотивирует персонал.
За что следует поощрять работников предприятия:
За проявленную инициативу, творческий подход, усердие при выполнении служебных заданий;
За высокое качество работы, профессиональное мастерство специалиста, проявленное при выполнении сложного задания;
За инновационные идеи, рационализаторские предложения специалиста, направленные на повышения эффективности работы, прибыльности бизнеса, развитие компании;
За высокие результаты специалиста, показанные им в профессиональном конкурсе или соревновании;
За достижения специалиста в профессиональной учебе, повышении квалификации;
За действия специалиста, направленные на экономию материальных и финансовых ресурсов компании;
За образцовое содержание специалистом закрепленной за ним техники, оборудования, рабочего места, помещения;
За активное участие работника в наставнической деятельности, обучении молодых специалистов;
За активный поиск и привлечение в компанию новых частных и корпоративных клиентов;
За привлечение в компанию квалифицированных и успешных специалистов;
За образцовое выполнение стандартов по обслуживанию клиентов, которые приняты в компании;
За ведение работником здорового образа жизни.
Поощрение работников за ведение здорового образа жизни с одной стороны помогает им избавиться от вредных привычек, а с другой стороны позволяет экономить рабочее время на предприятии. Заядлые курильщики, например, тратят на перекуры ежедневно не менее одного часа рабочего времени. Поощрение чаще предоставляется в виде дополнительных оплачиваемых дней к очередному отпуску работника. Поощряется так же те работники, у которых не было пропусков работы по болезни. Правда, здесь нужна осторожность, чтобы работники не пытались переносить свои болезни на ногах. Такие «подвиги» сопряжены с серьезными угрозами для здоровья, да и пользы от больного человека на работе мало.
Наказание
Метод, основанный на страхе работника подвергнуться административному воздействию и при этом испытать отрицательные чувства и эмоции. Он может иметь как материальные, так и нематериальные формы. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. Мера наказания сотрудника обязательно должно соответствовать тяжести его проступка и сопровождаться объяснением, за что и почему оно применяется. Материальное наказание допустимо лишь в том случае, когда действиями сотрудника компании причинен прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать.
Материальные формы наказания персонала:
Материальная ответственность (штраф) вычитается из оклада работника;
Невыплата работнику соответствия, если оно предусмотрено системой оплаты труда;
Полное или частичное лишение премии за личные или командные достижения;
Вычитание баллов из накопительного бонуса работника;
Сокращение индивидуальной части социального пакета работника на некоторое время.
Нематериальные формы наказания персонала:
Замечание — это произвольная форма воздействия на работника с указанием на его ошибочные действия или отклонение от установленных норм или стандартов;
Порицание — это произвольная форма воздействия на работника в виде обращения к совести для пресечения его негативного действия или бездействия;
Выговор — это официальная форма наказания работника, которая обычно оформляется специальным приказом с указанием проступка;
Предупреждение работника о его неполном соответствии занимаемой должности — это форма воздействия, которая обычно сопровождается разбором всех нарушений в ходе беседы с руководством;
Увольнение сотрудника с работы по инициативе администрации — это официальная форма наказания, предусмотренная трудовым законодательством.
По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно быть примерно 70–80 % на 30–20 %, то есть хвалить подчиненных следует в 3–4 раза чаще, чем ругать. На наших предприятиях чаще можно наблюдать обратное соотношение. Простую работу можно стимулировать и «кнутом», но чем сложней человеческая деятельность, чем больше она требует подключения интеллектуальных и творческих ресурсов человека, тем большую роль играют позитивные методы стимулирования по сравнению с негативными.
Корпоративная (организационная) культура
Это комплексный метод мотивации направленный на формирование в организации благоприятной среды через внедрение желательных поведенческих стереотипов, кодекса писанных и неписанных правил поведения, нравственных, этических и производственных ценностей. Воспитание у работников определенного отношения к своему предприятию, коллегам по работе, потребителям, конкурентам и обществу в целом. К. Шольц дал этому методу мотивации, следующую характеристику: «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения». Корпоративная культура не измерима в количественных показателях, она не может быть формализована и предписана декларативно. Корпоративная культура нематериальна, она выполняет две основные функции:
Внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом.
Внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
Основные элементы корпоративной культуры:
Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
Провозглашаемые ценности: объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа (качество продукции, лидерство на рынке и т. п.).
Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам, посредникам.
Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом коллектива; заведенный порядок.
Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом всей группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами этой группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
Символы и образы корпоративной культуры:
Символ — это объект, действие или событие, имеющее значение для других. Относящиеся к корпоративной культуре символы несут в себе значение наиболее важных ценностей данной организации.
Легенда — это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками и служит для формирования имиджа этой компании. Легенды позволяют определить лицо компании, воссоздать историю ее возникновения и развития. Легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.
Герои — это примеры для подражания, иногда они могут быть реальными, а иногда лишь собирательным образом. Все компании с прочной корпоративной культурой используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.
Девиз — это фраза, которая в сжатой форме выражает ключевой критерий ценностей компании. Например: «Правило 1. Покупатель всегда прав. Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт 1».
Церемония — это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Они подчеркивают ценные достоинства и достижения, объединяют людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии. Церемонии также проводятся и для того, чтобы называть и чествовать своих героев.
Формы корпоративной коммуникативной культуры:
Вежливость — это выражение человека уважительного отношения к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах. Антипод вежливости — грубость. Грубые взаимоотношения являются не только показателем низкой культуры, но и экономической категорией.
Корректность — умение держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, когда появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения, если спор сопровождается выпадами против оппонентов, то он превращается в обычную свару.
Тактичность — одна из важных составляющих коммуникативной культуры. Чувство такта это, прежде всего чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых может обидеть человека, поставить его в неловкое положение. Бестактными могут быть замечания по поводу внешнего вида или поступка, сочувствие, выраженное в присутствии других по поводу интимной стороны жизни человека и т. д.
Скромность — в общении означает сдержанность в оценках, уважение привязанностей и вкусов других людей. Антиподами скромности являются высокомерие, развязанность и позерство.
Точность — также имеет большое значение для успеха деловых отношений. Без точного выполнения данных обещаний и взятых обязательств в любой форме жизнедеятельности дела вести трудно. Неточность нередко граничит с аморальным поведением — обманом, ложью.
Предупредительность — это стремление первым оказать любезность избавить другого человека от неудобств и неприятностей.
Формы корпоративного общения:
Корпоративное общение — это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в ходе которого происходит обмен деятельностью, информацией и опытом. Цель корпоративного общения — постановка определенных целей и конкретных задач. Этим оно отличается от общения в широком смысле слова.
Деловая беседа — это передача или обмен информацией и мнениями по определенным вопросам или проблемам. По итогам деловых бесед принятие решений или заключение сделок не обязательно.
Деловые переговоры — основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. Деловые переговоры всегда имеют конкретную цель и направлены на заключение соглашений, сделок, контрактов.
Спор — столкновение мнений, разногласия по какому-либо вопросу, борьба, при которой каждая из сторон отстаивает свою точку зрения. Спор реализуется в форме дискуссии, полемики, диспута.
Деловое совещание — это способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов.
Публичное выступление — это передача одним выступающим информации различного уровня широкой аудитории с соблюдением правил и принципов построения речи и ораторского искусства.
Деловая переписка — это обобщенное название различных по содержанию документов, выделяемых в связи с особым способом передачи текста.
Социально-психологические методы управления общением:
Заражение — это есть бессознательное, стихийное принятие личностью определенного психологического состояния.
Внушение — это активное воздействие одного субъекта на другого. Внушение происходит при условиях авторитетности источника внушения, доверия к источнику внушения, а так же отсутствия сопротивления внушающему воздействию.
Подражание — это воспроизводство одним человеком определенных образцов поведения, манеры говорить и т. п. другого человека. Самое массовое проявление подражания — следование моде, и особенно неосмысленное копирование манеры одеваться, говорить и держать себя наподобие всевозможных кумиров в молодежной среде.
Существует несколько вариантов классификации типов корпоративной культуры, есть различия в названиях типов культуры, но само содержание больших отличий не имеет. В чистом виде ни одного типа корпоративной культуры не существует. На практике — это всегда сочетание (сплав) разных типов культур.
Типы корпоративной культуры:
Семейная культура — это очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Предприятие похоже на большую семью. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели или даже как родители. Предприятие держится благодаря преданности и традиции. Высока обязательность предприятия, которое делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности сотрудников и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Предприятие поощряет командную работу, участие своих сотрудников в бизнесе и согласие.
Бюрократическая культура — это очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают сотрудники, управляют процедуры, лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности предприятия. Предприятие объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Службу персонала волнует гарантия занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура — это предприятие, ориентированное на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Предприятие связывает воедино акцент на стремлении побеждать, успех и репутация являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется в проникновении на рынки и рыночной доле. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль такого предприятия — это жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Органическая (творческая) культура — динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди всегда готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, которые готовы рисковать. Связующей сущностью предприятия является его преданность экспериментированию и новаторству. Особо подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе это предприятие делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех предприятия означает производство или предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Предприятие поощряет личную инициативу и свободу.
Методика оценки профиля корпоративной культуры
Профиль корпоративной культуры предназначен для оценки ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку с его помощью, можно получить картину того, каким образом работает предприятие и какими ценностями оно характеризуется. Формирование профиля проводится с помощью анкетирования сотрудников предприятия, которым надо дать ответы на список вопросов. На основе этих ответов и вычерчивается профиль.
Этап № 1. В начале, дайте в анкете оценку той корпоративной культуре, которая имеется на предприятии в настоящий момент «Как есть». На каждый вопрос имеется варианты ответа (А, Б, В, Г), надо оценить каждый из них по 6-ти бальной системе (5, 4, 3, 2, 1, 0). Оценка ставится в зависимости от того насколько каждый вариант ответа соответствует существующей на вашем предприятии корпоративной культуре.
Этап № 2. После отработки этого этапа можно определить параметры той корпоративной культуры, которая позволит вашему предприятию через 5 лет стать безоговорочным лидером на своем сегменте рынка «Как надо». Оценки выставляются по аналогичной системе, но с акцентом на то, какой должна быть идеальная культура предприятия.
