1. Перечень и описание методов подбора персонала
Процедура подбора — оценка наиболее важных характеристик конкретного человека и их идентификация с требованиями организации, которые она предъявляет к соискателям данной вакантной должности. Требования должны выдвигаться с учетом человеческих возможностей и стоимости рабочей силы на рынке труда. Идеальных кандидатов не бывает, трудно подобрать человека, который бы на 100 % отвечал запросам организации. Чтобы найти компромиссное решение и выбрать из нескольких кандидатов лучшего, нужно расставить предъявляемые к ним требования в приоритетном порядке и разделить их на ключевые и второстепенные. Подбор персонала имеет три основные разновидности:
1. Подбор персонала, который связан с привлечением работников со стороны, ранее не работавших на предприятии «свежая кровь».
2. Выдвижение сотрудника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую по вертикали должность.
3. Ротация или перемещение сотрудников, при которой место работы и должность могут меняться по горизонтали.
Методы подбора персонала
Для подбора персонала на предприятиях применяют разные методы оценки соискателей, от традиционного собеседования до астрологии и детектора лжи. Назову некоторые из них и дам краткие характеристики с учетом применения технологии «прямого поиска»:
Оценка соискателей на вакантную должность по резюме и заполненным анкетам;
Оценка рекрутером соискателей вакансии методом собеседования (интервью);
Оценка «Заказчиком» кандидатов на вакансию методом собеседования (интервью);
Оценка уровня квалификации соискателей при помощи профессиональных тестов;
Оценка значимых качеств соискателей при помощи психологических тестов;
Оценка соискателей вакантной должности методом участия в деловых играх;
Оценка соискателей выполнением практических заданий на рабочем месте;
Оценка соискателей вакансии выполнением домашнего практического задания;
Оценка соискателей методом изучения рекомендаций с места их прежней работы;
Оценка соискателей методом изучения результатов ранее выполненных ими работ;
Оценка соискателей с помощью метода комплексной оценки (Assessment Center);
Оценка соискателей на вакансию при помощи методики «Перекрестного опроса»;
Оценка кандидата на вакантное рабочее место при помощи испытательного срока;
Нетрадиционные методы оценки соискателей на вакантные должности.
Хочу сразу предупредить, что ни одна самая современная и разрекламированная методика не дает при оценке соискателей гарантий абсолютной точности. Человеческая личность слишком сложный объект для познания. Точность оценки зависят не только от методики, но и от профессионализма специалиста, который ее применяет, от его мировоззрения, нравственных качеств, настроения, физического состояния и других факторов. Перейдем к описанию вышеуказанных методов подбора персонала.
Оценка соискателей по резюме и анкетам
Позволяет вам предварительно оценить наличие профессиональных знаний, навыков и опыта у соискателя, необходимых для замещения вакантной должности. Уточнить в каких компаниях работал ваш соискатель. Определить насколько они известны, какая у них репутация в деловом мире. Проанализировать насколько последовательно, динамично и успешно развивалась карьера соискателя. Оценить базовое образование соискателя, а также дополнительные знания и навыки, полученные им на семинарах и тренингах. Оценить насколько в резюме соискателя логично и внятно изложена информация.
Специфика применения метода оценки по резюме в условиях «прямого поиска».
Поспешная и неподготовленная просьба рекрутера к специалисту прислать ему свое резюме может быть отвергнута. В ситуации «прямого поиска» такая просьба рекрутера будет восприниматься специалистом как формальное и неуважительное отношение к его персоне. Только после личной встречи или переговоров по средствам связи, если они прошли успешно и заинтересовали специалиста, вероятность получения резюме станет достаточно высокой. На этапе переговоров навязывать специалисту заполнение каких-либо корпоративных анкет противопоказано.
Оценка рекрутером соискателей методом интервью
Основная задача интервью уточнить соответствие профессионального опыта, знаний и навыков соискателя требованиям «Заказчика». Оценить насколько эффективной была работа соискателя на протяжении его профессиональной карьеры. Выяснить причины увольнения с работы, оценить лояльность к своим работодателям. Уточнить уровень компаний, в которых работал соискатель. Определить структуру мотивации к работе и деловую направленность. Выявить наиболее значимые для работы профессиональные и личностные качества специалиста. Оценить качество его базового и дополнительного образования. Наметить основные варианты для проверки рекомендаций на соискателя. Проинформировать соискателя о системе оплаты труда, условиях работы, ответить на его вопросы и т. д. Интервью с соискателем может проводиться в нескольких форматах:
Телефонное интервью. Является одной из форм проведения собеседования рекрутера с соискателем. Инициатором такого собеседования может выступать не только рекрутер, но и соискатель, если в объявлении о вакансии указан номер контактного телефона. Вариант телефонного интервью особенно актуален, когда приходится проводить подбор персонала на большом удалении от своего офиса. Такое часто случается при открытии филиалов или других подразделений своей компании в отдаленных регионах. Телефонное интервью от других форматов отличается отсутствием визуального контакта с соискателем и своей лаконичностью. Оно требует от рекрутера дополнительной концентрации внимания, надо выбрать из подготовленных соискателям вопросов наиболее важные. Как правило, это бывает уточняющее интервью, по результатам которого рекрутер принимает решение о целесообразности очной встречи с соискателем для более обстоятельного собеседования. Основное внимание рекрутера во время телефонного интервью бывает сосредоточено на смысловом содержании голоса соискателя и меньше на эмоциональном. Без визуального контакта с собеседником точность оценки снижается. Поэтому, несмотря на все удобства, которые дает нам телефонное интервью, его нельзя считать основной формой проведения собеседования. Чрезмерное увлечение отдельных HR менеджеров этой формой интервью, говорит не столько об их приверженности техническому прогрессу, сколько об их лени. Недостатки телефонного интервью частично помогает преодолеть видео интервью при помощи программы «Skype». Основным недостатком такого интервью является низкое качество передачи изображения и частые потери связи с абонентом. Остается надеяться, что со временем эти технические проблемы удастся преодолеть.
Структурированное интервью, как правило, предполагает перечень вопросов, которые выстроены в определенной последовательности. Например, сначала, вы спрашиваете об образовании соискателя, затем о его профессиональном опыте, после этого следует блок вопросов о компетенциях. Ответы фиксируются. Интервьюер не перепрыгивает с вопроса на вопрос, не комментирует ответы, а просто фиксирует все то, что он услышал. Вопросы для интервью с соискателями подбираются заранее. Такое собеседование проводится для получения однозначной информации от каждого соискателя. Чтобы сделать объективные заключения по итогам собеседования ответ каждого соискателя должен быть формально сравним с ответом других соискателей. Вопросы задаются нейтральным тоном. Интервью проводится в одинаковых временных рамках со всеми соискателями.
Примерный план структурированного интервью:
Совместно с «Заказчиком» составляется портрет идеального кандидата на вакантную должность;
Выделяются наиболее важные качества необходимые кандидату для успешной работы;
Для исследования каждого важного качества готовится блок вопросов и размещается в определенной последовательности на бланке интервью;
Для каждого вопроса в бланке должны быть подготовлены краткие варианты ответов с разделением их на желательные и нежелательные варианты;
Перед началом собеседования интервьюер задает соискателю один-два нейтральных вопроса, чтобы установить с ним контакт и снять излишнее напряжение;
Прежде чем задавать вопросы надо предоставить краткую информацию о компании и той позиции, на которую производится набор;
Затем интервьюер кратко доводит до соискателя план собеседования, предупреждает его о том, что будет делать записи, настраивает на рабочий лад;
Завершив предварительный этап, он приступает к собеседованию, задает соискателю вопросы и отмечает в бланке выбранные им варианты ответов;
После окончания этой процедуры, интервьюер отвечает на вопросы соискателя, если они у него возникают;
Содержание и направленность вопросов соискателя учитывается при выставлении ему общей оценки;
В заключении интервьюер благодарит соискателя за участие в конкурсе на замещение вакантной должности и сообщает когда и как он узнает о результатах собеседования;
Полученная на собеседовании информация оценивается и сравнивается с результатами других соискателей, проводится отбор кандидатов.
