Глава 17

Главные ценности

22 сентября, понедельник

Четыря дня после моего увольнения Пейдж бесконечно нервничала и переживала. Однако я просто поражен тем, насколько лучше я сам стал спать по ночам, как будто огромный невидимый груз свалился с плеч.

Не прерываемый письмами или срочными сообщениями уик-энд был невероятно мирным. Я все еще продолжал получать их в четверг, поэтому просто заблокировал почту и текстовые сообщения.

Это было просто прекрасно.

Я сказал Пэйдж не отвозить Гранта к ее маме. Вместо этого я предложил взять его с собой в приключение. Она ошеломленно улыбнулась и помогла мне собрать его рюкзак с Томасом Паровозиком.

В 8 утра мы выходим из дома и направляемся прямиком на железнодорожную станцию, куда я месяцами обещал отвести его. Целый час мы смотрим на проходящие мимо поезда, нескрываемая искренняя радость Гранта просто поражает меня. Несмотря на неясность нашего будущего, я чувствую благодарность за то, что могу разделить такой момент с сыном.

Пока я снимаю на телефон Гранта, вопящего от радости и показывающего на разные поезда, я понимаю, насколько мало фотографий своих детей я сделал за последний месяц.

Мы все еще смотрим на составы, когда у меня звонит телефон. Это Вэс. Я отправляю его на голосовую почту.

Он звонит еще несколько раз и каждый раз оставляет новое голосовое сообщение.

Затем звонит Патти, ее я тоже перенаправляю на голосовую почту. После еще трех звонков, я бормочу: «Да ладно вам, ребята…»

«Палмер», – отвечаю я.

«Билл, мы только что узнали новости от Стива, – говорит Патти, кажется, она на громкой связи. С внезапной злостью в голосе она продолжает: – Вэс тоже здесь, и мы оба в настоящем шоке. Мы поняли, что что-то не так, когда ты не пришел на наше собрание CAB в пятницу. Я просто не могу поверить, что ты уволился прямо во время этого сбоя, – и это после всего, чего мы добились!»

«Слушайте, ребята, это никак не касается вас, – объясняю я. – У нас со Стивом просто возникли неразрешимые противоречия относительно того, как решить проблему со счетами. Я уверен, что вы, ребята, отлично справитесь без меня».

Говоря последнюю фразу, я чувствую, что не совсем искренен.

«Ну, мы уже довольно сильно облажались после того, как ты ушел, – говорит Вэс, судя по голосу, он в искреннем замешательстве, и это подтверждает мои худшие опасения. – Стив настоял, чтобы мы вызвали всех инженеров, включая Брента. Он сказал, что нам не хватает «чувства срочности» и что «руки нужно держать на клавиатуре, а не просто сидеть на стуле». И, конечно же, мы не могли нормально скоординировать все усилия и…»

Вэс не заканчивает предложение. Патти подхватывает за него: «Мы не знаем наверняка, но, по последним сведениям, системы управления материальными ресурсами тоже полностью обвалились. Никто не знает о состоянии запасов на заводах и в магазинах, и, соответственно, никто не знает, какое сырье нужно докупать. Все ребята из финансового отдела уже готовы прыгать из окна, потому что они, вероятно, не смогут закрыть квартальные отчеты вовремя. И со всеми этими обвалившимися системами ни у кого нет данных, чтобы посчитать цены проданных товаров, выручку и чистую прибыль».

«Господи, ну и дела, – на мгновенье я лишаюсь дара речи. В конце концов, я говорю: – Это просто невероятно».

Грант хватает мой телефон, требуя внимания. Я говорю: «Слушайте, ребята, я с сыном, и у нас тут важные дела. Я не могу долго говорить. Но можете быть уверены, я действительно горжусь всем тем, что мы сделали вместе, и я знаю, что вы, ребята, выберетесь из кризиса и без меня».

«Это просто дерьмо собачье, и ты это знаешь, – говорит Патти. – Как ты можешь нас бросить в такой момент? Мы запланировали столько вещей, которые надо сделать вместе, а ты бросаешь все неоконченным! Никогда не думала, что ты можешь уволиться вот так вот!»

«Я согласен. Уйти сейчас – достаточно скотский поступок, если спросишь моего мнения», – говорит Вэс, встревая.

Я вздыхаю. Я никогда не расскажу им обо всех разочаровывающих и абсурдных встречах, которые случились у нас со Стивом. Это останется между нами двумя.

«Мне очень жаль вас расстраивать, но я должен был это сделать, – говорю я. – Вы справитесь. Просто не позволяйте Стиву или кому-нибудь еще командовать собой. Никто не знает IT-системы лучше вас, ребята, поэтому не давайте никому заправлять вместо себя, хорошо?»

Я слышу, как Вэс ворчит: «Уже поздно».

Грант снова пытается выхватить мой телефон. «Ребята, я должен бежать. Встретимся позже, ладно? За пивом».

«Да, конечно», – говорит Вэс.

«Ох, ладно, спасибо за все, – говорит Патти. – Увидимся».

На этом разговор заканчивается.

Я испускаю долгий вздох. Затем, смотря на Гранта, я убираю телефон и снова полностью сосредотачиваюсь на нем, пытаясь снова поймать то ощущение счастья.

Мой телефон звонит снова, пока мы едем домой. Грант спит на заднем сиденье.

На этот раз это Стив.

Не испытывая никакого желания с ним разговаривать, я перенаправляю его на голосовую почту.

Трижды.

Я заезжаю в гараж, вылезаю из машины и пытаюсь достать Гранта с заднего сиденья так, чтобы не разбудить. Проходя с ним через дом, я вижу Пэйдж. Я киваю на Гранта и тихо шепчу ей: «Уснул». Я аккуратно поднимаюсь по лестнице, снимаю с него ботинки и кладу в кровать. Со вздохом облегчения я закрываю за собой дверь и спускаюсь обратно.

Когда я вижу Пэйдж, она говорит: «Этот ублюдок Стив звонил мне утром. Я уже почти бросила трубку, но он стал рассказывать мне длинную историю о каком-то духовном поиске с неким парнем по имени Эрик. Он сказал: у него есть для тебя предложение. Я сказала, что передам тебе».

Когда я закатываю глаза, она говорит внезапно напряженным голосом: «Слушай, я знаю, что ты уволился, потому что почувствовал, что настало время сделать это. Но ты знаешь, как и я, что в городе не так много компаний, которые платят так же хорошо, как Parts Unlimited. Особенно учитывая твое повышение. Я не хочу, чтобы нам пришлось переезжать к родителям».

Она смотрит на меня пристально: «Дорогой, я знаю, что он сволочь, но мы оба все еще должны зарабатывать на жизнь. Пообещай мне, что ты послушаешь, что Стив хочет тебе сказать, и подумаешь об это, ладно? Ладно?»

Я слегка киваю и иду в столовую, набирая Стиву.

Он отвечает после первого же гудка. «Добрый вечер, Билл. Спасибо, что перезвонил. Мне посчастливилось поговорить с твоей женой и объяснить ей, каким засранцем я был».

«Да, она мне передала, – отвечаю я. – Она сказала, что вы хотите поговорить».

Он отвечает: «Слушай, я хотел извиниться за то, как вел себя с того момента, как ты принял мое предложение о повышении. Дик думал, что я сошел с ума, когда я сказал ему, что IT будут подчиняться мне. Но я рассказал ему о том, что когда я впервые стал менеджером на заводе, много лет назад, я работал на конвейере месяц, просто чтобы убедиться, что я понимаю, как устроена жизнь всех, кто там работает.

Я пообещал Дику, что я и здесь поработаю своими руками, а не просто делегирую проблему. Я очень зол на себя за то, что не выполнил это обещание и делегировал все вопросы Саре, которая полностью облажалась.

Слушай, я знаю, что был несправедлив к тебе. Ты все говорил прямо, и ты искренне хотел предотвратить все обрушившиеся на нас беды, – он замолкает на мгновенье. – Слушай, я только что получил по полной от Эрика и всего аудиторского комитета. Они поджаривали меня, пока я не осознал кое-что. Они заставили меня понять, что я все делал абсолютно неправильно много лет, и теперь я хочу все исправить.

Я бы хотел, чтобы ты вернулся на свою должность вице-президента прямо сейчас. Мне хотелось бы продолжать работать с тобой. Возможно, вместе мы сможем разобраться, что действительно неправильно в том, как мы руководим IT здесь, в Parts Unlimited.

Я абсолютно убежден, что IT – это та сфера, которую нам обязательно нужно развивать. Все, что я прошу, – это чтобы ты провел 90 дней со мной и попробовал все исправить. И если по окончании 90 дней ты все еще захочешь уйти, то ты так и сделаешь, но мы выплатим тебе отходные в размере твоего годового заработка».

Помня о моем обещании Пэйдж, я осторожно подбираю слова.

«Вы были довольно постоянны в своем поведении, как вы сказали, засранца, последний месяц. Я постоянно озвучивал вам свои размышления и рекомендации, снова и снова. И каждый раз вы все отвергали. Почему я должен доверять вам теперь?»

Сорок пять минут спустя, после того как Стив в течение всего этого времени убеждал меня вернуться, я вешаю трубку и иду обратно на кухню, где Пэйдж ждет, чтобы услышать, что случилось.

 

Глава 18

Переосмысление

23 сентября, вторник

На следующее утро я еду на работу к 6:30 на неформальную встречу со Стивом по поводу управления IT. Он называет ее «неформальной», хотя встреча будет проходить в здании № 2.

Раньше этим утром я прокрался тихонько в комнаты Гранта и Паркера, чтобы попрощаться. Смотря, как спит Паркер, я поцеловал его и тихо прошептал: «Прости, что папа не может отправиться с тобой в приключение сегодня. Твоя очередь, но папочке приходится вернуться на работу. Но уже на этих выходных, обещаю».

Для тебя лучше, чтобы оно того стоило, Стив.

Встреча пройдет в зале заседаний правления. Поднимаясь на пятнадцатый этаж, я снова удивляюсь тому, насколько сильно это место отличается от других зданий компании. Крис, Вэс и Патти уже здесь, у всех в руках чашки кофе и тарелки с закусками.

Патти не верит своим глазам, когда видит меня.

Вэс громко меня приветствует, саркастически сообщая: «Эй, Билл! Приятно снова видеть тебя. Надеюсь, ты не уволишься снова сегодня же».

Спасибо, Вэс.

Крис приветствует меня с понимающей улыбкой, закатывая глаза и напоминая мне о встрече за пивом. Я киваю и улыбаюсь, а затем оборачиваюсь в другую сторону.

Мое настроение резко улучшается, когда я вижу там пончики Vandal Doughnuts, и сразу же начинаю накладывать их себе на тарелку. Пытаясь решить, будут ли шесть донатов у меня на тарелке нарушением этикета, я чувствую руку на плече.

Это Стив. «Приятно видеть тебя снова, Билл. Я рад, что ты здесь, – смотря на мою тарелку, он громко смеется. – Почему ты просто не возьмешь всю коробку?»

«Хорошая идея. Я тоже рад быть здесь», – отвечаю я.

Эрик садится прямо напротив меня, говоря: «Доброе утро, Билл». За ним стоит большой дипломат, который он принес с собой.

Я кошусь на этот агрегат. Последний раз, когда я видел подобный чемодан без колес, был, когда я заглянул в шкаф своей матери двадцать лет назад.

С волос Эрика капает вода, стекая на плечи его джинсовой рубашки. Он так торопился сегодня утром, что выскочил из отеля, не высушив волосы? Или он так выглядит каждое утро? Где именно Стив нашел этого парня?

«Доброе утро, – говорит Стив, обращаясь ко всем, находящимся в комнате. – Во-первых, я ценю, что вы все собрались здесь так рано. Особенно учитывая тот факт, что вы и ваши команды работали непомерно долго последние две недели».

«Ха! – хмыкает Эрик. – Это, пожалуй, преуменьшение века». Все нервно смеются, стараясь не смотреть друг другу в глаза.

Стив грустно улыбается. «Я знаю, что последняя пара недель была мучительной. Только сейчас я осознал, что ответственность за все это лежит на моих плечах. Не только за катастрофу с «Фениксом», но и за проблемы с аудитом, с выставлением счетов клиентам и сбоями в системах учета в последние пару дней». Он останавливается, очевидно смущенный и нуждающийся в небольшом перерыве, чтобы собраться с силами.

Он что, чуть не плачет?

Вот и та сторона Стива, которую не каждый день увидишь. Что за чертовщина с ним случилась после моего увольнения?

Он кладет картонную карточку, которую держал в руках, на стол, встряхивает плечами и указывает на Эрика. «Эрик описывал отношения между генеральным директором и директором по информационным технологиям как отношения супругов в неблагополучном браке. Обе стороны чувствуют себя бессильными и в то же время держат друг друга в заложниках».

Руками он теребит карточку. «За последние два месяца я научился двум вещам. Первая – IT имеют значение. IT – это не просто отдел, управление которым я могу делегировать кому-то. IT – это сердцевина каждого усилия компании, и именно эта группа критически необходима для каждого аспекта наших ежедневных операций. – Он говорит: – Я знаю, что прямо сейчас ничто, абсолютно ничто, не может быть важнее для успеха компании, чем то, как покажет себя команда лидеров.

Второе, чему я научился, так это тому, что именно мои действия усугубили и без того крупные проблемы IT. Я отклонял просьбы Криса и Билла на бюджет, совет Билла отложить запуск «Феникса», чтобы все сделать правильно, и пытался влезть в ваши дела, когда не получал желаемых результатов. – Стив смотрит на меня. – Человек, на счет которого я ошибался больше всех, – это Билл. Он говорил мне вещи, которые я не хотел слышать, поэтому я его просто затыкал. Оглядываясь назад, я понимаю, что он был абсолютно прав, а я – абсолютно не прав. И за это, Билл, я прошу прощения».

Я вижу, как у Вэса отваливается челюсть.

В конец смущенный, я тихо говорю: «Все это дела минувших дней. Как я и сказал тебе вчера, Стив, извинения не требуются, но я их, конечно, ценю».

Стив кивает и смотрит на свою карточку несколько мгновений. «Глобальные проблемы, с которыми мы столкнулись и еще столкнемся, требуют от нашей команды действий на высшем уровне. Но мы еще не полностью доверяем друг другу. Я знаю, что сам частично в этом виноват, но сейчас все должно закончиться.

В выходные я размышлял о своей карьере, которая, как многие из вас знают, может закончиться в любой момент, это мне дало понять правление компании. Я знаю, что мои самые лучшие времена на работе были тогда, когда я был частью прекрасной команды. Это касается как моей профессиональной, так и личной жизни.

Прекрасная команда – это не значит, что в ней собрались только самые умные сотрудники. Что делает команду такой, так это обоюдное доверие ее членов. Доверие может быть той могущественной силой, благодаря которой возникает некая магия».

Стив продолжает: «Одна из моих любимых книг о командной работе – это книга Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Он говорит, что, чтобы возникло взаимное доверие, вы должны открыться, стать уязвимыми. Итак, поэтому я расскажу вам о себе и о том, что мною движет. А затем я попрошу вас сделать то же.

Вам это может показаться некомфортным, но это часть того, что мне нужно от вас как от лидеров. Если вы не можете сделать это ради себя, сделайте это ради почти четырех тысяч сотрудников Parts Unlimited и их семей. Я не отношусь к этой ответственности легковесно, и вы не должны».