Какую характеристику можно дать Вашему месту работы?
А. Дружественное место работы, где у людей масса общего.
Б. Очень формализованное и структурированное место работы.
В. Жесткое место, где сотрудники конкурируют между собой.
Г. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы.
Какую характеристику можно дать Вашим руководителям?
А. Руководители воспринимаются, как заботливые воспитатели.
Б. Рациональные, сухие координаторы и организаторы.
В. Жесткие, требовательные, настроенные на суровую конкуренцию.
Г. Руководители склонны к инновациям и риску.
На чем сфокусировано внимание предприятия?
А. Внимание на заботе о людях и добрых чувствах к потребителям.
Б. Внимание сосредоточено на внутренней стабильности и контроле.
В. Фокус на конкурентные действия, достижение измеримых целей.
Г. На лидерстве, новаторстве, индивидуальном подходе к людям
4. Чем определяется успех предприятия?
А. В терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях.
Б. В терминах надежность, плавные графики, низкие затраты.
В. Долей на рынке, конкурентоспособной ценой, лидерством.
Г. Лидерством, производством уникальных и новых товаров и услуг.
На чем держится предприятие, что его цементирует?
А. На традициях, преданности и сплоченности сотрудников.
Б. На формальных правилах и официальной политике.
В. Предприятие связывает воедино акцент на стремлении побеждать.
Г. Связующим звеном является преданность творчеству и новаторству.
Что поощряет предприятие?
А. Командную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие.
Б. Исполнительность, точность и надежность сотрудников.
В. Стремление к успеху и заботу о деловой репутации.
Г. Личную инициативу и стремление к творчеству.
Каковы перспективные цели предприятия?
А. Долгосрочное развитие сотрудников, сплочение коллектива.
Б. Стабильность, плановость, поступательное развитие предприятия.
В. Конкурентные действия, завоевание лидерства на рынке.
Г. Развитие и рост, обретение новых технологий и ресурсов.
Какие преобладают отношения между сотрудниками?
А. Преобладают неформальные отношения, взаимная поддержка.
Б. В основном преобладают формальные, деловые отношения.
В. Преобладает конкуренция и прагматичный подход.
Г. Неформальные отношения, совместное участие в творчестве.
Как персонал мотивируется к работе?
А. Преобладает убеждение, поощрение за коллективные достижения.
Б. Преобладает принуждение и формальное стимулирование.
В. Преобладает стимулирование, за индивидуальные достижения.
Г. Преобладает убеждение и самомотивация работников.
Каких работников ценят на предприятии?
А. Ценится коллективизм, умение работать в команде.
Б. Ценится пунктуальность, точность, исполнительность.
В. Ценится предприимчивость, нацеленность на финансовый результат.
Г. Ценится инициатива, изобретательность, творческий подход к делу.
Интерпретация полученных результатов:
Семейная культура: 1А, 2А, 3А, 4А, 5А, 6А, 7А, 8А, 9А, 10А
Бюрократическая культура: 1Б, 2Б, 3Б, 4Б, 5Б, 6Б, 7Б, 8Б, 9Б, 10Б
Рыночная культура: 1В, 2В, 3В, 4В, 5В, 6В, 7В, 8В, 9В, 10В
Органическая культура: 1Г, 2Г, 3Г, 4Г, 5Г, 6Г, 7Г, 8Г, 9Г, 10Г
Оценки сотрудника по каждому типу корпоративной культуры складываем и получаем суммарные числа. Эти числа отражают индивидуальную оценку корпоративной культуры. Профиль корпоративной культуры подразделения и предприятия определяется через среднее арифметическое число, а затем по этим числам вычерчивается профиль. Профиль «Как есть» вычерчивается сплошной линией, а профиль «Как надо» пунктирной.
Опросник для оценки корпоративной культуры был разработан мною в 2009 году.
Некоторые направления для развития корпоративной культуры:
Воспитание персонала на бренде: корпоративный патриотизм, лояльность к компании;
Правила подбора персонала, развития карьеры, формирования кадрового резерва;
Организация системы адаптации персонала, обучение и наставничество;
Поддержание здоровой морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе;
Мероприятия по сплочению трудового коллектива: конкурсы, пикники на природе, спортивные соревнования, совместные экскурсии, корпоративные праздники и т. д.;
Воспитание и закрепление в трудовом коллективе положительных традиций;
Закрепление в сознании сотрудников основных ценностей, которых придерживается компания;
Поддержание в трудовом коллективе творческой атмосферы, инновационной работы;
Забота о деловой репутации, качестве выпускаемой продукции или предоставляемых компанией услугах;
Разработка и внедрение корпоративных стандартов, правил и норм поведения для сотрудников;
Информирование персонала о жизнедеятельности компании: выпуск корпоративной газеты, стенды, фотогазеты, корпоративный сайт, книга истории компании и т. д.;
Чествование ветеранов компании и лучших специалистов;
Постоянная забота о поддержании положительного имиджа компании: спонсорская и благотворительная деятельность, проведение PR акций и т. д.;
Разработка корпоративного стиля: логотип и эмблема компании, сочетание цветов, рабочая одежда и т. д.
Атмосфера и настроения в трудовом коллективе — это немаловажный фактор, влияющий на эффективность и качество работы. Зрелый и дружный коллектив способен придавать дополнительную мотивацию работникам, многие из них ради работы в таком коллективе, готовы мириться с невысокими зарплатами. Хороший коллектив не только положительно влияет на мотивацию, но повышает лояльность работников к своей компании.
Оценка психологического климата в коллективе
Для общей оценки основных проявлений психологического климата коллектива можно воспользоваться картой-схемой Л.Н. Лутошкина. Здесь в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой — качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семи балльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3). Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая больше соответствует истине. Чтобы охарактеризовать общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы в тесте. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.
Большое значение для поддержания здоровой атмосферы в трудовом коллективе играет умелое управление конфликтами. Неуправляемый конфликт может парализовать работу любого предприятия и надолго демотивировать его персонал.
По различным подсчетам, люди, систематически инициирующие конфликты составляют примерно 6-10 % всех работников. Возбудители, инициаторы конфликтов неоднородны по своим личным качествам. Достаточно развернутую характеристику этой части персонала дает И.Д. Ладанов. Обычно работник с явно конфликтной устремленностью отличается тем, что:
Не думает о других, не принимает их нужды и интересы, заботится об удовлетворении лишь собственных интересов;
Действует напролом;
Часто подтасовывает факты;
Ищет слабое место в позиции оппонента;
Считает, что отступление ведет к потере лица;
Использует тактику «затыкания рта»;
Считает себя знатоком;
Маскирует свои намерения (голосом, манерами);
Считает, что выигрыш в аргументах очень важен;
Отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.
Объектами нападок людей, устремленных к соперничеству, часто бывают те работники, которые предпочитают уступить, уйти от конфликтных ситуаций.
Общие принципы управления конфликтами:
1. Институциализация конфликта, т. е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:
— Запрет на применение насильственных средств;
— Ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;
— Принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта — четких договоренностей, организационных и этических норм и т. д.;
— Контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т. п.).
2. Легитимация процедуры разрешения конфликта, т. е. признание всеми сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними участников конфликта.
3. Структурирование конфликтующих групп, т. е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соглашения. Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов считаются более опасными, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям.
4. Редукция конфликта, т. е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния. Выделяют две взаимосвязанные линии редукции конфликта. Первая предполагает последовательное продвижение в восприятии оппонента по следующим ступеням:
— Противник (непримиримая борьба);
— Соперник (противоборство по определенному вопросу);
— Сотрудник (временное взаимодействие);
— Партнер (постоянное сотрудничество);
— Союзник (помощник в определенной области);
— Друг.
По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит такие ступени:
— Война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств);
— Насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства);
— Агрессивность (отдельные враждебные действия);
— Соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам);
— Враждебность (неприязнь, недружеские отношения);
— Напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий);
— Спор (идейное противоборство);
— Несогласие (расхождение мнений);
— Консенсус (согласие).
Помимо общих принципов управления конфликтами, есть целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов.
Социальная программа
Это комплексный метод мотивации, предполагающий набор льгот и социальных гарантий, которые руководство предоставляет своим работникам с целью создания благоприятных условий для их интенсивного и качественного труда. Социальная программа относится к группе социально-экономических мотивов. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне ее финансового состояния, но и показывает отношение руководства компании к своим сотрудникам. Перечислю некоторые льготы и компенсации, которые компании предоставляют своим сотрудникам:
1. Выделение субсидии на питание сотрудников своей компании.
2. Выделение транспорта для доставки персонала к месту работы.
3. Скидки сотрудникам на покупку товаров и услуг компании.
4. Страхование жизни и здоровья сотрудников.
5. Оплата образования сотрудников компании.
6. Дополнительный отпуск сотрудникам компании.
7. Оплата посещения сотрудниками бассейна и других спортивных сооружений.
8. Субсидии сотрудникам на туристические поездки.
9. Предоставление сотрудникам путевок в санатории, дома отдыха.
10. Предоставление льготных путевок для детей сотрудников в детские санатории, лагеря отдыха.
11. Предоставление беспроцентных кредитов сотрудникам компании.
12. Оплата сотрудникам компании аренды квартиры.
13. Покупка компанией своим наиболее ценным сотрудникам квартир.
14. Предоставление финансовой помощи семьям сотрудников предприятия на свадьбы, рождение ребенка, лечение, ритуальные услуги и т. д.
15. Подарки ко дню рождения сотрудников компании.
16. Подарки детям сотрудников на Новогодние праздники.
17. Премии к профессиональным и государственным праздникам для сотрудников своей компании.
18. Компенсация расходов сотрудникам за эксплуатацию личного транспорта.
19. Предоставление топ менеджерам компании служебных автомобилей и т. д.
20. Предоставление сотрудникам компании няни для ухода за больным ребенком и оплата ее услуг.
21. Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата.
22. Оплата компанией обучения в ВУЗах детей сотрудников.
23. Субсидирование мероприятий, связанных с проведением корпоративных и некоторых других праздников.
24. Оплачиваемые услуги мобильной связи для сотрудников компании.
