Глава 8. Вектор управления – МОТИВАЦИЯ. «Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление»

Главный ресурс любой компании это персонал.

«…Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать…» Мотивация персонала – модное нынче словосочетание, причем и в литературе, и в неформальном общении бизнес-сообщества можно встретить диаметрально противоположные определения этого понятия и разные мнения руководителей о необходимости и способах его использования в компаниях.

…Часто вспоминаю вопрос полковника Военно-медицинской академии Цыгана В. П. к слушателям психологического факультета РГГУ: «Почему в любой точке мира, когда в присутствии хирургов из разных стран произносят слово „аппендикс“ – врачи просят подать им скальпель, а когда в кафе собираются несколько питерских психологов и начинают обсуждать, как „замотивировать“ персонал, то никогда не достигают консенсуса?»…

На мой взгляд, это происходит потому, что понятие «мотивация персонала» – очень субъективное и в каждой компании определяется по-своему. Тем не менее, как бы по-разному определения «мотивация», «стимулирование», «оплата» не трактовались, необходимо, чтобы сотрудникам было понятно – что делать и во имя чего, а руководителю отдела продаж – как и в каких целях оптимальнее использовать имеющийся человеческий ресурс.

8.1. Определения и классификация типов мотивации

Предлагаю остановиться на следующих определениях:

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Мотивация – внутренний процесс стимулирования самого себя и других на деятельность с целью удовлетворения своих актуальных потребностей.

Система мотивации – комплекс стимулирующих и мотивирующих воздействий на персонал, направленный на достижение личных и командных целей в результате трудовой деятельности.

В управлении персоналом компаний и подразделений используются стимулирующие или мотивирующие воздействия.

Стимулирующие воздействия – основаны на использовании различных внешних стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников в росте производительности труда и достижении конкретных результатов.

Применяются на этапах «зрелости» и «роста», в отделах продаж крупных компаний, в случае территориальной удаленности сотрудников.

Мотивирующие воздействия – связаны с сильной идеологической деятельностью руководства внутри компании, корпоративной культурой, направленной на сплоченность и объединение сотрудников, на инициативу и энтузиазм сотрудников.

Применяются на этапах «старта» и «спада» (когда недостаточно финансовых ресурсов для конкурентоспособной оплаты труда), в маленьких компаниях «клубно-семейного» типа, а также в период кризисных ситуаций в компаниях любого типа (в период российского дефолта конца 90-х годов выжили, в основном, компании с хорошо развитой системой моральной мотивации).

Комплексные воздействия – объединяют в себе стимулирующие и мотивирующие воздействия на персонал.

Такие воздействия являются наиболее предпочтительными в управлении персоналом.

В основе кадровой мотивационной политики каждого подразделения компании лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников определенным критериям или нормативным требованиям (корпоративной культуре, организационной структуре, профессионально-должностным функциям).

Корпоративная культура – общие требования для всех сотрудников (в первую очередь руководителей), включает в себя: трудовую дисциплину, правила корпоративного поведения (с клиентами, коллегами, партнерами, конкурентами), разделение общих ценностей и традиций.

Организационная структура – требования четкой исполнительской дисциплины от каждых звеньев отдела.

Профессионально-должностные функции – перед каждым сотрудником должны быть поставлены цели деятельности, определены функциональные обязанности и задачи.

Отношение к мотивации персонала у руководителей разных компаний и подразделений полярное; от «нам ничего не надо, у нас итак все хорошо: работа не сложная, зарплата вовремя, текучести кадров нет» до «срочно все надо менять, мы пригласили нового консультанта из Швейцарии, он привез самую „свежую“ систему мотивации, и с ней люди у нас заработают как часы».

Обратимся к опыту западных компаний. Во многих из них вся мотивация заключается в заданных критериях оценки трудовой деятельности сотрудника и схеме оплаты труда: оклад (адекватный рыночному) + бонусы (выплачиваемые за результат) + социальный пакет (дополнительные льготы за работу в конкретной фирме).

К сожалению, не все зависит от «свежести» системы или опыта приглашенных консультантов, необходимо понимать, что мотивация персонала – это целостная система, которую нужно настраивать при помощи разных инструментов и способов, в зависимости от внешних и внутренних факторов каждой компании и конкретного подразделения.

8.2. Мотивационные теории, принципы их применения

Иерархия потребностей А. Маслоу

Все люди в той или иной степени в определенный период своей жизни испытывают потребности разных уровней:

1. Физиологические потребности – голод, жажда, сон, секс…

2. Потребность в безопасности – дом, тепло, защита…

3. Потребность в социальной принадлежности – общение, любовь, семья, друзья…

4. Потребность в уважении, признании – достижения, статус, карьера, власть…

5. Потребность в самореализации, самовыражении – высшая реализация человеческого потенциала.

Работая, каждый человек удовлетворяет свои определенные потребности, играющие роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо определить его актуальные потребности на данный момент времени и активизировать следующий, более высокий, уровень.

Используя пирамиду Маслоу, можно более детально рассмотреть важный фактор при построении мотивационной системы.

Соблюдение баланса интересов работодателя и работника

Основная цель деятельности отдела продаж – зарабатывать деньги для удовлетворения потребностей компании (работодателя), при этом интересами (потребностями) руководства отдела являются достойный имидж и лояльные клиенты, охрана труда и профессиональный персонал.

Основная цель устройства на работу для кандидата тоже, как правило, зарабатывание денег, но его интересы зарплатой не ограничиваются, хочется еще, чтобы и коллектив был хороший, и условия труда соответствовали его запросам.

Поэтому система мотивации будет более эффективной, если в ней будут учитываться интересы как руководства отдела продаж, так и сотрудников:

Рис. 26. Баланс интересов (потребностей)

Для построения работающей системы мотивации важно также понимать, что с точки зрения согласования интересов на каждом уровне потребностей существуют ограничения со стороны сотрудников и руководства отдела.

Ограничения со стороны сотрудника:

• минимальный уровень оплаты труда должен позволять сотруднику восстанавливать затраченные на работу ресурсы и поддерживать определенный уровень жизни (уровень определяется законодательством (минимальный размер оплаты труда), потребительской корзиной, рынком труда…);

• индивидуальные психологические особенности человека (пол, возраст, способности, знания, навыки, опыт…) влияют на возможности выполнения определенных работ и должностных обязанностей;

• несогласие с корпоративными ценностями; личные проблемы.

Ограничения со стороны руководства отдела:

• оплата труда сотрудников не должна превышать стоимости затрат человеческих ресурсов в общей стоимости продукта, максимальная планка уровня оплаты труда сотрудника ограничена реалиями бизнеса с точки зрения прибыльности;

• материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в качестве оплаты его труда, должно зависеть от результативности его труда;

• отсутствие возможности создания соответствующих запросам сотрудников рабочих мест и условий труда (марка компьютера, освещенность, лимит на мобильную связь…);

• ограничения со стороны политики, экономики, законодательства;

• отсутствие возможностей карьерного продвижения сотрудников, финансовых средств на социальный пакет;

• отсутствие стратегических целей, формализации бизнес-процессов, чрезмерные запреты и авторитаризм.

Теория ERG К. Альдерфера

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте. Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

В отличие от Маслоу, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности человека.

Теория ожидания В. Врумма

Согласно теории ожидания, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Двухфакторная теория мотивации Г. Минцберга

В соответствии с его теорией действие трудовой мотивации на сотрудников происходит в два этапа, под воздействием двух разных групп факторов.

На первом этапе люди реагируют на гигиенические факторы, связанные не с самой трудовой деятельностью, а с окружающей ее средой, к которым можно отнести:

• кадровую политику компании;

• условия работы;

• заработок;

• межличностные отношения;

• степень непосредственного контроля за работой.

А уже собственно внутренние мотивирующие факторы (мотиваторы) начинают действовать после того, как выполнены гигиенические факторы (сняты внешние препятствия к труду).

К мотиваторам можно отнести:

• стремление к успеху; продвижение по службе;

• получение желаемых результатов труда, их признание и одобрение;

• осознание высокой степени ответственности;

• обретение возможности творческого развития.

8.3. Мотиваторы сотрудников и методы работы с ними

Впервые про работу с мотиваторами персонала я услышала на тренинге Светланы Ивановой «Мотивация на 100 %», заинтересовалась и начала использовать озвученные ей методики в своей практической работе с персоналом. Могу сказать точно, ими, так же как и технологиями НЛП, надо пользоваться очень аккуратно и ответственно, потому что любой ваш промах или фальшь может испортить взаимоотношения с собеседником и будет иметь обратный эффект – демотивацию сотрудника. Однако при правильном и корректном подходе к этой методике результаты мотивации сотрудников могут быть самыми высокими.

