Глава 1

Шаг в бездну

Вторник, 2 сентября

«Билл Палмер на проводе», – говорю я, отвечая на звонок после первой же трели. Я опаздываю, поэтому еду на десять миль быстрее разрешенной скорости, а не на свои обычные пять. Я провел утро в поликлинике со своим трехлетним сыном, постоянно отвлекаясь на вибрирующий телефон и пытаясь удержать других кашляющих малышей как можно дальше от нас.

Проблема дня – периодические сбои в работе сети. Как руководитель отдела внутренних технических операций я несу ответственность за доступность и исправную работу относительно небольшой IT-группы в Parts Unlimited, компании, расположенной на Элкхарт Гроув.

Даже в моем технологическом болотце всегда найдется чем заняться, и я должен крайне внимательно отслеживать сетевые проблемы, а так как любые неполадки задевают сервисы, которыми занимается моя группа, все всегда сваливают на меня.

«Привет, Билл. Это Лора Бек, из отдела кадров». Она определенно не тот человек, с кем я обычно имею дело, но ее имя и голос звучат знакомо… Вот черт. Я еле сдерживаюсь, чтобы не выругаться, когда вспоминаю, кто она такая. Мы пересекаемся на ежемесячных собраниях компании. Она вице-президент HR-отдела. «Доброе утро, Лора, – говорю я с усилием. – Чем могу помочь?» Она отвечает: «Когда ты будешь в офисе? Я бы хотела встретиться как можно скорее».

Я ненавижу, когда требуют встречи, не объясняя причин. Сам я так делаю, только когда собираюсь устроить кому-нибудь разнос. Или уволить.

Так. Лора звонит, потому что кто-то хочет меня уволить? Произошел какой-то сбой, на который я недостаточно быстро отреагировал? В моем отделе сбой, приведший к завершению карьеры, – это шутка, которую мы постоянно друг другу повторяем.

Мы договариваемся встретиться в ее кабинете через полчаса, но так как мне так и не сообщили никаких деталей, самым сладким голосом я спрашиваю: «Лора, а в чем, собственно, дело? Проблемы в моей группе? Или проблемы только у меня?» Я смеюсь так громко, что она, кажется, может услышать этот смех и без телефона.

«Нет, дело совсем не в этом, – отвечает она беззаботно. – Можно даже сказать, у меня хорошие новости. Спасибо, Билл».

Когда она вешает трубку, я пытаюсь представить, какие хорошие новости могут вообще быть в это время. Когда у меня ничего не выходит, я снова включаю радио и сразу же попадаю на рекламу наших самых крупных розничных конкурентов. Они рассказывают о своем уникальном клиентском сервисе и захватывающих новых предложениях, которые позволят людям подгонять под себя машины, которые они хотят приобрести, онлайн вместе со своими друзьями. Реклама великолепна. Я бы в ту же секунду воспользовался их услугами, если бы не был так предан своей компании. Как они умудряются предлагать столько невероятных новых возможностей, пока мы продолжаем топтаться в грязи?

Я выключаю радио. Несмотря на все рабочие дни и ночи, конкуренты продолжают мчаться далеко впереди нас. Когда люди из нашего маркетингового отдела услышат эту рекламу, они просто с ума сойдут. Так как они скорее художники или музыканты и не имеют абсолютно никакого технологического опыта, они публично пообещают невозможное, а уж IT-сотрудники будут разбираться, как это можно выполнить.

С каждым годом это становится все сложнее. Нам нужно делать большее меньшими средствами, постоянно догоняя конкурентов и сокращая затраты. Иногда мне уже кажется, что это просто невозможно. Вероятно, я провел слишком много времени на службе в морском флоте. Там очень хорошо понимаешь, что ты можешь сколько угодно доказывать офицеру свою правоту, но иногда ты все же должен сказать «Да, сэр» и принять его точку зрения.

Я паркуюсь рядом с работой. Три года назад найти свободное местечко на парковке было невозможно. Сейчас, после череды увольнений, с этим редко бывают проблемы.

Когда я захожу в здание № 5, где расположен офис Лоры и весь ее отдел, сразу же бросается в глаза то, как приятно он обставлен. Я чувствую запах новых ковров, и даже стены там обиты классическими деревянными панелями. В этот момент краска и ковры в моем здании кажутся мне устаревшими уже десятилетия назад.

У нашего IT-отдела, конечно, не самые жуткие условия. По крайней мере, мы хоть работаем не в грязном тускло освещенном подвале, как в британском ТВ-шоу «Компьютерщики».

Когда я вхожу в офис Лоры, она встает и улыбается. «Приятно увидеть тебя снова, Билл». Мы пожимаем друг другу руки. «Присаживайся, я посмотрю, свободен ли Стив Мастерс».

Стив Мастерс? Наш генеральный директор?

Пока она набирает номер на телефоне, я сижу, оглядываясь по сторонам. Последний раз, когда я был здесь пару лет назад, HR-отдел оповестил нас, что мы должны отдать один из наших кабинетов под нужды кормящим матерям. Нам и так не хватало пространства для работы и встреч, еще и огромный проект горел по срокам – использовать переговорку в другом здании совсем не хотелось. Вэс, однако, сделал так, что мы выглядели просто как кучка неандертальцев. Вскоре после этого нас обоих вызвали в это самое помещение на корпоративное перевоспитание и тренировку чувствительности, занявших полдня. Спасибо Вэсу.

Лора благодарит человека на другом конце провода и оборачивается ко мне. «Спасибо, что пришел так скоро. Как семья?» – спрашивает она.

У меня брови на лоб лезут. Если бы я хотел поболтать, то в HR-отделе найдется множество людей, с которыми я предпочел бы это сделать вместо Лоры. Я заставляю себя поддержать беседу о наших семьях и детях, пытаясь не думать об обстоятельствах, которые меня сюда привели. В конце концов, я говорю без особой грации: «Итак, что я могу для тебя сделать?»

«Ну да, конечно. – Она делает паузу, затем говорит: – Начиная с сегодняшнего утра Люк и Дэймон больше не работают в компании. В курсе дела вся верхушка, включая Стива. И он решил, что именно ты должен занять пост вице-президента отдела IT-сопровождения».

Она широко улыбается, снова протягивая руку: «Ты новый вице-президент в компании, Билл. Думаю, тут полагаются некоторые поздравления?» Вот черт. Я онемело жму ее руку.

Нет-нет-нет. Самое последние, чего я бы хотел, так это «повышения».

Люк был нашим директором по информационным технологиям. Дэймон работал на него и был моим боссом, ответственным за IT-поддержку всей компании. Оба просто вот так ушли.

Я никак не ожидал этого. И никаких сплетен по нашему сарафанному радио! Ничего.

В последние десять лет как по часам новые директора по информационным технологиям CIO сменялись каждые два года. Они оставались в компании достаточно времени, чтобы запомнить принятые у нас сокращения, где расположены туалеты, внедрить несколько программ и инноваций, а затем уходили.

CIO – мы расшифровывали как «Career is Over», то есть «карьера закончилась». И вице-президентство в IT-отделе длилось не сильно дольше.

Для себя я решил, что секрет долгой карьеры в управлении IT-отделом состоит в том, чтобы добиться достаточного статуса, позволяющего тебе делать настоящие дела, но держаться при этом не высовываясь, чтобы избежать политических баталий, которые делают тебя крайне уязвимым. Меня совершенно не интересовал пост вице-президента, который только и делает, что каждый день выступает перед другими вице-президентами с презентациями.

Пытаясь раздобыть больше информации, я шучу: «Два руководителя уходят одновременно? Они воровали деньги из магазинов по ночам?» Она смеется, но быстро возвращается к своему натренированному неэмоциональному выражению лица: «Они оба предпочли следовать собственным интересам. Больше подробностей ты можешь узнать у них самих».

Как говорится, если твой коллега говорит, что он решил уволиться, это происходит по его собственному желанию. Если кто-то другой говорит тебе, что твой коллега решил уволиться, это было по желанию кого-то другого.

Значит, мой босс и его босс просто были биты.

Именно поэтому я не хочу повышения. Я невероятно горд за ту команду, которую сумел создать за последние десять лет. Это не самая большая группа, но мы точно самые организованные и ответственные. Особенно если сравнивать с группой Вэса.

Я невольно вздыхаю, думая о том, как управляет Вэс. Он не руководит командой – он в одном шаге от абсолютно хаотичного движения.

Меня бросает в холодный пот, и в этот момент я точно знаю, что никогда не приму этого повышения.

Все это время Лора продолжала говорить, но я не слышал ни одного слова. «….И поэтому мы, очевидно, должны поговорить о том, как объявить о произошедшем. И Стив хочет видеть тебя как можно скорее».

«Слушай, спасибо за такую возможность. Я очень польщен. Но мне это совсем не нужно. Да зачем это мне? Я люблю свою нынешнюю должность, и в моей работе есть тонна важных вещей, которые мне нужно сделать».

«Я не думаю, что ты можешь выбирать, – говорит она, глядя на меня с сочувствием. – Это прямое указание Стива. Он лично выбрал тебя, так что тебе придется поговорить с ним».

Я встал и решительно повторил: «Нет, серьезно. Спасибо, что подумали обо мне, но у меня уже есть отличная работа. Удачи в поисках кого-нибудь другого».

Минуту спустя Лора ведет меня в здание № 2, самое высокое из всех наших офисных зданий. Я зол сам на себя за то, что влип в это безумие. Если я прямо сейчас сбегу, вряд ли она сможет меня догнать, но что делать потом? Стив пошлет целый отдел кадровиков за мной. Я молчу, определенно больше не желая поддерживать никаких светских бесед.

Лоре, кажется, все равно, она энергично идет рядом со мной, уткнувшись носом в телефон и изредка показывая рукой направление.

Она приводит нас к офису Стива, ни разу не подняв глаз, очевидно, она проделывала этот путь не один раз.

Это здание очень теплое и гостеприимное, обставлено в стиле 1930-х годов, тогда-то оно и было построено. Полы темного дерева и витражные окна – все это из той эпохи, когда люди носили костюмы и курили сигары прямо в своих офисах. Компания тогда бурлила – Parts Unlimited в то время принимала участие в разработке маленьких частей практически для каждого автомобиля, и это в то время, когда лошади буквально только что окончательно исчезли из повседневной жизни.

У Стива угловой кабинет, перед ним несет вахту очень серьезная деловая женщина. Ей около сорока, она излучает бодрость, чувство организованности и порядка. На столе полный порядок, везде расклеены стикеры с напоминаниями. Рядом с клавиатурой стоит кофейная чашка с надписью «Не шути со Стейси».

«Привет, Лора, – говорит она, поднимая глаза от компьютера. – Трудный день, да? Итак, это Билл?»

«Да. Собственной персоной», – отвечает Лора, улыбаясь.

Мне же она говорит: «Стейси держит Стива в узде. Ты еще узнаешь ее поближе, я думаю. Увидимся позже». И уходит.

Стейси мне улыбается. «Очень приятно. Я уже наслышана о тебе. Стив ждет». Она указывает мне на его дверь.

Мне она нравится с первого взгляда. Я раздумываю о том, что только услышал. Это был тяжелый день для Лоры. Стейси и Лора в довольно близких отношениях. Отдел кадров у Стива на особом счету. По-видимому, люди, работающие на Стива, надолго в компании не задерживаются.

Великолепно.

Зайдя, я немного удивляюсь тому, что кабинет Стива выглядит совсем как офис Лоры. Он такого же размера, как кабинет моего босса – вернее, моего бывшего босса, – и как мой потенциальный кабинет, если бы я был достаточно глуп, но я, конечно, не такой.

Наверное, я ожидал увидеть персидские ковры, фонтаны и огромные скульптуры повсюду. Вместо этого на всех стенах висят фотографии небольшого аэроплана, улыбающейся семьи Стива и, к моему изумлению, снимок его самого в армейской форме где-то в тропиках. С удивлением я замечаю знаки отличия на лацканах.

Итак, Стив был майором.

Он сидит за своим столом, внимательно рассматривая какие-то бумаги. Перед ним стоит открытый ноутбук, на котором виден браузер с большим количеством закладок.

«Билл, приятно видеть тебя, – говорит он, вставая и пожимая мне руку. – Давно мы не встречались. Лет пять, верно? Это было после того, как ты осуществил тот невероятный проект по интеграции производственного сопровождения. Надеюсь, у тебя все в порядке?»

Я удивлен и немного польщен, что он помнит тот небольшой период нашего взаимодействия, особенно с учетом того, что это было уже очень давно. Я улыбаюсь в ответ, говоря: «Да, все хорошо, спасибо. Поразительно, что вы помните что-то столь давнее».

«Думаешь, мы так всех благодарим? – говорит он. – Это был важный проект. Чтобы довести его до конца, мы должны были выложиться по полной, что твоя команда и сделала на высшем уровне.

Я думаю, Лора рассказала тебе немного о проведенных организационных изменениях. Ты знаешь, что Люк и Дэймон больше не работают в компании. Я хочу найти кого-то на позицию IT-директора как можно скорее, а пока все сотрудники IT будут подчинены непосредственно мне, – он продолжает, оживленно и по-деловому. – Однако с уходом Дэймона образовалась организационная дыра, которую нужно срочно заполнить. Согласно нашим исследованиям, ты лучший кандидат на должность вице-президента отдела IT-сопровождения. – И, будто только вспомнив, он говорит: – Ты же был морским офицером. Где и когда?»

На автомате я отвечаю: «Двадцать второй экспедиционный батальон морской пехоты. Сержант. Служил шесть лет, но в боевых действиях не участвовал».

Вспоминая, как я попал на флот неоперившимся восемнадцатилетним юнцом, я говорю с улыбкой: «Армия научила меня очень многому – я многим ей обязан, но все же надеюсь, что ни один из моих сыновей не попадет в те же условия, что и я».

«Не сомневаюсь, – смеется Стив. – Я сам служил восемь лет, немного дольше, чем должен был. Но меня это не волновало. Служба подготовки офицеров резерва была моим единственным способом заплатить за колледж, и там ко мне относились нормально».

Он добавляет: «Они не баловали нас, как морских офицеров, но я все равно не могу пожаловаться».

Я смеюсь, обнаруживая, что он мне нравится. Это был наш с ним самый длинный разговор за все время. Я размышляю над тем, все ли директора таковы.

Стараюсь сфокусироваться на том, почему он меня сюда пригласил: он хочет, чтобы я взвалил на себя миссию камикадзе.

«Вот как обстоят дела, – говорит он, указывая мне на кресло рядом со своим столом. – Как, я уверен, ты знаешь, мы должны восстановить уровень прибыльности компании. Чтобы сделать это, нам необходимо увеличить рыночную долю и средний объем заказов.

Наши конкуренты на розничном рынке надирают нам задницы. Весь мир знает это, и поэтому цена наших акций уже в два раза ниже, чем три года назад».

Он продолжает: «Проект «Феникс» абсолютно необходим для сокращения отрыва от конкурентов, он может помочь нам достичь того, что они делают уже годами. Клиенты должны иметь возможность покупать все, что они хотят, там, где им это удобно, через Интернет или розничные магазины. В противном случае у нас скоро вообще не будет клиентов, никаких».

Я киваю. Возможно, я нахожусь на технологических задворках, но моя команда работает над «Фениксом» годами. Все знают, как важен этот проект.

«Мы отстаем на годы, – продолжает он. – Наши инвесторы и Уолл Стрит рвут и мечут. А сейчас и совет правления теряет уверенность в нашей способности выполнять свои обязательства.

Я скажу прямо, – говорит он. – Если дела пойдут так и дальше, я вылечу с работы через шесть месяцев. С прошлой недели мой старый босс, Боб Штраусс, – новый председатель компании. Есть группа акционеров, которые стремятся разделить и продать компанию, и я не знаю, как долго мы сможем их сдерживать. На кону не только моя работа, но и работа примерно четырех тысяч сотрудников, которые трудятся в Parts Unlimited».

Внезапно Стив выглядит намного старше своих лет. Глядя прямо на меня, он говорит: «Как действующему IT-директору, вице-президент отдела разработки приложений Крис Аллерс будет подчиняться непосредственно мне. Так же и ты».

Он встает и начинает ходить по кабинету: «Мне нужно, чтобы ты поддерживал все то, что уже работает, в нормальном состоянии. Мне нужен кто-то, на кого можно положиться, кто не побоится сообщить мне плохие новости. Помимо этого, мне нужен кто-то, кому можно доверить сложные вещи. В том проекте интеграции было много проблем, но ты всегда трезво мыслил. Ты создал себе репутацию очень ответственного, прагматичного и человека, говорящего всегда прямо».

Он со мной откровенен, поэтому я отвечаю ему тем же. «Сэр, со всем уважением, но старшему руководству IT очень сложно добиться здесь успеха. Любой запрос бюджета или персонала отклоняется, а руководители сменяются очень быстро, некоторые даже не успевают разложить вещи. – В заключение я говорю: – Мой нынешний отдел очень важен для «Феникса». Я должен остаться там, чтобы все было выполнено. Я ценю, что вы подумали обо мне, но я не могу принять это предложение. Но обещаю, я тоже поищу хороших кандидатов на эту должность».

Стив смотрит на меня оценивающе, выражение его лица удивительно мрачно. «Нам пришлось урезать бюджеты по всей компании. Это указание пришло прямо от правления. Мои руки были связаны. Я не хочу давать обещаний, которые не смогу выполнить, но я могу пообещать тебе, что я сделаю все возможное, чтобы поддержать тебя и твою миссию.

Билл, я знаю, ты не просил об этой должности, но на кон поставлено выживание компании. Ты нужен мне, чтобы помочь сохранить эту великую организацию. Могу я на тебя рассчитывать?»

О, да ладно.

Прежде чем снова вежливо отказаться, я слышу, как мой голос говорит: «Да, сэр, вы можете на меня рассчитывать».

Я паникую, осознавая, что Стив, похоже, использовал на мне какие-то джедайские штучки. Я заставляю себя перестать говорить, прежде чем надаю еще больше тупых обещаний.

«Мои поздравления, – говорит Стив, вставая и официально пожимая мне руку. Он хлопает меня по плечу. – Я знал, что ты все сделаешь правильно. От лица всего руководства приветствую тебя в команде».

Я смотрю на его руку, сжимающую мою, раздумывая, могу ли я пойти на попятный.

Ни одного чертового шанса.

Ругаясь на самого себя, я говорю: «Я сделаю все, что будет в моих силах, сэр. Но могли бы вы, по крайней мере, объяснить мне, почему никто из принявших это предложение не задерживается надолго? Что вы хотите от меня? А чего не хотите?»

С покорной полуулыбкой я добавляю: «Так, если я провалюсь, то хотя бы хочу быть уверенным, что я сделал это как-то по-новому».

«Это мне нравится! – говорит Стив, громко смеясь. – Все, что я хочу, так это чтобы айтишники были всегда начеку. Это должно быть как в сортир сходить. Я пользуюсь сортиром, и, черт побери, я никогда не переживаю о том, что он может не работать. Чего я не хочу, так это поломки сортира, которая приведет к затоплению всего здания», – он широко улыбается своей шутке.

Великолепно. С его точки зрения, я прославленный уборщик.

Он продолжает: «У тебя репутация руководителя самой слаженной команды во всем IT-отделе. Итак, шляпа капитана твоя. Я надеюсь, что все будет работать так же хорошо.

Мне нужно, чтобы Крис полностью сфокусировался на «Фениксе». Что-либо из твоей области ответственности, что отвлекает его от «Феникса», неприемлемо. Это относится не только к тебе и Крису, но и к любому человеку в компании. Это ясно?»

«Абсолютно, – говорю я, кивая. – Вы хотите, чтобы на IT-системы можно было положиться и чтобы бизнес-отдел мог на них рассчитывать. Вы хотите, чтобы сбои в функционировании свелись к абсолютному минимуму, чтобы бизнес-отдел мог сфокусироваться на «Фениксе».

Выглядя удивленным, Стив кивает. «Именно. Именно этого я и хочу».

Он протягивает мне распечатанное сообщение от Дика Лондри, финансового директора.

От кого: Дик Лондри

Дик

Кому: Стив Мастерс

Дата: 2 сентября, 8:27

Приоритет: высокий

Тема: СРОЧНО: программа расчета зарплаты упала

Привет, Стив. У нас серьезная проблема с программой расчета зарплаты. Мы пытаемся выяснить, в чем, собственно, проблема: в расчетах или в самой системе. В любом случае, у тысяч сотрудников зависли платежи. Они находятся под риском невыплаты. Новости действительно плохие.

Мы должны как-то это исправить сегодня до 5 вечера, то есть до того, как закроется платежная ведомость. Пожалуйста, посоветуй, как с учетом новой структуры IT с этим разобраться.

Я вздрагиваю. Сотрудники, не получившие свои чеки, означают семьи, которые не смогут заплатить по ипотеке или купить еду на ужин.

Внезапно я понимаю, что срок ипотечного платежа моей семьи истекает через четыре дня и мы можем стать одной из таких пострадавших семей. Запоздалый ипотечный платеж может испортить нашу кредитную историю больше, чем после того случая, когда нам пришлось перевести студенческий заем Пэйдж на мою кредитную карту: тогда мы потратили годы на восстановление.

«Вы хотите, чтобы я вел это дело от начала до конца?»

Стив кивает, показывая большой палец. «Пиши мне, пожалуйста, по мере продвижения. – Его лицо снова мрачнеет. – Любая ответственная компания заботится о своих сотрудниках. Многие из наших фабричных рабочих живут от зарплаты до зарплаты. Не создавай тяжелой ситуации для их семей, слышишь? Это может навлечь на нас проблемы с профсоюзом, вплоть до забастовки, что, конечно, будет просто ужасно».

Я киваю на автомате. «Восстановить критические бизнес процессы и держать нас подальше от первых полос газет. Я понял. Спасибо».

Почему, собственно, я его благодарю, не ясно.

 

Глава 2

Трудно быть лидером

Вторник, 2 сентября

«Как все прошло?» – ласково спрашивает Стейси, поднимая глаза от клавиатуры. Я качаю головой. «Я не могу в это поверить. Он только что уговорил меня принять должность, которой я не хочу. Как это вообще произошло?»

«Он может быть очень убедительным, – говорит она. – Он уникален. Я работаю на него около десяти лет, и я бы за ним и на край света пошла. Я могу чем-нибудь помочь тебе с твоей работой?»

Немного подумав, я отвечаю: «Есть одна срочная проблема с программой расчета зарплаты, которую нужно решить. Дик Лондри на третьем этаже, правильно?»

«Вот, держи», – говорит она, еще до того как я успеваю закончить предложение, протягивая мне стикер со всей контактной информацией Дика. Расположение офиса, телефонные номера и все остальное.

Я благодарно улыбаюсь ей. «Спасибо огромное – ты просто чудо!»

Я набираю номер Дика по дороге к лифту. «Дик на проводе», – отвечает он резко, на заднем фоне слышно, как он продолжает печатать.

«Это Билл Палмер. Стив только что назначил меня вице-президентом отдела IT-сопровождения и он попросил меня…»

«Поздравляю, – прерывает он. – Теперь смотри, мои люди обнаружили огромную ошибку в системе расчета зарплаты. Когда ты сможешь ко мне прийти?»

«Прямо сейчас», – отвечаю я. Он кладет трубку. Бывали в моей жизни и более теплые поздравления.

На третьем этаже я попадаю в бухгалтерию, проходя через ряды полосатых рубашек и крахмальных воротничков. Я нахожу Дика за его столом, он говорит с кем-то по телефону. Когда он видит меня, он, прикрывая трубку рукой, резко говорит: «Ты из IT?»

Когда я киваю, он говорит в трубку: «Слушай, мне нужно бежать. Тот, кто должен был нам помочь, наконец-то здесь. Я тебе позвоню». Не дожидаясь ответа, он кладет трубку.

Я никогда на самом деле не видел человека, для которого обычным делом является бросание трубок. Я настраиваю себя на разговор, который вряд ли будет комфортной беседой вроде: «А давай-ка сначала узнаем друг друга».

Как заложник, я медленно поднимаю руки, показывая Дику распечатанный e-mail. «Стив только что рассказал мне о сбое системы. Как мне лучше всего узнать подробности ситуации?»

«Мы влипли, – отвечает Дик. – Во вчерашнем прогоне программы расчета зарплаты все записи о работниках с почасовой оплатой отсутствовали. Мы практически уверены, что проблема в IT. Этот сбой не даст нам возможности заплатить сотрудникам, что нарушит бесконечное количество статей трудового законодательства, и, без сомнения, профсоюз будет орать как резаный».

Он останавливается на секунду, чтобы набрать воздуха. «Пойдем поговорим с Энн, моим заместителем. Она рвет волосы на голове со вчерашнего дня».

Пытаясь за ним угнаться, я практически врезаюсь в него, когда Дик останавливается и вглядывается в стекло переговорной. Он открывает дверь. «Как продвигаются дела, Энн?»

Внутри комнаты две хорошо одетые женщины: одна, около сорока пяти лет, изучает доску, исписанную графиками и таблицами с числами, другая, ей около тридцати, печатает на компьютере. Расчетные документы валяются по всему столу. Старшая женщина маркером указывает на лист, на котором, похоже, перечислены возможные причины ошибки.

Что-то в том, как они одеты, в их озабоченном виде и раздраженных лицах заставляет меня думать, что они, скорее всего, были наняты в компанию из местных бухгалтерских фирм. Экс-аудиторы. «Хорошо иметь их на своей стороне», – думаю я.

Энн качает головой, измученная и разочарованная. «Без особого прогресса, боюсь. Мы практически уверены, что это сбой в одной из IT-систем хронометрирования. Все записи о почасовой работе фабричных рабочих пропали после последней выгрузки…»

Дик прерывает ее. «Это Билл из IT-отдела. Он здесь, чтобы разобраться с беспорядком или умереть, пытаясь, вроде так он сам сказал».

Я говорю: «Привет всем. Меня только что назначили новым главой отдела IT-сопровождения. Можете начать с начала и рассказать, как вы узнали о проблеме?»

Энн подходит к графику информационных потоков, изображенному на доске. «Давайте начнем с потока данных. Наша финансовая система получает данные о расходах по заработной плате со всех наших отделений разными способами. Мы сводим данные по персоналу с почасовой и месячной оплатой, которые включают в себя сам оклад и налоги. Звучит просто, но это невероятно сложный процесс, потому что в каждом штате свои налоговые ставки, трудовое законодательство и т. д.

Чтобы убедиться, что все идет правильно, – продолжает она, – мы каждый раз проверяем, чтобы общая сумма сходилась с детализированными цифрами от каждого отделения».

Я быстро делаю себе пометки, она продолжает: «Это довольно затратный ручной процесс. Он работает в большинстве случаев, но вчера мы выяснили, что счета по учету для почасового персонала выпали из общего отчета. У всех этих людей нули в строках отработанных часов и необходимых платежей.

У нас было довольно много проблем конкретно с этой выгрузкой, – говорит она, очевидно расстроенная, – поэтому IT-отдел выдал нам программу, которая позволяет вносить изменения вручную, чтобы мы их больше не беспокоили».

Я вздрагиваю. Мне совсем не нравится финансовый персонал, который меняет данные о заработной плате, минуя специальное приложение. Это очень опасно и ведет к ошибкам в системе. К тому же кто-нибудь может скопировать эти данные на флешку или отослать по почте за стены организации, и компания потеряет важные данные.

«Я правильно понял, что все данные для служащих с фиксированным окладом в порядке?» – спрашиваю я.

«Все верно», – отвечает она.

«Но у всех сотрудников с почасовой оплатой одни нули?» – говорю я.

«Да», – снова отвечает она.

Интересно. Я спрашиваю: «Почему вы считаете, что проблема именно в прогоне программы расчета, если раньше она работала? У вас случились подобные проблемы в прошлом?» Она пожимает плечами. «Ничего подобного раньше не происходило. Я понятия не имею, что привело к этому сбою, – никаких особо крупных изменений в записях за этот период нет. Я задавала себе те же самые вопросы, но до тех пор, пока народ из IT молчит, мы просто топчемся на месте».

«Какой у нас запасной план, – спрашиваю я, – если все будет настолько плохо, что мы не сможем вернуть данные вовремя?»

«Громко рыдать, – отвечает Дик. – Это, кстати, было в том письме, которое у тебя в руке. Дедлайн по электронным платежам – до пяти вечера сегодня. Если мы не успеем запрыгнуть в этот поезд, нам придется отсылать по почте бумажные чеки в каждое из отделений компании, чтобы там их выдали сотрудникам!»

Я хмурюсь от мысли о таком развитии дел, как, собственно, и вся команда.

«Это не сработает, – говорит Анна, постукивая себе по зубам маркером. – Расчет заработной платы у нас на аутсорсе. В каждый платежный период мы загружаем для них платежные данные, которые они затем обрабатывают. В худшем случае, возможно, мы сможем загрузить прошлые платежные данные, модифицировать их в расчетные документы и затем перезагрузить?

Но так как мы не знаем, сколько именно часов отработал каждый из сотрудников, мы не знаем, сколько им заплатить, – продолжает она. – Мы не хотим переплатить никому, но это, конечно, лучше, чем недоплатить».

Очевидно, что план Б полон проблем. Мы просто-напросто будем гадать по чекам людей, а также заплатим тем людям, которые уже уволены, и не заплатим тем, кто только нанят.

Чтобы добыть у бухгалтерии необходимые данные, нам, возможно, нужно на скорую руку собрать индивидуальные отчеты, а это значит, нужно будет подключить к делу разработчиков или программистов, работающих с базами данных.

Но это как подливать масла в огонь. Разработчики ужасны. Покажите мне разработчика, который не разрушает производственные системы, и, спорю, он просто мертв. Или скорее в отпуске.

Дик говорит: «Это два равно паршивых пути. Мы могли бы отложить выплату до того времени, пока не получим верные данные. Но мы не можем этого сделать – даже если мы на день опоздаем, в игру вступит профсоюз. Итак, давайте остановимся на предложении Энн заплатить сотрудникам хоть что-то, пусть даже и неправильную сумму. Нам нужно будет выровнять все выплаты в следующем платежном периоде. Но сейчас перед нами ошибка в финансовой отчетности, и нужно срочно ее исправить».

Он сжимает переносицу и продолжает: «Нам придется совершить несколько правок в журнале учета, и именно тогда, когда аудиторы SOX-404 уже здесь. Когда они увидят все это, они никогда не уйдут.

Ох, боже мой. Ошибка в финансовой отчетности? – бормочет Дик. – Нам нужно будет подтверждение от Стива. Аудиторы расположатся здесь на ПМЖ, пока все не разрешится. Никто больше не сможет заниматься делом».

SOX-404 – это сокращение от закона Сарбейнза-Оксли от 2002 года, который принял Конгресс в ответ на бухгалтерское мошенничество в Enron, WorldCom и Tyco. Один из пунктов этого закона гласит, что генеральный директор и финансовые директора должны ставить личные подписи на финансовых документах своей компании.

Все сейчас с тоской вспоминают те дни, когда не нужно было половину времени проводить разговаривая с аудиторами, выполняя все новые и новые, принимаемые практически каждый день, регулятивные требования.

Я смотрю на свои записи и затем на часы. Время идет.

«Дик, исходя из того что я услышал, я посоветовал бы вам продолжать готовиться к худшему и полностью продумать план Б, чтобы мы могли им оперативно воспользоваться в случае возникновения осложнений. Я предлагаю подождать до 15:00 прежде, чем принимать решение. Возможно, нам удастся восстановить систему и все данные».

Когда Энн кивает, Дик говорит: «О’кей, у тебя есть четыре часа».

Я отвечаю: «Уверяю вас, мы пониманием всю срочность ситуации, и я оповещу вас, как только разберусь во всем сам». «Спасибо, Билл», – говорит Энн. Дик молчит, пока я выхожу из кабинета.

Я чувствую себя чуть более уверенно, посмотрев на проблему с точки зрения бизнес-перспективы. Пришло время разобраться с тем, что повредило сложный механизм расчета зарплаты.

Спускаясь по лестнице, я достаю телефон и просматриваю почту. Ощущение спокойной сосредоточенности исчезает, когда я вижу, что Стив так и не разослал официальное оповещение о моем повышении. Вэс Дэвис и Патти МакКи, которые до сегодняшнего дня были моими коллегами, до сих пор понятия не имеют, что теперь я их новый босс.

Спасибо, Стив.

Когда я захожу в здание № 7, оно поражает меня. Это натуральное гетто на территории компании Parts Unlimited.

Здание было построено в 1950-х, а последний ремонт делали в 1970-х. По этому зданию сразу видно, что строили его под конкретные производственные цели, а не для эстетического наслаждения. Здание № 7 использовалось как огромная фабрика по производству тормозных дисков, пока не превратилось в центр обработки данных и офисное пространство.

Охранник приветствует меня своим радостным: «Здравствуйте, мистер Палмер. Как ваше утро?»

На секунду мне хочется попросить его пожелать мне удачи, чтобы он сам получил свою зарплату на этой неделе. Но я, конечно, спокойно приветствую его и все.

Я останавливаюсь перед сетевым операционным центром (NOC), где сейчас, скорее всего, находятся Вэс и Патти. Теперь они мои ведущие менеджеры.

Вэс – начальник отдела распределенных операций. Он несет ответственность больше чем за тысячу Windows-серверов, а также за команды, отвечающие за базы данных и работу сети. Патти – начальник отдела сервисной поддержки. Она заведует сотрудниками служб поддержки 1-й и 2-й линии, которые круглосуточно отвечают на звонки, устраняя срочные проблемы и обрабатывая запросы от внутренних клиентов. Она также руководит некоторыми ключевыми процессами и инструментами, от которых зависит весь отдел IT-сопровождения, вроде регистрирования абонентских запросов, мониторинга и проведения встреч по управлению изменениями.

Я прохожу мимо рядов одинаковых коридоров, таких же, как во всех остальных зданиях. Однако в отличие от зданий № 2 и 5 на ковре я вижу протертые места и темные пятна, усыпающие ковер.

Эта часть здания была построена на крыше того, что использовалось как главный сборочный цех. Когда его переоборудовали, все машинные пятна отчистить просто не смогли. Вне зависимости от того, какое количество новых покрытий клали поверх полов, масло все равно в конце концов просачивалось сквозь ковры.

Я делаю себе пометку, чтобы не забыть включить в запрос бюджета замену ковров и покраску стен. Когда я служил, содержание бараков чистыми и аккуратными было требованием не только эстетическим, но и необходимым для безопасности.

Трудно отказаться от старых привычек.

Я вижу NOC прежде, чем слышу его. Это огромная зона со столами вдоль одной стены, на которых расположены мониторы, отражающие состояние всех видов IT-сервисов компании. Сотрудники служб поддержки 1-й и 2-й линии занимают три уровня рабочих зон.

Это не просто похоже на станцию контроля из фильма «Аполлон 13», когда я объясняю что-то своим сотрудникам, то ссылаюсь именно на этот фильм.

Когда что-то повреждает несущую часть корабля, необходима совместная работа всех ключевых игроков и технологических менеджеров для решения проблемы. Вот, например, как сейчас. За круглым столом пятнадцать человек ведут бурную громкую дискуссию, расположившись вокруг одного из классических серых телефонов с громкой связью, похожих на НЛО.

Вэс и Патти сидят рядом друг с другом за столом, поэтому я подхожу к ним сзади и прислушиваюсь. Вэс откидывается на стуле, скрестив руки на груди. Будучи 6 футов 3 дюйма ростом и при весе больше 250 фунтов, он отбрасывает тень на большую часть людей в комнате. Кажется, что он находится в постоянном движении и всегда говорит все, что думает.

Патти – его абсолютная противоположность. Вэс – громкий, кричащий и всегда рубит с плеча, Патти же очень задумчива, имеет аналитический склад ума и жестко придерживается принятых процедур и процессов. Вэс – огромный, воинственный и вздорный, Патти же миниатюрная, логичная и очень последовательная. Она имеет репутацию женщины, которая любит правила больше, чем людей, и занимает позицию человека, который пытается привнести хоть немного порядка в хаос IT-отдела.

Она – лицо всего IT-отдела. Когда что-то идет не так с IT, люди звонят Патти. Она – наш профессиональный извиняльщик, когда сервисы рушатся, Интернет слишком медленно работает, или, как сегодня, когда утеряны или разрушены какие-то данные.

Также все звонят Патти, когда необходимо сделать какую-то простую работу – вроде обновить Windows на компьютере, поменять номер телефона или установить новое приложение. Она составляет все графики сроков сдачи дел, поэтому люди всегда пытаются к ней подмазаться, чтобы их проблемы были решены первыми. Она может передать эти задания сотрудникам, которые, собственно, и выполняют работу. Чаще всего они попадают в мою старую группу или группу Вэса.

Вэс обрушивается на стол, говоря: «Просто позвоните производителям и скажите им, что если они не доставят сюда новое оборудование, мы уйдем к их конкурентам. Мы одни из их самых крупных клиентов! Мы вообще уже должны были отказаться от этого дерьма, подумайте об этом».

Он смотрит по сторонам и шутит: «Вы знаете, как это говорится, да? Как определить, что производитель врет? Если у него губы шевелятся».

Один из инженеров напротив Вэса говорит: «Они сейчас на телефоне. Говорят, что минимум через часа четыре они смогут предоставить нам своего инженера SAN».

Я хмурюсь. Почему они говорят о SAN? Сеть хранения данных (SAN) предоставляет собой централизованное хранилище для большинства критических систем, поэтому ее обвалы носят обычно глобальный характер – практически не может быть такого, чтобы обвалился только один сервер, чаще всего в таких случаях одновременно выходят из строя сотни серверов.

Пока Вэс спорит с инженером, я пытаюсь подумать. Ничто в провале зарплатной системы не похоже на проблему из области SAN. Энн предположила, что что-то случилось с хронометрическими приложениями, поддерживающими каждый из наших заводов.

«Но после того, как мы попытались откатить SAN, система прекратила обслуживать данные вовсе, – говорит другой инженер. – Затем на мониторе стали выскакивать надписи на кандзи! Ну, мы подумали, что это кандзи. Что бы это ни было, мы ничего не могли разобрать в этих каракулях. В этот самый момент мы решили, что было бы неплохо привлечь собственно производителей к этому делу».

Хотя я слышу разговор не с самого начала, я абсолютно уверен, что мы на ложном пути.

Я наклоняюсь и шепчу на ухо Вэсу и Патти: «Можно вас на минутку, ребята?»

Вэс оборачивается и громко говорит: «Это не может подождать? Если вдруг ты не заметил, у нас здесь небольшая проблемка».

Я кладу руку ему на плечо. «Вэс, это действительно важно. Это о сбое системы расчета зарплаты и касается разговора, который у меня только что состоялся со Стивом Мастерсом и Диком Лондри».

Он выглядит удивленным. Патти уже вскочила с кресла. «Пойдемте в мой кабинет», – говорит она, ведя нас за собой.

Войдя за Патти в ее кабинет, я вижу на стене фотографию ее дочери, которой, по моим прикидкам, около одиннадцати лет. Я поражен тем, как сильно она похожа на Патти – бесстрашная, невероятно умная и обворожительная, – и, если честно, это немного пугает в такой милой маленькой девочке.

Резко Вэс говорит: «Итак, Билл, что такого важного случилось, что ты счел необходимым прервать обсуждение восстановления системы после сбоя первой степени?»

Это неплохой вопрос. Отказ первого уровня – это серьезная угроза для компании, и она настолько разрушительна для бизнес-процессов, что обычно мы бросаем все дела, чтобы решить возникшую проблему. Я делаю глубокий вдох. «Не знаю, слышали ли вы, но Люк и Дэймон больше не работают в компании. Официальная причина – они решили немного отдохнуть от дел. Больше я ничего не знаю».

Их удивленные лица подтверждают мои опасения. Они не знали. Я кратко пересказываю утренние события. Патти качает головой.

Вэс выглядит сердитым. Он работал с Дэймоном долгие годы. Его лицо краснеет. «Теперь предполагается, что мы должны получать приказы от тебя? Слушай, без обид, друг, но разве ты немного не… ммм… не того уровня? Ты руководил внутренними операциями среднего уровня, абсолютно древними, годами. Ты создал милую небольшую группу. И знаешь что? Ты абсолютно никакого представления не имеешь, как работают современные распределительные системы – для тебя 1990-й, это до сих пор будущее!

Без обид, – говорит он, – но я думаю, у тебя голова взорвалась бы, если бы ты жил в том постоянном хаосе и сложностях, с которыми я сталкиваюсь каждый день».

Я выдыхаю, считая до трех. «Хочешь поговорить со Стивом о том, как ты мечтаешь о моей работе? Позволь мне тебя туда проводить. Или давай, может, сначала сделаем то, что требуется бизнес-отделу, и убедимся, что все получат плату вовремя?»