25. Покупка сотрудникам проездных билетов в общественном транспорте.
26. Оплата компанией услуг кадровых агентств, по трудоустройству своих сотрудников уволенных по сокращению штатов или по другим причинам.
27. Оплата стоимости вакцины и прививок для сотрудников компании в период угрозы массовых заболеваний.
28. Проведение профилактической диагностики состояния здоровья сотрудников своей компании.
29. Оплата сотрудникам лечения и протезирования зубов.
30. Дополнительные выплаты к пенсиям ранее работавших в компании сотрудников.
31. Выплата нескольких должностных окладов при выходе на пенсию «золотой парашют».
32. Предоставление сотрудникам компании бесплатной юридической консультации.
33. Оплата билетов на посещение спортивных и развлекательных мероприятий.
34. Туристическое страхование сотрудников компании.
35. Страхование личного имущества сотрудников компании.
36. Оплата парковки личных автомобилей сотрудникам компании и т. д.
Социальная программа один из самых затратных методов мотивации персонала. Однако, большие затраты не гарантируют работодателю желаемый мотивационный эффект. Наши работники быстро привыкают к потреблению дополнительных льгот и благ не спеша при этом отплатить за них своим трудовым энтузиазмом. Причины не столько в менталитете людей, сколько в неумении менеджеров использовать социальную программу в качестве инструмента для мотивации персонала.
Некоторые правила эффективного использования социальной программы:
В социальной программе при распределении среди работников дополнительных льгот и компенсаций не должно быть уравниловки;
Социальный пакет должен восприниматься работниками не как бесплатная подачка, а как вознаграждение за добросовестный и эффективный труд;
Наполнение социального пакета должно зависеть от категории работника, результатов его труда и стажа работы на предприятии (акцент на результаты труда);
Перечень социальных льгот и компенсаций должен быть обязательно формализован в виде отдельного документа;
Социальный пакет желательно разделить на две части: общую и индивидуальную;
Набор льгот и компенсаций из общей части социального пакета должен быть доступен для всех работников предприятия, а индивидуальная часть формироваться по уже названным выше принципам;
Социальная программа материальна, она имеет свою стоимость, которая должна быть просчитана по каждому пункту и выражена в денежных единицах;
Менеджеры на предприятии должны умело использовать эти цифры в своей работе с персоналом, каждый работник должен знать перечень и стоимость своего социального пакета;
При подборе льгот и компенсаций для индивидуальной части социального пакета надо учитывать пожелания работника, не следует давать человеку то, что ему не нужно;
Допускается в качестве наказания нерадивых работников сокращать индивидуальную часть социального пакета на некоторое время;
Распределение социальных пакетов должно восприниматься работниками предприятия как справедливое.
Обучение и развитие
Обучение сотрудников является не только условием повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и методом мотивации для многих сотрудников. Работнику, нацеленному на профессиональную карьеру, очень важно иметь возможности для получения новых знаний и развития личных качеств. К обучению надо подходить системно. Нельзя заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея конкретных задач и целей. Обучение следует проводить с учетом потребностей компании, категорий персонала, уровня знаний и опыта сотрудников. Для развития своего персонала компании применяют как внутренние, так и внешние формы обучения:
Обучение персонала в корпоративном университете (в крупных компаниях);
Обучение персонала в корпоративных учебных центрах (в крупных компаниях);
Обучение персонала на внутрикорпоративных лекциях, семинарах и тренингах;
Набирает популярность в компаниях дистанционное обучение персонала;
Использование для обучения персонала корпоративной библиотеки;
Внедрение на предприятии института наставничества;
Использование для обучения персонала внешних учебных и консалтинговых центров;
Организация на предприятии системы самообучения.
В последнее время для обучения менеджеров в компаниях стал применяться коучинг, который можно определить как индивидуальное психологическое консультирование, построенное по определенным методикам, коучи помогают руководителям находить свои психологические и управленческие проблемы и пути их решения.
Питер Хани и Алан Мамфорд определили для людей четыре основных стиля обучения:
1. Активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными.
2. Теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин.
3. Мыслители: любят посидеть и все обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений.
4. Прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.
Обучение, исходя из поставленных перед ним задач, можно разделить на адаптационное, компенсационное, мотивационное, сплачивающее, симптоматическое, нарабатывающее.
Адаптационное обучение — применяется для введения нового работника в компанию или при назначении сотрудника на вышестоящую должность.
Компенсационное обучение — применяется для того, чтобы ликвидировать разрыв между требованиями, предъявляемыми к сотрудникам и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.
Мотивационное обучение — включает определенный курс обучения, после успешного окончания которого, предполагается повышение квалификационного разряда сотрудника или назначение его на вышестоящую должность.
Сплачивающее обучение — применяется для развития у сотрудников командных навыков работы, улучшения взаимодействия, координации, взаимозаменяемости и т. д.
Симптоматическое обучение — применяется при наличии у сотрудника определенной проблемы в работе, которую надо срочно решить.
Нарабатывающее обучение — применяется для формирования и развития у сотрудников определенных профессиональных навыков, необходимых для успешной работы.
Комментарии. Важно не только организовать обучение персонала на предприятии, но и наладить контроль над его качеством и эффективностью. Практика показывает, что не все работники мотивируются обучением. Не редки случаи, когда внешние формы обучения работники превращают в туристическую поездку или приятное времяпрепровождение за счет своей компании. Для пресечения таких явлений руководители практикуют отчеты своих сотрудников после посещения внешних семинаров и тренингов. Полезно обучение персонала заканчивать контрольной оценкой, по результатам которой добросовестные сотрудники поощряются, а нерадивые наказываются. Опыт показывает, что недостаточно дать людям передовые знания и опыт, надо еще создать такие условия на предприятии, чтобы они были востребованы конкретными людьми на конкретных рабочих местах. Мне, например, приходилось сталкиваться с HR менеджерами, которые изучали технологию «прямого» поиска, но после этого продолжали пользоваться услугами рекрутинговых агентств. Свое поведение они объясняли следующими аргументами:
Руководство фирмы оплачивает услуги рекрутинговых агентств по поиску и подбору квалифицированных специалистов;
Применение навыков «прямого» поиска HR менеджерами материально не поощряется;
В этой ситуации нет смысла брать на себя лишнюю работу и ответственность за поиск и подбор персонала.
Надо помнить, что внедрение в работу новых знаний и технологий часто бывает, связано с преодолением сопротивления, ломкой сложившихся стереотипов. Особенно трудно они преодолеваются руководителями предприятий. К сожалению, наш директорский корпус слишком консервативен.
Соревнование
Это метод мотивации, в котором заложено природное стремление человека быть первым, с одной стороны он удовлетворяет потребность сотрудников в самовыражении, а с другой помогает администрации выявить среди них лучших и выразить им свою благодарность. Соревнование способствует лучшему пониманию целей и задач своего подразделения и компании сотрудниками, вызывает у них чувство причастности к результатам труда всего коллектива. Соревнование может быть коллективным и индивидуальным, рассчитанным на длительный срок и эпизодическим. В процессе его организации и проведения надо соблюдать традиционные принципы: гласность, конкретность показателей, сравнимость результатов, возможность практического использования передового опыта. Правда, есть и другие мнения, в которых утверждается, что принципы соревнования в сфере экономики и бизнеса отличаются от принципов социалистического соревнования. Не буду описывать приводимые в пользу этих утверждений аргументы. Они мне показались надуманными. На мой взгляд, если и есть разница, то она относится не столько к принципам, сколько к качеству организации соревнования. Предприниматель нацелен на извлечение пользы из соревнования, формализм и пустословие ему не нужны. Соревнование в бизнесе может реализовываться одним из следующих способов или их совокупностью:
Выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;
Установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в разных областях деятельности предприятия;
Поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства и т. д.
При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с награждением победителя. Важно, чтобы наградами премировали действительно лучших работников. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. При организации соревнования большое значение играет умение руководителя «завести» своих подчиненных, вызвать у них соревновательный азарт. Один из самых известных менеджеров Чарльз Шваб так говорил о своем таланте: «Самым ценным моим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и поощрения». Дейл Карнеги описал, как рабочие одного плавильного цеха не выполняли сменных заданий. Чарльз Шваб пришел в этот цех перед приходом ночной смены и спросил у одного из рабочих, сколько плавок сделала ваша смена? Рабочий ответил, что сделано шесть плавок. После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, удели цифру «6» и спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали им о ее происхождении. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру «6» и заменила ее цифрой «7». После ухода дневной смены «7» изменилась на «10». Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха завода. Такие примеры можно найти и в биографиях многих наших менеджеров. Соревнование требует от его организаторов взвешенных и хорошо продуманных решений. Например, погоня за количеством выпускаемой продукции может отрицательно сказаться на ее качестве. Да, и количество произведенной продукции должно соответствовать реальным возможностям по ее реализации. Необоснованное накопление излишков готовой продукции на складе предприятия — прямой путь к его банкротству. При организации соревнования следует обратить внимание на то, чтобы все его участники находились в равных условиях. Если кто-либо из участников имеет лучшую позицию на старте, то ни какого соревнования не получится, более того оно может окончиться конфликтом. Наиболее азартным и упорным соревнование бывает, когда соперники примерно равны по силам. В противном случае, те участники, которые не способны претендовать на победу быстро теряют свою мотивацию. Для выравнивания стартовых условий соревнования можно использовать специальные понижающие или повышающие коэффициенты к отдельным его участникам. Возможен и такой вариант, когда участников с учетом их мастерства и квалификации делят на группы, в рамках которых они и соревнуются (вторая лига, первая лига, высшая лига). Условия соревнования должны быть гласными и понятными, а толкование правил однозначным. Завистников и недоброжелателей надо всеми доступными методами ставить на место, они не должны управлять коллективным мнением. Награда за победу в соревновании должна объявляться заранее. В соревновании награждают за победу, а не за участие — поэтому и наград не может быть много. При умелой организации соревнования участники получают удовлетворение не столько от материальной ценности награды, сколько от самой победы. Моральная сторона награды всегда должна превалировать над стороной материальной. В противном случае соревнование превращается в грызню за «кость», где проявляются не самые лучшие человеческие качества. Именно такие ошибки и привели к утверждениям отдельных специалистов о несостоятельности соревнования, как эффективного метода мотивации персонала. Для повторения передового опыта в условиях конкуренции стало популярным применять бенчмаркинг.