Мотиваторы – факторы, которые повышают эффективность работы человека за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью и требуют удовлетворения.

Мотиваторов много, у разных людей они разные, изменяющиеся в зависимости от внутренних (семейное положение, здоровье…) и внешних (новая работа, новые территории) факторов. Поэтому, выявляя мотиваторы сотрудников, мы опираемся только на приоритетные (ведущие) мотивы на данный период времени в текущей ситуации.

Рис. 27. Мотиваторы

Каждый день, общаясь с клиентами или коллегами, мы интуитивно (бессознательно) занимаемся выявлением мотиваторов – факторов, которые заставляют клиентов покупать, а сотрудников – работать.

Для выявления мотиваторов можно использовать разные методики.

Проективные вопросы

Методика основана на особом построении вопросов – предлагается оценить не себя, а кого-либо другого (в психологии это называется «проецирование», перенос своего опыта и видения на кого-либо, иначе – «думать своей головой за другого»). Например, отвечая на вопрос: «почему люди выбирают профессию продавца?» каждый назовет ту причину, по которой он сам бы выбрал эту профессию. Вопросы могут задаваться устно или письменно (менее желательно), в индивидуальной беседе или общей дискуссии, но важно соблюдать

Правила задавания проективных вопросов.

• Вопросы должны быть направлены на оценку других людей или их действий.

• Вопросы должны быть открытыми (Почему? Как вы считаете?).

• Вопросы должны иметь смысловую связь с предшествующим контекстом беседы.

• Вопросы задаются в быстром темпе, на обдумывание дается немного времени, так как те ответы, которые приходят в голову первыми, и являются наиболее приоритетными мотиваторами для сотрудника.

Ситуационное интервью

Предлагая модели разных жизненных и профессиональных ситуаций, руководитель дает возможность сотруднику продемонстрировать свою систему ценностей, свои мотивы поведения. Для этого, как правило, задаются альтернативные вопросы «или-или»:

• Какая, на ваш взгляд, система оплаты труда предпочтительнее для продавцов – «по целям» или «по KPI»?

• По каким критериям вы обычно выбираете компанию друзей для отдыха?

Управление мотиваторами сотрудников

Определив ведущие мотивы сотрудников «на работу», мы можем построить карту мотиваторов для сотрудника (или для фокусной группы) по приоритетам.

В случае необходимости каким-либо образом повлиять на них (добавить, убрать, сменить приоритет) можно составить карту планируемых изменений.

Таблица 10. Карта изменений мотиваторов

Главная задача – связать существующий мотив с вновь формируемым и закрепить это.

Есть потребность в деньгах – необходимо достижение результата, есть потребность в карьере – необходимо развитие, обучение.

С точки зрения управления и мотивации для оценки эффективности работы сотрудника очень важно уметь соотнести его потребности с возможностями.

Во-первых, необходимо определить, насколько для человека актуальна потребность в данной работе (хочет – не хочет), и реальна ли для него на данный момент возможность качественно исполнять должностные обязанности (может – не может).

Таблица 11 . Мотивированность сотрудника

Во-вторых, сотрудник наиболее эффективно выполняет тот тип работы, к которой он более склонен (имеет способности, желание, интерес).

Становится понятным, что мотивировать человека, который ценит отношения в семье, покой и стабильность, возможностью карьерного роста в результате длительной командировки для открытия нового регионального отделения не совсем целесообразно, так же как и мотивировать молодого амбициозного торгового представителя дополнительной надбавкой к пенсии.

8.4. Инструменты и этапы формирования систем мотивации

На основе работы с мотиваторами сотрудников построены следующие подходы.

Индивидуальный подход к мотивации – определив, какой тип людей преобладает в отделе, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий для эффективной работы сотрудников, построить систему поощрений и наказаний.

Например, сотруднику, ориентированному на материальную составляющую, важно понимать построение своей зарплатной схемы (вилку оклада, максимум и минимум заработка) и определять параметры, на которые он может влиять для повышения своей зарплаты. Кроме этого, он должен четко оценивать размер и качество предлагаемых ему социальных и служебных льгот.

Сотрудника, главным мотиватором которого является карьера, на эффективную работу будет мотивировать прозрачная система служебного роста, критерии оценки сотрудников отдела и выдвижения их в кадровый резерв, обучение дополнительным навыкам.

Рис. 28. Факторы мотивации

Рис. 29. Этапы построения системы мотивации

Традиционный подход – заключается в установлении определенного уровня оклада в зависимости от функциональных обязанностей, квалификации (компетенции) и опыта работы на соответствующей должности. Дополнительно к окладу выплачиваются периодические премии, а также имеется возможность пользоваться социальными (медицинское обслуживание, путевки в санатории и пансионаты) и служебными (автомобили, сотовая связь) льготами.

Подход с ориентацией на достижение результата используется для увеличения зависимости вознаграждения сотрудника от его трудовых достижений. Для этого определяются оперативные показатели достижения целей, на которые сотрудник оказывает непосредственное влияние своими трудовыми усилиями. Показатели могут быть как количественными (оборот продаж, прибыль, рост клиентской базы), так и качественными (степень удовлетворенности клиента, уровень взаимодействия с сотрудниками смежных подразделений).

Какие бы подходы и стратегии вы не выбрали для построения системы мотивации отдела, очень важно, чтобы и руководитель, и каждый сотрудник имел четкое представление о стратегических и оперативных целях и задачах отдела, а также о критериях оценки своего вклада в их достижение. Так как рынок не стоит на месте, в разные периоды времени компании необходимо реализовывать разные маркетинговые и сбытовые стратегии, на что и должна быть ориентирована система мотивации.

Поэтому система мотивации должна способствовать достижению целей отдела, изменяться под текущие задачи, учитывать изменения внешней и внутренней среды.

8.5. Принципы мотивации и стимулирования персонала

Последовательность. В некоторых компаниях руководители постоянно разрабатывают и пытаются внедрять новые мотивационные системы, но или времени не хватает на завершение процесса, или сопротивление сотрудников высоко, но «воз и ныне там». Приняв решение о внедрении системы, необходимо проявить терпение и настойчивость в реализации проекта и довести дело до конца. Довольно часто бывает, что по регламенту необходимо раз в год проводить оценку персонала и актуализировать имеющуюся мотивационную систему, но планы, отчеты, клиенты и остальная текучка не позволяют сделать все вовремя. А сотрудники ждут, и… мотивация превращается в демотивацию.

Системность. Нежелательно, даже при индивидуальном подходе, оплачивать труд сотрудников с одинаковыми должностными обязанностями и полученными результатами по разным параметрам и критериям. Система должна быть не только в количественных показателях, но и качественно дифференцировать менеджеров по продажам. Каждой категории – своя мотивационная схема.

Адресность. Если в достижении высоких результатов продаж основная заслуга сотрудника Иванова, то лучше поощрить его лично, а не отдел в целом.

Гибкость – система должна быть приспособлена к часто меняющимся условиям, должны быть предусмотрены возможности гибко менять мотивационные параметры, например в мотивационных схемах предусмотреть не жесткий показатель – товар «обои „Радуга“, производства Белоруссия», а ввести понятие «товар группы А», который определяется ежемесячно по итогам анализа ассортиментной матрицы.

Прозрачность – принцип рассчета и начисления зарплаты должен быть доступен и понятен сотруднику. Достаточно часто несоблюдение этого принципа приводит к конфликтным ситуациям, особенно если показателем является прибыль.

Простота расчета – наиболее реальный вариант свести все расчеты в таблицу (Excel или другой программы), чтобы сотрудник в любой день месяца самостоятельно смог рассчитать свои текущие показатели. Он должен иметь возможность скорректировать направление своих усилий вовремя, чтобы достичь результатов, необходимых для получения более высокой оплаты, или избежать штрафов (за просроченную дебиторскую задолженность, например).

