1. Виды, задачи и цели кадрового планирования

Кадровое планирование включает в себя всю работу с персоналом на всех уровнях и временных диапазонах управления, прежде всего, оно ориентировано на стратегические цели предприятия. Кадровое планирование является важной структурной составляющей кадровой стратегии предприятия, которое наряду с контролем, оценкой и анализом образует замкнутый контур системы управления персоналом. Оно имеет своей задачей предоставление людям рабочих мест в необходимом количестве и в нужный момент времени в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим сотрудникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Подготовка к планированию персонала

Прежде чем начинать кадровое планирование потребностей в персонале, нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Как правило, на этапе подведения итогов за год и формирования бюджета на год наступающий, можно получить как минимум следующие данные:

Процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);

Вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;

Степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;

Возможность разработки новых продуктов;

Планы по открытию или закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

Перед началом планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);

Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);

Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);

Причины текучести;

Кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);

Размер заработной платы и другие составляющие оплаты труда персонала.

После сбора всех данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только потом заняться планированием.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование будет направлено на отслеживание тенденций развития персонала и определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в нужные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

Текущее планирование

Текущее планирование концентрирует основное внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах предприятия. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т. п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность (обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения). Фактически, текущее планирование — это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов на предприятии.

Состав задач кадрового планирования:

Формирование персонала должна дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь в компанию нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Использование персонала осуществляется посредством разработки моделей рабочих мест, размещения работников, создания системы мотивации и стимулирования труда.

Развитие персонала — это формирование деловой карьеры персонала и исследование его профессионального роста. Для предприятия важно развить и сохранить свой персонал в любой рыночной ситуации.

Оценка персонала проводится для сравнения результатов его труда со стандартами и нормативами. Результаты оценки деятельности работника используются для повышения его по службе, увеличения материального вознаграждения и профессионального роста.

 

2. Методы расчета кадровых потребностей

Прогнозирование кадровых потребностей:

Метод оценок управляющих. При использовании этого метода, менеджеры компании представляют свои оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Оценки могут быть произведены, как верхним звеном менеджеров и передаваться «вниз», так и управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

Методика Дельфи. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос по численности персонала, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники передают прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Метод экстраполяции состоит в перенесении сегодняшней ситуации на будущее при расчете потребностей в персонале. Привлекательность этого метода оценки состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности точно учесть все изменения в развитии организации и внешней среды.

Балансовый метод близок к экстраполяции, но его отличие заключается в том, что планирование персонала осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу.

Методы моделирования применяются для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, который учитывает запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.).

Нормирование

Нормирование является одним из инструментов определения численности персонала, необходимого для выполнения заданного объема работ. На практике для определения численности персонала на предприятии используются несколько видов норм по труду:

нормы времени,

нормы выработки,

нормы численности,

нормы обслуживания.

На основе выше указанных норм можно рассчитать как необходимую, так и штатную численность работников на предприятии.

Необходимая и штатная численность персонала

Необходимая численность работников позволяет эффективно и качественно выполнять конкретную работу в заданных объемах и обеспечивает на предприятии соблюдение научно обоснованного режима труда и отдыха. Фактически необходимая численность дает определение оптимального количества работников, но по разным причинам люди могут отсутствовать на рабочем месте.

Штатная численность работников рассчитывается на основе норм по труду с учетом плановых невыходов, устанавливаемых по данным бухгалтерского учета:

Ш = Н · Кн

Где Ш — штатная численность персонала;

Н — нормативная численность;

Кн — плановый коэффициент невыходов (отпуска, временная нетрудоспособность и т. д.), определяемый как:

Часто нормативную численность называют явочной, а штатную — списочной.

Расчет на основе норм численности

Норма численности — это есть установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объема работ в заданных условиях. Чаще всего нормы численности представляются в виде расчетных зависимостей или составленных на их основе нормативных таблиц. Их можно посмотреть в документах Министерства труда и социальной политики. При всей очевидной простоте применения эти нормы имеют и некоторые недостатки, одним из которых является их невысокая точность. Объясняется это тем, что при расчете норм численности учитываются наиболее типовые для данной категории персонала состав и объем работ. Отклонение реального состава работ от типового снижает точность получаемого результата. Например, на предприятиях с численностью работников от 5100 до 10 000 чел. и числом структурных подразделений от 25 до 80 нормативная численность бухгалтеров определяется так:

Н = (29,639 · Ч0,161 · N0,086)К

Где Ч — численность работников;

N — число подразделений;

К — коэффициент удельного веса работ с применением ЭВМ.

Расчет на основе норм времени

Норма времени — это есть количество затрат рабочего времени, которое установлено для выполнения одной единицы работы группой работников или работником в заданных условиях с соответствующей квалификацией. При достаточном охвате нормированием выполняемых работ использование норм времени дает точный и объективный результат по расчету необходимой численности персонала. Увеличение доли работ, не охваченных нормированием, вносит растущую погрешность, поскольку учет таких работ обычно производится экспертным (оценочным) путем. На основе норм времени нормативная численность персонала рассчитывается так:

Где То — это общие трудозатраты на объем работ планируемого периода (смены, месяца, года и т. д.), чел./ч;

Фр. в — фонд рабочего времени на планируемый период, ч;

Кв. н — плановый коэффициент выполнения норм.

Пример расчета численности бухгалтеров, которые занимаются учетом заработной платы. Виды и объем таких работ были приведены в таблице. Плановый коэффициент выполнения норм Кв. н = 100, коэффициент работ, которые не охвачены нормированием, К = 1,03, фонд рабочего времени на 2008 год — 2012 часов. Более 90 % работ выполняются на ЭВМ (Кк.п. з = 1,0).

Таким образом, нормативная численность работников бухгалтерии этого предприятия, определенная на основе плановых объемов работ и норм времени — 1,84 чел. Штатная численность этой категории работников при коэффициенте невыходов на предприятии Кн = 1,10 составляет:

Ш = Н · Кн = 1,84 · 1,10 = 2 чел.

Расчет на основе норм выработки

Норма выработки — установленный объем работ (количество единиц продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, перевезти и т. д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени. Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно объективный и точный результат. При этом используется формула:

V — плановый объем работ в принятых единицах измерения;

Фр.в. — фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;

Нвыр. — норма выработки в принятых единицах измерения;

Кв.н. — плановый коэффициент выполнения норм.

Пример расчета численности персонала. На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Требуется сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку. Такое значение оказалось равным 20 часам. Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на данном производстве:

(20 час. · 600 курток): (8 раб. час. · 22 раб. дня) = 68 швей.

Расчет на основе норм обслуживания

Норма обслуживания — количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, голов скота и т. д.), которые работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в единицу времени в заданных организационно-технологических условиях. По сути, норма обслуживания эквивалентна норме выработки для функции обслуживания. Поэтому часто разрабатываются нормы времени обслуживания. Например, для уборщиков (функция обслуживания) может устанавливаться как площадь убираемого помещения (норма обслуживания), так и время на уборку 1 м (норма времени обслуживания). Нормативная численность работников на основе норм обслуживания рассчитывается по формуле:

O i — объем выполняемых работ i-го вида;

H oi — нормы обслуживания для i-го вида работ;

К — коэффициент, учитывающий время на выполнение вспомогательных функций, а также отдых и личные нужды работников.