Патти быстро отвечает: «Я знаю, ты меня не спрашивал, но я тоже считаю, что инцидент с системой расчета зарплаты – это то, на чем сейчас нужно сосредоточиться. – Она делает паузу и затем продолжает: – Я думаю, что Стив сделал правильный выбор. Поздравляю, Билл. Когда мы можем поговорить об увеличении бюджета?»

Я благодарю ее кивком и улыбкой и пристально смотрю на Вэса.

Проходит пара мгновений, и на его лице появляется выражение, которое я не могу разобрать. В конце концов, он соглашается: «Да, хорошо. И я запомню твое предложение поговорить со Стивом. Ему есть что объяснить».

Я киваю. Думая о своем опыте общения со Стивом, я искренне желаю Вэсу удачи, если он действительно хочет с ним встретиться.

«Спасибо вам за поддержку, ребята. Я ценю это. Итак, теперь вопрос: что мы знаем о произошедшем сбое или сбоях? Говорят, виноват сбой во вчерашнем обновлении SAN? Эти события связаны?».

«Мы не знаем, – Вэс качает головой. – Мы пытались выяснить это, как раз когда ты вошел. Мы были вчера посреди процесса обновления SAN, когда система расчета зарплаты обвалилась. Брент думал, что SAN повредил данные, поэтому он предложил откатить обновления. Мне это показалось осмысленным, но как ты знаешь, в итоге вся система превратилась в груду хлама».

Раньше я думал, что вот так вот «превратиться в хлам» может только что-нибудь небольшое, что типа когда обновления на мобильном телефоне установились неудачно. Использование этого выражения по отношению к оборудованию, которое стоит миллионы долларов и в котором хранятся все наши корпоративные данные, делает мне больно физически.

Брент работает на Вэса. Он всегда в центре важных IT-проектов. Я сталкивался с ним много раз. Он определенно очень умен, но из-за этого он порой бывает немного пугающим. Что хуже всего, так это то, что он абсолютно всегда прав.

«Ты слышал их, – говорит Вэс, указывая на людей за столом. – SAN не запускается, не обрабатывает данные, а наши ребята даже не могут прочитать сообщения об ошибке, потому что они отражаются на странном языке. То есть у нас на руках несколько обрушенных баз данных, включая, конечно же, и систему расчета заработной платы».

«Чтобы решить проблему SAN, нам пришлось оторвать Брента от работы над «Фениксом», которую мы обещали проделать для Сары, – говорит Пати зловеще. – Скоро здесь начнется настоящий ад».

«Так. Что конкретно мы ей обещали?» – спрашиваю я встревоженно.

Сара – старший вице-президент по розничным продажам, и она также работает на Стива. Она имеет неприятную привычку обвинять других людей в своих провалах, особенно коллег из IT-отдела. Годами она умудряется избегать любого вида реальной ответственности.

Хотя ходили слухи, что Стив растит ее как свою преемницу, я всегда был уверен, что это абсолютно невозможно. Я думаю, что Стив не может быть настолько слеп.

«Сара услышала от кого-то, что мы опоздали с созданием нескольких виртуальных машин для Криса, – отвечает она. – Мы бросили все, чтобы доделать ту работу. Ну, до тех пор пока мы не бросили все, чтобы восстановить SAN».

Крис Аллерс, наш старший вице-президент отдела разработок, ответственен за создание и развитие приложений под нужды бизнес-отделов, а после него эти приложения попадают к нам на поддержку и доработку. Жизнь Криса полностью подстроена под проект «Феникс».

Я чешу голову. Как компания мы вложили огромные средства в виртуализацию. Хотя это выглядит сверхъестественно, виртуализация изменила все правила игры в мире Вэса. Внезапно ему больше не пришлось управляться с тысячами физических серверов. Теперь они были лишь логическими инстансами внутри одного большого железного сервера, а могли и вовсе располагаться где-то в облаке.

Создание нового сервера теперь лишь дело клика мышкой внутри специальной программы.

Монтаж кабеля? Теперь это настройка конфигурации. Но, несмотря на обещания, что виртуализация решит все наши проблемы, вот они мы – все еще не можем предоставить Крису необходимые виртуальные машины вовремя.

«Если Брент нужен нам для работы над проблемой SAN, держите его там. Я справлюсь с Сарой, – говорю я. – Но если ошибка системы расчета зарплаты была вызвана SAN, почему мы не видим других столь же масштабных ошибок и обвалов?»

«Сара определенно будет не рада. Ты знаешь, я вдруг совершенно расхотел твою должность, – говорит Вэс, громко смеясь. – Смотри, как бы тебя не уволили в первый же день. Думаю, вслед за этим они придут за мной! – Вэс останавливается, чтобы подумать. – Ты знаешь, а тебе пришла неплохая идея. Брент работает над проблемой прямо сейчас. Пойдем к нему и узнаем, что он сам думает».

Мы с Патти киваем. Это хорошая идея. Мы должны построить полную и последовательную цепь событий. Пока же мы делаем предположения, исходя из слухов и догадок.

Это не работает при расследовании преступлений, и это определенно не работает при попытках разобраться в сбоях системы.

 

Глава 3

Хрупкая система

Вторник, 2 сентября

Я иду за Вэсом и Патти в глубину здания. В конце концов мы приходим в гигантский офис, объединяющий шесть стандартных кабинетов. Вдоль одной из стен располагается большой стол с множеством клавиатур и огромных мониторов, вроде рабочего места трейдера с Уолл-стрит. Повсюду башни из серверов, мигающих разными огоньками. Каждый сантиметр стола покрыт мониторами, на которых показываются графики, окна авторизации, текстовые редакторы, вордовские документы и еще бесконечное количество приложений, которых я не знаю.

Брент печатает что-то в одном из открытых окон, не обращая внимание на происходящее вокруг. Из его телефона раздаются звуки с обсуждения в NOC. Его, очевидно, не заботит, что звуки громкой связи могут помешать его соседям.

«Привет, Брент. Есть минутка?» – спрашивает Вэс, кладя руку ему на плечо.

«А это не может подождать? – отвечает Брент, даже не подняв глаза. – Я вроде как немного занят прямо сейчас. Работаю над проблемой с SAN, слышал?»

Вэс хватает стул. «Да, именно об этом мы и хотели поговорить».

Когда Брент оборачивается, Вэс продолжает: «Расскажи мне еще раз о вчерашнем вечере. Что привело тебя к выводу, что именно обновление SAN вызвало сбой в работе системы расчета зарплаты?»

Брент закатывает глаза: «Я помогал одному из инженеров SAN с обновлением прошивки, когда все ушли домой. Это заняло намного больше времени, чем мы думали, – все работало не так, как должно было. Ситуация была уже довольно напряженной, когда мы наконец-то закончили часов около семи.

Мы перезапустили SAN, и потом вся автоматическая самодиагностика системы стала давать сбои. Мы посидели над ней минут пятнадцать, пытаясь выяснить, что пошло не так. Именно в этот момент мы стали получать имейлы о сбое в работе системы расчета зарплаты. Тогда я и сказал «Game over».

Мы просто отставали на слишком много версий ПО. Производитель SAN, видимо, ни разу не устанавливал то обновление, которое мы загрузили. Я позвонил тебе и рассказал, что мы хотим отменить эту операцию. Когда ты дал согласие, мы начали откат.

И именно в этот момент SAN обвалился, – говорит он, качаясь на стуле. – И потянул за собой не только систему расчета зарплаты, но и несколько других серверов».

«Мы хотели обновить программное обеспечение SAN годами, но все никак не представлялось возможности, – объясняет Вэс, поворачиваясь ко мне. – Однажды мы уже почти собрались это сделать, но не смогли добиться достаточно большого перерыва на техническое обслуживание.

Работа программы шла все хуже и хуже до тех пор, пока несколько жизненно необходимых приложений не были повреждены. И в итоге прошлой ночью мы скрепя сердце решили установить-таки эти обновления».

Я киваю. Затем у меня звонит телефон.

Это Энн, поэтому я включаю громкую связь.

«Как ты и предлагал, мы просмотрели данные, которые выгрузили из системы расчета вчера. Последний платежный период в порядке. Но в этом платежном периоде все номера социального страхования для почасовых работников фабрики – полнейший бардак. А в полях с количеством отработанных часов только нули. Никто ничего подобного раньше не видел».

«Только одно поле в беспорядке? – спрашиваю я, брови от изумления взлетают на лоб. – Что ты имеешь в виду под словом «беспорядок»? Что в полях?»

Она пытается описать, что видит на экране. «Ну, это не цифры и не буквы. Тут немного червей, пики и волнистые линии… И еще здесь есть иностранные буквы с умлаутами… И никаких пробелов. Это важно?»

Брент хихикает, пока Энн пытается описать то, что видит на экране, я сердито гляжу на него. «Думаю, мы получили некоторое представление, – говорю я. – Это очень важно. Ты можешь переслать мне файл с поврежденными данными?»

Она соглашается. «Кстати говоря, полетели еще какие-то базы? Интересно. Вчера вечером все работало».

Вэс бормочет что-то сквозь зубы, заставляя Брента замолчать до того, как он успеет хоть что-то сказать.

«Ммм, да. Мы знаем о проблеме и работаем и над ней», – я абсолютно неэмоционален.

Положив трубку, я облегченно выдыхаю, благодаря богов, которые защищают тех людей, что фиксируют сбои.

«Только одно поле в базе данных повреждено? Ладно вам, ребята, это определенно не похоже на обвал SAN, – говорю я. – Брент, что еще происходило вчера, помимо апгрейда SAN, что могло вызвать сбой системы расчета зарплаты?»

Брент, развалившись, крутится на стуле, размышляя. «Ну, теперь, когда ты об этом спросил… Разработчик хронометрического приложения вчера звонил мне со странным вопросом о структуре таблицы базы данных. Я как раз вовсю работал над тестами для «Феникса», поэтому я постарался как можно быстрее от него отвертеться, чтобы вернуться к работе. Думаете, он мог сделать что-то, из-за чего полетела программа?»

Вэс быстро наклоняется к телефону, который по-прежнему работает на громкой связи. «Эй, парни, это Вэс. Я здесь с Брентом и Патти, а также с нашим новым боссом, Биллом Палмером. Стив Мастерс сделал его главой отдела IT-сопровождения. Так что слушайте, парни».

Мое желание дождаться официального объявления о новой должности кажется все менее исполнимым.

Вэс продолжает: «Кто-нибудь знает хоть что-нибудь о разработчиках, которые вносили изменения в хронометрическое приложение на производстве? Брент сказал, что ему звонил кто-то и спрашивал об изменении в базах данных».

Из телефона раздается голос: «Да, я помогал кому-то, кто имеет отношение к проблемам производства. Я практически уверен, что это был разработчик, о котором вы говорите. Он устанавливал какое-то приложение систем безопасности, так как Джону нужно было, чтобы на следующей неделе оно уже вовсю работало. Кажется, его звали Макс. У меня где-то были записаны его контакты… Он говорил, что с сегодняшнего дня уходит в отпуск, и поэтому работа такая срочная».

Вот мы и у цели.

Разработчик, вносящий срочные изменения, потому что ему нужно уйти в отпуск, – и все это, возможно, часть какого-то срочного проекта, которым управляет Джон Пеш, наш руководитель по информационной безопасности.

Ситуации вроде этой только укрепляют мое глубоко подозрительное отношение к разработчикам: они часто беззаботно что-то ломают и потом исчезают, оставляя прибирать бардак моему отделу.

Если и есть что-то более опасное, чем разработчик, так это разработчик, сговорившийся со службой безопасности. Если эти двое работают вместе, вот тебе и средства, и мотивы, и возможности. Скорее всего, наш руководитель по информационной безопасности заставил начальника разработчиков сделать что-то, и все это привело к тому, что разработчик сделал нечто совсем другое, в результате чего полетела система расчета зарплаты.

Служба информационной безопасности постоянно забрасывает своими суперсрочными запретами всех подряд вне зависимости от последствий для всей остальной организации, поэтому мы не особо любим приглашать их на общие встречи. Лучший способ убедиться в том, что они ничего не наворотят, – находиться с ними в одной комнате.

Они постоянно находят миллионы причин, почему, что бы мы ни делали, это создаст дыру в системе безопасности, в которую проникнут инопланетные хакеры и ограбят всю компанию и украдут наши коды, интеллектуальную собственность, номера кредитных карточек и фотографии любимых. Конечно, всегда есть потенциальные риски, но часто я просто ничего не могу разобрать в их визгливых, истеричных и лицемерных требованиях и уж тем более исправить каким-то образом безопасность нашей компании.

«Ладно, ребята, – говорю я решительно. – Сбой системы расчеты зарплаты – это вроде места преступления, а мы в таком случае – Скотленд-Ярд. SAN вычеркнут из списка подозреваемых, но, к сожалению, мы ранили его в процессе расследования. Брент, продолжай работать над покалеченным SAN, нам, безусловно, нужно поднять его и запустить.

Вэс и Патти, наши новые подозреваемые – Макс и его менеджер, – говорю я. – Делайте что нужно, чтобы найти их, задержать и выяснить, что они натворили. Мне плевать, что Макс в отпуске. Полагаю, он что-то испортил, и нам обязательно нужно это восстановить к трем часам».

На мгновение я задумываюсь. «Я собираюсь найти Джона. Кто-нибудь хочет ко мне присоединиться?»

Вэс и Патти спорят о том, кто будет помогать допрашивать Джона. Патти с пеной у рта говорит: «Это должна быть я. Я пыталась навести порядок среди людей Джона годами. Они никогда не следуют правилам, и это всегда вызывает проблемы. Я отдам что угодно, лишь бы увидеть, как Стив и Дик выносят ему выговор за то, что он выкинул такое».

Это очень убедительный аргумент, и Вэс говорит: «Ладно, он весь твой. Я уже ему сочувствую».

Внезапно я начинаю жалеть о том, какие выбрал слова. Это не охота на ведьм, и я не жажду возмездия. Нам просто нужно восстановить цепочку событий, которая привела к обвалу системы.

Возвращаясь к неадекватным решениям, вызвавшим падение SAN прошлым вечером, я подумал, что мы больше не должны совершать подобных ошибок. Не в мою смену.

Пока мы с Патти звоним Джону, я кошу глазами на экран телефона Патти, задаваясь вопросом, не пришло ли время последовать совету жены и надеть очки. Еще одна вещь, которую нужно запомнить, не считая сотни других.

Я набираю номер и после первого же гудка слышу: «Джон слушает».

Я быстро рассказываю ему о системе расчета зарплаты, обвале SAN и спрашиваю: «Ты вносил какие-то изменения в хронометрическое приложение вчера?»

Он отвечает: «Да, плохи дела, но уверяю тебя – никаких изменений в твои средние системы мы не вносили. Сожалею, что не смог помочь».

Я вздыхаю. Я думал, что уж сейчас-то Стив или Лора отправили всем сообщение о моем повышении. Похоже, мне просто суждено рассказывать о моей новой роли в каждом разговоре.

Я раздумываю над тем, а не проще ли разослать это уведомление самому.

Я коротко пересказываю историю моего повышения снова. «Вэс, Патти и я узнали, что вы с Максом работали над каким-то срочным проектом вчера вечером. Что это было?»

«Люк и Дэймон ушли? – удивляется Джон. – Никогда не думал, что Стив и вправду может уволить их обоих. Ну, кто знает? Может быть, что-то наконец начинает меняться здесь. Пусть это будет для тебя уроком, Билл. Твои люди больше не должны тянуть с проблемами безопасности! Позволь дружеский совет… Подозреваю, это все происки конкурентов, – продолжает он. – Как говорится, один раз – совпадение. Дважды – случайность. В третий раз – вражеские проделки. Возможно, произошла утечка информации с почты сотрудников отдела продаж. Это объяснило бы, почему мы теряем так много сделок».

Джон продолжает говорить, но я задумался над его предположением, что Люк и Дэймон, возможно, были уволены из-за каких-то вопросов безопасности. Это возможно – Джон ежедневно имеет дело с разными довольно влиятельными людьми вроде Стива и другими членами правления, с внутренними и внешними аудиторами. Однако я абсолютно уверен, что Стив не упоминал Джона и систему информационной безопасности как причину их увольнения – только то, что всем необходимо сфокусироваться на «Фениксе».

Я вопросительно смотрю на Патти. Она закатывает глаза и крутит пальцем у виска. Она, конечно, считает теорию Джона безумной.

«Стив поделился с тобой соображениями о новой структуре организации?» – спрашиваю я из искреннего любопытства. Джон всегда жалуется, что отдел информационной безопасности находится в слишком низком приоритете. Он всегда говорит, что он должен стать кем-то вроде директора по информационным технологиям, аргументируя это тем, что так пропадет конфликт интересов. Насколько я знаю, своего он не добился.

Ни для кого не было секретом, что Люк и Дэймон старались максимально оттеснить Джона в сторону, чтобы он как можно меньше контактировал с теми, кто делал реальную работу. Но Джон все равно приходил на встречи, несмотря на все их усилия.

«Что? Я понятия не имею, что происходит, – говорит он оскорбленно, мой вопрос, похоже, задел его за живое. – Меня как обычно ни во что не посвятили. Я всегда все узнаю последним. До того, как ты сказал мне, я считал, что все еще подчиняюсь Люку. А теперь он ушел, и я вообще не знаю, кто главный. Стив звонил тебе?»

«О, ну что ты, меня так же ни во что не посвящают, как и тебя, – отвечаю я, строя дурачка. Спеша поменять тему, я спрашиваю, – Что ты можешь сказать насчет изменений в хроноприложении?»

«Я позвоню Стиву и выясню, что происходит. Он, похоже, вообще забыл, что существует отдел информационной безопасности», – продолжает он, заставляя меня задуматься о том, сможем ли мы вообще когда-нибудь поговорить о настоящей проблеме. К моему облегчению, в конце концов, он говорит, – Ах, да, ты спрашивал меня о Максе. Мы столкнулись со срочной аудиторской проблемой в области личной информации сотрудников, конкретнее – с информацией о социальном страховании, днях рождения и т. д. Законодательство ЕС, а теперь уже и многих американских штатов запрещает нам хранить такого рода данные. По этому поводу были большие разборки с аудиторами. Как всегда, только я мог спасти эту компанию от нее самой и предотвратить новый провал. Это попало бы на все первые полосы, ты знаешь? – он продолжает. – Мы нашли программу, которая позволяет нам больше не хранить эти данные. Это нужно было сделать уже год назад, но, несмотря на все мое беспокойство, никто ничего не сделал. Теперь у нас просто нет времени. Аудиторы от индустрии платежных карт (PCI) в этом месяце чуть задержались, поэтому я ускорил работу с командой, занимающейся хронометрическими приложениями».

Я смотрю на свой телефон, у меня нет слов.

С одной стороны, я очень рад, потому что мы обнаружили дымящийся ствол в руке у Джона. То, что Джон говорил о графе с личными данными, совпадает с описанием поврежденных данных от Энн.

С другой стороны: «Так, если я правильно понял… – говорю я медленно. – Ты запустил это приложение, чтобы исправить ошибки, обнаруженные аудиторами, и это привело к сбою системы расчета зарплаты, из-за которого Дик и Стив сейчас на стены лезут?»

Джон быстро отвечает: «Во-первых, я практически уверен, что не мое приложение вызвало этот сбой. Это необъяснимо. Производитель уверял нас, что оно абсолютно безопасно, и мы его сами проверяли. Во-вторых, у Дика и Стива действительно есть причины, чтобы «лезть на стены», – обязательства необходимо выполнять. Это закон. Моя работа состоит в том, чтобы держать их подальше от оранжевых костюмов, и поэтому я сделал то, что сделал».

«Оранжевых костюмов?»

«Это те, которые носят в тюрьме, – отвечает он. – Моя задача – сделать так, чтобы руководство действовало в согласии со всеми законами, регламентами и контрактными обязательствами. Люк и Дэймон были совершенно безумны. Они действовали в обход всех правил. Если бы не я, скорее всего, прямо сейчас все мы были бы уже в тюрьме».

Я думал, мы разговариваем о случившемся сбое, а не о том, как воображаемая полиция запирает нас в камерах.

«Джон, есть определенные процессы и процедуры, которым нужно следовать, если ты хочешь вносить в наши системы изменения, – говорит Патти. – Ты их обошел и снова устроил проблему, которую разруливать должны мы. Почему ты не придерживаешься регламента?»

«О! Неплохо, Патти, – фыркает Джон. – Я как раз придерживался. Знаешь, что мне сказали твои люди? Что следующее свободное окно – через четыре месяца. Алло! Аудиторы будут здесь уже на следующей неделе! – Он говорит жестко, – Завязнуть в твоих бюрократических штучках – не вариант. Если бы ты была на моем месте, то поступила бы так же».

Патти краснеет. Я спокойно говорю: «По словам Дика, у нас меньше четырех часов на то, чтобы восстановить хронометрическое приложение. Теперь, когда мы узнали, что были произведены изменения, касающиеся персональных данных, мы получили что хотели. – Я продолжаю: – Макс, который работал над этим проектом, сегодня уже в отпуске. Вэс или Брент свяжутся с тобой, чтобы выяснить все подробности о той программе, которую ты пытался установить. Уверен, ты поможешь им всем чем сможешь. Это важно».

Когда Джон соглашается, я благодарю его за потраченное время. «Подожди, еще один вопрос. Почему ты так уверен, что не твой продукт вызвал обвал? Ты тестировал планируемые изменения?»

На другом конце провода повисает короткая пауза, после чего Джон отвечает: «Нет, у нас не было такой возможности. Нет подходящей среды для тестирования. Вы, ребята, видимо, запрашивали под это бюджет когда-то, но…»

Я должен был знать.

«Ну что же, это хорошие новости, – говорит Патти, когда Джон кладет трубку. – Это будет не просто починить, но, по крайней мере, мы хотя бы знаем, что случилось».

«Джон внес планируемые изменения в график изменений?» – спрашиваю я.

Она невесело смеется. «Именно это я и пыталась тебе сказать. Джон редко пользуется установленными процедурами. Так же как и большая часть всех остальных, кстати говоря. Мы здесь вроде как на Диком Западе. По большей части мы здесь все стреляем до того, как думаем».

Она говорит, пытаясь защититься: «Нам нужно здесь больше порядка и больше поддержки от руководства. Все думают, что лучший способ сделать что-то – это просто взять и сделать. Это делает мою работу практически невозможной».

В моей старой группе мы всегда очень дисциплинированно подходили к вопросу внесения изменений. Никто ничего не делал, не предупредив всех остальных, к тому же мы сто раз все перепроверяли, чтобы убедиться, что изменения не повредят всем остальным группам. Я не привык действовать вслепую.

«У нас просто нет времени, чтобы допрашивать всех подряд, если что-то пошло не так, – говорю я раздраженно. – Составь мне список всех изменений, которые были сделаны за последние три дня. Без подробного расписания мы никогда не сможем установить причину и следствие и, скорее всего, просто умрем, пытаясь разобраться с очередным сбоем».

«Хорошая идея, – кивает она. – Если нужно, я всему IT-отделу разошлю письмо, чтобы выяснить, что они делали, и попытаюсь отследить, что не было внесено в систему».

«Что ты имеешь в виду под «разошлю письмо»? Нет общей системы, куда все могут внести планирующиеся изменения? Как насчет нашей системы отслеживания ошибок или системы разрешений на изменения?» – спрашиваю я, оторопев. Это как если бы Скотленд-Ярд разослал письма по всему Лондону, чтобы выяснить, кто находился рядом с местом преступления.

«Мечтай, – говорит она, глядя на меня как на новичка, которым я, кстати, и являюсь. – Годами я пыталась заставить людей пользоваться нашими инструментами регулирования процесса внесения изменений. Но, как и Джон, никто не пользуется ими. То же с нашей системой отслеживания ошибок. Все идет как попало».

Все гораздо хуже, чем я думал.

«Ладно, делай что должна, – говорю я, в конце концов, не в силах скрыть разочарование. – Убедись, что достучалась до всех разработчиков, поддерживающих хронометрическую систему, а также до админов и сетевых сотрудников. Позвони их руководителям и скажи, что очень важно, чтобы мы знали обо всех изменениях, вне зависимости от того, насколько важными они кажутся им. И не забудь про людей Джона».

После того как Патти кивает, я говорю: «Слушай, ты менеджер изменений. Нужно как-то лучше справляться с этими процессами. Мы должны быть лучше осведомлены о ситуации, а это значит, что нам нужен какой-то нормально функционирующий процесс контроля изменений. Заставь каждого записать свои изменения, чтобы мы могли собрать полную картинку того, что на самом деле здесь происходит».

К моему удивлению, Патти выглядит очень удрученной. «Слушай, я уже пробовала это раньше. И знаешь, что случилось? Наш совет по изменениям, наш CAB, собрался один или два раза. И уже через пару недель люди просто перестали приходить, говоря, что они слишком заняты. Или же они просто проводили изменения, не дожидаясь разрешений из-за горящих сроков. В любом случае, все загнется уже через месяц».

«Не в этот раз, – говорю я жестко. – Разошли приглашения на встречу всем руководителям техотдела и скажи, что их присутствие не обсуждается. Если они сами не могут прийти, пусть пришлют кого-то вместо себя. Когда у нас следующее собрание?»

«Завтра», – отвечает она.

«Превосходно, – говорю я с искренним энтузиазмом. – Жду не дождусь».

Когда я наконец-таки добираюсь до дома, уже далеко за полночь. После долгого дня, полного разочарований, я истощен. Шарики валяются на полу и наполовину опустошенная бутылка вина стоит на столе. На стене висит рисованный плакат с надписью «С днем рождения, папочка!».

Когда я днем звонил своей жене, Пэйдж, и рассказывал о своем повышении, она была гораздо более счастлива, чем я. Она настаивала на том, что мы должны пригласить соседей и устроить небольшую вечеринку. Я пропустил свой собственный праздник, вернувшись так поздно.

К двум часам дня Патти собрала-таки все двадцать семь изменений, осуществленных за последние три дня, и только работа Джона и обновление SAN могли быть причиной сбоя в работе системы расчета зарплаты. Но Вэс и его команда по-прежнему не могли восстановить работу SAN. В три часа мне пришлось рассказать Энн и Дику плохие новости и предупредить их, что теперь нам остается только использовать план Б. Их разочарование и расстройство были слишком очевидны.

Только к семи часам удалось восстановить хронометрическое приложение, и лишь к одиннадцати снова запустили SAN.

Не самые лучшие результаты для первого дня в качестве вице-президента отдела IT-сопровождения. Прежде чем я ушел с работы, я написал Стиву, Дику и Энн короткий отчет, обещая приложить все усилия в будущем, чтобы предотвратить такого рода сбои.

Я поднимаюсь наверх, чищу зубы и проверяю телефон последний раз, перед тем как лечь в постель, стараясь не разбудить Пейдж. Я все проклинаю, когда вижу на почте письмо от PR-менеджера компании в теме письма «Плохие новости. Завтра мы будем на первых полосах…».

Я сажусь в постели и, прищурившись, читаю новостную статью:

Elkhart Grove Herald Times

Parts Unlimited ошибается в платежных чеках, лидер местного профсоюза называет такую ошибку «необдуманной».

Производитель автомобильных частей, компания Parts Unlimited, не смогла верно выплатить зарплату своим сотрудникам – некоторые работники не получили ничего, согласно внутреннему источнику из компании. Согласно нашим данным, некоторые сотрудники с почасовой заработной платой не получили ничего за свою работу. Parts Unlimited отрицает, что проблема связана с тяжелым финансовым положением компании, и ссылается на проблему в системе расчета заработной платы.

Когда-то самая топовая компания с 4-миллиардным оборотом в последних кварталах терпит убытки. Эти финансовые проблемы, в которых многие обвиняют высшее руководство, привели к растущей небезопасности для работников, которые не могут содержать свои семьи.

Согласно нашему источнику, что бы ни вызвало сбой в системе выплаты зарплаты, сотрудникам придется подождать несколько дней или недель, чтобы получить компенсацию.

«Это лишь одна капля в море ошибок исполнительного руководства, совершенных за последние годы», – говорит аналитик Келли Лоуренс.

Финансовый директор компании, Дик Лондри, на звонки из Herald Times не ответил.

Согласно утверждениям представителей Parts Unlimited, Лондри выражает сожаления о произошедшей ошибке и клянется, что такое больше не повторится.

Herald Times обещает и дальше освещать эту историю.

Слишком измученный, чтобы сделать что-то еще, я выключаю свет, мысленно делая себе пометку принести завтра личные извинения Дику. Я закрываю глаза и стараюсь заснуть.

Часом позже я все еще смотрю на телефон, более чем проснувшийся.

 

Глава 4

Неожиданные проблемы

Среда, 3 сентября

Я пью кофе, открывая свой ноутбук в 7:30 утра и надеясь успеть пробежаться по всем письмам и голосовым сообщениям до 8-часовой утренней встречи. Я смотрю на экран. За двадцать два часа, что прошли с того момента, как меня повысили, мне пришло 526 новых сообщений.

Вот дерьмо.

Я пропускаю все сообщения, касающиеся вчерашнего сбоя, и поражаюсь количеству поздравительных сообщений от производителей оборудования, желающих встретиться за ланчем. Как они узнали? Я практически уверен, что большая часть моей компании до сих пор не знает.

Я читаю письмо от Эллен, ассистентки моего бывшего начальника, которая теперь вроде как переходит в мое распоряжение, – она спрашивает, когда мы сможем встретиться.

Я отвечаю ей, что хотел бы встретиться с ней за кофе сегодня утром. Также я отсылаю письмо в службу поддержки, запрашивая у них доступ к моему календарю для Эллен.

Мигающий красный свет на экране телефона привлекает мое внимание. Я читаю: «7:50. 62 новых голосовых сообщения».

У меня отвисает челюсть. Просто прослушать их все заняло бы больше часа. Я снова пишу Элен с просьбой пробежаться по моим голосовым сообщениям и прислать мне в письменном виде то, что требует каких-то действий.

Прежде чем нажать «отправить», я быстро добавляю: «Если есть какие-то сообщения от Дика или Стива, пожалуйста, сразу позвони мне на мобильный».

Схватив планшет, я мчусь на свою первую встречу, когда чувствую вибрацию телефона. Это срочное сообщение:

От кого: Сара Молтон

До встречи, Сара

Кому: Билл Палмер

Копия: Стив Мастерс

Дата: 3 сентября, 7:58

Приоритет: высокий

Тема: «Феникс»

Билл, как ты знаешь, проект «Феникс» – наиболее важный проект нашей компании. Я слышала, что ты задержал запуск.

Мне кажется, напоминать тебе, что наши конкуренты не стоят на месте – лишнее. Каждый день наша рыночная доля снижается. Совершенно необходимо, чтобы каждый сотрудник компании понимал, насколько все работы по этому проекту срочные. Особенно ты, Билл.

Сегодня в 10 утра у нас состоится экстренное собрание руководства. Пожалуйста, присоединись к нам и будь готов объяснить, откуда берутся неожиданные приостановления работ по «Фениксу».

Стив, я знаю, как важен этот проект для тебя, учитывая те обязательства, которые ты принял на себя. Пожалуйста, приходи. Нам нужно и твое мнение.

О нет.

Я отправляю три сообщения Вэсу и Патти, помечая их высшим приоритетом. Что-то не так в мире, где половина сообщений отсылается с пометкой «срочно». Может ли все быть настолько важным?

Я звоню Вэсу по телефону. «Я только что получил твое письмо о Саре, – говорит он. – Что за дерьмо».

«В чем дело, собственно?» – спрашиваю я.

Он отвечает: «Я практически уверен, что дело в том, что Брент не успел завершить работу по конфигурации для разработчиков «Феникса». Все пытаются прикрыть свои тылы, потому что разработчики не могут нам объяснить, какого рода тестовую среду они хотят получить. Мы стараемся изо всех сил, но каждый раз, когда мы им что-то показываем, они говорят, что все, что мы сделали, неправильно».

«Когда они говорили нам об этом?» – спрашиваю я.

«Две недели назад. Это типичный случай с отделом разработки, но только сейчас еще хуже, чем обычно. Они просто с ума сходят из-за своих дедлайнов, и только сейчас задумались о том, как, собственно, они собираются все тестировать и внедрять. И, конечно же, они сделали это нашей проблемой. Надеюсь, ты носишь асбестовое белье, как и я. Сара придет на встречу с факелами и захочет нас сжечь».

Просто поразительно, насколько ужасно отдел разработки взаимодействует с отделом IT-сопровождения. С другой стороны, если посмотреть на это как на бесконечную племенную вражду между двумя группами, я не должен удивляться.

Я отвечаю: «Я понял. Слушай, постарайся разобраться лично с этой проблемой с разработчиками. Мы должны обязательно сделать все возможное – привлекай абсолютно всех, несмотря на то из какого они отдела: разработки или поддержки. Запри их в комнате, пока они не составят письменную спецификацию. «Феникс» очень важен, мы не можем облажаться».

Вэс говорит, что справится, и я спрашиваю: «Есть ли что-нибудь еще, что Сара может на меня вывалить?»

Он на секунду задумывается и, в конце концов, говорит: «Нет, не думаю. У нас достаточно веская причина, все эти дела со сбоем в системе расчета зарплаты, этого хватит, чтобы объяснить, почему Брент не успел закончить работу».

Я соглашаюсь. Чувствуя, что наши задницы хоть немного прикрыты, я говорю: «Встретимся в десять».

Меньше чем через час я иду в здание № 9, которое большая часть маркетинговых сотрудников называет домом. К моему удивлению, я присоединяюсь к небольшой армии сотрудников из IT-отдела, направляющихся в ту же сторону. Почему?

И затем до меня доходит. Большая часть наших маркетинговых проектов не может быть осуществлена без IT-отдела. Высокоэффективный маркетинг требует высокотехнологичного исполнения. Но если так много людей из моего отдела задействовано в маркетинговых проектах, не должны ли они приходить к нам? Я представляю себе Сару, этого паука, наслаждающегося зрелищем того, как все миньоны компании бредут к ней в сети.

Наконец я добираюсь до места и сразу же вижу Кирстен Фингл, которая контролирует все бизнес-проекты, она сидит во главе стола. Я ее большой фанат. Она организована, уравновешена и очень ответственна. Когда она пять лет назад присоединилась к компании, то привнесла новый уровень профессионализма в нашу организацию.

Справа от нее Сара откинулась на стуле, печатая что-то на своем айфоне и не замечая никого из нас.

Сара моего возраста – ей тридцать девять лет. Она очень ревностно относится к своему возрасту, всегда говорит так, что любой подумает, что она гораздо старше, но если спросить, никогда не врет.

В комнате примерно двадцать пять человек. Многие сотрудники из бизнес-отделов здесь, некоторые из них работают на Сару. Крис Аллерс тоже здесь. Он немного старше меня и выглядит очень подтянуто. Шутил он так же часто, как и орал на кого-нибудь из-за просроченных дедлайнов. Он имеет репутацию способного и неглупого менеджера. Учитывая, что на него работают двести разработчиков, таким он и должен быть. Чтобы справиться с «Фениксом», его команда увеличилась на пятьдесят человек за последние два года. Крис все время требует делать все больше и больше за все меньшее время и меньшие деньги.

Некоторые из его менеджеров тоже в комнате. Вэс тоже здесь, сидит прямо рядом с Крисом. Пытаясь найти свободный стул, я отмечаю, насколько все необычно напряжены. И затем я вижу почему.

Там, прямо рядом с единственным свободным стулом, сидит Стив. Все изо всех сил стараются не глядеть на него. В то самое время, когда я максимально ненавязчиво занимаю этот самый единственный свободный стул, у меня вибрирует телефон. Это сообщение от Вэса:

«Черт. Стив никогда не приходил на такие встречи. Мы облажались по полной».

Кирстен прочищает горло. «Первым у нас на повестке дня стоит «Феникс». Новости не очень хорошие. Этот проект из желтого статуса перешел в красный уже четыре недели назад, и по моим оценкам, все дедлайны на грани полного срыва».

Она продолжает профессиональным тоном: «Чтобы освежить вашу память, напомню – в последнюю неделю перед нами стояло двенадцать срочных задач в критическом состоянии, необходимых для завершения первой фазы «Феникса». Только три из этих задач выполнены».

По комнате проходит вздох, все переглядываются. Стив поворачивается и смотрит на меня. «Итак?»

Я объясняю: «Критическим ресурсом в этом вопросе является Брент, который был на сто процентов задействован при решении задачи со сбоем системы расчета зарплаты, о которой мы все знаем. Это была абсолютно непредсказуемая чрезвычайная ситуация и очевидно, что с ней нужно было как-то разобраться. Все знают, насколько важен «Феникс», и мы делаем что можем, чтобы убедиться, что Брент может сконцентрироваться на нем».

«Спасибо за суперкреативное объяснение, Билл, – тут же отвечает Сара. – Настоящая проблема в том, что твои люди, похоже, никак не сообразят, насколько «Феникс» важен для всей компании. Наши конкуренты добивают нас на рынке. Вы все слышали и видели их новые ролики относительно новых сервисов. Они круче нас в плане инноваций, как в розничных магазинах, так и на интернет-площадках. Они уже увели некоторых наших крупнейших партнеров, и наши менеджеры по продажам начинают впадать в панику. Я не из тех, кто говорит: «А я вам говорила», но их последняя реклама показывает, почему мы не можем вести дела как обычно».

Она продолжает: «Видишь ли, Билл, чтобы увеличить рыночную долю компании, мы должны запустить «Феникс». Но по какой-то причине ты и твоя команда еле-еле работаете. Может быть, вы неправильно расставляете приоритеты? Или, может, просто ты не привык управляться с настолько важным проектом?»

Несмотря на все мои мысленные усилия, я чувствую, что мое лицо краснеет от злости. Возможно, это был кратчайший путь настроить Стива против меня. Она даже не смотрела на меня в то время, когда ко мне обращалась, а смотрела на Стива и его реакцию. Она назвала меня некомпетентным и обвинила в том, что я не держу руку на пульсе.

Все молчат, пока я заставляю себя сделать глубокий вдох.

Моя злость утихает. Это все лишь корпоративный театр. Мне это не нравится, но я должен принимать его таким, какой он есть. Я практически сделал карьеру в морском флоте, когда добился повышения до старшего сержанта. Ты не станешь старшим офицером на флоте, если не умеешь действовать как политик.

«Интересно, – говорю я Саре. – Ты скажи мне, что важнее – заплатить нашим рабочим или выполнить задачи для «Феникса»? Стив велел мне решить проблему сбоя в системе. Ты расставляешь приоритеты иначе?»

Когда я упоминаю Стива, выражение лица Сары меняется. «Что ж, возможно, если бы с самого начала IT-отдел не вызвал этот сбой, тебе не нужно было бы откладывать ваши обязательства перед нами. Я не думаю, что мы можем влиять на тебя и твою команду».

Я медленно киваю, не попадаясь на крючок. «Я жду любых твоих предложений, Сара».

Она смотрит на меня, затем на Стива. Видимо, сочтя, что больше делать нечего, она закатывает глаза. Я вижу, как Вэс качает головой, просто не веря в происходящее, оставаясь на удивление молчаливым. Сара продолжает: «Мы потратили больше 20 миллионов долларов на «Феникс», и мы опаздываем почти на два года. Нужно выходить на рынок». Глядя на Криса, она спрашивает: «С учетом задержек группы Билла как скоро мы можем запустить его?»

Крис поднимает глаза от своих бумаг. «Я занимаюсь этим со времени нашего разговора на прошлой недели. Если все пойдет как надо и виртуальная среда, созданная командой Билла, будет работать, как ожидалось, мы сможем выпустить продукт через пятницу».

Я изумленно смотрю на Криса. Он только что произвольно назвал дату начала эксплуатации, абсолютно не учитывая все то, что нам нужно было сделать до этого.

Внезапно я вспоминаю, как на флоте у нас был ритуал для всех тех, кого повышали до старшины. Мы брали себе по пиву и смотрели «Звездные войны: возращение Джедая». Каждый раз, когда Адмирал Акбар кричал «Это ловушка!», мы смеялись и вопили, прося повторить еще раз.

В этот раз я не смеюсь.

«Подождите-ка минутку, – вступает в дело Вэс, опираясь на стол. – Что за черт? Мы только две недели назад выяснили у вас характеристики для запуска «Феникса». Вы, ребята, до сих пор не сказали нам, какого рода инфраструктура нам нужна, так что у нас еще даже не было возможности заказать необходимые серверы и сетевое оборудование. И, кстати говоря, производители закладывают на доставку три недели!»

Он смотрит на Криса, со злостью указывая на него пальцем. «И, кстати говоря, я слышал, что результаты работы твоей программы настолько дерьмовые, что нам понадобится просто какое-то невероятное оборудование, чтобы все работало. Предполагалось, что вы сможете проводить 250 транзакций в секунду, а, насколько я знаю, у вас с трудом выходит четыре! Нам понадобится столько оборудования, что придется обзавестись еще одним блоком, чтобы все туда влезло, а также нам скорее всего придется заплатить дополнительные сборы на таможне, чтобы успеть вовремя. Господи, никто и представить не может, как это отразится на бюджете».