О, черт. Это новая часть «неформального управления», я о ней забыл. Трогательное дерьмо.

Стив игнорирует нарастающее в комнате напряжение, потому что все, как и я, надевают свои защитные доспехи. «Моя семья была очень бедна, и я был горд тем, что первым из своих родных сумел окончить колледж. Никто до меня этого не делал. Выросшие в деревенском Техасе мои родители работали на хлопковой фабрике. Каждое лето мы с братьями собирали хлопок с полей, так как были слишком малы, чтобы работать на заводе. Люди собирали хлопок вручную в прошлом веке? Я сам задаюсь вопросом о том, как это возможно.

Итак, вот он я, на вершине мира, в Университете Аризоны. У моих родителей не было денег, чтобы заплатить за мое обучение, поэтому я нашел работу на медном руднике. Не знаю, существовало ли тогда Федеральное агентство по охране труда и здоровья, но если бы они увидели тот рудник, то, конечно, закрыли бы его. Там было грязно и опасно для жизни, – он показывает на свое левое ухо, говоря: – Я частично потерял слух в одном ухе, когда какой-то взрыв случился слишком близко от меня.

Я наконец-таки получил небольшую передышку, когда пристроился на работу на трубный завод, помогал там обслуживанием оборудования. Думаю, это была первая работа, где мне платили.

Я изучал менеджмент, и больше чем что-либо еще, я хотел заниматься продажами после колледжа. Из того, что я увидел на заводе, мне казалось, что менеджеры по продажам – это люди, у которых лучшая работа в мире. Им платят, чтобы они пили вино и обедали с клиентами, путешествуя из города в город, смотря, походя, что делается на лучших фабриках».

Стив грустно качает головой. «Но все обернулось не так. Чтобы заплатить за обучение, я пошел в службу вневойсковой подготовки офицеров, где я впервые разглядел, на что похожи дети среднего класса Америки. И это значило, помимо прочего, что после колледжа вместо того, чтобы пойти работать в индустрию, я должен был выполнить свои обязательства перед армией США, где я и обнаружил в себе страсть к логистике. Я занимался тем, что делал так, чтобы материалы отправлялись туда, куда должны. Вскоре я обрел репутацию парня, к которому можно обратиться, что бы тебе ни было нужно».

Я сижу как вкопанный. Стив – хороший рассказчик.

«Но быть бедным мальчишкой из глубинки тяжело, если ты окружен людьми из привилегированных семей. Мне казалось, что я должен доказать всем, кто я есть. Мне было двадцать пять лет, и до сих пор находились офицеры, которые называли меня тупым и медленным только из-за моего акцента и манер… – говорит он, голос слегка срывается.

IT – это не просто отдел. Это компетенция, которую нам нужно развивать как целую компанию.

– Это только больше заставляло меня стремиться показать себя. После девяти лет я был готов покинуть армию, сделав там блистательную карьеру. Прямо перед моим увольнением мой командир сказал мне то, что изменило всю мою жизнь.

Он сказал, что, несмотря на то что я постоянно добирался до самых высоких позиций в рейтингах все эти годы, без исключений, никто из тех, кто служил под моим началом, не хотел бы поработать со мной снова. Он сказал мне, что если бы существовала награда «Засранец десятилетия», я бы выиграл ее с большим отрывом по очкам. И еще он сказал, что если я хочу что-то из себя представлять, я должен это понять».

Угловым зрением я вижу, как Вэс закатывает глаза, смотря на Криса, но Крис демонстративно его игнорирует.

«Я знаю, что вы думаете, – говорит Стив, кивая на Вэса. – Но это один из поворотных моментов моей жизни, и я понял, что я совершил серьезную ошибку тем, как жил свою жизнь, предавая свои собственные ценности.

Следующие три десятилетия я постоянно учился тому, как создавать отличные команды, в которых люди доверяют друг другу. Сначала я делал это как менеджер по закупкам, позже как управляющий предприятием, затем как глава маркетингового отдела, а еще позже как директор по продажам. Затем, двенадцать лет назад, Боб Штраусс, наш бывший генеральный директор в то время, нанял меня, чтобы я стал новым директором по производству».

Стив медленно вдыхает, потирая лицо, и внезапно я замечаю, как он устал и как он стар. «Но каким-то образом я снова сделал неверный поворот, как и тогда в армии. Я стал тем человеком, которым я обещал себе, не стану снова никогда». Он замолкает и оглядывает комнату. Молчание растягивается, он смотрит в окно. Через жалюзи начинает пробиваться утреннее солнце.

Стив говорит: «Перед нами стоят крупные проблемы, которые нужно решить. Эрик прав. IT – это не просто отдел. Это компетенция, которую нам нужно развивать как целую компанию. И я знаю, что если мы сможем стать прекрасной командой, где все могут доверять друг другу, то мы добьемся успеха».

Затем он говорит: «Вы ребята хотите поработать, чтобы помочь нам создать команду, в которой доверие будет основой?»

Стив оглядывает стол. Все смотрят на него с сосредоточенным вниманием.

Молчание становится тягостным.

Крис говорит первым. «Я в деле. Работать в разваливающейся команде – полный отстой, поэтому, если ты предлагаешь все исправить, я сделаю все, что в моих силах».

Я вижу, как Патти и Вэс тоже кивают, а затем все оборачиваются ко мне.

 

Глава 19

Будем откровенны

23 сентября, вторник

В конце концов, я тоже киваю.

Патти говорит: «Ты знаешь, Билл, я думаю, что ты проделал невероятную работу за последние две недели. Извини меня за то, как я отреагировала на твое увольнение. Просто я увидела, насколько по-другому стал функционировать весь IT-отдел. Это была команда, которая не могла внедрить ни одного процесса и у которой были серьезные проблемы с доверием между подразделениями. Очень приятно было наблюдать изменения к лучшему, и мне кажется, что это по большей части твоя заслуга».

«Я согласен с Патти. Думаю, я тоже рад, что ты вернулся, ты, любитель погулять, – громко смеется Вэс. – Что бы я там ни говорил в твой первый день, я не хочу твою должность. Ты нужен нам здесь».

Смущенный, я только улыбаюсь, показывая, что принимаю их комплименты, но не хочу, чтобы они слишком усердствовали: «Ладно вам. Спасибо, ребята».

Стив кивает, наблюдая за нашей беседой. В конце концов, он предлагает: «Давайте каждый из нас расскажет о себе. Где вы родились? Есть ли у вас братья или сестры? Какие события из вашего детства сделали вас такими, какие вы есть?»

Далее Стив поясняет: «Цель данного упражнения в том, чтобы мы смогли лучше узнать друг друга. Вы уже узнали немного обо мне и о моих слабых местах. Но этого недостаточно. Мы должны больше узнать друг о друге, чтобы заложить основы доверия».

Он оглядывается. «Кто хочет быть первым?»

Ох, черт побери.

Морпехи не любят подобную слезоточивую чушь. Я отвожу глаза – совсем не хочу быть первым.

К моему облегчению, Крис вызывается добровольцем.

Он начинает: «Я родился в Бейруте, младший из трех детей в семье. До того как мне исполнилось восемнадцать, я успел пожить в восьми разных странах. Как следствие – я говорю на четырех языках».

Крис рассказывает нам о том, как он и его жена в течение пяти лет пытались завести ребенка, о мучительных моментах, когда ему приходилось вкалывать ей лекарства, и о том, насколько сложно было все это пережить.

Далее его повествование переходит к чуду, которое произошло в их семье: его супруга забеременела сразу двумя близнецами. Однако счастье привело к новым испытаниям, и ему пришлось помогать жене, находясь с ней в отделении интенсивной терапии на протяжении трех месяцев, так как дети родились недоношенными. Крис вспоминает, как он ночь за ночью проводил в молитвах и о том, как он не хотел, чтобы один из близнецов прожил свою жизнь без другого, тогда как им полагалось быть вместе и понимать друг друга так, как никто другой их никогда не поймет.

Крис рассказывает о том, что все пережитое показало ему, насколько он был эгоистичен, и пробудило в нем желание заботиться о других.

Не ожидал от себя такого, но я практически плачу, видя, как сильно Крис желает увидеть будущее своих детей, и украдкой замечаю, что все остальные чувствуют примерно то же самое.

«Спасибо, что поделился с нами, Крис, – благодарит его Стив после небольшой паузы. И оглядывается. – Кто следующий?»

К моему удивлению и облегчению, Вэс вызывается следующим.

Я узнаю, что он был трижды обручен и в последний момент все три помолвки были разорваны. А когда Вэс, в конце концов, женился, то очень быстро развелся, потому что его жена устала от его привычки гонять на машине. Как может парень, который весит около 250 фунтов, вообще «гонять на машине»?

У Вэса четыре машины, поэтому если бы он не являлся сотрудником Parts Unlimited, то был бы одним из наших самых преданных клиентов. Он проводит бо́льшую часть свободного времени, работая над своей «Mazda Miata» и старенькой «Audi», на которых он и гоняет большую часть выходных. Помимо прочего, Вэс всю жизнь, с детства, борется с лишним весом. Он рассказывает о том, как его не принимали другие.

Вэс и сейчас продолжает свою борьбу. Не для того, чтобы завести друзей или поправить здоровье, а чтобы состязаться в автогонках с азиатскими подростками-рэйсерами вдвое моложе его. Ради этого он даже ездил в лагерь для похудения. Дважды.

После его выступления повисает долгое молчание.

Я слишком боюсь рассмеяться.

Стив в конце концов говорит: «Спасибо, что поделился, Вэс. Кто следующий?»

Я сжимаю губы и снова испытываю облегчение, когда Патти поднимает руку.

Мы узнаем, что у нее степень магистра по искусству. Хм, она одна из тех людей, над кем я потешался большую часть жизни? Но она выглядит такой рассудительной!

Патти рассказывает нам, что значит расти «умной девчонкой в очках и с большими буферами», которая пытается решить, чем ей заниматься в жизни. Она откладывала получение степени в колледже пять раз, потому что хотела стать певицей в городе Атенс штата Джорджиа, и провела два года, разъезжая по стране со своей группой. В результате Патти вернулась к образованию, уже испробовав на себе жизнь полунищей богемы, и после окончания учебы устроилась на работу в Parts Unlimited. Она с трудом смогла найти работу из-за наложенного на нее ареста за неповиновение, запись о котором до сих пор присутствовала в ее досье.

Когда Патти замолкает, Стив благодарит ее: «Спасибо. Остаешься только ты, Билл…»

Хотя я и знал, что этот момент настанет, комната начинает медленно плыть у меня перед глазами.

Ненавижу говорить о себе. На флоте я смог поставить себя так, что мне приходилось только орать на людей и указывать им, что надо делать. Мне платили за то, чтобы мои люди оставались живыми за счет небольшого набора знаний, которые они получили, а также благодаря моим великолепным голосовым связкам.

Я не делюсь своими переживаниями с коллегами.

Да и вообще ни с кем, если честно.

Я смотрю на блокнот, лежащий передо мной, где я пытался набросать план своего рассказа. Все, что я вижу, – это нервные каракули.

В почти абсолютной тишине, повисшей в комнате, все смотрят на меня и ждут. И они, как я погляжу, не теряют терпения. Напротив, мои коллеги выглядят очень терпеливыми и добрыми. У Патти на лице написано сочувствие.

Я сжимаю на мгновение губы, а затем как на духу выпаливаю: «Что повлияло на меня больше всего? Когда я понял, что моя мама делала для нас все возможное, а мой отец был полностью невменяемым. Он был алкоголиком, и когда что-то шло не так, все мои братья и сестры прятались от него. Но, в конце концов, я решил, что с меня хватит, и сбежал. И оставил все это позади. Моей младшей сестре было тогда всего восемь лет. – Далее я продолжаю: – Вы знаете, арест стал одним из лучших событий в моей жизни. Альтернативой было возвращение домой. Но я выбрал флот. Там мне открылся целый новый мир, где я узнал абсолютно другую жизнь. Она научила меня, что ты можешь получить награду за то, что делаешь все правильно и заботишься о своих солдатах.

Чему еще я научился? Что моя цель – стать прекрасным отцом, а не тем дерьмом, которым был мой собственный отец. Я хотел быть таким мужчиной, которого заслуживают мои сыновья», – я чувствую, что у меня по щекам текут слезы, быстро стираю их и злюсь, что тело предало меня.

«Этого достаточно, Стив?» – говорю я злее, чем намеревался.

Стив кивает с полуулыбкой и медленно отвечает: «Спасибо, Билл. Я знаю, что для тебя это было тяжело, как и для всех нас».

Я медленно выдыхаю, а затем делаю глубокий вдох, пытаясь хоть немного восстановить внутреннюю гармонию.

Неловкое молчание наконец-то проходит.

«Я знаю, что не мне в это лезть, Билл, – произносит Вэс с расстановкой, – но я уверен, твой отец был бы невероятно горд тобой. И он бы понял, каким он был куском дерьма по сравнению с тобой».

Я слышу, как все смеются, а Патти тихо говорит: «Я согласна с Вэсом. Твоим детям очень повезло».

Вэс одобрительно фыркает, Крис кивает мне. И я понимаю, что впервые за тридцать лет я плачу.

Смущенный, я пытаюсь собраться и смотрю на каждого из них по очереди.

Потом с облегчением вижу, что все уже снова сосредоточены на Стиве, который оглядывает комнату.

«Во-первых, я бы хотел поблагодарить каждого из вас за столь искренние слова и за то, что вы проделали со мной это упражнение, – говорит он. – Безусловно, приятно знать друг друга лучше, но я бы не стал предлагать ничего подобного, если бы ваша откровенность не требовалась бы для дела. Решение любой сложной бизнес-проблемы предполагает слаженную командную работу, для чего и необходимо доверие. Ленсиони учит, что демонстрация уязвимости помогает заложить для этого фундамент.

Я знаю, глупо предполагать, будто мы выйдем сейчас отсюда, точно зная, что теперь нужно делать с расставленными приоритетами и ролями, – продолжает он. – Но теперь я бы хотел составить общее мнение о том, как мы будем двигаться к решению наших проблем».

Стив кладет обе руки перед собой и говорит: «Просто чтобы закрутилось обсуждение, я бы хотел предположить, что одна из основных проблем заключается в том, что мы не соблюдаем наших обязательств. Люди вне IT-отдела часто жалуются, что мы не выполняем ничего из того, что обещаем.

Это заставляет меня думать, – говорит он, оглядывая комнату, – что мы, возможно, не очень хорошо выполняем внутренние обязательства друг перед другом здесь, в IT-отделе. Что скажете?»

Неловкое молчание.

– Слушайте, я совсем не хочу докапываться по мелочам, – наконец решается Крис. – Но если мы взглянем на статистику, то увидим, что моя группа реализует все крупные проекты вовремя. Мы соблюдаем сроки.

– Ага, прямо как вы соблюдали сроки с «Фениксом», да? – усмехается Вэс. – Это был невероятный успех. Я слышал, Стив прямо горд вашей работой на прошлой неделе».

Крис краснеет, поднимая обе руки. «Я не это имел в виду. – На мгновенье он задумывается, затем добавляет: – Тогда была полная катастрофа. Но технически мы выполнили все в срок».

Интересно.