Структурированное интервью улучшает сравнимость результатов и снижает зависимость оценок от влияния субъективных факторов. К недостаткам можно отнести значительные затраты времени и отсутствие гибкости, как интервьюер так и соискатель ограничены в процессе собеседования жесткими рамками. По этим причинам некоторые HR менеджеры применяют формат частично структурированного интервью.
Интервью по компетенциям предполагает сравнение уровня профессиональных навыков и личностных характеристик (компетенций) соискателя с заявленными данными, которые необходимы для успешной работы на вакантной должности. Компетенции должны быть определены таким образом, чтобы методом их измерения можно было установить разницу между плохим, хорошим и наилучшим специалистом. Шкала измерений для основных компетенций может быть достаточно длинной (от 5 до 7 ступеней). Различают несколько сотен компетенций, но для практического интервью обычно применяют не больше десяти.
При подготовке к интервью мало определить набор компетенций, надо еще для каждой из них подобрать батарею соответствующих вопросов. От качества подобранных вопросов во многом зависит точность оценки соискателей. Американский консультант Арлин Хирш приводит список из 25 самых популярных вопросов, которые применяются на интервью по компетенциям. Рассмотрим их подробнее. Расскажите мне о том, как вы:
1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
15. Общались с разгневанным клиентом.
16. Представили успешное решение или проект.
17. Преодолели сложное препятствие.
18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
20. Выиграли или потеряли важный контракт.
21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
22. Выбрали неправильное решение.
23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
24. Отвергли хорошую работу.
25. Были отстранены от работы.
Достаточно известна и другая подборка из 114 вопросов для интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям нацелено на практические аспекты работы, оно исследует те качества, от которых зависит успешность специалиста. Это большой плюс, но есть и немало минусов. Подготовка и проведение интервью по компетенциям требует не только много времени, но и достаточно высокой квалификации от рекрутера или HR менеджера. Формат интервью по компетенциям предполагает структурированную серию вопросов. Поэтому его иногда рассматривают как разновидность структурированного интервью.
Проективное интервью предполагает соискателю определенный перечень вопросов, где надо оценить какую-нибудь гипотетическую ситуацию или абстрактных людей. Методика построена на ассоциативной связи, человек склонен проецировать свой жизненный опыт на ситуации, не имеющие к нему отношения и объяснять методы, мотивы и поступки других людей со своих позиций. Быстрый темп и обезличенность задаваемых вопросов, снижают у соискателей уровень самоконтроля, и помогает выявить их скрытые мотивы, установки, отношения, предпочтения, ценности. Проективный метод, как и все остальные форматы интервью, имеет свои достоинства и недостатки. Подробно эта методика описана в книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала».
Ситуативное интервью предполагает несколько вопросов-задач, иллюстрирующих, как соискатель будет проявлять себя в той или иной ситуации. Задача соискателя — оценить ситуацию, описать свое поведение в ней, найти эффективные пути решения изложенных проблем. Ситуативное интервью снижает риск получения социально-ожидаемого ответа. Оно помогает проверить важные профессиональные навыки соискателя, его мотивацию, ответственность и т. д. Основная сложность ситуативного интервью заключается не только в том, чтобы подобрать подходящую рабочую ситуацию, но и квалифицированно оценить, принятое соискателем решение. Для этого HR менеджер должен хорошо знать специфику той профессии, по которой он подбирает специалиста. При описании рабочей ситуации у соискателя должно быть достаточно информации для принятия адекватного решения.
Смешанное интервью предполагает метод комплексного исследования наиболее важных профессиональных и личностных качеств претендентов на вакантную должность и может включать в себя отдельные элементы из вышеперечисленных методов. Сочетание разных методик позволяет сравнивать между собой полученные результаты оценок и дополнять недостатки одного варианта интервью достоинствами другого. Смешанное интервью, как и многие другие его форматы, требует от HR менеджера больших затрат времени.
Свободное интервью характеризуется минимальной стандартизацией. Оно, как правило, проводится без заранее подготовленных вопросов и разработанного плана. Определяется только тема и основные направления интервью. Формулирование вопросов, уточнение и развитие темы, длительность собеседования и последовательность вопросов оставлены на усмотрение интервьюера. Он имеет возможность импровизировать, менять направление и характер задаваемых соискателю вопросов. Это один из самых распространенных типов интервью, его чаще применяют начинающие HR менеджеры или наоборот очень опытные специалисты. Свободное интервью бывает оправдано на этапе предварительного отбора при большом наплыве соискателей. К положительным сторонам такого формата интервью относится его гибкость и оперативность, а к недостаткам невысокая точность оценок.
Некоторые правила проведения интервью с соискателями:
При подготовке к интервью HR менеджер (рекрутер) должен определить и согласовать совместно со своим непосредственным «Заказчиком» требования к претендентам на вакантную должность. Между ними не должно быть, ни каких промежуточных звеньев (посредников), иначе неизбежно искажение информации и претензии к подобранным кандидатам. «Заказчик» должен активно участвовать в разработке вопросов и рабочих ситуаций для оценки специфических профессиональных знаний и навыков.
Количество требований к кандидатам должно быть ограничено разумными пределами (не больше десятка), примерно два-три из них можно считать ключевыми, а остальные дополнительными. Требования к претендентам надо подбирать с учетом ситуации на рынке труда, завышенные и неадекватные запросы не только выглядят глупо, но еще и подрывают репутацию компании. Это может быть неконкурентоспособный уровень и система оплаты труда, совмещение нескольких профессий, ограничения по возрасту, полу и т. д. Завышенные требования «Заказчиков» надо своевременно пресекать, чтобы не тратить время на поиск сказочных героев. Такая обязанность обычно ложится на плечи руководителя службы персонала.
Для проведения интервью необходимо иметь список соискателей и согласованный с ними график встреч. Желательно запланировать получасовые паузы между ними для снятия впечатлений от предыдущего собеседования, чтобы не проецировать их на следующего претендента. Запас времени поможет урегулировать возникшие накладки, наши люди пунктуальностью не отличаются. Кроме этого интервьюер должен иметь отработанные им резюме соискателей, вопросы и план собеседования в зависимости от избранного им формата, список требований, должностные инструкции и бланки для записи ответов.
Важную роль играет выбор помещения для проведения собеседования с соискателями. В идеале это должна быть отдельная, специально оборудованная комната. В процессе интервью вас не должны отвлекать телефонные звонки и мельтешащие сотрудники. Обшарпанное помещение, теснота и скученность производят удручающее впечатление на претендентов, и вызывает у них сомнения по поводу надежности такой компании.
Поведение интервьюера по отношению к претендентам должно быть уважительным и доброжелательным. Не надо разыгрывать роль большого босса или строгого учителя. Интервьюер не должен давать оценок, комментировать ответы соискателей или вести с ними споры и дискуссии. Он не должен упускать управление процессом из своих рук, при необходимости надо вежливо прерывать повествование соискателя и направлять беседу в нужное русло. Независимо от результатов интервью у соискателя не должно остаться негативных впечатлений о компании. Высокомерное и хамоватое поведение HR менеджера или рекрутера по отношению к соискателям недопустимо.
Интервьюер должен избегать эмоциональной зависимости, надо свести до минимума влияние на оценку сочувствия, симпатий или антипатий к соискателям. Не следует полагаться на свое первое интуитивное впечатление о человеке или придерживаться сложившихся о людях стереотипов. Внешний вид претендента не должен закрывать от вас его внутреннего содержания. Помните, что вы подбираете для компании в первую очередь профессионала, а не просто приятного во всех отношениях человека.