Пример расчета численности уборщиков на предприятии. Нормы обслуживания и времени обслуживания для данных видов работ приведены в таблице на основе «Норм времени на уборку служебных и культурно-бытовых помещений (2001)». Уборщики ежедневно при односменной работе осуществляют подметание и мытье 1300 м полов в фойе и коридорах офисного здания, 250 м полов на лестницах и лестничных клетках, а также мытье дважды в смену 60 м полов в туалетах. Норма времени на выполнение вспомогательных функций составляет 3 %, а норма времени на отдых и личные нужды работников — 2 %.

Хронометраж

Хронометраж — это способ наблюдения, с помощью которого определяют нормы времени на отдельные операции и измеряют его затраты на выполнение конкретных элементов. Анализ полученных данных проводится с целью разработки программы по устранению выявленных потерь и установлению норм времени, соответствующих современному уровню. Хронометраж может проводиться по отношению к отдельному работнику или подразделению, результаты наблюдений заносят в специальную хронокарту. Для точности обычно проводят несколько измерений, результаты заносят в хроноряд и определяется коэффициент устойчивости ряда по формуле Куст = Тmах: Тmin, затем фактический коэффициент устойчивости сравнивают с нормативным, и если они равны, то хроноряд считается устойчивым.

Фотография рабочего времени

Фотография рабочего времени — это метод наблюдения, который дает возможность анализировать затраты рабочего времени на конкретном рабочем месте в течение смены или другого заданного периода времени. Проводить фотографию рабочего дня может как сам работник, так и другие специалисты. Если необходимо изучить затраты времени на конкретном рабочем месте, то выполняют индивидуальную фотографию рабочего дня. Бригадная фотография рабочего дня применяется, когда надо изучить использование рабочего времени работниками, которые связанны между собой выполнением общего производственного задания. Если же необходимо изучить затраты рабочего времени группы работников, выполняющих общее задание, но находящихся на разных участках, выполняют маршрутную фотографию, которая анализирует затраты времени, учитывая работу оборудования и транспортных средств. Сравнение фактического и нормативного балансов рабочего времени помогают быстрее найти способы устранения потерь рабочего времени, повышения производительности труда, лучшего использования оборудования.

 

3. Виды и причины текучести кадров

Текучесть кадров — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают две основные разновидности текучести кадров: физическая или внешняя текучесть кадров и скрытая или психологическая текучесть кадров. Рассмотрим каждую из этих разновидностей более подробно.

Физическая или внешняя текучесть — это перемещение кадров между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

Принято различать естественную текучесть кадров в пределах 3–5 % в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров. Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы. Отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими из него негативными последствиями.

Нормы текучести кадров:

Уровень текучести кадров для менеджерского состава может быть около 5-10 %.

Уровень текучести кадров в производственной сфере составляет в среднем 10 %.

Если предприятие активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть кадров может возрастать до 20 %.

В рознице и у страховщиков нормой считается уровень текучести кадров 30 %.

В гостиничном и ресторанном бизнесе норма текучести кадров может достигать 80 %.

На мой взгляд, точно указать диапазон допустимой текучести кадров слишком сложно, он зависит от специфики предприятия, стадии его развития, принятой стратегии и кадровой политики и многих других факторов. На реальном предприятии уровень текучести кадров будет оставаться приемлемым до тех пор, пока не начинает оказывать заметное влияние на его экономические результаты.

Основные причины текучести кадров:

Неконкурентоспособная система оплаты труда персонала;

Неэффективная система подбора и адаптации персонала;

Плохие условия труда на предприятии;

Нет условий для повышения квалификации и карьерного роста;

Плохая организация труда и менеджмента на предприятии;

Проблемные отношения с руководителем;

Плохая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами;

Скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей;

Отсутствие надежности и стабильности в работе предприятия;

Падение имиджа и репутации предприятия и т. д.

Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного воздействия на них, выделив управляемые, частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами). Ко второй группе относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности). К третьей группе относятся природно-климатические и демографические факторы. Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Коэффициент текучести кадров (Кт) используется для оценки размеров текучести в целом по предприятию и по отдельным подразделениям. Он исчисляется за отчетный период, как отношение числа рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины и другие проступки, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.

Частный коэффициент текучести кадров (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести кадров (Кит) — это отношение частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше.

Скрытая или психологическая текучесть кадров — сотрудники физически не покидают организацию, но фактически уходят, выключаются из ее организационной деятельности. Работники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», является формой оппозиции сотрудников руководству компании. При наличии большого числа работников, которые «покидают организацию, но не уходят», обычным становится:

Снижение качества, производимой предприятием продукции;

Возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда;

Возрастание показателей по отходам производства и браку;

Снижение трудовой и технологической дисциплины;

Увеличение у сотрудников количества заболеваний (скрытых прогулов);

Медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков;

Отчуждение и безразличное отношение сотрудников к своей работе;

Частые поломки техники и оборудования по причинам небрежного обращения;

Работники не повышают квалификацию, полагаясь на свой прошлый опыт;

Сотрудники растрачивают много времени попусту на перерывы, обед и т. д.;

Мышление сотрудников направленно только на ближайшие перспективы;

У работников отсутствует инициатива и творческий подход к работе;

Компания вообще и руководство в частности рассматривается как враг.

Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые привычки и стереотипы поведения, сопутствующие негативной установке. Перед владельцами предприятия встает непростая задача — менять работников или администрацию, а может быть тех и других.

Экономические потери от текучести кадров. Определение экономических потерь от текучести кадров весьма трудоемкий процесс, требующий знания специальных формул и нормирования труда для различных категорий персонала. К основным составляющим экономических потерь относятся:

Потери, вызванные процедурой увольнения работников предприятия;

Потери, связанные с перерывом в работе, когда рабочее место не дает продукцию;

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

Потери, вызванные снижением производительности перед увольнением работника;

Потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников;

Затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых сотрудников;

Потери от брака у вновь поступивших на предприятие работников;

Затраты, связанные с формированием слаженного трудового коллектива и т. д.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам экспертов затраты на замену рабочих составляют 7–12 % их годовой заработной платы, специалистов 18–30 %, управляющих 20-100 %.

Методы управления и минимизации текучести кадров:

Ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т. д.;

Выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;

Улучшение условий труда на предприятии;

Совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

· Обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;

Совершенствование организации труда и системы управления;

Поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

Совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;

Совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;

Совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;

Развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой морально-психологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и т. д.

При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по качеству сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, то значит организация на верном пути, а если она теряет лучших сотрудников, то проблемой текучести следует заняться серьезно. Работу по управлению текучестью кадров можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Этапы управления текучестью кадров.

Процедура увольнения на предприятии должна проходить цивилизованно, в нормальной и доброжелательной атмосфере. Каждый увольняющийся сотрудник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда. Сохранение хороших отношений с бывшими сотрудниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. Для анализа текучести кадров на предприятии может быть неплохим подспорьем специальная анкета.

Ф.И.О. специалиста ____________________

Занимаемая должность ____________________

Структурное подразделение ____________________

Подпись ____________________ Дата «____________________» ____________________ «____________________» год.