«Если это правда, – вступаю в разговор я, пытаясь раскрыть тему, – то мы очень плохо понимаем, что такое «реализованный проект». Если это значит «выполнил ли Крис все задачи по «Фениксу»?» – тогда все отлично. Но если мы хотели, чтобы «Феникс» полностью выполнил поставленные бизнесом задачи, а не обвалил все бизнес-процессы, тогда мы должны назвать происшедшее полным провалом».

«Давайте не будем опускаться до оскорблений, – прерывает меня Стив. – Я сказал Саре, что «Феникс» – один из самых провальных проектов за всю историю компании. Есть другие критерии для определения успеха?»

Немного подумав, я отвечаю ему: «Не знаю. Но мы имеем дело с постоянно повторяющейся картиной. Группа Криса никогда не учитывает ту работу, которую придется проделывать отделу IT-сопровождения. И даже когда они это делают, то забивают все время в расписании, не оставляя нам ничего. Мы же потом еще долго подчищаем грязь после запуска чего бы то ни было».

Крис понимающе кивает. «Да, мы с тобой пытаемся это исправить. Половину вопросов вызывают проблемы планирования, а также структуры, об исправлении которых мы с тобой разговаривали. Но ты не понимаешь, насколько твоя группа – бутылочное горлышко для всего IT-отдела. У нас есть целый пакет разных приложений, которые нужно запустить, но так как твоя команда забита под завязку, все другие запуски откладываются. – Он добавляет: – Каждую неделю у нас пять или шесть групп разработчиков ждут, пока твоя команда занимается чем-то другим. И когда что-то ломается, все застревает окончательно. Без обид, но когда вы, ребята, опаздываете, вы напоминаете закрывающийся аэропорт. Вы не успеваете закончить с чем-то одним, а над вами уже кружатся как минимум несколько самолетов, все еще ожидающие посадки».

Вэс громко и с раздражением парирует: «Ага, конечно, именно это происходит, когда самолет, который вы построили, разбивается при взлете, полностью разрушая взлетную полосу».

Но затем он примирительно машет рукой, продолжая: «Слушай, я не обвиняю тебя, Крис. Я лишь хочу озвучить общеизвестный факт. Когда запуск идет не так, как запланирован, вне зависимости от того, был его план написан твоей группой или моей, он задевает абсолютно всех. Вот все, что я хотел сказать».

Я киваю, соглашаясь с Вэсом. И, к моему удивлению, Крис тоже кивает.

И я говорю: «Эрик помог мне понять, что существуют четыре вида работы моего отдела: бизнес-проекты, проекты IT-сопровождения, изменения и незапланированная работа. Но мы же обсуждаем только запланированную работу, тогда как незапланированная появляется, если что-то идет не так. Мы затрагиваем в нашем разговоре лишь половину тех задач, которые выполняет отдел IT-сопровождения, – я оборачиваюсь, чтобы посмотреть на Стива. – Я показывал вам наш список проектов. Помимо тридцати пяти крупных бизнес-проектов, мы ведем еще семьдесят пять, или около того, иных проектов. И не забывайте о тысячах изменений, проходящих фоном, которые, очевидно, нужно произвести по той или иной причине. На вершине всего этого у нас растет гора незапланированной работы: большая ее часть вызвана сбоями в наших уязвимых приложениях, включая и «Феникс», – произношу я еще более решительно. – То количество задач, которые перед нами скопились, показывает, что мы уже вышли за пределы наших возможностей. И это не учитывая огромного проекта по восстановлению после аудита, который Стив назвал топ-приоритетом».

Я вижу понимание, постепенно озаряющее лица Стива и Криса.

Кстати говоря…

Я оглядываюсь озадаченный: «Слушайте, а где Джон? Если мы говорим об обязательствах, не должен ли он тоже здесь быть? И разве он не часть команды IT-руководителей?»

Вэс хмыкает, закатывая глаза: «О, отлично, вот кого нам не хватало».

Стив выглядит пораженным. Он смотрит на карточку, которую раньше держал в руках. Затем смотрит на календарь перед собой. «Черт. Я забыл его пригласить».

Крис бормочет: «Ну, мы столько сделали. Возможно, это было счастливое проведение, так ведь?»

Все смеются, но в то же время выглядят немного смущенными из-за того, что мы шутим над Джоном, пока его нет.

«Нет-нет-нет, я не это имел в виду, – говорит Стив быстро, выглядя самым смущенным из всех. – Билл прав, он нужен нам здесь. Так, давайте сделаем пятнадцатиминутный перерыв. Я попрошу Стэйси разыскать его».

На время перерыва я решаю прогуляться, чтобы развеяться.

Возвращаюсь через десять минут и вижу свидетельства любой корпоративной встречи: бумажные стаканчики, наполовину заполненные кофе, тарелки с остатками пищи, скомканные салфетки.

Вдалеке Патти и Вэс ведут оживленную дискуссию с Крисом. Стив разговаривает с кем-то по мобильному, Эрик же рассматривает рисунки частей автомобиля, висящие на стене.

Я направляюсь к Патти и Вэсу, когда вижу Джона, входящего в комнату. Под мышкой у него, конечно же, неизменная папка. «Стэйси сказала, ты меня искал, Стив?» – говорит он. Джон оглядывается вокруг, понимая, что совещание уже давно идет без него. «Я пропустил уведомление? Или же меня просто пригласили не на всю встречу?»

Так как все избегают смотреть ему в глаза, он говорит еще чуть громче: «Слушайте, вы тут случайно не сексом занимались? Я пропустил что-то приятное?»

Крис, Патти и Вэс прекращают разговор и абсолютно невозмутимо занимают свои прежние места.

«О, хорошо, ты здесь. Хорошо, что ты смог прийти, – говорит Стив, ничуть не выглядя смущенным. – Пожалуйста, садись. Эй, все, давайте начнем. Джон, прими мои извинения за то, что не прислал тебе приглашение. Это полностью моя вина, – начинает оправдываться Стив, направляясь на свое место во главе стола. – Я организовал это совещание вчера в последний момент, как раз после встречи с аудиторским комитетом. Осознав свою вину в усугублении всех проблем IT, я захотел собрать команду IT-руководства, чтобы посмотреть, можем ли мы двигаться в одном направлении и разобраться с трудностями по нашим проектам».

Если организация не выплачивает свой технический долг, каждое ее усилие будет потрачено лишь на выплату процентов в форме незапланированной работы.

Джон смотрит на меня, вопросительно поднимая бровь.

Любопытно, что Стив забыл упомянуть об упражнении на уязвимость и всем прочем. Возможно, понимая, что второй раз мы на такое вряд ли пойдем, он решил и не говорить об этом.

Я утвердительно киваю Джону.

Стив оборачивается ко мне: «Билл, пожалуйста, продолжай».

«Когда ты произнес слово «обязательство», это напомнило мне, о чем спросил меня Эрик на прошлой неделе, – говорю я. – Он поинтересовался, каким образом мы решаем, можем ли мы взять в работу новый проект. Когда я ответил, что не знаю, Эрик устроил мне тур по очередному заводу. Он отвел меня к Элли, координатору планирования производственных ресурсов, и поинтересовался у нее, как она решает, может ли принять новый заказ. – Я откладываю свои записи: – Она сказала, что сначала взглянет на заказ, а потом посмотрит на перечень требуемых материалов и план производства. Исходя из этого, она оценит загруженность необходимых для данного проекта заводских мощностей и решит, не повредит ли новый заказ выполнению уже принятых обязательств.

Эрик спросил, как мы принимаем такого рода решения в IT-отделе. Тогда я ответил ему и повторяю теперь при вас, что не знаю. Но я практически уверен, что мы не проводим никакого анализа возможностей и всего в таком роде до того, как принимаемся за дело. Из-за этого мы все время некачественно выполняем работу, потому что пытаемся угнаться за сроками, вызывая тем самым появление еще большего числа нестабильных приложений. Оно, в свою очередь, означает, что впереди нас ждет еще большее количество незапланированной работы. И так далее, и так далее».

К моему удивлению, Эрик прерывает меня: «Хорошо сказано, Билл. Ты только что описал «технический долг», который нужно выплачивать. Он появляется в результате спонтанных решений, принимающихся в случае, когда времени не хватает. Но, как и финансовый долг, сложные проценты по этому кредиту постоянно растут. Если организация не выплачивает свой технический долг, каждое ее усилие будет потрачено лишь на выплату процентов в форме незапланированной работы.

Как вы знаете, незапланированная работа – небесплатна, – продолжает он. – А совсем наоборот. Она очень дорого стоит, потому что оплачивается за счет…»

Он осматривается вокруг как лектор, ожидающий ответа.

Вэс, в конце концов, спрашивает: «Запланированной работы?»

«Именно! – оживленно говорит Эрик. – Абсолютно верно, Честер. Билл упомянул четыре типа работы: бизнес-проекты, внутренние проекты IT-сопровождения, изменения и незапланированную работу. Невыплаченный технический долг приведет к тому, что все, что в итоге будет сделано, – это только незапланированная работа».

«Это похоже на нашу ситуацию, – кивает Вэс. Затем он дружелюбно смотрит на Эрика: – И я Вэс, кстати. Не Честер. Я Вэс».

«Да, я знаю», – отвечает с охотой Эрик.

Он обращается ко всем остальным в комнате. «Незапланированная работа имеет и другой побочный эффект. Когда вы тратите все свое время на тушение пожаров, у вас не остается времени и энергии на планирование. Когда все, что вы делаете, это реагируете, не остается времени на то, чтобы выяснить, можете ли вы принять новую работу. Таким образом новые проекты сваливаются в кучу, на каждый из них остается все меньше времени, а это значит – плохая мультизадачность, больше сложностей из-за самого простого кода и, соответственно, больше решений, принятых на скорую руку. Как сказал Билл «и так далее, и так далее». Это спираль гибели возможностей IT».

Я внутренне улыбаюсь, слыша, как Эрик коверкает имя Вэса. Не уверен, что понимаю его мотивы, но наблюдать за этим очень увлекательно.

Неуверенно спрашиваю Стива: «А нам вообще позволено сказать «нет»? Каждый раз, когда я просил расставить приоритеты или отложить проект, так вы были готовы мне голову откусить. Все сейчас уверены, что «нет» – ответ просто неприемлемый, мы все постоянно берем на себя новые обязательства и дальше двигаемся по этому гиблому пути. Не удивлюсь, если именно это произошло с моими предшественниками».

Вэс и Патти кивают.

Даже Крис кивает.

«Конечно же, вы можете сказать «нет»! – Стив начинает горячиться, на его лице написано раздражение. Перед тем как продолжить, он глубоко вздыхает. – Позвольте мне высказаться максимально ясно. Мне нужно, чтобы вы говорили «нет»! Мы не можем позволить себе, чтобы команда лидеров лишь пассивно принимала заказы. Мы платим вам за то, чтобы вы думали, а не просто делали!»

Теперь Стив уже разозлился не на шутку. Он продолжает: «На кону выживание компании! От результатов ваших проектов зависит, добьется компания успеха или нет!»

И смотрит прямо на меня. «Если ты или кто угодно другой знает, что проект провалится, вы должны так и сказать. И подкрепить данными. Дайте мне такие данные, которые показывал тебе координатор на заводе, чтобы я понял, о чем ты говоришь. Извини, Билл, ты мне очень нравишься, но говорить «нет», основываясь только на интуиции, – плохая идея».

Эрик фыркает и бормочет: «Очень милая возвышенная риторика, Стив. Очень трогательно. Но ты знаешь, в чем твоя проблема? Вы, ребята из бизнес-мира, просто на голову пришибленные своими проектами, беретесь за всю новую работу, которая никогда не будет успешно выполнена. Почему? Потому что вы понятия не имеете, какие возможности у вас в запасе. Вы как тот парень, который всегда выписывает чеки, превышающие сумму на счете, потому что он понятия не имеет, сколько у него есть денег, и не хочет утруждать себя проверкой электронной почты.

Позвольте мне поведать вам историю, – продолжает он. – Давайте я расскажу вам, что происходило на том заводе, до того как я приехал туда. Эти бедолаги вскрывали все конверты с сумасшедшими заказами, которые к ним приходили. Бизнес требовал абсурдных вещей, и их нужно было осуществить к невозможным датам, вообще не учитывая работу, находящуюся в процессе выполнения. Просто ежедневный кошмар наяву. Их производство было загружено на несколько лет вперед. А был ли систематизированный способ контроля рабочего процесса? Черт побери, нет! В работу попадали те задания, из-за которых кричали громче и чаще всего, и задания тех людей, у которых были лучшие отношения с экспедиторами или главным фактором становился ранг руководителя, давшего задание. – Эрик оживлен, как никогда. – Мы стали восстанавливать режим, когда выяснили, где наше слабое место. И мы сделали все, чтобы убедиться, что рабочий процесс налажен и спокойно проходит через это бутылочное горлышко».

Затем Эрик успокаивается и уже тихо произносит: «Чтобы решить вашу проблему, нужно научиться гораздо большему, чем просто говорить «нет». Это лишь вершина айсберга».

Мы смотрим на него, ожидая продолжения. Но он встает, берет свой чемоданчик и открывает его, представляя нашему взору множество вещей, в том числе трубку, мусорный пакет и боксеры.

Эрик роется в чемодане, достает оттуда батончик мюсли, закрывает чемодан и поворачивается к столу.

Мы все смотрим, как он разворачивает батончик и начинает есть.

Стив, выглядя столь же озадаченным, как и все мы, в конце концов, говорит: «Очень интригующая история, Эрик. Пожалуйста, продолжай».

Эрик вздыхает. «Нет, это все, что я собирался сказать. Если из моего монолога вы не можете понять, что вам нужно делать, трудно поверить, что хоть кто-нибудь из вас чего-нибудь добьется».

Стив с раздражением хлопает ладонью по столу.

Но у меня в голове уже начала выстраиваться логическая цепочка.

Нам нужно не просто лучше расставлять приоритеты. С ними все понятно, как бы это ни было неудобно, но главное – «Феникс». Исправление найденных аудитом нарушений. Поддержание всей системы в работающем состоянии.

Мы думаем, что знаем наше слабое место. Это Брент. Брент, Брент, Брент… И мы уже предприняли определенные шаги, позволяющие защитить его от незапланированной работы.

Я осознаю, что не могу нанять больше людей.

Я также в курсе, что загруженность моей команды абсолютно вышла из-под контроля.

Никакие героические усилия с моей стороны не смогут что-то решительно изменить в том огромном потоке работы, который топит нашу систему. Потому что никто никогда не говорил «нет».

Наши ошибки были сделаны задолго до того, как я взялся за работу. Они были совершены тогда, когда Крис принял на себя все эти проекты и безумные сроки, то есть еще до того, как это коснулось меня.

Как мы можем остановить творившееся безумие?

И тут меня озаряет странная идея, после чего я раздумываю над ней еще мгновенье. Звучит абсурдно, но я не могу понять, как я додумался до нее.

Я говорю: «Стив, у меня идея. Но, пожалуйста, позволь мне закончить, прежде чем реагировать».

И я рассказываю ему, что пришло мне в голову.

Стив берет слово первым: «Ты, должно быть, из ума выжил, – резюмирует он, и первое выражение недоверия на его лице сменяется раздражением. – Ты хочешь просто перестать выполнять работу? Ты думаешь, мы кто? Фермеры на государственных субсидиях, которым платят, чтобы они не выращивали зерновые?»