Публичность – в некоторых подразделениях мотивационные схемы разрабатываются вместе с сотрудниками (это повышает их собственную значимость, увеличивает степень ответственности и лояльности) и оплата труда каждого сотрудника может обсуждаться как на формальных совещаниях, так и в неформальных беседах (иногда даже устраивается «гласный рейтинг» самых высокооплачиваемых менеджеров). В других компаниях оплата труда сотрудников считается коммерческой тайной и разглашению не подлежит. Как правило, лучше найти золотую середину – зарплаты сотрудников не разглашаются, а соревновательные моменты (для награждений лучших, например) основываются лишь на количественных показателях – обороте, количестве клиентов и т. д. Касательно публичности поощрении, я полностью согласна с классиками управления – награждать лучше публично (приказы, грамоты, благодарности), а наказывать – с глазу на глаз (за исключением случаев, когда наказание носит упреждающий характер, чтоб ошибки не повторялись другими сотрудниками).

Увязка с результатами работы отдела позволяет улучшить командное взаимодействие в отделе, избежать проблем, связанных с взаимозаменяемостью сотрудников (на время отпуска, болезни), обучением новичков. При ориентации мотивации только на личные достижения руководитель может столкнуться с нежеланием сотрудника выполнять одноразовые (временные) дополнительные поручения, так часто возникающие в реальности.

Своевременность поощрения и наказания это, конечно, не связано с «рефлексами Павлова» напрямую, но согласитесь, что если в июне сотруднику выплатить премию за хорошую работу в январе – он может и не сориентироваться за какие же конкретно заслуги награда, хотя и будет рад. Особенно эта проблема заметна в стимулировании сотрудников, занимающихся длительными (год-два) проектами, корпоративными продажами. Возможно, в этих случаях лучше использовать вознаграждения по окончании этапов проекта и частичным депонированием этих сумм до его окончания.

8.6. Особенности мотивации сбытового персонала

ПРОДАВЕЦ – не профессия, а состояние души. В это я твердо верю, поэтому и мотивация сотрудников сбытовых подразделений (а они все в той или иной степени являются продавцами) – дело особенное. Несмотря на новые мотивационные веяния в сторону увеличения доли фиксированной части зарплаты в оплате труда сбытовиков, я убеждена, что сотрудники отделов продаж должны работать на результат (уметь зарабатывать), и, соответственно, уровень переменной части зарплаты должен быть выше постоянной. Существует множество методов, увязывающих оплату труда с результатами трудовой деятельности. Выбор методик по определению размера и составляющих компонентов заработной платы персонала зависит, прежде всего, от стратегических целей компании и разнообразных внешних и внутренних факторов (законодательства, отрасли, особенностей продукта, специфики рынка, размера и жизненного цикла компании). Довольно часто это зависит и от субъективного мнения владельца бизнеса: «сколько не жалко на зарплату…», от личных предпочтений и ценностей топ-менеджеров компании, от уровня самих сотрудников.

Главный принцип эффективной системы мотивации заключается в понимании каждым сотрудником тезиса: «чем успешнее компания, тем успешнее я» и взаимосвязи параметров «трудозатраты – полезный результат – оплата труда».

8.7. Формирование системы оплаты труда

Система оплаты труда строится на основе целей подразделения, политики мотивации и стимулирования, потребностей и индивидуальных мотивационных факторов сотрудников.

Прежде чем начать говорить о составляющих заработной платы сотрудников, занимающихся продажами, необходимо определиться с терминами.

Оплата труда – совокупный доход сотрудника компании за определенный период (год, месяц), состоящий из суммы всех выплат сотруднику за исполнение трудовых обязанностей и достижение результатов работы.

Основными целями разработки эффективной системы оплаты труда являются с точки зрения компании:

• формирование системы, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, стоящих перед компанией;

• формирование зависимости вознаграждения сотрудника от уровня прикладываемых им трудозатрат и полученных результатов;

• осуществление текущего контроля за деятельностью сотрудников отдела;

• соблюдение стандартов и регламентов компании, правил внутреннего (между сотрудниками) и внешнего (с клиентами и партнерами) взаимодействия;

• конкурентоспособность на рынке труда, привлечение и удержание ключевых сотрудников;

• обеспечение взаимосвязанности оплаты труда каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы всего отдела.

Рис. 30. Составляющие системы мотивации

С точки зрения сотрудников отдела:

• в оплате труда должны присутствовать постоянные (стабильные) и переменные выплаты за достигнутые результаты;

• расчет размера зарплаты и критерии оценки эффективности труда сотрудника должны быть для него просты, объективны и понятны;

• параметры (показатели, критерии, формулы), используемые для расчета заработной платы, должны быть неизменны на период времени, оговоренный с сотрудником (желательно зафиксировать договоренности письменно, в контракте или соглашении);

• четкое выполнение должностных инструкций, регламентов, стандартов должно оказывать положительное влияние на оплату труда;

• в оплате труда могут быть задействованы только те показатели, на которые сотрудник может влиять непосредственно.

8.8. Составляющие немонетарной мотивации персонала

Мотивация – это пересечение разума и чувств, технологий и энтузиазма, расчета и вдохновения, творчества и определенности. Для удобства работы с этим сложным явлением выделяют два мотивационных направления:

• моральная мотивация (нематериальная, немонетарная);

• материальная мотивация.

Определение «нематериальная мотивация» традиционно для литературы по управлению персоналом, но я согласна с позицией некоторых управленцев, что в ней практически всегда есть материально-денежные вложения, за исключением, возможно, похвалы, пожатия руки и улыбки руководителя. Но любая грамота покупается за деньги, не говоря уж о путевках и ценных подарках.

Распространенный вопрос разработчиков системы мотивации: какой тип вознаграждения предпочтительнее для компании и персонала – материальный или немонетарный, что выбрать?..

Собственно, материальные и моральные формы вознаграждения равноценны по своей сути. Но уровень их воздействия на каждого человека зависит от множества факторов, таких как социальное, семейное и материальное положение, пол, возраст, внутренние установки сотрудника. Все зависит напрямую от финансовых возможностей компании и мотиваторов фокусных групп сотрудников, ну и, конечно, специалистов, которые занимаются разработкой системы.

Рис. 31. Немонетарная мотивация

Единственное, от чего бы хотелось предостеречь – нельзя на немонетарную мотивацию сотрудников тратить больше денег, чем на денежное вознаграждение, если сотрудник получает зарплату, не покрывающую его актуальных потребностей.

До сих пор неловко вспоминать, когда на одном из корпоративных праздников услышала высказывания сотрудников «…ну вот, на то, чтобы цирк пригласить – денег хватило, а чтоб обещанную еще в прошлом квартале премию – нет…».

Необходимо четко понимать, какие льготы и подарки будут мотивировать сотрудников, а какие – нет.

Например, помню, когда при разработке соцпакета компании всем сотрудникам было предложено оплатить дополнительное медицинское обслуживание, молодежь попросила за те же деньги – оплатить аренду бассейна и тренажерного зала.

Поэтому предпочтительнее соцпакет строить по принципу «кафетерия» – выбора льгот на определенную сумму.

8.9. Определение стоимости труда сбытового персонала

Принципы материальной мотивации:

• конкурентоспособность по сравнению с уровнем уже сложившихся заработных плат для данного типа специалистов на рынке труда;

• ориентация сотрудников на достижение конкретных результатов, как индивидуальных, так и компании в целом;

• индивидуальный подход для ключевых сотрудников, которые необходимы с точки зрения бизнеса и не «вписываются» в среднюю заработную плату;

• зависимость от ценности должности работника и его уровня в организационной структуре: руководители, менеджеры, торговые представители, консультанты;

• простота и прозрачность расчета для каждого менеджера;

• зависимость от типа трудоустройства: постоянные сотрудники, принятые с испытательным сроком, совместители.

В каждом конкретном отделе компании размер компонентов заработной платы определяется индивидуально, часто это зависит не только от объективных (экономики, законодательства, отрасли, величины компании, ее финансовых возможностей…), но и от субъективных факторов (ценностей владельца, целей создания бизнеса, образования и опыта топ-менеджеров компании).

Система оценки стоимости специалистов на рынке труда, как правило, основывается на формальных и неформальных, специализированных обзорах заработных плат, полученных из разных источников, которые позволяют проанализировать уровень и динамику оплаты труда.

Существуют несколько подходов к оценке стоимости специалиста (должности):

1. Интегрированный подход (сочетание методов упорядочивания и рыночного ценообразования)

Метод упорядочивания. В процессе оценки рассматривается вся работа или должность целиком. Эксперт, хорошо знакомый с каждой работой (менеджер по персоналу, начальник отдела), оценивая должность, просто объявляет, что работа А ценится выше, чем работа Б, двигаясь вдоль списка должностей, пока не будет установлена иерархия. Метод устанавливает относительное ранжирование должностей, но оплата определяется не четко.