Крис хочет ответить, но Вэс неумолим. «У нас до сих пор нет конкретных требований и характеристик того, как должна выглядеть конфигурация самих продуктов и тестирующих систем. Или вам больше не нужна тестовая среда? Да вы так и не провели до сих пор никаких тестов своего кода, потому что просто не успеваете!»

Мое сердце екает, когда я понимаю наконец, в чем дело. Я уже видел такое не раз. Все очень просто: сначала ты берешься за срочный проект, где финальная дата не может быть отложена из-за внешних обязательств перед Уолл-стрит или клиентами. Затем ты обращаешься к разработчикам, которые забивают все время в расписании, не оставляя ничего для тестировщиков или отдела сопровождения. И так как никто не хочет пропустить дату запуска, после разработчиков все должны действовать со скоростью молнии, принимая необдуманные и необоснованные решения, чтобы успеть к дедлайну.

Результаты подобных действий хорошими никогда не бывают. Обычно полученный программный продукт настолько нестабилен и не годится для использования, что даже люди, которые готовы были убить за него, заканчивают тем, что не считают нужным запускать его в продажу. И, конечно же, отдел IT-сопровождения должен работать ночами, перезагружая серверы часами, чтобы компенсировать работу дерьмового кода, прикладывая героические усилия, чтобы скрыть от всего остального мира, насколько все плохо.

«Ребята, я понимаю общее желание запустить «Феникс» в оборот как можно скорее, – говорю я Стиву и Крису как можно более спокойно. – Но, полагаясь на то, что сказал Вэс, я думаю, что это просто невозможно на данный момент. Мы до сих пор не знаем, какое оборудование нам понадобится, чтобы добиться приемлемых показателей, не говоря уж о том, что мы до сих пор не провели никаких тестов, чтобы подтвердить свои предположения. Маловероятно, что у нас есть полная документация, позволяющая запустить этот продукт».

Максимально убедительным голосом я продолжаю: «Я хочу, чтобы «Феникс» уже попал на рынок, как никто другой, но если и он будет плохо работать, мы закончим тем, что сами отведем своих клиентов к конкурентам».

Я оборачиваюсь к Крису: «Ты не можешь просто взять и перекинуть нам свинью через забор, а затем давать пять своим ребятам на парковке, поздравляя друг друга с тем, как вы успели выполнить работу в срок. Вэс же только что сказал, что, скорее всего, эта свинья просто сломает ношу, и опять я и мои ребята будем работать ночами и по выходным, чтобы хоть как-то поддержать в ней жизнь».

Крис быстро отвечает: «Хватит нести чушь про свинью и забор. Мы приглашали твоих людей на наши обсуждения архитектуры проекта и планирования, но я по пальцам одной руки смогу сосчитать, сколько раз твои ребята действительно там появились. Нам приходилось ждать дни и даже недели, чтобы получить хоть что-нибудь от твоей команды!»

Затем он просто поднимает руки, показывая, что все вышло из-под его контроля. «Слушай, я бы тоже хотел, чтобы у нас было больше времени. Но мы с самого начала знали, что это жесткий по датам проект. Это бизнес-решение, которое мы приняли все вместе».

«Именно! – восклицает Сара, прежде чем я могу что-то ответить. – Это лишь демонстрирует, насколько отсутствует у Билла и его команды представление о срочности. Лучшее – враг хорошего. Билл, у нас просто нет времени, чтобы отполировать все до золотого стандарта, которого ты требуешь. Нам нужно добиться положительного баланса, и нам не удастся это сделать, пока мы не вернем себе рыночную долю. А чтобы сделать это, нам нужно запустить «Феникс».

Она смотрит на Стива. «Мы осознаем риск, так ведь, Стив? Ты проделал огромную работы, продавая эту идею аналитикам и ребятам из CNBC, – не думаю, что кто-либо здесь хотел бы, чтобы тебя закидали яйцами за то, что мы еще больше отстанем от сроков».

Стив кивает и трет шею, откидываясь на стуле. «Согласен, – говорит он в конце концов. – Мы имеем определенные обязательства перед инвесторами и аналитиками, которым мы обещали запустить «Феникс» в этом квартале».

У меня отваливается челюсть. Сара разрушила все мои аргументы, направляя Стива по безумному, деструктивному пути.

Обалдевший, я говорю: «Никому это не кажется странным? Я был в этой комнате, когда мы обсуждали, поставить ли нам питьевые фонтанчики на каждом этаже. Мы дали команде девять месяцев на планирование этого проекта. Девять месяцев! И все согласились, что так и должно быть.

Сейчас мы говорим о «Фениксе», который затронет тысячи торговых систем, а также всю офисную систему заказов. Это, по крайней мере, в десять тысяч раз сложнее, чем установить новые фонтанчики, и гораздо более рискованно для бизнеса. А вы даете нам на планирование и запуск проекта неделю?»

Я вздымаю руки, обращаясь к Стиву: «Не кажется ли это немного безумным и нечестным?»

Кирстен кивает, но Сара решительно говорит: «Стив, это очень трогательная история, но мы сейчас обсуждаем не водяные фонтанчики, мы говорим о «Фениксе». Кроме того, я полагаю, что решение уже было принято».

Стив говорит: «Да, было. Спасибо, что поделился с нами своим видением рисков, Билл. – Он оборачивается к Саре: – Когда дата запуска?»

Сара быстро отвечает: «Маркетинговый запуск в следующую субботу, 13 сентября. «Феникс» должен заработать в 17:00 за день до этого».

Стив пишет даты в своей записной книжке и говорит: «Хорошо. Сообщайте мне о том, как движется дело, и дайте знать, если я могу чем-то помочь».

Я смотрю на Вэса, который руками изображает самолет, разбивающийся об стол и взрывающийся.

В коридоре Вэс говорит: «Ну, думаю все прошло довольно хорошо, босс».

Я не смеюсь. «Что за чертовщина там случилась? Как мы оказались в таком положении? Кто-нибудь знает, что от нас нужно, чтобы поддержать запуск?»

«Никто не имеет ни малейшего представления, – качает он головой. – Никто даже не знает, как нам вообще взаимодействовать с разработчиками. Раньше они просто высылали нам сетевую папку и говорили: «Запускай это». Новорожденный младенец, оставленный на ступенях церкви, имеет больше инструкций, чем они дают нам».

Я качаю головой, представляя себе эту картину, но он прав. У нас серьезные проблемы.

Он продолжает: «Нам нужно собрать огромную команду, включая ребят Криса, чтобы выяснить, как мы собираемся с этим справиться. У нас есть проблемы на всех уровнях: сетевые, с серверами, с базами данных, с операционными системами, приложениями, коммутаторами на 7-м уровне – все в полном дерьме. Следующие девять дней придется здесь ночевать».

Я грустно киваю. Такого рода усилия – это еще одна сторона жизни IT-отдела, но мне очень не нравится, что мы постоянно должны совершать какие-то героические дела, если кто-то другой плохо спланировал свои действия.

Я говорю: «Собери свою команду и попроси Криса сделать то же. Перестань пытаться сделать это по почте или через систему оповещений. Все должны собраться в одной комнате.

Кстати, говоря об обязательствах, – говорю я. – Что имел в виду Крис, когда говорил о том, что наши ребята никогда не появляются на обсуждениях архитектуры и планирования по «Фениксу»? Это правда?»

Вэс закатывает глаза. «Да, это правда, что его люди всегда приглашали нас в последнюю минуту. Серьезно, кто может расчистить свой календарь, если приглашение пришло меньше чем за день?

Хотя справедливости ради, – говорит он, спустя мгновение, – мы получили заблаговременное приглашение на пару больших встреч. И один из тех, кому действительно нужно было бы побывать на тех встречах, не смог этого сделать из-за дополнительных работ. Ты можешь угадать, кто это…»

Я вздыхаю. «Брент?»

Вэс кивает: «Ага. Именно он нужен был нам на тех собраниях, чтобы сказать этим придуркам разработчикам, как работают вещи в реальном мире и что, собственно, не дает их разработкам нормально функционировать. Ирония, конечно, в том, что он не мог ничего сказать разработчикам, потому что в этот момент пытался исправить то, что они уже натворили».

Он прав. До тех пор пока мы не разорвем этот замкнутый круг, мы будем продолжать двигаться вниз по ужасной спирали. Брент должен взаимодействовать с разработчиками, чтобы прояснить все спорные вопросы, чтобы мы могли избежать дальнейших неполадок. Но Брент не может этого сделать, потому что он уже устраняет эти самые «дальнейшие неполадки».

Я говорю: «Нам нужны наши лучшие мозги, чтобы подготовиться к этому запуску, так что убедись, что в этот раз Брент придет».

Вэс немного смущается. Я спрашиваю: «В чем дело?»

«Думаю, он сейчас разбирается с сетевым сбоем», – отвечает он.

«Больше нет, – говорю я. – Они должны как-то все починить без него. Если у кого-то будут с этим проблемы, присылай их ко мне».

«О’кей, как скажешь, босс», – говорит он, пожимая плечами.

После организационной встречи я не в настроении говорить с кем бы то ни было. Я сижу за своим столом и ворчу, потому что мой ноутбук не собирается включаться. Лампочка запуска моргает. После того как на экране ничего не происходит, я хватаю пустую чашку с изображениями Пэйдж и двух моих сыновей, которая стоит у меня на столе, и отправляюсь к кофемашине за углом.

Когда я возвращаюсь на место, окно на рабочем столе сообщает мне, что компьютер собирается установить какие-то критические обновления. Внезапно передо мной появляется голубой экран смерти. Теперь мой ноутбук окончательно бесполезен.

То же происходит снова, когда я его перезагружаю. Я бормочу: «Да вы, должно быть, шутите!»

В этот самый момент Элен, мой новый ассистент, показывается из-за угла. «Доброе утро. Поздравляю с повышением, Билл!» Заметив голубой экран моего ноутбука, она говорит сочувственно: «Оой, это выглядит не очень хорошо».

«Ммм, спасибо, – говорю я, пожимая ей руку. – Кстати говоря, об этом ноутбуке – ты можешь вызвать кого-нибудь из службы поддержки? У нас серьезные проблемы с «Фениксом», и он мне понадобится».

«Без проблем, – говорит она, кивая и улыбаясь. Я скажу им, что наш новый вице-президент сходит с ума и требует, чтобы его компьютер срочно починили. Из всех сотрудников тебе, думаю, больше всех нужен ноутбук, да ведь?

Знаешь, – добавляет она, – я слышала, что подобные проблемы сегодня возникли еще у нескольких человек. Я прослежу, чтобы ты попал на вершину списка. Нельзя, чтобы ты ждал в очереди».

Еще сломанные компьютеры? Вот это очевидное доказательство того, что вселенная решила прикончить меня сегодня.

«Помимо этого, мне нужна помощь с координацией некоторых срочных встреч касаемо «Феникса». Кто-нибудь предоставил тебе доступ к моему календарю?» – спрашиваю я.

Она закатывает глаза. «Нет. Именно поэтому я и пришла на самом деле. Я думала, может, ты сможешь распечатать мне пару своих следующих дней. Очевидно, это больше не вариант. Я свяжусь с кем-нибудь из поддержки, и мы посмотрим, что тут можно сделать. Иногда это занимает недели – просто наладить такой процесс».

Недели? Это неприемлемо. Я быстро смотрю на часы и понимаю, что с этим я разберусь позднее. Я уже опаздываю.

«Приложи максимум усилий, – говорю я. – Я ухожу на собрание по управлению изменениями, которое проводит Патти. Позвони мне, если что-нибудь понадобится, о’кей?»

Опоздав на десять минут на встречу с Патти, я мчусь в кабинет, ожидая, что там меня уже ждет толпа людей и что встреча уже началась.

Вместо этого я вижу Патти, которая сидит на столе, печатая что-то на своем ноутбуке.

«Добро пожаловать на CAB, Билл. Надеюсь, ты найдешь свободный стул», – говорит она.

«Где все?» – спрашиваю.

Я озадачен. Когда я руководил небольшой группой, моя команда никогда не пропускала такие встречи. Именно на них мы координировали и организовывали всю нашу работу, чтобы убедиться, что мы сами себя не загубим.

«Я вчера говорила тебе, что эти встречи – не из тех, на которые все рвутся, – говорит Патти, вздыхая. – Некоторые группы проводят свои внутренние обсуждения изменений, вроде как ты сам делал. Но большинство не делает вообще ничего.

Вчерашний сбой – это лишь еще одно доказательство, что нам нужно что-то менять в глобальном смысле. Сейчас же правая рука порой не знает, чем занимается левая».

«И в чем проблема?» – спрашиваю я.

Она поджимает губы. «Я не знаю. Мы посылали часть людей на ITIL-тренинг, чтобы они могли перенять оттуда лучшие практики. Мы заказывали сюда консультантов, которые помогли нам заменить нашу систему запросов-разрешений на особый ITIL-инструмент. Предполагалось, что люди будут вносить туда запросы на осуществление изменений и получать там разрешения. Но уже спустя два года все, что у нас есть, – это великолепный на бумаге процесс, которому никто не следует, и программы, которыми никто не пользуется. Когда я настаивала на том, чтобы все этим пользовались, все, что я получала в ответ, – это жалобы и извинения».

Я киваю. ITIL – это библиотека инфраструктуры IT, которая сохраняет лучшие IT-практики и процессы.

Меня беспокоит, что Вэса здесь нет. Я знаю, что он занят, но если даже он не пришел, почему остальные должны появиться? Такого рода усилия должны идти сверху, от руководства.

«Ну что же, они могут принести свои жалобы и извинения мне», – говорю я жестко.

Мы перезапускаем процесс отслеживания изменений. С моей полной поддержкой. Стив просил меня убедиться, что люди могут остаться полностью сосредоточенными на «Фениксе». Провалы вроде сбоя SAN заставляют нас пропускать сроки по «Фениксу», и теперь мы за это заплатим. Если кто-то хочет пропустить встречу касательно изменений, им, наверное, нужно получить особые указания лично. От меня».

Так как Патти удивляют мои выражения насчет «Феникса», я рассказываю ей, как Вэс провел утро, пытаясь остановить мчащийся на нас автобус. Сара и Крис были за рулем, а Стив сидел прямо за ними.

«Не хорошо, – говорит она расстроенно. – Они даже по Кирстен проехались, а?»

Я молча киваю, не желая и дальше это обсуждать.

Вместо этого я прошу ее рассказать мне о существующем процессе учета изменений и автоматизирующих его инструментах. На первый взгляд все звучит хорошо. Но есть только один способ увидеть, работает ли это.

Я говорю: «Поставь еще одну встречу CAB на то же время на пятницу. Я разошлю письмо всем членам CAB, давая понять, что их присутствие не обсуждается».

Когда я возвращаюсь в свой офис, Элен за моим столом, пишет записку.

«Все работает, надеюсь?» – спрашиваю я.

Она вздрагивает от звука моего голоса. «О, господи. Ты напугал меня, – смеется она. – Ребята из поддержки заменили тебе компьютер, потому что твой никак не хотел работать, даже после получаса возни с ним».

Она показывает на дальнюю сторону моего стола, и я не сразу соображаю, в чем дело.

Мой компьютер на замену выглядит так, будто ему больше десяти лет, – он в два раза больше моего старого ноутбука и в три раза тяжелее. Батарея приклеена на скотч, а половина клавиатуры стерлась из-за долгого использования. На секунду я думаю, что это просто шутка.

Я сажусь и пытаюсь включить свою почту, но все работает так медленно, что несколько раз мне показалось, что все зависло.

Элен сочувственно смотрит на меня. «Парень из поддержки сказал, что это все, что есть на сегодня. У двухсот других людей такие же проблемы, и многим пришлось выдать замену. Вроде как люди с такой же моделью ноутбука, как у тебя, столкнулись с теми же проблемами из-за какого-то обновления для системы безопасности».

Я забыл. Это же вторник обновлений, когда Джон и его команда запускают все свои обновления для системы безопасности от разных производителей. И снова Джон вызывает проблемы, которые затрагивают меня и мою команду.

Я медленно киваю и благодарю ее за помощь. После того как она уходит, я сажусь и печатаю сообщение для членов CAB, на заполнение каждого поля в почте у меня уходит около десяти секунд.

От кого: Билл Палмер

Спасибо за поддержку,

Кому: Вэс Дэвис, Патти МакКи, руководство отдела IT-сопровождения

Билл

Дата: 3 сентября, 14:43

Приоритет: самый высокий

Тема: обязательная встреча CAB в пятницу, 14:00

Сегодня я поприсутствовал на еженедельной встрече CAB. Я был очень разочарован тем, что, кроме меня и Патти, там больше никого не было, особенно учитывая полный провал, произошедший вчера. С этого момента менеджеры (или их делегаты) обязательно должны присутствовать на собраниях CAB и предоставлять полный перечень своих планов. Мы возрождаем процесс управления изменениями в Parts Unlimited, что и обсудим на ближайшей встрече.

Любой, кто пропустит собрание, получит дисциплинарное взыскание.

Каждую пятницу будут проходить обязательные встречи CAB, в 14:00. Увидимся там.

Позвоните мне, если у вас есть вопросы или недопонимания.

Я нажимаю «отправить», жду пятнадцать секунд, пока письмо наконец-то отправится. Практически в тот же момент мне звонят.

Это Вэс. Я говорю: «Я как раз собирался звонить тебе по поводу ноутбуков. Нам нужно найти замены для наших менеджеров и сотрудников, чтобы они могли делать свою работу, слышишь?»

«Да, мы уже этим занимаемся. Но я звоню не поэтому. И не насчет «Феникса» тоже, – говорит он, его голос звучит раздраженно. – Слушай, насчет твоего письма об управлении изменениями: я знаю, ты босс, но ты должен знать, что когда мы последний раз всем этим занимались, IT-системы просто завалились. Никто, я имею в виду абсолютно НИКТО, не мог ничего делать. Патти настаивала на том, чтобы все соблюдали очередь и вносили свои изменения в график. Это было просто смешно и превратилось в пустую трату времени, – его не остановить. – Это приложение, которым она заставляла нас пользоваться, – это просто кусок дерьма. Двадцать минут занимало только заполнение всех полей в форме – и это нужно было проделать, чтобы внести крошечное изменение, что займет пять минут! Я не знаю, кто спроектировал весь этот процесс, но, думаю, они считали, что нам всем платят почасовую зарплату, а также решили, что нам больше нравится разговаривать о работе, чем делать ее.

В конце концов сетевая и серверная команды подняли бунт, отказываясь пользоваться инструментом Патти, – продолжает он горячо. – Но Джон поднял волну протеста и пошел к Люку, нашему бывшему директору по информационным технологиям. И, как и ты, Люк сказал, что эти процессы жизненно необходимы и мы обязаны им следовать под угрозой увольнения.

Мои ребята проводили половину своего времени, выполняя бумажную работу и просиживая на этих встречах CAB, – продолжает он. – К счастью, все эти попытки в итоге сошли на нет, и Джон тоже понял, что никто больше туда не ходит. Даже он за последний год не был ни на одном собрании!»

Интересно.

«Я тебя услышал, – говорю я. – Мы не должны это повторить, но и такой катастрофы, как вчера, тоже не должно больше случиться. Вэс, ты нужен мне там, и ты должен помочь придумать выход из ситуации. В противном случае ты часть проблемы. Могу я на тебя рассчитывать?»

Я слышу, как он тяжело вздыхает: «Да, конечно. Но ты можешь также рассчитывать на то, что я назову все это дерьмом собачьим, если Патти попытается создать какой-нибудь новый сорт бюрократии, которая во всех убивает волю к жизни».

Я вздыхаю.

До этого я волновался, что отдел IT-сопровождения все время атакуют разработчики, служба информационной безопасности, аудиторы и бизнес-отделы. Теперь я начинаю понимать, что и мои главные менеджеры находятся в состоянии войны друг с другом.

Куда это все нас заведет?

 

Глава 5

Построить заново

Четверг, 4 сентября

Я подскакиваю в 6:15 от звона будильника. Моя челюсть до сих пор болит, так как я всю ночь крепко сжимал зубы. Мрачные перспективы предстоящей сдачи «Феникса» не выходят у меня из головы.

Как обычно, прежде чем выбраться из постели, я быстро просматриваю почту на предмет плохих новостей. Обычно я провожу минут десять, отвечая на письма, – приятно, когда можно от парочки проблем избавиться еще до выхода на поле.

Внезапно я вижу такое, что заставляет меня буквально подскочить на кровати так, что я бужу Пэйдж. «О, господи. Что, что с тобой?» – спрашивает она лихорадочно, еще не проснувшись.

«Еще одно письмо от Стива. Подожди, дорогая…» – говорю я, читая письмо.

От кого: Стив Мастерс

Стив

Кому: Билл Палмер

Копия: Нэнси Мэйлер, Дик Лондри

Дата: 4 сентября, 6:05

Приоритет: самый высокий

Тема: СРОЧНО: несоответствия стандартам, найденные аудитом SOX-404

Билл, пожалуйста, разберись с этим как можно скорее. Мне не нужно объяснять тебе, как важно подчистить все проблемы, связанные с SOX-404 аудитом.

Нэнси, пожалуйста, скооперируйся с Биллом Палмером, который теперь отвечает за IT-сопровождение.

>>Пересылаемое сообщение

Нэнси

Мы только что завершили внутренний аудит Q3, подготавливающий компанию к предстоящему внешнему аудиту SOX-404. Мы обнаружили некоторые весьма серьезные недочеты, которые необходимо обсудить. В связи с опасностью и срочностью обнаруженных ошибок необходимо провести встречу с IT-отделом сегодня утром.

На самом деле на 8 утра у меня уже назначена двухчасовая встреча, приглашение от Нэнси Мэйлер, руководителя внутреннего аудита.

Вот дерьмо. Она просто невероятно умна и обворожительна. За годы до этого, во время интеграции продаж, я видел, как она взгрела менеджера из бизнес-отдела, с которым мы работали. Он представлял их финансовую отчетность, когда она вдруг начала допрашивать его.

Он вскоре сломался, признаваясь, что увеличил показатели своего отделения.

Вспоминая ту встречу, я чувствую, как становятся влажными ладони. Но я все делал правильно. Но, судя по тону письма, она напала на след чего-то действительно важного, а Стив бросил меня ей под колеса. Я всегда очень надежно все контролировал в своей небольшой группе, поэтому аудит особо нас не волновал. Конечно, у них всегда было много вопросов и запросов документации, что порой заставляло нас проводить несколько недель, собирая документы и подготавливая ответы. Временами они что-то находили, но мы могли все быстро исправить.

Хотелось бы верить, что мы построили уважительные рабочие взаимоотношения. Однако это письмо предвещает нечто более ужасное.

Я смотрю на часы. Встреча через девятнадцать минут, а я понятия не имею, о чем она хочет поговорить.

«Черт! – восклицаю я, тряся Пэйдж за плечо. – Дорогая, ты можешь отвезти детей в школу сегодня? Произошло нечто действительно ужасное, мне нужно встретиться со Стивом и руководителем внутреннего аудита. Мне нужно сделать несколько звонков и прямо сейчас ехать в офис».

Она отвечает раздраженно: «Последние два года ты отвозишь детей в школу по четвергам! Мне сегодня тоже рано убегать по делам!»

«Мне очень жаль, дорогая. Это действительно важно. Генеральный директор компании попросил меня решить этот вопрос. Стив Мастерс. Ты знаешь, парень из телевизора, который всегда произносит длинные речи на вечеринках компании? Я не могу опять облажаться после вчерашнего. А еще и эти газетные заголовки…»

Не сказа ни слова, она спускается по лестнице.

Когда я, в конце концов, нахожу переговорную для восьмичасовой встречи, я сразу же замечаю, как там тихо, не считая небольших коротких бесед, которые завязываются, когда кто-то входит в комнату.

Нэнси сидит во главе стола, рядом с ней четыре человека. Совсем рядом с ней Джон, как всегда в своем черном костюме-тройке. Как и обычно, я удивляюсь тому, насколько он молод. Ему что-то около тридцати с лишним, черные кудрявые волосы.

Джон смотрит вперед уставшими глазами и, как и многие выпускники колледжей, устроившиеся на офисную работу, постоянно набирает вес те три года, что работает в Parts Unlimited.

Джон на самом деле больше напоминает мне Брента, чем кого бы то ни было другого. Однако в отличие от Брента, который обычно носит футболку с логотипом Linux, Джон всегда одет в отглаженную рубашку, которая слегка ему великовата.

Вэс заметно хуже одет по сравнению со всеми остальными в комнате, но ему, очевидно, наплевать на это. Последний человек в кабинете – незнакомый мне молодой мужчина, скорее всего, IT-аудитор.

Нэнси начинает: «Мы только что закончили внутренний аудит Q3, который является подготовкой к предстоящему внешнему аудиту на соответствие SOX-404. Мы находимся в опасной ситуации. Тим, наш IT-аудитор, обнаружил поразительное количество проблем с IT-контролем. Хуже того, некоторые обнаруженные ошибки мы заметили еще три года назад – и за это время никто ничего не исправил. Их оставили нерешенными, и эти находки могут заставить нас прийти к заключению, что компания больше не контролирует точность своих финансовых операций. Это может привести к неблагоприятному выводу внешних аудиторов.

Хотя это, конечно, только предварительные выводы, все же в связи с серьезностью ситуации я уже устно проинформировала комитет».

Я чувствую, что бледнею. Хотя я знаю не все профессиональные словечки аудиторов, я понимаю достаточно – это может совсем испортить день Дику и, более того, означает потенциально гораздо худшие первые полосы для нас.

Удовлетворенная тем, что я понимаю всю опасность положения, Нэнси кивает. «Тим, пожалуйста, пройдись по своим заключениям».

Он достает огромную стопку скрепленных бумаг и раздает по такой же всем присутствующим. «Мы только что закончили аудит общего контроля IT в Parts Unlimited относительно всех критических финансовых систем. Потребовалась работа команды из четырех человек, чтобы собрать этот полный отчет».

Вот дерьмо. Я беру в руки двухдюймовую пачку бумаг. Где они нашли такой большой степлер?

Это распечатанная экселевская таблица с двадцатью столбиками на странице, все напечатано крошечным 8 кеглем. Последняя страница – 189. «Здесь же, должно быть, тысячи проблем!» – говорю я, не веря глазам.

«К сожалению, да, – отвечает он, не в силах полностью скрыть удовлетворения. – Мы обнаружили 952 неточности в системах общего контроля, из которых шестнадцать – это значительные ошибки, а две – потенциальные существенные проблемы. Очевидно, мы очень встревожены. Учитывая, как скоро начнется внешний аудит, мы бы хотели как можно скорее ознакомиться с вашим планом по устранению всех ошибок».

Вэс сгорбился за столом, одна рука на лбу, другая листает страницу за страницей. «Что это за дерьмо?» Он достает одну страницу. «Проблема 127. Небезопасные настройки MAX_SYN_COOKIE в операционной системе». Это шутка? Если вы не в курсе, у нас есть настоящие дела, которыми нужно заниматься. Уже простите, если это как-то нарушает ваш служебный рэкет, которым вы здесь занимаетесь полный рабочий день».

Вэс всегда говорит то, что думают и все остальные, но в отличие от него все достаточно умны, чтобы молчать.

Нэнси мрачно отвечает: «К сожалению, на данный момент фаза контроля и тестирования уже позади. Что нам сейчас от вас требуется, так это «объяснительное письмо руководства». Вы должны изучить все обнаруженное, подтвердить эти проблемы и затем создать план исправления ошибок. Мы рассмотрим его и затем предоставим на суд комитета по аудиту и директорам.

Обычно у компании есть месяцы на то, чтобы подготовить это ответное письмо и реализовать план восстановления, – продолжает она, внезапно выглядя виноватой. – К сожалению, в соответствии с нынешним календарем аудита у вас есть лишь три недели до прибытия внешних аудиторов. Это очень печально. Мы постараемся дать IT-отделу больше времени в следующем цикле аудита. Но сейчас, нам требуется ваш ответ к… – она смотрит на календарь. – Через понедельник, самое позднее. Думаете, вы справитесь?»

О, черт.

Это всего лишь шесть рабочих дней. Нам понадобится половина этого времени просто на чтение документа.

Наши аудиторы, которых долгое время я считал силой справедливости и объективности, тоже хотят мне подгадить?

Я снова беру в руки огромную стопку бумаг и просматриваю случайные страницы. Там много запросов вроде тех, что прочитал Вэс, но есть и такие, которые указывают на неверные настройки безопасности, существование нереальных аккаунтов, проблемы с контролем изменений и проблемы с распределением обязанностей.

Джон захлопывает свою папку и говорит официальным тоном: «Билл, я обсуждал многие из этих проблем с Вэсом и твоим предшественником. Они убедили директора по информационным технологиям подписать отказ, подтверждающий, что он понимает риски, и больше ничего не было сделано. Поэтому сейчас многое в этом отчете повторяется с прошлых лет, и не думаю, что в этот раз удастся также выкрутиться из ситуации».

Он оборачивается к Нэнси. «При прошлом режиме управления контроль в IT не был в приоритете, но так как теперь мы видим, к чему это может привести, я уверен, Билл будет более предусмотрителен».

Вэс смотрит на Джона с презрением. Я не могу поверить, что Джон рисуется перед аудиторами. В такие моменты волей-неволей начинаешь задаваться вопросом: а на чьей он стороне?

Не обращая внимания на Вэса и на меня, Джон говорит Нэнси: «Мой отдел занимался восстановлением некоторых других контрольных систем, которым тоже, на мой взгляд, нужно отдать должное. Прежде всего мы завершили токенизацию персональных данных в наших критических финансовых системах, так что, по крайней мере, хоть с этим мы разобрались. Эта проблема теперь закрыта».

Нэнси сухо говорит: «Интересно. Хранение персональных данных не попадает в поле зрения аудита на соответствие SOX-404, так что, с этой точки зрения, сфокусироваться на общем контроле в IT было бы лучшим способом использования времени».

Подождите-ка. Срочная токенизация, выполненная Джоном, была проделана впустую?

Если это правда, то нам с Джоном будет о чем побеседовать. Позже.

Я медленно говорю: «Нэнси, если честно, я понятия не имею, что мы сможем сделать для тебя к пятнице. Мы просто погребены под восстановительными работами и пытаемся еще поддерживать запуск «Феникса». Какие из обнаруженных проблем наиболее важны?»

Нэнси кивает Тиму, который говорит: «Конечно. Первое – это потенциальные существенные недостатки, они отражены на странице семь. Вот этот пункт указывает на неавторизованные и нетестировавшиеся изменения в приложения, которые поддерживают финансовую отчетность. Это могло привести к неопределяемой существенной ошибке, вплоть до мошенничества и т. п. У руководства нет способов контроля, которые могли бы предотвратить или защитить систему от подобных изменений.

Более того, ваша группа вообще не проводит встречи относительно изменений, хотя предполагается, что они должны проходить еженедельно, согласно вашей же политике».

Я стараюсь своим видом не выдать, что на последнее собрание CAB вчера не пришел никто, а во время инцидента с системой расчет зарплаты мы настолько не подозревали об изменениях, которые проводил Джон, что закончилось все тем, что обвалился SAN. Если мы были слепы относительно этих изменений, я искренне сомневаюсь, что мы бы заметили, если бы кто-нибудь украл, допустим, 100 миллионов долларов при помощи специальной программы.

«Правда? Это невероятно. Я обязательно разберусь», – говорю я, надеясь, что в моем голосе звучит достаточно удивления и слышно, что это поражает меня до глубины души. Я киваю, Тим продолжает:

«Затем, мы нашли несколько инстанций, где разработчики имеют административный доступ к производственным приложениям и базам данных. Это существенно усугубляет риск мошенничества».

Я смотрю на Джона: «Серьезно? Ты не говорил. Разработчики вносят изменения в приложения, не получая специального разрешения на изменения? Это определенно звучит как риск системы безопасности. Что бы случилось, если бы кто-нибудь вынудил разработчика, ну, скажем, Макса, сделать что-то без авторизации? Мы должны с этим что-то делать, да, Джон?»

Джон становится ярко-красного цвета, но вежливо отвечает: «Конечно. Я согласен и буду счастлив помочь».

Тим говорит: «Хорошо. Давайте перейдем к шестнадцати значительным ошибкам».

Спустя полчаса Тим все еще объясняет нам. Я тупо уставился в огромную стопку найденных ошибок. Большая часть этих отчетов – вроде тех огромных, бесполезных документов, которые мы получаем от отдела по информационной безопасности, и это еще одна причина, почему у Джона плохая репутация.

Это бесконечное колесо боли: служба информационной безопасности заполняет ящики входящих сообщений бесконечными списками критически необходимой работы по защите информации, квартал за кварталом.

Когда Тим наконец-то заканчивает, Джон выступает с инициативой: «Мы должны подлатать эту уязвимую систему. У моей команды полно опыта в такого рода делах, если вдруг вам понадобится помощь. Эти ошибки, обнаруженные аудитом, – это великолепная возможность закрыть некоторые огромные дыры в системе безопасности».

«Слушайте, вы оба понятия не имеете, о чем просите, – говорит Вэс Джону и Тиму, очевидно раздраженный. – Некоторым из наших серверов больше двадцати лет. Половина компании вылетит в трубу, если они выйдут из строя, а их производитель отошел от дел больше десяти лет назад! Это вещи настолько хрупкие, что если вы просто посмотрите на них не в то время дня, они сломаются и понадобится самая сильная магия вуду, чтобы перезапустить их. Они ни за что не справятся с теми изменениями, которые вы предлагаете вносить!»

Он наклоняется над столом, тыча пальцем прямо Джону в лицо. «Ты хочешь исправить все сейчас самостоятельно, ладно. Но я хочу получить от тебя расписку, что если после того, как ты нажмешь кнопку и половина компании полетит к чертям, то ты лично проползешь по всем менеджерам на производстве и объяснишь им, почему они не получили свои производственные планы. Договорились?»

Я в изумлении смотрю на то, как Джон наклоняется к Вэсу и со злостью говорит: «Ах, вот как? А как насчет того, что мы будем на всех первых полосах, потому что потеряли персональные данные, которые обязаны защищать? Ты лично будешь извиняться перед тысячами или миллионами семей, чьи данные были проданы русской мафии?»

Я говорю: «Так, все успокойтесь. Мы все хотим делать то, что хорошо для компании. Фишка в том, чтобы выяснить, что у нас есть время сделать и какие системы действительно можно подлатать».

Я смотрю на стопку бумаг. Вэс, Патти и я можем найти достаточно людей, чтобы разобраться с каждой проблемой, но кто будет выполнять другую, настоящую работу? Мы уже горим по срокам с «Фениксом», и я боюсь, что этот огромный проект будет той соломинкой, которая сломает спину верблюду.

Я говорю Нэнси: «Я соберу свою команду прямо сейчас, и мы продумаем план. Я не могу обещать, что мы подготовим ответное письмо по всем пунктам, но я даю слово, что мы сделаем все, что можем. Этого будет достаточно?»

«Вполне, – говорит Нэнси дружелюбно. – Пройтись по обнаруженным ошибкам и определиться со следующими шагами – это и были главные цели этой встречи».

Встреча заканчивается, я прошу Вэса остаться.

Заметив это, Джон задерживается тоже. «Это катастрофа. Все мои квартальные цели и бонусы завязаны на том, чтобы мы без проблем прошли SOX-404 и PCI-аудиты. Я провалюсь, потому что вы, ребята, не можете взять себя в руки!»

«Давай к нам», – говорю я.

Чтобы избавиться от него, я говорю: «Сара и Стив решили сдвинуть дату запуска «Феникса» на следующую пятницу. Они хотят просмотреть все отчеты по безопасности. Возможно, тебе стоит поговорить с Крисом и Сарой прямо сейчас».

Как я и ожидал, Джон проклинает все на свете и убегает, хлопая за собой дверью.

Измученный, я откидываюсь на стуле и говорю Вэсу: «Это просто не наша неделя».

Вэс весело смеется: «Я говорил тебе – у меня мозг скоро взорвется от того, что здесь творится».

Я указываю на отчеты аудиторов. «Предполагается, что мы сейчас подготавливаем ключевые ресурсы для «Феникса», но это все меняет. У нас нет такого количества людей, которые могут просто сесть и заняться всем этим, да?»

Вэс качает головой, его лицо непривычно напряжено.

Он еще раз переворачивает стопку бумаг. «Нам определенно понадобятся ведущие специалисты для этого. Но как ты уже и сказал, они все занимаются «Фениксом». Должны ли мы отвлекать их от проекта?

Кроме того, думаю, в числе этих необходимых нам специалистов находится Брент».

«О, да ладно, – ругаюсь я. – Брент. Брент, Брент, Брент! Можем мы хоть что-нибудь сделать без него? Посмотри на нас! Мы пытаемся обсудить наши обязательства и ресурсы, которыми мы располагаем, а все, к чему сводится разговор, – это один парень! Мне плевать, насколько он талантлив. Если ты хочешь сказать, что твоя команда не может без него ничего сделать, у нас большие проблемы».

Вэс хмыкает, слегка смущенный. «Он, безусловно, один из наших лучших людей. Он действительно умен и знает практически все, что у нас здесь творится. Он один из немногих людей здесь, которые действительно понимают, как сообщаются между собой все приложения на общем уровне. Скорее всего, этот парень знает о том, как работает эта компания, больше, чем я».

«Ты старший менеджер. Это для тебя также неприемлемо, как и для меня, – говорю я жестко. – Сколько Брентов тебе нужно? Один, десять или сотня? Мне понадобится обращаться к Стиву, чтобы расставить приоритеты в задачах. Что мне нужно от тебя – так это понять, какие нам нужны ресурсы. Если я будут просить Стива о людях, не хочу, чтобы позже мне пришлось умолять его еще раз».

Он закатывает глаза. «Слушай, я тебе уже сейчас могу сказать, чем все закончится. Мы пойдем к руководству и расскажем о своей ситуации. Они не просто откажут нам во всем, что мы просим, они еще и урежут наш бюджет на пять процентов. Именно так они поступали последние пять лет. Тем временем все будут хотеть получать все и сразу, продолжая добавлять в наш список дел новые пункты. – Раздраженный, он продолжает: – И чтобы ты знал, я пытался нанять больше Брентов. Но так как мне всегда не хватало, я сократил количество штатных позиций, лишь бы нанять больше старших инженеров того же уровня и с тем же опытом, что и Брент. И знаешь, что случилось?»

Я слегка поднимаю брови.

Вэс говорит: «Половина уволилась через год, а я и ни на йоту не увеличил продуктивность за счет тех, кто остался. Хотя у меня нет данных, чтобы доказать это, мне кажется, что Брент сейчас даже больше загружен, чем раньше. Он жалуется, что ему приходится тратить свое время, помогая новым ребятам, и у него все меньше времени остается на решение серьезных проблем. И он по-прежнему в центре всех событий».

Я отвечаю: «Ты сказал, что все продолжают вписывать свои задачи в наш список дел. Как выглядит этот список? Где я могу получить копию? У кого он?»

Вэс медленно отвечает: «Так, ну есть бизнес-проекты и еще несколько проектов по модернизации именно IT-систем. Но большая часть обязательств никуда не занесена».

«Как много бизнес-проектов? Как много инфраструктурных проектов?» – спрашиваю я. Вэс качает головой: «Я с ходу не могу сказать. Я могу получить список бизнес-проектов от Кирстен, но я не уверен, что хоть кто-нибудь знает ответ на твой второй вопрос. Эти проекты не проходят через офис менеджеров проектов «Феникса».

Я чувствую, как у меня что-то сжимается внутри. Как мы можем управлять рабочим процессом, если мы не знаем ни требований, ни приоритетов, ни статуса тех проектов, которые уже в работе, а также того, кто из сотрудников сейчас свободен, а кто занят? Я начинаю журить себя за то, что не задал себе эти вопросы в первый же день.

В конце концов, я хотя бы размышляю как руководитель.

Я звоню Патти. «По нам с Вэсом только что проехался аудит, и им нужен ответ от нас через неделю. Мне нужна твоя помощь, чтобы выяснить, кому мы и что должны, чтобы я мог провести со Стивом осмысленную беседу о недостатке персонала. Ты можешь говорить?»

Она отвечает: «Я уже почти у вас. Захожу».

После того как Вэс кратко пересказывает Патти всю историю с аудитом и указывает на стопку бумаг на столе, она присвистывает.

«Ты знаешь, мне очень жаль, что тебя не было на этой встрече с аудиторами, – говорю я. – Большая часть проблем связана с отсутствием функционирующего процесса контроля изменений. Думаю, ты стала бы их лучшим другом».

«У аудиторов есть друзья?» – смеется она.

«Мне нужно, чтобы ты помогла Вэсу оценить объемы работы по исправлению найденных аудитом ошибок к понедельнику, – говорю я. – Но сейчас давайте обсудим еще более серьезную проблему. Я пытаюсь получить список всех наших обязательств перед компанией. Насколько это длинный список и как он формируется?»