Но, прежде чем я успеваю ответить, Джон берет слово: «Я согласен. Твоя идея не кажется мне правильной. Под нами сейчас и так земля горит, и мы должны наконец-то все сделать как надо. Мы должны ковать железо, пока горячо. Это наш идеальный шторм, в ходе которого мы должны получить необходимый нам бюджет, совершая правильные поступки исключительно правильно».

Он начинает загибать пальцы на руке: «У нас проблема с аудитом; широко разрекламированный проект, который может провалиться; и операционный сбой, который случился снова. Нам нужно поторопиться и запустить полный контроль безопасности на все процессы».

Вэс прерывает Джона, посмеиваясь над ним: «Я поражен! Я думал, тебе понравится идея Билла. Я имею в виду – тебе же нравится, когда ничего не делается, и ты любишь говорить «нет», правильно? Да это же словно твоя заветная мечта стала реальностью!»

Джон краснеет, подготавливая едкий ответ. Но Вэс кладет свою большую руку ему на плечо и говорит с улыбкой: «Слушай, я просто шучу, ладно? Просто шутка».

Все начинают разом говорить, когда Эрик внезапно встает, сминает обертку из-под своего батончика и кидает ее через всю комнату в мусорную корзину, промахиваясь на несколько десятков сантиметров. Он откидывается на стуле, говоря: «Билл, думаю, твое предложение очень дальновидное».

Смотря на Джона, он продолжает: «Помнишь, Джимми, цель в том, чтобы увеличить отдачу всей системы, а не увеличить количество задач, попадающих в нее. И если у тебя нет заслуживающей доверия системы работы, почему я должен доверять системам контроля безопасности? Упс. Полнейшая трата времени».

Джон смотрит на Эрика озадаченно: «Что?»

Эрик вздыхает и закатывает глаза. Вместо того чтобы отвечать Джону, он поворачивается к Стиву. «Ты же был менеджером на производстве. Подумай об этом как о приостановке выпуска продукции, пока достаточное количество текущей работы не будет выполнено и не покинет завод. Чтобы контролировать систему, нам нужно снизить число движущихся в ней частей».

Так как Стив не выглядит убежденным, Эрик наклоняется к его стулу и спрашивает с ударением на каждом слове: «Представь, что ты управляешь заводом и у тебя производство забито доверху. Что случится, если ты перестанешь поставлять новые заказы и материалы на производство?»

Удивленный тем, что вопрос нацелен на него, Стив на мгновенье задумывается.

«Объем текущей работы уменьшится, и нагрузка начнет снижаться вместе с покидающей завод готовой продукцией».

«Правильно, – продолжает Эрик, одобрительно кивая. – А что произойдет с показателями, завязанными на сроках?»

«Эти показатели вырастут, потому что рабочий процесс запустится», – делает вывод Стив. Он очень насторожен, так как не понимает, к чему клонит Эрик.

«Да, очень хорошо, – говорит его собеседник все тем же одобряющим тоном. – Но, с другой стороны, что произойдет, если ты позволишь заводу принимать заказы и выполнять новые задачи?»

Через мгновенье Стив отвечает: «Результативность рабочего процесса снизится».

«Великолепно, – подытоживает Эрик. – А что случится с показателями по срокам?»

Стив выглядит так, будто он только что проглотил что-то мерзкое, и, в конце концов, произносит: «Все знают, что на производстве, когда объем работы в процессе вырастает, показатели по срокам падают.

Подожди-ка, – говорит он, прищуриваясь на Эрика. – Ты же не думаешь, что подобное работает и с IT, верно? Что, заморозив все проекты, кроме «Феникса», мы снизим объем текущей работы в IT-отделе, и это каким-то образом улучшит наши показатели по срокам? Ты что, серьезно?»

Эрик откидывается на стуле очень довольный собой: «Именно».

Вэс говорит: «Но не получится ли так, что большей части из нас нечего будет делать? Это же 130 человек в отделе IT-сопровождения, которые просто сидят на месте. Звучит немного… расточительно?»

Эрик кашляет и отвечает: «Я скажу тебе, что такое расточительно. Как насчет тысячи изменений, застрявших в системе, без возможности быть реализованными?»

Вэс хмурится. Затем он кивает, говоря: «Тоже верно. Количество карточек на столе Патти продолжает расти. Если это та самая текущая работа, она определенно выходит из-под контроля. Еще пара недель – и пресловутые карточки забьют все под завязку».

Я киваю. Он прав.

Идея в том, чтобы отделы IT-сопровождения и разработки не принимали новые проекты в течение двух недель и прекратили всю работу по IT-сопровождению, кроме той, что связана с «Фениксом».

Я обвожу взглядом своих коллег: «Если сосредоточение на самом важном проекте на две недели не сыграет большой роли, тогда, думаю, мы все можем начинать искать новую работу».

Крис кивает: «Полагаю, мы должны попробовать. Будем продолжать заниматься другими активными проектами, но остановим все работы по развертыванию, кроме «Феникса». Со стороны Билла это будет выглядеть так, будто больше мы ничем не занимаемся. Но будь уверен, «Феникс» станет топ-приоритетом для всех».

Патти и Вэс согласно кивают.

Джон скрещивает руки. «Я не уверен, что могу поддержать столь безумное предложение. Во-первых, никогда до этого не видел, чтобы в компаниях делали хоть что-то похожее. Во-вторых, меня крайне беспокоит, что если мы пойдем на это, то потеряем возможность исправить ошибки, найденные аудитом. Как Стив уже сказал, несоответствия аудиту могут прикончить компанию».

«Ты знаешь, в чем твоя проблема? – говорит Эрик, показывая пальцем прямо на Джона. – Ты никогда не видишь связи между бизнес-процессами, так что я просто гарантирую тебе, что многие из тех инструментов контроля, которые ты хочешь запустить, не обязательны».

Джон говорит: «Что?»

И снова Эрик не обращает внимания на вопрос Джона. «Не волнуйся об этом сейчас. Просто позволь неизбежному случиться, и посмотрим, какой урок мы извлечем из него».

Стив оборачивается к Джону. «Я понимаю твое беспокойство. Но главную опасность для компании представляют не аудиторские проблемы. Самое страшное для фирмы – это перспектива развалиться. Нам нужно, чтобы «Феникс» смог восстановить наши конкурентные преимущества».

Он останавливается, но затем продолжает: «Давайте запустим данный план по замораживанию всех проектов на неделю и посмотрим, приведет ли он к изменениям с «Фениксом». Если нет, мы все вернем обратно. Договорились?»

Джон неохотно кивает. Затем достает листок из своей папки и что-то записывает. Скорее всего, фиксирует на бумаге обещание Стива.

«Стив, нам определенно нужна будет ваша помощь, – говорю я. – Мои ребята постоянно обязаны выполнять собачью работу практически для каждого менеджера в компании. Я думаю, нам нужно, чтобы вы разослали письмо, в котором не только объясняется, почему мы это делаем, но также в нем должны быть описаны последствия, если кто-то попытается пропихнуть неавторизованную работу в систему».

«Без проблем, – быстро отвечает Стив. – После совещания я разошлю вам всем краткое резюме нашей встречи. Просмотрите его, после чего я отправлю его всем менеджерам компании. Этого достаточно?»

Пытаясь скрыть недоверие в голосе, я отвечаю: «Да».

То, о чем мы сумели договориться за следующий час, просто поразительно. Мой отдел заморозит всю деятельность, не связанную с «Фениксом». Разработчики могут продолжать вести около двадцати проектов помимо «Феникса», но заморозят все новые развертывания. Другими словами, никакая работа не будет поступать из отдела разработки в отдел IT-сопровождения в течение следующих двух недель.

Более того, мы определим главные области технического долга, с которой разработчики попытаются разобраться, чтобы снизить объем незапланированной работы, создаваемой уже запущенными проблемными приложениями.

Все это произведет настоящий переворот в рабочем процессе моей команды. Более того, Крис и Кирстен пересмотрят все задачи по «Фениксу», которые не были выполнены, и привлекут ресурсы из других проектов, чтобы снова запустить их.

Все выглядят очень воодушевленными – хотят поскорее воплотить новый план в жизнь, даже Джон.

Прежде чем мы расходимся, Стив подводит итог: «Спасибо вам всем за хорошую работу сегодня и за то, что рассказали о себе. Я чувствую, что теперь лучше знаю каждого из вас. И, несмотря на то что идея Билла безумна, думаю, она может сработать. Надеюсь, это будет первое звено в цепочке превосходных решений, которые примет наша команда.

Как я и говорил, одна из моих целей – создать команду, в которой все друг другу доверяют, – продолжает он. – Надеюсь, мы сделали небольшой шаг в данном направлении, и я вдохновил вас на создание честных и доверительных отношений между собой».

Он оглядывается и спрашивает: «Прямо сейчас от меня еще что-нибудь нужно?»

Никто ничего не говорит, поэтому мы выходим.

Когда все встают, Эрик громко произносит: «Отличная работа, Билл. Я бы и сам лучше не придумал».

Мне следует играть по правилам с тех пор, как я стал тем самым человеком, который их устанавливает.

 

Глава 20

Первые успехи

26 сентября, пятница

Три дня спустя я сижу за своим столом, пытаясь прочесть на своем ноутбуке отчет Кирстен о прогрессе «Феникса». Пока техника кряхтит и свистит, я задумываюсь о том, сколько недель прошло с тех пор, как патч безопасности, запущенный Джоном, сломал мой компьютер. Получать ноутбук на замену – это как лотерея. Очень заманчиво захватить один из тех, что есть у ребят из службы поддержки, как предлагал один из менеджеров по маркетингу, но я не хочу лезть без очереди. Мне следует играть по правилам с тех пор, как я стал тем самым человеком, который их устанавливает. Делаю себе пометку поговорить с Патти о необходимости произвести замену как можно скорей.

В конце концов, письмо открывается:

От кого: Кирстен Фингл

Кирстен

Кому: Стиву Мастерсу

Копия: Билл Палмер, Крис Аллерс, Сара Молтон

Дата: 26 сентября, 10:33

Тема: Отличные новости о проекте!

Стив,

мы наконец-таки двигаемся вперед. Замораживание проектов и фокусирование IT-отдела на «Фениксе» позволили разгрести завалы. Мы достигли за прошедшие семь дней больше, чем обычно делали за месяц.

Браво всей команде!

Обрати внимание: многие разочарованы тем, что их проекты поставили на паузу. В частности, Сара Молтон уверена, что ее проекты нужно разморозить. Я направила ее к тебе.

Прикрепляю формальный отчет о ходе дел. Пожалуйста, обращайся, если есть вопросы.

Хотя известие о том, что Сара снова вносит неразбериху, заставляет меня скрежетать зубами, это просто прекрасные новости.

Мы ожидали их, однако все равно очень приятно, особенно после событий прошедшей недели. Мы столкнулись с глобальным отставанием из-за инцидента первого уровня, который затронул все внутренние телефоны и голосовые системы, буквально поставив на колени отдел продаж и производство в последний день квартала.

Потратив два часа на сбой, мы выяснили, что он был вызван одним из наших сетевых производителей, который как раз осуществлял изменения в нашей телефонной системе без предварительного уведомления.

Сбой повлияет на наши квартальные показатели, но пока неясно, насколько сильно. Чтобы не дать подобному случиться еще раз, мы решили запустить проект, который будет мониторить все критически важные системы на предмет неавторизованных изменений.

Именно об этом проекте по мониторингу разговаривают Вэс, Патти и Джон, собравшись вокруг стола переговоров Патти.

И тут вмешиваюсь я: «Извините, что прерываю, но я хочу поделиться хорошими новостями». Показываю им письмо от Кирстен.

Вэс откидывается назад и говорит: «Ну что же, теперь все официально. Твой проект по заморозке действительно работает».

Патти смотрит на него с удивленным видом: «А ты что, сомневался? Да ладно тебе, мы же вместе обсуждали, что никогда не видели у людей такую концентрацию на деле. Просто удивительно, насколько эта заморозка сократила конфликты приоритетов и мультизадачность плохого толка. Она очень сильно сказалась на производительности».

Вэс фыркает, но потом улыбается. «До тех пор пока Кирстен не написала об этом, все существовало только у нас в воображении».

И он прав. Просто прекрасно, что мы получили подтверждение своего успеха от Кирстен.

«Кстати, – говорит Патти. – Она не шутит насчет бизнес-менеджеров, которые сходят с ума. Все больше и больше вице-президентов звонит мне, требуя человека на их собственные проекты или прося меня позволить им что-то сделать, не занося ни в какие отчеты. И не только Сара – она просто самая громкая и шумная».

Я ворчу: «Ладно, это часть нашей работы, и мы знали, что так будет. Но я не хочу, чтобы такого рода давление оказывалось хоть на кого-то из наших людей. Вэс?»

«Я сказал всей своей команде, чтобы они отправляли недовольных прямо ко мне. И поверь мне, я перезваниваю всем этим парням и задаю им по первое число», – сообщает он.

Патти говорит: «Я уже немного опасаюсь того, что мы будем делать, когда снимем заморозку. Это не будет похоже на открытие шлюзов?»

И снова она указывает на важный момент. Я отвечаю: «Спрошу Эрика, но пока давайте обсудим, как мы расставляем приоритеты в нашей работе. Когда мы берем на себя обязательства по проекту, изменению, запросу поддержки или чему-то еще – как решить, какой работой заниматься в каждый момент времени? Что случится, если мы столкнемся с конфликтом приоритетов?»

«Это происходит каждый чертов день! – восклицает Вэс. Настроен он скептически: – Вот что прекрасно в заморозке всех проектов, кроме одного. Никому не приходилось решать, чем заниматься. Никакой многозадачности».

«Я не об этом спрашивал, – возражаю я. – Когда у нас есть несколько потоков текущей работы одновременно, как принимается решение о том, чем нужно заниматься именно сейчас?»

«Ну что же, – отвечает Вэс, – мы доверяем своему персоналу делать выбор, исходя из тех данных, что у них есть. Дело в том, что мы нанимаем толковых людей».

Это нехорошо.

Вспоминая о том, как я двадцать минут наблюдал за Брентом еще до заморозки проектов, и спрашиваю: «А исходя из каких данных наши люди расставляют приоритеты?»

Вэс начинает обороняться: «Мы все пытаемся жонглировать приоритетами как можно лучше. Это жизнь, верно? Приоритеты меняются».

«Давайте будем честны, – вступает в разговор Патти. – Приоритет № 1 – это человек, который кричит громче всех; тот, кто может сослаться на наиболее старшее руководство. Я видела, например, как мои сотрудники оценивали степень важности работы, исходя из того, приглашает ли их тот или иной менеджер на обед раз в месяц».

Ох, великолепно. Помимо инженеров, на которых орут, у меня есть инженеры, похожие на капрала Макса Клингера из телесериала «M*A*S*H», организовавшие свой собственный черный рынок IT-работ.

«Если это правда, мы никак не сможем снять эту заморозку. Ты не думаешь, что нет никакого способа запустить работу в IT-отделе и быть уверенным, что ее выполнят?»

Пытаясь скрыть разочарование в голосе, я констатирую: «Патти права. Мы должны многое выяснить прежде, чем снимем заморозку, а она продлится еще ровно неделю».

Я решил выйти и прогуляться по улице. У меня есть тридцать минут до следующей встречи, и мне нужно подумать.