Процедура увольнения на предприятии должна предусматривать обязательное заполнение сотрудниками такой анкеты. За исключением тех случаев, когда увольнение проводится по инициативе администрации предприятия.

 

4. Оптимизация численности персонала

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности. Повышать рентабельность бизнеса возможно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели существует определенная связь. В современных условиях перенасыщенности рынка и жесткой конкурентной борьбы за потребителя бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на свою продукцию. Поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек. В условиях кризиса эта проблема становится еще актуальнее. Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом:

Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки.

Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять, а также те статьи, которыми управлять крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.

Структура расходов на содержание персонала

Структура расходов на содержание персонала включают не только фонд оплаты труда и отчисления с ФОТ, а также:

Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

Расходы на обеспечение техники безопасности;

Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, уборки рабочих мест, освещения, отопления;

Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Причины излишков персонала на отечественных предприятиях:

1. Причины, связанные с состоянием техники и технологий на предприятиях:

Устаревшее оборудование и технологии;

Высокий уровень износа оборудования;

Низкий уровень автоматизации и механизации.

2. Причины, связанные с организацией труда на предприятиях:

Недостатки в организационной структуре и управлении;

Плохая организация производства и труда персонала;

Плохая организация труда управленческого персонала.

4. Причины, связанные с квалификацией персонала на предприятиях:

Низкий уровень базового образования персонала;

Плохая организация обучения на предприятиях;

Слабая организация кадровой работы (подбор персонала).

5. Причины, связанные с социальными факторами:

Наследие прошлой социально-экономической системы;

Низкое качество человеческого материала;

Давление местной (региональной) администрации;

Особенности рынка труда моногородов и т. д.

Задача оптимизации численности персонала

Суть оптимизации численности персоналав том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, соблюдая при этом следующие ограничения:

1. На предприятии должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы.

2. Затраты на персонал не должны превышать заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение.

Оптимизировать численность персонала на предприятии возможно за счет:

Оптимизации на предприятии бизнес-процессов и организационной структуры;

Повышения квалификации персонала на ключевых рабочих местах предприятия;

Модернизации и обновления оборудования, автоматизации производства;

Повышения производительности труда во всех структурных подразделениях;

Регулярной оценки занятости персонала на каждом рабочем месте;

Нормирования труда для всех основных категорий персонала на предприятии;

Создания на предприятии эффективной системы управления персоналом.

Проведения оценки персонала для выявления на предприятии кадрового балласта.

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Сложности проекта по оптимизации численности персонала. Проект по оптимизации численности всегда представляет собой достаточно сложную задачу для HR специалистов, и сложностей здесь две группы:

Первая сложность носит эмоционально-этический характер, она связана с тем, что никогда еще оптимизация (читай сокращение) не была популярным решением ни в среде HR службы, ни в среде самих сотрудников. Проекты по оптимизации численности всегда встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции сопровождаются резким обострением социальных и гуманистических проблем.

Вторая сложность, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, заключается в том, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR специалиста процедуру. Нет готовых решений, которые учитывают специфику предприятия, его численность, характер управления, глубину проработанности бизнес процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.

Основные элементы проекта по оптимизации численности персонала:

1. Диагностика текущего состояния дел на предприятии включает в себя:

Вид деятельности предприятия;

Стадия и перспективы развития предприятия;

Ситуация на рынках предприятия;

Основные бизнес-процессы, которые имеются на предприятии;

Стратегические и тактические цели предприятия;

Производительность труда на предприятии;

Прибыльность предприятия;

Численность персонала на предприятии;

Существующая система управления на предприятии и т. д.

2. Анализ расходов на содержание персонала предприятия включает:

Уточнение структуры издержек на содержание персонала предприятия (заработная плата, социальная программа, обучение и т. д.);

Расчет стоимости каждой составляющей в структуре издержек на содержание персонала предприятия;

Определение суммарной стоимости издержек на содержание персонала;

Расчет доли издержек на персонал в общих издержках предприятия;

Сравнение показателей с конкурентами, а внутри предприятия между филиалами (бенчмаркинг);

Определение границы допустимых сокращений по каждой из статей на содержание персонала.

3. Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления:

Выделить основные функции подразделений и отдельных сотрудников в компании (производство, снабжение, сбыт и т. д.);

Определить основные и вспомогательные подразделения, оценить их соотношение по численности персонала;

Провести анализ существующих на предприятии трудовых и бизнес-процессов;

Дать ясное определение эффективности и целесообразности взаимодействий между подразделениями и работниками;

Оценить насколько организационная структура и система распределения функций соответствуют потребностям и целям предприятия;

Внести изменения в организационную структуру предприятия и бизнес-процессы для их совершенствования.

4. Оценка производительности труда и реальной занятости сотрудников компании:

Оценить зону ответственности, трудоемкость операций и процессов в которых задействованы сотрудники;

Проверить распределение рабочего времени сотрудников на протяжении рабочего дня;

Оценить индивидуальные планы работы, которые имеются у сотрудников;

Сделать анализ соотношения стоимости и эффективностью каждого рабочего места на предприятии;

Определить перечень рабочих мест, которые подлежат дополнительной загрузке, рационализации и ликвидации;

Определить за счет внедрения, какого оборудования можно сократить численность персонала.

5. Определение оптимальной численности персонала на предприятии с использованием специальных методик:

Метод, основанный на доле участия подразделений и сотрудников предприятия в бизнес процессах;

Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса;

Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в достижение стратегических целей;

Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес процессы;

Сравнивая имеющуюся численность персонала с оптимальной, получаем то самое количество, которое необходимо сократить;

Речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам.

6. Оценка квалификации сотрудников, их потенциальных способностей и мотивации к работе:

Провести квалификационную аттестацию всех основных категорий персонала на предприятии;

Для оценки квалификации руководителей высшего звена задействовать внешних экспертов;

Повысить качество ежедневной оценки сотрудников в подразделениях компании;

Провести при помощи специальных методик комплексную оценку мотивации и потенциальных способностей всех основных категорий персонала;

Выявить работников, чья квалификация, способности и мотивация не в полной мере соответствуют занимаемой должности.

7. Определить «кадровое ядро» или тех ключевых специалистов, от которых зависит успешность предприятия:

Специалисты, участвующие в основных бизнес-процессах компании;

Сотрудники, приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

Сотрудники с наибольшей производительностью труда и квалификацией;

Специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта будет сложно подобрать замену на рынке труда;

Специалисты, которые демонстрируют высокий потенциал и хорошую динамику профессионального развития;

Остальные сотрудники предприятия образуют «кадровую периферию», которая и подлежит сокращению в первую очередь.

8. Выбор методов оптимального сокращения персонала на предприятии:

Метод «жесткого» сокращения персонала, его основные достоинства и недостатки;

Метод «мягкого» сокращения персонала, его основные достоинства и недостатки;

Варианты «мягких» методов сокращения: «естественное» выбытие персонала, «мягкое» сокращение персонала и управление численностью без сокращений.

9. Мероприятия по сопровождению процесса сокращения персонала на предприятии:

Снижение затрат, связанных с сокращением персонала на предприятии;

Система информирования персонала на предприятии;

Юридические консультации сотрудников и улаживание всех правовых разногласий между сторонами;

Моральная и психологическая поддержка сокращаемого персонала;

Консультации работников по вопросам трудоустройства, предоставление на них рекомендаций новым работодателям;

Внесение изменений в кадровую политику и систему мотивации персонала на предприятии.