Выслушав, что мне сказал Вэс, Патти отвечает: «Вэс прав. Кирстен заведует официальным списком бизнес-проектов. Также у нас есть собственные проекты, связанные с IT-сопровождением, которые обычно находятся под руководством разных менеджеров, распределяющих бюджет – нет какого-то централизованного списка этих проектов. – Патти продолжает: – Также к нам поступают звонки из службы поддержки – как просьбы о чем-то новом, так и просьбы починить что-либо. Но этот список тоже неполон, потому что большая часть бизнес-работников напрямую обращается к тому сотруднику IT-отдела, который им больше нравится. Вся эта работа, соответственно, не учитывается».

Я медленно спрашиваю: «Итак, если я правильно понял, мы понятия не имеем, каков объем наших обязательств? Серьезно?»

Вэс говорит, оправдываясь: «До сих пор никто и не спрашивал. Мы обычно нанимали умных людей и поручали им определенную зону ответственности. Никогда не приходилось руководить процессом на каком-то другом уровне».

«Что ж, нужно начинать. Мы не можем давать обещания другим людям, когда не знаем, чего уже наобещали! – говорю я. – По крайней мере, посчитайте объем работы по исправлению аудиторских вопросов. Затем, по каждому из наших сотрудников, – какие проекты на них уже висят и как они будут с ними справляться. – Подумав минуту, я добавляю: – Проведите беседу с каждым человеком, который работает с «Фениксом». Уверен, наш отдел перегружен, и я хочу знать, насколько сильно. Я хочу заранее сказать другим сотрудникам компании, какие из их проектов горят по срокам, и мне не хотелось бы, чтобы их удивил тот факт, что мы не можем выполнить свои обязательства».

Вэс и Патти выглядят удивленными. Вэс заговаривает первым: «Но… но ведь нам придется поговорить буквально с каждым! Патти может быть и нравится издеваться над людьми и теми вещами, которыми они занимаются, но мы не можем отнимать время у наших лучших людей. У них есть настоящие дела!»

«Да, я знаю, что у всех есть реальная работа, – говорю я жестко. – Но мне нужно знать, каков объем выполняемой ими работы и как много займет у них завершение каждого проекта! – Поразмыслив о том, как все может повернуться, я добавляю: – Скажите людям, что вы делаете это, чтобы мы могли запросить еще ресурсы. Не хочу, чтобы хоть кто-нибудь думал, что мы собираемся отдать что-то на аутсорс или уволить, ладно?»

Патти кивает. «Мы должны были сделать это уже давно. Мы все время меняем приоритеты, но никогда по-настоящему не понимаем, за счет какого из проектов мы это делаем. Так происходит до тех пор, пока кто-то не наорет на нас, потому что мы задерживаем все сроки по какому-то затерявшемуся вопросу».

Она печатает на своем ноутбуке. «Ты хочешь получить список наших проектов, возложенных на ключевых сотрудников, с описанием того, чем они занимаются прямо сейчас и как много времени это еще займет. Мы начнем со всех проектов, связанных с «Фениксом» и аудитом, но в итоге разберемся со всеми проектами отдела IT-сопровождения. Я все правильно поняла?»

Я улыбаюсь, искренне радуясь тому, что Патти все так удачно сформулировала. Я знаю, что она все сделает правильно. «Именно. Бонусные очки, если вы с Вэсом сможете определить, какие сотрудники наиболее загружены и как много новых людей нам нужно. Это будет основой для моего обращения к Стиву по поводу персонала».

Патти говорит Вэсу: «Это должно быть несложно. Мы можем провести пятнадцатиминутные интервью, собрать данные от наших сервисных служб и системы контроля, взять у Кирстен список проектов…»

К моему удивлению, Вэс соглашается, добавляя: «Также мы можем глянуть в наших бюджетных программах, как мы записывали запросы на персонал и оборудование».

Я встаю. «Это прекрасно, друзья. Назначьте встречу, на которой мы обсудим все, что вы обнаружите, но не позже пятницы. В понедельник я хочу встретиться со Стивом, уже вооруженный реальными данными».

Они показывают мне большие пальцы. Наконец-то мы сдвинулись с места.

 

Глава 6

Бесконечные изменения

5 сентября, пятница

Идет одна из бесконечных встреч по «Фениксу». Я понимаю, что разработчики отстают даже больше, чем мы боялись. Как Вэс и предсказывал, все больше и больше работы откладывается непосредственно до релиза программы, включая большую часть тестирования.

Это значит, что именно мы будем теми, кто обнаружит ошибки, которые могут взорвать компанию, а не отдел контроля качества. Великолепно.

Во время недолгого затишья в дискуссии я смотрю на свой телефон и вижу письмо от Патти. Она хочет встретиться и поговорить насчет персонала, обещая устроить мне удивительный сюрприз.

Я открываю прикрепленный документ и вижу вдохновляющее количество деталей, но на моем крошечном экране невозможно ничего разобрать. Я отвечаю Патти, что уже выдвигаюсь и прошу ее пригласить Вэса. Когда я прихожу, то с удивлением вижу, как Вэс устанавливает проектор, на котором транслируется список, который прислала Патти. Я очень рад, что мы наконец-то встретились, чтобы проанализировать ситуацию вместо того, чтобы лишь реагировать на внезапные сбои.

Я сажусь на стул. «Итак, что у вас есть?»

Вэс начинает. «Патти проделала отличную работу, собирая это все в один документ. Что мы обнаружили – ну, это интересно».

Патти объясняет: «Мы провели интервью, собрали данные и провели анализ. Сейчас это цифры только относительно наших ключевых ресурсов. И уже здесь наблюдаются определенные проблемы».

Она показывает на один из рядов в документе. «Во-первых, у нас очень много проектов. Кирстен сказала, что она одна ведет около тридцати пяти крупных бизнес-проектов, к каждому из которых мы причастны. Внутренних проектов по IT-сопровождению мы уже насчитали около семидесяти, и это число растет с каждым новым опрошенным сотрудником».

«Подождите, – говорю я, искренне пораженный. – У нас 150 сотрудников, правильно? Если вы уже насчитали 105 проектов, это по 1,5 человека на проект. Это не слишком много?»

Вэс отвечает: «Конечно, много. И мы знаем, что это число будет только расти. Так что в итоге получится по человеку на проект или меньше. Это безумие».

Я спрашиваю: «Насколько масштабны эти внутренние проекты?»

Вэс прокручивает табличку, показывая список проектов, которые они обнаружили, рядом с описанием проекта прописано количество требующихся на них человеко-часов. «Объединить и обновить почтовые серверы», «Обновить тридцать пять инстанций баз данных Oracle», «Установить поддерживаемые серверы баз данных Lemming», «Виртуализировать и переместить первостепенные бизнес-приложения» и т. д. Я не могу удержать стон. Конечно, некоторые проекты довольно небольшие, все же большая часть кажется просто огромными задачами, на реализацию которых требуются не человеко-часы, а по крайней мере три человеко-года или больше.

Увидев мое выражение лица, Патти говорит: «У меня была такая же реакция. Мы отвечаем за огромное количество проектов. Давай теперь посмотрим, что мы можем. Это немного сложнее, так как мы не можем просто назначать случайных людей на случайные проекты, – продолжает она. – Когда мы посмотрели, кто за какой проект отвечает и каковы другие их обязанности и возможности, вот что мы обнаружили».

Когда Вэс переключает на другую табличку, мое сердце останавливается.

«Ужас, а? – говорит Вэс. – Большая часть наших людей занимается «Фениксом». И посмотри на следующую строчку: «Исправление найденных аудиторами ошибок» – следующий большой проект. И даже если мы занимались бы только им, на это ушел бы целый год! И это включая Брента, кстати». Не веря своим глазам, я говорю: «Ты шутишь. Если мы отложим все проекты, кроме аудиторских замечаний, это потребует всех наших ресурсов на целый год?»

«Именно, – говорит Патти, кивая. – Трудно в это поверить, но теперь мы видим, как много работы провиснет из-за проблем с аудитом».

Я смотрю на табличку, у меня нет слов.

Если бы кто-нибудь показал мне эти цифры во время моего первого разговора со Стивом, я бы убежал из его кабинета, крича как маленькая девочка. А ведь еще не поздно, думаю я, представляя себе эту картину.

С напускным спокойствием я говорю: «Ладно, предупрежден – значит вооружен. Продолжайте».

Вэс снова смотрит на таблицу. «Третья большая статья занятости – это неожиданные ЧП и сбои. В данный момент именно они занимают около семидесяти пяти процентов времени нашего персонала. И так как это часто случается с критическими бизнес-системами, такие инциденты всегда в приоритете – включая «Феникс» и исправление найденных аудиторами несоответствий.

Кстати говоря, ты знал, что пока мы вчера разговаривали с Брентом о его проектах, наше интервью прерывалось дважды, потому что ему приходилось помогать налаживать системы после сбоев? Получается, что мы оторвали его от работы над «Фениксом», чтобы от нас его оторвали для восстановления систем!» – говорит он, смеясь. Я тоже начинаю смеяться, но затем прерываюсь. «Подожди. Какие сбои? Почему я ничего не знаю? Компания не может так работать!»

«Ну, это была очередная проблема с SAN, но не критическая, – отвечает Вэс. – Месяц назад процессы функционировали очень медленно, SAN работал без резервов. Когда очередной драйвер обвалился, следом за ним обрушилась вся система. Брент должен был помочь восстановить некоторые из баз данных, когда починили SAN».

Я не могу сдержаться и кричу на него: «Черт побери, Вэс! Этого же можно было избежать! Сделай так, чтобы один из твоих младших сотрудников каждый день мониторил сбои драйверов. Пусть он сидит и считает мигающие огоньки, если понадобится. Это называется превентивные меры! Брент нужен нам для «Феникса», а не для собачьего дерьма вроде этого!»

Защищаясь, Вэс говорит: «Эй, это все-таки немного сложнее. Мы заказали драйвера на замену, но эти заявки не утверждают неделями. Кто-то из производителей должен был дать нам их в кредит. Это не наша вина».

Я теряю терпение. «Вэс, послушай меня. МНЕ ПЛЕВАТЬ! Мне плевать на заявки. Мне плевать, насколько милы твои производители. Мне нужно, чтобы ты делал работу. Убедись, что этого не повторится! – Я делаю глубокий вдох. Я понимаю, что меня разочаровал не сбой драйверов, а то, что мы в принципе не можем сконцентрироваться на наиболее важных для компании вещах. – Ладно, давай сейчас не будем об этом, – говорю я, снова смотря на Вэса. – Хотя я серьезно говорю – кто-то должен постоянно мониторить состояние SAN. И назначь встречу на следующую неделю для тебя, меня и Патти, попробуем добраться до корня всех этих сбоев. Сейчас мы должны понять, как нам справиться с огромным количеством срочной работы. Если мы не сможем выполнить все, что требуется для «Феникса», это подвергнет опасности всю компанию».

«Да, я понял. Мы все наладим до запуска «Феникса», – говорит Вэс, кивая. – И я займусь сбоями SAN завтра днем».

«Ладно, теперь давайте к нашему документу», – говорю я.

Патти хмуро смотрит на таблицу: «Ты прав. Одним из лейтмотивов всех наших интервью было то, что все погибают под количеством работы по своим проектам. Даже когда у них появляется время, они с трудом могут расставить приоритеты по различным задачам. Сотрудники из бизнес-отдела постоянно просят наших ребят что-то сделать для них. Особенно из отдела маркетинга».

«Сара?» – спрашиваю я.

«Конечно, но не только она, – отвечает Патти. – На самом деле практически каждый руководитель в этой компании свободно обращается прямо к любимому сотруднику IT и либо просит его оказать услугу, либо заставляет».

«Как мы можем переменить такое положение дел? – спрашиваю я. – О чем мне нужно просить Стива?»

Вэс прокручивает табличку вниз. «Исходя из приблизительных цифр, нам нужно нанять семерых новых сотрудников: троих администраторов баз данных, двух серверных инженеров, одного сетевого инженера и одного инженера виртуализации. Конечно же, ты знаешь, потребуется время, чтобы найти и нанять этих людей, а потом еще полгода или год, чтобы они стали полноценно и продуктивно работать».

Конечно же, я знаю, что новичкам нужно время, чтобы начать вносить реальный вклад в нашу работу. Но услышать мнение Вэса о том, насколько не скоро они к этому придут, было тяжело. Даже если Стив это одобрит, помощи ждать еще долго.

Позже в тот же день я иду на второе заседание CAB, весьма обнадеженный. Если у нас получится запустить наш старый процесс контроля изменений, мы сможем разом решить одну из наиболее значительных проблем, обнаруженных аудиторами, и одержать некоторые операционные победы тоже. Помимо этого я очень рад тому, как отлично сработались Патти и Вэс. Подходя к переговорной, я слышу громкие голоса.

«…и в итоге Патти добилась того, что этого инженера уволили. Он был одним из наших лучших людей! Это не тебе было решать!»

Ошибки быть не может. Это орет Вэс. В ответ верещит Патти: «Что? Ты сам подписал тот приказ! С чего это вдруг это моя вина?»

Я знал, что это было бы слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Потом я слышу, как Джон говорит: «Это было правильное решение. Мы сейчас уже входим в третий год повторяющихся ошибок в области контроля изменений. Это уже известно аудиторскому комитету. В следующий раз они не просто уволят инженера, если вы понимаете, о чем я».

Подождите-ка. Кто пригласил Джона?

Прежде чем он еще больше усугубит ситуацию, я быстро открываю дверь и радостно говорю: «Всем привет! Все готовы обсудить некоторые изменения?»

Четырнадцать людей оборачиваются и смотрят на меня. Большая часть технических руководителей из разных групп сидит за столом. Вэс стоит за своим стулом пыхтя, а Патти стоит на другом конце комнаты, руки скрещены на груди.

Джон сидит в конце комнаты, костюм-тройка нараспашку, нежеланный гость.

Двумя руками я достаю свой допотопный компьютер. Он со стуком опускается на стол и из него выпадает батарейка – отклеился скотч, и затем я слышу скрежещущий звук – закрутился дисковод.

Разъяренное выражение лица Вэса моментально исчезает. «Вау, босс, классный комп. Что это, Kaypro II? Я таких уже лет тридцать не видел. Дай знать, если тебе понадобится дискета, чтобы записать какие-нибудь данные – одна вроде завалялась у меня на чердаке».

Два инженера прыскают со смеху. Я коротко улыбаюсь Вэсу, благодарный за такую попытку разрядить атмосферу.

По-прежнему стоя, я говорю, обращаясь ко всем сразу: «Давайте я объясню, зачем я вас всех здесь собрал. Учитывая сверхсрочность проектов по «Фениксу», вы можете быть уверены – я бы не стал вас отрывать, если бы это было неважно, – я продолжаю: – Во-первых, события, которые привели к сбою работы SAN и обвалу системы расчета зарплаты во вторник, не должны повториться. То, что началось как среднего размера сбой, превратилось в огромный ужасный инцидент, затронувший всю работу SAN. Почему? Потому что мы не говорим друг другу о тех изменениях, которые собираемся провести. Это неприемлемо.

Во-вторых, Джон прав. Мы провели вчерашнее утро с аудиторами, обсуждая ряд обнаруженных ими ошибок, – продолжаю я. – Дик Лондри уже сходит с ума, потому что это может затронуть наши квартальные финансовые отчеты. Мы должны вплотную заняться контролем изменений, и как менеджеры и технические руководители мы должны выяснить, какой процесс может помочь нам в этом и позволит избежать как масштабных сбоев, так и исправить найденные аудиторами недочеты, при этом позволяя продолжать работу. Никто не уйдет из этой комнаты, пока мы не разработаем план действий. Все понятно?»

Удостоверившись, что все внимательно слушают, я открываю дискуссию. «Итак, что позволит нам решить эти проблемы?»

Один из сидящих говорит: «Давайте я начну. Этот инструмент управления изменениями ужасен – им невозможно пользоваться. Там миллион обязательных для заполнения полей и тем не менее практически никогда не было возможности вписать, что же мне собственно нужно сделать – просто потому что в поле «Изменяемое приложение» не было того приложения, с которым я хочу поработать. Поэтому я просто перестал делать запросы».

Другой руководитель вступает: «Он не шутит. Чтобы следовать правилам Патти, я должен был вручную вбивать сотни имен серверов в одно текстовое окошко. В большей части случаев там просто не хватало места! Сотни названий серверов должны влезть в текстовое окошко на 64 символа? Какой идиот разработал эту форму?»

И снова недобрый смех.

Патти уже пунцового цвета. Она кричит: «Нам приходилось использовать такие ограниченные окошки, чтобы добиться равнозначности данных! И я бы хотела поддерживать список приложений обновленным, но у меня нет возможностей. Думаете, все самостоятельно обновляется?»

«Патти, суть не в конкретном инструменте. Это просто дурацкий процесс, – говорит Вэс. – Когда мои ребята делали запросы на разрешение на изменение, им приходилось ждать вечность, чтобы его получить, а затем еще поставить в расписание. Бизнес-отдел постоянно сидит у нас на шее. Мы не можем ждать, пока ты охаешь и ахаешь, жалуясь, что мы неправильно заполнили форму».

Патти срывается: «Это просто чушь, и ты это знаешь. Твои люди постоянно нарушают правила. Например, они всегда помечали свои запросы как «срочные» или «очень срочные». Это поле только для того, что действительно срочно!»

Вэс резко отвечает: «Нам приходилось так делать, потому что только так мы могли добиться, чтобы твоя команда вообще рассмотрела их! Кто будет ждать три недели?»

Другой руководитель предлагает: «Может быть, сделать еще одно поле – «суперсрочно»?»

Я жду, пока смех утихнет. Такими темпами мы никуда не сдвинемся. Пораздумав, я, в конце концов, говорю: «Давайте сделаем десятиминутный перерыв».

После того как встреча возобновляется, я говорю: «Мы не закончим, пока не составим список авторизованных и включенных в расписание изменений, которые планируются на следующие тридцать дней.

Как вы можете увидеть, моя помощница принесла сюда стопку каталожных карточек. Я хочу, чтобы каждая группа внесла на нее все планируемые изменения, по одному на карточку. Там должна быть следующая информация: кто планирует, система, которая будет затронута и описание в одно предложение.

На доске я нарисую календарь, в который мы позже внесем одобренные изменения, – продолжаю я. – Таковы правила. Коротко и ясно».

Вэс берет стопку карточек, глядя на них с сомнением. «Серьезно? Бумажные карточки, в наши дни? Может мы используем твой компьютер? Хотя он, наверное, прародитель бумаги?»

Все смеются, но не Патти. Она злится, очевидно, недовольная тем, как все проходит.

«Это не похоже ни на один процесс управления изменениями, что я видел, – говорит Джон. – Но я запишу свои изменения на доске, вроде обновлений файерволов и мониторинга изменений, которые запланированы на следующую пару дней».

К моему удивлению, готовность Джона поучаствовать в этом вдохновляет всех остальных, и они начинают записать свои изменения на карточках.

В конце концов, и Вэс говорит: «Ладно, давайте попробуем. Все лучше, чем пользоваться старой программой».

Один из руководителей протягивает стопку карточек. «Я закончил с изменениями в базах данных, которые мы планируем осуществить».

После того как я одобрительно ему киваю, он быстро читает текст на одной из карточек: «Запустить рекомендованный производителем скрипт на сервере Octave XZ577, чтобы зафиксировать проблемы с производительностью систем платежей в розничных магазинах. Это затронет базы данных заказов и связанные с ними приложения. Мы бы хотели провести их в следующую пятницу в 20:30».

Я киваю, довольный ясностью предлагаемого изменения. Но Вэс говорит: «Это не изменение! Это просто запуск скрипта баз данных. Если бы ты его менял, то было бы о чем говорить. Следующий».

Но менеджер быстро отвечает: «Нет, это определенно изменение. Оно временно заденет некоторые настройки баз данных, и мы не знаем, на какую продукцию это может повлиять. На мой взгляд, это так же опасно, как изменение конфигурации баз данных».

Это изменение или нет? Я согласен с обеими сторонами.

После тридцати минут споров все еще неясно, как мы определяем «изменение».

Перезапуск сервера – это изменение? Да, потому что мы не хотим, чтобы все по своей воле перезапускали серверы, особенно если он сейчас включен в критические процессы. А как вообще насчет выключения сервера? Да, по той же причине. А как насчет включения? Нет, как нам показалось.

Спустя полчаса мы наконец-то можем записать на доске: «Изменение – это любая активность, которая физически, логически или виртуально затрагивает приложения, базы данных, операционные системы, сети или оборудование и которая может повлиять на текущие процессы».

Я смотрю на часы и с удивлением обнаруживаю, что мы пробыли в комнате больше девяноста минут и до сих пор не утвердили ни одного изменения. Я заставляю всех соображать быстрее, но по окончании двухчасовой встречи мы записали на доске только пять изменений.

К моему изумлению, никто, кроме меня, больше не выглядит разочарованным. Все вовлечены в дискуссию, даже Патти, – бурно обсуждают риски, связанные с предлагаемыми изменениями. По поводу одного даже выяснилось, что это изменение вовсе не обязательно.

Воодушевленный, я говорю: «Давайте отложим это до понедельника. Отдайте все свои карточки Патти как можно скорее. Патти, как нам лучше всего обработать карточки?»

Она отвечает: «Завтра я поставлю специальную корзину. Пока же просто сложите их на стол».

Когда мы заканчиваем, некоторые подходят ко мне, чтобы сказать: «Отличное собрание», и «Было бы здорово, если бы у нас было больше времени для таких обсуждений», и «Я уже жду понедельника».

В конце концов, осталась только Патти, руки скрещены. «Мы потратили столько пота, крови и слез, разрабатывая старую систему контроля. И сейчас все от нее плюются. Почему ты думаешь, что с этой все будет по-другому?»

Я пожимаю плечами: «Я не знаю. Но мы будем пробовать, пока система не начнет работать, и я лично проверю, все ли в этом участвовали. Это нужно не только для того, чтобы учесть замечания аудиторов. Нам нужен какой-то способ планировать, обсуждать и проводить изменения безопасно. Я зуб даю, что если мы не наладим этот процесс, скоро меня уволят». Показывая в свой программный документ, она говорит: «Мы не должны просто выкидывать проделанную работу в мусорное ведро. Мы потратили неделю на разработку и тысячу долларов на консультантов, которые помогали нам».

Она слегка всхлипывает. Я напоминаю себе, как долго она пыталась внедрить этот процесс в компании.

«Я знаю, что много сил было вложено в этот процесс, – говорю я участливо. – Но давай посмотрим правде в глаза. Никто им не пользовался, что и обнаружили аудиторы. Мы с тобой тоже знаем, что люди игнорировали систему просто потому, что им надо было продолжать делать свою работу.

Возможно, мы и начинаем все заново, но нам нужен твой опыт и навыки в этих вопросах. Это все еще твой процесс, и ты знаешь, насколько он для нас важен».

«Ладно, – говорит она, выдыхая. – Меня все же больше волнует наше выживание, а не сохранение старого процесса».

Выражение ее лица меняется. «Как ты думаешь, мне написать письмо с результатами встречи и новыми инструкциями о том, как нужно запрашивать разрешение?»

Позже днем я снова воюю за «Феникс», когда мне звонит Патти.

Я выхожу в коридор. «В чем дело?»

Ее голос звучит глухо. «У нас проблема. Я думала, что мы соберем около пятидесяти изменений, требующих согласования к следующей неделе. Но их уже 243. И я продолжаю получать письма от людей с просьбой дать им больше карточек… Я думаю, нам придется рассмотреть больше четырехсот изменений на следующей неделе!»

Дерьмо. Четыре сотни? Сколько из них высокой степени риска, сколько могут затронуть «Феникс», систему расчета зарплаты или того хуже?

«Ммм, ну что же, по крайней мере, люди следуют регламенту», – говорю я, нервно смеясь.

Я слышу ее смех. «Учитывая, сколько поступило изменений, как мы сможем их авторизовать к понедельнику? Можно ли какие-то из них отложить?»

«Ни в коем случае, – говорю я сразу же. – Лучший способ убить во всех желание и поддержку этого процесса – это не дать сделать то, что они хотят сделать. Не думаю, что у нас будет второй шанс сделать это правильно.

Разошли всем письма о том, что изменения можно назначить на понедельник. Те изменения, что попадут на понедельник, авторизовывать будет не нужно. Но на всю оставшуюся неделю – должны будут пройти согласование. И никаких исключений».

Я слышу, как Патти набирает что-то на телефоне. «Поняла. Думаю, мне понадобится кто-то из моих сотрудников, чтобы рассортировать все карточки за выходные. Если честно, я просто поражена количеству запросов».

И я тоже.

«Прекрасно», – говорю я, оставляя свои заботы при себе.

 

Глава 7

Встреча с наставником

5 сентября, пятница

Я возвращаюсь на свое рабочее место и ищу обезболивающее, которое обычно держу на столе, когда звонит мой телефон. «Палмер слушает», – говорю я, продолжая поиски.

«Привет, Билл. Это Стэйси – ассистент Стива. Хорошо, что я тебя поймала. Мы рассматриваем потенциального члена в правление по имени Эрик Рид, которому нужно побеседовать со всеми руководителями из IT. Он спрашивает, нет ли у тебя свободного часа прямо сейчас».

«Подожди секунду, я посмотрю в календаре», – отвечаю я.

Разрешение на этом допотопном компьютере настолько ужасное, что я не могу ничего рассмотреть в расписании встреч на ближайшую неделю. Я переключаю на режим одного дня, экран становится черным, и компьютер зависает.

Мне надоедает ждать, и я честно говорю: «Слушай, я понимаю, что это важно, но не может ли это подождать до понедельника? Ты не представляешь, насколько у меня тяжелый день!»

Она быстро отвечает: «Я бы хотела, чтобы с этим можно было подождать, но он в городе только на один день. И если я правильно поняла, Боб Штраусс, ну ты знаешь, новый председатель правления компании, и Стив просто сходят с ума, потому что боятся, что Эрик не примет их предложение. Он, видимо, какой-то технологический бог, и Боб со Стивом пригласили его в город, чтобы познакомиться поближе. Он настаивает на встрече со всеми IT-лидерами, прежде чем уедет».

«Ладно, я в деле», – говорю я, подавляя вздох.

«Хорошо. Он сидит в переговорной прямо рядом со мной. Приходи тоже – там есть кофе и пончики».

Я смеюсь: «Ну что же, это первые хорошие новости за день. Уже иду».

Направляясь в конференц-зал, я машу Стэйси и удивляюсь тому, в какой странный мир я попал. Я не привык быть в эпицентре политических действий руководства.

Как и обещали, у окна стоит огромная тележка с четырьмя видами кофе и шестью коробками пончиков из Vandal Doughnuts, места настолько популярного в городе, что там круглые сутки стоит длиннющая очередь.

Мужчина в мятых штанах цвета хаки и джинсовой рубашке стоит рядом с тележкой, раскладывая пончики на две тарелки. Я понятия не имел, что у Vandal Doughnuts есть служба доставки.

Я беру чашку и начинаю наливать себе кофе, краем глаза посматривая на выпечку. Я говорю: «Вы знаете, мы с женой – ваши преданные фанаты. В те времена, когда мы только встречались, практически по двадцать минут каждую пятницу мы ждали в очереди, чтобы получить свою порцию этого великолепия. Теперь у нас есть дети, и она просто посылает меня за пончиками одного. Возможно, стоит принести ей один домой сегодня вечером». Я хватаю огромный шоколадный пончик с фруктовыми колечками и еще один огромный глазированный, который выглядит не менее вкусно.

Курьер встает и смотрит на меня, улыбаясь. «Да, я вижу. Я тоже люблю эти пончики. Никогда до этого не пробовал. Я уже съел штук пять с тех пор, как я здесь. Не очень полезно для диеты, хотя…»

Протягивая руку, он говорит: «Я Эрик».

Вот дерьмо.

Я смотрю вниз. В одной руке у меня кофе, в другой тарелка, полная пончиков.

«О, господи, – говорю я скомканно. Я ставлю все на стол и оборачиваюсь, чтобы пожать ему руку. – Приятно познакомиться. Я Билл. Билл Палмер».

Я смотрю на него еще раз. У него усы, он примерно шести футов ростом и немного полноват, волосы до плеч. Стоя он выглядит больше похожим на парня из службы доставки, чем на потенциального члена руководства, даже с учетом того, что он «технологический бог».

Посмотрев на него еще раз, я поправляю себя – я практически уверен, что у парня из службы доставки вещи были бы не такие мятые.

«Не волнуйтесь, – говорит он дружелюбно, беря еще один пончик из корзины и кладя его на стол. – Присаживайтесь. Я надеялся побеседовать со всеми IT-лидерами, пока я в городе. Конечно, я должен был поговорить со Стивом и…ммм… как там имя вашего финансового директора? Даррен? Дэйл? Как бы там ни было – они довольно приятные ребята. Возможно, немного подслеповатые, но…»

Он снисходительно усмехается. «Я разговаривал и с начальником разработчиков тоже. Ммм, Кэри? Кэлвин? И следующий на очереди ваш парень из службы безопасности, Джимми, и Сильвиа, которая отвечает за розничные продажи».

Я пытаюсь не подать виду, слушая, как он коверкает абсолютно все имена.

«Понятно… И какие у вас впечатления?» – спрашиваю я осторожно.

Он перестает жевать и смахивает крошки с усов, немного задумавшись. «Выглядит, как будто ваша жизнь – боль. Отдел IT-сопровождения, похоже, разрывается под количеством срочной крупной работы, включая главный проект компании. Все руководители сходят с ума, и бизнес-отдел все время атакует разработчиков, чтобы те делали все возможное, чтобы запустить этот большой проект на реализацию. – Он смотрит мне в глаза. – У вас постоянно случаются какие-то сбои, из-за чего компания попадает на первые полосы. А теперь у вас на хвосте еще и аудиторы, что значит еще больше первых полос, а возможно, и штрафы на квартальном аудите. И все, кто хоть что-нибудь знает о «Фениксе», понимают, что все проблемы еще впереди…»

Пока он говорит, я чувствую, как наливается кровью мое лицо – от злости или смущения, сам не пойму.

«Так что дела у вас не очень хороши, приятель, – говорит он. – По крайней мере, не для потенциального члена правления, который должен отвечать и регулировать ваши показатели».

Я поджимаю губы, подавляя желание сказать что-нибудь в свою защиту.

Я говорю нейтрально: «Стив попросил меня принять эту должность три дня назад. И хотя я продолжал говорить «нет», он, в конце концов, убедил меня принять предложение. Конечно, впереди много сюрпризов…»

Он смотрит на меня мгновенье и затем начинает хохотать: «Готов поспорить! – говорит он обезоруживающе. – А-ха-ха! Сюрпризы. И какой у вас план по спасению корабля?»

Я задумываюсь на минуту, пытаясь сформулировать те жалкие корректирующие действия, которые я предпринимал на этой неделе. Я отвечаю: «Честно говоря, я все еще пытаюсь разобраться в ситуации. По большей части я мотаюсь от одной срочной проблемы к другой. Сейчас я сконцентрирован на наиболее срочных задачах и пытаюсь наладить дисциплину в рабочем процессе. Я пытаюсь разобраться, какие процессы лежат в основе всего, что здесь происходит. Исходя из того, что я увидел, я теперь знаю, что нам определенно нужно что-то менять, чтобы мы перестали сами себе по ногам стрелять. – Немного поразмыслив, я добавляю: – Нам просто нужно выбраться из режима постоянного чрезвычайного положения. В данный момент я пытаюсь понять, как получить достаточное количество ресурсов для исправления несоответствий, обнаруженных аудитом, который просто как с неба на нас свалился. Думаю, что мы сильно отстаем от своих конкурентов. Нам, очевидно, нужно будет больше людей, чтобы делать больше работы».

Эрик хмурится. «Твердость и дисциплина, да? Готов поспорить, вы служили. В E-6. Хотя нет, вы слишком молоды. В E-5, да?»

Я удивленно моргаю. «Все верно. E-5, военно-морские силы США. Как вы узнали?»

«Удачная догадка, – говорит он правдоподобно. – Потому что вы определенно не выглядите как инженер-химик или аудитор».

«Что?» – спрашиваю я.

«Вы правы, говоря, что вы не сможете продумать стратегию, не спланировав тактики, – говорит он, игнорируя мой вопрос. – Но то, что работало в армии, здесь работать не будет, учитывая весь происходящий вокруг цирк. Вместо одного генерала в вашей иерархии у вас здесь десять генералов, руководящих боями, и каждый имеет личные контакты со всеми остальными в компании».

Я медленно говорю: «Подождите-ка. Говорите, твердость и дисциплина не имеют значения?»

«Нет, конечно же, они имеют значение, – говорит он серьезно. – Но у вас здесь гораздо большая проблема, и она ничего общего не имеет с вашей твердостью, «эффективностью», «процессом». Ваша проблема в данный момент состоит в том, что вы не знаете, что такое «работа».

Я смотрю на него.

Кто этот клоун? На мгновение я размышляю над тем, могу ли я попросить Вэса или Патти поговорить с этим парнем, но Стив, очевидно, хотел, чтобы я сделал это лично.

«Я знаю, что такое работа, – говорю медленно. – Мы делаем ее каждый день. Если мы не сможем ее делать и не выполним то, что нужно бизнес-отделу, меня уволят».

«Как вы в таком случае определяете для себя, что такое «работа»?» – спрашивает он с выражением искреннего любопытства на лице.

«Ну, я могу сказать вам, что Стив подробно объяснил мне, что мы должны, во что бы то ни стало, запустить «Феникс». Это относится к работе, с моей точки зрения».

Он смотрит на потолок, кажется, будто разговаривает сам с собой. «Да, это определенно тип работы, за которую ответственен руководитель отдела IT-сопровождения. На мой взгляд, это совсем не тот уровень понимания того, что такое работа, который вам требуется, чтобы разрешить ваши проблемы насчет сроков проектов, сбоев и аудиторских несоответствий».

Он встает. «Собирайте вещи. Мы пойдем прогуляться».

Смущенный и раздраженный, я смотрю на часы. Времени – 16:17. Мне слишком многое нужно сделать, чтобы я мог позволить себе терять время с этим парнем.

И тут я понимаю, что его нет. Я выглядываю в коридор, но его и там нет. Я вопросительно смотрю на Стэйси, она показывает на лифты. Я бегу, чтобы успеть за ним.

Он только заходит в лифт. Оборачиваясь, он придерживает для меня дверь. «Вы, наверное, и не представляете, как работает эта компания. А если вы этого не видели, вы не сможете и управлять ей – организовать, упорядочить и разобраться, сколько сотрудников может выполнить нужную вам работу».

Я хмурюсь, вспоминая мою последнюю встречу с Вэсом и Патти, когда они показали мне список всех наших проектов для компании.

Я спрашиваю: «Что это? Какой-то особый тест?»

«Да, можно сказать и так, – отвечает он. – Но не волнуйтесь. Дело не только в вас. Стив тоже должен пройти этот тест. И Дик, конечно, тоже», – я следую за ним в его арендованную машину и понимаю, что он везет меня к одному из наших производственных зданий. Оно огромное, вероятно, в четыре раза больше моего здания, только в нормальном состоянии, с ремонтом и какими-то инновациями.

Женщина-охранник лет пятидесяти приветствует нас: «Здравствуйте, доктор Рид. Как приятно вас видеть! Как у вас дела? Давно вы у нас не были». Эрик тепло пожимает ей руку, отвечает подмигивая: «Приятно видеть тебя снова, Дороти. Мы здесь, чтобы с высоты посмотреть на завод. Мы все еще можем воспользоваться мостиком?»

Она отвечает с кокетливой улыбкой: «Для большинства людей он закрыт, но, думаю, для вас мы можем сделать исключение».

Я с подозрением смотрю на Эрика. То он не мог вспомнить ни одного имени, а тут он вдруг вспомнил, как зовут охранника на входе. И мне никто ничего не говорил насчет ДОКТОРА Рида.

Поднявшись на пять пролетов, мы становимся на мостик, с которого видно весь производственный этаж.

«Взгляни вниз, – говорит он. – Ты можешь увидеть отгрузочные доки на каждой стороне здания. Сырье привозят с этой стороны, а законченные продукты выгружают с той. Заказы печатаются на этом принтере. Если постоять здесь достаточно долго, сможешь увидеть то, что называется «рабочим процессом».

Десятилетиями на этом заводе, – продолжает он, – были повсюду разбросаны кучи незаконченной продукции. В некоторых местах эти кучи были настолько высоки, что ты мог бы забраться на них прямо отсюда, воспользовавшись поручнями. Иногда было просто не видно другой стороны здания. Задним умом мы сообразили, что сам «рабочий процесс» был причиной хронических срочных проблем, проблем качества, плюс еще и экспедиторы меняли приоритеты каждый день. Просто удивительно, как этот бизнес не провалился в тартарары».

Он широко разводит обе руки. «В 1980-е этот завод был бенефицарием трех невероятных научных управленческих движений. Ты, возможно, слышал о них: теория ограничений, бережливое производство, или по-другому производственная система Тойоты и TQM – комплексное и системное управление качеством. Хотя каждое из этих движений зародилось в разных местах, все они сходятся в одном: «незавершенное производство» (рабочий процесс) – это безмолвный убийца. В то же время одни из самых важных инструментов управления на любом производстве это деблокирование заданий и выпуск продукции. Без этого ты просто не сможешь контролировать рабочий процесс».

Он показывает на стол рядом с отгрузочными доками. «Видишь стол вон там?»

Я киваю, но стараюсь заметно посмотреть на часы: 16:45.

Не обращая внимания на мое нетерпение, он продолжает: «Позволь мне рассказать тебе историю. Десятилетия назад жил-был человек по имени Марк. Он был управляющим первого производственного участка здесь, прямо вот за тем столом. В тех стеллажах хранились папки поступающих заданий. Не удивительно ли, что эти папки и сейчас выглядят так же?

В любом случае, – продолжает он, – однажды я увидел, как Марк берет папку, чтобы начать выполнять какую-то задачу. Я спросил его: «По какой причине ты выбрал именно эту задачу, а не другие?»

И знаешь, что он мне ответил? Он сказал: «Это работа, для которой именно этот производственный участок важнее всего. И мы уже открыты».

Он качает головой. «Я с трудом мог в это поверить. Я сказал ему: «Твоя станция – первая в цепи из двадцати операций. Ты не задумываешься о том, работают ли другие девятнадцать?» А он ответил: «Ну что ж, нет. Именно так мы делали предыдущие двадцать лет».

Он смеется. «Я сказал ему, что это отличная причина, чтобы выбрать, с чего начать. Он просто поддерживает свою станцию занятой. Но теперь, конечно, все знают, что нельзя планировать рабочий процесс, исходя из доступности только первой станции. Напротив, мы все отталкиваемся от того, насколько быстро все вместе смогут выполнить задачу, то есть насколько быстро мы сможем пройти через узкое горлышко бутылки».

Я молча глазею на него.

Он продолжает: «Из-за того, как Марк руководил процессом, завод продолжал погрязать в узком бутылочном горлышке, и ничего никогда не доделывалось в срок. Каждый день был каким-то чрезвычайным происшествием. Годами мы были лучшими клиентами нашей аэрокомпании-перевозчика, потому что нам постоянно нужно было как можно скорее переправлять продукцию разозленным заказчикам».

Он делает паузу и затем с нажимом говорит: «Элайя М. Голдратт, который создал теорию ограничений, показал нам, что любые усовершенствования, осуществляемые где-либо, кроме как не в зоне бутылочного горлышка, – это иллюзия. Поразительно, но это правда! Любое улучшение, которое делается в зоне после горлышка, – бесполезно, потому что сам вход будет по-прежнему застопорен, и другая зона будет просто ждать, пока рабочие задачи пройдут сложный загруженный участок. И любые улучшения, реализуемые до горлышка, только ухудшают ситуацию, еще больше нагружая сложный участок».

Он продолжает: «В нашем случае нашим бутылочным горлышком была плавильная печь, прямо как в романе Голдратта «Цель». Также у нас были сушильные камеры для краски, которые позже превратились в ограничения. На время мы заморозили выполнение новых задач, и в это время здесь не было видно абсолютно ничего, потому что все погрязло под огромными кучами незавершенной продукции. Даже отсюда ничего не было видно!»

Против воли я смеюсь вместе с ним. Понятно, что мы смотрим из будущего, но я не могу представить себе Марка, для которого это было неочевидным. «Слушай, спасибо за урок истории. Но я это все уже изучал в бизнес-школе. Я не вижу, как это может относиться к отделу IT-сопровождения. Работа IT-отдела не похожа на работу завода».

«Что, серьезно? – Он оборачивается ко мне, сильно нахмуренный. – Попробую угадать. Ты собираешь сказать, что IT – это работа мозга и она требует квалифицированных сотрудников. Поэтому там нет места стандартизации, задокументированным рабочим процедурам и всей этой «твердости и дисциплине», которая так тебе дорога».