Бенчмаркинг (анг.) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм.
Практическое применение бенчмаркинга:
Понимание деталей собственных бизнес-процессов;
Анализ бизнес-процессов других компаний;
Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний;
Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.
Некоторые виды бенчмаркинга:
Внутренний — сравнение работы подразделений внутри своей компании;
Конкурентный — сравнение своей компании с конкурентами по разным параметрам;
Общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;
Функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки, управление и т. д.).
Необходимым условием организации соревнования должны быть такие его атрибуты, как судьи и болельщики. Среди судей желательно иметь не только руководителей компании, но и рядовых сотрудников. Судьи следят за соблюдением правил и этических норм при проведении соревнования. Болельщики поддерживают соревновательный дух и азарт у его участников. Мотивационное воздействие соревнования на персонал компании не является величиной постоянной, чтобы оно не затухало его надо постоянно поддерживать, менять формы, методы и акценты в его организации, те приемы, которые сработали один раз, не дают гарантии успеха при их повторении. Не надо забывать, что среди работников всегда имеются желающие найти легкие (обходные) пути для получения награды. Соревнование не является идеальным методом мотивации персонала, каждый его вид индивидуальный или коллективный имеет свои плюсы и минусы. Лучшие результаты достигаются умелым сочетанием этих двух видов. Соревнование может применяться не только для мотивации персонала в трудовом процессе, но и при его обучении.
Лидерство
Это комплексный метод мотивации персонала, сочетающий в себе элементы социально-психологической и организационно-административной группы мотивов. Слово лидер от английского lead (вести). Лидер — это член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций. Для лидерства большое значение имеет харизма. Термин харизма в социологию внедрил Макс Бланк. Он назвал харизмой качество (или совокупность качеств), благодаря которому окружающие признают в носителе харизмы лидера, вождя, то есть человека, способного убедить в своей правоте, повести за собой. Харизма состоит из двух умений: способности убеждать и вести за собой. Наличие одного из этих умений недостаточно, только обладая обоими умениями, можно стать харизматичным лидером. Существует два основных стиля лидерства:
1. Ориентация на задачи (контроль за выполнением работы). Это предполагает:
— Организацию и распределение работы;
— Предоставление необходимых ресурсов;
— Инструктирование, как выполнить работу;
— Проверку качества работы.
2. Ориентация на отношения. Такой подход подразумевает:
— Выражение признательности за труд;
— Предоставление работникам поддержки в случае необходимости;
— Поиск таких задач, которые соответствуют возможностям и личным целям своих сотрудников;
— Поощрение командной работы;
— Поощрение как индивидуального, так и коллективного обучения.
Эффективные лидеры уделяют достаточное внимание и задачам, и отношениям и могут исполнять много различных ролей. В литературе, посвященной этому вопросу, можно встретить описание множества стилей лидерства и ролей. Одной из наиболее известных теорий в этой области является теория ролей Роберта Квина, в которой он выделил восемь ролей лидера: директор, координатор, контролер, стимулятор, наставник, инноватор, посредник, предприниматель.
Делает возможным непрерывное совершенствование. Обладает видением будущего организации. Замечает важные тенденции на рынке. Прогнозирует изменения. Развивает навыки работников. Относится к работникам внимательно и благожелательно, постоянен. Хвалит работников и выражает им благодарность, если она заслужена.
В отличие от функций руководства, стиль каждого руководителя уникален и неповторим. Хотя каждому руководителю свойственен уникальный личный стиль, есть определенные элементы, которые являются общими для всех успешных стилей руководства. Так Джим Коллинз выделил и охарактеризовал следующие элементы стилей руководства наиболее успешных корпоративных лидеров:
Искренность. Самая важная составляющая успешного управления — это искренне жить видением будущего компании. В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что ежедневно происходит в организации. Этот процесс сродни замесу теста: ценности постоянно внедряются в самую суть организации. Лидеры успешных компаний обычно очень искренни в выражении своих убеждений, верований и желаний. Они не боятся проявить свою увлеченность избранными ими ценностями, и часто делают это довольно эмоционально. Будьте образцом для подражания. Все, что вы делаете, оказывает огромное влияние на сотрудников вашей компании. В качестве лидера корпорации, вы, по сути, играете роль родителя или учителя, а потому люди, скорее всего, будут вам подражать. Не стоит недооценивать силу вашего воздействия на тех, кто работает рядом с вами. Подкрепляйте свои слова делами. Вряд ли работники пойдут за руководителем, у которого слова расходятся с делом.
Решительность. Самый важный талант руководителя — способность принимать решение. Лидеры, создающие великие компании, очень редко страдают нерешительностью. Почти никогда в нашем распоряжении не бывает достаточного количества фактов и данных, которые позволили бы исключить все риски или принять решение, основываясь только на этих фактах. Как принимать решение, основываясь на неполной информации? Отчасти, следуя собственному внутреннему чувству — интуиции. Некоторые люди не приемлют интуитивных решений. Интуиция кажется им ненаучной и иррациональной, и те, у кого нет достаточного опыта, не всегда могут на нее опираться. Тем не менее, все, кто наиболее успешен в принятии решений, используют некую комбинацию анализа и интуиции. Надо отбросить бесконечный список всех за и против и сфокусироваться на ключевом вопросе. Иногда уклонение от принятия решения связано с боязнью совершить ошибку. Нужно научиться принимать тот факт, что все мы совершаем ошибки и учимся на ошибках. На самом деле ошибки — это бесценный источник силы: совершая ошибку, мы идем тем же путем, что и спортсмен, накачивающий мышцы. В наиболее развитых компаниях право принятия решений делегируется как можно ниже по иерархии, Такой подход позволяет сотрудникам на всех уровнях быстро мыслить, чаще применять собственный интеллект, творчески подходить к задаче и брать на себя ответственность. Когда что-то идет не так, требуется особая смелость, чтобы взять ответственность на себя. Именно так вы и должны поступать, если хотите завоевать надолго уважение и преданность сотрудников.
Концентрация. Лидеры концентрируют усилия, сводя количество приоритетных задач к минимуму и фокусируясь только на них. Вы не можете делать все. Составьте короткий список приоритетных задач и следите, чтобы он всегда оставался коротким. Некоторые руководители считают полезным выбирать одну приоритетную задачу. Они работают над самым важным, пока не доведут дело до конца. Если вы вынуждены решать более одной приоритетной задачи, постарайтесь, чтобы их было не больше трех. Если приоритетов у вас больше трех, скорее всего, это означает, что приоритетов нет вовсе. Управляйте своим временем, а не работой. Мы всегда ограничены во времени. Все остальные ресурсы, которыми оперирует ваша компания, можно так или иначе приобрести или произвести, но мы не можем создать больше времени, чем 24 часа, которыми ежедневно располагаем. Если мудро управлять своим временем, можно «обнаружить» массу неиспользованных моментов. Регулярно анализируйте, как вы тратите свое время. Вы занимаетесь только тем, что имеет наивысший приоритет? Или отвлекаетесь на незначительные дела? Действительно ли вы тратите большую часть времени на дела, которые способствуют реализации стратегии или укреплению видения? Если нет, значит, вы недостаточно сконцентрировались на первоочередных задачах.
Личное участие. Лидеры, создающие великие компании, внимательны ко всему, что происходит в компании. В успешных компаниях устанавливаются отличные отношения с клиентами, поставщиками, инвесторами, сотрудниками и внешним миром в целом. Приоритетом всегда является создание и поддержание долгосрочных конструктивных взаимоотношений. Выйдите из кабинета и поговорите с людьми. Пройдитесь по офису. Познакомьтесь как можно с большим числом сотрудников. Будьте доступны. От слишком формальных отношений бывает мало толка. Следите, чтобы ваш тон не отталкивал сотрудников. Постарайтесь не злоупотреблять атрибутами своего статуса. Люди на всех уровнях иерархии должны чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании. Будьте в курсе того, что происходит вокруг. Лучший способ сделать это — найти время, чтобы увидеть все собственными глазами и услышать собственными ушами. Узнавайте сами, в чем проблемы, каковы успехи и как себя чувствуют люди. Не путайте личное участие и микроменеджмент. Руководитель, осуществляющий микроменеджмент, не доверяет сотрудникам и старается контролировать любую деталь и любое решение. Он уверен, что никто кроме него не может принять верное решение. Лидер, который лично участвует в работе компании, уверен, что его подчиненные могут самостоятельно сделать правильный выбор, и уважает их способности.
Умение работать с людьми. Лидеры, строящие великие компании, умеют балансировать между жесткостью и мягкостью. Они требуют от людей невероятно высоких результатов работы (жесткость), одновременно затрачивая серьезные усилия на то, чтобы помочь сотрудникам гордиться собой и быть уверенными в своих способностях (мягкость). Очень важна обратная связь. Если бы нас попросили назвать наименее используемый элемент корпоративного управления, мы бы выбрали обратную связь. Чрезвычайно редко можно встретить положительную обратную связь руководителя с его сотрудниками. Свойство человеческой натуры таково, что люди добиваются больших успехов, если видят себя в позитивном свете. Отсутствие обратной связи воспринимается работниками очень просто: компании не особенно важно, что и как они делают. А когда люди чувствуют, что до них никому нет дела, они вряд ли будут стараться. В основе конструктивного подхода к критике лежит концепция лидера как наставника. Когда от вас ждут реакции на ситуацию, ведите себя не как критик или даже босс, а как наставник, учитель. Процесс критики должен стать обучением и способствовать развитию сотрудников. Предложите людям возможность профессионального роста и покажите им, что вы верите в их успех.