Метод рыночного ценообразования. В этом случае выбираются образцы должностей с набором навыков, обязанностей и ответственности, не слишком отличающихся от компании к компании. Далее оценивается рыночная цена должности, которая становится серединой вилки должностного оклада по данной должности. Минимум и максимум оплаты устанавливаются вокруг данной срединной точки. Определив шаг изменения окладов, разрабатывается их прогрессирующая шкала, к которой привязываются остальные должности.

2. Факторный подход (система грейдов) позволяет выстроить гибкую систему должностных окладов. Грейд (уровень, ранг) – это категорийный разряд, определяющий значение (ценность, полезность) должности (работы) в структуре компании и уровень влияния сотрудника, занимающего эту должность, на достижение целей (стратегических или оперативных) компании или подразделения.

8.10. Методики, применяемые для разработки системы мотивации персонала

Методика «управление по целям» – Management by objectives (МВО).

Основана на принципе: «поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак». Причем каждому человеку требуется индивидуальный тип поощрения.

Эта методика применяется в условиях экономической среды, изменения в которой проходят со средней скоростью: это позволяет четко планировать цели и их достигать, а также периодически пересматривать и изменять.

Управление по целям означает:

• планирование деятельности и постановка индивидуальных целей путем обсуждения руководителем и подчиненным вариантов достижения организационных целей в соответствии с функциональными обязанностями сотрудников;

• текущий контроль за результатами деятельности сотрудника согласно заранее выбранным критериям оценки и отчетам;

• регулярное проведение промежуточной и итоговой оценки результатов деятельности сотрудника.

Метод МВО предполагает для эффективного управления использовать планирование качественных и количественных результатов деятельности сотрудников отдела, тем самым мотивируя их на достижение поставленных целей. Несмотря на четко определенные стандарты и принципы метода МВО, его легко адаптировать к любой компании.

Метод позволяет учитывать такие факторы, как корпоративная культура, особенности ведения бизнеса, способы управления и принятия решений, степень формализации бизнес-процессов.

Как правило, в конце года в подразделении происходит постановка целей деятельности отдела в целом и всех уровней «целевых» сотрудников, включая начальника отдела продаж. В процессе постановки целей определяются имеющиеся ресурсы и возможности достижения целевых показателей. Цели формулируются согласно требованиям стандарта SMART.

Таблица 12. Требования стандарта SMART

Например, цели для отдела продаж на год могут быть обозначены как:

• увеличение объема продаж на 10 % по сравнению с прошлым годом;

• увеличение валовой прибыли на 2 % по сравнению с прошлым годом;

• увеличение доли рынка (клиентской базы) до 25 %;

• повышение рентабельности и оборачиваемости денежных средств;

• снижение расходов на единицу продукции на 1,5 %.

Для менеджера по развитию продаж, например, насущной является постановка цели «увеличение доли рынка (клиентской базы) до 25 %», которую можно разбить дальше на несколько более детализированных задач, присваивая им определенный вес (итоговая сумма баллов должна быть равна 100).

Далее, периодически (ежемесячно, ежеквартально) осуществляется промежуточный контроль результатов – обсуждаются достижения, причины, повлиявшие на получение именно таких результатов, мероприятия по устранению несоответствий, планы на следующий период.

В начале следующего года, как правило, на аттестационном собеседовании, подводятся итоги достижения поставленных целей. На основании этих результатов принимаются решения об обучении, развитии, продвижении сотрудников, выплате бонусов, изменении окладов.

Индивидуальные показатели работы KPI (Key Performance Indicators).

Для измерения и оценки результатов разрабатываются индивидуальные ключевые показатели эффективности работы сотрудников отдела (Key Performance Indicators, KPIs), согласовываются способы достижения результатов оперативных показателей и приоритеты при распределении ресурсов.

Оценка достижения результата бывает:

• двухуровневой (выполнено – не выполнено);

• многоуровневой (каждый процент (или балл) выполнения плана продаж отражается в процентном (балльном) выражении на премии или комиссионных);

• оценка плановых показателей (измерение по Вайцману) (в соответствии с отклонением от планового значения в выплачиваемое вознаграждение вводятся два дополнительных параметра – вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение).

8.11. Материальная мотивация, элементы и способы построения

Денежное вознаграждение (заработная плата) это денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости затраченных усилий сотрудника, включает в себя оклад, комиссионные, надбавки, доплаты, премии, бонусы и т. д.

Фонд заработной платы (ФЗП) отдела продаж, как правило, состоит из нескольких частей: постоянной (учитывающей различия в профессионализме и квалификации работников), переменной (зависит от конкретных результатов работы продавца или отдела в целом) и постоянно-переменной (вознаграждение за дополнительный объем работ или достижения).

Постоянные выплаты

Определяющими факторами для формирования постоянных выплат являются: ситуация на рынке труда, физические и психологические особенности характера работы и, безусловно, позиция сотрудника в компании. Рекомендуется, как правило, для работников, выполняющих одинаковые функции, устанавливать одинаковые базовые оклады, а размер постоянных выплат – тем выше, чем выше уровень (ценность) должности сотрудника и степень ее влияния на деятельность компании.

Базовый оклад (ставка) – это фиксированный уровень заработной платы, выплачиваемый сотруднику за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей, независимо от результатов его работы.

Оклад на время испытательного срока – устанавливается для новых сотрудников в зависимости от кадровой политики компании, ценности специалиста и структуры оплаты труда для конкретной должности. Если размер фиксированного оклада в структуре оплаты труда сотрудников, занимающих эту должность меньше, чем среднерыночный показатель, то рекомендуется на срок испытания устанавливать окладную часть больше, чем у постоянных работников, чтобы привлечь кандидатов на вакансию. Безусловно, существует определенный риск недовольства других сотрудников, высокие затраты на «кота в мешке», но в случае предложения маленького оклада сильные кандидаты будут искать другие предложения о работе.

Рис. 32. Денежное вознаграждение (материальная мотивация)

Надбавка (персональная) – это дополнительное фиксированное вознаграждение, выплачиваемое сотруднику:

• за более высокую квалификацию в соответствии с категорийными разрядами, уровнями грейдов, компетенциями сотрудников;

• за определенные условия труда, дополнительные выплаты по которым обязательны по законодательству (разъездной характер работ, ненормированный рабочий день);

• за дополнительные навыки, улучшающие качественные показатели работы (знание иностранного языка, «слепая печать» документов).

Переменные выплаты

Персональные переменные вознаграждения выплачиваются за личные результаты работы и выполнение оперативных показателей (достижение результата в намеченные сроки, успешные результаты работы за определенный период, продвижение нового товара и т. д.).

Коммерческие показатели – фактически это компенсация за продвижение и продажу товара, базами для их расчета могут быть выбраны самые разнообразные параметры, важно только, чтобы они согласовывались с целями и задачами, поставленными перед сотрудником, и он мог оказывать на эти показатели непосредственное влияние.

Плановые показатели – устанавливаются для стимулирования четкого выполнения планового бюджета продаж, плана по ассортименту, по клиентам.

При перевыполнении плановых показателей сотрудник может получать определенный процент от объема дополнительных продаж сверх плана, в случае недовыполнения плана ниже лимита (допустимой нормы) процент премии от объема продаж может быть снижен. Иногда перевыполнение плана может привести к тому, что объема запасов будет недостаточно для продаж из-за высокой активности менеджеров, поэтому процент выплат за перевыполнение не может быть большим.

С точки зрения планирования продаж по ассортименту выплаты сотруднику могут снижаться пропорционально отклонениям ассортиментного плана.

Для стимулирования менеджера к четкому выполнению бюджета отдела ему можно назначить дополнительную премию за отсутствие отклонений по бюджету.

Сервисные показатели – ориентируют на качественное оформление документов, выполнение регламентов компании и технологии продаж, на минимальное количество рекламаций (жалоб) от клиентов.

Персональные вознаграждения поощряют личные результаты и достижения оперативных показателей.

Командные переменные вознаграждения выплачиваются сотрудникам за показатели продаж в целом и достижение целей своего подразделения.

Постоянно-переменные выплаты

Персональная премия за стаж работы в компании (доплата за выслугу лет) – ежегодное вознаграждение сотруднику, изменяющееся в определенной пропорции с увеличением времени его работы в компании.