Я сержусь. Я не понимаю, пытается ли он убедить меня в чем-то, что я и так знаю, или же пытается заставить меня прийти к противоречивому заключению. «Если ты считаешь, что твоему отделу нечему поучиться на заводской практике, ты ошибаешься. Очень сильно ошибаешься, – говорит он. – Твоя работа как вице-президента отдела IT-сопровождения состоит в том, чтобы наладить быстрый, отрегулированный и непрерывный поток запланированной работы, которая доставляет ценности для бизнеса, минимизируя влияние и разрушения от незапланированной работы, чтобы вы могли предоставлять стабильный, отлаженный и безопасный IT-сервис».

Слушая его, я раздумываю, а не надо ли мне это записать.

Он хорошо меня изучил. «Что ж, я вижу, что пока не время для такой дискуссии. До того как ты лучше поймешь, что же такое работа, любой разговор насчет контроля над ней будет для тебя просто пустым. Это как разговаривать об акробатике с тем, кто не верит в гравитацию.

Смею тебя заверить, однако, – говорит он, указывая все на тот же стол, – чтобы добиться того, что ты хочешь, тебе просто необходимо понять, каков твой личный эквивалент этого стола. Ты должен понять, как контролировать рабочий процесс в отделе сопровождения и, что более важно, убедиться, что твои наиболее ограниченные ресурсы выполняют только ту работу, которая служит всей системе, а не складу.

Когда ты это выяснишь, юный Билл, ты сможешь осознать Три Пути, – говорит он. – Первый Путь помогает нам понять, как наладить быстрый поток работы, соединяющий отдел разработки и IT-сопровождения, потому что именно он лежит между бизнесом и клиентами. Второй Путь показывает нам, как сократить и усилить цикл обратной связи, чтобы можно было сразу фиксировать качество и избегать ненужных переделок. И Третий Путь показывает нам, как создать культуру постоянного эксперимента, как учиться на ошибках и понять, что повторение и практика – это то, что ведет к настоящему мастерству».

Хотя сейчас его речь стала похожа на речь Мастера Шифу из мультика «Кунг-Фу Панда», я внимательно слушаю. Необходимость твердости, дисциплины, а также постоянной практики и вознаграждения за способности – вот те важные уроки, которые я вынес из службы на флоте. Жизни моих людей зависели от этого там, а моя работа зависит от этого здесь. Создание такого рода предсказуемости и гладкости процесса – вот какова моя главная цель при работе с группой IT-сопровождения.

Эрик протягивает мне листок бумаги, на котором написан мобильный номер. «Помни, есть всего четыре типа работы. Ты назвал бизнес-проекты как один из них. Когда поймешь, какие оставшиеся три, позвони мне».

Он достает ключи от машины из кармана и спрашивает: «Подбросить тебя обратно до офиса?»

Когда я, в конце концов, добираюсь обратно до своего кабинета, на часах 17:10. Я захожу на почту, чтобы проверить сообщения. Но не могу сконцентрироваться.

Последний час с Эриком прошел так, будто я был в параллельной вселенной. Или как будто меня заставили посмотреть психоделический фильм, когда я был под наркотиками.

Что имел в виду Эрик, говоря, что существует четыре типа работы?

Я вспоминаю нашу встречу с Вэсом и Патти. Вэс говорил, что у нас есть два разных списка – бизнес-проектов и проектов, касающихся инфраструктуры IT. Последние – это другой тип работы?

Пока я над этим раздумываю, мне приходит очередное уведомление о том, что на почте есть неотвеченные письма.

Написание писем – это тип работы?

Сомневаюсь. На заводе Эрик показывал на целый производственный этаж. Когда он говорил «работа», он, кажется, имел в виду ее на организационном уровне, а не на уровне индивидуального исполнителя.

Я размышляю об этом еще немного. Потом я встряхиваю головой и быстро пишу Стиву, давая ему знать, что я встретился с Эриком. Уверен, что лет десять спустя я буду рассказывать своим друзьям об этой истории с сумасшедшим, который притащил меня на завод.

Мне нужно выдвигаться. Пэйдж будет очень недовольна, если я и в пятницу приду домой поздно. Когда я отключаю ноутбук от зарядки, раздается режущий уши звон сирены.

«Черт побери», – кричу я, сообразив, что звук исходит из моего монструозного компьютера. Ругаясь, я пытаюсь уменьшить громкость, выключить его, но ничего не помогает.

В итоге я переворачиваю его и пытаюсь вытащить батарейку, но не могу отклеить скотч. Я хватаю нож для разрезания писем, разрезаю ленту и вытаскиваю батарейку.

Наконец-то ноутбук замолкает.

 

Глава 8

Душевный подъем

8 сентября, понедельник

Я провел все выходные работая над презентацией для своей утренней встречи со Стивом сегодня. Несмотря на всю проделанную работу, мне жаль, что не было времени подготовиться получше.

Я заставляю себя расслабиться, представляя, какая может получиться здоровая и полезная бизнес-дискуссия, и воображаю, как выхожу из кабинета, получив все, что хотел. Я продолжаю напоминать самому себе, насколько это важно для компании и моего отдела. Все так усердно работали, чтобы подготовиться к этому, и теперь наш успех или неудача зависит только от того, насколько хорошо я донесу это все до Стива.

Стэйси улыбается, когда я прихожу, и тепло говорит: «Входи. Жаль, что не удалось выбить для тебя полчаса».

Я останавливаюсь прямо в дверях, так как рядом со Стивом сидит Сара. Она говорит: «…Ты проделал удивительную работу, рассказывая, куда мы движемся. Если и были скептически настроенные аналитики, теперь все в восторге. И здорово, что теперь мы снова заявим о себе, когда запустим «Феникс». Мне показалось, они были впечатлены тем, какие надежды мы возлагаем на «Феникс».

Они рассказывают аналитикам о «Фениксе»? Учитывая, как много всего откладывается до следующего запуска, я задаюсь вопросом о том, насколько мудро давать ложные обещания рынку.

Стив же только кивает и довольно отвечает: «Давай посмотрим, изменит ли это их мнение о нас. Увидимся позже».

Сара улыбается мне и говорит: «Привет, Билл. Ты сегодня ранняя пташка, да?»

Показывая ей все свои зубы, я никак не комментирую это. «Всем доброе утро, – пытаясь продемонстрировать интерес, я говорю: – Похоже, вы говорили, что все налаживается».

Сара улыбается еще шире. «Да, аналитики весьма впечатлены нашим видением и согласны, что это изменит всю ситуацию. Именно это нам нужно, чтобы расширить рыночную долю и успокоить Уолл-стрит».

Я удивленно смотрю на нее, задаваясь вопросом, не из-за этих ли пустых обещаний, что мы даем всему миру, оказывается такое давление на команду Криса.

Я сажусь напротив Стива. Я не могу полностью повернуться спиной к Саре, но стараюсь.

Я не хочу давать Стиву свои материалы, пока Сара не уйдет, но она продолжает болтать, вспоминая прошедшее собрание и то, как они изменили мнение аналитиков.

Пока они разговаривают, все, о чем я могу думать, так это о том, что она крадет мое время.

Одиннадцать минут спустя Стив смеется над ее шуткой, и наконец-то она покидает кабинет, закрывая дверь. Стив оборачивается ко мне и говорит: «Извини за такую спешку, наша следующая конференция с аналитиками насчет «Феникса» через двадцать минут. Итак, что у тебя на уме?»

«Вы с самого начала мне говорили, что я должен увеличить возможность удачного выполнения всех проектов по «Фениксу», – начинаю я. – Исходя из моих наблюдений за прошедшую неделю, мы находимся в весьма угрожающем положении, я считаю, что «Феникс» под угрозой срыва.

Я попросил своих сотрудников установить, каков наш уровень занятости и возможностей на самом деле, – продолжаю я. – Мы записали все, что мы обязаны сделать уже, вне зависимости от того, крупные это проекты или совсем небольшие. Исходя из этих данных я могу заключить, что наши возможности существенно ниже, чем то, что требуется для выполнения всех обязательств. Я попросил своих коллег сделать график того, как распределены проекты сейчас, чтобы мы могли принять более взвешенное решение о том, кто должен работать и над чем. – Настолько внушительно, насколько я только могу, я говорю: – Одно ясно совершенно точно. Нам катастрофически не хватает персонала. Нет никакого способа выполнить все наши обещания. Или нам нужно сократить список проектов, или нанять новых сотрудников».

Пытаясь использовать все аргументы, на сочинение которых я потратил целые выходные, я продолжаю: «Другая большая проблема состоит в том, что у нас очень много проектов равного значения. Вы не раз говорили, что «Феникс» превыше всего, но у нас просто не получается сделать так, чтобы сотрудники были постоянно сконцентрированы только на нем. К примеру, в прошлый четверг внутренний аудит предоставил нам список несоответствий, которые нужно изучить и подготовить по ним ответное письмо. За неделю. Эта работа отвлекает от «Феникса».

Я наблюдал за Стивом, пока говорил, но его выражение лица оставалось бесстрастным. Я спокойно смотрю на него и говорю: «Я бы хотел, чтобы мы пришли к четким приоритетам между «Фениксом» и несоответствиями, выявленными аудиторами, а также поговорить о количестве проектов и о том, как распределить на них сотрудников».

В своей голове я проделал хорошую работу, был компетентным и увлеченным менеджером, который бесстрастно борется за улучшение положения дел, не вынося никаких моральных суждений.

Стив отвечает раздраженно: «Что за чушь с вопросами про приоритеты? Если бы я пришел к своему руководству и спросил, чем мне заниматься, продажами или маркетингом, меня бы просто выставили из кабинета. Мне нужно делать и то, и то, так же как и тебе! Жизнь тяжелая штука. «Феникс» – это наивысший приоритет для компании, но это не значит, что ты должен бросить SOX-404 на произвол судьбы».

Я считаю до трех, прежде чем сказать: «Наверное, я не совсем ясно выразился. И «Феникс», и исправление несоответствий требуют вовлечения наших ключевых ресурсов, вроде Брента. Только исправление ошибок САМО ПО СЕБЕ займет этих людей на год, но нам нужно, чтобы они сфокусировались на «Фениксе». Помимо этого, наша внутренняя IT-структура настолько хрупкая, что каждый день случаются сбои, для восстановления которых требуются все те же ключевые сотрудники. Если произойдет что-то похожее на сбой системы расчета зарплаты, мы, вероятнее всего, отвлечем Брента и от «Феникса», и от аудиторских находок, чтобы выяснить, в чем дело».

Я смотрю ему прямо в глаза и говорю: «Мы рассмотрели самые разные варианты решения проблемы с персоналом, включая наем новых сотрудников и передвижение старых, но ни один из них не принесет нужного эффекта. Если «Феникс» действительно в топ-приоритете, нам нужно приостановить работу с аудитом».

«Не обсуждается, – говорит он, даже не дав мне закончить. – Я видел эту кучу найденных аудитом несоответствий, и нас просто сожгут, если их не исправить».

Что-то определенно идет не по плану. «Ладно… – говорю я медленно. – Мы сделаем все возможное, но позвольте мне повторить, что нам катастрофически не хватает персонала, чтобы одновременно все делать хорошо».

Я жду, что он услышит мою точку зрения. Проходят секунды, пока в итоге он кивает головой.

Осознав, что это, похоже, лучшее, что я могу сегодня получить, я протягиваю ему первую страницу своих материалов. «Давайте подробнее рассмотрим наши возможности и то, что требуется для проектов. В данный момент мы поддерживаем тридцать пять бизнес-проектов через Кирстен, а также более семидесяти небольших бизнес-проектов и внутренних инициатив. И еще множество тех, что мы даже не стали считать. У нас в отделе 143 человека, и мы ничего не успеваем делать».

Я указываю ему на вторую страницу своих записей, говоря: «Как вы видите, моя команда и я просим нанять шесть человек, которых нам больше всего недостает».

Я пододвигаюсь ближе, говорю: «Моя цель состоит в увеличении наших показателей и результативности, чтобы нам не пришлось снова находиться в таком положении и чтобы мы могли реализовывать столько проектов, сколько нужно компании. Я бы хотел получить ваше одобрение на то, чтобы открыть эти вакансии немедленно, чтобы мы могли начать поиск. Найти талант вроде Брента не так-то просто, и нам нужно начинать как можно скорее».

В моих предположениях именно в этот момент Стив должен был рассмотреть мои умозаключения, задать вопросы, и у нас получилась бы осмысленная дискуссия. Возможно, он даже похлопал бы меня по спине и сделал комплимент за высокопрофессиональный анализ.

Но Стив даже не прикасается к моим материалам. Вместо этого он смотрит на меня и говорит: «Билл, затраты на «Феникс» уже превысили бюджет на 10 млн долларов, а мы должны вскоре выйти на положительный баланс. У тебя в команде одни из самых дорогостоящих ресурсов во всей компании. Ты должен использовать то, что у тебя есть. – Он скрещивает руки и продолжает: – В прошлом году к нам пришел один IT-аналитик и открыл глаза руководству компании. Он сказал нам, что мы тратим на IT гораздо больше, чем конкуренты.

Тебе, возможно, кажется, что при трех тысячах сотрудников еще шесть человек не сыграют роли. Но, поверь мне, каждая такая трата ведет к еще одной. Если я не смогу уравнять баланс бюджета, мне нужно будет кого-то уволить. Так что твои расчеты здесь просто не работают».

Он продолжает более дружелюбным голосом: «Что я тебе предлагаю? Иди к своим коллегам и обсуди проблему с ними. Если у тебя действительно серьезный случай, они с удовольствием поделятся с тобой своим бюджетом. Но я хочу быть предельно ясным: любое увеличение бюджета не обсуждается».

Я провел дома часы, проигрывая в голове самые худшие сценарии этой беседы. Очевидно, мне нужно учиться быть более пессимистичным.

«Стив, я не знаю, как мне выразиться яснее, – говорю я, чувствуя всю безнадежность ситуации. – Все это – не магия. Всю эту работу действительно взвалили на плечи реальных людей. То, что мы сейчас разгребаем аудиторские претензии, никак не вознаграждается, эту работу просто скинули на сотрудников, и так погребенных под «Фениксом».

Понимая, что мне особо уже нечего терять и пытаясь пробудить хоть какие-то чувства в нем, я говорю: «Если вы действительно хотите догнать конкурентов за счет запуска «Феникса», вы не должны действовать так. На мой взгляд, вы как будто пытаетесь выиграть в перестрелке, просто выйдя с ножом».

Я ожидал какой-то реакции, но ничего не меняется – он сидит, скрестив руки на груди. «Мы все делаем, что можем. Так что тебе лучше пойти и заняться тем же».

И в этот момент открывается дверь и входит Сара. «Привет, Стив. Извините, что прерываю, но у нас следующая телефонная конференция с аналитиками через две минуты. Можно я соединю?»

Черт.

Я смотрю на часы. 9:27.

Она украла у меня даже эти три минуты.

В конце концов, я говорю: «Ладно, я понял. Продолжать работать. Я вам напишу».

Стив кивает и затем оборачивается к Саре, закрывая за мной дверь. Выходя, я выбрасываю презентацию, над которой работал все выходные, в мусорное ведро у стола Стэйси.

Я пытаюсь отбросить ощущение провала, пока иду на встречу CAB. Я размышляю над тем, как мне рассказать плохие новости Вэсу и Патти, когда захожу в переговорку, в которой Патти назначила встречу.

Все мысли о Стиве исчезают, когда я вижу, что там происходит.

Практически каждый сантиметр стены покрыт белыми бумажками. Каталожные карточки висят на всех досках по двум стенам. И висят они еще и не по одной – кое-где к доске прикреплены до десяти карточек под одной скрепкой.

На столе валяются двадцать или даже тридцать кучек с карточками.

На дальней стороне стола два парня, которые работают с Патти, согнулись над столом, изучая одну из карточек. Мгновенье спустя они кладут ее на две другие, лежащие рядом с ними.

«Черт возьми», – говорю я.

«У нас проблема», – говорит Патти.

«Недостаточно места для карточек?» – говорю я, и шучу я только отчасти.

Прежде чем Патти отвечает, я слышу, как Вэс входит в комнату. «Святые угодники! – говорит он. – Откуда все эти карточки? Они все на эту неделю?»

Я оборачиваюсь к нему: «Ты удивлен? Большая часть из них от сотрудников из твоей группы».

Он осматривает стены и затем карточки на столе: «Я знал, что мои ребята действительно много работают, но здесь же около двухсот изменений».

Патти открывает свой ноутбук, чтобы показать нам документ: «С прошлой пятницы подали заявки на примерно 437 изменений на эту неделю».

Впервые Вэс теряет дар речи. В конце концов, он встряхивает головой и говорит: «И теперь предполагается, что мы рассмотрим их все и утвердим? Эта встреча запланирована на час – но нам же нужно несколько дней, чтобы со всем разобраться!»

Он смотрит на меня. «Заметь, я не говорю, что мы не должны, но если мы собираемся делать это каждую неделю…»

И снова он замолкает, пораженный задачей, стоящей перед нами.

Если честно, я чувствую себя так же. Конечно, заставить всех менеджеров записать свои изменения на всю неделю – это лишь первый шаг. Но я никак не ожидал такого поворота.

Я заставляю себя радостно сказать: «Это отличное начало. Как и всегда, темнее всего перед рассветом. Нас с энтузиазмом поддержали технические руководители, так что теперь нам просто нужно разобрать все эти изменения. Есть идеи?»

Патти первая берет слово. «Ну, никто не говорил, что мы должны сами рассмотреть все изменения, – возможно, мы можем часть делегировать».

Я слушаю идеи Патти и Вэса и потом говорю: «Давайте вернемся к нашим целям: собраться вместе и узнать, что делают другие сотрудники, разобраться в ситуации, держать руку на пульсе и дать аудиторам доказательства того, что мы взяли процесс контроля изменений в свои руки.

Нам нужно сфокусироваться на наиболее рискованных изменениях, – продолжаю я. – Правило 80/20 в этом случае работает так: двадцать процентов изменений несут восемьдесят процентов риска».

Я снова смотрю на кучки карточек перед нами и вытаскиваю пару наугад, пытаясь хоть чем-то вдохновиться.

Держа в руках карточку, на которой нарисовано большое хмурящееся лицо, я спрашиваю: «Что такое PUCCAR?»

«Это бесполезное приложение, – говорит Вэс с отвращением, – это приложение Parts Unlimited, которое проверяет клиринг чеков и соответствие банковским требованиям, которое кто-то установил почти два десятка лет назад. Мы зовем его «пукер», потому что каждый раз, когда его хоть немного меняешь, оно взрывается, и никто не знает, как наладить его работу. Производитель отошел от дел черт знает сколько лет назад, но мы никак не можем его заменить, потому что нет финансирования».

Я спрашиваю: «Если мы знаем, что это приложение все время рушится, зачем его изменять?»

Вэс быстро отвечает: «Мы пытались этого не делать. Но иногда бизнес-правила меняются, и мы тоже должны им следовать. Оно работает с операционной системой, которая уже не используется, поэтому это всегда немного сложно…»

«Понятно! Это рискованное изменение. Какие еще изменения вроде пукера вы предложили?»

Мы складываем отдельную кучку из примерно пятидесяти карточек, предлагающих изменения в приложения Rainbow, Saturn или Taser, а также изменения сети и определенных баз данных, которые могут затронуть часть или даже весь бизнес.

«Даже глядя только на эти карточки, я чувствую, что у меня сердце сейчас выскочит, – говорит Вэс. – Некоторые из этих изменений очень опасны».

Он прав. Я говорю: «Ладно, давайте эти все назовем «Хрупкие изменения». Это изменения, связанные с высоким риском, их нужно авторизовывать у CAB. Патти, подобные изменения всегда должны быть в приоритете на наших встречах».

Патти кивает, все записывая, и говорит: «Поняла. Мы вывели категорию изменений высокого риска, на которые надо не просто подать запрос, но и авторизовать до выполнения».

Мы быстро создали список десяти наиболее хрупких сервисов, приложений и инфраструктур. Любое изменение, которое затрагивает какую-либо из этих систем, требует одобрения CAB.

Патти добавляет: «Нам нужно создать какую-то стандартную процедуру для этих изменений, а также найти людей, которые будут не просто знать, но и отвечать за них, если что-то пойдет не так».

Она добавляет с улыбкой: «Ну, вы знаете, вроде как пожарные и «Скорая», которые ждут на посадочной полосе, готовые заливать самолет специальной пеной, когда он приземлится, весь в огне».

Вэс смеется и говорит: «Да, а в случае с PUCCAR нужно еще пригласить кучку следователей и мешков для трупов. И пиарщика, который уже готов отвечать на злобные звонки из бизнес-отдела, говоря, что у некоторых спасаемых нами клиентов была аллергия на используемую нами пену для тушения».

Я смеюсь. «Вы знаете, а это интересная идея. Давайте позволим бизнесу выбрать эту самую пену. Нет причины, по которой вся ответственность должна ложиться на наши плечи. Мы можем отсылать письмо бизнес-руководству с вопросом, когда лучшее время для наших работ. Если мы сможем предоставить им данные о результатах предыдущих изменений, они возможно отложат запланированное».

Мне очень нравится идея Патти, и я уверен, что мы на правильном пути. «Ладно, но у нас все еще остается четыре сотни карточек. Идеи?»

Вэс в это время методично разбирал карточки, раскладывая их на две кучки. Он берет карточку из большей кучи: «Это стопка изменений, которые мы делаем постоянно. Вроде обновления налоговых ставок в системе POS. Не думаю, что мы должны их опасаться.

С другой стороны, изменения вроде «увеличение тред пула Java-приложений» или «установка пакета исправлений от поставщика Kumquat для решения проблем с производительностью».

«Что нам со всем этим делать? – говорит Вэс. – Я просто недостаточно компетентен в этих вопросах, чтобы действительно что-то решать. Я не хочу быть такой чайкой, которая прилетает, испражняется на людей и потом улетает, понимаете?»

Воодушевленная, Патти говорит: «Отлично! Первая группа – это изменения с низкой вероятностью риска, то, что называется «стандартные изменения». Это изменения, которые мы осуществляли много раз удачно, их мы заранее одобряем. Их по-прежнему нужно будет вносить, но проводить можно и без собрания».

Когда все кивают, она продолжает: «И у нас остается около двухсот изменений средней степени риска, которые нам нужно рассматривать».

«Я согласен с Вэсом, – отвечаю я. – В этих случаях мы должны довериться тому руководителю, в чьей группе они проводятся, так как он или она знают больше. Но я бы хотел, Патти, чтобы сотрудники продолжали информировать всех, кого их действия могут затронуть, и получали ОК ото всех этих людей».

Некоторое время я думаю и говорю: «Возьмите приложение Джона. Прежде чем запрос на такое изменение поступил бы к нам, нужно было, чтобы он получил согласие ото всех владельцев приложений и баз данных, а также от бизнес-отдела. Если бы он это сделал, для меня этого было бы достаточно. Наша роль видится мне в том, чтобы убедиться, что все точки над «i» расставлены. На этом уровне меня больше беспокоит интеграция процессов, а не сами изменения».

Патти печатает: «Давайте проверим, все ли я правильно поняла: для сложных средних изменений мы решаем, что тот, кто проводит изменение, ответственен за то, чтобы получить одобрение ото всех людей, которых оно может затронуть. Если он сделал это, то записывает его на карточку, чтобы мы могли одобрить это изменение и поставить в расписание».

Я улыбаюсь и говорю: «Ага. Как считаешь, Вэс?»

В конце концов, он говорит: «Думаю, сработает. Давайте попробуем».

«Хорошо, – говорю я. Затем я обращаюсь к Патти: – Ты можешь проследить, чтобы все следовали регламенту?»

Патти улыбается и говорит: «С удовольствием».

Она смотрит на доску, постукивая карандашом по столу, раздумывая. Она говорит: «Сегодня понедельник. Мы всем объявили, что сегодняшние изменения не требуют одобрения. Я предлагаю продлить срок амнистии до завтра и собрать полное собрание CAB в среду, чтобы составить расписание для оставшихся изменений. Это даст всем время подготовиться».

Я смотрю на Вэса. Он говорит: «Это хорошо, но я уже думаю о следующей неделе. Мы должны сказать всем, чтобы они продолжали заполнять карточки, и давайте начнем собираться еженедельно начиная с пятницы».

Патти выглядит довольной (как и я) тем, что Вэс планирует наперед, а не издевается. Она говорит: «Я разошлю всем инструкции в ближайшую пару часов».

После того как она заканчивает записывать, она добавляет: «Еще одно, последнее. Я хочу подчеркнуть, что мы используем на это дело двух людей, и меня, кстати, тоже, которые налаживают этот ручной процесс. Это очень напряженный труд. В конце концов, нам надо будет это как-то автоматизировать».

Я киваю. «Конечно же, это не постоянный формат. Но давайте проведем парочку встреч CAB в таком виде, пока не выведем все правила. Я обещаю, мы пересмотрим сам процесс».

Встреча заканчивается, и мы все выходим, улыбаясь. Это впервые в моей команде.

 

Глава 9

Новый вид работы

9 сентября, вторник

Это самая бесчеловечная встреча по поводу бюджета из всех, на которых я присутствовал. Дик сидит в конце комнаты, внимательно слушая и судействуя. Мы все подчиняемся ему, потому что именно он ответственен за составление годового плана. Сара сидит рядом с ним, печатая что-то на айфоне.

В конце концов, и я беру телефон. Наверное, что-то сверхсрочное случилось. Он вибрировал целую минуту.

Я читаю: «Инцидент 1-й категории: обвалилась система обработки кредитных карт. Все магазины пострадали».

Дерьмо.

Я знаю, что должен уйти с совещания, хотя понимаю, что все постараются растаскать мой бюджет. Я встаю, пытаясь крепко держать огромный ноутбук и не дать ему развалиться на части. Я уже почти вышел, когда Сара говорит: «Еще проблема, Билл?»

Я кривлюсь. «Ничего такого, с чем мы не справимся».

В действительности любой сбой 1-го уровня автоматически квалифицируется как очень большая проблема, но я не хочу сам вкладывать оружие ей в руки.

Когда я добираюсь до NOC, то сажусь рядом с Патти, которая разговаривает по конференц-связи. «Эй, ребята, Билл только что присоединился к нам. Как ты знаешь, система ввода заказов обвалилась, поэтому мы заявили о сбое первого уровня. В данный момент мы пытаемся установить, какие изменения были внесены».

Она делает паузу и смотрит на меня. «И я совсем не уверена, что у нас есть ответ».

Я обращаюсь ко всем: «Патти задала довольно простой вопрос. Итак, какие изменения осуществлялись сегодня и могли привести к сбою?»

Повисает тяжелое молчание, как будто все смотрят по сторонам на своих коллег с подозрением и избегают смотреть друг другу в глаза.

Я уже готов сам начать говорить, как слышу: «Это Крис. Я уже говорил Патти раньше и повторяю снова, никто из моих разработчиков ничего не менял. Так что вычеркните нас из своего списка. Скорее всего, это изменение в базе данных».

Кто-то на другом конце стола со злостью говорит: «Что? Мы ничего не меняли – ну, скажем, ничего, что могло бы задеть системы ввода заказа. А ты уверен, что это никак не связано с патчем операционной системы, который пошел не так, как планировалось?»

Кто-то горячо говорит: «Конечно же, нет. У нас не было в расписании никаких изменений, которые могли задеть эти системы, и нет на ближайшие три недели. Спорю на пятьдесят баксов, это было сетевое изменение – они всегда вызывают проблемы».

Закрывая руками глаза, Вэс кричит: «Ради бога, ребята!»

Выглядя абсолютно разочарованным, он говорит сидящим напротив него менеджерам: «Вам может быть тоже нужно защитить свою честь, а? Очередь дойдет до всех».

И действительно, руководитель команды, занимающейся сетями, скрещивает руки на груди, выглядя очень обиженным. «Вы знаете, это очень нечестно, что именно нашу группу всегда винят во всех сбоях. У нас не было запланировано никаких изменений на сегодня».

«Докажи», – говорит менеджер баз данных.

Тот становится абсолютно красным, голос срывается. «Это чушь собачья! Ты просишь меня доказать, что мы ничего не делали! Как ты это, черт побери, докажешь? Кроме того, я думаю проблема в изменениях в файерволе. Большая часть сбоев за последнюю пару недель была вызвана именно ими».

Я знаю, что именно я, наверное, должен положить конец этому безумию. Вместо этого я откидываюсь на стуле и продолжаю наблюдать, одной рукой прикрывая рот, чтобы скрыть злость и не позволить самому себе сказать что-нибудь грубое.

Патти выглядит абсолютно растерянной и поворачивается ко мне: «Никто из команды Джона не участвует сейчас в совещании. Его команда проводит все обновления защитных систем. Давай я попробую еще раз связаться с ним».

Я слышу по громкой связи, как кто-то что-то печатает, а затем говорит: «Ммм, кто-нибудь может проверить ее сейчас?»

Слышны звуки – несколько человек что-то печатают, видимо, пытаясь получить доступ к системам ввода заказов.

«Подождите-ка! – говорю я громко, практически вылетая из своего стула и показывая пальцем в телефон. – Кто только что сказал это?»

Снова тишина.

«Это я, Брент».

Вот дела.

Я заставляю себя сесть обратно и беру глубокий вдох. «Брент, спасибо тебе за проявленную инициативу, но в случае с такого рода инцидентами мы должны обсуждать любые действия, которые мы в связи с ними предпринимаем. Последнее, чего нам хотелось бы, так это сделать все еще хуже и усложнить и без того непростую ситуацию…»

Прежде чем я успеваю закончить, кто-то прерывает меня: «Эй, ребята, системы опять заработали. Хорошая работа, Брент».

О, да ладно вам.

Я сжимаю губы.

Конечно, даже такие недисциплинированные действия могут привести к удаче.

«Патти, разберись с этим, – говорю я. – И мне нужно будет увидеть тебя и Вэса в твоем кабинете немедленно», – я встаю и выхожу из комнаты.

Я стою в кабинете Патти, пока они оба не приходят.

«Позвольте мне быть предельно четким. В случаях со сбоями первого уровня мы не можем себе позволить снова оказаться в такой ситуации – просто сидеть и не знать, что делать. Патти, с этого момента, как человек, отвечающий за решение подобных ситуаций, к общему собранию ты должна иметь полное представление обо всех изменениях, которые могут иметь к этому отношение.

Ты ответственна за то, чтобы вся информация была у нас на руках, и это должно быть несложно, так как мы запускаем процесс контроля проводимых изменений. И эта информация должна исходить от тебя, а не ото всех подряд в аудитории. Это понятно?»

Патти смотрит на меня, очевидно расстроенная. Я пытаюсь немного смягчить свои слова. Я знаю, она много работала, а я очень сильно давлю на нее.

«Да, абсолютно ясно, – говорит она. – Я поработаю над документацией этого процесса и сделаю его общепринятым настолько быстро, насколько смогу».

«Этого недостаточно, – говорю я. – Я хочу, чтобы ты улучшала эту практику и проводила учебные тревоги каждые две недели. Мы должны сделать так, чтобы все привыкли решать эти проблемы проверенным путем и знали, как это делается, до того как мы соберемся на встречу. Если мы не сможем сделать этого на учебной тревоге, как мы можем ожидать, что люди сообразят, что делать, во время реальной экстренной ситуации?»

Видя ошарашенное выражение ее лица, я кладу ей руку на плечо. «Слушай, я ценю все, что ты делаешь. Это важная работа, и я не знаю, что бы мы без тебя делали».

Затем я поворачиваюсь к Вэсу: «Доведи до сведения Брента, что во время подобных происшествий мы сначала обсуждаем догадки, которые есть у каждого из нас. Я не могу этого доказать, но я уверен, что это Брент и вызвал сбой, а когда осознал это – отменил изменение».

Вэс хочет ответить, но я не обрываю его.

«Положи этому конец, – говорю я с нажимом. – Никаких больше неавторизованных изменений и никаких больше самостоятельных исправлений во время сбоев.

Ты можешь контролировать своих людей или нет?»

Вэс выглядит удивленным и изучает мое лицо какое-то время. «Да, могу, босс».

Мы с Вэсом провели бессонную ночьсо вторника на среду в конференц-зале «Феникса». Запуск уже через три дня. И чем меньше у нас дней, тем хуже все выглядит.

С облегчением я возвращаюсь в кабинет координации изменений.

Когда я вхожу, практически весь CAB уже на месте. Разбросанные карточки исчезли. Вместо этого все они висят на стенах или же аккуратно сложены на столик рядом со входом, озаглавленные «Изменения, ожидающие подтверждения».

«Я всех приветствую на очередной встрече по управлению изменениями, – начинает Патти. – Как вы можете увидеть на доске, все стандартные изменения уже вписаны в расписание. Сегодня мы будем рассматривать и распределять только те изменения, которые связаны со средней или высокой степенью риска. Затем мы рассмотрим сам план изменений, чтобы внести некоторые поправки – не буду говорить ничего сейчас, но, думаю, вы сами поймете, что это требует вашего внимания».

Она берет первую стопку карточек. «Первое изменение высокой степени риска – это изменение правил в фаерволе, предложил Джон, назначить на пятницу». Затем она перечисляет людей, которые обсудили и подписали предлагаемое изменение.

Она обращается к нам с Вэсом: «Билл и Вэс, вы утверждаете это изменение на пятницу?»

Я доволен тем, что им занялись столько человек, поэтому я киваю. Вэс говорит: «Я тоже. Эй, неплохо. Двадцать три секунды на утверждение одного изменения. Мы побили свой прошлый рекорд на пятьдесят девять минут!»

Раздаются аплодисменты. Патти выглядит очень довольной, потому что на утверждение оставшихся восьми изменений высокой степени риска уходит даже меньше времени. Раздаются еще аплодисменты, а один из ее помощников размещает карточки на доске.

Патти берет карточку из стопки средней степени риска. «Было предложено 147 изменений. Я попросила каждого из вас обсудить то, что вы предлагаете, с теми, кого они затронут. Девяносто из этих изменений уже можно вносить в расписание, и мы повесили эти карточки на доску. Я распечатала список с ними, чтобы вы все могли с ним ознакомиться».

Поворачиваясь к нам с Вэсом, она говорит: «Я проверила десять процентов из этого списка, и пока все хорошо. Я продолжу следить за тенденцией, если вдруг нужно будет ужесточить контроль. Если никаких возражений нет, я думаю, мы закончили с изменениями средней степени риска. Перед нами сейчас стоит более сложная проблема, к которой нам и нужно обратиться».

Когда Вэс говорит: «Я не возражаю», я киваю Патти, чтобы она продолжала, и она указывает на доску.

Я думаю, что вижу, в чем дело, но молчу. Один из руководителей указывает на доску и спрашивает: «Сколько изменений стоит на пятницу?»

Бинго.

Патти ослепительно улыбается и говорит: «173».

Становится понятно, что на доске половина изменений стоит на пятницу. Из оставшихся половина записана на четверг.

Она продолжает: «Я не думаю, что 173 изменения, которые будут реализованы в пятницу, это плохо, но боюсь, что это может привести к конфликту интересов и ресурсов. К тому же пятница – это день запуска «Феникса».

Если бы я была авиадиспетчером, – продолжает она, – я бы сказала, что в воздушном пространстве слишком много самолетов. Кто-нибудь хочет изменить свой план полета?»

Кто-то говорит: «Есть три изменения, которые я могу сделать сегодня, если никто не возражает. Я не хочу находиться вблизи от аэропорта, когда «Феникс» зайдет на посадку».

«Да, что же, везет тебе, – ворчит Вэс. – Некоторые из нас просто обязаны быть здесь в пятницу. Я уже вижу дым, бьющий из-под крыльев…»

Еще двое инженеров просят перенести их изменения на более ранние сроки. Патти подходит к доске и перемещает карточки, убеждаясь, что они не спорят с другими запланированными изменениями.

Пятнадцать минут спустя доска выглядит уже совсем по-другому. Меня совсем не радует, что все стараются сдвинуть свои изменения как можно дальше от пятницы, как будто зверьки убегают из леса в преддверии пожара.

Смотря, как все двигают свои карточки туда-сюда, я понимаю, что меня беспокоит что-то еще. Не только образ кровавой резни и бойни вокруг «Феникса». Напротив, это что-то, связанное с Эриком и тем заводом. Я смотрю на карточки.

Патти не дает мне сосредоточиться: «…Билл, который сделает заключение о том, как мы все осуществили. Все изменения на неделю утверждены и вставлены в расписание».

Пока я пытаюсь прийти в себя, Вэс говорит: «Ты проделала действительно отличную работу, организовывая это, Патти. Ты знаешь, я громче всех критиковал подобные решения. Но, – он показывает на доску, – это просто прекрасно».

Раздаются звуки одобрения, Патти сияет. «Спасибо. Это только первая неделя, и это самое широкое собрание, которое у нас когда-либо случалось. Но прежде, чем мы станем радоваться, давайте и на следующей неделе так сделаем?»

Я говорю: «Конечно же. Спасибо за то, что потратила на это столько времени, Патти. Продолжай в том же духе».

Когда встреча заканчивается, я остаюсь, смотря на доску.

Несколько раз за эту встречу какая-то мысль не давала мне покоя. Было ли это что-то, что сказал Эрик, что я не заметил раньше? Что-то связанное с работой?

В прошлый четверг Вэс и Патти проводили ручную опись всех наших проектов, и они обнаружили сотни задач. Это было выяснено в ходе личных бесед со всеми сотрудниками. Они определенно представляют собой две категории работы: бизнес-проекты и внутренние IT-проекты.

Смотря на доску изменений, я понимаю, что вижу еще один тип работы. Согласно словам Патти, это 437 кусочков… работы… которую мы выполняем на этой неделе.

Я понимаю, что эти изменения – это третья категория работы.

В то время как Патти двигала карточки с пятницы на более ранние дни, они меняли наше расписание. Каждая из этих карточек определяет, что моя команда планирует делать в этот день.

Конечно же, каждое из этих изменений намного меньше, чем целый проект, но это все же работа. Каково соотношение между изменениями и проектами? Они в равной степени важны?

И как так могло случиться, что до сегодняшнего дня ни одно из этих изменений нигде не фиксировалось, ни в одной системе? Откуда тогда все исходили?

Если изменения – это вид работы, который отличается от проектов, значит ли это, что мы ведем больше сотни проектов? Сколько подобных изменений приходится на один из сотни проектов? Если ни одно из них не соотносится с нашими проектами, должны ли мы над ними работать? Если бы у нас было достаточно персонала, чтобы заниматься сразу всеми проектами, значило бы это, что у нас нет достаточно оборудования и времени, чтобы осуществить все эти изменения?

Я разговариваю сам с собой, потому что чувствую, что я на пороге какого-то значимого озарения. Эрик спрашивал меня, какой в моей организации эквивалент тому столу на заводе. Управление изменениями подходит под эту роль?

Внезапно я начинаю смеяться над тем абсурдным количеством вопросов, которые только что сам себе задал. Я чувствую себя как дискуссионный клуб одного спикера. Эрик завлек меня в какую-то философскую чертовщину.

Задумавшись на мгновенье, я решаю, что изменения действительно являются другой категорией работы, но не знаю почему. Получается, что три из четырех типов работы я уже обнаружил. Ненадолго я задаюсь вопросом, какой же четвертый.

 

Глава 10

Нехватка ресурсов

11 сентября, четверг

Следующим ранним ярким утром я снова в переговорной по поводу «Феникса». Каждое утро Кирстен вкратце расписывает самые важные для «Феникса» проекты. Так как ставки очень высоки, все менеджеры стараются максимально четко выполнять поставленные задачи. Никто не хочет попасть в черный список Кирстен. Или Стива.

Плохие новости сегодня исходят от Уильма Мэйсона, начальника отдела контроля качества, который работает на Криса. По всей видимости, они по-прежнему находят в два раза больше ошибок, чем удается поправить.

Вряд ли можно назвать хорошим знаком ситуацию, когда машина рассыпается по частям, еще двигаясь по линии сборки. Поэтому ничего удивительного в том, что мы все с содроганием ждали даты запуска, не было.

Я обдумываю, как мы можем снизить некоторые риски, и вдруг я слышу, как Кирстен произносит имя Брента в третий раз. И в третий раз Вэсу приходится объяснять, почему что-то не было сделано.

Сара говорит из дальнего угла комнаты: «Вэс, похоже, твои люди запирают тебя в бутылку. У тебя какие-то проблемы с персоналом?»

Вэс краснеет и уже готов ответить, когда я быстро говорю: «Кирстен, а сколько еще заданий поручено Бренту?»

Она отвечает: «На сегодня пять срочных дел. Три были переданы ему в прошлую среду, а еще два – в пятницу».