Ощущение такое, что я выбит из колеи как никогда. Если мы имеем в системе больше одного проекта в одно и то же время, как нам защитить рабочий процесс от того, что его постоянно прерывают и как сделать так, чтобы приоритеты расставлялись правильно и бизнес-отделом, и сотрудниками IT-отдела?

Солнце светит довольно ярко. Сейчас 11 утра, пахнет осенью. Листья на деревьях потихоньку становятся оранжевыми или коричневыми, и ими уже покрыта вся парковка.

Несмотря на то что я выжат как лимон, я понимаю, насколько освежает возможность подумать о том, как нужно строить рабочий процесс, расставлять приоритеты и реализовывать их. На мгновение я поражаюсь тому, что большая часть моей карьеры в IT была связана лишь с чрезвычайными ситуациями: мы тушили возникавшие «пожары».

Проблемы же, которые нам приходится решать в последнее время, такие… интеллектуальные.

Когда я получал степень MBA, работа руководителя представлялась мне именно так. Я и сейчас убежден, что если мы хорошенько подумаем, то можем действительно что-то изменить. В этот момент я решаю позвонить Эрику.

«Алло?» – слышу я его голос.

«Привет, это Билл. У тебя есть пара минут на разговор? У меня появились вопросы по поводу приостановки проектов. – Я делаю паузу и затем добавляю: – Или, вернее, о том, что будет, когда мы снова все разморозим».

«Ну что же, давно пора. Я ждал, когда ты выяснишь, что теперь перед тобой огромная новая проблема».

Быстро рассказываю ему о хороших новостях от Кирстен, а также о том, что мы запустили проект по мониторингу и размышляем над дополнительными возможностями защиты системы.

«Совсем неплохо! – говорит Эрик. – Ты определенно пустил наши разговоры об ограничениях в дело и стараешься защитить свои ограниченные ресурсы от незапланированной работы. Ты задаешь очень важные вопросы о Первом пути и о том, как тебе справляться с текущими заданиями. До тех пор пока ты этого не делал, ты особенно ничем не мог руководить, так ведь?

Ты в смятении, потому что сейчас осознаешь, что не понимаешь, как на самом деле делается работа», – продолжает он.

Я подавляю раздраженный вздох.

«Думаю, сейчас самое время для еще одного путешествия на завод. Как скоро ты сможешь туда добраться?» – интересуется он.

Удивленный, я спрашиваю: «Ты в городе?»

«Ага, – отвечает Эрик. – Сегодня встреча с аудиторами и парнями из финансового отдела, которую я не пропустил бы ни за что на свете. Убедись, что ты тоже на нее попадаешь. Мы там Джону голову снесем».

Я говорю ему, что могу быть на заводе через пятнадцать минут.

Эрик в середине лобби, ждет меня.

Я вижу его сразу, но затем с удивлением оглядываю еще раз. На нем застиранная футболка и свитшот на молнии с потрепанным логотипом. У него уже есть бейджик посетителя, и он нетерпеливо постукивает ногой.

«Я пришел так быстро, как смог», – говорю я.

Эрик лишь ворчит и жестом приглашает следовать за собой. И снова мы карабкаемся по лестнице и останавливаемся на мостике, с которого можно осмотреть весь производственный этаж.

«Итак, расскажи мне, что ты видишь», – говорит он, рукой обводя открывшуюся нам панораму. Я смотрю вниз, смущенный, не зная, что он хочет услышать. Начиная с очевидного, говорю: «Как и в прошлый раз, я вижу сырье, которое поступает сюда через грузовые шлюзы слева. А на правой стороне я вижу, как готовая продукция покидает помещение через грузовые шлюзы».

К моему удивлению, Эрик одобрительно кивает. «Хорошо. А что между ними?»

Я снова смотрю вниз. Часть меня чувствует весь идиотизм ситуации, когда я как карате-пацан отвечаю на вопросы мистера Мияги. Но я сам попросил о встрече, поэтому приходится что-то говорить. «Я вижу материалы и рабочий процесс, который течет слева направо, – но, очевидно, он идет очень медленно».

Эрик опирается на поручни и спрашивает: «Да, правда? Похоже на реку?»

Он поворачивается ко мне, презрительно качая головой. «Ты что думаешь, это какой-то урок поэзии? Отнесись к нашему разговору серьезно. Как бы поставил вопрос заводской менеджер? Откуда и куда идет рабочий процесс и почему?»

Пробуя еще раз, я отвечаю: «Ладно-ладно. Рабочий процесс идет от одного производственного участка к другому, как то диктуют наличие материалов и маршрутизация. И все это записано в наряде на работу, который лежит на столе прямо под нами».

«Так уже лучше, – говорит Эрик. – А можешь ты найти производственные участки, которые можно назвать бутылочным горлышком завода?»

Я знаю, Эрик рассказывал мне об этом во время нашей первой поездки на завод.

«Печь для термообработки и сушильные камеры для краски, – говорю я внезапно. – Вот там, – я внимательно смотрю на этаж и, в конце концов, нахожу скопление машин у дальней стены. – И еще вот там, – констатирую я, показывая на большие помещения с вывесками «Окрасочная камера № 30-а» и «Окрасочная камера № 30-b».»

«Хорошо. Понимание хода работы – это ключ к Первому пути, – говорит Эрик, кивая. Более сурово он спрашивает: – А теперь какие производственные участки являются ограничительными в твоей организации?»

Я улыбаюсь, с легкостью отвечая: «Брент. Мы говорили об этом раньше».

Он покашливает, поворачиваясь обратно к производственному этажу.

«Что? – практически кричу я. – Как это может быть не Брент? Ты даже поздравлял меня, когда я сказал, что это Брент, пару недель назад!»

«Брент внезапно превратился в автоматическую печь для термообработки? Ты говоришь мне, что твой эквивалент сушильной камеры Брент? – спрашивает Эрик, и в его голосе звучит недоверие. – Ты знаешь, мне кажется, большей глупости я не слышал».

Он продолжает: «В таком случае кем будут двое других твоих менеджеров, Честер и Пенелопа? Дай угадаю. Возможно, они – эквивалент тому автоматическому прессу и той штамповочной машине? Или может быть этому шлифовальному станку?»

Эрик сурово смотрит на меня: «Будь уже наконец серьезным. Я спросил тебя, какие производственные участки можно назвать ограничительными в твоей организации. Подумай».

Абсолютно запутавшись, я снова смотрю на этаж. Я знаю, что часть ответа – Брент. Но когда я так уверенно это сказал, Эрик обругал меня как только мог. Снова.

Он, похоже, был раздражен тем, что я назвал конкретного человека, как бы предполагая, что Брент – часть оборудования.

Я снова смотрю на печь для термообработки. И затем я вижу их. Два человека в униформе, касках и очках. Один сидит перед компьютером, набирая текст, другой наблюдает за частями на ленте конвейера, сканируя что-то своим ручным компьютером.

«Ой, – размышляю я вслух. – Плавильная печь является производственным участком, с которым связаны определенные работники. Ты спросил меня о нашем слабом производственном участке, и я назвал Брента, что не может быть верным, так как Брент – не участок производства.

Брент – это работник, а не участок работы, – повторяю я снова. – И готов поспорить, что Брент поддерживает слишком много производственных участков. Поэтому он и является ограничением».

«Ну, наконец-то мы куда-то двигаемся! – говорит Эрик, улыбаясь. Он широким жестом обводит завод, говоря: – Представь себе, что двадцать пять процентов всех производственных мощностей завязаны на одном человеке по имени Брент. Что произойдет с ходом работы?»

Очевидно, – продолжает он, – что каждый производственный участок подразумевает наличие четырех вещей: машина, человек, метод работы и измерения.

Я закрываю глаза, чтобы подумать.

«Работа не будет выполняться в срок, потому что Брент одновременно сможет находиться только на одном производственном участке, – говорю я. С энтузиазмом я продолжаю: – Именно наш случай. Я знаю, что часть запланированных изменений даже не может начаться, пока Брент не займется ими. Когда это происходит, мы обращаемся к Бренту, приказывая ему бросить все его текущие дела, чтобы новый производственный участок начал функционировать. Нам повезет, если его не отвлечет кто-то еще и он останется до тех пор, пока изменение не завершится».

«Именно!» – подтверждает Эрик.

Я немного встревожен тем, что в ответ на одобрение меня наполняет теплое чувство благодарности.

«Очевидно, – продолжает он, – что каждый производственный участок подразумевает наличие четырех вещей: машина, человек, метод работы и измерения. Предположим, что машина у нас – это печь для термообработки. Человек – это два сотрудника, которые нужны, чтобы выполнять все необходимые действия, и, очевидно, им понадобятся измерения результатов, полученных в результате работы по определенному методу».

Я фыркаю. Упомянутые производственные термины знакомы мне еще по моим годам в бизнес-магистратуре. Но я никогда не думал, что они пригодятся мне в сфере IT-управления.

Ища способ записать услышанное, я понимаю, что оставил свою папку в машине. Роюсь по карманам и нахожу там крошечный стикер.

Торопливо записываю: «Производственный участок: машина, человек, метод, измерения».

А Эрик объясняет дальше: «Конечно же, на данном производственном этаже четверть процессов не зависит от одного человека. Подобное было бы абсурдом. Но, к несчастью для тебя, у вас все именно так. Именно поэтому, когда Брент берет отпуск, вся работа просто стопорится, потому что исключительно Брент знает, какие шаги нужно предпринять – шаги, о существовании которых, похоже, известно только ему, так ведь?»

Киваю, соглашаясь. «Ты прав. Я слышал, как мои менеджеры жаловались, что если Брента вдруг собьет автобус, мы окажемся в полном дерьме. Никто не знает, что у него в голове. Именно поэтому я организовал третью линию поддержки».

Я быстро объясняю, что сделал, стараясь ограничить обращения к Бренту во время сбоев, чтобы его не прерывали внеплановой работой, и как я пытался проделать то же самое с запланированными изменениями.

«Хорошо, – говорит Эрик. – Ты стандартизируешь работу, которой занимается Брент, чтобы и другие люди могли выполнять ее. И так как наконец-то данные шаги были задокументированы, ты повышаешь и уровень надежности, и качество выполняемой работы. Ты не только сокращаешь количество производственных участков, зависящих от Брента, ты генерируешь документацию, которая позволит тебе все автоматизировать».

Он продолжает: «Кстати, до того как ты это сделаешь, будет совершенно неважно, сколько Брентов ты наймешь, Брент всегда будет твоим ограничением. Любой, кого ты наймешь, закончит тем, что будет просто стоять с ним рядом».

Я понимающе киваю. Именно так описывал это Вэс. Хотя он и нанял еще больше Брентов, мы не могли увеличить результативность работы на выходе.

Меня охватывает радостное чувство по мере того, как в моей голове кусочки паззла складываются в единую картинку. Эрик подтверждает некоторые из моих внутренних озарений и подводит под них теоретическую базу.

Но мой душевный подъем длится недолго. «Ты спрашивал меня, как пережить разморозку проектов. Твоя проблема в том, что ты продолжаешь путать две вещи. До тех пор пока ты не сможешь их разделить в своей голове, будешь продолжать ходить по кругу».

Эрик начинает идти куда-то, я спешу за ним. Скоро мы уже стоим посреди производственного этажа.

«Ты видишь производственный участок там, с мигающим желтым огоньком?» – спрашивает он, показывая пальцем.

Когда я киваю, Эрик просит: «Расскажи мне, что ты видишь».

Пытаясь представить, каково это – вести с ним нормальный человеческий разговор, я принимаю на себя роль туповатого ученика. «Какая-то часть механизма, видимо, сломана – наверное, поэтому мигает индикатор.

Пятеро человек сбились вокруг, включая двоих, похожих на руководителей. Они все выглядят озабоченными. Еще три человека наклонились вниз, обследуя панель механизма, если я правильно понимаю. У них фонарики, и они держат еще и отвертки, определенно здесь поломка машины…»

«Хорошая догадка, – говорит Эрик. – Скорее всего, компьютеризированный шлифовальный станок сломался, и команда работает над тем, чтобы снова его запустить. Что случилось бы, если бы каждую часть оборудования должен был бы чинить Брент?»

Я смеюсь. «По любому сбою немедленно обращались бы к нему».

«Именно, – продолжает он. – Давай вернемся к твоему первому вопросу. Какие проекты можно будет безопасно запустить, когда вы снимите заморозку с проектов? Зная, как проходит рабочий процесс через определенные производственные участки и о том, какие участки нуждаются в Бренте, а какие нет, что бы ты сказал?»

Я медленно повторяю про себя все то, что сказал Эрик, пытаясь собрать его фразы воедино и получить ответ.

«Понял, – улыбаюсь я. – Проекты, которые можно реализовать безопасно, это те, для которых не требуется Брент».

Моя улыбка становится еще шире, когда он восклицает: «Бинго! Все просто, да?»

Но мое настроение падает, когда я думаю о связанных с данной мыслью сложностях. «Подожди-ка, как я узнаю, для каких проектов не нужен Брент? Мы раньше никогда и не думали, что нам нужен Брент, пока половина работы еще не была проделана!»

Я моментально жалею, что задал последний вопрос, потому что Эрик просто уставился на меня: «Я что, должен дать тебе готовые ответы на все, что ты не способен выяснить сам?»

«Извини. Я разберусь, – говорю я быстро. – Ты знаешь, я вздохну с облегчением, когда мы, наконец, выясним, какие конкретно проекты по-настоящему требуют Брента».

«Чертовски правильно, – отвечает Эрик. – Что тебе нужно сделать, так это создать спецификацию для всей той работы, что вы выполняете в отделе IT-сопровождения. Но вместо каталога частей и комплектующих, вроде формовок, шурупов и колесиков, тебе нужно составить список всех необходимых условий для того, чтобы ты мог выполнить работу: например, номера моделей компьютеров, спецификация пользовательской информации, программное обеспечение и необходимые лицензии, требования безопасности, и так далее, и так далее…»

И тут он прерывает сам себя: «Если быть более точным, ты должен составить спецификацию ресурсов, то есть ведомость материалов вместе со списком требующихся производственных участков и маршрутизацией. Как только она у тебя появится вместе с заказами на работу и описанием твоих ресурсов, ты, в конце концов, сможешь понять, каковы твои возможности и каковы требования к вам. Это позволит тебе все-таки разобраться, можешь ли ты принимать новые заказы и выполнять их в срок».

Великолепно. Я практически все понял.

И я уже готов задать еще несколько вопросов, но Эрик опережает меня: «Твой второй вопрос был о том, было ли правильным запустить ваш проект по мониторингу. Ты уже выяснил, что для него не требуется Брент. Более того, ты сказал, что цель данного проекта – предотвращать сбои, позволяя таким образом снизить количество обращений к Бренту. Более того, когда сбой все же произойдет, Брент сможет быстрее выяснить, в чем проблема. Ты уже определил, в чем состоит ваше ограничение, пытаешься выжать из него максимум, и ты построил определенную субординацию между текущим рабочим процессом и ограничением. Так насколько важен этот проект по мониторингу?»

Некоторое время я размышляю. И затем, запуская руку в волосы, бормочу правильный ответ: «Ты сказал, что мы всегда должны искать способы снизить нагрузку на ограничение, то есть я должен делать все, от меня зависящее, чтобы снять с Брента как можно больше разных циклов. Чем и занимается наш проект по мониторингу!»