Персональная оперативная премия (ежемесячная, ежеквартальная или годовая) – периодическое вознаграждение сотрудника, выплачиваемое за выполнение плановых показателей или отдельных задач непосредственного руководителя.

Персональная премия за дополнительный объем работ поощрение за хорошую разовую работу, переработки, завершение проекта, совмещение работ.

Командные вознаграждения выплачиваются за достижение целей подразделения или компании в целом по итогам определенного периода в виде премий (краткосрочный период) и бонусов (долгосрочные поощрительные схемы).

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты

Споры относительно этого соотношения бесконечны: одни считают, что постоянная часть должна быть не менее 80 % (чтобы сотрудник не нервничал, ежеминутно пересчитывая свою потенциальную зарплату), а руководители могли заниматься анализом, планированием и отчетностью (не заботясь о постоянном контроле переменных показателей), другие настаивают на минимальной доле оклада в оплате труда.

Я считаю, что пропорции зависят от того, какую часть своего времени сотрудник работает «на результат» (в деньгах, штуках, долях), а какую «на процесс» (общение с клиентами, взаимодействие со смежными подразделениями). Если менеджер по развитию 70 % своего рабочего времени тратит на достижение результата (поиск новых и «потерянных» клиентов, увеличение количества региональных контактов), то переменная часть его заработка должна составлять также около семидесяти процентов. Если сервис-менеджер 80 % времени занимается процессом (оформление сделок, общение с клиентом, заполнение баз данных), то 80 % его заработной платы должны состоять из постоянных выплат.

Так как рынок не стоит на месте, а в разные периоды времени компании необходимо реализовать разные маркетинговые и сбытовые стратегии, система мотивации должна ориентироваться на достижение целей компании, изменяться под текущие задачи, учитывать изменения внешней и внутренней среды.

При этом необходимо рассматривать два уровня стимулирования: командный – показатели продаж в целом по отделу, и индивидуальный – результаты работы сотрудника.

Индивидуальное стимулирование чаще используется в подразделениях, где существует один (или несколько) самый важный показатель (например, объем продаж) и усилия направлены на первоочередное его достижение.

Командное стимулирование – больше подходит для проектных работ; для поощрения четкого выполнения регламентов бизнес-процессов; работ, результаты которых достигаются за счет эффективного взаимодействия между сотрудниками.

8.12. Формирование базовой части постоянных выплат – оклада

Структуру постоянной части зарплаты лучше разработать на основе оценки ценности должностей (вклада в результаты деятельности отдела) по системе грейдов (балльно-факторный метод), плюсами которой являются: понятные критерии перехода сотрудника из одной категории в другую, построение карьерного и профессионального роста, прозрачность и последовательность в определении окладов. Эту систему легко связать с другими системами оценки персонала, использующимися для расчета переменной составляющей зарплаты.

Система грейдов (факторный метод) – это формализация требований к должности, а не к конкретному человеку занимающему эту должность; установление соответствия между окладом и обязанностями, возлагаемыми на данную должность; описание возможностей для сотрудника изменить свой грейд, направив усилия на приобретение новых навыков и компетенций, накопление опыта.

Примерный перечень факторов для оценки ценности (грейда, ранга):

• знания (образование);

• опыт работы по данной должности или набору функций;

• минимально требуемая квалификация;

• период обучения (вхождения в должность);

• физические усилия (степень физического напряжения);

• умственные усилия (совокупность умственного напряжения);

• объем инициативы и активности;

• степень самостоятельности (уровень полномочий) в принятии решений;

• навыки взаимодействия (уровень контактов, коммуникабельность, объем взаимодействия с партнерами);

• управленческие навыки;

• ответственность за результаты работы;

• сложность выполняемой работы.

Алгоритм формирования заработной платы по системе грейдов

1. Определить оцениваемые параметры должности: название должности, уровень (ранг) в оргструктуре компании, основные функции и требования, средний уровень оплаты и ее составляющие, оплату на испытательный срок, вилку оклада.

Рис. 33. Этапы формирования заработной платы по системе греидов

2. Классифицировать должности по ключевым характеристикам с точки зрения рынка труда: эти должности имеются во многих компаниях, стабильны, узнаваемы, четко описаны; и по уровню сотрудников в организационной структуре компании.

Например: начальник отдела продаж, менеджер по продажам, торговый представитель.

3. Разработать стандарты и критерии оценки должности.

Определить факторы (знания, навыки, уровень ответственности, усилия, условия работы), которые присущи большинству должностей и считаются важными для отдела. Каждый фактор разбить на подфакторы (или уровни) – это поможет конкретизировать содержание и точнее оценить должности, а также определить дополнительные отличия между ними. Определить максимальное количество баллов при оценке факторов, например – 500, вес (значимость данного фактора/подфактора) в процентах, затем рассчитываем количество максимальных баллов (умножаем 1500 на вес фактора и делим на 100 %).

Таблица 13. Критерии оценки должности

Далее нужно описать факторы по уровням, например 5-уровневая система оценки:

• минимальный – 1;

• удовлетворительный – 2;

• средний – 3;

• достаточный – 4;

• отличный – 5.

Таблица 14. Уровни факторов

4. Провести анализ содержания работы или должности.

Анализ должности (содержания работы) – процесс сравнения деятельности сотрудников, занимающих разные должности, включает в себя уточнение следующих параметров:

• уровень в организационной структуре;

• функции, задачи;

• требования к должности;

• права и ответственность;

• способы стимулирования труда сотрудников в данной должности.

Сбор информации проводится разными методами, такими как:

• анализ существующей должностной инструкции;

• структурированное интервью с сотрудниками и руководителями;

• анкетирование (опрос) работников компании, выполняющих аналогичную работу.

Собранную информацию необходимо перевести в письменный формат (актуальную должностную инструкцию), согласовать ее с экспертами и руководителями.

Должностная инструкция – описание функциональных обязанностей или характеристик работ, уровня должности в организационной структуре, требования к кандидату на эту должность. Должностная инструкция используется для оценки, контроля и мотивации сотрудников, для исключения дублирования функций и их «недораспределения».

5. Провести мониторинг рынка труда относительно стоимости «целевых должностей» в компаниях-конкурентах или аналогичных по бизнесу, региону, жизненному циклу компаний.

6. Присвоить определенное количество баллов конкретной должности по каждому из факторов и, просуммировав результат, получить общее количество баллов по каждой должности. Для оценки должности по каждому фактору (субфактору) определяется шкала, предполагающая несколько уровней оценки. Каждый уровень оценки по любому фактору должен иметь подробное описание. Итоговая оценка должности по какому-либо фактору определяется путем выбора уровня оценки, наиболее соответствующего должностным обязанностям оцениваемой должности. Общая оценка должности формируется из полученных значений по каждому фактору и имеет балльное выражение.

Таблица 15. Балльно-факторная матрица

Оценка ценности (уровня) должности служит основой для установления должностного оклада сотрудника. Главным правилом при установлении должностного оклада (ставки) является анализ и оценка ценности должности, а не занимающего эту должность конкретного сотрудника. В зависимости от полученного количества баллов присваиваем должностям соответствующий грейд с установленным разрядным коэффициентом в балльном или процентном варианте.

Таблица 16. Соответствие окладов грейдам должностей

7. Перевести полученные баллы в конкретные размеры окладов. Сначала определяется минимальный должностной оклад в компании, соотносится с данными по рынку труда и «зарплатной» политики компании (оплата сотрудников – ниже рыночной, эквивалентна рыночной, выше рыночной). Далее можно ввести «категорий-ный коэффициент», позволяющий рассчитать размеры окладов по уровням должностей.

Учитывая, что руководители направлений продаж относятся к 3–4 грейду и «стоят» 1235 баллов, для этой должности можно установить базовый оклад на уровне 23 000 рублей.

8. Рассчитать вилку должностного оклада (минимальный, средний и максимальный уровни).

Часто бывает так, что и опытные и не очень опытные сотрудники получают одинаковую зарплату, но имеют различия в должностных обязанностях и полномочиях. Для устранения этого несоответствия, а также для того, чтобы каждый сотрудник имел возможность «расти» в пределах одного уровня, для каждой должности вводится вилка оклада, фактически это межкатегорийная разница в оплате для сотрудников разных категорий.

9. Определить должностные оклады на период испытательного срока.