При проведении стандартного интервью примерно 80 % времени говорит соискатель и 20 % интервьюер. Вопросы претендентам задаются по принципу воронки, от общего к частному. Детализация (кто, где, когда, сколько и т. д.) помогает не только выявить достоверность сообщаемой соискателем информации, но и уточнить его опыт работы и уровень квалификации. Для этих же целей применяется решение рабочих ситуаций и описание последовательности действий при выполнении тех или иных операций.
Вопросы, которые требуют сравнения, обобщения или поиска причинно-следственных связей помогают оценить интеллектуальные качества соискателя. О мотивации можно узнать по тому, какая по характеру работа ему нравится или наоборот не нравится. По манере говорить, мимике, жестам и другим невербальным сигналам можно узнать о характере человека, его темпераменте и т. д.
Ни один из применяемых форматов интервью не дает полной гарантии точности при оценке претендентов, ошибаются не только начинающие, но и умудренные опытом HR специалисты. Особенно велика вероятность ошибки при подборе топ менеджеров, большинство из которых обладает хорошими презентационными навыками. Точность оценки можно увеличить за счет применения аудио и видеозаписи на собеседовании с последующим их анализом. Применение записывающей аппаратуры надо обязательно согласовывать с претендентами.
Специфика проведения интервью в условиях «прямого поиска». Собеседование в офисе конкурирующей компании для специалиста, скорее всего, будет неприемлемым. Встречу надо проводить на нейтральной территории, рекрутер предлагает варианты, а специалист определяет место и время встречи. Половину времени рекрутер должен потратить на презентацию своей компании и ответы на вопросы специалиста. Варианты структурированного, ситуативного интервью или интервью по компетенциям не подходят. Наиболее подходящим для такой ситуации будет формат «мягкого» свободного интервью. Задача рекрутера не только проинтервьюировать специалиста, но и заинтересовать его своей вакансией. Только после этого специалиста можно считать претендентом.
Тест «Интервью с соискателем»
Проверьте насколько вы умело проводите интервью с соискателями, выбрав один из двух указанных вариантов ответа в каждом задании.
1. Во время собеседования с претендентом на рабочее место лучше всего полагаться на свои чувства.
«правильно» или «ложно»
2. Перечисление перечня требований к работнику является непременным условием при ведении разговора с претендентом.
«правильно» или «ложно»
3. Чтобы определить, может ли претендент работать самостоятельно, лучше всего попросить его описать, как он справляется с нынешней работой.
«правильно» или «ложно»
4. Вопрос о том, какое хобби у претендента на место, позволяет кроме всего прочего, сделать вывод о том, является он коммуникабельным или нет.
«правильно» или «ложно»
5. Если представитель фирмы опишет претенденту условия на новом рабочем месте как очень трудные, то может узнать, готов ли он к такой работе и какие нагрузки может переносить.
«правильно» или «ложно»
6. Не упустите возможность поинтересоваться у претендента его отношением к противоположному полу.
«правильно» или «ложно»
7. Вопрос о том, все ли в порядке у претендента в супружеской жизни, следует опустить из соображений тактичности.
«правильно» или «ложно»
8. Вопрос о том, как претендент относится к работе в команде, поможет составить представление о стиле его руководства.
«правильно» или «ложно»
9. Это поможет понять и то, как претендент воспитывает своих детей.
«правильно» или «ложно»
10. Можно попытаться выяснить религиозные взгляды претендента.
«правильно» или «ложно»
11. Ответ на вопрос о том, какие газеты и журналы регулярно читает претендент, даст представление, каковы его политические взгляды.
«правильно» или «ложно»
12. Узнав, где претендент регулярно покупает для себя одежду, можно выяснить, какого положения он стремится достичь.
«правильно» или «ложно»
13. Интеллект и образование должны иметь решающее значение при оценке претендента.
«правильно» или «ложно»
14. Не надо задавать вопрос, почему претендент хочет оставить свое прежнее место работы: в данном случае он никогда не скажет правду.
«правильно» или «ложно»
15. Если тот, кто принимает решение о принятии на работу претендента на руководящую должность, после 20 минутного разговора с ним ошибается в выборе, то сам виноват в этом.
«правильно» или «ложно»
Ключ к тесту «Интервью с соискателем»
Содержащиеся в тесте утверждения оцениваются следующим образом:
Утверждение «ложно» соответствует вопросам 1, 6, 7, 13, 14
Утверждение «правильно» соответствует вопросам 2, 3, 4, 5, 8, 9, 10, 11, 12, 15
Интерпретация результатов:
«Отлично» — нет ошибок;
«Хорошо» — не больше 2-х ошибок;
«Удовлетворительно» — до 4-х ошибок;
«Неудовлетворительно» — больше 4-х ошибок.
Оценка «Заказчиком» соискателей методом интервью
Интервью дает возможность «Заказчику» лично убедиться в наличии, у отобранного рекрутером кандидата опыта, профессиональных знаний и навыков, необходимых для работы на вакантной должности. Он уточняет насколько успешной и эффективной деятельность кандидата была на прежнем месте работы. Оценивает уровень компаний, в которых он работал. Описывает ему рабочее место и функциональные обязанности, доводит свои требования. Отвечает кандидату на вопросы, которые у него возникли по поводу нового места работы. Сопоставляет собственные оценки профессиональных и личностных качеств кандидата с оценками рекрутера для принятия решения о найме его на работу.
Примечание. Рекрутерам рекомендую по возможности присутствовать на собеседованиях, которые проводят «Заказчики». Это позволяет уточнить основные требования «Заказчика» к кандидатам, наладить контакт и получить полезную информацию, которая может быть использована с пользой для дела.
Специфика проведения «Заказчиком» собеседования в условиях «прямого поиска».
Задача «Заказчика» в условиях «прямого поиска» не только в том, чтобы оценить соискателя, но и заинтересовать его своей вакантной должностью. Не меньше половины времени «Заказчик» должен посвятить для презентации своей компании. Он не диктует свои условия кандидату, а ведет с ним равноправные переговоры. «Заказчик», как потенциальный руководитель кандидата, должен попытаться вызывать у него уважение своим, профессионализмом, интеллектом и доброжелательностью. Рассмотрим основные направления и аргументы для презентации кандидатам своей компании.
Оплата труда кандидата:
Самый простой и убедительный вариант предложить кандидату заработную плату заметно выше той, которую он в настоящее время получает;
Обсудить с кандидатом возможные варианты партнерства (его участие в прибыли или получении акций);
Выбрать гибкий подход для определения размера заработной платы кандидата на вакансию путем переговоров с ним;
Предложить кандидату на вакансию вариант легального начисления заработной платы без всяких теневых схем;
Предложить несколько вариантов системы оплаты труда, чтобы он мог выбрать для себя наиболее привлекательный;
Добавить для убедительности к размеру заработной платы кандидата денежный эквивалент ожидающих его компенсаций и социальных льгот;
Уступить запросам кандидата, а затем изменить систему оплаты его труда, сделать уклон в сторону сдельной оплаты.
Примечание. Исследования показали, что заработная плата не является единственным фактором, влияющим на позитивное отношение людей к работе. В списке приоритетов она заняла только седьмое место. Исследования проводили в СНГ западные специалисты в начале 90-х годов. Правда, на моих аналогичных опросах значение заработной платы ниже третьего места не опускалось.
Условия труда кандидата:
Компенсации непосредственно связанные с предлагаемой кандидату работой (весь перечень и денежный эквивалент);
Четко определенные права и функциональные обязанности специалиста;
Основные требования к интенсивности и качеству работы специалиста, критерии оценки результатов его труда;
Возможности для обучения (система обучения и расходы на обучение работников компании в денежном эквиваленте);
Здоровая морально-психологическая атмосфера в трудовом коллективе компании, приемлемая для кандидата корпоративная культура;
Удобный и достаточно гибкий график работы для кандидата (отпуска и выходные дни по максимуму);
Удобный проезд к предприятию, комфортный офис и рабочее место специалиста, современное техническое оборудование и т. д.