Я говорю, и сам не верю, что не видел этого раньше. «Проект по мониторингу систем является, возможно, самым важным улучшением, которое мы осуществили, – нужно запускать его прямо сейчас».

«Именно, – соглашается Эрик. – Превентивная деятельность, направленная на сокращение такой работы, которая требует особого уровня квалификации, лежит в сердце всех программ TPM – комплексной системы обеспечения эффективности работы оборудования. Как сказал бы один из моих сенсеев: «Улучшение ежедневной работы даже важнее, чем выполнение ее». Вся суть Третьего пути в том, чтобы убедиться: мы постоянно работаем с системой, мы закрепляем полезные привычки и занимаемся совершенствованием чего-либо. Мы должны постоянно давить на систему с целью избавиться от тех недостатков, которые в ней есть.

Майк Ротер говорит, что, по сути, неважно, что ты усовершенствуешь, пока ты совершенствуешь хоть что-то. Почему? Потому что если ты не пытаешься улучшить систему, энтропия абсолютно точно будет расти, так как работы без ошибок, потерь и инцидентов не бывает».

Внезапно все становится таким очевидным и ясным. Я чувствую необходимость позвонить Патти прямо сейчас, пусть она немедленно запускает проект по мониторингу.

Эрик продолжает: «Ротер называет это «усовершенствованием ката». Он использует термин «ката», потому что понимает: повторение рождает привычки, а привычки – основа мастерства. Говорим ли мы о спортивной тренировке, обучении игре на музыкальном инструменте или тренировке в особых войсках – ничто не способствует обретению мастерства так, как практика и зубрежка. Согласно исследованиям, упражняться в чем-либо пять минут в день лучше, чем делать то же самое раз в неделю, но три часа. А если ты хочешь создать настоящую культуру постоянного усовершенствования, ты должен закреплять такие привычки».

Оборачиваясь к производственному этажу, Эрик говорит: «Прежде чем мы уйдем, обрати внимание не на производственные участки, а на пространство между ними. Не менее важно, чем управление выполнением рабочих заказов, – управление процессом передачи работы от одной инстанции к другой. Время ожидания для конкретного ресурса равняется проценту занятости ресурса, разделенному на процент времени, когда ресурс условно свободен. Так, если ресурс используется на пятьдесят процентов, время ожидания равняется 50/50, или единице. Если ресурс используется на девяносто процентов, время ожидания – 90/10, или в девять раз дольше. А если ресурс задействован на девяносто девять процентов?»

Хотя я не очень понимаю связь, простые математические расчеты я могу проделать: 99/1. Я говорю: «Девяносто девять».

«Верно, – соглашается он. – Когда ресурс задействован на девяносто девять процентов, ты должен ждать в девяносто девять раз дольше, чем в том случае, когда ресурс используется на пятьдесят процентов».

Он экспрессивно машет рукой: «Самая важная часть Второго пути – сделать время ожидания видимым, чтобы ты знал, когда твоя работа ждет целыми днями в очереди; или хуже того, когда работа возвращается назад, так как для нее недостает всех требуемых частей или нужно что-то переделывать.

Помни, наша цель – максимизировать течение работы. Здесь, на этом заводе, много лет назад был период, когда некоторые компоненты никогда не попадали в выпуск вовремя. Так случалось, потому что у нас не было достаточных ресурсов или потому что определенные задачи занимали слишком много времени?

Нет! Изучив происходящее, мы поняли, что нужные части просто долго находились в очереди. Другими словами, «время контакта» было малой долей в общем времени рабочего процесса. Нашим экспедиторам приходилось исследовать горы работы, чтобы найти нужные им части и все вместе направить их на нужный производственный участок, – говорит он скептически. – Это происходит и на твоем заводе, присмотрись».

Я киваю: «Эрик, я все еще в тупике относительно запуска проекта по мониторингу. Люди всегда настаивают на том, что их проект очень срочный и должен быть выполнен в ущерб остальным. Как нам управиться со всеми срочными поправками аудита и проектами по восстановлению безопасности, с которыми носится Джон?»

Эрик пристально вглядывается в мое лицо и, в конце концов, отвечает: «Ты слышал хоть слово из того, что я говорил в последние две недели?»

Далее он смотрит на часы и произносит: «Ладно, мне пора».

Пораженный, я смотрю, как Эрик направляется к выходу. Мне приходится бежать, чтобы догнать его. Он очень большой мужчина, по виду немного старше пятидесяти. Несмотря на лишний вес, Эрик двигается очень быстро.

Наконец я догоняю его: «Подожди. Ты имеешь в виду, что проблемы с аудитом недостаточно важны, чтобы их исправлять?»

«Я этого никогда не говорил, – отвечает он, останавливаясь и оборачиваясь ко мне. – Ты облажался с чем-то, что не дает бизнесу следовать законам и регулятивам? Тебе лучше это исправить, в противном случае тебя стоит уволить».

Эрик поворачивается и продолжает двигаться вперед, бросая через плечо: «Скажи мне. Все эти проекты, которые продвигает Джимми, ваш начальник управления информационной безопасности. Они увеличивают скорость работы в IT-отделе?»

«Нет», – быстро отвечаю я, продолжая мчаться за ним.

«Они увеличивают операционную стабильность или сокращают время, которое требуется на обнаружение причин сбоев и восстановление после них?»

Я немного размышляю над его вопросом. «Скорее всего, нет. По большей части они влекут за собой дополнительную работу, и часто такие проекты связаны с новыми сбоями».

«Эти проекты увеличивают пропускную способность Брента?»

Я смеюсь. «Нет, даже наоборот. Только решение проблем с аудитом может занять Брента на весь следующий год».

«А что выполнение всех проектов вашего Джимми сделает с рабочим процессом на всех уровнях?» – спрашивает он, открывая дверь.

Уставший, я отвечаю, запыхавшись после такой пробежки: «Вся система снова взорвется».

Когда мы наконец спускаемся в самый низ, Эрик внезапно останавливается и спрашивает: «Ладно. Его проекты «безопасности» снижают количество выполняемой работы, что является ограничением для всей компании. И съедают бо́льшую часть ресурсов твоего отдела. Они также не добавляют стабильности, возможностей, живости, постоянства, безопасности или защищенности организации».

Далее Эрик бесстрастно спрашивает: «Вот и скажи мне ты, гений, проекты Джимми стоят потраченного на них времени?»

Когда я начинаю отвечать, он просто открывает дверь на улицу и выходит.

Наверное, это был риторический вопрос.

 

Глава 21

Соберись, Джон

26 сентября, пятница

Превысив скорость движения везде, где только мог, я все равно на двадцать минут опаздываю на встречу с аудиторами в здании № 2. Когда я захожу в конференц-зал, то поражаюсь тому, как много там людей.

Сразу становится абсолютно очевидно, что это встреча, от которой очень многое зависит, носит для компании едва уловимый политический подтекст. Дик и корпоративный юрист сидят во главе стола.

Напротив них сидят независимые внешние аудиторы, которые с точки зрения закона отвечают за поиск ошибок и мошенничества в нашей финансовой отчетности, но с точки зрения своего бизнеса хотят сохранить нас как клиентов.

Дик и его команда попытаются показать, что все обнаруженное аудиторами – это просто огромное недоразумение. Их цель – выглядеть убедительными и в то же время возмущенными тем, что тратится их драгоценное время.

Все это сплошной политический спектакль, но политический спектакль с большими ставками, и от него по-настоящему зависит моя заработная плата.

Энн и Нэнси тоже здесь, как и Вэс, и некоторые другие мои знакомые.

Затем я вижу Джона и просто глазам своим не верю.

Господи, он выглядит просто ужасно: как наркоман на третий день после завязки. Со стороны кажется, что он думает, будто вся комната сейчас обрушится на него и сотрет в порошок. И это, возможно, не так уж далеко от истины.

Рядом с Джоном сидит Эрик, сама собранность.

Как он сюда так быстро добрался? И когда успел переодеться? В машине? Пока шел до здания?

Я сажусь рядом с Вэсом, он наклоняется ко мне, показывая на стопку бумаг и шепчет: «Цель этой встречи – пройтись по основным нарушениям, которые мы разбирали. Джон выглядит так, словно перед ним расстрельная команда, которая лишь ждет приказа».

Я вижу, что у Джона потеют руки, и думаю про себя: ну и ну, Джон. Соберись. Именно я руководитель отделения, которое не обеспечило устранение несоответствий, поэтому «стрелять» будут в меня, а не в тебя.

Но в отличие от Джона я получил порцию убедительных аргументов от Эрика в пользу того, что все будет нормально.

Но все же, это ведь не задница Эрика в огне, а моя, и я на мгновенье задумываюсь, не стоит ли мне так же волноваться, как Джону.

Пять часов спустя весь огромный стол покрыт бумагами, полными помарок, и пустыми кружками из-под кофе; в комнате пахнет потом от пережитого напряжения и горячих аргументов.

Я поднимаю голову, когда слышу, как застегивается портфель одного из аудиторов. Он говорит Дику: «После рассмотрения новых данных мы пришли к выводу, что все эти слабые места с потенциальными угрозами для бизнеса могут быть очень быстро отлажены при помощи IT-контроля. Заранее благодарю вас за собранную для нас всю необходимую документацию, необходимую для завершения дела.

Мы заберем ее, подробно рассмотрим и дадим ответ в ближайшие пару дней, – продолжает он. – Скорее всего, с целью поддержать те финансовые заявления, которые вы делаете, нужно будет прислать нам расписание планируемого тестирования новых задокументированных систем контроля, дабы убедиться, что все на месте и функционирует».

Когда он встает, я просто не верю своим глазам. Мы были на волоске от полного краха и избежали его. Вся команда Parts Unlimited, собравшаяся за столом, выглядит очень удивленной.

Единственное исключение – Эрик. Он просто одобрительно кивает, очевидно, раздраженный тем, что все это заняло так много времени.

Есть еще одно исключение – Джон. Он выглядит очень рассеянно, сидит с опущенными плечами, и я не на шутку начинаю беспокоиться о нем.

Их диалог напоминал игру в теннис, мяч летал туда-сюда, между нашей командой и аудиторами, со словами вроде «взаимосвязь», «значимость» и «надежный контроль».

Я уже почти встал, чтобы проверить Джона, когда аудитор жмет руку Дику и, к моему удивлению, обнимает Эрика.

«Эрик, прошло сто лет с нашей последней встречи, – говорит он с теплотой в голосе. – Я был уверен, что наши пути еще пересекутся, но я никогда не думал, что таким образом. Чем ты занимался все это время?»

Эрик смеется: «По большей части беззаботно плавал на своей лодке. Друг попросил меня присоединиться к руководству Parts Unlimited, частично из-за того, что некие независимые аудиторы навели тут бучу. Я должен был знать, что ты будешь здесь замешан». Аудитор выглядит немного смущенным, и они удаляются вместе, шепчась.

Последние пять часов Джон, Вэс и я сидели в этом кабинете, глядя, как бизнес-менеджеры вели аудиторов по искусным закоулкам тонко продуманной дискуссии о том, как простые средства IT-контроля могут помочь избежать ошибок в финансовой отчетности. Они апеллировали к какому-то документу с названием «GAIT принципы».

Их диалог напоминал игру в теннис, мяч летал туда-сюда, между нашей командой и аудиторами, со словами вроде «взаимосвязь», «значимость» и «надежный контроль». В отдельных случаях Дик ненадолго давал слово экспертам из сходных бизнес-областей, таким образом демонстрируя, что даже если какой-то злодей и устроит сбой в IT-контроле, его мошеннические действия засекут на другом уровне.

Менеджеры из отдела снабжения, приема заказов, отдела кассовых операций и даже из HR-отдела убеждали, что даже если приложение, база данных, операционная система и файервол погибнут от дыр в безопасности, мошенническая транзакция все равно будет поймана в каком-нибудь из еженедельных инвентаризационных отчетов.

Снова и снова мы обсуждали сценарии, в которых вся IT-инфраструктура превращалась в дырявый швейцарский сыр, где наши предатели-сотрудники или злодеи-хакеры из внешнего мира могли внедриться в систему и совершить мошенничество. Но любая материальная ошибка все равно, как утверждалось, была бы отслежена в финансовых документах.

В какой-то момент Дик указал на целый отдел из двадцати человек, отвечающих за отслеживание ошибочных и потенциально вредоносных заказов. Именно они, а не IT-контроль служили основой безопасности для всего бизнеса.

Аудиторы каждый раз, часто неохотно, соглашались с тем, что основной контроль должен быть основан на финансовых сверках, а не на IT-системах и не на системах IT-контроля.

Для меня это были новости. Но я, конечно, не собирался ни с кем спорить. На самом деле, если оказалось бы, что заткнуться и молчать – это тот самый путь, ведущий к спасению Parts Unlimited от аудиторов, я бы с радостью начал пускать слюни и вообще претворился бы, что не умею читать.

«У тебя есть минутка поговорить?» – слышу я тихий голос Джона за спиной.

Обхватив голову руками, он выглядит все еще абсолютно подавленным.

«Конечно», – отвечаю я, оглядываясь по сторонам в поисках ближайшего свободного помещения. Теперь за огромным столом только мы с Джоном, а Эрик продолжает шептаться со своим аудитором в дальнем углу.

Джон выглядит ужасно. Если бы его рубашка была хоть чуточку более помятой и с парочкой дырок, он был бы похож на бездомного. «Джон, тебя что-то мучает? Вид у тебя так себе», – говорю я.

Выражение его лица становится абсолютно несчастным: «Ты знаешь, сколько сил я потратил за последние пару лет, пытаясь добиться, чтобы все делали все правильно? Компания десятилетиями вытирает ноги об информационную безопасность. Я все бросил в бой. Я говорил им, что мир обрушится им на голову, если они не возьмутся за ум и не исправят хоть какие-то из системных проблем в данной области… Я имею в виду, что должно ведь хотя бы казаться, что мы заботимся об этом».

Я вижу, как на другом конце комнаты Эрик оборачивается и смотрит на нас. Его знакомый аудитор вроде как не слышал Джона. Тем не менее, Эрик приобнимает его и по-дружески провожает в коридор, продолжая разговор и громко хлопая дверью за собой.

Не обращая на них никакого внимания, Джон продолжает: «Ты знаешь, бывают времена, когда мне кажется, что я – единственный человек во всей компании, которого хоть немного заботит безопасность наших систем и данных. Ты можешь себе представить, каково это – когда целый отдел разработки скрывает от меня свою деятельность и мне приходится умолять людей рассказать мне, где они собираются на совещания? Это что, начальная школа? Я пытаюсь всем помочь делать их работу!»

В ответ я молчу, и он продолжает с насмешкой: «Не надо так. Я знаю, ты смотришь на меня свысока, Билл».

Я же смотрю на него с искренним удивлением.

«Я знаю, что ты никогда не читаешь мои письма. Мне приходится звонить тебе, прося, чтобы ты их открыл, – я знаю об этом, потому что получаю оповещение о том, что ты их прочитал, когда мы уже разговариваем по телефону, сволочь ты эдакая».

Ой.