«Ладно, я займусь, – говорю я. – И как только мы закончим здесь, я попробую разобраться, что происходит. Я пришлю тебе отчет о ходе дел сегодня к полудню, а также сроки, к которым задачи будут выполнены. Я дам тебе знать, если нам что-нибудь будет нужно».

По пути в кабинет Брента в здании № 7 я напоминаю сам себе, что моя цель – это наблюдение. В конце концов, этот парень всплывает в разговорах каждый день с тех пор, как я занял новый пост.

Возможно, Брент на самом деле не так умен, как мы думали. Или, возможно, он на самом деле какой-то технологический Эйнштейн, и все попытки найти кого-то, похожего на него, обречены на провал. Или возможно он просто саботирует все наши попытки как-то его разгрузить.

Но Брент выглядит умным профессионалом, несильно отличаясь от тех старших инженеров, с которыми я работал до этого.

Подходя к его столу, я слышу, как он разговаривает по телефону и стучит по клавишам. Он сидит перед четырьмя мониторами в наушниках. Я стою в дверях, слушая, что он говорит.

Он бормочет: «Нет, нет, нет. База данных нормально работает. Да, я знаю точно, она прямо передо мной… Да, я могу делать запросы… Да… Да… Нет… Говорю вам, должно быть дело в сервере приложений… Он в порядке? О'кей, давайте я посмотрю… Подождите, дайте я попробую вручную. Пробую…»

Звонит его сотовый. «Подождите секунду, мне звонят по другому телефону. Я вам перезвоню».

Он записывает что-то на стикере и клеит его на монитор рядом с двумя другими. Измученный, он отвечает на звонок. «Да, это Брент… Какой сервис не работает? Вы пробовали его перезагрузить? Послушайте, я действительно занят с «Фениксом» прямо сейчас, я наберу вам позже сегодня, ладно?»

Я уже мысленно поздравляю его и тут слышу: «Ох… Я не знал, кто это. Вице-президент чего? ОК, давайте я погляжу».

Я вздыхаю, садясь на стул за свободный стол, чтобы досмотреть эпизод из сериала «День из жизни Брента».

Он на телефоне еще пять минут и кладет трубку только, когда какая-то очень важная база данных снова функционирует нормально.

Я ценю то, как Брент, кажется, искренне заботится обо всем, что относится к IT-системам, но мне совсем не нравится, что все используют его, как хотят, вроде личного программиста. В ущерб «Фениксу».

Брент отлепляет один из стикеров с монитора и берет трубку. Прежде чем он успевает набрать номер, я встаю и говорю: «Привет, Брент». «Ой! – вскрикивает он. – Как давно вы здесь?»

«Всего пару минут, – говорю я с наиболее дружелюбной улыбкой, садясь рядом с ним. – Достаточно давно, чтобы увидеть, как ты решил проблемы двоих людей. Это очень мило, но я пришел насчет проектов Кирстен. Есть пять заданий, которые тебе поручили и по которым сроки уже затянуты».

Я показываю ему список из пяти проектов. Он быстро говорит: «Я уже наполовину сделал каждый из них. Мне лишь нужно пару часов спокойного рабочего времени, чтобы окончательно все доделать. Я бы сделал это из дома, если бы мог, но сетевое соединение слишком медленное».

«Кто тебе звонил и что они хотели?» – спрашиваю я хмуро.

«Обычно это другие сотрудники из IT, которые не могут что-то починить, – отвечает он, закатывая глаза. – Когда что-то ломается, я, похоже, единственный человек, который знает, как все исправить».

«Я думал, Вэс нанял несколько человек, чтобы снять с тебя некоторые обязанности», – говорю я.

Брент снова закатывает глаза: «Таков был план. Но большую часть этих людей нагружали собственной работой, и у них было полно дел, когда они нужны были мне здесь. Других уволили во время сокращений, потому что они были недостаточно нагружены. Поверьте мне, это не было большой потерей. Все равно я в итоге сам разбирался с большей частью проблем».

«На сколько звонков ты отвечаешь каждый день? Ты где-то их регистрируешь?» – спрашиваю я.

«Вы имеете в виду что-то вроде нашей системы отслеживания? Нет, потому что если я стану открывать ее и записывать каждый звонок, на это уйдет больше времени, чем на решение самой проблемы, – говорит Брент обреченно. – Количество звонков разнится. Последняя неделя была гораздо хуже средней».

Теперь я все понял. Готов поспорить, что если бы кто-то позвонил прямо сейчас и наорал или произнес достаточно важное имя, Брент занялся бы решением еще каких-нибудь проблем.

«Ты пытался надавить на последнего человека, который тебе звонил. Что заставило тебя все-таки заняться проблемой, а не отправить его куда подальше?» – спрашиваю.

Он отвечает: «Она сказала мне, что вице-президент отдела логистики кричала, что заказы на пополнение запасов не создаются и что если мы не починим систему прямо сейчас, наши магазины рискуют оказаться в сток-ауте по всем ходовым позициям. Я не хотел быть тем человеком, из-за которого у нас в магазинах образуется сток-аут».

Я сжимаю губы. Руководители компании прямо-таки наловчились использовать моих лучших инженеров для решения своих чепуховых проблем. И они совершенно не думают о том, как скажется на них провал запуска «Феникса».

Вставая, я говорю: «Ладно, с этого момента ты работаешь только над проектами для «Феникса». Стив Мастерс сказал, что это приоритет для всех. Теперь больше, чем когда-либо ты нужен проекту. Я надеюсь, что ты выполнишь это задание, а не будешь заниматься всем подряд».

Брент выглядит так, будто испытывает настоящее облегчение, и при этом он очень сосредоточен. Возможно, он думает о вице-президенте по логистике.

Я добавляю: «Если кто-то попробует связаться с тобой по вопросу, не относящемуся к «Фениксу», отправляй их к Вэсу. Пусть он сам разбирается со всеми этими придурками».

Он скептически говорит: «Слушайте, я ценю это, но я правда не думаю, что это сработает надолго. Наши ребята просто не знают, как работают все наши системы. В конце концов, они всегда приходят ко мне».

«Ну что же, им придется научиться. Когда они будут звонить, отправляй их к Вэсу. Если у кого-то будут претензии, отправляй ко мне. Знаешь, поставь-ка на свой автоответчик сообщение, что ты в отпуске и что ты не отвечаешь ни на какие письма, кроме «Феникса», и что пусть связываются с…»

Брент добавляет с улыбкой: «С Вэсом».

«Видишь? Ты уже научился», – я улыбаюсь в ответ.

Я указываю на телефон: «Делай что нужно, чтобы отучить людей обращаться напрямую к тебе по любому пустяку. Ты получаешь мое разрешение на выключение своего телефона и изменение сообщения на автоответчике, в котором говорится, что ты недоступен и все должны обращаться к Вэсу».

Осознав, что я отвлекаю Брента от «Феникса», просто стоя сейчас рядом с ним, я говорю быстро: «Нет, знаешь что, моя ассистентка Элен поменяет твое голосовое сообщение».

Брент снова улыбается и говорит: «Нет-нет-нет. Я могу сделать это сам. Спасибо за предложение».

Я записываю номер своего телефона на стикере и даю его ему: «Элен сделает это. Ты должен сфокусироваться на «Фениксе». Звони, если что-нибудь понадобится».

Когда он кивает, я уже выхожу, оборачиваюсь и спрашиваю: «Слушай, может, я куплю тебе пива на следующей неделе?»

Он соглашается, абсолютно сияющий.

Выходя из здания, я немедленно звоню Патти. Когда она берет трубку, я говорю: «Хватай Вэса и встретимся в комнате заседаний насчет «Феникса». Нам нужно разобраться с обязанностями Брента. Прямо сейчас».

Мы все сидим в переговорной.

«Как все прошло с Брентом?» – спрашивает Вэс.

Когда я говорю ему, что Брент не мог работать над «Фениксом» из-за постоянной срочной работы, он бледнеет. «Он же был на всех этих срочных собраниях! Как ему только в голову пришло думать о чем-то, кроме «Феникса».

Я говорю: «Хороший вопрос. Почему Брент бросает «Феникс», занимаясь чем-то еще?»

Вэс тихо говорит: «Возможно, потому, что кто-то вроде меня кричал на него, говоря, что мне во что бы то ни стало нужна его помощь, чтобы выполнить какое-то задание. И, возможно, это правда: в слишком большом количестве вопросов Брент оказывается единственным человеком, который знает ответ».

«Если это бывала я, то я обычно пыталась оправдаться, говоря, что это займет лишь пару минут… – говорит Патти. – Что, возможно, и было правдой, но где минутка, там и вся жизнь».

«Предполагается, что установленные процедуры призваны защитить людей. Нам нужно выяснить, как защитить Брента», – говорю я и рассказываю, как мы уже перевели все его входящие звонки на Вэса.

«Что? Ты хочешь, чтобы я разбирался с мелкими поручениями вместо него? У меня нет времени быть личным секретарем Брента или стать кем-то вроде парней из службы поддержки!» – кричит он.

«Ладно, а что, по-твоему, более важно, чем убедиться, что твои люди делают все, чтобы проекты «Феникса» были завершены в срок?» – спрашиваю я.

Вэс оторопело смотрит на меня несколько секунд и начинает смеяться.

«Ладно, ты поймал меня. Слушай, Брент умный парень. Но он также один из самых ужасных людей, которых я когда-либо видел, в ситуациях, когда нужно что-то записать. Давай я расскажу тебе, как все будет на самом деле: несколько месяцев назад мы три часа бились над восстановлением системы после сбоя первого уровня и решили во что бы то ни стало не отвлекать Брента. Но, в конце концов, мы дошли до точки, когда никаких идей уже не было и мы стали только усугублять ситуацию. И мы вызвали Брента, – он качает головой, вспоминая тот случай. – Он сел за клавиатуру и будто бы вошел в транс. Десятью минутами позже проблема была решена. Все расслабились, система восстановилась. Но затем кто-то спросил: «Как ты это сделал?» И клянусь тебе Господом Богом, Брент посмотрел на него и сказал: «Я понятия не имею, просто сделал».

Вэс опирается на стол и говорит: «Именно в этом проблема Брента. Как ты, ради всего святого, это задокументируешь? «Закройте глаза и войдите в транс»?»

Патти смеется, видимо, вспоминая ту историю. Она говорит: «Не думаю, что Брент делает это намеренно, но интересно, не смотрит ли он на свои знания как на некую суперсилу. Может быть, какая-то часть его не хочет все это бросать. Это буквально ставит его в позицию незаменимого человека».

«Возможно. Возможно, и нет, – говорю я. – Я скажу вам, что я точно знаю. Каждый раз, когда мы полагаемся на Брента в том, что сами не можем восстановить, Брент становится чуточку умнее, а вся система – тупее. Мы должны положить этому конец.

Возможно, нам нужно создать особую группу инженеров третьей линии, которые будут заниматься этими срочными проблемами, но Брент не должен в нее входить. Эти люди были бы ответственны за окончательное решение проблем, и только они могли бы получить доступ к Бренту только лишь при одном условии.

Если они хотят поговорить с Брентом, они сначала должны получить одобрение от Вэса или меня, – говорю я. – Они будут обязаны задокументировать то, чему они научились, и Бренту будет не позволено никогда больше выполнять ту же работу снова. Я буду изучать каждое из обращений еженедельно, и если я выясню, что Брент работал над какой-то проблемой дважды, будем штрафовать всех. И третий уровень, и Брента, – добавляю я. – Исходя из истории Вэса, мы не должны давать Бренту даже притрагиваться к клавиатуре. Он должен будет говорить людям, что им нажимать, но никаких больше неавторизованных документов. Это ясно?»

«Это великолепно, – говорит Патти. – В конце каждого происшествия у нас будет появляться новая статья в базе знаний, как устранить ту или иную проблему, а также целая куча людей, которые могут ее решить».

Вэс не выглядит полностью убежденным, но в конце концов он смеется. «Мне тоже нравится. Я буду относиться к нему как Ганнибал Лектор – когда он будет нам нужен, наденем на него смирительную рубашку, привяжем к крутящемуся стулу и выкатим на середину комнаты».

Я смеюсь.

Патти добавляет: «Чтобы разгрузить Брента, нам нужно подробно записать все, что он делает. Возможно, стоит сделать так, чтобы за ним ходил специальный человек с видеокамерой, а также запустить журнал записи изменений, чтобы мы знали, что именно он меняет».

Это мне нравится, хотя звучит немного экстремально. Но я уже уверен, что в такой ситуации нам помогут только экстремальные меры.

Я рискую: «Может быть, нам закрыть его доступ, чтобы он мог что-то делать только через сотрудников третьего уровня».

Вэс хохочет: «Он ведь уволится, если мы так сделаем».

«Ладно, кого мы можем использовать как сотрудников третьего уровня?» – спрашиваю я.

Он сомневается: «Ну, у нас есть двое сотрудников, которых мы наняли около года назад в помощь Бренту. Одна из них сейчас занята созданием стандартов конфигураций сервера, но мы можем ее снять с этого задания. Есть еще два инженера, которых мы обучали сразу нескольким проектам несколько лет назад, но возможности использовать это пока не было. Итак, у нас есть три человека».

«Я составлю описание новых процедур для Брента, – говорит Патти. – Мне нравится идея давать доступ к нему только через тебя и Вэса. Но как мы отучим людей вроде этого вице-президента по логистике обращаться прямо к нему?»

Я сразу отвечаю: «Мы соберем имена всех этих людей, и я обращусь к их начальству с просьбой надавить на них. А затем расскажу Стиву, как они мешают воплощению проектов «Феникса».

«Ладно, давайте попробуем, – говорит она. – Но знаете, метод «кнута» мы продумали, как насчет «пряника»? Как мы можем мотивировать Брента и инженеров следовать этому процессу?»

«Может быть, отправим их на любой тренинг или конференцию, на которую они захотят поехать? Когда старшие инженеры достигнут уровня Брента, они захотят научиться чему-то еще и поделиться собственным опытом. А что касается Брента, как насчет того, чтобы дать ему неделю отпуска, абсолютно свободную, без звонков?» – предлагает Вэс. – Господи, – продолжает Вэс, качая головой. – Не думаю, что ему удалось хоть день выходного взять без бесконечных звонков за эти три года. Знаете, он, скорее всего, расплачется, когда мы ему это предложим».

«Давайте так и сделаем, ребята, – улыбаюсь я, представляя себе эту картину. – Кстати, пока я не забыл, Вэс, я хочу получать от Брента подробное описание того, что он делал, каждый день. Нам это понадобится, чтобы проанализировать всю эту ситуацию позже. Любой, кто использует время Брента, должен будет объясниться передо мной. Если подобного оправдания не последует, я донесу все это до Стива, и тогда этот человек должен будет уже ему объяснять, почему он считает, что его дело важнее «Феникса».

«Это просто прекрасно, – говорит Патти. – За последнюю неделю мы продумали больше разнообразных процессов и процедур, чем за последние пять лет!»

«Просто все делаем в последний момент, – говорит Вэс, в его голосе слышится облегчение. – Окажите мне услугу, никому об этом не рассказывайте. Мне нужно беречь репутацию».

 

Глава 11

Рабочий момент

11 сентября, четверг

Позже, сидя за ланчем, я громко все проклинаю. Я пытался использовать несколько драгоценных свободных минут во время перерыва, чтобы просмотреть почту, но забыл, что мой древний ноутбук выключается сразу же, как только я отключаю его от зарядки. Это происходит со мной уже в третий раз за неделю. Я успел допить кофе и съесть половину ланча, пока смог зайти в почту.

Оглядевшись, я нашел стикер, написал «НЕ ВЫКЛЮЧАТЬ НОУТБУК, КОГДА ОН ЗАРЯЖАЕТСЯ!!!» и приклеил его на компьютер, чтобы в следующий раз не тратить время на такую тупость.

Я улыбаюсь своим собственным контрмерам, когда мне на мобильный звонит Патти. «Есть минутка поговорить? Я смотрю в календарь изменений и вижу кое-что очень странное. Тебе нужно это увидеть».

Заходя в переговорную, я вижу карточки с изменениями, висящие на стене. Корзина, в которую все их складывают, полна карточек и еще на столе лежит несколько кучек. Патти внимательно рассматривает что-то на своем ноутбуке, покусывая ногти.

Выглядя измученной, она говорит: «Мне начинает казаться, что вся эта затея с контролем изменений – пустая трата времени. На ее организацию работают три человека. А исходя из того, что я вижу сейчас, все может быть бесполезно».

Слышать, как она уничижительно высказывается о процессе, за который билась годами, очень тревожно.

«Вау, – говорю я, садясь рядом с ней. – Можешь бросить в меня камень, но я считаю, что ты проделала фантастическую работу, и мне не хотелось бы возвращаться в прошлое. Что тебя так волнует?»

Она показывает на ячейки с изменениями на понедельник и вторник. «В конце каждого дня мои люди закрывают проведенные изменения. Мы хотим убедиться, что все изменения, которые не были проведены, перенесены на другие сроки, и убедиться, что наш календарь изменений соответствует тому, что происходит в действительности».

Она показывает на уголок одной карточки. «Мы проверяем карточки, которые помечены как выполненные, а затем смотрим, не вызвали ли они какого-нибудь сбоя. С прошлой пятницы 60 % запланированных изменений не были осуществлены! Это значит, что мы делаем всю эту работу по авторизации и утверждению расписания для изменений только для того, чтобы выяснить, что их никто и не осуществлял!»

Я понимаю, почему Патти встревожена.

«А почему их не провели? И что ты делаешь с подобными карточками изменений?» – спрашиваю я.

Она держится за голову. «Я звонила нескольким из тех, кто не провел назначенные изменения, и у них всех есть самые разные оправдания. Пара людей сказала, что они не смогли собрать всех людей, которые им были нужны, чтобы реализовать изменение. Кто-то начал проводить изменения, а затем выяснил, что ребята, которые уже должны были закончить обновлять SAN к этому моменту, как обещали, не сделали этого, поэтому ему пришлось откатить свое, потратив два часа на не выполненную в итоге процедуру».

Я хмурюсь, думая о потраченном времени и усилиях. Я продолжаю слушать Патти: «Кто-то еще сказал, что не смог осуществить свое изменения, потому что был какой-то сбой. А другие говорили, мм…»

Она чувствует себя неуютно, я прошу ее продолжать. «Ну, они говорили, что им нужен Брент, а он недоступен, – говорит она обреченно. – В некоторых случаях участие Брента было запланировано. Но в других они выясняли, что им нужна его помощь уже после того, как начинали операцию. И они были вынуждены все прекращать, потому что Брент занят».

Еще до того, как Патти заканчивает говорить, я уже весь красный.

«Что? Снова Брент? Что происходит? Как он умудрился попасть абсолютно во все дела?

Вот дерьмо! – говорю я, когда вдруг понимаю, что происходит. – Мы создали проблему, заставив Брента сфокусироваться на «Фениксе»? Эта новая политика – ошибка?»

Она говорит после небольшой паузы: «Ты знаешь, это интересный вопрос. Если ты правда думаешь, что Брент должен работать только над самыми важными проектами, тогда новая политика верна и нам не нужно ее менять.

Но я думаю, что важно иметь в виду, что до недавнего времени Брент помогал людям с их изменениями без этой необходимости записывать свои действия где бы то ни было. Но он во многих случаях бывал слишком перегружен, поэтому и при старой политике многие изменения оставались неосуществленными».

Я беру телефон и быстро набираю Вэсу, прося его присоединиться к нам.

Когда он приходит через пару минут, то садится и, глядя на мой старый ноутбук, говорит: «Господи. Ты до сих пор таскаешь с собой этого монстра? Уверен, у нас есть парочка новейших восьмилетних ноутбуков, которыми ты мог бы воспользоваться».

Игнорируя его комментарий, Патти быстро посвящает его в курс дел. Его реакция на ее открытие сходна с моей.

«Ты, должно быть, шутишь! – говорит он со злостью. – Может быть, нам стоит позволить Бренту помогать этим людям с их изменениями?»

Я быстро говорю: «Нет, это не вариант. Я предлагал это тоже. Но Патти объяснила, что это фактически делает эти изменения важнее «Феникса». Но это не так, – я размышляю вслух. – Однако мы отбили у людей привычку просить Брента за них решать проблемы, теперь то же нам нужно проделать и с реализацией изменений. Те люди, которые делают эту работу, должны иметь все знания, как говорится, на руках. Если они не могут сообразить, как это делается, возможно, у нас проблема с квалификацией нашей команды».

Никто ничего не говорит, я добавляю: «Как насчет того, чтобы использовать тех же инженеров третьего уровня, чтобы защитить Брента и от этой работы?»

Вэс быстро отвечает: «Возможно. Но это не долгосрочные меры. Нам нужно, чтобы люди сами понимали, что за работу они делают, а не пользовались услугами других».

Я слушаю, как Вэс и Патти обмениваются идеями о том, как можно снизить и давление на Брента, когда что-то начинает меня беспокоить. Эрик называл «работу в процессе» «безмолвным убийцей», и именно невозможность постоянно контролировать текущие проблемы была одной из причин постоянных сбоев и проблем качества.

Мы только что выяснили, что 60 % наших изменений не были выполнены по расписанию.

Эрик говорил, что постоянно растущая гора работы на производственном этаже была индикатором того, что менеджеры не могут контролировать рабочий процесс.

Я смотрю на стопку карточек с изменениями, запланированными на сегодня, как на огромный снежный шар. Внезапно мне начинает казаться, что та картина, которую Эрик нарисовал передо мной на заводе, – это начальное состояние моей организации.

Можно ли всерьез сравнивать работу IT с работой на заводе?

Патти прерывает мои размышления, спрашивая: «О чем ты думаешь?»

Я смотрю на нее. «За последнюю пару дней только 40 % изменений были реализованы. Остальные откладываются. Давайте представим, что это будет продолжаться еще какое-то время, пока мы разбираемся, как нам распространить знания Брента.

У нас отложено 240 изменений на этой неделе. Если на следующей неделе мы получим заявки на еще 400 изменений, всего будет 640 изменений на следующую неделю!

Мы вроде Мотеля Бейтса для изменений, – говорю я в полном расстройстве. – Изменения входят к нам, но никогда не выходят. За месяц наберется тысяча изменений, которые мы будем пытаться осуществить, и все они будут противоречить друг другу».

Патти кивает: «Именно это и беспокоит меня. Нам не нужно будет ждать даже месяц, чтобы набрать тысячу изменений, – у нас уже запланировано 942. На следующей неделе мы пересечем отметку в 1000. У нас уже нет места, чтобы располагать эти карточки. И, самое ужасное, мы пытаемся решить все эти проблемы, а изменения даже не реализуются!»

Я смотрю на все эти карточки, словно они могут сами ответить на мой вопрос. Я вижу перед собой постоянно растущую кипу незавершенных проектов, разваленных на производственном этаже.

Огромная куча незаконченной работы внутри отдела IT-сопровождения и мы, которым не хватает места среди карточек с изменениями.

Куча работы, вырастающая перед печью плавления из-за Марка, который не знает, как организовать рабочий процесс.

Куча работы, вырастающая перед Брентом, потому что…

Почему?

Итак, если Брент – это наша плавильная печь, кто Марк? Кто авторизует всю эту работу, чтобы запустить ее в систему?

Что же, это мы. Или даже CAB.

Дерьмо. Значит ли это, что мы сами заперли себя?

Но изменения ведь нужно реализовывать, правильно? Именно поэтому их называют изменениями.

Кроме того, как можно сказать «нет» наступающей работе?

Смотря на растущие кучи карточек, можем ли мы позволить себе сказать «нет»?

Но когда вообще задавался такой вопрос, можем ли мы принять работу? И исходя из чего мы принимали решение?

И снова – я не знаю ответа. Но хуже всего – ощущение, что, возможно, Эрик не был буйнопомешанным. Возможно, он прав. Возможно, есть некая связь между производственным этажом на заводе и отделом IT-сопровождения. Возможно, перед нами стоят одинаковые задачи и проблемы.

Я встаю и прохожу к доске изменений. Я начинаю размышлять вслух: «Патти обеспокоена тем, что больше половины изменений не выполняются в соответствии с расписанием, задаваясь вопросом, а стоит ли тогда вообще все, что мы делаем, затраченных усилий.

Более того, – продолжаю я, – она отмечает, что значительная часть изменений не может быть реализована без Брента, частично потому, что мы запретили Бренту заниматься чем-то, кроме «Феникса». Но мы пришли к выводу, что отказываться от этой политики неразумно. – Я пытаюсь следовать за своей интуицией. – И я готов поспорить на миллион долларов, что это точно будет неправильно. Благодаря этому процессу мы вообще впервые знаем, насколько много у нас работы. Отказаться от процесса – значит отказаться от ситуационной осведомленности».

Чувствуя, будто я на правильном пути, я говорю мягко: «Патти, нам нужно разобраться, какая работа требует присутствия Брента. Какие изменения требуют его помощи, возможно, даже стоит ввести такую графу на карточках. Или использовать карточки другого цвета – на твой вкус. Ты должна выяснить все изменения, для которых требуется Брент, и попытаться заполнить эти бреши инженерами третьего уровня. Если не получится, попытайся среди них расставить приоритеты – чтобы мы могли передать их Бренту».

Чем больше я говорю, тем больше я уверен, что мы идем по правильному пути. С этой точки зрения мы, возможно, не решаем проблему, но, по крайней мере, у нас будут какие-то данные.

Патти кивает, озабоченность и отчаяние уходят с ее лица. «Ты хочешь, чтобы я разобралась с теми изменениями, для которых требуется Брент, пометила это на карточках и затребовала это как дополнительную информацию на новых карточках. И затем дала тебе знать, сколько изменений упираются в Брента, что это за изменения и какова их приоритетность. Я все правильно поняла?» – Я киваю с улыбкой.

Она записывает это все на ноутбуке. «Ладно, я поняла. Я не знаю, что мы обнаружим, но это лучше, чем все, что мне приходило в голову».

Я смотрю на Вэса: «Ты выглядишь озабоченным – что такое?»

«Мм, – говорит Вэс в конце концов. – Мне особо нечего сказать, если честно. Кроме того, что это самый сложный из всех рабочих процессов, что я когда-либо видел в IT. Без обид, но ты случайно не пил каких-нибудь таблеток недавно?»

Я улыбаюсь: «Нет, но недавно я разговаривал с одним буйнопомешанным, глядя на производственный зал на фабрике».

Но если Эрик был прав насчет текущего рабочего процесса в отделе IT-сопровождения, насчет чего еще он был прав?

 

Глава 12

Полет «Феникса»

12 сентября, пятница

19:30, пятница, прошло два часа после запланированного запуска «Феникса». И все не очень хорошо. Запах пиццы ассоциируется у меня с безысходностью похоронного марша.

Всю команду IT-сопровождения собрали для подготовки к запуску уже в 16:00. Но нам просто нечего было делать, потому что мы ничего не получили от команды Криса, в последнюю минуту они все еще вносили какие-то изменения.

Это не очень хороший знак – вроде как быстренько приделывать детали к шаттлу за час до запуска.

В 16:30 Уильям ворвался к переговорную «Феникса», иссиня-бледный из-за того, что никто не может получить код «Феникса», чтобы запустить его в тестовом режиме. Хуже того, те части «Феникса», которые были запущены, провалили тесты.

Уильям отослал критические отчеты разработчикам, многие из которых уже ушли домой. Крису пришлось вызывать их обратно, а команде Уильяма ждать, пока они пришлют новые версии программы.

Моя команда тоже, конечно, не просто сидела рядом и била баклуши. Напротив, мы работали с командой Уильяма, проверяя коды «Феникса» в тестовой среде. Потому что если все это не заработает в тестовом режиме, нам нужно будет молиться, чтобы запустить проект в реальный мир.

Мой взгляд перемещается с часов на стол. Брент и трое других инженеров совещаются с группой контроля качества. Они работали тут с 16:00 и уже выглядят измученными. У многих на ноутбуках открыты поисковики Google, другие систематически возятся с настройками серверов, операционных систем, баз данных и приложения «Феникс», пытаясь выяснить, как все собрать вместе, что, по словам разработчиков, было возможно.

Один из разработчиков пару минут назад вошел и сказал: «Слушайте, на моем ноутбуке все работает. Может, посмотрите?»

Вэс начинает ругаться, а два наших инженера и три инженера из команды Уильяма начинают сосредоточенно изучать компьютер разработчика, пытаясь понять, что в нем отличается от последней тестовой среды.

В другой части комнаты инженер громко разговаривает с кем-то по телефону: «Да, мы скопировали файлы, которые ты дал… Да, это версия 1.0.13… В каком смысле неправильная версия…Что? Когда вы ее поменяли?… Копирую еще раз, попробую снова… Ладно, слушай, это не будет работать… Думаю, это сетевая проблема…Что ты имеешь в виду, нужно открыть порт фаервола? Какого черта ты не сказал нам это два часа назад?»

Он бросает трубку и стучит кулаком по столу, крича: «Идиоты!»

Брент поднимает глаза от ноутбука разработчика, протирая глаза. «Дай-ка я угадаю. Внешний интерфейс не мог подсоединиться к серверу базы данных, потому что кто-то не сказал нам, что мы должны открыть порт фаервола?»

Инженер устало кивает головой и говорит: «Если честно, я просто не могу в это поверить. Я разговаривал с этим уродом по телефону двадцать минут, а ему даже в голову не пришло, что это не проблема кода. Это просто полная ЖОПА».

Я продолжаю молча слушать, но киваю, согласный с его прогнозами.

Я смотрю на часы: 19:37.

Самое время проверить менеджеров моей команды. Я собираю Вэса и Патти и оглядываюсь вокруг в поисках Уильяма. Он смотрит через плечо одного из своих инженеров. Я прошу его присоединиться к нам. На мгновенье он выглядит озадаченным, потому что обычно мы не имеем никаких совместных дел, но затем кивает и идет за нами в мой кабинет.

«Ладно, ребята, расскажите мне, что вы думаете об этой ситуации», – спрашиваю я.

Вэс первым берет слово: «Эти парни правы. Это полный кошмар. Мы все еще получаем неполные релизы от разработчиков. За последние два часа я уже дважды видел случаи, когда они забывали переслать нам какие-то необходимые файлы, без которых код просто не запускался. И, как ты сам видел, мы до сих пор не знаем, как настроить тестовую среду, чтобы «Феникс» заработал нормально».

Он снова качает головой: «Исходя из того что я видел за последние полчаса, мне кажется, что мы двигаемся только назад».

Патти просто качает головой с отвращением и мнет руки, ничего не добавляя.

Я говорю Уильяму: «Я знаю, до этого мы особо вместе не работали, но мне бы действительно хотелось узнать, что ты думаешь. Как это выглядит, на твой взгляд?»

Он смотрит вниз, потихоньку вздыхая, и говорит: «Если честно, я понятия не имею. Код меняется так быстро, что мы просто не успеваем за ним. Если бы я заключал пари, то ставил бы на то, что при запуске «Феникс» взорвется. Я пару раз разговаривал с Крисом о том, чтобы остановить релиз, но они с Сарой вообще не слушали, что я говорил».

Я спрашиваю его: «Что ты имеешь в виду «не успеваем»?»

«Когда мы находим проблемы в ходе тестирования, мы отправляем отчет разработчикам, чтобы они могли поправить ошибку, – объясняет он. – Затем они присылают нам новый релиз. Проблема в том, что на то, чтобы все настроить и запустить уходит где-то полчаса, и потом еще три часа, чтобы прокрутить весь дымовой тест. За это время нам приходит еще примерно три релиза от разработчиков».

Я усмехаюсь при упоминании дымового теста, таким термином обычно пользуются разработчики схем. Распространенная фраза: «Если ты подключил плату, и она не задымилась, значит, она, наверное, будет работать».

Он качает головой и говорит: «Нам все еще приходится делать это через такой тест. Меня заботит, что у нас до сих пор нет достаточно управляемой версии – мы уже устали просто отслеживать номера версий, которые мы запускаем. Каждый раз, когда они что-то исправляют, ломается что-то новое. Поэтому они присылают нам отдельные файлы вместо полного пакета».

Он продолжает: «Все в таком хаосе, что если бы случилось чудо и «Феникс» прошел дымовой тест прямо сейчас, я практически уверен, что мы не смогли бы повторить это, потому что слишком много частей двигались туда-сюда. – Снимая очки, он говорит обреченно: – Скорее всего, нам всем придется проторчать тут всю ночь. Я думаю, что есть серьезный риск, что мы ничего не запустим и к 8 утра завтра, когда откроются магазины. И это большая проблема».

Это очень мягкое выражение. Если мы не закончим релиз к 8 утра, системы продаж в розничных магазинах не заработают. А это значит, что мы не сможем проводить платежи на покупки.

Вэс кивает: «Уильям прав. Нам определенно придется остаться здесь на всю ночь. А результаты даже хуже, чем я мог предположить. Нам нужно, по крайней мере, еще двадцать серверов, чтобы осуществить загрузку, и я понятия не имею, где мы найдем их прямо сейчас. Несколько моих людей сейчас ищут запасное оборудование. Возможно, нам придется даже разбирать какие-то серверы».

«Уже слишком поздно отменять запуск? – спрашиваю я. – Когда наступит точка невозврата?»

«Это очень хороший вопрос, – отвечает Вэс. – Мне нужно свериться с Брентом, но, думаю, прямо сейчас мы еще можем отменить запуск без последствий. Но когда мы начнем конвертировать базы данных, чтобы они могли принимать данные как с POS-систем, так и из «Феникса», мы будем связаны по рукам и ногам. Таким образом, думаю, до этого момента есть еще пара часов».

Я киваю. Я услышал то, что хотел.

«Ребята, я попробую написать Стиву, Крису и Саре, может быть, мы сможем отменить запуск. И затем я постараюсь найти Стива. Возможно, мы сможем выбить еще одну неделю. Господи, да даже еще один день уже будет победой. Какие мысли?»

Вэс, Патти и Уильям просто молча кивают головами.

Я поворачиваюсь к Патти: «Иди вместе с Уильямом, чтобы выяснить, как мы можем лучше скоординировать релизы. Доберись до разработчиков и сыграй в авиадиспетчера – убедись, чтобы все их доработки были проименованы в соответствии с версией. А затем дай Вэсу и команде понять, что они получают. Нам нужно больше наглядности и кто-то, кто заставит людей следовать процессу. Я хочу, чтобы был только один общий вход, контролируемые релизы, документация… Понимаешь?»

Она отвечает: «С удовольствием. Я пойду в переговорную «Феникса» для начала. Выбью дверь плечом, если нужно будет, и скажу: «Мы здесь, чтобы помочь вам…»

Я всем киваю с благодарностью и открываю ноутбук, чтобы написать письмо.

От кого: Билл Палмер

Кому: Стиву Мастерсу

Копия: Крис Андерсон, Вэс Дэвис, Патти МакКи, Сара Молтон, Уильям Мэйсон

Дата: 12 сентября, 19:45

Приоритет: самый высокий

Тема: СРОЧНО: Запуск «Феникса» под большой угрозой – я рекомендую отложить релиз на неделю

Стив,

С уважением,

во-первых, позволь заметить, я желаю запуска «Феникса» не меньше, чем кто-либо другой. Я понимаю, насколько он важен для компании.

Билл.

Однако, исходя из того, что я видел, я уверен, что мы не запустим его к завтрашнему 8-часовому дедлайну. Есть ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ РИСК, что он затронет магазинные POS-системы.

После разговора с Уильямом я рекомендую отложить запуск «Феникса» на одну неделю, чтобы увеличить шансы на то, что «Феникс» достигнет своих целей и избежит настоящей катастрофы.

Я думаю, что никому не хотелось бы еще раз сталкиваться с такими сбоями, которые потенциально ведут к рискам для клиентских данных и данных заказов.

Стив, я позвоню тебе буквально через пару минут.

Я беру минутку паузы, чтобы собраться с мыслями, и звоню Стиву, который отвечает после первого же гудка.

«Стив, это Билл. Я только что отправил письмо тебе, Саре и Крису. Я не могу описать, в каком мы ужасном положении. Это все обернется против нас. Даже Уильям согласен. Моя команда сейчас очень озабочена тем, что мы не сможем запустить программу к 8-часовому открытию магазинов. Это может повлиять на возможности магазинов проводить транзакции, а также вызвать большое количество сбоев на сайте.

Все еще не поздно остановить поезд, – убеждаю я. – Провалом будет то, что мы не сможем принимать заказы: как в магазинах, так и в Интернете. Также мы можем потерять данные заказов и клиентов, а значит, потерять самих клиентов. Отложив на неделю запуск, мы лишь расстроим клиентов, но, по крайней мере, они к нам вернутся!»

Стив дышит в телефон и затем отвечает: «Звучит плохо, но на самом деле у нас нет выбора. Мы должны продолжать двигаться вперед. Маркетинг уже выкупил рекламные полосы в газетах, сообщая, что мы запускаем «Феникс». Они сверстаны, оплачены и доставлены в дома по всей стране. Все наши партнеры ждут на низком старте».

Ошарашенный, я говорю: «Стив, насколько плохо все должно быть, чтобы вы отложили релиз? Я же говорю вам, в этот раз мы столкнулись просто с безумной вероятностью рисков!»

Некоторое время он молчит. «Ладно, вот что. Если сможешь убедить Сару отложить запуск, тогда поговорим. В противном случае продолжайте».

«Вы что, издеваетесь надо мной? Она ведь и заварила всю эту кашу».

И прежде чем закончить, бросаю трубку. На короткий момент я размышляю над тем, не стоит ли перезвонить и извиниться.

Хотя я это и ненавижу, я должен предпринять последнюю попытку остановить это безумие. Что значит я должен поговорить с Сарой лично.

Вернувшись в переговорную «Феникса», я чувствую спертый запах – очень много людей там потеют от напряжения и страха. Сара сидит одна, печатая что-то на ноутбуке.

Я обращаюсь к ней: «Сара, мы можем поговорить?»

Она указывает на стул рядом с собой, говоря: «Конечно. Что случилось?»

Тогда я тихо говорю: «Давай поговорим в коридоре».

Молча выйдя из кабинета, я прошу ее: «Как считаешь, как выглядит запуск программы?»

Она говорит уклончиво: «Ты знаешь, как все бывает, когда мы пытаемся сделать что-то быстро? Всегда какие-то неучтенные нюансы выскакивают, когда дело доходит до технологий. Если хочешь сделать омлет, ты должен и хотеть разбить несколько яиц».

«Мне кажется, это немного хуже, чем обычный сбой. Я надеюсь, ты видела мое письмо, правильно?»

Она спокойно говорит: «Да, конечно. А ты видел мой ответ?»

Черт.

Я говорю: «Нет. Но, прежде чем ты мне расскажешь о нем, я хотел убедиться, что ты понимаешь последствия и риски для бизнеса», – и затем я повторяю практически слово в слово то, что говорил Стиву минуту назад.

Неудивительно, что на Сару это не производит никакого впечатления. Когда я заканчиваю говорить, она произносит: «Мы все рвали задницы, чтобы продвинуть «Феникс» так далеко. Маркетинг готов, разработчики готовы. Все готовы, кроме тебя. Я говорила тебе раньше, но ты, очевидно, меня не слушал: лучшее враг хорошего. Нам нужно продолжать двигаться вперед».

Пораженный этой колоссальной тратой времени, я просто качаю головой и говорю: «Нет, недостаток компетенции – враг хорошего. Запомни мои слова. Мы будем восстанавливаться после этого днями, если не неделями, из-за твоего тупого решения».

Врываясь обратно в NOC, я читаю письмо от Сары, которое ввергает меня еще в большую ярость. Я сдерживаюсь от желания ответить ей и подлить масла в огонь. Я также сдерживаюсь и не удаляю его – возможно, оно понадобится мне позже, чтобы прикрыть собственную задницу.

От кого: Сара Молтон

Кому: Билл Палмер, Стив Мастерс

Копия: Крис Андерсон, Вэс Дэвис, Патти МакКи, Уильям Мэйсон

Дата: 12 сентября, 20:15

Приоритет: самый высокий

Тема: Re: СРОЧНО: Запуск «Феникса» под большой угрозой – я рекомендую отложить релиз на неделю

Все готовы, кроме тебя. Маркетинг, разработчики и менеджеры проектов – все полностью вложились в проект. Теперь твоя очередь.

Сара

НАМ НУЖНО ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД!

Внезапно на минуту я впадаю в панику, потому что не сказал ничего Пэйдж. Я быстро набираю ей сообщение: «Ночь становится все хуже. Остаюсь здесь еще на пару часов. Напишу тебе. Люблю тебя. Пожелай мне удачи, дорогая».

Я чувствую ладонь у себя на плече, поворачиваюсь и вижу Вэса. «Босс, у нас очень серьезная проблема».

Меня пугает уже выражение его лица. Я быстро встаю и бегу за ним на другую часть зала.