Качество менеджмента на предприятии:
Проинформировать кандидата о системе управления и организационной структуре предприятия;
Рассказать кандидату об основных элементах корпоративной культуры, которая существует на предприятии;
Рассказать кандидату о системе мотивации персонала на предприятии;
Кратко охарактеризовать кандидату его возможных руководителей и подчиненных (с акцентом на положительные качества);
Рассказать кандидату об организации работы на его направлении деятельности (с акцентом на положительные стороны);
Рассказать кандидату о системе адаптации, правилах карьерного роста и ротации для работников предприятия и т. д.
Репутация предприятия:
Рассказать кандидату об истории своего предприятия, направлениях деятельности, выпускаемой им продукции (сделать акцент на лидирующих позициях);
Показать кандидату грамоты, все кубки и сертификаты, которыми награждалось предприятие за профессиональные достижения;
Рассказать о месте и доле предприятия на рынке, динамике его развития, сделать ссылки на независимые рейтинги и оценки;
Рассказать о конкурентных преимуществах предприятия, о победах, которые были им, одержаны на тендерах и конкурсах;
Рассказать о ключевых клиентах предприятия, показать их отзывы о продукции предприятия;
Рассказать кандидату о наиболее успешных специалистах, которые работают или работали на предприятии;
Рассказать об инновационных программах и перспективах развития предприятия.
Качество продукции предприятия:
Продемонстрировать кандидату лучшие образцы продукции своего предприятия, рассказать об их потребительских свойствах;
Рассказать о конкурентных преимуществах этой продукции, оценках ее качества со стороны потребителей и экспертов;
Рассказать о современных технологиях и оборудовании, которые применяются для производства продукции;
Показать сертификаты и грамоты с оценками качества продукции, полученные на специализированных выставках;
Рассказать кандидату о победах продукции предприятия на конкурсах и тендерах, проводимых авторитетными заказчиками;
Рассказать о действующей на предприятии системе менеджмента качества;
Показать кандидату, в каких регионах, и на каких рынках представлена продукция предприятия, каков на нее спрос.
Оценка соискателей при помощи профессиональных тестов
Рекрутер при помощи профессиональных тестов, способен провести предварительную оценку уровня квалификации соискателей. Профессиональные тесты позволяют ему на этапе отбора отсеивать наименее квалифицированных и оставлять для собеседования с «Заказчиком» наиболее перспективных специалистов, что заметно экономит время на процессе их подбора. Профессиональные тесты для рекрутеров должны разрабатывать «Заказчики». Вопросы и задачи в профессиональных тестах должны иметь однозначные ответы. Например, мои рекрутеры для подбора бухгалтеров применяли задачи разной степени сложности в виде бухгалтерских проводок.
Специфика профессионального тестирования в условиях «прямого поиска». При условиях «прямого поиска» предложение кандидату пройти профессиональные тесты, скорее всего, вызовет у него негативную реакцию. Он не ищет работу, она у него есть. Зачем ему надо доказывать свою профессиональную состоятельность? Предложение от рекрутера пройти профессиональное тестирование может восприниматься им как унижение, попытка прировнять его к безработным соискателям. Поэтому желательно подходить к профессиональному тестированию очень осторожно.
Оценка соискателей при помощи психологических тестов
Психологические тесты позволяют оценивать наиболее значимые профессиональные и личностные качества соискателей необходимые для успешной работы на вакантной должности. Это может быть общий уровень и свойства интеллекта, коммуникативные навыки, темперамент, характер, управленческий и социальный интеллект, мотивация к работе, творческие способности, категория личности и многое другое. Более подробно психологические тесты будут рассмотрены в отдельном разделе.
Специфика психологического тестирования в условиях «прямого поиска». Мало чем отличается от тестирования профессионального. Кандидаты совсем не горят желанием участвовать в тестировании, но к психологическим тестам у них отношение немного лояльнее. Поэтому подходить к психологическому тестированию надо осторожно, с учетом сложившейся ситуации и настроения кандидатов.
Оценка соискателей при помощи деловых игр
Деловая игра позволяет вам определить индивидуальные и коллективные способности соискателей, степень подготовленности к профессиональным требованиям. Наглядно представить соискателям реальную ситуацию, дать им возможность показать свои профессиональные и личностные качества. Игра дает вам возможность наблюдать эмоциональную реакцию соискателя, осмысление и оценку им реальной ситуации, его умение определять цели и стратегию собственных действий.
Специфика оценки с помощью деловых игр в условиях «прямого поиска». Такая игра предполагает участие нескольких соискателей, которые являются конкурентами. Наш кандидат не очень расположен к конкурентной борьбе, поэтому применять этот метод оценки в условиях «прямого поиска» затруднительно.
Оценка соискателей при помощи практического задания на рабочем месте
Практическое задание на рабочем месте позволяет «Заказчику» убедиться в наличии у соискателей необходимых профессиональных навыков и оценить их квалификацию, чтобы выбрать среди них наиболее умелого специалиста.
Специфика оценки в условиях «прямого поиска». Предлагать практическое задание кандидату можно только тогда, когда его явно заинтересовала ваша вакансия. Нельзя его принуждать, просьба продемонстрировать свои профессиональные навыки должна быть подготовленной. Иногда полезно сыграть на профессиональных амбициях специалиста, представить испытание как своеобразный мастер-класс.
Оценка соискателей при помощи практического домашнего задания
Домашнее практическое задание, как правило, отличается от задания на рабочем месте тем, что оно более сложное и требует от соискателей больше времени и усилий для его выполнения. Оно позволяет «Заказчику» оценить не только уровень квалификации, но и творческие способности соискателей, их умение решать сложные задачи. Например, при подборе руководителей высшего звена можно для 2–3 реальных кандидатов организовать по отдельности экскурсии по предприятию, предоставить им возможность пообщаться с персоналом, задать руководителям подразделений и специалистам свои вопросы. Затем дать задание проанализировать состояние дел на предприятии или отдельном направлении и высказать свои предложения по изменению ситуации в лучшую сторону. Выслушав и сравнив все оценки и предложения кандидатов, владелец или руководитель предприятия принимает свое окончательное решение.
Специфика оценки в условиях «прямого поиска». Предлагать кандидату сложное практическое испытание можно только тогда, когда он явно заинтересован в вакансии. Предложение выполнить домашнее задание должно быть тщательно подготовлено и мотивировано. Важно правильно выбрать форму и содержание домашнего задания для того чтобы оно заинтересовало кандидата. Можно предложить ему роль консультанта, сыграть на его профессиональных амбициях и т. д.
Оценка соискателей изучением рекомендаций с прежней работы
Метод предполагает проверку представленных соискателем рекомендаций с места его прежней работы. Если рекомендаций нет, то рекрутер самостоятельно проводит сбор и анализ отзывов о нем. Умелая, неформальная проверка рекомендаций соискателя, дает возможность получить информацию о его достижениях и недостатках, квалификации и профессионализме, основных чертах характера и т. д. Представленные в письменном виде рекомендации и заявленные соискателями рекомендатели, как правило, дают нам только позитивную информацию. Относитесь к ней с разумным скептицизмом и постарайтесь найти альтернативные источники информации.
Специфика оценки в условиях «прямого поиска». Сбор отзывов и рекомендаций на кандидата с места его нынешней работы организовать сложнее. Любой неосторожный звонок может вызвать нежелательные последствия не только для кандидата, но и для самого рекрутера. В такой ситуации надо спросить у кандидата разрешение на такую проверку, если вы его не получите, то лучше не рисковать и сосредоточиться на сборе рекомендаций в тех компаниях, которых специалист работал прежде. Для получения необходимой информации о кандидате желательно переговорить:
С непосредственным руководителем кандидата по месту его прежней работы;
С приемником, который занимает должность кандидата в настоящее время;
С работниками, которые прежде находились в подчинении кандидата.
Какие вопросы следует задавать рекрутеру бывшим сотрудникам кандидата:
Насколько успешной была деятельность кандидата на этом предприятии?