Коммуникации. Успешная компания расцветает благодаря коммуникациям. Успешные руководители всегда поощряют постоянные и стабильные коммуникации: вверх, вниз и по горизонтали, на уровне компании, в группе и индивидуально, формально и неформально, письменно или устно. Они обеспечивают стабильность и непрерывность коммуникаций. Используйте живые образы, чтобы объяснить, чего ваша компания старается достичь. Используйте конкретные примеры для иллюстрации восхождения компании к высоким целям. Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям. Не бойтесь поделиться собственными наблюдениями и историями. Рассказывая кому-то о себе, собственном опыте или вашей точке зрения на мир, вы налаживаете связь с собеседником, даже при отсутствии личного контакта между вами. Употребляйте короткие предложения. Будьте выразительны. Используйте ясный язык, точные слова. Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение. Задавайте вопросы и давайте людям время обдумать ответы. Регулярно проводите собрания для всего персонала, подготовив как минимум одно важное сообщение, которое должны услышать все. Если кто-то не соглашается с группой, сделайте так, чтобы этого человека внимательно выслушали. Иногда полезно действовать не по плану. Соберите людей, чтобы решить неожиданно возникшую проблему. Импровизированные неформальные собрания — один из лучших способов наладить коммуникации. Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих групп, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться к своим родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением. Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные. Коммуникаций много не бывает. Здесь невозможно перегнуть палку.
Стремление вперед. Руководители успешных компаний всегда движутся вперед, они развиваются как личности и заражают этим настроем всю компанию. Они бывают очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом. Совершенствуйтесь изо дня в день. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Лидеры, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Ведите здоровый образ жизни. Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком. Крайне важно любить свое дело. Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает». Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии — постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте — делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.
Для изучения лидерских качеств интересные исследования провел известный консультант У. Беннис, он проанализировал работу 90 успешных лидеров и выделил у них следующие четыре группы лидерских качеств:
1. Управление вниманием, или способность лидера так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей.
2. Управление значением, способность лидера так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями.
3. Управление доверием, или способность лидера построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных.
4. Управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
Нормирование труда
Это метод мотивации персонала, который относится к административно-организационной группе. Сущность нормирования труда — это установление объективной величины затрат рабочего времени в конкретных условиях при выполнении тех или иных работ.
Основные функции нормирования труда:
Распределение (вознаграждение) по труду;
Научная организация труда на предприятии;
Планирование труда на предприятии;
Оптимизация численности персонала;
Оценка деятельности сотрудников и подразделений.
Основные задачи нормирования труда:
Обосновать необходимую величину затрат рабочего времени на единицу продукции в конкретных условиях;
Проектировать рациональные методы труда;
Анализировать выполнение норм труда для вскрытия всех резервов производства;
Постоянно изучать, обобщать и распространять передовой опыт;
Пересматривать нормы затрат труда по мере изменения условий труда.
Нормирование труда оказывает мотивационное воздействие на персонал предприятия за счет установления определенных стандартов и норм, регулирующих производительность и интенсивность труда. Нормирование труда является основой для научной организации труда. На базе нормирования труда осуществляется планирование труда и рассчитывается заработная плата. Для эффективной мотивации нормирование труда должно сочетаться с контролем и оценкой труда.
Нормирование труда оказывает мотивационное воздействие на персонал предприятия за счет установления определенных стандартов и норм, регулирующих производительность и интенсивность труда. Нормирование труда является основой для научной организации труда. На базе нормирования труда осуществляется планирование труда и рассчитывается заработная плата. Для эффективной мотивации нормирование труда должно сочетаться с контролем и оценкой труда.
Обогащение труда
Это метод мотивации персонала, который относится к организационной группе мотивов. Скучная и монотонная работа не вызывает у работников особого желания выкладываться, проявлять инициативу или творческий подход. Истоки такой монотонности лежат в узкой специализации труда, дававшей замечательные результаты у «отца научного управления» Фредерика Тейлора, на заводах Генри Форда и позже на многих других производствах. Расчленение всех заданий на мельчайшие операции, доведение их до совершенства или передача механизмам, конечно же, давало гигантскую экономию, но при этом вызывало у работников скуку со всеми вытекающими отсюда последствиями. Со временем акценты в организации трудового процесса изменились. Исследования Херцберга, а позже Хэкмана и Олдхэма показали, что преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
Разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
Законченность выполняемых работником задач;
Значимость, важность и ответственность заданий;
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
Обратная связь об эффективности своей работы.
На смену «экономическому человеку» пришел другой работник, чьи интересы не сводятся только к заработку, но предполагают также заинтересованность в содержании самого процесса труда. И чем больше элементов разнообразия, сложности в нем, чем больше он дает возможности для самоактуализации личности, применения широкого диапазона ее способностей, тем выше удовлетворенность работника трудом и качество его работы. Так, например, на предприятиях компании «Филипс» (Нидерланды) производство телевизоров стало вестись не на конвейерах с быстрым ритмом, а отдельными группами рабочих, отвечающих за выполнение целых циклов операций и самостоятельно устанавливающих ритм работы. Приведу некоторые методы, применяемые для борьбы с монотонностью:
Подача деталей и материалов небольшими порциями, частями;
Выбор оптимального темпа и ритма работы;
Рациональное распределение перерывов на отдых;
Смена видов деятельности (работ) и внесение вариаций в трудовой процесс;
Удобное рабочее место, правильное освещение, стимулирующий цветовой интерьер и другие элементы, создающие комфортные условия труда;
Объединение отдельных операций, усложнение работы;
Внесение в работу сотрудников возможных элементов творчества;
Проведение периодической ротации персонала внутри предприятия;
Хорошие результаты может дать автоматизация рабочего процесса, если она приводит к переходу с ручных операций на работу, связанную с наблюдением, анализом и принятием решений. После адаптации к новым условиям труда у работников появляется ощущение власти над рабочим процессом, которое поднимает их моральный дух на новую высоту.
Построение рабочих команд
Это комплексный метод мотивации персонала, содержащий элементы организационной и социально-психологической группы мотивов. Результаты исследований эффективности группового поведения позволили выделить отдельное направление — так называемое построение команды (team-building). В последние годы построение команды является не только одним из перспективных направлений корпоративного менеджмента, но и методом эффективной мотивации сотрудников организации. Команда — это небольшой автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, разделяющих цели, ценности и подходы к реализации совместной деятельности, имеющих взаимодополняющие навыки, способных исполнять любые внутригрупповые роли и готовых принимать на себя ответственность за конечные результаты труда. Команды имеют несколько разновидностей, но есть только три вида основных команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды.
Рабочие команды обычно проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Члены команды имеют по нескольку профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта.
Команды повышения эффективности дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в осуществляемых процессах или технологиях, которые есть на предприятии, чтобы повысить качество продукции, снизить издержки или улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. Чаще всего команды повышения эффективности являются временными образованиями, они создаются для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускаются.
Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы в пределах организации. Такие команды связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд, которые занимаются решением одной задачи, например обслуживанием одного крупного клиента, работой на одной производственной линии, по одной технологической цепочке или обслуживанием одного рынка или одной зоны оказания услуг. Интегрирующие команды, как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд.
Основные параметры эффективности команды:
Размер. Средняя численность команд в США и Канаде 8-10 человек, в некоторых случаях она доходит до 15–20. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и конфликтам, усложняет достижение консенсуса. В малочисленной группе затруднена взаимозаменяемость, а в некоторых случаях невозможно выполнить законченный производственный процесс.
Состав. Под составом следует понимать различные характеристики всех членов группы. Рекомендуется, чтобы группа обладала достаточным разнообразием. Это обеспечивает разностороннее рассмотрение проблемы. Для повышения эффективности деятельности группы рекомендуется привлекать сотрудников с различными характеристиками, но при условии социально-психологической совместимости. Данный фактор регулируется при подборе персонала.
Групповые нормы могут играть не только положительную, но и отрицательную роль для эффективности команды. Например, может показаться, что работники, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению выигрышных для организации инициатив и мнений, что чревато негативными последствиями.
Сплоченность — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В высоко сплоченных группах работники испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У сплоченных групп меньше проблем в общении, меньше конфликтов.
Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельными личностями своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать единство и гармонию группы. Такое групповое единомыслие надо считать ошибочным, оно мешает всестороннему обсуждению проблемы, приводит к принятию неэффективных решений.
Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы, но оно и повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит поиск путей для снижения конфликтности.
Статус членов группы. Исследования показали, что члены группы с достаточно высоким статусом, могут оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это не всегда ведет к повышению эффективности, поэтому необходимо прилагать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.
Роли членов группы. Если команда способна распределить между своими участниками большинство или все командные роли, то она будет лучше работать, чем другие команды. Важно обеспечить равномерный ролевой состав, при котором уравновешиваются как положительные, так и отрицательные свойства ролей.
Тест для выявления внутрикомандных ролей
В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.
1. Что, по моему мнению, я могу принести в групповую работу?
А. Я быстро нахожу новые возможности.
Б. Я могу хорошо работать с множеством людей.
В. У меня хорошо получается выдвигать новые идеи.
Г. У меня получается помогать другим людям выдвигать их идеи.
Д. Я способен очень эффективно работать, и мне нравится интенсивная работа.
Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.
Ж. В привычной обстановке, я работаю быстро.
З. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.
2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то что:
А. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.
Б. Я даю слишком большую свободу людям, точку зрения которых я считаю обоснованной.
В. У меня есть слабость много говорить самому, пока, наконец, в группе не появятся новые идеи.
Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.
Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.
Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.
Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе.
З. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.
3. Когда я включен в работу с другими:
А. Я влияю на людей, не подавляя их.
Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.
В. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.
Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.
Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.
Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.
Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.
З. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.
4. В групповой работе для меня характерно, что:
А. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег.
Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.
В. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.
Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.
Д. У меня есть склонность избегать очевидного, а предлагать что-то неожиданное.
Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.
Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.
З. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять решение собственное, если это необходимо.
5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
А. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
Б. Мне нравится находить практические решения проблемы.
В. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.
Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.
Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.
Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.
Ж. Мне нравится сосредотачивать собственное внимание на выполнении поставленных задач.
З. Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.
6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми…
А. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.
Б. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне не симпатичен.
В. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, таким образом, уменьшить объем работы.
Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.
Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели.
Е. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.
Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.
З. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.
7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:
А. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.
Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.
В. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.
Г. Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.
Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представляю своей цели.
Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.
Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, чего сам сделать не могу.
З. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно изложить мою точку зрения.
1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже «ключом», вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы дали этому варианту ответа в таблице ответов испытуемого.
2. Найдите сумму баллов по каждому из I–VIII столбцов.
3. Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие суммы. Эти роли вы чаще выполняете в группе.
4. Групповые роли:
I — председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения. Свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный. Тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.
II — формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое. Свойства: динамичный, решительный, напористый. Тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.
I и II — два противоположных подхода к общему управлению группой.
III — генератор идей. Функции: источник идеи. Свойства: ум, богатое воображение, креативность. Тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.
IV — оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности. Тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.
V — организатор работы. Функции: Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения. Свойства: организатор, волевой, решительный. Тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.
VI — организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы. Свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникабельность. Тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.
VII — исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.
VIII — завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца. Свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.
Чтобы команда была эффективна, необходимо, чтобы все эти роли выполнялись членами группы, чтобы они взаимно дополняли друг друга (один член группы способен выполнять несколько ролей).
Этапы формирования команды
Старт. На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления в организации на данном этапе практически не претерпевает изменений.
Состояние неопределенности. Начат процесс перераспределения функций, полномочий и ответственности. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь процесс преобразований, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри самой команды. Это одна из наиболее продолжительных по времени стадий.
Ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает все полномочия, которые не связанны со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают трудовую дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.
Жестко структурированные команды. Проводится передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным с предоставлением информации.
Самонаправляемые команды. Идет передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой, основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся:
Обучение новых членов команд и контроль над их акклиматизацией в командах;
Поддержка команд в контактах с внешней средой;
Поиск новых путей развития команд.
Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. В них создана система удовлетворения образовательных потребностей.
Условия успешного построения команды:
Цель деятельности любой команды должна быть сформулирована ясно, фокусировано и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т. д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.
В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.
Типичные причины неудач при построении команд:
Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде;
Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды;
Наличие жестких временных лимитов;
Недостаток ресурсов;
Отсутствие системы ценностей;
Конкуренция внутри рабочей команды или между командами;
Отсутствие культуры решения проблем;
Определение некоторой задачи или функции как «главной»;
Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры);
«Перебор» обязанностей у одного члена команды;
Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды;
Заслушивание отчетов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях;
Поиск «стрелочников» при неудачах.
Совершенствование организации труда и управления
Этот метод мотивации относится к административно-организационной группе мотивов. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками компании, правильное распределение служебных обязанностей, четкая и справедливая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует росту эффективности, производительности и мотивации труда. Мотивация органически связана с управлением. Рассмотрим на представленной ниже схеме место мотивации среди функций управления.
Одним из популярных направлений для улучшения организации труда и управления в последние годы стало внедрение на предприятиях процессного подхода.
Процесс — деятельность или комплекс видов деятельности, для которых используются ресурсы и которыми можно управлять для преобразования входов в выходы.
Процессный подход — это есть применение в рамках предприятия системы однозначно определенных по содержанию и взаимодействию процессов, а также управление ими.
Преимуществом «процессного подхода» является обеспечиваемый им непрерывный логический контроль над связями отдельных процессов в границах существующей системы процессов, а также над их совмещением и взаимодействием.
Внедрение процессного подхода предусматривает:
Определение процессов, необходимых для системы управления и их применение во всем предприятии;
Назначение владельцев процессов;
Определение последовательности и взаимодействия процессов в системе;
Разработку документации по процессам;
Определение показателей процессов, необходимых для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении процессами, а также методы их расчета;
Внедрение и опытную эксплуатацию процессов;
Проведение аудита процессов и их корректировку по итогам аудита;
Непрерывное улучшение процессов.
Правила внедрения процессного подхода:
Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы надо вести с наложением процессов на организационную структуру (целесообразно разграничение между всеми процессами провести по границам крупных структурных подразделений);
После выделения процессов не должно остаться ни подразделений, ни руководителей и сотрудников, деятельность которых частично или полностью не была бы отнесена к конкретному процессу;
При выделении процессов необходимо назначить владельцев этих процессов (каждый процесс должен иметь одного владельца, отвечающего за выполнение процесса и его результаты);
Каждый процесс подлежит управлению на всех этапах его существования.
При организации труда на предприятии важно не только создать благоприятные условия для эффективной работы персонала, но и устранить мешающие факторы. Определить, что именно мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить, другие потребуют больших затрат времени и энергии. Работу по выявлению проблемных зон можно начать с определения критичности процессов на предприятии.
Шаги определения критичности процессов:
1. Составить перечень процессов на предприятии.
2. Определить степень качества каждого процесса от «А» — высокое качество, до «Е» — низкое качество.
3. Определить степень влияния процессов на цели предприятия от «1» — низкое влияние, до «8» — высокое влияние.
4. Когда в оценке участвует несколько человек, то результаты по п.2 и п.3 определяется по среднеарифметическому значению.
5. Заполнить полученные данные в виде таблицы процессов.
6. Занести данные в матрицу определения критичности процессов.
7. Выделить наиболее критичные процессы, которые окажутся в левом верхнем углу матрицы.
Проведем для примера анализ критичности процессов в одной из строительных компаний.
6. Основы системы мотивации персонала
Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, — так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон.
В системе мотивации персонала организации Р.И. Хендерсон выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате труда относят все денежные и эквивалентные денежным формы оплаты (чеки, кредитные карты). Натуральная оплата — это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все остальные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.
К измерениям компенсационной системы относятся:
Плата за работу и производительность;
Продолжение выплат при нетрудоспособности;
Отсроченный доход;
Охрану здоровья от несчастного случая и другое;
Плату за нерабочее время;
Продолжение выплат при утрате работы;
Продолжение выплат на супруга (семью);
Оплата, эквивалентная доходу.
К измерениям некомпенсационной системы относятся:
Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы;
Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование;
Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе;
Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий;
Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ;
Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов;
Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.
Повышение мотивации персонала является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации — это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.
Основные этапы внедрения системы мотивации персонала на предприятии:
Прояснение целей бизнеса;
Формирование рабочей группы;
Формирование плана разработки и внедрения системы мотивации;
Презентация плана топ менеджерам и его утверждение;
Создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и т. д.);
Создание системы премирования;
Создание некомпенсационной системы мотивации;
Подготовка регламентирующих документов;
Презентация системы руководителям и сотрудникам;
Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок;
Внедрение системы мотивации персонала в компании;
Мониторинг результатов, внесение изменений.
На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для всех сотрудников компании, его изменения всегда являются для них заметным стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты труда и нематериальной мотивации.
Главным критерием оценки эффективности той или иной системы мотивации персонала на предприятии являются конечные результаты труда.
Общие положения системы мотивации труда
Приведем некоторые исходные положения системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает всю систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий:
— Правовая среда (СОМТ должна учитывать трудовое и другие законодательства существующие в стране);
— Экономическая среда (СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т. д.);
— Социальная среда (СОМТ должна учитывать прожиточный минимум и средний уровень жизни, особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т. д.);
— Политическая ситуация (СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе, наличие забастовок, стачек и т. д.);
— Факторы технологического развития отрасли;
— Социально-культурные факторы (СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т. д.);
— Экологические факторы (СОМТ должна учитывать сложившуюся экологическую ситуацию, особенно, если она неблагоприятная);
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.
СОМТ должна обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации:
— Поддержание требуемой производительности;
— Повышение производительности;
— Поддержание норм организации;
— Совершенствование норм организации.
Структура оптимальной мотивации труда состоит из трех блоков:
Первый блок СОМТ: индивидуальный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.
Второй блок СОМТ: субъективный аспект. Этот блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.
Третий блок СОМТ: личностный аспект. Этот блок предназначается для управления мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т. п.) активности работника.
Группы нормативных требований
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности организации лежит необходимость поощрения соответствия ее сотрудников пяти основным группам нормативных требований:
1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм быстро приводит к разложению дисциплины во всей организации («рыба гниет с головы»).
2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Исполнительская дисциплина является залогом организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие — источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Но зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма», которая при директивных «перегибах» способна стать настолько формальной, что приведет к деструктивности. Создать инструкции на все случаи жизни — дело весьма утопичное. Антипод директивности — попустительский стиль еще больше способствует снижению исполнительской дисциплины в организации, особенно у малосознательной части ее работников. Установить баланс между указанными крайностями — одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации способна оказать ему в этом деле неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
3. Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника организации на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри каждой организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для всех представителей разных функций.
4. Позиционные нормы (нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела — необходимое, но еще недостаточное условие для эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных подразделений. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, отделами и т. д. Из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия могут возникать конфликты. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий.
5. Правила межличностных отношений. В этом пункте в отличие от предыдущего пункта подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве. Очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
Включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межличностных отношений внутри организации;
Поддержание мотивационных условий, которые порождают заинтересованность всех работников в бесконфликтном взаимодействии.
Типы кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в труде:
Преобладание системы стимулирующихвоздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платой.
Преобладание системы мотивационногоуправления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т. п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий на персонал и мотивационного управленияперсоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Фонд материального стимулирования работников
Фонд материального стимулирования на предприятии предназначен для материальных форм мотивации подразделений и конкретных специалистов с целью интенсификации их труда, повышения конкурентоспособности, рентабельности и качества, предоставляемых клиентам товаров и услуг.
Принципы формирования фонда материального стимулирования:
Фонд материального стимулирования персонала прописывается в отдельной статье бюджета предприятия, которая утверждается на год руководством компании;
Фонд материального стимулирования формируется независимо от фонда заработной платы;
Фонд материального стимулирования персонала предприятия формируется в основном из полученной им прибыли;
Для инновационных проектов и новых направлений деятельности фонд материального стимулирования в рамках компании (группы компаний) может формироваться за счет перераспределения части прибыли из других направлений деятельности предприятия.
Деление фонда материального стимулирования по целевому назначению:
Фонд долговременного стимулирования персонала — это часть фонда материального стимулирования, которая используется для поощрения структурных подразделений и отдельных сотрудников по итогам работы за определенные отрезки времени на пути к достижению основных, стратегических целей организации.
Фонд оперативного стимулирования — это часть фонда материального стимулирования персонала, предназначенная для индивидуального поощрения сотрудников компании. Максимальный мотивирующий эффект достигается за счет оперативности и точной направленности поощрения на конкретное действие работника, приносящее пользу компании и способствующее достижению ее основных целей.