«Помнишь, когда я тебе говорил, что точка невозврата наступит около девяти? Я замерил прогресс конверсии баз данных «Феникса», и он в тысячу раз медленнее, чем мы думали, он будет. Предполагалось, что все закончится за пару часов, но сейчас только десять процентов выполнено. Это значит, что все данные будут конвертированы лишь ко вторнику. Мы в полном дерьме».

Возможно, я больше устал, чем думал, но я его не совсем понимаю. Я говорю: «Почему это проблема?»

Вэс пытается еще раз: «Этот скрипт должен быть выполнен до того, как запустятся системы POS. Мы не можем его остановить или перезапустить. Кажется, что мы никак не можем заставить его проходить быстрее. Я думаю, мы можем хакнуть «Феникс», чтобы он мог работать и без него, но насчет внутримагазинных POS систем – не знаю».

Вот дерьмо.

Я обдумываю это дважды и затем спрашиваю: «Брент?»

Он только качает головой: «Он посмотрел на систему пару минут. Он считает, что кто-то запустил процесс индексирования базы данных слишком рано, что замедлило сам процесс. Сейчас мы уже ничего не можем с этим сделать без ущерба для данных. Я отправил его обратно заниматься запуском «Феникса».

«А как со всем остальным? – спрашиваю я, пытаясь завладеть полной информацией о ситуации. – Какое-нибудь улучшение показателей? Обновления инструментов баз данных?»

«Показатели все еще ужасные, – отвечает он. – Думаю, нам катастрофически недостает памяти, и это в системе еще нет пользователей. Мои ребята считают, что нам нужно будет перезапускать некоторые серверы каждые пару часов, чтобы только не дать им взорваться. Проклятые разработчики… – продолжает он. – Мы выклянчили еще пятнадцать серверов, некоторые из них новые, некоторые притащили с разных уголков компании. И теперь, хочешь верь в это, хочешь нет, у нас нет места в центре данных, чтобы расставить их. Нам приходится проделывать огромную работу, протягивая кабели и тому подобное, убирая мусор отовсюду. Патти только что позвонила – она отправила мне несколько своих людей в помощь».

Я чувствую, что у меня брови уже добрались до кромки волос на лбу, настолько я удивлен. Я чуть отступаю и начинаю смеяться. «О, господи. Наконец-то у нас есть серверы для запуска, но теперь для них не хватает места. Великолепно. У нас просто ни минуты без проблем!»

Вэс качает головой. «Ты знаешь, я слышал такие истории от своих приятелей. Но это, пожалуй, будет просто королем провалов среди провальных запусков».

Он продолжает: «И вот самая восхитительная часть: мы вкладывали безумное количество денег в виртуализацию, которая, как предполагалось, спасет нас от ситуаций вроде этой. Но когда разработчики не смогли решить свои проблемы с показателями работы кода, они обвинили во всем виртуализацию. Поэтому нам приходится все обратно переносить на физические серверы!»

И это с учетом того, что Крис предложил эту дату запуска именно потому, что виртуализация должна была спасти наши задницы.

Я закрываю глаза и пытаюсь перестать истерически смеяться. «А как насчет инструментов систем ведения баз данных, которые нам обещали разработчики?»

Вэс сразу же перестает улыбаться: «Полный мусор. Нашим ребятам придется вручную редактировать базы данных, чтобы исправить все ошибки, генерируемые «Фениксом». И нам придется вручную вносить дополнения. Мы все еще разбираемся, сколько такой ручной работы потребуется для «Феникса». Это будет связано просто с бесконечным количеством ошибок, основанных и на человеческом факторе».

Я моргаю, размышляя о том, как это займет еще больше наших ребят, заставляя их делать вручную пустяковую работу, которая должна выполняться приложением. Ничто не беспокоит аудиторов больше, чем ручное редактирование данных без всякого контроля.

«Ты отлично справляешься. Наш главный приоритет сейчас – выяснить, как не полностью конверсированная база данных повлияет на системы POS в магазинах. Найди кого-нибудь, кто хорошо в этом разбирается. Если нужно, позвони кому-нибудь из команды Сары, кто имеет дело с ежедневными операциями продаж. Дополнительные очки, если разберешься, как нам добраться до сервера и программного обеспечения POS, чтобы мы могли увидеть последствия своими глазами».

«Я понял, – говорит Вэс, кивая. – Я знаю, кто может этим заняться».

Я смотрю, как он уходит, и затем оглядываюсь по сторонам, пытаясь понять, где я буду полезнее всего.

Через окна уже начинает пробиваться рассветное солнце, освещая бардак из чашек из-под кофе, бумаг и всякого другого мусора. В углу один из разработчиков уснул прямо под стульями.

Я только что сбегал в туалет, ополоснул лицо и прополоскал рот. Я чувствую себя немного посвежее, но кажется, что прошли годы с тех пор, когда я был дома.

Мэгги Ли, старший директор по управлению розничными продажами, она работает на Сару. Она собирает в 7 утра в офисе срочное совещание, и на него приглашены около тридцати человек. Уставшим голосом она говорит: «Это была героическая ночь, и я ценю все, что вы сделали для «Феникса».

Как вы знаете, причина этого экстренного собрания – что-то пошло не так с конверсией баз данных, – продолжает она. – Это значит, что все магазинные POS-системы обвалятся, а это значит, что в магазинах не будут работать кассы. Это, в свою очередь, значит, что продавцы все будут делать вручную. – Она добавляет: – Хорошая новость в том, что сайт «Феникса» работает, – она указывает на меня и говорит. – Спасибо Биллу и всему отделу IT-сопровождения за то, что они сделали это возможным».

Раздраженный, я говорю: «Лучше бы остались в рабочем состоянии POS-системы, чем «Феникс». Настоящий ад разразится в центре управления сетью. Все наши телефоны разрываются последние полчаса, потому что люди в магазинах кричат, что их системы не отвечают. Там сейчас все похоже на «Телетон» Джерри Льюиса. Как и у всех вас, мой ящик голосовой почты уже переполнен запросами от персонала из 120 магазинов. Нам нужны будут еще люди, просто чтобы отвечать на звонки».

У кого-то на столе вибрирует телефон, выступая отличным сопровождением к моей речи. «Нам нужно очень активно действовать здесь, – говорю я Саре. – Нам нужно отправить описание случившегося во все магазины, как можно быстрее объяснить им ситуацию, а также дать подробные инструкции, как проводить платежные операции без POS-систем».

На мгновенье Сара бледнеет и говорит: «Это хорошая идея. Как насчет того, что ты составишь примерное письмо, а мы его подправим?»

Огорошенный, я отвечаю: «Что? Я не менеджер магазина. Как насчет того, что твоя команда этим займется, а мы с Крисом проверим, все ли в порядке?»

Крис кивает.

Сара оглядывает комнату. «Ладно. Мы разберемся вместе в ближайшую пару часов».

«Ты что, издеваешься? – кричу я. – Магазины на восточном побережье открываются меньше чем через час – нам нужно разобраться с проблемой прямо сейчас!»

«Я позабочусь об этом», – говорит Мэгги, поднимая руку. Она сразу же открывает ноутбук и начинает печатать.

Я сжимаю голову руками, пытаясь таким образом смягчить головную боль, и размышляю о том, насколько все может стать еще хуже.

К 14:00 в субботу становится очевидно, что мы оказались на гораздо более глубоком дне, чем я думал вообще возможно быть.

Все магазины работают в ручном режиме. Платежи через кредитные карты проводятся через такие ручные аппараты с чеками под копирку.

Менеджеры магазинов заставляют своих сотрудников бегать в расположенные рядом канцелярские магазины за дополнительными чеками с копиркой для таких машин, а также в банки, чтобы они могли давать сдачу.

Клиенты, пользующиеся сайтом «Феникса», жалуются, что он либо обваливается, либо работает слишком медленно. Мы даже попали в самые обсуждаемые темы в Твиттере. Все те наши клиенты, которые очень ждали, чтобы опробовать наш новый сервис, начитавшись рекламы в газетах и на ТВ, говорят о глобальном провале IT.

Те клиенты, которые все же смогли сделать заказ онлайн, оказались в нелепом положении, когда пришли в магазины забрать свой заказ. В этот момент мы выяснили, что из «Феникса» исчезают случайные транзакции, а в других случаях он берет плату с клиента дважды или трижды.

В ярости из-за того, что мы на грани того, чтобы потерять все данные о продажах, Энн из финансового отдела и ее команда организовали новую переговорную комнату на другом конце коридора, принимая звонки из магазинов, пытаясь разобраться с проблемными заказами. К полудню у них на столе разбросаны кучи бумаг, исписанные жалобами от сотни клиентов.

Чтобы поддержать Энн, Вэс бросил в дело еще нескольких инженеров, которые должны были создать подходящий для Энн и ее команды инструмент, чтобы записывать быстро растущую базу упущенных транзакций.

Проходя за стол NOC в третий раз, я решаю, что слишком измучен, чтобы быть полезным хоть для кого-то. Уже 14:30.

Вэс спорит с кем-то на другом конце комнаты, я жду, пока он закончит, и говорю: «Давай примем тот факт, что эта заварушка не на один день. Как ты держишься?»

Он кряхтит и отвечает: «Я сумел выбить себе часок сна. Слушай, ты выглядишь ужасно. Иди домой и поспи хоть пару часов. Я попробую здесь все держать под контролем. Я позвоню тебе, если что-то понадобится».

Слишком уставший, чтобы спорить, я благодарю его и ухожу.

Я просыпаюсь, когда слышу звонок своего мобильного. Я сползаю с кровати и поднимаю трубку. Сейчас 16:30. Звонит Вэс.

Я трясу головой, чтобы хоть немного проснуться, и отвечаю: «Что такое?»

И слышу, как он говорит: «Плохие новости. Вкратце по всему Твиттеру разнеслась информация, что сайт «Феникса» плохо охраняет данные кредитных карт. Они даже прикрепляют скриншоты. Видимо, когда ты освобождаешь свою корзину, сессия обваливается, и прямо в этом же окне отражаются все данные кредитной карты с последней удачной транзакции».

Я уже выскочил из кровати и мчусь в душ. «Позвони Джону. У него родимчик от этого случится. Должен быть какой-то протокол для этого, включая тонны бумажной работы, и, возможно, нам понадобятся юристы».

Вэс отвечает: «Я уже позвонил ему. Он и вся его команда едут сюда. И он в бешенстве. Похож на парня из «Криминального чтива». Он даже цитировал момент про то, что «да обрушится его месть на тех, кто попытается отравить и уничтожить братьев моих».

Я смеюсь. Мне нравится эта сцена с Джоном Траволтой и Самюэлем Л. Джексоном.

Я быстро принимаю душ, забегаю на кухню и хватаю пару сырных палочек, которые так любит мой сын. Я беру их с собой, прыгаю в машину и еду в офис.

Уже выехав на шоссе, я звоню Пэйдж. Она отвечает сразу же: «Дорогой, где ты был? Я на работе, дети с мамой».

Я говорю: «Если честно, я выбрался домой только на часик. Только я лег в постель, позвонил Вэс. Видимо, наше приложение «Феникс» стало показывать всему миру номера кредитных карточек. Это просто ужасная проблема безопасности, поэтому я уже мчусь обратно на работу».

Я слышу, как она грустно вздыхает: «Ты в этой компании уже больше десяти лет и никогда тебе не приходилось столько работать. Я уже не уверена, что мне нравится это повышение».

«Как и я, дорогая…» – говорю я.

 

Глава 13

Катастрофа

15 сентября, понедельник

К понедельнику «Феникс» превратился в публичное фиаско. Мы попали на первые полосы всех технологических сайтов. Ходят слухи, что кто-то из Wall Street Journal пытался добраться до Стива, чтобы взять интервью.

Я возвращаюсь в реальность, когда слышу, как Стив произносит мое имя. Полностью дезориентированный, я оглядываюсь по сторонам и понимаю, что я на работе и, видимо, уснул на встрече о состоянии «Феникса». Я бросаю взгляд на часы. 11:04.

Мне приходится посмотреть на телефон, чтобы понять, что на дворе понедельник.

На мгновение я задаюсь вопросом, куда делось мое воскресенье, но, глядя на красное лицо Стива и понимая, что он, похоже, обращается ко мне, пытаюсь сконцентрироваться.

«…не волнует, чья это вина. Можете быть уверены, при мне такого никогда не случалось. Но прямо сейчас не нужно быть провидцем, чтобы понять, что мы полностью облажались перед нашими клиентами и вкладчиками. Все, что я сейчас хочу слышать, это как мы собираемся выкапываться из этого дерьма и восстанавливать работу бизнеса».

Он оборачивается и показывает на Сару, говоря: «И ты не должна расслабляться, пока все твои менеджеры магазинов не скажут, что они могут в нормальном режиме проводить транзакции. Ручная оплата через терминал? Мы что, в какой-то стране третьего мира?»

Сара спокойно отвечает: «Я полностью понимаю, насколько это неприемлемо. Я лично удостоверюсь в том, что весь наш персонал осознает ответственность и свои обязанности».

«Нет, – отвечает Стив быстро и жестко. – Это ты полностью должна осознавать свои обязанности и ответственность. Не забывай об этом».

Мое сердце на мгновенье замирает, когда я думаю о том, что Стив наконец-то снял с себя заклятье Сары.

Возвращаясь снова ко всем остальным в комнате, он жестко говорит: «Когда менеджеры магазинов скажут, что они безболезненно могут проводить все необходимые операции, я хочу поговорить по 15 минут с каждым, кто приложил к этому руку. Освободите свои календари. Никаких извинений.

Это касается тебя, Сара, Крис, Билл, Кирстен, Энн. И даже тебя, Джон», – говорит он, указывая на тех людей, чьи имена он называет.

Поздравляю, Джон. Наконец-таки и тебя заметил Стив.

Он продолжает: «Я вернусь через два часа – после того, как поговорю по телефону с очередным журналистом».

Он хлопает дверью.

Сара нарушает молчание. «Что ж, вы все слышали Стива. Нам не только надо восстановить POS-системы, но нужно еще настроить «Феникс» так, чтобы он работал. У прессы сегодня просто не день, а праздник из-за всех этих ошибок с системой заказов и прочим».

«Ты из ума выжила? – говорю я, наклоняясь вперед. – Мы поддерживаем в «Фениксе» жизнь только за счет героических усилий всей команды. Вэс не шутил, когда сказал, что мы реально перезагружаем серверы каждый час. Мы не можем бороться с какими-то еще нестабильностями. Я предлагаю изменять код приложения только дважды в день и вообще запретить все изменения кроме тех, что исправят показатели».

К моему удивлению, Крис немедленно вступает в дело: «Я согласен. Уильям, ты что думаешь?»

Уильям кивает. «Полностью согласен. Я предлагаю объявить разработчикам, что все предлагаемые изменения кода должны иметь номер той ошибки, на исправление которой они направлены. Все помимо этого будет отклоняться».

Крис говорит: «Это подойдет, Билл?»

Довольный таким решением, я говорю: «Идеально».

Хотя Вэс и Патти кажутся довольными таким внезапным согласием с отделом разработки, Сара выглядит недовольной. Она говорит: «Я не согласна. Мы должны быть в состоянии отвечать на запросы рынка, а рынок говорит нам, что «Феникс» слишком тяжело использовать. Мы не можем просто не обращать на это внимания».

Крис отвечает: «Слушай, время тестирования удобности использования и тому подобного прошло месяцы назад. Если у нас не получилось сделать это с первого раза, ничего не получится сделать правильно без реальной работы. Твои product-менеджеры разрабатывают свои поправки в проект. Мы возьмемся за них сразу же, как только разберемся с кризисом».

Поддерживая его позицию, я говорю: «Я согласен».

«Ты все говоришь верно. Я согласна», – говорит она, видимо осознавая, что в этом споре ей уже не победить.

Я не уверен, что Сара сейчас вообще может что-то согласовывать или не согласовывать. Но, к счастью, дискуссия быстро поворачивается к вопросам о том, как восстановить функциональность POS. Я пересматриваю свое мнение после пары замечаний Стива. Я все еще думаю, что он был сообщником Сары, но, возможно, я все-таки зародил в нем зерно сомнения.

Покидая переговорную «Феникса», я вижу комнату на другом конце коридора, где Энн и ее команда решают проблемы с заказами. Меня внезапно охватывает любопытство – очень хочется посмотреть, что они делают.

Я стучусь и захожу внутрь, все еще доедая несвежий бублик с предыдущей встречи. С субботы я уже поглотил бесконечное количество пиццы, закусок, колы, и кофе, которые хоть как-то поддерживали во мне жизнь.

Передо мной открывается картина безумной активности. Столы покрыты кучами входящим факсов из магазинов, и двенадцать человек ходят туда-сюда. Каждый факс – это проблемный заказ, который ждет, пока с ним разберутся.

Прямо передо мной сидят четыре человека из финансового отдела, их пальцы летают по калькуляторам и клавиатурам ноутбуков. Они вручную забивают заказы, пытаясь подсчитать примерный масштаб катастрофы и перепроверяя все, чтобы избежать ошибок.

На стене они ведут общий счет. Итак, на данный момент пять тысяч клиентов пострадали от дублирующихся платежей или отсутствующих заказов, и еще повисло двадцать пять тысяч транзакций, с которыми только предстоит разобраться.

Я качаю головой, не веря своим глазам. Стив прав. В этот раз мы полностью облажались перед клиентами. Это очень стыдно и обидно.

С другой стороны, я не могу не восхищаться тем, как сотрудники финансового отдела пытаются навести порядок. У них все выглядит очень организованно, каждый делает то, что должен.

Голос рядом со мной говорит: «Еще какое-то крушение «Феникса», а?»

Это Джон, появляется прямо передо мной. Он не говорит «а я тебе говорил», но конечно думает. С ним, конечно же, его вечный костюм-тройка. Джон произносит: «Если бы это случилось с нашими конкурентами, я бы смеялся до слез. Я говорил Крису о том, что такое может случиться, снова и снова, но он не послушал. Теперь мы за это расплачиваемся».

Он подходит к одному из столов и начинает заглядывать людям через головы. Он роется в одной из стопок, как вдруг его лицо заметно бледнеет.

Он оборачивается ко мне и шепчет: «Билл, есть проблема. В коридор. Сейчас же».

«Посмотри на этот чек с заказом, – шипит он в коридоре. – Ты видишь проблему?»

Я смотрю на страничку. Это скан бланка заказа в плохом разрешении. Он на покупку нескольких запчастей, на 53 доллара в общем.

Я говорю: «Почему бы тебе просто не сказать мне?»

Джон показывает на написанный от руки номер и подпись хозяина. «Этот номер из трех цифр – это код CVV2, который располагается на задней стороне кредитки. Он находится там, чтобы предотвратить мошенничество с кредитными картами. По правилам индустрии платежных карточек, мы не можем использовать или сохранять у себя то, что находится на магнитной полосе карты. Даже попытка такого автоматически рассматривается как взлом данных держателя карты и наказывается штрафом. Опасность очень серьезная, вплоть до первых полос новостей».

О, нет. Только не снова.

Он продолжает, будто читая мои мысли: «Да, но в этот раз это будет хуже всего. Мы не просто попадем в местные новости, фото Стива будет во всех журналах, на всех наших рынках. А затем он поедет в столицу, чтобы там его могли поджарить сенаторы, от лица всех своих обиженных жителей».

Он продолжает: «Это действительно серьезно. Билл, мы должны уничтожить всю эту информацию немедленно».

Я качаю головой: «Ни в коем случае. Мы должны разобраться со всеми этими заказами, чтобы убедиться, что мы не взяли лишних денег с клиентов один раз или дважды. Нам просто необходимо это сделать, в противном случае получится, что мы взяли с них деньги, а вернуть уже никак не сможем».

Джон кладет руку мне на плечо. «Это может казаться важным, но это лишь верхушка айсберга. Мы и правда по уши в дерьме, потому что «Феникс» упускает персональные данные клиентов. Все может быть еще хуже. Нас оштрафуют столько раз, сколько пострадает держателей карт».

Он показывает рукой на все бумаги, говоря: «Это может не просто удвоить наши штрафы! Или тебе казалось, что наши аудиторы были слишком жесткими? Так это сделает их в десять раз суровее, потому что мы попадем в их список первого уровня мошенников до конца вечности. Они могут даже поднять сборы с транзакций с трех процентов до – кто знает как высоко? Это заберет половину прибыли наших розничных магазинов и… – он останавливается на середине предложения. – О, черт! Аудиторы PCI уже сегодня будут проводить ознакомление с бизнес-процессами. Они на втором этаже, берут интервью у администратора по поводу наших операций. Они даже собирались использовать эту переговорную!»

«Ты, должно быть, шутишь», – говорю я, чувствуя, как подступает паника, что заставляет меня осознать, что все последние три дня я провел на выбросах адреналина.

Я оборачиваюсь и смотрю через окно конференц-зала на то, как сотрудники финансового отдела раскладывают по стопочкам проблемные заказы. Черт.

«Слушай, – говорю я. – Я знаю, что иногда людям кажется, что ты не на нашей стороне, но мне действительно нужна твоя помощь. Ты должен держать аудиторов как можно дальше от этого этажа. Лучше даже подальше от этого здания. Я найду какие-нибудь занавески на окна или даже забаррикадирую дверь, если придется».

Джон смотрит на меня и кивает. «Ладно, я возьму на себя аудиторов. Но мне до сих пор кажется, что ты не вполне понимаешь. Как лица, отвечающие за сохранность данных держателей карт, мы не можем дать сотням человек доступ к ним. Риск мошенничества слишком высок. Нам нужно уничтожить данные срочно».

Я не могу сдержаться и смеюсь из-за все растущего потока проблем.

Заставляя себя сфокусироваться, я медленно говорю: «Ладно, я проверю, действительно ли сотрудники финансового отдела полностью понимают это и контролируют ситуацию. Возможно, мы сможем все это отсканировать, и отправить в оффшорную фирму, чтобы их занесли в списки ошибочных заказов».

«Нет-нет-нет. Это даже хуже! – говорит он. – Пойми, нам не позволено передавать эти данные или пересылать третьим лицам. Понимаешь? Слушай, чтобы, если что, чтобы мы могли все отрицать, я просто притворюсь, что не слышал этого сейчас. Ты должен найти способ уничтожить все эти данные!»

Когда Джон упоминает, что мы будем все отрицать, мне становится действительно страшно. Я беру глубокий вдох и говорю: «Просто держи аудиторов подальше от этажа, а я позабочусь о сканах карт. Ладно?»

Он кивает и говорит: «Договорились. Я позвоню тебе, когда отправлю аудиторов в какое-нибудь безопасное место».

Смотря, как он быстро мчится по коридору к лестнице, я все продолжаю думать: «Он просто выполняет свою работу. Он просто выполняет свою работу».

Я успокаиваю дыхание и оборачиваюсь, чтобы еще раз посмотреть на переговорную. На двери повесили знак, объявляющий: «Зал восстановления POS».

Внезапно я чувствую себя как в фильме «Уик-энд у Берни», где двое парней пытаются спрятать мертвое тело от гостей. Затем я спрашиваю себя, не похоже ли это больше на огромную круглосуточную шреддинговую операцию, которая была проведена повсеместно в офисах компании «Arthur Andersen» после того, как аудит объявил о банкротстве компании Enron. Виновен ли я в уничтожении важных улик?

Что за бардак. Я трясу головой и иду обратно в переговорную, чтобы сообщить о плохих новостях.

Обратно в NOC я попадаю уже около 14:30 и пытаюсь изучить положение дел по дороге в свой кабинет. Поставили еще семь столов, чтобы увеличить пространство для обсуждения, и люди сидят вокруг каждого из них. Пустые коробки из-под пиццы валяются по всем столам и в углу комнаты. Я сажусь за свой стол, выдыхая с облегчением. Я провел практически час с Энн и ее командой, разбираясь с проблемой данных клиентов, и еще полчаса, доказывая им, что это их проблема, а не моя. Я сказал им, что мог бы помочь, но моя команда очень занята, так как пытается поддерживать в «Фениксе» жизнь.

Я понимаю с некоторым удивлением, что это, похоже, первый раз, когда я смог сказать «нет» кому-то в этой компании с тех пор, как занял новый пост. Я задаюсь вопросом, сделал бы я так, если бы мои люди не были заняты восстановлением системы приема заказов и других проблемных сервисов.

Пока я об этом раздумываю, звонит мой телефон. Это Джон. Я быстро отвечаю, надеясь получить последние новости об аудиторах. «Джон, как все проходит?»

Джон отвечает: «Неплохо. Я переманил аудиторов к себе, в здание № 7. Я так устроил, что все интервью пройдут здесь. До переговорной «Феникса» они не доберутся, и я сказал службе безопасности в здании № 9 не пускать их дальше стойки ресепшен».

Я обалдело слушаю, видя, как Джон нарушает все правила. «Это просто великолепно. Спасибо, что помогаешь. Кроме того, я думаю, Энн нужна твоя помощь, чтобы понять, что нам грозит за хранение данных держателей карт. Я рассказал ей, все что мог, но…»

Джон говорит: «Без проблем. Я рад помочь».

Он сомневается пару минут. «Мне очень жаль говорить об этом сейчас, но ты должен был отправить ответное письмо аудиторам SOX-404 сегодня. Как с этим обстоят дела?»

Я начинаю смеяться: «Джон, мы собирались сформировать это письмо за выходные после запуска «Феникса». Но, как ты знаешь, дела пошли не так, как планировалось. Не думаю, что кто-то занимался этим с пятницы».

Очень озабоченным голосом Джон говорит: «Ты знаешь, что его ждет весь аудиторский комитет, да? Если мы пропустим этот дедлайн, это будет как красный флаг для всех, что у нас серьезные проблемы с контролем. Это может расширить время внешнего аудита помимо всего прочего».

Я говорю так убедительно, как только могу: «Поверь мне, если бы я хоть что-нибудь мог сделать, я бы сделал. Но прямо сейчас вся моя команда круглосуточно работает, пытаясь поддерживать «Феникс». Даже если бы они сформировали отчет, и все, что мне нужно было сделать, – это подправить его и отправить по почте, я не смог бы. Мы совсем тонем».

Пока я говорю, осознаю, насколько это освобождает – говорить, что моя команда работает на полную мощность, и у них нет никаких сил на выполнение новых заданий, и люди просто верят мне.

Джон говорит: «Ты знаешь, я мог бы освободить двух инженеров. Может они могут помочь с исправлением ошибок? Или если хочешь, они могут даже помочь твоим ребятам с «Фениксом». Они оба очень технически подкованные и опытные».

Я ободряюсь. У нас все уже брошены на разные срочные задачи и провели здесь по одной ночи. Некоторые мониторят нестабильные сервисы и системы, другие помогают на телефонах менеджерам магазинов, третьи помогают отделу контроля качества писать тесты и строить системы, некоторые помогают разработчикам разбираться с проблемами кода.

Я сразу же говорю: «Это очень помогло бы. Пошли Вэсу письмо с парой строк о твоих инженерах. Если ему не нужны их способности для решения срочных задач, я отправлю их составлять отчет для аудита».

«Ладно, договорились, – говорит Джон. – Я отправлю Вэсу информацию чуть позже и дам тебе знать, что мы решили».

Он кладет трубку, и я думаю, что нам бы очень повезло, если бы кто-то действительно смог заняться аудитом.

Затем я осознаю, насколько я устал. Что-то действительно пошло не так в мире, где в один день я могу найти причины поблагодарить и отдел разработки и отдел безопасности.

 

Глава 14

Без вины виноватые

16 сентября, вторник

Поздно ночью в понедельник мы стабилизировали ситуацию. Работая с командой Криса, магазины наконец запустили контрольно-кассовые аппараты, но все знали, что это лишь временные меры. И, по крайней мере, нам больше не нужно было хранить уязвимые данные держателей кредитных карт, к большому облегчению Джона.

В 10:37 я стою у дверей кабинета Стива вместе с Крисом. Он облокотился на стену, смотря в пол. Энн, Джон и Кирстен тоже здесь, ждут своей очереди, как провинившиеся школьники ждут в коридоре рядом с кабинетом директора.

Открывается дверь, и выходит Сара. У нее пепельного цвета лицо, она сейчас расплачется. Ее вызвали первой, и разговор с ней продлился меньше десяти минут.

Она закрывает за собой дверь, выдыхает и говорит нам с Крисом: «Вы следующие».

«Ну, была не была…» – говорю я, открывая дверь.

Стив стоит у окна, смотря на корпоративный двор.

«Садитесь, джентльмены».

Когда мы садимся, Стив начинает вышагивать перед нами. «Я разговаривал с Сарой. Как руководитель проекта она ответственна за полный провал «Феникса». Я не знаю, в лидере ли проблема или же у нее просто неправильная команда».

У меня отваливается челюсть. Сара как-то сумела отвертеться от своей роли в этой катастрофе? Это полностью ее вина!

Стив поворачивается к Крису. «Мы потратили 20 млн долларов на этот проект, и львиная доля досталась твоей команде. Как мне сейчас кажется, лучше бы у нас вообще не было никаких результатов, чем такие. Сейчас же половина моей компании должна работать с утра до ночи, чтобы вытащить нас из катастрофы, которую вызвал ты».

Поворачиваясь спиной к нам обоим, он продолжает: «В хорошие годы мы получали пять процентов чистой прибыли. Это значит, что чтобы заработать 1 млн долларов, нам нужно было продать продукции на 20 млн. Кто знает, как много продаж мы потеряли за прошедший уик-энд и как много преданных клиентов мы потеряли навсегда».

Он снова начинает вышагивать туда обратно. «Мы предоставили своим клиентам просто ужасный сервис. Это люди, которым нужно было починить свои машины для работы. Это отцы, работающие над проектами со своими детьми. Мы также подставили своих лучших корпоративных клиентов и поставщиков.

Чтобы успокоить людей, которые уже успели воспользоваться «Фениксом», маркетинг сейчас раздает ваучеры на 100 долларов, которые обойдутся нам в миллионы долларов. Ну же! Мы должны получать деньги от клиентов, а не раздавать их всем вокруг».

Как бывший сержант, я знаю, что бывает время и место для того, чтобы распекать кого-то. Но это уже слишком. «Без обид, сэр, но вы считаете, это для меня новые новости? Я звонил вам, объясняя, что произойдет, и просил отложить запуск. Вы не только отправили меня подальше, но сказали мне попытаться убедить Сару. А как насчет вашей ответственности в этом деле? Или вы отдали все свои размышления ей на аутсорс?»

Пока я говорю, я понимаю, что я, возможно, делаю большую ошибку, говоря то, что я действительно думаю. Возможно, сказывается адреналин этих сложных дней, но так приятно высказать все Стиву. Действительно приятно.

Стив перестает шагать, указывая пальцем мне прямо в лоб: «Я знаю об обязанностях и ответственности больше, чем ты за всю свою жизнь узнаешь. Я устал от проблем маленького цыпленка, который кричит, что небо падает, а затем довольно крякающий «Я же вам говорил». Ты должен приходить ко мне с готовыми решениями проблем».

Наклоняясь к нему, я говорю: «Я говорил вам, что ИМЕННО произойдет, когда вы с Сарой придумали поставить дату запуска на через две недели. Говорите, я мог бы справиться и получше? Я весь внимание».

С уважением я добавляю: «Сэр».

«Я скажу тебе, что мне от тебя было нужно, – отвечает он спокойно. – Мне нужно, чтобы бизнес-отдел перестал говорить мне, что они в заложниках у IT, ребята. Это одна из самых главных жалоб за то время, что я занимаю должность генерального директора. Это случается с любой крупной инициативой. Тем временем наши конкуренты отрываются от нас, оставляя нам только пыль за собой собирать. Черт побери, мы не можем даже испражниться без IT».

Он берет глубокий вдох. «Но так как я не прислушался к этим жалобам, вы все еще здесь сейчас. Но я вызвал вас, чтобы сказать вам две вещи. Во-первых, благодаря тому, как вы облажались в последний раз, руководство настаивает на том, чтобы мы изучили возможности разделения компании. Они считают, что ее лучше всего продавать по частям. Я против этого, но они уже наняли консультантов по этим вопросам. Я больше ничего не могу с этим поделать.

Во-вторых, мне надоело играть в русскую рулетку с IT. «Феникс» только еще раз показал, что IT – это не та сфера, которую мы можем здесь развивать. Возможно, это нам просто не подходит. Я дал Дику зеленый свет на изучение аутсорсеров, которые могут взять на себя все IT-задачи, и он обещал найти таких за 90 дней».

Весь IT-отдел на аутсорсе. Вот дерьмо.

Это значит, что весь мой отдел лишится работы.

Это значит, что я лишусь работы.

Внезапно я понимаю, что, высказав все это Стиву, я нисколько не побил его своими доводами. У него в руках полная власть. Простым взмахом ручки он может отдать все, что мы делаем, на аутсорс какой-нибудь бедной компании из любого уголка планеты.

Я украдкой смотрю на Криса, он выглядит таким же потрясенным, как и я.

Стив продолжает: «Я надеюсь, что вы окажете Дику всю посильную помощь в этом.

Если за следующие 90 дней вы совершите какое-то чудо, мы подождем выставлять за дверь IT-отдел.

Спасибо, джентльмены. Пожалуйста, позовите Кирстен», – говорит он в конце концов.

«Извини за опоздание», – говорю я, падая на стул перед Крисом. Равно шокированные после встречи со Стивом, мы с ним решили встретиться за ланчем. Перед ним стоит какой-то фруктовый напиток с зонтиком. Никогда не думал, что он будет такое пить.

Он смеется: «Поверь мне, тот факт, что ты опоздал на десять минут, – самая маленькая проблема для меня. Закажи себе что-нибудь выпить».

Пэйдж постоянно говорит мне, что я не должен доверять этому парню. У нее отличная интуиция на людей, и когда дело доходит до меня, она хочет защитить меня от всего и вся, что постоянно заставляет меня смеяться. Я бывший морпех, в конце концов. Она же – «милая медсестричка».

«Любое пиво, пожалуйста, – говорю я официантке. – Скотч и воду, пожалуйста. Это был тяжелый день».

«Никаких проблем, сладкий», – отвечает она, смеясь.

Криса она спрашивает: «Еще один Маи Таи для вас?»

Он кивает, протягивая ей пустой стакан. Так вот как выглядит Маи Таи. Никогда не пробовал.

Крис поднимает свой стакан с водой и говорит: «За общий смертный приговор».

Я улыбаюсь и поднимаю свой стакан. Чувствуя необходимость добавить немного оптимизма, я говорю: «И за то, чтобы понять, как нам избежать наказания от гувернера».

Мы чокаемся стаканами.

«Ты знаешь, я думал об этом, – говорит Крис. – Возможно, отдать мою группу на аутсорс – это не худшее, что может случиться. Я работал в сфере разработки программного обеспечения всю свою жизнь. Я привык к тому, что все ожидают каких-то чудес, что я сделаю невозможное, привык к людям, меняющим требования в последнюю минут, но пережив весь этот кошмарный проект, я думаю, может быть настало время все изменить…»

Я не могу в это поверить. Крис всегда был уверенным, даже высокомерным, казалось, что он действительно любит то, что делает. «Насколько все изменить? Думаешь о том, чтобы открыть бар май тая во Флориде или о чем-нибудь подобном?»

Крис ухмыляется. Когда он смотрит вниз, я вижу огромные мешки у него под глазами и вообще очень утомленное лицо. «Я любил эту работу, но за последние десять лет она стала сильно сложнее. Технологии продолжают изменяться все быстрее и быстрее, и успеть за ними уже практически невозможно».

Официантка приходит обратно с нашими напитками. Часть меня чувствует вину за то, что я распиваю алкоголь во время ланча в рабочее время, но я думаю, что заслужил это, потратив достаточно своего личного времени на компанию за последнюю пару недель. Крис делает большой глоток, я следую его примеру.

Он продолжает: «Это просто безумие – то, что программисты и даже менеджеры вроде меня, должны изучать каждую пару лет. Иногда это абсолютно новая технология баз данных, новый метод программирования или что-то в том же роде, например облачное хранение.

Как много раз ты можешь выкинуть все, что знаешь, чтобы набраться новых знаний? Иногда я смотрю на себя в зеркало и спрашиваю: «Будет ли этот год тем годом, когда я сдамся? Проведу ли я остаток карьеры, занимаясь программированием на «Кобол» или стану еще одним бывшим менеджером среднего звена?»

Я дружелюбно смеюсь. Я выбрал жизнь на технологических задворках. Я был счастлив там. Был, пока Стив не вытащил меня и не бросил в огромный бассейн, полный пираний.

Качая головой, он продолжает: «Сейчас сложнее, чем когда-либо, убедить бизнес-машину делать что-то правильно. Они как дети в магазине игрушек. Они прочитали в журнале в самолете, что могут перенести всю свою логистическую цепь в облако всего за 499 долларов в год, и вот внезапно это уже становится главной идеей компании. Когда мы говорим им, что не все так просто, и показываем им, как все сделать правильно, они исчезают. Куда они направляются? Они идут жаловаться своему кузену Винни или каким-то аутсорсерам, которые обещают сделать это в десять раз быстрее и в половину цены».

Я смеюсь. «Пару лет назад кто-то из маркетинга попросил мою группу использовать отчетный инструмент в системе управления базами данных, которую написал кто-то из их летних стажеров. Я был очень мил, сказал, что она должна поработать пару месяцев, а затем уже можно будет запускать в постоянное использование. Как, ради всего святого, ты будешь поддерживать что-то безопасным, если оно написано в Microsoft Access? Когда аудиторы выяснили, что мы не можем обеспечить безопасность всех данных, мы провели недели, пытаясь сделать все так, чтобы их удовлетворить.

Это как бесплатный щенок».

Крис смеется. «Да, именно! Они говорят: «Щенок не может делать все, что нам хочется. Не могли бы вы натренировать его водить самолеты? Это же ведь простая проблема в коде, так ведь?»

После того как мы заказываем еду, я рассказываю ему, как я не хотел принимать новый пост и как я не могу справиться со всей работой, которую должна выполнять моя группа.

«Интересно, – говорит Крис. – Ты знаешь, мы тоже страдаем. У нас никогда не было такого количества проблем. У нас все больше и больше сбоев. А запуски требуют все больше и больше времени. То, что раньше занимало десять минут, сейчас занимает час. Затем день, потом целые выходные, а потом и четыре дня. Сейчас у меня есть некоторые системы, внедрение которых занимает неделю. Вроде «Феникса». – Он продолжает. – Я был недавно на встрече, где число невыполненных задач было настолько высоко, что менеджеры проектов спорили о том, какое из обновлений нужно запустить через три года! Мы не можем эффективно что-либо спланировать даже на год, что говорить о трех годах! Какой смысл?»

Я внимательно слушаю. То, что произошло с «Фениксом» – это комбинация тех возможностей, которые мы должны были предоставить рынку и которые нас заставляли делать все быстрее и быстрее, что вызвало проблему постоянных отложенных запусков. Он коснулся очень важной проблемы на этой бесконечной нисходящей спирали, которую нам нужно разрубить.

«Слушай, Билл, я понимаю, что сейчас уже поздно это говорить, но лучше поздно, чем никогда. Мне очень жаль за ту роль, что я сыграл в фиаско «Феникса». Сара пришла ко мне за неделю до встречи с Кирстен, задавала мне разные вопросы. Она спрашивала, когда мы сможем получить, самое раннее, полные программы. Я и понятия не имел, что она все так проинтерпретирует, особенно в кабинете у Стива. Уильям предсказывал, что это будет катастрофа, и я, конечно, должен был к нему прислушаться. Это моя вина».

Я смотрю ему в глаза некоторое время. В итоге я решаю ему поверить. Я киваю и говорю: «Спасибо. Не переживай из-за этого».

Я добавляю: «Но и больше так не делай. Если сделаешь, я сломаю тебе обе ноги, а затем Вэс будет проводить все твои встречи с персоналом. И я не уверен, что тебе это больше понравится».

Крис улыбается и поднимает бокал: «Чтобы это никогда больше не повторилось, да?»

Хорошая мысль. Я улыбаюсь, и мы чокаемся.

Я заканчиваю свое второе пиво. «Я действительно волнуюсь, как бы Сара не переложила всю вину на нас, знаешь?»

Крис поднимает глаза от стакана и говорит: «Она как тефлон. Ничего-то к ней не прилипает. Нам нужно объединиться. Я прикрою твою спину и дам тебе знать, если она опять затевает какие-то дерьмовые политические игры».

«Взаимно», – говорю я.

Я смотрю на свои часы. Уже 13:20. Время возвращаться назад, поэтому я прошу официантку принести счет. «Это было прекрасно. Нам нужно делать это почаще. Как насчет того, чтобы встречаться раз в неделю и обсуждать, что нам нужно еще сделать, чтобы весь IT-отдел не отправили на аутсорс?»

«Полностью поддерживаю, – говорит он. – Не знаю, как ты, но я это так не спущу. Я еще повоюю».

Договорившись, мы пожимаем руки.