Для нового сотрудника уровень оплаты и размер должностного оклада определяются в момент зачисления его в штат и заключения с ним трудового договора.

8.13. Формирование системы расчета переменных выплат

Индивидуальные ключевые показатели работы KPI база для расчета переменных выплат

Оперативные показатели для расчета переменной части вознаграждения сотрудников определяют исходя из целей, задач и технологии работы сбытового подразделения компании.

Главное при выборе показателей – четко оценивать возможность сотрудника непосредственно влиять на его значение и понимать, какие действия продавцов необходимо стимулировать:

• показатель «поступление средств за отгруженную продукцию» направлен на контроль менеджером дебиторской задолженности и общение с клиентом по вопросам оплаты (важен для компании в условиях высокой инфляции и при наличии сложностей с оборотными денежными средствами);

• «процент от маржи» позволит стимулировать менеджера на установление выгодной для компании величины торговой наценки (для повышения прибыльности деятельности);

• «выполнение плана продаж» – повысит контроль менеджеров за отгрузкой и оформлением документов, что позволит зафиксировать факт продажи до конца расчетного периода (необходим для обеспечения стабильности работы всей компании);

• показатель «отклонение по ассортиментным позициям» необходим для формирования оптимального (в плане ассортимента) заказа для клиента;

• «количество проданных единиц товара» – ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции (при задаче – увеличить производственные мощности).

Таблица 17. Параметры, используемые для определения показателей эффективности работы

Кроме количественных индивидуальных показателей для стимулирования работы сбытового персонала достаточно часто используются качественные – направленные на повышение активности работы менеджеров по продажам с клиентами.

Мы уже рассматривали, из каких этапов состоит процесс продаж. Активность участия менеджеров в этом процессе обычно определяется с помощью качественно-количественной оценки нескольких типов работ с клиентами, это:

• телефонный звонок;

• презентация продукта;

• сбор информации по клиенту;

• этапы переговоров с клиентом о покупке; разработка коммерческого предложения;

• выставление счета на оплату заказа.

Не каждый руководитель отдела продаж (в силу особенностей продукта и ведения бизнеса, нехватки временных или человеческих ресурсов) может владеть информацией о том, сколько работ разных типов проводит каждый из менеджеров по продажам. Но если такая возможность есть, то для расчета качественных показателей работы менеджеров НОП может использовать имеющиеся у него данные для сравнения их с результатами, достигаемыми менеджерами (лучше эти показатели рассматривать в табличном варианте).

Таблица 18. Количество работ, проведенных менеджерами отдела продаж за месяц

На основе этих данных и анализа показателей работы лучших менеджеров по продажам можно разработать наиболее оптимальные технологии продаж и стандарты работы с клиентом и определить эталонные нормы для выполнения разных работ.

Если в компании формализованы стандарты обслуживания клиентов, то четкое их соблюдение также можно отнести к индивидуальным показателям эффективности.

К оцениваемым стандартам работы можно отнести следующие:

• максимальное количество времени (в днях или часах), за которое менеджер должен связаться с клиентом, запросившим информацию по продукту или условиям работы с компанией;

• максимальное количество времени (в днях или часах) на формирование типового коммерческого предложения после достижения договоренностей об условиях продажи;

• количество времени (в днях) после выставления счета и неполучения оплаты по нему, для обязательного звонка клиенту об уточнении «судьбы» счета.

По полученным результатам можно будет рассчитать эталонную норму активности менеджера по продажам (среднее количество звонков/презентаций/предложений) для подписания одного договора на продажу и среднюю стоимость заказа. Далее можно определить эталонную норму (в процентном или количественном выражении) активных усилий менеджера для достижения планируемых финансовых результатов продаж, чтобы привязать их к расчету показателей системы оплаты труда.

Например, средний показатель объема продаж на заключенный договор составляет по отделу (по данным таблицы) – около 65 000 рублей, наиболее эффективно по этому параметру работает Петров (у него показатель средней сделки около 86 000 рублей). Если же рассматривать эффективность проведения презентаций, то успешнее работает Иванов (ему необходимо провести для заключения сделки около двух презентаций).

Наиболее неуспешен в плане активности Смирнов – это означает, что руководителю необходимо определить причины его отставания и поработать над устранением этих причин.

Еще одной большой проблемой денежных выплат сотрудникам сбыта являются плохо планируемые и контролируемые расходы: представительские расходы (ужин с клиентом, подарки), транспортные расходы (такси в аэропорт, поездки в область), мобильная связь (… про откаты мы говорить не будем – это отдельная песня…). Авансовые отчеты по счетам оплаты представительских расходов – один из камней преткновения в финансовом управлении продажами. Вряд ли можно будет избежать злоупотреблений менеджеров угрозами типа «узнаю – уволю», лучше все-таки разработать подробный письменный регламент по типам расходов и лимитам на них (например: оплата такси в аэропорт возможна только при отъезде в ночное время, в размере, не превышающем 800 рублей, сумма на подарок клиенту сегмента А на Новый год не больше 1000 рублей).

В реальной жизни руководители отделов продаж заинтересованы в привязке к вознаграждению всех или нескольких параметров сбыта – объема, прибыльности, количества проданных единиц, условиях договора с клиентом, поэтому вознаграждение работников отдела продаж определяется на основе учета суммы коэффициентов, определяющих достижение результатов по показателям.

«…Главное заключается в том, чтобы сделать систему оплаты сотрудников гибкой и правильно выбрать наиболее важные для определения ее эффективности критерии. Вознаграждайте торговый персонал не за продажи в краткосрочном периоде, а за долгосрочную прибыль…»

8.14. Примеры расчета зарплаты для сотрудников отдела продаж

Оплата труда менеджеров по продажам состоит, как правило, из постоянной (окладной) и переменной части. И если переменная составляющая полностью зависит от конкретных результатов работы менеджера или отдела в целом, то категорийная (тарифная) система установления оклада может позволить учесть различия в профессионализме и квалификации сотрудников отдела, сложность, степень ответственности и интенсивности их усилий, направленных на получение результата.

Должностной оклад, так же как и категорийная или тарифная ставка, может устанавливаться дифференцированно для каждого менеджера по его категорийному разряду. Квалификационная категория отражает степень фактической квалификации сотрудника, его навыки продаж, опыт общения с клиентами, уровень самостоятельности. Категория устанавливается в пределах одной и той же должности:

• сервис-менеджер второй и первой категории (разница в окладах – 1000 рублей, уровень ответственности и полномочий выше у сотрудника первой категории);

• старший сервис-менеджер (размер оклада выше, чем у сервис-менеджера первой категории на 2000 рублей, введены дополнительные обязанности по контролю за документацией отдела).

Квалификационная категория сотрудникам устанавливается, как правило, на основе рекомендаций аттестационной комиссии и непосредственного руководителя.

В конечном счете, что должно поощряться больше и какие показатели и критерии работы приоритетнее – это решение руководителя отдела продаж, основанное на принципах внутренней политики компании.

Примеры расчетов зарплат сотрудников сбыта

Для примера рассмотрим, как формируется фонд оплаты труда работников группы областных продаж сбытового подразделения компании ООО «Паутина».

Оплата труда работников группы состоит из двух частей: постоянной (определяется должностью по штатному расписанию) и переменной (зависит от результатов деятельности самого человека или группы в целом). Рассмотрим общую схему формирования оплаты труда для торговых представителей, супервайзеров и руководителей группы.

Торговые представители

Оплата труда торговых представителей рассчитывается по формуле:

ОТ = ПЧ + ПерЧ,

где ОТ – размер оплаты труда работника по итогам месяца в рублях;

ПЧ – постоянная окладная часть (устанавливается согласно штатному расписанию в зависимости от разряда – грейда);

ПерЧ – переменная часть вознаграждения. Рассчитывается по формуле:

ПерЧ = личные показатели + командный бонус + служебные льготы – штрафы.

Личные показатели = коэффициент объема продаж (личный) + коэффициент маржинальной прибыли + коэффициент новых товаров.

Коэффициент объема продаж (личный) = объем продаж сотрудника в рублях (полученные деньги) × установленный процент от продаж (0,6 % – для торговых представителей первой категории, 0,4 % – второй категории) / 100.

Коэффициент маржинальной прибыли (личный) = размер маржинальной прибыли сотрудника в рублях × установленный процент от маржинальной прибыли (5 %) / 100.

Коэффициент новых товаров (личный) = планируемый (100 %) объем продаж по новым товарам в рублях (планируемые деньги) × полученный (Х%) объем продаж по новым товарам (полученные деньги) / 100.