Рабочее место

Оптимизация численности персонала на предприятии должна начинаться с рабочего места, которое описывается специальным паспортом. Паспорт рабочего места:

охватывает характеристику производственной базы,

взаимодействие рабочего места с другими рабочими местами,

технические характеристики,

загрузку рабочего места,

квалификацию работника,

условия труда и его оплату,

нормирование труда,

состояние охраны труда и техники безопасности.

Неэффективные рабочие места ликвидируются или доводятся до уровня эффективных рабочих мест.

Оценка численности персонала по доле участия подразделений и сотрудников в бизнес процессах

Суть метода заключается в том, что необходимо:

Знать четко перечень бизнес процессов, которые действуют на предприятии;

Оценить вклад каждого подразделения в эти бизнес процессы и определить объем выполняемых работ;

Определить профессиональные компетенции необходимые для каждого подразделения и объем работы, который приходится на сотрудника каждой квалификации;

В результате менеджерам становиться понятной необходимая численность персонала разной квалификации.

Метод легко применим для компаний с регламентированными бизнес процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес процессов, где каждый сотрудник и каждое подразделение вносят вклад в реализацию бизнес процессов.

Плюсы данной системы расчетов — она позволяет менеджерам рассчитать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес процессов. При их изменении или применении к другим бизнес процессам происходит простой пересчет.

Минусы данной системы расчетов — если бизнес процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта:

Интервью с владельцами бизнес процессов для заполнения матрицы вклада отделов и сотрудников в их реализацию;

Интервью с руководителями подразделений для определения структуры работы их подразделений;

Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

Оценка численности персонала по рентабельности

кадрового ресурса

Суть метода в том, что все виды работ для начала классифицируются на технические, административные, аналитические и управленческие, а после этого:

Определяется структура работы по этой классификации для каждой должности;

Определяется структура используемых компетенций на каждой должности;

Приводятся в соответствие структуры компетенций структурам работы.

Если структура компетенций не соответствует структуре работы, то стоимость сотрудника не будет соответствовать его эффективности на рабочем месте. В результате и сотрудник, и компания не будут удовлетворены.

Плюсы данной системы расчетов — она позволяет, не меняя бизнес процессы, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой ими работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая даст сокращение персонала и ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчетов:

Необходимо провести обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование);

Возможно, компания не готова затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы;

Результатом часто может являться решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта:

Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально;

Необходимо проведение массового анкетирования (минимум один сотрудник каждой должности).

Оценка численности персонала по вкладу в достижение стратегических целей компании

Суть метода — цели компании будут достижимы, если ее персонал, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения.

Формулируются стратегические цели компании, составляется поэтапный план работы, определяются контрольные показатели и т. д.;

На основании матрицы ответственности определяется вклад каждого подразделения во все ключевые цели;

По вкладу и компетенциям, необходимым подразделению для достижения ключевых целей, определяется состав персонала и ФОТ подразделения.

Этот метод достаточно простой и эффективный. Он использует принцип инвестирования в персонал компании в соответствии с теми задачами, которые на него возлагаются.

Плюсы данной системы расчетов:

Ориентация расчета на стратегические цели предприятия;

Небольшие затраты компании по организации самого проекта;

Формула расчета численности персонала проста и понятна сотрудникам, она зависит от ежегодного пересмотра целей компании.

Минусы данной системы расчетов:

Руководители могут быть не готовы к проведению организационно-стратегической сессии;

Руководители высшего уровня должны договориться о целях и пройти процедуру взвешивания целей;

Зависимость системы от способности топ менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта:

Организационно-стратегическая сессия с топ менеджерами;

Семинары для руководителей по системному управлению;

Дополнительное анкетирование линейных руководителей.

Оценка численности персонала на учете вариативности входов в бизнес процессы

Суть метода — когда одно предприятие тесно зависит от другого, надо учитывать при расчете численности персонала вариативность (колебание) входов в бизнес процессы.

Выявлять факторы, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;

Определять границы вариаций по каждому из параметров;

Учитывать влияние на результаты работ и производительность труда сотрудников разных категорий.

В данном случае, оптимальный размер численности персонала будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям).

Плюсы данной системы расчетов:

Идеальна в ситуации, когда реальная ситуация отличается от плановой, и стоит вопрос оптимизации численности персонала;

Подходит для структур, которые зависят от поставок товаров и сырья поступления и параметры которых трудно контролировать;

Используется при перепрофилировании бизнес структуры, так как позволяет увязать численность, переменные, производительность и бизнес процессы.

Минусы данной системы расчетов:

Опирается на значительное число переменных, сбор которых на начальном этапе проекта требует больших временных затрат;

Требуются квалифицированные специалисты для проведения сложных аналитических расчетов.

Реинжиниринг

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности как: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Выделенные четыре слова являются ключевыми. Причем наиболее важным среди этих четырех является слово «бизнес-процессы».

Бизнес-процесс — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд взаимосвязанных логически заданий, которые нацелены на достижение определенного результата. Бизнес-процесс характеризуется двумя основными особенностями:

1. Он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей).

2. Он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх всех барьеров, существующих между подразделениями и даже компаниями.

Практика показывает, что именно перепроектирование бизнес-процессов на предприятии позволяет сократить наибольшее число персонала. Примечательно, что такое сокращение касается в равной степени всех категорий персонала, а не только малоквалифицированной его части, как это часто случается на многих отечественных предприятиях.

Функциональный анализ

Функциональный анализ один из самых распространенных и эффективных методов для оптимизации численности персонала на предприятии. Он позволяет вычленить «кадровое ядро» и «кадровую периферию», помогает определить, насколько эффективно выполняют свои основные функции структурные подразделения и отдельные работники. Анализ дает нам возможность выявить дублирование функций между подразделениями и отдельными специалистами на предприятии. На основе функционального анализа можно определить эффективные и неэффективные рабочие места и т. д.

Графический метод функционального анализа позволяет увидеть распределение функций между сотрудниками, выявить те функции, которые дублируются или не закреплены.

Пример выявления «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит:

Из оператора распилочного станка;

Трех подсобных рабочих, которые стаскивают распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля;

Водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей.

Задача: определить «кадровое ядро» и «кадровую периферию» в данной бригаде.

Решение. «Кадровым ядром» бригады будет оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а «кадровой периферией» будут подсобные рабочие — поскольку их легко заменить при необходимости. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Аутсорсинг

Это есть передача определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Положительные стороны аутсорсинга:

Сокращение общих издержек предприятия и его издержек на содержание персонала;

Повышение качества, как получаемых от других предприятий, так и выпускаемых на своем предприятием продуктов и услуг за счет разделения и специализации труда;

Снижение рисков, связанных с реализацией бизнес процессов, за счет их разделения и частичной передачи другому предприятию;

Между прямым работодателем и работником отсутствует трудовой договор, а значит и любые трудовые гарантии.