Какие сильные и слабые стороны наблюдались в его работе?
Как можно оценить уровень профессиональной подготовки кандидата?
Как можно оценить основные профессиональные и личностные качества кандидата (перечень качеств)?
Как кандидат проявил себя в межличностных отношениях?
Как можно охарактеризовать его управленческую деятельность в подчиненном ему подразделении?
Не был ли кандидат замешан в хищениях материальных и финансовых средств?
Какое состояние здоровья было у кандидата, и какие вредные привычки были у него замечены?
По какой причине кандидат уволился с предприятия?
Правила оценки рекомендаций и отзывов о кандидате:
При характеристике кандидата меньше внимания обращать на всякие определения (плохой он или очень хороший), а больше на конкретные примеры и аргументы;
Скептически относиться как к сплошному позитиву, так и к сплошному негативу при характеристике кандидата;
Информацию, которая выбивается из общей канвы, проверять на предмет наличия между источником и кандидатом личной неприязни или наоборот;
Для уточнения и дополнительной проверки полученной на прежнем месте работы информации, полезно задать несколько вопросов кандидату (оценить его реакцию и комментарии);
Получение объективной информации о кандидате зависит от профессионализма и неформального подхода рекрутера к сбору информации.
Оценка соискателей по результатам ранее выполненных работ
По наглядным результатам ранее выполненных работ «Заказчик» может убедиться в уровне квалификации соискателя, его творческих способностях, изобретательности и опыте. Сравнивая наглядные результаты выполненных соискателями работ, проще выбрать среди них наиболее подготовленного и успешного. Недостаток этого метода в том, что не все виды работ можно оценить наглядно.
Специфика оценки в условиях «прямого поиска». Если кандидат заинтересован в предложенной вакансии, то он обычно с готовностью демонстрирует потенциальному работодателю наглядные результаты своей работы. Отказ соискателя от демонстрации результатов своей работы говорит о том, что он, либо не заинтересован в вакансии, либо результаты его работы не настолько хорошие, чтобы их демонстрировать.
Оценка соискателей при помощи метода «Assessment Center»
Центр оценки является сложным комплексным методом, который включает: деловые игры, упражнения, тестирование, интервью и т. д. Центр оценки требует значительных организационных и финансовых затрат, подготовленных специалистов. Он позволяет наиболее точно оценить, насколько соискатели отвечают всем требованиям вакантной должности. Центр оценки обычно проводится с группой соискателей, численность которой зависит от категории испытуемых. Для оценки специалистов в условиях «прямого поиска» эта методика обычно не применяется.
Оценка кандидатов при помощи методики «перекрестного опроса»
Позволю себе об этой методике рассказать подробнее. Общаясь с директорами предприятий, мне нередко приходилось слышать упреки в адрес рекрутеров и HR менеджеров за низкое качество подбора кадров, за неумение выделить из группы претендентов на вакантную должность наиболее квалифицированных и успешных специалистов. Основной акцент они делали на то, что невозможно эффективно подбирать работников не зная специфики их профессий. Как решить эту проблему? Заставить всех HR специалистов освоить по нескольку профессий? Нереально. Привлекать для отбора своих профильных специалистов? Это практикуется в большинстве кадровых служб. А как быть внешним рекрутерам или HR менеджерам, когда для оценки кандидатов на предприятии нет профильного специалиста? Думая над решением этой проблемы, мне на ум пришла история, как одна дама успешно сыграла в шахматы с двумя гроссмейстерами, остроумно заставив их играть, друг против друга. Напрашивалось по аналогии — привлечь к процессу отбора самих соискателей. Каждый из них, в борьбе за вакантную должность, способен устроить конкурентам серьезный профессиональный экзамен. На этом я и построил свою методику для оценки сравнительного уровня квалификации претендентов на вакантную должность. Приведу в качестве примера подбор двух программистов 1С для известного агропромышленного концерна. На предприятии работал свой программист 1С, но он был в отпуске. Узнав от финансового директора о таком затруднении, я предложил не ждать его возращения из отпуска, а использовать для отбора специалистов свою методику. На первом этапе по результатам собеседований мною была отобрана из соискателей группа претендентов в количестве шести человек. Все они имели необходимые навыки и опыт работы с программой 1С. Затем программистам этой группы было предложено принять участие в конкурсе, по результатам которого работодатель и сделает свой окончательный выбор. Участникам объяснили, что конкурс будет проходить в виде дискуссии по профессиональной теме. Каждый из них должен заранее подготовить по 2–3 вопроса, которые сможет задавать конкурентам в ходе обсуждения. Тема и условия конкурса были объявлены программистам за два дня до его начала, все выразили свою готовность в нем участвовать. Функции ведущего мне пришлось взять на себя. Перед началом дискуссии я представил всех претендентов на вакантную должность и представителей концерна в лице финансового директора и главного бухгалтера. Дискуссия велась в основном по принципу перекрестного опроса. Один из участников задавал свой вопрос, а ведущий по своему усмотрению предлагал на него ответить другому участнику. Каждый ответ специалиста тщательно обсуждался, конкуренты не давали претенденту расслабиться своими вопросами и замечаниями. Свои вопросы периодически задавал финансовый директор и главный бухгалтер. В ходе острой дискуссии быстро выявились лидеры и аутсайдеры, так программист, хвалившийся своей квалификацией и просивший самую высокую зарплату, выглядел неубедительно и бледно на фоне других специалистов. Дискуссия помогла нам выявить не только профессиональные, но и многие личностные качества претендентов. Вся процедура заняла около двух часов, после ее окончания я предложил финансовому директору и главному бухгалтеру независимо друг от друга составить список кандидатов по рейтингу. Мы сравнили три списка и обнаружили расхождения только между пятым и шестым местом, победитель у нас не вызывал сомнения. Интересна была реакция и самих участников. Они говорили, что много раз слышали заявления работодателей о конкурсах на вакантные должности, но реально смогли ощутить, что это такое только сегодня, когда в открытой и честной борьбе был выявлен победитель. Высказывалась и такая мысль, что участие в таком конкурсе полезно уже тем, что дает возможность сравнить свой уровень квалификации с уровнем других специалистов. Конечно, результатами этого конкурса остались довольны не все, но негативного отношения или претензий к организаторам не было. Эта методика применялась для подбора самых разных специалистов: маркетологов, инженеров, финансистов, юристов, программистов и т. д. Достаточно часто приходилось сталкиваться с неожиданными результатами и последствиями применения методики. Так, например, владельцы одной компании решили заняться транспортными перевозками и попросили подобрать им руководителя этого направления. Претенденты на вакансию во время дискуссии в «пух и прах» разбили проект бизнесменов, они усомнились в расчетах, звонили в разные транспортные компании и уточняли цены. Дело закончилось тем, что владельцы компании от проекта отказались и были очень довольны тем, что не успели вложить деньги в закупку автомобилей. В другом случае, при подборе начальника отдела маркетинга, участники дискуссии дружно усомнились в успешности проекта, в котором товары широкого потребления продавались по каталогам и доставлялись клиентам по почте. К мнению специалистов ни кто прислушиваться не стал, а спустя некоторое время, компания, вышедшая на рынок с этим проектом, тихо и бесславно исчезла. Признаюсь, что сам нередко менял свое мнение о претендентах, сложившееся на собеседовании, после их испытания методикой «перекрестного опроса». Последний случай был при подборе для компании, занимающейся разливом минеральной воды, коммерческого директора. Один из кандидатов подкупил меня своей уверенностью, системностью в работе, но во время острой дискуссии это впечатление быстро рассеялось. Напомню правила применения методики «перекрестного опроса»:
1. Тема профессиональной дискуссии должна быть достаточно широкой, чтобы оценить квалификацию, участвующих в ней специалистов.
2. Если возникают трудности с выбором темы дискуссия, можно обратиться за помощью к ее участникам.