Командный бонус = коэффициент объема продаж (по группе) + коэффициент выполнения плана продаж (по группе).

Коэффициент объема продаж (по группе) = объем продаж по группе в рублях (полученные деньги) × установленный процент от командных продаж (0,05 %) / 100.

Коэффициент выполнения плана продаж (по группе) = установленная сумма за выполнение плана продаж на 100 % (1000 рублей) × полученный процентный результат выполнения плана (Х%) / 100.

Служебные льготы = мобильная связь (лимит использования – 1000 рублей в месяц) + оплата проезда (лимит -2000 рублей в месяц).

Штрафы = коэффициент отклонения от плана продаж (личный) + коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) + штраф за нарушение дисциплины.

Коэффициент отклонения от плана продаж (личный) = установленная сумма за отклонение от индивидуально составленного плана личных продаж на 1 % (100 рублей) × полученный процентный результат отклонения от плана (Х%).

Коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) = размер просроченной дебиторской задолженности в рублях × установленный процент штрафа (1 %) / 100.

Размер штрафа за нарушение дисциплины (трудовой и исполнительской) устанавливается непосредственным руководителем в соответствии с Положением о наказаниях сотрудников.

Супервайзеры

Оплата труда супервайзера рассчитывается по формуле:

ОТ = ПЧ + ПерЧ,

где ОТ – размер оплаты труда работника по итогам месяца в рублях;

ПерЧ – переменная часть вознаграждения. Рассчитывается по формуле:

ПерЧ = личные показатели + командный бонус + служебные льготы – штрафы.

Коэффициент объема продаж (личный) = объем продаж сотрудника в рублях (полученные деньги) × установленный процент от продаж (0,6 %) / 100.

Коэффициент маржинальной прибыли (личный) = размер полученной маржинальной прибыли сотрудника в рублях × установленный процент от маржинальной прибыли (5 %) / 100.

Командный бонус = коэффициент объема продаж (по группе) + коэффициент выполнения плана продаж.

Коэффициент объема продаж (по группе) = объем продаж по группе в рублях (полученные деньги) × установленный процент от командных продаж (0,5 %) / 100.

Коэффициент выполнения плана продаж (по группе) = установленная сумма за выполнение плана продаж на 100 % (2000 рублей) × полученный процентный результат выполнения плана (Х%) /100.

Служебные льготы = мобильная связь (лимит использования – 1500 рублей в месяц) + оплата проезда (лимит -2000 рублей в месяц).

Штрафы = коэффициент отклонения от плана продаж (по группе) + коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) + штраф за нарушение дисциплины.

Коэффициент отклонения от плана продаж (по группе) = установленная сумма за отклонение от индивидуально составленного плана продаж по группе на 1 % (150 рублей) × полученный процентный результат отклонения от плана (Х%).

Коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) = размер просроченной дебиторской задолженности в рублях × установленный процент штрафа (2 %) / 100.

Руководители группы

Оплата труда руководителя группы рассчитывается по формуле:

ОТ = ПЧ + ПерЧ,

где ОТ – размер оплаты труда работника по итогам месяца в рублях;

ПерЧ – переменная часть вознаграждения. Рассчитывается по формуле:

ПерЧ = личные показатели + командный бонус + служебные льготы – штрафы.

Личные показатели = коэффициент объема продаж (личный) + коэффициент маржинальной прибыли (личный) + коэффициент новых товаров (личный).

Командный бонус = коэффициент объема продаж (по группе) + коэффициент выполнения плана продаж (по группе).

Коэффициент объема продаж (по группе) = объем продаж по группе в рублях (полученные деньги) × установленный процент от командных продаж (1 %) / 100.

Коэффициент выполнения плана продаж (по группе) = установленная сумма за выполнение плана продаж на 100 % (3000 рублей) × полученный процентный результат выполнения плана (Х%) / 100.

Таблица 19. Пример расчета фонда заработной платы группы областных продаж

Пример расчета фонда заработной платы отдела продаж, руб.

Штрафы = коэффициент отклонения выполнения плана продаж (по группе) + коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) + штраф за нарушение дисциплины (трудовой и исполнительской).

Коэффициент отклонения выполнения плана продаж (по группе) = установленная сумма за отклонение от индивидуально составленного плана продаж по группе на 1 % (200 рублей) × полученный процентный результат отклонения от плана (Х%).

Коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) = размер просроченной дебиторской задолженности в рублях по группе × установленный процент штрафа (3 %) / 100 (но не более 3000 рублей).

8.15. Основные инструменты мотивации

Главный мотиватор персонала его непосредственный руководитель!

Сколько анекдотов есть на тему «начальник – подчиненный», сколько раз каждый из нас приходил домой с работы расстроенный и причиной этому были размолвки с начальником.

…Опрашивая как-то сотрудников склада большой компании по вопросам разработки для них социального пакета, косвенно получили ответ, что больше всего кладовщиков вдохновляет на работу директор по логистике, который ежедневно приходит к ним на склад и здоровается за руку…

Поэтому основные инструменты мотивации находятся «в руках» у руководителя:

Делегирование – процесс передачи и приема полномочий и ответственности подчиненному сотруднику. Фактически это оказание доверия человеку, а заодно и проверка его на «карьерный или профессиональный потенциал». Необходимое условие при делегировании: передача подчиненному полномочий (право на ресурсы организации в рамках достижения цели) и ответственности (сроки, формы и методы контроля, оценка результатов, право поощрять – наказывать). И еще необходимо помнить, что выполнение дополнительных обязанностей сотрудника должно обязательно вознаграждаться, не обязательно деньгами, но если основной трудовой мотиватор подчиненного «зарплата», то можно продумать вариант дополнительного премирования.

Одобрение трудовых достижений может носить как устный характер (личная похвала, публичное признание достижений сотрудника на совещаниях отдела), так и письменный вариант (приказы с благодарностью, информация о лучшем сотруднике в корпоративных СМИ).

«…Мотивация не бывает чрезмерной, смену компьютера сотрудника на более современный тоже можно „донести“ до него как поощрение за хорошую работу…»

Проявление интереса к личности и проблемам подчиненных.

Есть люди, которые ни при каких условиях не разрешают «встревать» в свою жизнь – этот способ мотивации не для них. Но мамы детей-первоклассников будут с большим энтузиазмом работать второго сентября, если руководитель, узнав о предстоящем для них событии, нашел возможность предоставить им отгул на первое, чтобы они смогли отвести ребенка «первый раз в первый класс».

Привлечение подчиненных к обсуждению и принятию решений.

В продажах есть правило аргументации, которое называется «вовлечение в процесс». Так вот, чем раньше сотрудник начинает приобщаться к любому проекту, тем больше он вникает в детали и начинает считать его «своим детищем». Ну и, конечно, любому работнику доставляет моральное удовлетворение, когда ему доверяют и прислушиваются к его мнению.

Обеспечение беспрепятственных коммуникаций.

Мы уже не раз говорили о том, как важна для продающего менеджера своевременная и полная информация, и если она у него «под рукой» (доступные базы данных о клиентах, информация о появлении нового конкурента, полученная на ежедневной планерке), то работается гораздо производительнее и без нервотрепки.

Создание возможностей для продвижения по карьерной лестнице.

Вспомним пирамиду Маслоу и ее уровень «потребность в признании, уважении».

Особенно она актуальна для продавцов, умеющих достигать амбициозные цели, работающих в условиях постоянного соревнования с конкурентами, коллегами и «собой любимым». У них, как правило, завышенная самооценка (это нормально, иначе после первых же отказов клиентов в сделке они бы ушли из продаж) и явно выраженное стремление к успеху. Понимание успеха, правда, для каждого человека свое, но в российском менталитете должность до сих пор оказывает влияние на удовлетворение работой в компании.

Поэтому каждый торговый представитель должен знать, что в вашей компании он, достигая хороших результатов продаж, приобретая опыт, навыки и знания сможет перейти со временем на должность супервайзера (не факт, что это случится – но он должен это знать…). Если в компании нет свободной вакантной должности руководителя продаж, а ваш старший менеджер (находящийся в ценностной категории «ключевой сотрудник») уходит в другую компанию на такую же зарплату но с повышением – найдите возможность изменить оргструктуру и штатное расписание, введите должность «руководитель направления продаж», дайте ему новую приоритетную задачу, и он останется. Только не прибегайте к этому приему часто, а то начнется шантаж со стороны сотрудников.