Фонд социальной программы — часть фонда материального стимулирования персонала направляемая для предоставления работникам предприятия дополнительных выплат, льгот и услуг социального характера.
Условия эффективного использования фонда материального стимулирования:
Размер вознаграждения должен быть достаточным для побуждения сотрудников к достижению установленных целей;
Отрезок времени должен быть оптимальным для объективной оценки результатов работы сотрудника, а период ожидания не слишком растянутым, чтобы не снижать его мотивацию;
Вознаграждение в глазах всех сотрудников должно быть справедливым, а механизм предельно понятным и прозрачным;
Для максимальной мотивации персонала система стимулирования труда в компании должна строиться с учетом специфики работы каждой категории работников;
Для всех основных категорий работников компании должны быть разработаны свои критерии оценки результатов труда.
Распределение полномочий для мотивации персонала по уровням управления
Система мотивации никогда не станет эффективной, если в ней не будут задействованы все категории руководителей, которые есть в компании. Каждый руководитель должен иметь в своем арсенале набор инструментов для мотивации подчиненных к интенсивной и качественной работе. При распределении полномочий среди руководителей предприятия по мотивации персонала необходимо соблюдать должностную иерархию. Вышестоящий руководитель должен иметь таких полномочий больше, чем нижестоящий. Руководители верхнего звена больше занимаются вопросами долговременной мотивации персонала по основным целям и задачам, которые стоят перед организацией. Руководители среднего и нижнего звена основное внимания уделяют оперативной мотивации, они ближе к людям, лучше знают их достоинства и недостатки. К сожалению, на большинстве отечественных предприятий все полномочия по мотивации персонала сосредоточены на верхнем уровне управления. Понятно, что ни какой оперативной мотивации персонала при таком подходе быть не может. Права каждого руководителя по мотивации своих подчиненных должны быть четко прописаны и документально закреплены.
Некоторые правила мотивации:
1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным (разрыв между результатами и поощрением — минимальный).
3. Внимание к работнику и его семье — сильный мотиватор.
4. Людям нравятся победы, поэтому давайте людям чувствовать себя победителями как можно чаще.
5. Поощряйте достижение не только основных целей, но и промежуточных.
6. Не ущемляйте самоуважение людей, давайте им возможность «сохранить лицо».
7. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — мотивируют к достижению.
8. Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.
9. Одобрение со стороны начальника увлечений и хобби своих подчиненных, вызывает у них дополнительную мотивацию.
10. Научите своих подчиненных измерять степень успешности проделанной ими работы.
11. Если Вы начнете измерять мотивацию своих подчиненных, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять.
12. Для повышения мотивации необходимо найти индивидуальный поход к каждому из своих подчиненных.
13. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы, чем больше будет информации, тем выше мотивация.
14. Разъясняйте своим сотрудникам сущность программы вознаграждений, субъективный подход к поощрениям ведет к демотивации.
15. Чаще общайтесь со своими сотрудниками, нельзя повысить мотивацию человека, если его редко видишь.
16. Создайте банк идей, всячески поддерживайте инициативу и творчество подчиненных.
17. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
18. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
19. Узнайте насколько подчиненному подходит его работа, если человек не любит свою работу его бесполезно мотивировать.
20. Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
21. Проще обучить работника мотивированного, чем мотивировать квалифицированного, но равнодушного к работе специалиста.
22. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и ваши подчиненные почувствуют, что вы их уважаете.
23. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию людей, чем их опыт или размер комиссионных.
24. Мотивируйте людей знаниями, увлеченный учебой человек обязательно вырастет и разовьет в себе новые навыки.
7. Практические задания по мотивации персонала
Задание № 1
Директор компании «Х» по итогам работы за квартал регулярно выделяет начальнику ведущего отдела определенную сумму денег для премирования персонала. Начальник отдела с завидным постоянством делит премию на равные части и распределяет ее между всеми работниками отдела. Директор компании не доволен таким подходом начальника отдела к распределению премии, он считает, что премировать надо лучших сотрудников за индивидуальные достижения в работе.
Задание — выбрать наиболее эффективную позицию для мотивации персонала отдела.
Задание № 2
В одном из сервисных отделов компании «Х» по обслуживанию и ремонту банкоматов постоянно возникают конфликты между сервисными инженерами из-за очередности их поездок в командировки для ремонта банкоматов в закрепленном за отделом регионе.
Очередность таких командировок определяет начальник сервисного отдела (в штате отдела 8 сервисных инженеров);
Обслуживаемые банкоматы закреплены за отделом, учет и контроль за их ремонтом и обслуживанием налажен;
Сервисный отдел работает рентабельно, на договорной основе обслуживает банкоматы нескольких банков в своем регионе;
Оплата труда инженеров складывается из должностного оклада и квалификационной надбавки, премия выплачивается один раз за год в размере одного оклада;
Заработная плата сервисных инженеров соответствует среднему уровню заработных плат для аналогичных специалистов в этом регионе.
Задание — определить причины конфликтов и предложить мотивационные воздействия для повышения эффективности работы подразделения.
Задание № 3
В крупной сети магазинов бытовой техники система мотивации ориентирует продавцов-консультантов на достижение высоких индивидуальных показателей по продажам, но их стремление быстрее и качественнее обслужить покупателей натыкается на пассивную и неспешную работу грузчиков. Система премирования на грузчиков не распространяется. Продавцы-консультанты вынуждены помогать грузчикам в ущерб своей основной работе.
Задание — определить причины проблемы и предложить мотивационные воздействия для повышения интенсивности и оперативности работы грузчиков.
Задание № 4
Руководство компании «Х» поставило HR директору задачу — разработать систему оплаты труда для менеджеров по продажам.
Основные требования к системе оплаты труда:
1. Система должна быть построена по категориям, учитывающим квалификацию и опыт работы менеджеров по продажам.
2. Система должна учитывать отличия в интересах и потребностях каждой категории менеджеров по продажам.
3. Система должна максимально стимулировать все категории менеджеров по продажам к эффективному труду.
Задание № 5
Численность персонала торговой компании «А» 20 человек, из которых менеджеров по продажам 7 человек. Расходы на содержание фирмы составляют примерно около 12500 у.е. на месяц. Менеджеры по продажам получают гарантированный оклад в размере 321,5 у.е. Торговая надбавка на продаваемые товары около 10 %. Объем индивидуальных продаж у менеджеров колеблется от 31250 у.е. до 75000 у.е. в месяц.
Задание:
1. Рассчитать торговый оборот для точки безубыточности всей компании.
2. Рассчитать обязательный минимальный объем продаж на одного менеджера.
3. Определить приблизительный процент от оборота для премирования менеджеров по продажам за месяц.
Задание № 6
Перед новым директором компании «N» была поставлена задача расширить присутствие сложного пищевого продукта в розничных торговых точках г. Киева. Сбытом продукции занимается торговый отдел. Штат торгового отдела: начальник отдела, 4 супервайзера и 20 торговых представителей (по 5 на каждого супервайзера). Анализ ситуации показал:
Торговый отдел за одну неделю в среднем расширяет свою сеть на 7–8 новых торговых точек;
Потенциал торгового отдела значительно выше этих показателей;
Стимулирование персонала торгового отдела только методом выплаты процента от продаж не дает желаемого эффекта;
Основная ответственность за выполнение плана продаж в отделе лежит на торговых представителях.
Задание — подберите методы мотивации для повышения эффективности работы персонала торгового отдела.
Задание № 7
У начальника транспортного предприятия возникают постоянные конфликты с одной из нерадивых работниц, которая занимается зарядкой и обслуживанием аккумуляторов. На справедливые замечания со стороны руководителя она отвечает грубостью и пререканием. Сотрудники предприятия к конфликту относятся равнодушно, некоторым даже нравится наблюдать за словесными перепалками начальника и работницы ремонтной мастерской. Взыскания в виде лишения месячной премии положительных результатов не принесли. Увольнять скандальную сотрудницу с работы начальник пока не планирует.
Задание — подберите метод мотивации, позволяющий не только приструнить скандальную работницу, но и привлечь к воспитательной работе трудовой коллектив.
Задание № 8
У владельца сети ресторанов быстрого питания возникли проблемы, которые связаны с организацией управления и медленным развитием сети ресторанов. В сети насчитывается 10 ресторанов. Из них 3 ресторана в городе «А», 2 ресторана в городе «Б» и 5 ресторанов в Крыму. Для управления сетью ресторанов создана управляющая компания, находящаяся в городе «А». В штате управляющей компании имеется: Генеральный Директор, Директор по развитию, Коммерческий Директор, Финансовый Директор, HR менеджер, Главный бухгалтер и другие специалисты (всего 14 человек). Система оплаты труда для персонала ресторанов построена на фиксированных окладах, премии выплачивают по усмотрению владельца бизнеса один раз в год.
Задание — подберите методы мотивации для улучшения управляемости и расширения сети ресторанов.
Решение практических заданий по мотивации персонала
Решение задания № 1
В этом задании недостаточно информации для выбора однозначного ответа. Начальник отдела отдает предпочтение системе поощрения персонала за коллективные достижения, а директор за индивидуальные. Каждая из вышеуказанных систем имеет как достоинства, так и свои недостатки.
Достоинства системы поощрения индивидуальных достижений:
Эта система побуждает работников к конкуренции внутри подразделения, повышению интенсивности и эффективности труда;
Развивает профессиональные навыки работников, повышает уровень квалификации;
Она позволяет оценить индивидуальный вклад каждого работника подразделения при выполнении поставленных задач;
Способствует повышению ответственности и укреплению трудовой дисциплины в подразделении;
Система поддерживает в первую очередь наиболее умелых и способных работников, помогает им сделать карьеру.
Недостатки системы поощрения индивидуальных достижений:
Конкуренция работников внутри подразделения нередко приводит к конфронтации и конфликтам между ними;
Развитие индивидуализма и эгоизма может снижать эффективность и согласованность командных действий отдела, интересы работника не всегда совпадают с интересами организации;
Сложность объективной оценки индивидуальных достижений работников приводит к ошибкам, которые нарушают принцип справедливости и снижают их мотивацию.