Аутсорсинг один из эффективных методов сокращения расходов на персонал, который получил широкое распространение в западных компаниях. В отечественных компаниях он применяется еще достаточно редко. В чем причины такого отношения к аутсорсингу:

Многие наши руководители сохраняют приверженность натуральному хозяйству, при котором все основные компоненты для производства сосредоточены в рамках одного предприятия;

Оставляет желать лучшего не только качество, но и количество услуг, предлагаемых нашими компаниями при аутсорсинге (особенно в отдаленных регионах);

Развитие аутсорсинга тормозит и то, что нам не хватает цивилизованных рыночных отношений, слишком часто руководителям предприятий приходится сталкиваться с несвоевременным и недобросовестным соблюдением договорных обязательств.

Аутстаффинг

Это оформление в штат компании-провайдера уже работающего персонала компании, который она по тем или иным причинам не предполагает отображать у себя в штате. Сотрудники продолжают работать на своих прежних рабочих местах и выполнять прежние функции, но права и все обязанности работодателя юридически переходят к провайдеру со всеми вытекающими из этого заботами и рисками. При этом возможно получить заметное сокращение расходов на содержание персонала. Для определенных проектов компания может также привлекать внештатных сотрудников, которые имеют соответствующие знания и профессиональный опыт. Развитием ситуации является лизинг персонала, который предполагает направление временно свободного персонала на работу в разные предприятия. В развитых странах, например Великобритании, удельный вес постоянных работников в общей численности составляет менее 50 % даже для таких отраслей, как энергоснабжение и водоснабжение, металлообработка и машиностроение. Доля постоянных работников в торговле и сфере услуг составляет менее 30 %. Остальная численность более 50 % приходится на сезонный персонал и работников, принимаемых на работу по контракту. Нам до таких показателей пока еще далеко и причина не только в косности наших работодателей, но и в несовершенстве трудового законодательства. До недавнего времени заметного сокращения расходов на персонал удавалось добиться за счет оформления некоторых своих сотрудников, как частных предпринимателей.

Подходы к сокращению персонала

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться процесс сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов, когда с наступлением кризиса, выявляются неэффективные рабочие места и принимается решение об их сокращении.

Достоинства «жесткого» сокращения персонала:

Процедура сокращения персонала на предприятии происходит относительно быстро;

Процедура сокращения не требует больших дополнительных затрат (кроме выплаты компенсаций при увольнении).

Недостатки «жесткого» сокращения персонала:

При жестком сокращении есть риск ошибки, которая выльется в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и с профсоюзами;

В случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы среди населения вызывает возрастание социальной напряженности, а это отражается и на отношениях с региональной администрацией;

Ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности к работодателю, а это сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации. Их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда надо проводить массовые увольнения. Варианты «мягких» методов сокращения:

«Естественное» выбытие персонала;

«Мягкое» сокращение персонала;

Управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала — это методы, при которых персонал увольняется по собственной инициативе, а руководство создает для этого условия, в основном, при помощи ужесточения требований к персоналу. Методы «естественного» выбытия:

Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав для этого соответствующий приказ;

Выход на пенсию сотрудников, которые достигли пенсионного возраста, при помощи их стимулирования единовременными выплатами или участием в корпоративной пенсионной программе;

Самый «жесткий» из всех методов выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования;

Кроме этого, возможно введение или ужесточение системы штрафов сотрудников за нарушение трудовой дисциплины и т. п.

«Мягкое» сокращение персонала — это такие методы, когда администрация стимулирует увольнение персонала по собственному желанию с помощью дополнительных льгот и компенсаций. Методы «мягкого» сокращения:

Досрочные льготные пенсионные программы для сотрудников предпенсионного возраста. Сотруднику выплачивают часть его заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать.

Передача части персонала в дочерние предприятия из головной компании. Как правило, это ремонтные, транспортные и другие сервисные подразделения, которые в этих условиях сокращают численность персонала.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет большей компенсации, чем при увольнении по сокращению штатов, помощь в дальнейшем трудоустройстве или помощь в создании собственного бизнеса (беспроцентная ссуда, предоставление помещения).

Достоинства «мягкого» сокращения персонала:

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает проблемы, связанные с сокращением издержек на содержание персонала;

«Мягкие» методы сокращения обеспечивает лояльность по отношению к компании не только оставшихся, но и бывших сотрудников предприятия.

Недостатки «мягкого» сокращения персонала:

Часть методов «мягкого» сокращения персонала бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы таких сокращений;

Для «мягкого» сокращения персонала требуется достаточно длинный отрезок времени, что затруднительно в условиях неожиданного кризиса.

Управление численностью без сокращений — это такие методы, при помощи которых администрация создает систему для гибкого регулирования численности персонала, без применения жесткого сокращения по инициативе администрации. Методы управления численностью персонала:

Использование срочных трудовых договоров для временных или сезонных работ, привлечение специалистов на отдельные работы по договорам подряда;

Передача определенной части функций своего предприятия на аутсорсинг, это может быть: управление персоналом, бухгалтерский учет, реклама, логистика, маркетинг, отдельные производственные функции и т. д.;

Перевод персонала предприятия в условиях внезапного кризиса на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

Построение на предприятии рабочих команд, перевод отдельных подразделений на внутренний хозрасчет с мотивацией персонала на избавление от неэффективных работников.

Оптимизация численности за счет коллективных форм организации труда:

Установление количественных и качественных показателей, которые характеризуют конечные результаты и сроки выполнения работы подразделением, связь оплаты труда с его конечными результатами;

Гарантированность выплаты персоналу общей суммы заработной платы за выполнение предусмотренного объема работ в заданные сроки с требуемым качеством независимо от фактических трудозатрат и численности работников;

Закрепление за персоналом подразделения технологического оборудования, оснастки, инструмента, выделение материальных ресурсов для выполнения установленного задания и введение премиальных систем за их рациональное использование;

Предоставление работникам подразделения самостоятельности при выборе форм и методов организации и оплаты труда;

Применение взаимной материальной ответственности на условиях договора подряда между коллективом подразделения, администрацией и подразделениями-смежниками.

Проблемы сокращения персонала

Проблемы, возникающие при сокращении персонала, вытекают из функций и целостной ориентации труда, который выполняет три главные функции:

1. Труд выступает как непосредственная функция материального обеспечения жизни. Обычно, он является главным источником дохода. Этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи.

2. Труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность самореализации работника. Для многих людей работа является важнейшей жизненной сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторону жизни.

3. Труд имеет еще и социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Через труд личность определяет свое место в социальной интеграции.

Затраты на сокращение персонала:

Прямые затраты, определяемые законодательными нормами или отдельным договором при сокращении (увольнении) персонала;

Потери производительности труда на рабочем месте в тот период времени, который предшествовал увольнению специалиста;

Потери в период времени, который связан с врабатываемостью нового сотрудника и его дополнительным обучением;

Потери, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников;

Потери, которые связанны с разрешением юридических споров в судах по вопросам правомерности сокращений;

Затраты на дополнительные компенсации сотрудникам при их увольнении;

Косвенные потери, связанные с обострением отношений с местной администрацией и профсоюзами.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело, оно затрагивает все основные стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная, трудовая роль сотрудника подвергается серьезной опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды может иметь такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как будет организован сам процесс увольнения на предприятии, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, либо оно усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

Действия HR службы в процессе увольнения персонала

HR Служба изыскивает все возможности для смягчения процесса увольнения персонала. Для этого она:

Организует юридические консультации персонала по поводу возникающих претензий и компенсаций;

Помогает будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

Проводит психологические консультации и психологическую поддержку работников при их увольнении;

Помогает при помощи бесед, консультаций, психологического тестирования выяснить основные причины неудач сотрудника в работе на прежней должности, переосмыслить его позицию;

Способствует формированию у сотрудника новых целей и схем для профессиональной переориентации и успешного развития его профессиональной карьеры.