3. Каждому участнику предлагается заранее (за 1–2 дня) подготовить 2–3 вопроса по теме профессиональной дискуссии для остальных участников конкурса.
4. Для удобства общения участникам конкурса пристегивают бейджики с их именами, всех присутствующих ведущий (HR менеджер) представляют друг другу.
5. Каждый подготовленный вопрос сначала озвучивается и выносится ведущим конкурса для его оценки аудиторией на предмет корректности и соответствия теме дискуссии, если вопрос получил отрицательную оценку, то он отклоняется.
6. Вопрос, получивший одобрение, ведущий адресует одному из участников конкурса.
7. Ответ кандидата должен быть кратким, по существу заданного вопроса в пределах 5–7 минут.
8. После окончания ответа, ведущий предлагает участникам высказать свои замечания и дополнения.
9. Кандидат отстаивает свой ответ в дискуссии с остальными участниками конкурса.
10. На конкурсе должен обязательно присутствовать «Заказчик», он стимулирует ведение дискуссии своими комментариями и замечаниями.
11. Обсуждение может проводиться без участия эксперта по профессии, но если он есть, то оно может стать еще динамичнее и острее при условии, что эксперт меньше говорит и больше слушает.
12. Ведущий конкурса управляет дискуссией, старается вовлечь в нее всех участников.
13. Ведущий конкурса, «Заказчик» и его представители по окончанию конкурса обязаны независимо друг от друга оценить кандидатов и расставить их в списке по рейтингу.
14. Поставленные организаторами участникам конкурса рейтинги сравниваются, а затем по ним определяется победитель.
Опыт показывает, что больших расхождений в оценках при определении победителя нет. Продолжительность конкурса 1,5–2 часа. Отказов от участия в конкурсе практически не бывает. В чем преимущества этой методики оценки кандидатов на вакантную должность:
Конкуренция и метод перекрестного опроса позволяет задействовать в процесс оценки самих кандидатов, что позволяет при подборе обходиться без эксперта по профессии;
Метод позволяет «Заказчику» видеть и сравнивать всех кандидатов одновременно в процессе конкурентной борьбы, что существенно повышает точность оценки;
Метод дает возможность оценивать не только уровень квалификации претендентов, но и их профессиональные и личностные качества;
Он сокращает в 2–3 раза время необходимое для оценки такой же группы кандидатов методом стандартного собеседования;
Метод универсален и применим для специалистов практически всех профессий.
Эффективность этой методики начинает снижаться, если группы претендентов больше шести человек. Методика прошла основательную практическую проверку, мною она была разработана в 1993 году. Предлагаю читателям на деле оценить ее надежность и простоту.
Методы нетрадиционной оценки кандидатов на вакантные должности
К нетрадиционным методам подбора персонала в настоящее время прибегает все больше работодателей. Некоторые из них стали уже привычными, многие другие воспринимаются как барские причуды. Не вдаваясь в подробности, перечислю некоторые нетрадиционные методы подбора персонала, которые применяются на практике.
Стрессовое интервью. Основная цель стрессового интервью — определить устойчивость соискателя к стрессовым ситуациям. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на такие вакансии, где такие ситуации могут возникать часто. Работник в этих условиях должен принимать адекватные решения и действовать эффективно. Для выявления стрессоустойчивости всем кандидатам создают стрессовую ситуацию и наблюдают, как они на нее реагируют. Мало кто из претендентов после такого интервью испытывает теплые чувства к интервьюеру и той фирме, которую он представляет. Очень важно при использовании этого метода отбора персонала, иметь чувство меры. Обиженные кандидаты будут разносить негативную информацию о фирме, а наиболее рьяные HR менеджеры обязательно попадут в черный список и сами станут рано или поздно объектами для изощренных экзекуций. Наши люди обиды помнят долго.
Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Суть этого метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Не гнушаются работодатели применять этот метод для подбора и других специалистов. Наибольшую популярность методу принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Есть легенда о том, как один из ее менеджеров, идя по улице, придумал вопрос: «А почему крышки канализационных люков круглые?». И не только придумал, но и успешно применял во многих интервью. Приведу пару заданий для такого интервью. Первое задание простое, а второе сложнее.
Задание № 1.
Стоит дом, в котором все окна смотрят на юг, а в одном окне виден медведь. Какого цвета должен быть этот медведь?
Задание № 2.
На рисунке внизу изображена фигура. Посчитайте, сколько квадратов содержится в этой фигуре?
Физиогномика. Это метод определения характера человека по его внешности. Методы физиогномики были известны еще с древних времен, но как наука она ведет свое начало с XVIII века, когда была опубликована работа Иоганна Гаспара Лафатера. Для применения этого метода требуется осторожность и очень большая практика. Мы его чаще применяем при оценке соискателей на интуитивном уровне. Поэтому для большинства интервьюеров метод физиогномики может использоваться как вспомогательный. Ответственные оценки по внешности человека способны делать только немногие профессионалы, которые чаще всего работают в специальных силовых структурах.
Соционика. Это метод отбора, в основе которого лежит концепция изучающая процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека. Соционика опирается на такие понятия, как логика и этика, интуиция и сенсорика, экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность. Для более наглядного изображения этих признаков были введены их символьные изображения, из которых образовали информационные модели, сложив функции в разных сочетаниях. Таких сочетаний может быть 16, каждому из них соответствует свой тип. Каждому типу в соционике присвоены названия, исходя из того, какая известная личность более всего похожа на представителя данного типа по своему поведению. Так появилось разделение людей на Жуковых, Есениных, Штирлицев и т. д. Люди, относящиеся к одному и тому же типу, демонстрируют сходное поведение в тех или иных ситуациях, при принятии решений, а также руководствуются одинаковыми мотивами при достижении определенных целей. Основной процедурой отбора на основе соционики является соционическое типирование. Есть несколько способов типирования людей: тестирование, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика. При подборе персонала, соционика дает удовлетворительные результаты, а потому имеет право на жизнь. Основателем соционики считается Карл Густав Юнг.
Графология. Это учение о почерке как разновидности выразительных движений, которые отражают психологические свойства и психические состояния пишущего. Идея о связи почерка с душевными качествами человека восходит к античности (Аристотель, Теофраст и др.). Термин «графология» введен в литературу во второй половине XIX века аббатом Мишо. Во Франции графология является вполне официальным инструментом для отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорной. Нет исследований с уверенностью и на 100 % доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, хотя определенная связь, конечно имеется. У нас графология распространена слабо, настоящих специалистов мало. Поэтому графология применяется скорее как вспомогательный метод при подборе кандидатов на вакантные должности.
Другие методы нетрадиционной оценки персонала. Помимо вышеуказанных методов нетрадиционной оценки персонала существуют и многие другие: астрология, подбор по отпечаткам пальцев, нумерология и т. д.
2. Методы определения правдивости кандидата
Практика показывает, что примерно 40 % соискателей в большей или меньшей степени искажают предоставляемую о себе информацию в резюме и на собеседовании. Какие есть методы для определения правдивости человека?
Некоторые признаки лжи, связанные с особенностями речи:
Правдивые суждения всегда индивидуализированы и носят уникальный характер. В них больше деталей, событий и конкретных участвующих лиц. Лживые высказывания более схематичны, стереотипны, лишены частностей;
Когда интервьюер слышит: «Я никогда не стал бы вас обманывать» — он должен быть начеку: неоднократные заверения в правдивости обычно присущи лживому человеку;
Возрастает количество и длительность поисковых пауз перед отдельными словами или высказыванием вообще. Частые паузы — это один из основных признаков обмана: лжец тянет время для того, что бы продумать линию поведения. В частности, отмечается тенденция к переспрашиванию вопроса, повтор вопроса вслух и т. д.;
Отмечается замешательство, увиливание от прямого ответа, иногда его чрезмерная детализация, а также долгое объяснение того, чего не требуется объяснять;
Используется смена темы беседы для отвлечения внимания от ранее высказанной лжи;
Возникают затруднения в формулировании своих мыслей — наблюдается возрастание количества поисковых слов «это», «такой», растягивание конечного гласного в слове;
Возрастает вдвое по сравнению с обычной речью количество слов-паразитов;
Наблюдается употребление большого количества слов, выражающих неуверенность.