Но я ведь читал множество его писем и без его звонков. Однако, прежде чем я успеваю что-нибудь ответить, Джона заносит все дальше: «Вы все смотрите на меня сверху вниз. Ты знаешь, я ведь руководил работой серверов, как ты сейчас. Но я решил, что мое предназначение – это защита информации. Я хотел помогать ловить плохих парней. Я хотел помогать компаниям защищать самих себя от тех, кто намеревался до них добраться. Во мне говорили чувство долга и желание сделать мир лучше.

Но все время, что я работаю здесь, все, что я делаю, – это борюсь с корпоративной бюрократией и бизнесом, хотя именно их-то я и пытаюсь защитить от самих себя. – Горько смеясь, он продолжает: – Аудиторы должны были наложить на нас взыскание. Они должны были наказать нас за наши грехи. И знаешь что? Всю сегодняшнюю встречу мы лишь смотрели, как они легонько гладят нас по голове. Даже аудиторам плевать! Все коту под хвост!»

Джон уже практически кричит: «Наших аудиторов нужно привлечь к суду за некомпетентность! Все, что они обнаружили, – это глубинные проблемы и несовершенства структуры! Мы живем в выгребной яме, состоящей из всевозможных рисков. Я поражен до глубины души, что это место до сих пор не взорвалось под давлением собственного безразличия. Я годами ждал, что все это безумие обернется против нас».

Он останавливается и шепчет: «И вот куда мы пришли…»

И тут Эрик снова входит в комнату, хлопая за собой дверью. Он садится на стул рядом с ней и жестко смотрит на Джона. «Знаешь, в чем твоя проблема, Джимми? – спрашивает Эрик, тыча в него пальцем. – Ты как комиссар, который приходит на завод, гордо неся свой бэйджик перед рабочими и с садистским удовольствием начиная вмешиваться во все дела, заставляя их делать то, что тебе хочется, дабы потешить собственное эго. Чаще всего ты больше ломаешь, чем исправляешь. Хуже того, ты разрушаешь планы всех, кто на самом деле занимается важной работой».

Это уже слишком.

Джон взрывается: «Ты кем себя возомнил? Я пытаюсь поддержать безопасность нашей организации и выставить аудиторов! Я…»

«Ну что же, спасибо вам за ни за что, мистер начальник по информационной безопасности, – прерывает его Эрик. – Как я только что увидел, организация выставила аудиторов и без тебя – ты не сделал для этого ничего. Ты как сантехник, который даже не курсе того, что он обслуживает самолет, не говоря уже о маршруте полета и конъюнктуре рынка авиакомпании».

Джон уже абсолютно белый, рот широко открыт.

Я уже готов вмешаться, когда Эрик встает и орет на Джона: «Мне нечего тебе сказать, пока ты не докажешь мне, что понимаешь, что совсем недавно произошло в этой комнате! Бизнес-сотрудники сумели отвести от нас гнев аудиторов, без какой бы то ни было помощи со стороны твоей команды. До тех пор пока ты не поймешь, как это произошло и почему, тебе нечего лезть в дела и мешать деятельности нашей организации. Вот что должно стать твоим руководящим принципом: ты выигрываешь, защищая организацию, а не нагружая IT-отдел бесполезной работой. И ты выигрываешь даже больше, когда ты можешь снять немного бесполезной работы с IT-отдела».

Затем он оборачивается ко мне и произносит: «Билл, ты, возможно, был прав. Вы, ребята, похоже полностью облажались с информационной безопасностью».

Я такого никогда не говорил. Я поворачиваюсь к Джону, намереваясь показать ему, что я понятия не имею, о чем сейчас сказал Эрик, но Джон меня даже не замечает. Он смотрит на Эрика с выражением безграничной ненависти на лице. Эрик обращается ко мне, показывая пальцем на Джона: «Этот парень вроде того руководителя по контролю качества, чья группа пишет миллионы новых тестов для продукта, который мы больше не производим, и затем засылает миллионы ложных отчетов о проблемах, которых просто не существует».

Джон качает головой, пораженный. Он говорит: «Как ты смеешь! Как потенциальный член правления я не могу поверить, что ты просишь нас рискнуть персональными данными наших клиентов и финансовой отчетностью!»

Эрик спокойно смотрит на Джона. «Ты что, и правда ничего не понимаешь? Самое худшее, что может случиться с Parts Unlimited, – это если она выйдет из игры совсем. А ты, похоже, прикладываешь все усилия, чтобы вывести ее из бизнеса даже быстрее со всеми своими сумасшедшими, нелогичными и мелочными требованиями. Ничего удивительного, что от тебя все отвернулись! Остальные, по крайней мере, пытаются помочь бизнесу остаться на плаву. Если бы это был эпизод из «Последнего героя», все бы уже давно проголосовали против тебя!»

Сейчас Эрик уже стоит прямо перед Джоном. «Джимми, Parts Unlimited хранит в своих системах данные кредитных карт четырех членов моей семьи. Мне нужно, чтобы ты защитил эти данные. Но ты никогда не сможешь защитить их, когда наш продукт уже запущен в работу. Ты должен защищать их, когда мы только создаем его».

Засовывая руки в карманы, он говорит более мягко: «Хочешь разобраться? Отправляйся на завод и найди начальника безопасности производства. Иди, поговори с ней, выясни, чего она пытается достичь и как она это делает».

Понемногу выражение лица Эрика светлеет, и он добавляет: «И знаешь, передавай ей привет от меня. Я буду готов поговорить с тобой еще раз, когда Дик скажет, что хочет видеть тебя здесь».

Закончив на этом, он уходит.

Джон смотрит на меня: «Что за черт?»

Пытаясь заставить себя встать с кресла, я говорю: «Не принимай все это исключительно на свой счет. Он то же самое говорит мне. А я устал и хочу поехать домой. Предлагаю тебе сделать то же».

Джон безмолвно встает. Стараясь казаться спокойным, он собирает свою папку на столе. Внезапно с жутким стуком она падает на пол, и ее содержимое разлетается во все стороны. Сотни страниц разбросаны по полу.

Он смотрит на меня с грустной улыбкой и говорит: «Я так и поступлю. Пойду домой, вот и все. Не знаю, приду ли я завтра или вообще когда-нибудь. Какой смысл, не понимаю?» И выходит из комнаты.

Я смотрю на его папку, не веря тому, что он так беззаботно бросил ее здесь. Джон таскал ее за собой повсюду более двух лет. Напротив того места, где он сидел, лежит кусочек бумаги, на нем – несколько строчек. Размышляя, не предсмертная ли это записка или, может, прощальное письмо, я быстро смотрю на нее. То, что на ней написано, похоже на стихотворение.

Хайку?

 

Глава 22

Система канбан

29 сентября, понедельник

После встречи с аудиторами в понедельник Джон исчез. В NOC даже заключали пари на то, что с ним произошло – заработал ли он нервный срыв, был уволен, прячется или еще что похуже.

Я видел, как Вэс и некоторые из его инженеров громко хохотали над Джоном.

Прочищаю горло, чтобы привлечь внимание Вэса. Когда он подходит, я поворачиваюсь спиной к NOC, чтобы никто не слышал мои слова. «Окажи мне услугу, не надо распускать слухи и потешаться над Джоном. Помнишь, что до нас пытался донести Стив на той неформальной встрече? Нам нужно построить уважительные и доверительные отношения и с Джоном тоже». Улыбка мгновенно сходит с лица Вэса, и, в конце концов, он произносит: «Да. Я знаю. Я просто пошутил, ясно?»

«Хорошо, – говорю я, кивая. – Ладно, хватит об этом. Пойдем со мной. Мне нужно поговорить с тобой и Патти об этом мониторинговом проекте». Мы идем в кабинет Патти, она сидит за своим столом, что-то печатая на компьютере.

«Есть полчаса?» – спрашиваю я.

Когда она кивает, мы собираемся вокруг нее. Я говорю: «Я общался с Эриком в пятницу до встречи по аудиту. И вот что выяснил». Далее я рассказываю им, что Эрик подтвердил возможность запуска мониторингового проекта и о том, насколько важен этот проект для дальнейшего освобождения Брента. Потом я пытаюсь изложить свои мысли о том, как мы можем определить, какие проекты мы можем запустить безопасно, исходя из того, требуют они участия Брента или нет.

«Подожди секунду. Спецификация ресурсов и маршрутизации? – спрашивает Вэс с сомнением в голосе. – Билл, мне не нужно напоминать тебе, что мы здесь не заводом управляем. Это IT-отдел. Мы используем свои мозги, чтобы что-то сделать, а не руки. Я знаю, Эрик сказал парочку умных вещей там и тут, тем не менее… Это все похоже на какой-то дешевый трюк».

«Слушай, я тоже голову над этим ломал, – говорю я. – Но можешь ли ты с полной уверенностью сказать, что те выводы, к которым мы приходим, исходя из этого предположения, ошибочны? Ты думаешь, что запускать наш проект по мониторингу небезопасно?»

Патти морщит лоб. «Мы знаем, что работа в IT-отделе – это проекты и изменения. И среди проектов есть еще множество задач или субпроектов, которые возникают снова и снова. Вроде как перезапустить сервер. Это повторяющаяся работа».

Она встает, подходит к доске и рисует несколько прямоугольников. «Давайте для примера разберем случай с настройкой сервера. Этот процесс состоит из поставки оборудования, установки операционной системы и приложений на него согласно спецификации, а затем регулировки и отладки его работы. Затем мы удостоверяемся, что все было сделано правильно. Каждый из этих шагов – это стандартная работа, делается одинаково разными людьми. Может быть, каждый шаг – вроде производственного участка, со своими собственными машинами, методами, людьми и измерениями».

С меньшей уверенностью она продолжает: «Но я не уверена, что в этом случае будет машиной».

Я улыбаюсь, глядя на небрежные рисунки на доске. Она ухватила нечто, до чего я не додумался. Не знаю, куда Патти движется, но думаю, она на правильном пути.

«Возможно, машина, – рассуждаю я, – это те инструменты, которые нужны, чтобы сделать работу? Консоли управления виртуальными машинами, терминальные сессии и еще, возможно, место на виртуальном диске?»

Патти качает головой. «Возможно. Консоли и терминальные сессии звучат так, как будто они могут быть машиной в этом смысле. И я думаю, что место на диске, приложения, ключи от лицензий и все тому подобное являются входными данными: иными словами, это сырье, которое нужно, чтобы получить результат».

Она смотрит на доску. И, в конце концов, произносит: «Думаю, что пока мы не начнем, то будем просто спотыкаться, бредя в темноте. Мне начинает казаться, что все эти разговоры о производственных участках на самом деле описывают процесс работы IT-отдела довольно неплохо. На примере установки сервера мы знаем, что это производственный участок, который связан практически с каждым бизнес– и IT-проектом. Если мы разберемся получше, то сможем адекватнее выполнять задания Кирстен и ее менеджеров проектов».

«Мне нужна пауза, ребята, – говорит Вэс. – Во-первых, наша работа неповторяющаяся и нестандартная. Во-вторых, она требует высокого уровня знаний, это вам не детали склеивать или гайки закручивать. Мы нанимаем очень умных и опытных людей. Поверьте мне. Не можем мы заниматься своей деятельностью так, как это делается на фабрике».

Я размышляю над его словами. «На прошлой неделе я бы согласился с тобой, Вэс. Но на прошлой неделе я понаблюдал за работой производственных участков на фабрике в течение пятнадцати минут и был ошеломлен тем, что там происходит. Положа руку на сердце, я с трудом мог себе такое представить. Несмотря на все усилия, приложенные, чтобы сделать все повторяющимся и стандартизованным, им до сих пор приходится много импровизировать и решать постоянные проблемы, чтобы выполнять свои производственные цели. Они делают гораздо больше, чем просто закручивают гайки. Они каждый день героически борются с трудностями, используя тот опыт, что у них есть».

Далее я уже начинаю горячиться: «Они по-настоящему заслуживают уважения. Если бы не они, ни у кого из нас не было бы работы. Думаю, нам есть чему поучиться у руководителей производства».

И подытоживаю: «Давайте запустим мониторинговый проект как можно скорее. Чем раньше мы начнем, тем раньше получим первые положительные результаты. Нам нужно защищать все свои ресурсы так, будто они все – Брент. Так что давайте начинать».

«Есть еще кое-что, – говорит Патти. – Я все думаю о том движении, течении работы, которое мы пытаемся создать. Я бы хотела опробовать некоторые из этих идей с внутренними сервисными запросами, вроде добавления/изменения/удаления пользователей, изменения паролей и – ну, знаете – заменой оборудования».

Она виновато смотрит на мой гигантский ноутбук, который сейчас даже в худшей форме, чем он был, когда я получил его три недели назад. Мне пришлось примотать еще больше скотча, чтобы он не разваливался, да и разные другие повреждения на нем появились – например, когда мне пришлось использовать ключи от машины, чтобы открыть его. А теперь еще и на половине экрана отслоился верхний слой покрытия.

«Ох, черт побери, – ворчит Вэс, смущенно смотря на него. – Не могу поверить, что мы все еще не заменили тебе его. Патти, я найду кого-нибудь, кого можно будет загрузить работой по отладке ноутбуков и стационарных компьютеров».

«Отлично, – отвечает Патти. – У меня родилась идея небольшого эксперимента, которую мне бы хотелось проверить».

Не желая стоять на ее пути, я говорю: «Действуй».

Когда в понедельник я прихожу в офис, Патти меня ждет. «У тебя есть минутка?» – спрашивает она. На ее лице написано нетерпение, она очень хочет что-то мне рассказать. И вот мы уже находимся в ее кабинете. Я сразу же бросаю взгляд на стену с новой доской. На ней каталожные карточки разделены на четыре ряда.

Ряды озаглавлены: «Смена рабочего места», «Добавить/изменить/удалить аккаунт», «Предоставить новый стационарный компьютер/ноутбук» и «Восстановить пароль».

Каждый столбик разделен на три колонки: «Готов», «В процессе», «Сделано».

Интересно. Выглядит как-то знакомо. «Что это? Еще одна доска изменений?»

Патти широко улыбается и говорит: «Это система канбан. После нашей последней встречи я съездила на завод сама. Мне было очень любопытно посмотреть на работу этих производственных участков, хотелось увидеть все в действии. Я нашла одного из руководителей, с которыми работала до этого, и он провел со мной час, показывая, как они руководят текущей работой».

Патти объясняет, что канбан-доска, помимо всего прочего, – это один из основных способов, каким на наших производствах составляются расписания и систематизируется работа. Они визуализируют рабочий процесс и используются как оповещения для смежных участков.

«Я решила поэкспериментировать, используя канбан для наших ключевых сотрудников. Любые действия, которые они выполняют, должны проходить через эту доску. Не по почте, не в быстрых сообщениях, не по телефону.

Если этого нет на доске, оно не будет сделано, – говорит она. – И, что еще более важно, если оно есть на доске, то будет сделано быстро. Ты был бы поражен, если бы узнал, как быстро выполняется работа, потому что мы ограничиваем время на обработку запроса. Основываясь на этих экспериментах, я думаю, что мы сможем предсказать время, которое требуется на работу, и показывать лучшие результаты, чем когда-либо».

Патти сейчас немного похожа на Эрика: она взволнованна и захвачена процессом. «Что я сделала, – продолжает она, – так это взяла некоторые из наших наиболее часто повторяющихся сервисных запросов, определила с точностью, какие шаги требуются для их выполнения и какие сотрудники могут их выполнить, а также замерила, сколько требуется времени на каждую операцию. И вот результат».