К сожалению, далеко не все из этих предписаний HR менеджерам удается выполнить во время процесса увольнения персонала. Кризис показал, что менеджеры по персоналу на многих предприятиях подлежали сокращению в первую очередь. Не хочется копаться в причинах такого поведения наших работодателей, но факт остается фактом.

Аутплейсмент

Аутплейсмент — есть работа с сокращенным персоналом. Этот вид услуг оказывают, как правило, кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку, а также и трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо организационных изменений работника. Чаще всего агентства, которые занимаются аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. Реже агентства сами ищут новую работу для сокращенных сотрудников своих компаний-клиентов. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить очень крупные и успешные компании.

 

5. Примеры оптимизации численности персонала

Рассмотрим несколько примеров по оптимизации численности персонала в структурных подразделениях компании «N», которая занимается разливом минеральной воды, а также производством безалкогольных напитков. Оптимизация численности персонала компании проводилась в рамках консалтингового проекта в период экономического кризиса.

Коммерческая служба компании «N»

Основная функция коммерческой службы компании «N» — это сбыт готовой продукции в городе, где расположено предприятие, а также других регионах. Численность персонала в коммерческой службе 29 человек. Сбыт продукции организован по трем направлениям:

1. Прямые продажи продукции городу и окрестностям, где расположено предприятие.

2. Продажи готовой продукции предприятия по регионам Украины через дистрибуторов.

3. Продажи разливной воды по городу в автоцистернах и специальных бутылях.

На схеме представлена организационная структура коммерческой службы компании «N».

Анализ деятельности коммерческой службы:

Организационная структура коммерческой службы компании «N» вертикального типа, она слишком громоздкая и забюрократизированная. В подразделении насчитывается до четырех уровней управления, а было бы достаточно двух или даже одного.

При наличии пяти руководителей, самое важное направление по региональному сбыту продукции осталось бесхозным, так и не удалось установить, кто за него персонально отвечает.

Положение о структурном подразделении отсутствует. Все должностные инструкции и функциональные обязанности написаны формально, работать по ним невозможно.

Функции коммерческого директора, начальника отдела сбыта и его заместителя между собой дублируются. В этой управленческой цепочке два звена из трех явно лишние.

Пять руководителей коммерческой службы и один региональный менеджер прошли комплексную оценку по трем направлениям: профессиональные качества, личностные качества и мотивация к работе. Удовлетворительные результаты показал только один региональный менеджер. Оценку проводил внешний консультант.

Все региональные менеджеры сидят в центральном офисе, в регионах они практически не бывают. Из пяти региональных менеджеров, продажами реально занимается только один человек, остальные менеджеры выполняют другие функции (занимаются учетом холодильников, разрабатывают дизайн этикеток и т. д.). Мерчендайзер регионального направления находится в другом городе, его работа ни кем не контролируется.

Количество диспетчеров в коммерческой службе завышено, фотография рабочего дня показала, что при существующем объеме работ вполне достаточно двух диспетчеров, а их там четыре человека.

Экономический анализ работы направления прямых продаж показал, что оно является убыточным. Убытки составляют в среднем около 7500 у.е. в месяц. Убыточность объясняется дорогой логистикой. Развозить минеральную воду по мелким торговым точкам накладно по объективной причине — товар объемный, а стоимость его низкая. Кроме этой причины есть и причина субъективная — транспортное подразделение на предприятии работает неэффективно, стоимость автоперевозок явно завышенная.

Специально для обслуживания направления прямых продаж задействован отдельный склад, на котором работают семь человек. Аренда и охрана этого склада обходится в 2500 у.е. ежемесячно.

Направление продаж разливной воды по городу в автоцистернах и специальных бутылях рентабельно и перспективно. Управлять им должен полноценный начальник отдела, а не какой-то там заместитель. Функции продавца и водителя автоцистерны можно безболезненно объединить.

Из 29 человек работающих в коммерческой службе, реально продажами занимается 11 сотрудников (или 38 %). При таком соотношении можно смело утверждать — основная функция подразделения по сбыту продукции выполняется неудовлетворительно.

Вариант решения по оптимизации численности персонала:

Должности начальника отдела сбыта и одного из его заместителей сокращаются, они функционально неоправданны. Должность второго заместителя начальника отдела сбыта следует модернизировать, она необходима. Все руководители коммерческой службы увольняются по причине профессиональной непригодности. Экономия:

— управленческий аппарат подразделения сокращается на 2 человека,

— сокращение фонда заработной платы (1250 у.е. + 875 у.е.) + 38,4 % = 2941 у.е.

Убыточное направление прямых продаж по городу надо модернизировать (провести реинжениринг бизнес-процессов). Функцию сбыта продукции предприятия по городу можно передать дистрибутору. Дистрибутору перевозка воды в одной корзине с более дорогими товарами будет обходиться дешевле. Это позволит сократить всю торговую команду из 10 человек, отказаться от аренды склада и сократить персонал из 7 человек, который там работает. Сокращенных сотрудников и склад можно попытаться передать дистрибутору. Экономия:

— численность подразделения сокращается на 10 человек + 7 человек на складе,

— исчезают ежемесячные убытки от работы подразделения около 7500 у.е.

— направление продаж продукции предприятия по городу становится рентабельным.

На направлении продаж разливной воды сокращается одна должность диспетчера и три должности продавцов. Водители выполняют дополнительные функции продавцов. Экономия:

— численность подразделения сокращается на 4 человека,

— сокращение фонда заработной платы (250+250+250+250) +38,4 % = 1384 у.е.

На направлении региональных продаж сокращается рабочее место мерчендайзера как неэффективное. Из пяти региональных менеджеров увольняются четверо по причине профессиональной непригодности. Новые региональные менеджеры принимаются на работу только после того как в этом регионе будет заключен договор с дистрибутором. Для сокращения налога на фонд заработной платы можно оформить этих менеджеров как частных предпринимателей. Экономия:

— численность подразделения сокращается на 5 человек,

— сокращение ФЗП (500+500+500+500+375) +38,4 % = 3287 у.е.

Необходимость должности Коммерческого Директора вызывает большие сомнения, если рассматривать ее с позиции соотношение стоимости и эффективности. При новой системе сбыта, Коммерческий Директор в основном выполняет контрольные функции, которые может взять на себя и Директор предприятия, особенно если у него имеется опыт работы в продажах. Региональные менеджеры и начальник отдела по разливной воде могут подчиняться ему напрямую без промежуточного звена. Экономия:

— сокращается численность топ менеджеров на 1 человека,

— сокращение фонда заработной платы на 2500 + 38,4 % = 3460 у.е.

Результаты оптимизации численности персонала в коммерческой службе:

Численность персонала коммерческой службы сокращается на 22 человека (76 %)

Экономия финансовых средств от оптимизации численности персонала 18572 у.е.