Четкое объяснение подчиненным поставленных перед ними задач.

…Анекдот в тему. Приходят мыши к сове и говорят ей: «Помоги нам, все знают, что ты в нашем лесу – самая умная. Что нам нужно сделать, чтобы нас не ели лисы, не кусали зайцы, как нам защитить себя?» Сова подумала десять минут и ответила: «Все просто, вам нужно стать ежиками». Довольные мыши побежали приделывать себе иголки, но то «пришивать слишком больно», то «клейстер слабый». Прибегают они обратно к сове и просят ее подсказать, каким образом можно стать ежиком. На что сова мудро ответила: «Это не мой вопрос – я занимаюсь стратегией»…

Сотрудник, не понимающий, каким образом он сможет достичь поставленных целей, не мотивирован на прикладывание своих усилий (непонятно каких и куда) для их выполнения. Если начальнику все равно, каким образом его продавец совершит сделку с клиентом (такое бывает в случае разовых продаж), то можно особо «не напрягаться», и главное, чтобы сотруднику было понятно, что подразумевается под «результатом». Если руководитель уверен, что ставит задачу профессионалу своего дела и говорит с ним на одном языке, то тоже не обязательно тратить время на дополнительные объяснения.

Во всех остальных случаях необходимо объяснять сотруднику важность задачи и возможные способы ее выполнения.

Каждая задача должна обладать следующими характеристиками:

• сроки выполнения;

• реальность выполнения;

• четко сформулированный ожидаемый результат;

• описание средств решения задачи и их доступность;

• описание алгоритма решения задачи;

• привлекательность для подчиненного (мотивация на выполнение).

Алгоритм постановки задачи:

• доступно донести информацию о задаче до подчиненного (устно или письменно);

• получить обратную связь (убедиться, что указания поняты верно);

• добиться однозначных обязательств по выполнению;

• объяснить процесс текущего контроля и учета выполнения задачи;

• донести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана.

8.16. Ошибки и ловушки мотивации персонала

Все люди разные, поэтому то, что мотивирует на работу одного сотрудника, может не оказать на другого никакого воздействия, и к нему нужно искать другие «стимулирующие инструменты». Но есть моменты в рабочем процессе, которые не мотивируют никого, а иногда они становятся демотиваторами, и тогда сотрудники уходят из компании, просятся на работу в другие отделы или начинают работать спустя рукава.

• Нарушение негласного контракта самая распространенная причина демотивации. Никому не нравится работать с необязательными людьми, которые много обещают, а на деле… Нарушения начинаются с мелочей – обещали оплату мобильной связи, а оказалось – это возможно только через три года работы в компании; договаривались о проведении совещания по проблемам вашего клиента, а оно который раз откладывается; обещали поднять оклад после испытательного срока, но теперь ссылаются на временные финансовые трудности компании. Ну, надоедает, в конце-концов…

Я вижу один способ борьбы с этим явлением в компании – фиксировать письменно все договоренности между сотрудником и начальником и максимально возможно прописывать правила корпоративного поведения в компании.

• Игнорирование идей и инициативы. Не факт, что идеи сотрудников по оптимизации технологий работы принесут отделу прибыль и дополнительное ноу-хау. Знаю, что любого «достанут» «дураки с инициативой». Но ведь главная причина игнорирования предложений сотрудников не в них, а в руководителях (это им постоянно некогда, и так задач «через край», и вообще – «не надо изобретать колесо»…).

…А потом мы жалуемся, что «лучшие мозги утекают», а «звезды» уходят к конкурентам. Да, работа с предложениями и идеями менеджеров требует времени и усилий, но зато мы убиваем двух зайцев разом: во-первых, предложения менеджеров довольно часто реальны, значимы и действительно оптимизируют регламенты и процессы, а во-вторых, принимая инициативу сотрудника с пониманием и признательностью, мы воспитываем в нем лояльность к компании и руководителю в частности.

Ну, уж если у вас совершенно нет времени – попросите сотрудника прислать предложение в письменном виде (если эта идея была из серии «пообщаться бы», она отпадет сама собой; если предложение так себе, то менеджер ее описывая и анализируя, поймет это раньше начальника; ну, а те инициативы, которые дошли до вас в письменном виде, скорее всего «серьезно наболевшие» и к ним необходимо прислушаться). Не забывайте, что «…человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли и воплощенные идеи…».

• Отсутствие чувства причастности к компании (отделу).

Особенно этот момент касается региональных представителей, сотрудников, находящихся в длительных командировках.

Про таких сотрудников вроде бы как и помнят – регулярно запрашивают информацию о результатах продаж, данные мониторинга территориального рынка, но почему-то забывают рассказать о новостях компании, об открытии нового корпоративного сайта, да и поздравить с днем рождения тоже. Бывает и по-другому: сотрудники сидят за соседними столами, вроде бы и делают одно дело, но каждый в своем узком сегменте, командой ощущают себя только в курилке, новости компании узнают от курящих коллег других отделов. Совещания не проводятся, информация не доносится, проблемы не обсуждаются… Ну не до того начальнику…

• Тотальный контроль и страх наказания за любую провинность.

Это напрягает, отвлекает от непосредственной работы, человек постоянно находится в размышлениях: «А за это не накажут?.. Не уволят?» От этого может пострадать эффективность деятельности, особенно в продажах. Развивается чувство неуверенности и страх риска, даже разумного. Продавцы должны быть уверены в себе и в поддержке своего руководителя.

Переизбыток регламентов, описания действий, «отсутствие пищи для мозгов».

Подчиненные расслабляются, перестают думать и принимать самостоятельные решения. На переговорах с клиентом каждые пять минут перезванивают руководителю по любому вопросу. Перестают брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

Вопросы по теме

Как удержать ключевых сотрудников ОП?

Евгений: Мы стараемся своим ключевым сотрудникам распределять наиболее крупных клиентов компании, совершаем совместные выезды на эти предприятия, помогаем вести переговоры. Наверное, в теории существуют различные способы удержания, но не все применимы на практике…

Владислав: Удерживаем несколькими способами. Чем выше ценность сотрудника для отдела, тем реальнее ему зарабатывать бонусы, тем выше комиссионные. Еще одна важная составляющая – карьерный рост. Сотрудники компании имеют реальную возможность, придя на должность агента, проявляя активность и достигнув высоких результатов продаж, набрать группу агентов и стать менеджерами, ну а следующий этап – стать руководителем представительства.

Марианна: Наиболее актуальные, на мой взгляд, способы удержания: через повышение у сотрудников чувства собственного достоинства, поощрение поисков новых возможностей и решений, создание благоприятной атмосферы в отделе, лояльность со стороны руководства фирмы, внутри ОП, дополнительные вознаграждения.

Как замотивировать сотрудника работать на результат?

Владислав: Личным примером – присутствие вместе с сотрудником на сложных переговорах с его клиентом; оказывать помощь при возникновении каких-либо проблем. У нас принято поощрять результативных менеджеров на совещаниях при всех сотрудниках, вручать подарки за звание «лучший агент месяца», как правило, это одежда с символикой фирмы (футболки, свитера); и отмечать сотрудников, достигших высоких результатов по итогам года, ценными подарками.

Евгений: Сложный вопрос. Нам частично это удалось, замотивировав материально менеджеров в зависимости от показателей личных продаж. Но существуют и другие виды мотивации…

Какие показатели присутствуют в «зарплатных» схемах менеджеров ОП?

Евгений: В нашем случае основной показатель – объем продаж «своим» клиентам. Данный показатель эффективен при оценке индивидуальной работы менеджера. Трудности ощущаются при отсутствии менеджера на месте, так как в таком случае бывает необходимость перепоручать какую-нибудь работу другому менеджеру, у которого зарплата от этого не зависит.

Марианна: Наиболее эффективные и важные показатели, по которым определяется результат работы отдела продаж, – это «Сумма от прихода денег», «Сумма оборота», «Объем продаж», «Выполнение плана по товарной матрице», «Размер дебиторской задолженности», плюс премии/штрафы, плюс оплата транспорта/телефона.

Владислав: Основной показатель – процентная ставка от личных продаж. Для лучших продавцов по норме прибыли оплачивается мобильная связь и транспортные расходы.

Название книги

Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление

Сотникова Татьяна Владимировна

Глава 8

Вектор управления – МОТИВАЦИЯ