Некоторые признаки лжи по голосу:
Речь становится более громкой и более быстрой по сравнению с обычной у данного человека манерой говорить;
Происходит изменение тона голоса: у лгущего человека возрастает высота его голоса, реже отмечается более низкий голос;
Наблюдается заикание, ранее не характерное для данного человека (чаще оно бывает в начале высказывания);
Отмечаются короткие покашливания, не характерные для обычной манеры говорить этого человека.
Признаки лжи в мимике лица и по глазам:
Изменяется цвет лица (лицо краснеет, бледнеет или покрывается пятнами);
Лжец обычно отводит свои глаза, стараясь не встречаться с собеседником взглядом, но изредка бывает наоборот, когда лгун смотрит на собеседника в упор, не отводя глаз;
Иногда у лгуна наблюдается подергивание века или слишком частое моргание;
Может наблюдаться резкое расширение зрачков: чем больше взволнован человек, тем больше расширяются его зрачки;
Отмечается прищуривание, сужение глаз при ответах на вопросы;
Нередко зрачки быстро опускаются в правый нижний угол глаза.
Признаки лжи по движениям человека:
Прикосновение к носу или уху, прикрытие рта рукой;
Перебирание или кручение части одежды или еще чего-либо (бус, волос и т. д.);
Мужчины часто стараются ослабить узел галстука, оттягивают ворот рубашки;
У говорящего человека голова обычно наклонена в сторону, но когда он начинает лгать — посадка головы становится прямой;
Стремление занять как можно меньше места, прижимая руки к телу, поджимая ноги и как бы съеживаясь;
Размахивание руками, изгибы пальцев, их разминка, фигурки из них;
Избыточное движение ногами, ритмичное постукивание или покачивание и т. д.
Оценивая правдивость ответов соискателя надо помнить, что абсолютных признаков лжи не существует. Для быстрой переработки большого объема информации, поступающего во время собеседования, интервьюеру требуется опыт и незаурядные способности. Самая высокая точность при оценке правдивости ответов достигается с помощью детектора лжи.
3. Взаимодействие рекрутера с «Заказчиком», построение в компании эффективной системы найма персонала
При организации на предприятии процесса поиска и подбора персонала важное место занимает взаимодействие между «Заказчиками» специалистов и рекрутерами. В роли «Заказчика», как правило, выступает непосредственный руководитель, под началом которого предстоит работать специалисту. Объективно он заинтересован в том, чтобы в кратчайшие сроки получить в свое распоряжение квалифицированного и опытного сотрудника, от которого будет зависеть успешность возглавляемого им направления. Желательно, чтобы процедура взаимодействия между всеми участниками поиска и подбора персонала была прописана в специальном документе. Условно процесс поиска и побора специалистов можно разбить на несколько этапов.
Планирование вакансии. В большинстве случаев «Заказчики» заранее знают о том, что в их подразделениях (службах) должна появиться вакантная должность. Но если процедура взаимодействия не прописана в соответствующем документе, то рекрутер узнает об этой информации в последнюю очередь. В результате начинается никому не нужная спешка, которая отрицательно сказывается на качестве отбора кандидатов. Совсем другое дело, когда рекрутера своевременно предупреждают о планируемой вакансии. Он может лучше подготовиться к работе, собрать больше информации о возможных претендентах. Процедура взаимодействия должна предусматривать не только своевременную передачу информации о планируемой вакансии рекрутеру, но и его ответственность за ее нераспространение. Это актуально для тех случаев, когда на место неэффективного сотрудника руководство предприятия начинает подыскивать замену.
Оформление заявки для подбора специалиста на вакантную должность. Заявка оформляется по установленной форме на типовом бланке. В ней указывается название подразделения и вакантной должности, обязательные и дополнительные требования к профессиональным компетенциям специалиста, его желательный возраст, образование и опыт работы, испытательный срок и уровень заработной платы, социальный пакет и режим работы, ответственный исполнитель от заказчика, дата подачи, приема заявки, и другая нужная информация. Вся процедура поиска и подбора специалистов должна быть четко определена по срокам. Обычно она занимает от одной до четырех недель, в зависимости от категории специалиста и сложности заявки. Каждая заявка должна закрепляться за конкретным рекрутером, который за ее своевременное выполнение несет персональную ответственность.
Оценка заявки «Заказчика» на поиск и подбор специалиста. Практика показывает, что примерно в половине всех заявок требования «Заказчика» к специалистам необоснованно завышены, очень часто уровень предлагаемой специалисту заработной платы ниже его среднерыночной стоимости и т. д. Попытаемся сформулировать основные критерии для объективной оценки заявки на поиск и подбор специалиста.
Выводы по итогам оценки сложности заявки на поиск и подбор специалиста:
1. Наличие по одному из указанных в перечне критериев категории «С» свидетельствует о сложности заявки на подбор специалиста.
2. Чем меньше порядковый номер в перечне критериев, по которому имеется категория сложности с отметкой «С», тем сложнее заявка на подбор специалиста.
3. Наличие категории «С» в одном из первых трех критериев или сразу в нескольких критериях, делает заявку практически невыполнимой.
4. «Заказчик» обязан изменить требования к вакантной должности, чтобы сделать их адекватными ситуации сложившейся на рынке трудовых ресурсов (в противном случае от заявки лучше отказаться).
Примечание:
Методику оценки сложности заявки на поиск и подбор специалиста желательно внести в «Положение о подборе персонала», которое должно быть в каждой компании;
По этой методике намного логичнее определять стоимость услуг по поиску и подбору квалифицированных специалистов в рекрутинговых и кадровых агентствах.
Уяснение должностных обязанностей и требований к специалисту. Даже подробно оформленная заявка не содержит всех сведений необходимых для поиска и подбора специалиста. У рекрутера после внимательного изучения заявки, как правило, возникают вопросы, которые требуют уточнения или дополнительной информации. Для этого процедура должна предусматривать личные встречи рекрутера со своим «Заказчиком». Таких встреч может быть несколько. В процессе поиска и подбора нередко возникают новые вопросы, которые требуют дополнительных согласований и консультаций.
Уточнение направлений поиска и носителей информации о нужных специалистах. При выборе направления поиска, процедура должна предусматривать информационную и консультационную поддержку рекрутера со стороны «Заказчика», которая включает:
Предоставление рекрутеру всей информации о профильных и смежных компаниях, в которых могут работать необходимые специалисты;
Предоставление информации о почтовых и электронных адресах, номерах телефонов основных служб и подразделений этих компаний;
Перечень тех компаний, из которых вербовка специалистов желательна или наоборот нежелательна;
Помощь рекрутеру при разработке вариантов «легенды» для установления контактов со специалистами;
Помощь рекрутеру в опросе сотрудников «Заказчика» с целью получения через них информации для построения «коммуникационной сети»;
При организации поиска не лишней будет и консультация рекрутера специалистами службы безопасности компании.
Порядок взаимодействия рекрутера с «Заказчиком» на этом этапе должен быть четко прописан и обязателен для исполнения всеми должностными лицами компании.
Оценка и предварительный отбор соискателей. На этом этапе процедура должна предусматривать постоянные контакты для обмена информацией между рекрутером и ответственным исполнителем от «Заказчика». Рекрутер знакомит «Заказчика» с резюме соискателей, дополняет их своими комментариями и впечатлениями от личных встреч со специалистами. Происходит обмен мнениями, уточняются позиции сторон, из числа соискателей отбираются наиболее перспективные кандидаты. Процедура обязательно должна обеспечивать оперативный обмен информацией. «Заказчик» обязан высказать рекрутеру свою аргументированную оценку по каждому соискателю в течение одних суток. Без соблюдения этих условий невозможно обеспечить быстрый и качественный подбор кандидатов.