Складское хозяйство компании «N»

В этом подразделение по штату числится 21 человек. В структуру подразделения входит управление, три склада (склад готовой продукции, товарный склад, материальный склад) и хозяйственный отдел. Основная функция подразделения — хранение и учет готовой продукции, сырья и других материальных ценностей. Другая функция подразделения — уборка производственных и офисных помещений, а также прилегающей к зданиям территории.

Анализ деятельности складского хозяйства:

Решение объединить три разных склада в отдельное структурное подразделение ни чем не оправдано. Все склады находятся на значительном удалении друг от друга, управлять ими из одного центра затруднительно. Функционально каждый склад связан со своим направлением работы. Зачем создавать между ними искусственные барьеры? Каждый руководитель направления способен управлять своим складом эффективнее, чем начальник складского хозяйства.

Например, склад готовой продукции как функционально, так и территориально связан с производством. Логичным было бы подчинить его и административно Начальнику производства. Это не только улучшит управление, но позволит сократить численность персонала. На этом складе работает: заведующий складом, кладовщик, два грузчика и два водителя автокаров.

После перехода к продажам продукции по городу через дистрибутора, потребность в товарном складе отпадает. На нем работает: заведующий складом, кладовщик, два водителя автокаров и два грузчика.

На товарном складе численность персонала оптимальная: заведующий складом и один грузчик. Функционально склад тесно взаимодействует с направлением по продажам разливной воды в автоцистернах и бутылях. Поэтому склад надо административно подчинить руководителю этого направления. Такое решение позволит заведующему складом и диспетчеру направления подменять друг друга на рабочих местах.

Хозяйственное отделение имеет в своем составе: четырех уборщиц и двух дворников. Из них одна уборщица и один дворник работают в производственных помещениях и на прилегающей к ним территории. Объем выполняемых работ в основном соответствует установленным нормам. Три уборщицы и один дворник работают в помещениях и на территории центрального офиса предприятия. Центральный офис находится в городе, а производство за его пределами. Начальник складского хозяйства при всем желании не может контролировать работу своих подчиненных. Помещение малого офиса после сокращения персонала освободится, а для уборки основного помещения достаточно 1,5 ставки (согласно нормам выработки).

Вариант решения по оптимизации численности персонала:

Складское хозяйство, как структурное подразделение расформировать, должность его руководителя сократить. Экономия:

— численность управления складского хозяйства сокращается на 1 человека,

— сокращение фонда заработной платы на 625 у.е. + 38,4 % = 865 у.е.

Склад готовой продукции передать в подчинение Начальника производства, за счет объединения персонала можно безболезненно сократить на складе должность одного водителя автокара и одного грузчика (на производстве есть 2 водителя автокара и свои грузчики). Фотография рабочего дня и хронометраж основных операций показали, что оставшегося персонала будет достаточно для выполнения работ. Экономия:

— численность работников на складе сокращается на 2 человека,

— сокращение фонда заработной платы на (250 + 250) + 38,4 % = 692 у.е.

В связи с реорганизацией направления прямых продаж продукции предприятия по городу, товарный склад закрыть, а персонал сократить. Экономия:

— после закрытия склада высвобождается 2 автокара,

— численность работников сокращается на 6 человек,

— сокращение ФЗП на (438+313+250+250+250+250) + 38,4 % = 2423 у.е.

Материальный склад передать в подчинение руководителя направления по продажам разливной воды в автоцистернах и бутылях. Численность персонала на складе оставить без изменения.

Хозяйственное отделение разделить на две части по месту работы, одну передать в подчинение Начальнику производства, а другую в подчинение Помощника директора. Сократить 1,5 ставки уборщицы. Экономия:

— численность работников хозяйственного отделения сокращается на 1 человека

— сокращение фонда заработной платы на (100 + 50) + 38,4 % = 208 у.е.

Результаты оптимизации численности персонала складского хозяйства:

Численность персонала складского хозяйства сокращается на 10 человек (48 %);

Освобождается складское помещение и 2 автокара;

Фонд заработной платы сокращается на 4187 у.е.

Транспортный отдел предприятия «N»

Основная функция подразделения — транспортировка готовой продукции и необходимого сырья для ее производства. В подразделении 32 человека: начальник отдела, менеджер по логистике, механик, медицинская сестра, слесарь по ремонту, 4 экспедитора, 23 водителя.

Анализ деятельности транспортного отдела:

Автомобильный транспорт эксплуатируется неэффективно, много холостых пробегов и простоев. После реорганизации направления прямых продаж продукции по городу, потребность в автомобильном транспорте сократилась. При нормальной организации работы для транспортного обслуживания предприятия достаточно и меньше половины от имеющегося парка автомобилей. Соответственно отпадает необходимость и в таком же количестве водителей.

Затраты транспортного отдела на 1 км грузоперевозок сопоставимы с рыночной ценой на аналогичные услуги транспортных компаний, но в осенне-зимний период затраты будут выше из-за сезонного сокращения продаж, а если учесть, что рыночные цены формируются с учетом налогов и рентабельности, то сравнение будет явно не в пользу транспортного отдела компании «N».

Свою основную функцию транспортный отдел выполняет неудовлетворительно. Какие объективные и субъективные причины привели к такому состоянию дел:

— Производство и сбыт продукции предприятия носит ярко выраженный сезонный характер, избежать простоев транспорта в «мертвый» сезон трудно;

— В транспортном отделе процветает хищения ГСМ и запасных частей, совершаются «левые» грузоперевозки, весь персонал охвачен круговой порукой;

— Морально-деловые качества Начальника транспортного отдела и механика низкие, прежний Директор предприятия управлял этим подразделением неэффективно.

Помимо компании «N», владельцы бизнеса имеют в городе еще несколько серьезных предприятий, имеющих свои транспортные подразделения, среди них есть и отдельная транспортная компания. Была попытка собрать весь автомобильный транспорт в эту компанию, но директора предприятий свой транспорт отстояли.

Вариант решения по оптимизации численности персонала:

Возможны два варианта оптимизации численности персонала транспортного отдела. Первый вариант предполагает жесткое сокращение численности персонала на 60 % и соответствующее сокращение парка автомобилей. Второй вариант предполагает всю технику и персонал передать в транспортную компанию, которая будет обслуживать не только наше предприятие, но и другие предприятия корпорации. Второй вариант, несмотря на неудачную попытку, более перспективный и логичный. Проанализируем причины, которые помешали создать единое транспортное предприятие.

Первая группа причин была связана с неверным распределение приоритетов в работе корпоративного транспортного предприятия, а именно:

— Такое предприятие нельзя изолировать от внешнего рынка транспортных услуг и строить как внутрикорпоративное, без конкуренции оно быстро утратит стимулы к работе;

— Но и нельзя делать из него коммерческий проект в чистом виде, памятуя о том, что основная цель — это снижение внутрикорпоративных транспортных издержек;

— Основная часть приоритетов должна быть направлена на внутренних потребителей, а меньшая часть на внешних;

— Соотношение приоритетов регулируется не только административными методами, но и экономическими, путем изменения цен на транспортные услуги.