Даже поев, я чувствую себя слишком оживленным. Я размышляю, смогу ли я где-нибудь найти мятную жвачку, чтобы не казалось, что я провел все утро, пьянствуя. Я смотрю на свое расписание на телефоне и сдвигаю встречи на более поздние часы. В 16:00 я все еще у себя в кабинете, когда получаю письмо от Криса.

От кого: Крис Аллерс

Кому: Билл Палмер

Дата: 16 сентября, 16:07

Тема: Устроим небольшую пост-«Фениксовую» вечеринку

Привет, Билл…

Увидимся, Крис

Отлично посидели за обедом – я очень хорошо провел время.

Мы устраиваем небольшую импровизированную вечеринку, чтобы отметить запуск «Феникса». Ничего особенного, но мы заказали бочку пива, немного вина и еды и прямо сейчас собираемся в столовой здания № 7.

Было бы здорово, если бы ты пришел со своими ребятами. На мой взгляд, это был один из лучших случаев командной работы на моей памяти в этой компании. Я заказал достаточно пива, на твоих ребят тоже хватит.

Мне очень нравится такой жест Криса и думаю, моей команде тоже понравится.

Я отправляю письмо Вэсу и Патти, говоря им, что нужно, чтобы все захотели пойти. Они заслуживают отдыха.

Через пару минут мой телефон вибрирует. Это письмо от Вэса:

От кого: Вэс Дэвис

В

Кому: Билл Палмер, Патти МакКи

Дата: 16 сентября, 16:09

Тема: Re: Устроим небольшую пост-«Фениксовую» вечеринку

Вот урод. Большинство моих ребят не смогут пойти. Мы все еще заняты, исправляя неправильные транзакции в коде, который они создали. Очень здорово, наверное, позволить себе роскошь отмечать «Выполнение миссии» и все такое, да?

Я ворчу. Хотя кризис прошел для ребят Криса, люди вроде нас все еще вычерпывают воду. Все же я уверен, что очень важно, чтобы наши ребята пошли на вечеринку. Чтобы добиться успеха, нам нужно создать крепкие отношения с командой Криса. Даже если у нас есть только полчаса.

Я сжимаю зубы и звоню Вэсу. Как однажды сказал Спок: «Только Никсон мог съездить в Китай». И думаю, я Никсон.

 

Глава 15

Тушение пожаров

17 сентября, среда

Хотя я и не могу взять целый выходной день, я вывожу Пэйдж на завтрак. Она все улаживала дома сама, пока я все время, что не спал, работал.

Мы в Mother’s – одном из наших любимых утренних ресторанчиков. Мы были на дне его открытия почти восемь лет назад. С тех пор владелица достигла больших успехов. Не только с рестораном – он стал любимым местечком у местных, но она также написала кулинарную книгу, я даже видел ее на какой-то телевизионной передаче.

Мы так счастливы ее успеху. И я знаю, Пэйдж нравится, когда хозяйка нас узнает, даже когда в ресторанчике полно людей.

Я смотрю в глаза жены, она сидит напротив меня. Ресторан на удивление полон утром в среду. Люди проводят здесь бизнес-встречи, да и разные хипстеры собираются для – ну для чего там собираются хипстеры по утрам? Работают? Играют? Если честно, я понятия не имею.

Она говорит, держа в руках коктейль: «Спасибо, что решил немного времени отдохнуть – ты уверен, что не можешь остаток дня провести со мной?» Сначала я не заказал себе такой же, потому что не хотел провести рабочий день в подпитии. Но, уже второй день подряд, я в итоге говорю себе: «А, ну и черт с ним».

Попивая свой апельсиновый сок и шампанское, я грустно улыбаюсь, качая головой. «Я очень хотел бы, дорогая. Если бы я возглавлял отдел разработки, я бы отпустил всю команду на день, как сделал Крис. Но в моем отделе мы все еще подчищаем ошибки после фиаско «Феникса». Понятия не имею, когда моя жизнь снова станет нормальной».

Она медленно качает головой. «Не могу поверить, что это только твоя третья неделя. Ты изменился. Я не жалуюсь, но я не видела тебя в таком состоянии…»

Она на время замирает, перебирая воспоминания. Она смотрит на меня и говорит: «Никогда! Половину времени, что мы едем на машине, у тебя такое отрешенное лицо. Все остальное время ты скрежечешь челюстями, как будто прокручиваешь какую-то ужасную встречу в голове. Ты никогда не слышишь, что я говорю, потому что полностью поглощен работой».

Я начинаю извиняться, но она обрывает меня: «Я не жалуюсь. Я не хочу тратить зря этот редкий момент, когда мы вдалеке от работы и детей. Но, когда я думаю о том, как ты был счастлив до того, как принял этот пост, я спрашиваю себя, почему ты это делаешь».

Я сжимаю губы. Даже с учетом всех драм последних двух недель я чувствую, что компания стала лучше благодаря моим усилиям. И даже с нависающей угрозой быть сокращенным, я рад, что я – один из тех людей, которые пытаются это предотвратить.

Но стоит учесть, конечно, что в последние пять лет я был одним из немногих людей, способных сохранять баланс между работой и личной жизнью. Теперь же баланс полностью потерян.

Один приятель из морпехов сказал мне, что его приоритеты выглядят следующим образом: кормилец, родитель, супруг, затем уже его профессиональная деятельность. Я думаю об этом в том же ключе. Прежде и важнее всего, моя самая главная обязанность – быть кормильцем семьи. Повышение моей зарплаты поможет нам выплатить долги, и мы сможем начать копить деньги на колледж для наших детей, как всегда хотели. Было бы очень сложно бросить эту надежду и вернуться к прошлому финансовому состоянию.

Мы оба сейчас подозреваем, что наш дом стоит гораздо меньше, чем мы за него заплатили. Мы пытались продать его пару лет назад, чтобы переехать поближе к родителям. Но спустя девять месяцев мы сняли предложение с продажи. С моим повышением мы скоро сможем выплатить вторую часть ипотечного кредита. И может быть, только может быть, если дела пойдут хорошо, через несколько лет Пэйдж сможет перестать работать.

Но стоит ли работать со Стивом ради невозможного будущего?

Даже хуже: вести дела с этой чокнутой Сарой.

«Видишь? Ты снова это делаешь. Дай угадаю, – говорит Пэйдж, прерывая мои размышления. – Ты раздумываешь о какой-то встрече, которая была у тебя со Стивом, и о том, как он превратился в полного придурка без всякой на то причины. Не считая этой чокнутой Сары».

Я смеюсь: «Как ты узнала?»

Она улыбается: «Это просто. Ты начинаешь смотреть мимо всех, плечи сгибаются, зубы скрежещат, губы сжаты».

Я снова смеюсь.

Выражение лица Патти становится грустным. «Я иногда хочу, чтобы они нашли кого-то другого на эту работу. Стив точно знал, как заставить тебя сказать «да». Он лишь сделал так, чтобы это звучало как будто это твоя обязанность – спасти компанию».

Я медленно киваю: «Но, дорогая, сейчас это действительно правда – если они отдадут все IT на аутсорс, практически двести человек из моей группы могут потерять работу или работать на какую-то безликую аутсорсинговую компанию. А еще двести человек из группы Криса. Я действительно чувствую, что могу предотвратить это».

Она с сомнением смотрит на меня, говоря: «Ты правда думаешь, что вы с Крисом можете остановить их? Исходя из того что ты говорил, звучит так, будто они уже все продумали».

После того как я закинул поникшую Пэйдж домой, я останавливаюсь на обочине, чтобы просмотреть почту на телефоне прежде, чем приеду на работу.

К своему удивлению, я вижу жизнерадостное письмо от Вэса.

От кого: Вэс Дэвис

Роберт

Кому: Билл Палмер, Патти МакКи

Дата: 19 сентября, 9:45

Тема: FW: Вот это да! Звоночек от процесса контроля изменениями!

Посмотрите, ребята. Один из администраторов баз данных прислал это всем остальным инженерам сегодня с утра.

>>Пересылаемое сообщение:

Народ, новый процесс контроля изменений спас наши задницы сегодня с утра. Сегодня две группы вносили изменения в материалы базы данных и серверы приложения. Ни одна из групп не знала о другой.

Раджив заметил потенциальную нестыковку на доске изменений. Мы решили, что мои изменения пройдут первыми, и я позвонил ему, когда мы закончили. А могли дел натворить.

Пожалуйста, продолжайте писать карточки, ребята! Это спасло нас сегодня!

Спасибо Радживу, Тому, Шелли и Бренту.

В конце концов, хоть какие-то хорошие новости. Одна из проблем предупредительных мер в том, что ты никогда не знаешь, какие катастрофы ты предотвратил.

Но вот мы знаем. Здорово.

И даже еще лучше, что это заметил не кто-то из менеджеров, а один из инженеров.

Когда я добираюсь до своего стола, то на ноутбуке вижу свой стикер, и улыбаюсь. Я аккуратно вставляю шнур от него в розетку, терпеливо жду две минуты, пока он загрузится.

Никаких сигналов тревоги. Все как и планировалось. Отлично.

Кто-то стучит в мою дверь.

Это Патти. «Хорошо, что я тебя поймала. Есть минутка? Думаю, у нас есть еще одна проблема».

«Конечно, – говорю я. – Что там у тебя? Дай угадаю – кто-то жалуется на управления изменениями?»

Патти качает головой, выглядя очень угрюмо. «Немного серьезнее. Мы можем пойти в комнату координации изменения?»

Я ворчу. Каждый раз, когда Патти тащит меня туда, – это значит, что действительно случилось что-то серьезное. Но проблемы, к сожалению, не исчезают, если их просто игнорировать.

Я встаю и говорю: «Пойдем».

Когда мы заходим в кабинет, я смотрю на доску изменений. Что-то изменилось. «Так-так», – говорю я.

Патти смотрит на доску вместе со мной и говорит: «Да-да. Очевидно и в то же время слегка неожиданно, да?»

Я могу только кивнуть в ответ.

На доске вплоть до прошлого четверга все так, как и было. На каждый день назначено около сорока-пятидесяти изменений, каждый помечен как «выполнено». Но на следующие дни нет практически ничего. Как будто кто-то просто стер все карточки с доски.

«Куда они делись?»

Она показывает на другую доску на другой стороне комнаты, которая называется «Изменения, которые нужно поставить в расписание». Под ней стоит корзина, до краев набитая карточками.

Наверное, штук шестьсот.

Понимание постепенно приходит ко мне, я спрашиваю: «И причина того, что ни одно из этих изменений не было выполнено…»

Патти закатывает глаза: «Из-за «Феникса», вот почему. Вся запланированная работа вылетела в трубу. Мы задействовали почти всех, кто мог помочь. И только сейчас они смогли вернуться к своим обычным обязанностям. Ты можешь увидеть на доске, что сегодня первый день, когда запланированные изменения снова стали реализовывать».

Это кажется важным почему-то.

И затем до меня доходит.

Я хотел позвонить Эрику, чтобы коротко рассказать ему, что я нашел три из четырех категорий работы: бизнес-проекты, внутренние проекты и изменения. Но я помнил, как он говорил, что есть еще один вид работы, наверное, самый важный, потому что наиболее разрушительный.

И в этот момент озарения я думаю, что, похоже, знаю, какой еще есть вид работы.

А затем вдруг сразу нет. Мое смутное понимание быстро ускользает и затем уходит совсем.

Я говорю: «Черт побери!»

Патти вопросительно смотрит на меня, но я не обращаю на нее внимания, пытаясь поймать ускользающую мысль.

Я смотрю на ту часть доски, где нет никаких карточек. Кажется, как будто огромная рука смела все карточки, которые мы так кропотливо расставляли на доске. И мы знаем, что это за рука – взрыв «Феникса».

Но «Феникс» нельзя назвать четвертой категорией работы.

Возможно, то, что я ищу, – вроде темной материи. Ты можешь узнать о ее существовании только при ее взаимодействии с другой материей, которую мы можем видеть.

Патти называет это тушением пожара. Это тоже работа, думаю. Она внезапно заставляет людей работать ночи напролет. И сдвигает все запланированные изменения.

Я оборачиваюсь к Патти и медленно говорю: «Позволь мне угадать. Брент тоже не занимался никакими изменениями из-за работы над «Фениксом», да?»

«Конечно, нет! Ты ведь там был, правильно? – говорит она, смотря на меня так, будто у меня восемь голов выросло. – Брент круглосуточно занимался восстановлением программ, созданием новых инструментов для поддержания систем и баз данных. Все остальное отложили».

Эта срочная работа сместила всю запланированную, и проектную и изменения.

А… Теперь я понимаю.

Что может сместить запланированную работу?

Незапланированная работа.

Ну конечно же.

Я смеюсь без причины, что, конечно, придает мне безумия в глазах Патти, которая даже на шаг отступает от меня.

Именно поэтому Эрик называл это наиболее разрушительным видом работы. Это не совсем работа, вроде других категорий. Другие виды – это то, что ты запланировал сделать, потому что ты должен это сделать.

Незапланированная работа не дает тебе выполнить все остальное. Как материя и антиматерия, в присутствии незапланированной работы вся запланированная работа накаляется и взрывается, уничтожая все вокруг себя. Вроде «Феникса».

Все, что я пытался делать за свое короткое пребывание на должности вице-президента отдела IT-сопровождения, – это предотвратить внеплановую работу: координировал изменения, чтобы они не вызывали сбоев, разрабатывал порядок урегулирования сбоев и инцидентов, чтобы не отрывать ключевых сотрудников от важной работы, делал все, что нужно, чтобы не отрывать Брента…

Я делал это по большей части инстинктивно. Я знал, что это должно быть сделано, потому люди занимались не теми вещами. Я пытался предпринять все необходимые шаги, чтобы держать людей подальше от неправильной работы, незапланированной работы.

Как будто я только что забил гол с шестидесяти ярдов, я кричу: «Да! Теперь я понял! Это на самом деле незапланированная работа! Четвертая категория – это незапланированная работа!»

Я немного успокаиваюсь, когда вижу Патти, которая выглядит по-настоящему озабоченной.

«Я объясню позже, – говорю я. – Что ты хотела, чтобы я увидел на этой доске?»

Она отходит назад и показывает на заполненные карточки на прошлую неделю. «Я знала, что ты был озабочен тем, что 60 % изменений не были выполнены. Поэтому я и подумала, что из-за того факта, что на этот раз не выполнено 100 % изменений, ты действительно расстроишься. Я что-то неправильно поняла?»

«Все правильно. Отличная работа, Патти. Продолжай в том же духе!» – говорю я, соглашаясь.

И затем я разворачиваюсь и направляюсь к дверям, доставая телефон. Мне нужно кое-кому позвонить.

«Эй, – кричит вслед Патти. – Ты меня не хочешь посвятить?»

Я кричу через плечо: «Позже! Обещаю!»

Вернувшись на свое место, я везде ищу листочек, который мне дал Эрик. Я уверен, что не мог выкинуть его, но, если честно, я и знать не знал, что буду его использовать.

Я слышу, как Элен позади меня говорит: «Нужна помощь?»

И вот уже мы вдвоем прочесываем мой стол в поисках маленького кусочка бумажки.

«Это он?» – спрашивает она, вытащив что-то из ящика стола.

Я смотрю ближе – и да! Это тот самый сложенный вдвое листок, который мне дал Эрик.

Забрав у нее бумажку, я говорю: «Отлично! Спасибо большое, что помогла в поисках! Веришь или нет, но это, возможно, самый важный кусочек бумажки, что вообще был у меня в руках в жизни!»

Я решаю выйти прогуляться, пока буду разговаривать. Под ярким осенним солнцем я нахожу скамейку рядом с парковкой. Садясь, я обращаю внимание, что на небе ни облачка.

Я звоню Эрику, он отвечает после первого же гудка. «Привет, Билл. Как у вас там дела после того, как «Феникс» развалился и сгорел с таким размахом?»

«Мм, ну… Все налаживается, – говорю я. – Ты, возможно, слышал, что у нас обвалились POS-системы, а также случилась небольшая неприятность с кредитными картами».

«А-ха-ха! Небольшая неприятность с кредитными картами. Это мне нравится. Вроде «небольшой взрыв крошечного атомного реактора». Я должен это записать», – говорит он, хмыкая.

Он посмеивается, как будто предсказал, что так случится, хотя, если подумать, возможно, именно это он и сделал, в переговорной, когда я впервые с ним встретился. Что-то о том, чтобы «очистить календарь». Вроде как очистить доску изменений, понимаю я.

«Думаю, теперь ты можешь мне назвать четыре типа работы?» – спрашивает он.

«Да, думаю, могу, – отвечаю я. – На заводе я назвал тебе первую категорию, бизнес-проекты, вроде «Феникса», – говорю я. – Позже я понял, что я не упомянул внутренние IT-проекты. Неделю спустя я сообразил, что изменения – это еще один вид работы. Но только после фиаско «Феникса» я увидел последнюю категорию, когда она затмила всю остальную работу, и это последняя категория, так ведь? Тушение пожаров. Незапланированная работа».

«В точку! – слышу я Эрика. – Ты даже использовал мой любимый термин для этого – «незапланированная работа». Тушение пожаров – это очень яркое описание, но «незапланированная работа» еще лучше. Может, даже лучше назвать это «антиработа», так как это еще лучше отражает ее деструктивную природу.

В отличие от других категорий работы незапланированная работа – это обычно ремонтная работа, работа по восстановлению, которая отвлекает тебя от твоих целей. Поэтому очень важно знать, откуда она берется».

Я улыбаюсь, когда он признает мой правильный ответ, и мне очень нравится, что он пересекается с моими размышлениями о незапланированной работе как антиматерии.

Он говорит: «Как там обстоят дела с доской изменений, которую ты упоминал?»

Я рассказываю ему о моих попытках запустить какой-никакой процесс контроля изменений и о наших обсуждениях того, сколько полей должно быть в карточке изменения, что в итоге привело к тому, что люди стали заполнять каталожные карточки и мы стали развешивать их на доске.

«Очень хорошо, – говорит он. – Ты объединил инструменты – визуальное управление работой и контроль работы через систему. Это важная часть первого пути, то есть ты создал быстрое течение работы между разработчиками и отделом IT-сопровождения. Каталожные карточки на доске – один из лучших способов сделать это, потому что все наглядно видят рабочий процесс. Теперь ты должен постоянно снижать объем незапланированной работы, это второй путь».

До сих пор я был так поглощен попытками понять, что такое работа, что напрочь забыл о том, что Эрик рассказывал про Три Пути. Я пропустил эту информацию мимо ушей раньше, но теперь слушаю очень внимательно.

И вот через сорок пять минут я обнаруживаю, что я пересказываю Эрику историю своего короткого правления. Когда я описываю все несчастья и мои попытки справиться с хаосом, Эрик громко смеется.

Когда я заканчиваю, он говорит: «Ты продвинулся гораздо дальше, чем я думал. Ты начал делать шаги к стабилизации операционной среды, ты начал визуальное руководство рабочим процессом и начал защищать свой ограниченный ресурс, Брента. Ты также укрепил дисциплину. Очень хорошо, Билл».

Я поднимаю брови и спрашиваю: «Подожди. Брент – мое ограничение? Что ты имеешь в виду?»

Он отвечает: «Так, ну что же, если мы будем разговаривать о последующих шагах, ты определенно должен знать об ограничениях, потому что тебе нужно увеличивать поток. Прямо сейчас нет ничего более важного».

И он начинает объяснять голосом лектора: «Ты сказал, что ты изучал операции управления производством в бизнес-школе. Я надеюсь, что в ходе своего образования ты ознакомился с книгой Голдратта «Цель». Если у тебя нет ее сейчас, ты должен ее раздобыть. Она тебе понадобится».

Думаю, что эта книга есть у меня в кабинете дома. Пока я пытаюсь вспомнить, как она выглядела, он продолжает: «Голдратт учил, что на большей части предприятий есть очень маленькое количество ресурсов – людей, машин, сырья, которые диктуют условия всей системе. Мы называем это ограничением – или бутылочным горлышком. Оба термина подходят. Как ни назови, до тех пор пока ты не создашь систему, регулирующую поток работы до ограничения, это ограничение будет постоянно на износе, что значит, что это ограничение будет просто немыслимо недоиспользоваться.

Это значит, что ты не даешь бизнесу все, что можешь. Это также значит, что ты не доделываешь технические задолженности, поэтому твои проблемы и количество незапланированной работы продолжает расти», – говорит он.

И затем продолжает: «Ты определил, что Брент – это ограничение восстановлению системы. Поверь мне, ты обнаружишь, что он также ограничивает и другие направления работы».

Я пытаюсь прервать его, чтобы задать вопрос, но он мчится дальше: «Есть пять шагов, которые Голдратт описывает в «Цели»: шаг первый – определить ограничение, бутылочное горлышко. Ты уже сделал это, поздравляю. Продолжай внимательно все изучать, убедись, что это действительно ограничение в твоей организации, потому что если ты ошибаешься, никакие твои действия не принесут результата.

Шаг второй – максимально использовать этот ограничивающий ресурс, – продолжает он. – Другими словами, убедись, что это ограничение не тратит времени впустую. Никогда. Этот человек (в твоем случае) никогда не должен ждать чего-либо, всегда должен работать над высочайшими приоритетами твоего отдела. Всегда».

Он ободряюще говорит: «Ты проделал хорошую работу, максимально задействовав ограниченный ресурс по разным направлениям. Ты снизил зависимость от Брента во время сбоев. Ты даже начал понимать, как использовать Брента для трех типов работы лучше всего: бизнес и IT-проектов, а также изменений. Помни, внеплановая работа убивает твои возможности выполнять запланированную работу, поэтому ты должен делать все, что требуется, чтобы избежать ее. Закон Мерфи, конечно же, существует, у тебя всегда будет незапланированная работа, но ты должен эффективно с ней справляться. Тебе еще далеко до этого».

Более жестким голосом он говорит: «Но ты уже готов перейти к третьему шагу, что значит, тебе нужно создать «буферную зону» до ограничения, построить субординацию. В книге «Цель» главный герой, Алекс, узнает об этом, когда Херби, самый медленный бойскаут в группе, диктует ритм шага всей группе. Алекс переставил Херби в начало цепочки детей, чтобы они не убежали слишком далеко от него. Позже на своем заводе он начал понимать, что темп работы зависит от плавильной печи, которая была бутылочным горлышком его завода.

Спустя два десятилетия после того, как была опубликована «Цель», – продолжает он, – Дэвид Дж. Андерсон придумал технику использования особых японских досок – канбан, чтобы контролировать текущий рабочий процесс в отделе IT-сопровождения. Тебе это покажется интересным. Вы с Пенелопой со своей доской изменения близки к его методу системы канбан.

Вот твое домашнее задание, – говорит он. – Выясни, как задать темп работы, согласуясь с Брентом. Позвони мне, когда разберешься».

«Подожди-подожди, – спешу я, пока он не повесил трубку. – Я сделаю домашнее задание, но не упускаем ли мы здесь кое-что? Всю незапланированную работу вызвал «Феникс». Почему мы фокусируемся на Бренте сейчас? Не лучше ли нам обратиться к разработчикам «Феникса», ведь вся незапланированная работа появилась оттуда?»

«Теперь ты похож на Джимми, жалуясь на то, что не можешь контролировать, – вздыхает он. – Конечно, «Феникс» вызывает проблемы. Честер, твой коллега из отдела разработки, руководит своими ребятами как придется, вместо того чтобы налаживать стабильность, безопасность, измеримость, управляемость, оперативность, постоянность и все другие «ость».

С другой стороны линии конвейера Джимми пытается наладить контроль над продукцией уже после того, как паста вылезла из тюбика. Безнадежно! Это никогда не будет работать! Ты должен сформировать то, что некоторые называют нефункциональными требованиями к продукту. Но твоя проблема в том, что человек, который знает больше всех о твоих задолженностях и о том, как на самом деле должен выглядеть код, подходящий для твоего отдела, очень занят. Ты знаешь, кто этот человек, разве нет?»

Я ворчу: «Брент».

«Именно, – говорит он. – Не решив проблему Брента, ты будешь продолжать приглашать его на встречи с разработчиками, но он никогда не придет из-за…»

Я снова отвечаю: «Незапланированной работы».

«Отлично, – говорит он. – Ты становишься все лучше в этом. Но, до того как ты начнешь слишком важничать, я скажу тебе, что ты все еще упускаешь важную часть первого пути. Проблема Джимми с аудиторами просто показала, что он не может понять, какая работа имеет значение, а какая нет. И у тебя временами возникает та же проблема. Вспомни, как ты пытался сократить рабочий процесс. Разобраться с тем, какая работа важна, – это гораздо важнее, чем впихнуть еще больше работы в систему. Чтобы сделать это, тебе нужно знать, что имеет значение для достижения бизнес-результатов, знать их проекты, операции, стратегию, обязанности, а также знать законы безопасности, конечно, и все остальное».

Он продолжает: «Помни, результаты – вот что важно, а не процесс, не контроль процесса и не та работа, которую вы выполнили».

Я вздыхаю. И когда уже я думаю, что достаточно разобрался с ограничениями, Эрик снова вступает: «Не расстраивайся. Позвони мне, когда разберешься с деятельностью Брента», – говорит он и вешает трубку.

Я не могу в это поверить. Я пытаюсь ему перезвонить дважды, но он скидывает меня на автоответчик.

Сидя на скамейке, я откидываюсь, глубоко вдыхаю и заставляю себя хоть отчасти насладиться теплым утром. Я слышу чириканье птиц и шум с дороги.

Затем следующие десять минут я пытаюсь как можно подробнее записать, что помню, пытаясь собрать воедино все, что сказал Эрик.

Закончив, я звоню Вэсу и Патти. Я точно знаю, что нужно делать, и мне не терпится начать.

 

Глава 16

Освобождение

18 сентября, четверг

Я за столом, записываю вопросы, которые еще предстоит выяснить, когда вбегает Элен, держа в руках распечатанное письмо. Это от Дика, он поднял тревогу по всем руководителям компании, потому что что-то ужасное случилось с системой выставления счетов в компании. Чуть раньше сегодня, один из наших служащих выяснил, что за три дня ни одному из наших клиентов не был выставлен счет. Помимо всего прочего, это значило, что ни один из клиентов не заплатил вовремя, что, в свою очередь, значит, что у компании будет меньше денег на счету в конце квартала, чем было запланировано, что повлечет за собой множество неудобных вопросов, когда отчет о финансовом состоянии компании будет оглашен.

По тексту письма Дика, понятно, что сам он просто в ярости и весь его отдел курит одну за одной, пытаясь отследить ошибки на всех уровнях.

От кого: Дик Лондри

Дик

Кому: Стив Мастерс

Копия: Билл Палмер

Дата: 18 сентября, 15:11

Приоритет: Самый высокий

Тема: СРОЧНО НУЖНО ДЕЙСТВОВАТЬ: потенциальное недовыполнение плана на 50 млн долларов из-за ошибки IT

ВСЕ СЧЕТА КЛИЕНТОВ ЗАВИСЛИ ИЛИ ПОТЕРЯЛИСЬ В СИСТЕМЕ, МЫ ДАЖЕ НЕ МОЖЕМ ВРУЧНУЮ ВОССТАНОВИТЬ ИХ, ЧТОБЫ ОТПРАВИТЬ ПО ПОЧТЕ!

Мы пытаемся выяснить, как мы можем восстановить нормальные бизнес-операции. В системе зависло счетов примерно на 50 млн долларов, и мы их недосчитаемся в этом квартале.

Пусть твои IT-работнички починят это. Такую дыру в квартальном отчете нам никак не спрятать, и даже объяснить будет сложно.

Позвони мне, Стив. Я буду ждать на подоконнике.

Нас всех собрали в переговорной NOC. Я доволен тем, что, заканчивая описывать инцидент, Патти быстро проговаривает все относящиеся к делу изменения, осуществленные за последние 72 часа.

После того как она закончила, я говорю, обращаясь ко всей команде: «Во-первых, прежде всего нужно оценить риск потери всех транзакций. Леди и джентльмены, я хочу быть максимально ясным: НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙТЕ, НЕ СОГЛАСОВАВ ЭТО СО МНОЙ. Это не такой сбой, с которым мы имели дело раньше. Сейчас мы действительно можем потерять очень большое количество данных. Это меня пугает. И вас это тоже должно пугать.

Как и сказала Патти, нам нужны все ваши предположения о том, что вызвало сбой системы выставления счетов, – говорю я. – Это момент из Аполлона 13, а я Джин Кранц, теряю контроль в Хьюстоне. Я не хочу играть в угадайку. Я хочу гипотезы, основанные на фактах. Поэтому посмотрите на свои экраны, найдите данные, и я хочу услышать ваши лучшие идеи. Провал в этом случае не вариант».

К 18:00 команда Патти задокументировала больше двадцати потенциальных причин сбоя. После дальнейшего расследования осталось только восемь наиболее вероятных причин. Теперь другой отдел должен был рассмотреть каждую из них.

Понимая, что мы как группа ничего больше не можем сделать, пока они не закончат свое исследование, мы договариваемся собраться снова в 22:00 сегодня вечером.

С одной стороны, я расстроен, что снова мы потратили весь день на незапланированную работу. С другой – я чувствую глубокое чувство удовлетворения от того, как мы провели расследование, и быстро пишу Пэйдж, что ненадолго приеду на семейный ужин.

«Папочка», – слышу я, сидя на кровати с Грантом, пытаясь уложить его в постель и разобраться с мыслями о сбое.

Улыбаясь ему, я отвечаю на бесконечные вопросы моего трехлетнего сына. «Почему у паровозика Томаса такой мотор?» У нас есть ритуал чтения книг на ночь. Я рад делать это снова, как раньше делал каждый вечер. До «Феникса».

Большая часть света уже выключена, горит только один ночник. На кровати Гранта куча книг, и мы читаем уже третью за ночь.

У меня начинает рот высыхать от чтения. Мне нравится, как любопытны дети и то, как они любят книги, но бывали вечера, когда я настолько уставал, что засыпал прямо во время чтения. Когда моя жена заходила в комнату, находила меня, спящим на кровати Гранта с книгой на лице, и самого Гранта, пристроившегося рядом со мной.

Несмотря на то как я устал, я благодарен за то, что сегодня я рано дома и могу провести свой ритуал со старшим сыном.

«Нужно обязательно разобраться, папочка», – настаивает Грант. Я улыбаюсь ему, достаю телефон из кармана, собираясь забить в поиск Google «томас паровозик и его мотор».

Но сначала я быстро проверяю почту на телефоне. И сам удивляюсь, как все изменилось за две недели.

Во время первого срочного инцидента со сбоем в системе расчета зарплаты на нашем первом собрании все только показывали друг на друга пальцами, открещивались от проблемы и, что самое важное, тратили время наших клиентов, не в силах вернуть им деньги.

У НАС РИТУАЛ

ЧТЕНИЯ КНИГ НА НОЧЬ.

Я РАД ДЕЛАТЬ ЭТО

СНОВА, КАК РАНЬШЕ

ДЕЛАЛ КАЖДЫЙ ВЕЧЕР.

ДО «ФЕНИКСА».

В конце концов, после серии попыток выяснить, что произошло на самом деле, мы собрались, чтобы обсудить идеи о том, как это предотвратить. Кроме того, Патти провела серию звонков, оповещая всех о новых процедурах. Было приятно смотреть на это. Даже Вэс оценил.

Я был доволен, оценив по письмам в почте то, как эффективно шла дискуссия между командами, решающими проблему. Они поддерживали связь через конференц-звонок и открытую переговорную, и я решил позвонить позже, в десять, чтобы узнать, как идут дела. Это будет еще через сорок пять минут. Еще кучу времени могу провести с Грантом, который уже скоро заснет.

Он пихает меня, ожидая ответов на свои вопросы.

«Извини, Гранти. Папочка рассеян», – говорю я, открывая поисковик.

Я удивлен, как много результатов по запросу «Томас паровозик». Это серия книг, породившая мультимиллионную индустрию игрушечных паровозиков, одежды и видео. Учитывая, что у нас двое сыновей, скоро у нас этим будет завален весь дом.

Я читаю многообещающее описание паровозов на «Википедии», когда мой телефон начинает вибрировать и на нем отражается «Звонок от Стива Мастерса». Я ворчу и дважды проверяю свои часы. Сейчас 21:15.

За последнее время у нас со Стивом состоялось уже слишком много встреч и звонков, и я спрашиваю себя, сколько еще я смогу вынести.

С другой стороны, после полного провала «Феникса» любой сбой и происшествие кажется пустяком.

Я ласково говорю: «Подожди, Грант. Папа должен ответить на звонок. Я вернусь». Я выскакиваю из кровати и выхожу в коридор. Я рад, что успел помониторить ситуацию на почте. Я беру глубокий вдох и нажимаю кнопку «ответить».

Я говорю: «Билл на проводе».

Громкий голос Стива разрывает мои уши. «Добрый вечер, Билл. Я очень рад, что ты подошел. Ты, конечно, знаешь о проблемах, которые обнаружил Дик?»

«Да, конечно, – отвечаю я, удивленный его тоном. – Моя команда объявила о крупном сбое сегодня днем, и с тех пор мы работаем над проблемой. Я получаю отчеты о состоянии дел каждый час. Мы с Диком разговаривали двадцать минут по телефону чуть раньше. Я знаю, что проблема серьезная, и моя команда сейчас следует процессу, который мы создали после сбоя в системе расчета зарплаты. Я полностью удовлетворен его работой».

«Ну что же, а мне только что позвонил Дик и сказал, что ты еле-еле работаешь, – говорит Стив, очень злой. – Очевидно, я звоню тебе посреди ночи не потому, что хочу поболтать. Ты понимаешь, насколько это неприемлемо? Еще один IT-сбой, который сказывается на всей компании. Деньги – это кровь компании, а если мы не можем выставлять счета клиентам, мы не можем получить и деньги с них!»

Уже наученный иметь дело с кричащими людьми, я спокойно повторяю то, что уже говорил раньше. «Как я и сказал, я разговаривал с Диком чуть раньше. Он очень подробно рассказал мне обо всех последствиях. Мы запустили наш новый план действий в случаях сбоев и методично ищем, что могло вызвать сбой. Моя команда делает в точности то, что я хочу, чтобы они делали, потому что очень просто все ухудшить, принимая необдуманные решения…»

«Ты в офисе?» – прерывает меня Стив.

Его вопрос обезоруживает меня.

«Мм… Нет, я дома», – отвечаю я.

Он беспокоится, потому что я делегировал решение проблемы? Чтобы укрепить мою руководящую роль в решении этого кризиса, я говорю: «Я собираюсь позвонить на передовую около десяти часов. Как и обычно, у нас есть свои часовые и те, кто должен быть в офисе сейчас, уже там. – В конце концов, я прошу: – Стив, скажите мне, что у вас на уме? Я контролирую ситуацию. Что вам нужно, кроме того, что мы уже делаем?»

Он быстро отвечает: «Что мне нужно от тебя, так это осознание срочности ситуации. Дик и его команда горят на работе, пытаясь выяснить, что делать с кварталом, который закончится через шесть рабочих дней. Но я, похоже, уже знаю, какой будет ответ. – Он продолжает: – Мы, скорее всего, не достигнем никаких целей из тех, что обещали правлению, абсолютно никаких. Такой провал может подтвердить подозрение правления, что мы просто потеряли контроль над руководством этой компанией!»

Стив уже практически рычит, говоря: «Поэтому что мне нужно от тебя, БИЛЛ, так это контроль над ситуацией, чтобы мой финансовый директор не говорил мне, что ты ничего не делаешь. У нас дом горит, а все, что я слышу от тебя, – это что вы рисуете картинки и графики. Что, черт побери, с тобой не так? Ты боишься лишний раз вытащить людей из постели?»

Я снова начинаю: «Стив, если бы я думал, что это может помочь, я бы вызвал всех сотрудников на ночь. Когда случилась история с «Фениксом», люди не уходили домой целую неделю. Поверьте мне, я знаю, что уже весь дом в огне, но прямо сейчас, больше чем что-либо еще, нам нужно разобраться в ситуации. Прежде чем мы отправим команду выбивать двери в горящих домах, нужно чтобы кто-то, хотя бы быстро, пробежался по дворам, в противном случае мы подожжем и соседние дома!»

Я понимаю, что уже очень громко говорю в тишине дома, в котором мои дети пытаются уснуть. Я продолжаю тише: «И, если вдруг вы забыли, в случае со сбоем системы расчета зарплаты, мы сделали все еще хуже, чем было, именно своими действиями. Если бы кто-то не начал откатывать SAN, мы все могли бы очень быстро восстановить. Но из-за необдуманных действий мы добавили к времени сбоя еще шесть часов и практически потеряли данные о зарплате».

Мои надежды, что спокойный голос разума дойдет до него рухнули, когда я слышу: «Да что ты? Я не думаю, что твоя команда с тобой согласна. Как звали того умного парня, которого ты мне представлял? Боб? Нет, Брент. Что же, я разговаривал с Брентом чуть ранее сегодня, и он очень скептически относится к твоему подходу. Он считает, что все, что ты делаешь, – это отделяешь настоящую работу от того, что должно быть сделано. А что Брент делает прямо сейчас?»

Дерьмо.

Мне нравится прозрачность. Я всегда старался сделать так, чтобы все действия моей команды были видны боссу и бизнес-отделу. Но это влечет за собой и риски. Вроде того что Брент делится своими сумасшедшими теориями с генеральным директором компании.

«Я надеюсь, что Брент сейчас дома, потому что именно там он должен быть, – отвечаю я. – До тех пор пока мы не выясним, что пошло не так, я хочу, чтобы он оставался дома. Слушайте, именно скоростные ученые сотрудники вроде него очень часто вызывают проблемы. Каждый раз, когда мы обращаемся к Бренту, мы увеличиваем давление на него и зависимость от него и делаем все менее вероятным возможность разрешения инцидента без него!»

Подозревая, что я, возможно, не убедил Стива, я начинаю снова: «Хаотичный способ, которым мы действовали раньше, не привел ни к чему хорошему – Брент был ежедневно погребен под завалами срочной работы. Я практически уверен, что он сам был виной этой кучи. Не со зла, конечно, но как побочный эффект неосознанной работы со сбоями».

Молчание. Затем он медленно и решительно говорит: «Я очень рад, что ты так обстоятельно обо всем рассуждаешь, но у нас случился пожар, который нам уже не подконтролен. На данный момент с твоими способами мы покончили. И теперь будем действовать по-моему.

Ты должен вызвать Брента, и он должен закатать рукава и наладить систему. И не только Брент. Я хочу, чтобы все твои сотрудники сейчас смотрели в мониторы и стучали по клавишам. Я капитан Кирк. Ты – Скотти. И теперь мне нужен полный вперед, так что поднимай своих ленивых инженеров с их задниц! Ты меня понял?»

Стив уже орет так громко, что мне приходится держать телефон подальше от уха.

Внезапно я впадаю в ярость.

Стив опять хочет все испортить.

Вспоминая дни на флоте, я говорю: «Разрешаете говорить свободно, сэр?»

Я слышу, как на том конце Стив ворчит: «Да, черт побери».

«Вы считаете, что я слишком осторожен, что я сомневаюсь и не могу сделать то, что нужно сделать. Но вы очень ошибаетесь. Смертельно ошибаетесь, – говорю я жестко. – Если я сделаю то, что вы предлагаете, то есть брошу всех в дело, я уверен, дела дальше пойдут только хуже. Я пытался давать вам советы до запуска «Феникса». До этих пор не было никакой дисциплины в том, как мы разбирались со сбоями. Учитывая всю сложность наших систем, риск навредить еще больше и вызвать новые проблемы очень велик. Я не знаю, что вызвало сбой в системе выставления счетов, но я знаю достаточно, чтобы прийти к выводу, что то, что вы предлагаете, – это очень плохая идея. Я думаю, что нужно действовать теми же способами, что мы уже работаем».

Я задерживаю дыхание, слушая, как он отреагирует.

Он медленно говорит: «Мне жаль, что тебе так кажется, Билл, но все графики сейчас открыты у меня на компьютере. Говорю тебе, нужна повышенная боевая готовность, так что гони сюда своих самых умных людей и решай проблему. И я хочу получать отчеты о состоянии дел каждые два часа до того, как все не будет исправлено. Понял?»

Прежде, чем я успеваю подумать, что говорю, я произношу: «Не понимаю, почему вы заставляете меня это делать. Вы разговариваете напрямую с моими людьми и хотите играть первую скрипку. Делайте это сами. Я не могу нести ответственность за эту дерьмовую ситуацию».

И прежде, чем я успеваю повесить трубку, я говорю: «Я увольняюсь с утра».

Я вытираю пот со лба, поднимаю глаза от телефона и вижу Пэйдж, которая смотрит на меня во все глаза.

«Ты что, обезумел? Ты только что уволился? Так вот просто? Как ты собираешься платить по счетам?» – спрашивает она, ее голос взлетает вверх.

Я выключаю звонок своего телефона, кладу его в карман и говорю: «Дорогая, не знаю, сколько ты слышала, но позволь объяснить…»