Переговоры «Заказчика» с кандидатами на вакантную должность. После выбора наиболее интересных кандидатов (от 3-х до 5-и человек) из числа соискателей, рекрутер организует их встречи с «Заказчиком». Встреча кандидата с «Заказчиком» должна быть проведена как можно быстрее. Хороший кандидат — это товар скоропортящийся. Любые бюрократические проволочки со стороны «Заказчика» формируют у него негативное отношение к компании и затрудняют переговоры. Процедура должна определять:
Сроки для организации встречи кандидата с «Заказчиком» не больше 3-х дней,
Сроки для принятия решения «Заказчиком» по кандидату не больше одной недели,
Сроки для выбора «Заказчиком» специалиста из нескольких кандидатов не должны превышать 2-х недель.
«Заказчик» должен не диктовать, а согласовывать с кандидатом время для проведения встречи. Он обязан объяснить рекрутеру, по каким причинам принял решение отказать кандидату в приеме на работу. Если аргументированных причин для отказа нет, рекрутер имеет право через директора по персоналу предъявить «Заказчику» свои претензии за субъективный подход к подбору специалиста.
Какие рекрутеры эффективнее при поиске персонала, внутренние или внешние? Такую дилемму зачастую приходится решать работодателям. Понятно, что эффективность во многом зависит от уровня профессионализма того или иного специалиста, но имеются и объективные различия между рекрутерами из агентства и рекрутерами из HR службы. Практика показала, что у каждой из этих категорий рекрутеров есть свои преимущества.
Преимущества внутренних рекрутеров:
Содержание внутренних рекрутеров в крупных и средних компаниях для работодателя экономнее по сравнению со стоимостью услуг рекрутинговых агентств;
Внутренние рекрутеры опираются в своей работе на более мощные ресурсы, которыми обладает крупная компания;
Они работают на более узком сегменте рынка, который занимает их компания, что заметно повышает их специализацию и качество работы;
У них нет соблазна связанного с «продажей» специалистов «Заказчику», поэтому они более объективны при их оценке;
Наем специалистов проходит быстрее за счет сокращения этапов отбора и лучшего взаимодействия с «Заказчиком»;
По объективным причинам отдельные методы активного поиска внутри компании работают эффективнее.
Преимущества внешних рекрутеров:
Внешние рекрутеры из агентства меньше внимания уделяют вопросам маскировки при проведении «прямого поиска»;
Руководители предприятий не видит в их действиях серьезной угрозы для своего бизнеса, в отличие от аналогичных действий со стороны конкурентов;
Соискатели на собеседовании с внешним рукрутером ведут себя более расковано и откровенно;
Внешнему рекрутеру легче занять выгодную позицию посредника на переговорах специалиста с работодателем;
Сдельная оплата труда подталкивает рекрутеров из агентства к более активным действиям при поиске специалистов.
Условия построения эффективной системы найма персонала
Если рассматривать систему найма персонала как единый процесс, то его эффективность будет во многом зависеть от четкой организации и умелого управления всеми операциями и процедурами, которые предусмотрены в его рамках. Процесс найма персонала должен иметь своего хозяина, который несет персональную ответственность за его выполнение. Таким хозяином процесса найма персонала на предприятии может быть его директор или руководитель HR службы, если таковая имеется. Когда директор предприятия, передает свои полномочия по управлению процессом найма персонала руководителям структурных подразделений, нарушается единоначалие. Начинается анархия, в каждом подразделении формируется собственная кадровая политика, которая может противоречить интересам предприятия, страдает от этого и качество подбора персонала. Не лучше ситуация когда ответственность за процесс найма персонала возлагается на руководителя HR службы, а все решения о приеме специалистов на работу принимаются фактически опять теми же руководителями структурных подразделений. Неприемлема и другая крайность, когда руководителей структурных подразделений отстраняют от участия в принятии решений. Процессом найма персонала на предприятии должен руководить один человек, лучший «подборщик». В идеале это HR директор, он должен иметь полномочия в рамках процесса найма персонала отдавать распоряжения всем его участникам и требовать их выполнения. Без таких полномочий HR директор превращается в «свадебного генерала». В подборе ключевых специалистов HR директор участвует лично, при подборе других специалистов делегирует свои полномочия HR менеджерам или рекрутерам. Решения о найме персонала они обязаны согласовывать с руководителями структурных подразделений и службой безопасности, если она имеется на предприятии. Процедура согласования оформляется в специальном документе «Листе согласования», который подшивается к личному делу нового сотрудника. Если HR менеджер (рекрутер) и руководитель подразделения не могут прийти к согласованному решению о найме какого-либо специалиста, то HR директор разбирается в разногласиях и принимает окончательное решение. При подборе топ менеджеров свое решение о найме HR директор согласовывает с первым руководителем предприятия. Процедуры, связанные с наймом персонала должны быть формализованы в «Положении о подборе персонала». Все организационные мероприятия по поиску и подбору персонала необходимо проводить оперативно. Технология «прямого поиска» несовместима с бюрократизмом, проволочками и пренебрежительным отношением к людям. В условиях «прямого поиска» позиция кандидата на переговорах с работодателем сильнее. Если работодатель этого не понимает, то остается у разбитого корыта. Руководство предприятия должно иметь четкую кадровую политику в отношении найма персонала, привязанную к стратегии его развития, а именно:
Какие специалисты предприятия составляют кадровое ядро, а какие его периферию;
По каким категориям, и какая доля специалистов подбирается вне предприятия;
Какие категории специалистов подбираются и обучаются внутри предприятия;
Какой порядок карьерного продвижения и ротации сотрудников внутри предприятия;
Какие имеются правила проведения внутренних конкурсов для замещения вакансий;
Какой порядок информирования персонала о вакансиях на предприятии и правила его стимулирования за активное участие в поиске и подборе необходимых специалистов;
Какой порядок формирования в компании внутреннего и внешнего кадрового резерва;
Какая планируется потребность, и в каких специалистах на разных этапах развития предприятия.
Эффективная система найма персонала предполагает наличие высококвалифицированных специалистов (рекрутеров) с четко выделенной функцией по поиску и подбору персонала. Этот процесс необходимо максимально автоматизировать за счет внедрения специальных компьютерных программ. Руководители высшего и среднего звена обязаны знать порядок и специфику действий при подборе персонала с применением методов «прямого поиска», умело проводить презентацию своего предприятия кандидатам на вакантные должности. Предприятие делает привлекательным его положительная репутация в деловых кругах и на рынке труда, комфортные условия для работы, социальная защищенность сотрудников. Обязательным условием для успешного найма персонала является мониторинг стоимости рабочей силы на рынке труда и гибкий подход к определению размеров заработной платы претендентам на вакантные должности.
HR-бренд. В последнее время многими теоретиками от HR усиленно рекламируется тема построения HR-бренда, которая в переводе на русский язык означает формирование на рынке труда положительной репутации предприятия. При всех натяжках, идею HR-бренда нельзя назвать новой, работодатели давно знают, какие преимущества и выгоды дает им положительная репутация, какими усилиями и методами она достигается. Продвижение HR-бренда некорректно рассматривать в отрыве от стратегии развития предприятия, его деловой репутации, востребованности и качества выпускаемой им продукции, позиции на своем сегменте рынка. Формирование на рынке труда положительной репутации является сложной, комплексной задачей. Наши HR службы с ней самостоятельно не справятся. Нет у них для этого достаточных ресурсов и полномочий. HR службы вносят заметную лепту в процесс формирования привлекательного имиджа предприятия, но всем этим процессом они не управляют — это компетенция владельцев предприятия. Тема HR-бренда, по моему мнению, искусственно раздувается для зарабатывания денег путем продаж семинаров и консалтинговых проектов на эту модную тему.