Вторая группа причин была связана с механизмом установления цен на транспортные услуги корпоративного транспортного предприятия, а именно:

— Нельзя руководству этого предприятия давать возможность устанавливать цены на транспортные услуги для внутренних потребителей;

— Монопольное право позволяет «обдирать» внутренних потребителей и за их счет спокойно существовать;

— Из-за грабительских цен директора предприятий поднимут «бунт», как это уже было, вернут себе транспорт или начнут искать услуги на стороне;

— Устанавливать цены для внутренних потребителей должны экономисты, которые работают на интересы всей корпорации и понимают суть этого проекта;

— Цены на транспортные услуги для внутренних потребителей должны быть заметно ниже рыночных, для внешних потребителей цены устанавливает рынок.

При подборе персонала и организации управления в новой транспортной компании не должны повторяться ошибки прежних транспортных подразделений.

Выгоды от создания корпоративного транспортного предприятия:

На специализированном предприятии можно дешевле и качественнее эксплуатировать, обслуживать и ремонтировать автомобильную технику.

Создание такого предприятия позволит сократить значительную часть персонала ранее работавшего в транспортных подразделениях.

Переход предприятий на аренду автомобильного транспорта заставит их директоров рациональнее и экономнее его эксплуатировать.

Контролировать эффективность работы автомобильного транспорта в рамках одного предприятия проще, чем в нескольких разрозненных подразделениях.

Успешная реализация проекта позволит заметно сократить себестоимость товаров и услуг на предприятиях корпорации.

Для предприятия «N» ежемесячные транспортные расходы сократятся примерно на 15000 у.е. при среднегодовом пробеге автомобилей 800 тыс. километров.

Отдел экономической безопасности компании «N»

Основная функция отдела ЭБ — это возврат дебиторской задолженности за поставленную предприятием продукцию. В подразделении работает 2 человека: начальник отдела ЭБ и его заместитель. Начальник отдела ЭБ административно и функционально подчиняется Директору предприятия «N», который является наемным специалистом. Дополнительно вопросами экономической безопасности занимается специальный куратор, назначенный владельцем предприятия.

Анализ деятельности отдела экономической безопасности:

Допущена грубая управленческая ошибка, специалисты по ЭБ не должны полностью подчиняться Директору предприятия, если он не является его совладельцем. Функции отдела ЭБ необоснованно (умышленно) ограничены. Специалистов ЭБ не допускают к работе внутри предприятия, а это чревато серьезными последствиями. Самые крупные хищения на предприятиях, как правило, совершаются при закупках сырья и сбыте готовой продукции, методом так называемых «откатов». Доказать юридически факты таких хищений достаточно трудно, а вернуть похищенные средства еще труднее.

Вторая ошибка связана с назначением специального куратора, который контролирует администрацию предприятия. Практика показала, что такой контроль поверхностный, бессистемный, а значит и неэффективный. Куратор, пользуясь предоставленными ему полномочиями, вмешивается в процесс управления, нарушает принцип единоначалия. На предприятии «N» куратор настоял на необоснованном повышении цен на готовую продукцию. В результате этого решения продажи сократились в два раза, многие из дистрибуторов отказались от сотрудничества, пострадала репутация предприятия.

Даже поверхностный анализ позволил выявить хищения материальных и финансовых средств на предприятии. Примерный ущерб от хищений за последний год составил больше 125000 у.е. Отдел ЭБ работает неэффективно. В разворовывании финансовых средств активное участие принимали руководители предприятия «N», которые после проведения соответствующей проверки были уволены.

Вариант решения по модернизации службы экономической безопасности:

Отдел экономической безопасности расформировать, одного из двух специалистов по экономической безопасности сократить. Для такого предприятия будет достаточно и одного специалиста. Его административное подчинение Директору предприятия надо ограничить. Директор предприятия не должен иметь права назначать или увольнять с работы специалиста по экономической безопасности и препятствовать тем действиям, которые связаны с его функциональными обязанностями. Такой специалист должен функционально подчиняться владельцу предприятия. В крупной корпорации возможно подчинение начальнику службы безопасности.

Специалист экономической безопасности на предприятии должен иметь официальный статус и достаточные полномочия. Вопросы экономической безопасности для любого предприятия не менее важны, чем производство или сбыт, которые возглавляют топ менеджеры. Будет вполне оправдано, если специалист по экономической безопасности получит статус Заместителя Директора. Как прямой начальник для персонала он может отдавать распоряжения и требовать их выполнения, вплоть до наложения взысканий, привлекать для проверок экономистов, аудиторов и других технических специалистов. Это позволит ему самостоятельно и оперативно решать все основные вопросы, связанные с экономической безопасностью. В противном случае сохранится большая зависимость специалиста по экономической безопасности от Директора, он превратится в информатора, который пишет записки, но не предпринимает, ни каких активных действий.

Статус Заместителя Директора не только расширит права, но и повысит персональную ответственность специалиста по экономической безопасности за порученное ему дело. Перед ним ставится сложная задача — обеспечить сохранность всех материальных и финансовых средств на предприятии. Основная цель модернизации рабочего места в том, чтобы наладить активные, упреждающие действия по предупреждению попыток хищения материальных ценностей на предприятии. Всегда эффективнее предотвратить воровство, чем пытаться найти и вернуть украденное имущество.

Специальным распоряжением владельца бизнеса на предприятии вводится жесткий контроль над любым движением материальных и финансовых средств. Все операции по закупкам, списанию и перемещению должны проводиться только после разрешения Заместителя Директора по экономической безопасности. Он лично проводит на рынке мониторинг цен по закупаемому сырью, расходным материалам и запасным частям. Проверяет надежность и финансовую состоятельность основных поставщиков своего предприятия и дистрибуторов. Создает внутрипроверочные комиссии, привлекает для работы в них технических специалистов. Круг обязанностей Заместителя Директора по экономической безопасности весьма широк, в него входит работа с кадрами, пожарная, техническая безопасность, охрана предприятия, хранение материальных средств и т. д. Эффективность работы специалиста по экономической безопасности проверяется его непосредственным руководителем (начальником службы безопасности корпорации) и службой внутреннего аудита.

Результаты модернизации отдела экономической безопасности:

Численность персонала отдела ЭБ сократилась на 1 человека;

Экономии ФЗП нет, оставшемуся специалисту повышена заработная плата;

Перестройка работы отдела ЭБ позволила перекрыть на предприятии основные каналы хищений и сохранить владельцу бизнеса значительные финансовые средства.

Результаты проекта по оптимизации численности персонала

Помимо вышеуказанных структур, консалтинговый проект по оптимизации численности персонала коснулся и всех остальных подразделений компании «N». Реализация проекта позволила получить следующие результаты:

1. По результатам комплексной оценки управленческая команда компании «N» заменена на 90 %, сокращены должности двух топ менеджеров и шести менеджеров среднего звена.

2. Модернизированы бизнес-процессы и организационная структура предприятия, были расформированы пять структурных подразделений.

3. Общая численность персонала на предприятии «N» сокращена на 40 %.

4. Ежемесячные текущие расходы предприятия сократились почти в два раза.

Оптимизацией численности персонала на предприятии полезно заниматься не только в период экономического кризиса, когда решается вопрос о его выживании, но и в условиях нормальной деятельности. В период развития предприятия появляется немало отдельных подразделений и рабочих мест, которые утяжеляют организационную структуру, снижают эффективность управления и производительность труда. Чтобы избежать экономических потерь и застоя в организации надо периодически избавляться от этого груза.