Работники начинают уклоняться от работы, которая не оценивается и не поощряется руководством предприятия;
Менее умелые и опытные работники, постоянно проигрывая в конкурентной борьбе, снижают интенсивность своего труда.
Достоинства системы поощрения коллективных достижений:
Система повышает согласованность и эффективность командных действий работников подразделения;
Способствует сплочению трудового коллектива, укреплению дружбы и товарищества между работниками;
Интересы и цели трудового коллектива подразделения легче совместить с интересами и целями всей организации;
Оценка коллективных достижений более проста и объективна, поэтому бывает меньше недовольства и конфликтов;
При системе поощрения за коллективные достижения менее квалифицированные и опытные работники чувствуют себя более комфортно и защищено.
Недостатки системы поощрения коллективных достижений:
Не учитываются и не поощряются отдельно индивидуальные достижения работников подразделения;
Посредственные и ленивые работники нередко паразитируют на достижениях умелых и добросовестных специалистов;
Персональная ответственность каждого работника может подменяться коллективной безответственностью;
У работников теряются стимулы к повышению уровня своей квалификации;
Наиболее умелые и опытные специалисты начинают терять мотивацию к работе.
Эффективность системы премирования персонала компании зависит от:
Гибкости и разумного сочетания методов поощрения за индивидуальные и групповые достижения;
Разработки объективных критериев для оценки количества и качества труда отдельных работников и подразделений;
Учета квалификации и опыта специалистов, характера их труда, подбора персонала в трудовых коллективах;
Оценки индивидуальной структуры мотивации специалистов и качества человеческого материала;
Учета не только индивидуальных, но и групповых интересов персонала в структурных подразделениях предприятия;
Прозрачности и справедливости существующей системы премирования персонала на предприятии и т. д.
Решение задания № 2
При изучении состояния дел в этом подразделении внешний консультант указал на две основные причины, по которым сервисные инженеры не желают ездить в командировки и конфликтуют между собою:
1. Система оплаты труда не согласована с количеством и качеством труда сервисных инженеров. Если результаты работы не влияют на размер заработной платы, то всегда есть соблазн переложить ее на плечи своего ближнего.
2. Обслуживаемые отделом банкоматы бесхозные, они не закреплены за конкретными специалистами, поэтому любая работа начинается с поиска и назначения исполнителя. При такой организации работ всегда найдутся обиженные и недовольные работники.
Дополнительно выяснилось, что начальник отдела не всегда справедливо распределяет работы среди своих подчиненных. Нашелся работник, который в командировки вообще не ездил. Вокруг него сложилась микро группа, которая пользовалась разными поблажками и льготами со стороны руководителя. Консультант порекомендовал руководству компании для решения проблемы провести следующие мероприятия:
Внести изменения в систему оплаты труда сервисных инженеров, добавить к их окладу переменную составляющую в виде премии по индивидуальным результатам работы, которая должна выплачиваться не реже одного раза в квартал. Количество и качество труда сервисных инженеров поддается измерению и учету. С учетом этих параметров должна присваиваться квалификационная категория и соответствующая ей надбавка к заработной плате специалистов. Желательно чтобы средний размер премии инженера был не меньше 30 % от его должностного оклада.
Закрепить обслуживаемые банкоматы за конкретными специалистами, которые будут отвечать за их ремонт и обслуживание. Сервисных инженеров желательно разделить на группы по 2–3 человека. Внутри такой группы работники самостоятельно решают вопросы взаимозаменяемости и поддержки. При подборе групп учитывать пожелания и совместимость работников. Между группами можно организовать соревнование, а между специалистами конкурсы на звание лучшего по профессии и т. п.
Начальник сервисного отдела проявил себя как слабый и неумелый руководитель. Есть смысл рассмотреть целесообразность его пребывания на этой должности. Директор сервисного направления должен глубже вникать в работу своих подразделений, знать проблемы и настроения подчиненных, заниматься их обучением и воспитанием.
Решение задания № 3
Несложный анализ сложившейся ситуации позволяет выделить две основные причины низкой эффективности работы грузчиков в магазине:
1. Система оплаты труда, которая состоит из одного оклада, не мотивирует грузчиков к интенсивной работе. Если результаты труда на размер заработной платы не влияют, то почему бы, не переложить часть своих обязанностей на продавцов-консультантов.
2. Грубо нарушено функциональное взаимодействие между основным подразделением, и подразделением вспомогательным. Продавцы обслуживают грузчиков, а должно быть наоборот («хвост не должен управлять собакой»).
Какие методы мотивации можно задействовать для решения возникшей проблемы между продавцами-консультантами и грузчиками в магазине бытовой техники:
Внести изменения в систему оплаты труда грузчиков. Разделить заработную плату на две составляющие: ставку и выплату соответствия. Выплата соответствия должна быть в пределах от 20 % до 40 % ставки. Наиболее старательные грузчики могут поощряться периодически и премиями.
Выплата соответствия грузчикам производится при положительной оценке их работы со стороны продавцов-консультантов, которых они обслуживают. Критерии оценки должны быть максимально простые и понятные.
Решение задания № 4
Первый уровень. На первом этапе, когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в компании ошибочно предлагать ему только процент (или низкий процент) от продаж: пока идет обучение, контрактов мало, а жить на что-то человеку нужно.
Оптимальное решение — назначить достаточно высокий оклад и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам:
Во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход),
Во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше.
Второй уровень. Проходит около года и менеджер по продажам обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж.
Оптимальное решение. На этом этапе следует отказаться от оклада (или сделать его минимальным), выплачивать только процент от продаж, но более высокий, чем на первом уровне. Такая схема станет хорошим стимулом для поиска новых выгодных сделок. Менеджер начнет активно создавать собственную клиентскую базу.
Третий уровень. Когда менеджер нашел достаточное количество постоянных заказчиков, у него тут же появляется искушение расслабиться. Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему оплаты труда.
Оптимальное решение. Надо понизить процент, выплачиваемый за обслуживание старых клиентов, а за новые контракты платить больше. Теперь перед менеджером другая задача, чтобы зарабатывать значительно больше денег надо продолжать искать новых клиентов. Дополнительная мотивация. Опытному менеджеру может быть предоставлен свободный график работы и возможность привлекать для работы помощников. Со временем многие задачи становятся рутинными, выгоднее их передать менее опытным новичкам.
Четвертый уровень. Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: «За что я отдаю компании часть своей прибыли?» Значит, для него нужна другая схема стимулирования труда.
Оптимальное решение. Хочешь свой бизнес — прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе.
Решение задания № 5
1. Торговый оборот для достижения точки безубыточности компании «А» должен быть (12500 у.е. х 10 = 125000 у.е.) При таком обороте доходы будут равны расходам.
2. Минимальный объем продаж на одного менеджера должен быть (12500 у.е.: 7 = 1786 у.е.). С учетом отпусков, текучести кадров и других расходов округляем эту цифру до 25000 у.е.
3. Для премирования менеджеров по продажам за месяц можно выделить 1 % от суммы оборота превышающей 25000 у.е.
4. При объеме продаж 31250 у.е. премия составит 62,5 у.е.
5. При объеме продаж 75000 у.е. премия составит 500 у.е.
Решение задания № 6
1. Директор поставил торговому отделу задание — открывать каждую неделю 20 новых торговых точек.
2. Торговый представитель, который открыл больше всего торговых точек за неделю, получает премию 50 у.е.
3. Торговый представитель, у которого новая торговая точка реализовала 200 единиц продукта, получает премию 40 у.е.
4. Супервайзер, не сумевший открыть за неделю 5 новых торговых точек (по одной точке на каждого торгового представителя) выплачивает штраф 50 у.е.
5. Начальник торгового отдела выплачивает штраф 100 у.е., если отдел не сумел открыть за неделю 20 торговых точек.
Внедрение этой системы стимулирования труда позволило директору за короткий отрезок времени решить поставленную задачу. Два супервайзера не выдержали испытания этой системой и уволились с работы, но их быстро заменили выдвиженцами из числа торговых представителей.
Решение задания № 7
Начальник транспортного предприятия обратился со своей проблемой к заместителю по воспитательной работе. Внимательно разобравшись в сути конфликта, он предложил ему следующее решение:
В течение месяца два-три раза проверить рабочее место этой скандальной сотрудницы и независимо от результатов проверки публично ее похвалить перед сотрудниками;
По итогам месяца дать ей премию больше, чем остальным сотрудникам ремонтной мастерской.
Начальник сначала удивился такому совету, но после определенных размышлений решил им воспользоваться. Результат превзошел все ожидания. Коллеги по работе, не простили своей сотруднице повышенной премии и высказали ей все претензии и нелицеприятные оценки. Работница в слезах прибежала в кабинет начальника и попросила его забрать ее премию. Начальник по горячим следам провел воспитательную беседу, после которой она изменила свое поведение и отношение к работе.
Решение задания № 8
Существующая организационная структура и система управления слишком громоздкая и неэффективная. Трудно открывать новые рестораны и контролировать их работу сидя в офисе за сотни километров от места событий. Для решения проблем этого бизнеса нужны в первую очередь методы организационной мотивации:
Управляющую компанию вместе со всем персоналом следует сократить и перейти на региональную структуру управления.
В регионах ввести должность регионального директора, подчинить ему все рестораны и возложить ответственность за расширение сети (открытие новых ресторанов).
Освобожденную должность регионального директора целесообразно вводить только в Крыму, где 5 ресторанов, а в остальных городах можно ее совместить с должностью директора одного из ресторанов (пока не расширится сеть).
Региональному директору проще управлять и расширять сеть ресторанов, находясь в том городе, где она и расположена.
Для мотивации регионального директора (освобожденного) целесообразно предложить ему участие в бизнесе.
Следует пересмотреть систему оплаты труда для директоров ресторанов и остального персонала, добавить переменную часть, размер которой будет зависеть от результатов работы.
Для каждой региональной сети можно ввести должность заместителя директора по экономической безопасности, который должен подчиняться только владельцу бизнеса и контролировать движение всех материальных и финансовых средств.
Региональная структура позволит эффективнее управлять сетью ресторанов, сократит на несколько человек управленческий аппарат, сделает бизнес более живучим и поможет организовать соревнование между региональными сетями.