Моя коллега с гордостью протягивает мне листок.

Сверху на нем написано «Очередь на замену ноутбука». В списке – имена тех, кто запрашивал замену ноутбука или стационарного компьютера, а также дата, когда они подали запрос и плановая дата, когда они смогут его получить. В начале списка – самые давние запросы.

Я четырнадцатый в списке, и в нем отмечено, что мне можно получить свой ноутбук через четыре дня, начиная с сегодняшнего.

«Ты на самом деле уверена в этом расписании?» – говорю я, пытаясь скептически отнестись к этому. Но на самом деле это было бы просто невероятно прекрасно, если бы мы смогли разослать это всем и могли бы соблюдать названные даты.

«Мы работали над этим все выходные, – отвечает она. – Исходя из проб, которые мы делали с пятницы, мы можем быть вполне уверены, что точно понимаем время, требующееся на этот процесс от начала до конца. Мы даже выяснили, как можно сократить несколько шагов благодаря изменениям в процессе копирования данных на диск. Между нами, исходя из того что мы заложили сюда еще и запасное время, я думаю, что мы можем соблюдать эти сроки».

Она качает головой. «Ты знаешь, я быстренько опросила людей, которым мы выдали ноутбуки. Обычно требуется еще около пятнадцати обращений к нам, чтобы окончательно их настроить. Я изучаю этот процесс сейчас и пытаюсь свести количество дополнительных обращений к трем. Все действительно меняется. Ошибки уходят».

Улыбаюсь и говорю: «Это очень важно. Предоставление руководителям и рядовым сотрудникам инструментов, которые нужны им для работы, – одна из наших основных обязанностей. Я не говорю, что не верю тебе, но давай пока оставим эти сроки при себе. Если неделю все сроки будут соблюдаться, начнем публиковать это для всех запрашивающих и их руководителей, ладно?»

Патти улыбается в ответ. «Я точно так же думала. Представь, как будут довольны пользователи, если мы сможем точно сказать им, когда выполним запрос, и насколько длинная очередь перед ними, и на самом деле соблюсти сроки, которые назвали, потому что не позволяем своим сотрудникам прерываться на неприоритетные задачи!

Мой приятель с завода также рассказал мне о системе «усовершенствования ката», которую они используют. Хочешь – верь этому, хочешь – нет, но Эрик помог им внедрить ее еще много лет назад. Их деятельность разделена на двухнедельные циклы усовершенствования, каждый из которых требует от них небольшого планируй-улучшай-проверяй-действуй проекта, который заставляет их двигаться вперед. Ты не против, что я на свое усмотрение решила попробовать применить эту практику в нашей группе, чтобы она помогла нам двигаться к нашим целям, правда ведь?»

Эрик упоминал этот термин «ката» и двухнедельные циклы усовершенствований и до этого. И снова, Патти – на один шаг впереди меня.

«Это просто прекрасная работа Патти. Правда, очень хорошая работа».

«Спасибо, – отвечает она скромно, но лицо ее сияет. – Меня очень захватило то, чему я научилась. Впервые в жизни я вижу, как мы должны руководить нашей работой, и даже вот эта простая штука с упрощением деятельности сервисной службы принесет значительные перемены».

Она показывает на доску изменений на другом конце комнаты. «Чего я действительно жду, так это возможности начать применять эти методы для более сложных задач. Когда мы выясним, какие задания наиболее часто встречаются, мы должны создать производственные участки и потоки работы, так, как я сделала со своими сервисными запросами. Возможно, мы даже сможем избавиться от такого составления расписания, и вместо этого будем использовать канбан-доски. В таком случае наши инженеры смогли бы брать карточку из колонки «готов», двигать ее в «в процессе», и в итоге она попадала бы в «Сделано».

К сожалению, я себе этого представить не могу. «Продолжай в том же духе. Убедись, что и Вэс тоже принимает в этом участие, ладно?»

«Он уже, – отвечает она быстро. – Сегодня мы с ним встречаемся, чтобы обсудить возможность применения канбан, с целью еще больше изолировать Брента от ежедневных кризисов. Я хочу формализовать рабочий процесс Брента и таким образом увеличить наши возможности стандартизации того, над чем он работает. Это даст нам возможность понять, откуда берется его загруженность. И конечно же, это даст нам еще одну линию защиты от людей, которые хотят использовать его везде и всюду по своему усмотрению».

Я показываю ей большой палец и уже готов уйти. «Подожди-ка, доска изменений выглядит по-другому. Почему карточки разных цветов?»

Она смотрит на доску и говорит: «Ой, я тебе не сказала? Мы ввели цветовые различия для карточек, чтобы помочь себе подготовиться к тому моменту, когда мы снимем заморозку с проектов. Нам нужен был способ контролировать процесс – быть уверенными, что мы работаем над самыми важными проектами. Поэтому теперь система такая: сиреневые карточки – это изменения, которые поддерживают пять топовых бизнес проектов, все остальные – желтые. Зеленые карточки – это внутренние проекты по совершенствованию IT-инфраструктуры, под которые мы отводим теперь около двадцати процентов нашего времени по совету Эрика. На первый взгляд кажется, что сейчас мы соблюдаем правильный баланс сиреневых и зеленых карточек».

Она продолжает: «Розовые стикеры обозначают карточки, которые по какой-то причине были заблокированы, и их мы пересматриваем дважды в день. И мы снова заносим все эти карточки в нашу программу отслеживания изменений, поэтому мы записываем ID изменений на каждую карточку. Это довольно утомительно, но, по крайней мере, уже часть процесса отслеживания автоматизирована».

«Ничего себе, это… невероятно», – говорю я, искренне пораженный.

Позже в этот день я сижу за еще одним столом переговоров с Вэсом и Патти, выясняя, как мы можем запустить снова все проекты так, чтобы мы, образно говоря, могли пить, но не захлебнулись.

«Как показал Эрик, у нас есть две очереди проектов, которые нужно последовательно выполнять: бизнес-проекты и внутренние, – говорит Патти, показывая на тонкую стопку листов перед нами. – Давайте сначала рассмотрим бизнес-проекты, потому что с ними проще. Мы уже смогли определить топ-пять наиболее важных проектов. Четыре из них потребуют той или иной помощи от Брента. Когда мы снимем заморозку, мы займемся только этими пятью проектами».

«Это было совсем просто, – смеется Вэс. – Не могу поверить, через сколько споров, обвинений, хитроумных политических торгов и предательств нужно было пройти, чтобы определить пять топовых проектов. Это было похуже гангстерских разборок!»

И он прав. Но, в конце концов, мы смогли составить список приоритетов.

«Теперь к сложному. Мы все еще бьемся над тем, как расставить приоритеты среди семидесяти трех внутренних проектов, – говорит Патти, ее лицо становится угрюмым. – Их все еще слишком много. Мы провели недели со всеми руководителями команд, пытаясь создать некоторый список относительных уровней важности, но это все, что мы сделали. Споров было очень много».

Она перелистывает на вторую страничку. «Кажется, что проекты можно разделить на следующие категории: замена уязвимой инфраструктуры, обновления от производителей и поддержание внутренних бизнес-требований. Все остальные проекты – это сборная солянка из аудита и работ с системами безопасности, работа по обновлению баз данных и так далее».

Я смотрю на второй список, почесывая голову. Патти права. Как мы можем объективно решить, что важнее – «консолидация и обновление почтового сервера» или «обновление тридцати пяти инстанций баз данных SQL»?

Я быстренько пробегаюсь по странице – может, что-нибудь само попадется на глаза. Это тот же список, что я видел в первую неделю своей работы, и все эти проекты все еще остаются актуальными и важными.

Осознав, что Вэс и Патти провели практически неделю, сидя над этим списком, я пытаюсь подумать о ситуации в другом ключе. Должен существовать простой способ расставить приоритеты в этом списке.

Усовершенствование, осуществляемое где-то, кроме бутылочного горлышка, – это иллюзия.

Внезапно я вспоминаю, как Эрик описывал важность превентивной работы, вроде нашего мониторингового проекта. Я говорю: «Мне не важно, насколько все думают, что их проект важен. Нам нужно знать, увеличивают ли эти проекты пропускную способность нашего бутылочного горлышка, а это все еще Брент. Если проект не снижает нагрузку на него, возможно, нам и не стоит его осуществлять. С другой стороны, если для проекта и не нужен Брент, то нет и причин, по которым мы не можем его выполнить. – Я говорю убежденно, – Составьте мне три списка. Один – это те проекты, которые требуют работы Брента, другой – те проекты, которые увеличивают отдачу Брента, и последний – куда войдет все остальное. Определите самые важные проекты в каждом списке. Не отводите слишком много времени на их обсуждение – не хочу, чтобы мы снова потратили дни на споры. Самый важный список – это второй. Мы должны увеличивать возможности Брента, снижая количество незапланированной работы, которая вредит ему».

«Это звучит знакомо, – отвечает Патти. Она находит список уязвимых сервисов, который мы создали для процесса контроля изменений. – Мы должны убедиться, что у нас есть проект на замену и для стабилизации каждого из выписанных здесь сервисов».

«Теперь подождите-ка еще минутку, – говорит Вэс. – Билл, ты говорил это сам. Превентивная работа важнее, но она все время откладывается. Мы пытались осуществить некоторые из этих проектов годами! Это наш шанс наконец-то доделать их».

Патти быстро говорит: «Ты не слышал, что Эрик сказал Биллу? Усовершенствование, осуществляемое где-то, кроме бутылочного горлышка, – это иллюзия. Ты знаешь, без обид, но ты похож на Джона сейчас».

Несмотря на все свои усилия, я начинаю смеяться.

Вэс краснеет, но затем тоже громко смеется. «Упс. Ладно, ты меня поймала. Но я лишь пытаюсь сделать все правильно. Черт! – говорит он, прерывая сам себя. – Я снова похож на него».

Мы все смеемся. Но это заставляет меня снова подумать о том, как дела у Джона. Насколько я знаю, за целый день никто ни разу его не видел.

Пока Вэс и Патти собирают записи, я снова просматриваю список внутренних проектов. «Слушайте, а почему здесь проект по обновлению базы данных BART, хотя ее списывают в следующем году?»

Патти, заглядывая в список, выглядит смущенной. «Ох, господи, я его не заметила, потому что мы никогда не сопоставляем бизнес– и IT-проекты друг с другом. Нам нужно будет еще раз прошерстить эти списки, чтобы найти зависимости вроде этой. Уверена, найдутся и другие».

Она на какое-то время задумалась. «Это странно. Даже несмотря на то, что у нас на руках столько данных о проектах, изменениях, мы никогда не сводили их вместе раньше.

Думаю, вот еще одна вещь, которой мы можем научиться на производстве, – продолжает она. – Мы осуществляем контроль продукции. На заводе это люди, которые описывают и пересматривают всю продукцию, чтобы убедиться, что они могут выполнить требования заказчика. Когда они принимают заказ, то подтверждают, что для его выполнения есть возможность и необходимость. Они работают с менеджерами по продажам и заводскими менеджерами, чтобы создать расписание выпуска продукции, которое позволит им выполнить все свои обязательства».

И снова Патти опередила меня. Это ответы на первые вопросы, которыми Эрик проверял меня до моего увольнения. Я делаю себе пометку: необходимо посетить завод еще раз, чтобы увидеть его процесс управления производством.

У меня крепнет подозрение, что «управление графиком производства IT-сопровождения» должно быть где-то в моих должностных обязанностях.

Двумя днями позже я с удивлением обнаруживаю у себя в кабинете новый ноутбук. Мой старый отсоединен от сети и стоит в стороне.

Я смотрю на листок с расписанием, который Патти дала мне чуть ранее на этой неделе.

Вот черт.

Патти обещала, что мой компьютер доставят к пятнице, а я получаю его на два дня раньше.

Загружаю его, чтобы убедиться, что он настроен правильно. Кажется, все нужные мне приложения уже на месте, данные перенесены, почта работает, сеть работает, и я могу сам устанавливать новые приложения.

У меня слезы на глаза наворачиваются, когда я вижу, как быстро работает мой новый ноутбук. Хватая расписание Патти, иду в соседнюю дверь. «Я обожаю свой новый компьютер. Еще и на два дня раньше. Все, кто был передо мной, тоже получили свои заказы, так ведь?»

Патти сияет: «Ага. Все до единого. Мы подправили инструкции по установке нужных приложений и за последние два дня доставили всем все необходимое».

«Прекрасная работа, Патти! – говорю я, восхищенный. – Продолжай в том же духе, и давай опубликуем расписание. Я хочу, чтобы все это увидели!»

 

Глава 23

По-прежнему не успеваем

7 октября, вторник

На следующее утро, по дороге на работу, я получаю экстренный вызов от Кирстен. Оказывается, Брент уже практически на неделю задерживает выполнение следующего задания по «Фениксу» – того, про которое он сам сказал, что оно займет около часа. И снова из-за этого тестирование всего «Феникса» под угрозой.

Кроме того, некоторые другие задания, порученные моей группе, задерживаются, что еще больше усложняет соблюдение дедлайна. Я по-настоящему удручен, так как думал, что все наши последние усовершенствования решат проблему с постоянным невыполнением планов.

Как можем мы снять заморозку с других проектов, если мы даже сейчас ничего не успеваем?

Оставляю Патти голосовое сообщение. К моему удивлению, она перезванивает только через три часа. Она говорит, что есть нечто ужасно неправильное в том, как мы составляем наше расписание, и что нам нужно встретиться прямо сейчас.

И вот я снова в переговорной, с Патти и доской на стене, а также с Вэсом, который внимательно рассматривает распечатки, которые она ему выдала.

«Вот что я узнала, – сообщает Патти, показывая на один из листов. – Задание, по поводу которого звонила Кирстен, касается установки тестовой среды группе контроля качества. Как она сказала, Брент прикинул, что это займет у него сорок пять минут».

«Звучит вроде правильно, – говорит Вэс. – Нужно лишь создать новый виртуальный сервер и установить оперативную систему и пару программ на него. Скорее он вдвое преувеличил время, которое для этого требуется, чтобы обезопасить себя».

«Я тоже об этом подумала, – говорит Патти, качая головой. – Но только это какая-то одна задача. Брент подписался на выполнение небольшого полноценного проекта – в нем больше двадцати шагов, и для его реализации требуются по крайней мере шесть команд! Тебе нужно установить оперативную систему и приложения, получить лицензионные ключи, отдельный IP-адрес, настроить все под особого пользователя, отрегулировать кучу конфигураций, а затем тебе нужно добавить этот IP-адрес в список контроля доступа на особом сервере. В данном конкретном случае, согласно требованиям, мы должны иметь для этого физический сервер, следовательно, нам нужно также осуществить маршрутизацию, провести кабели и найти серверный шкаф, где нам хватит места».

«Ох… – вздыхает Вэс, понимая, к чему ведет Патти и бормочет: – Физические серверы – это сплошная заноза в заднице».

«Ты упустил главное. Подобное все равно будет происходить, и не в виртуальном сервере тут дело, – отвечает Патти. – Во-первых, «задание» Брента – на самом деле не одно задание. Во-вторых, мы выяснили, что оно представляет собой большое число задач, которые затрагивают нескольких человек, на каждом из которых и так висит срочная работа. Мы теряем дни на каждой подобной передаче дел. При таком раскладе без какого-то драматичного вмешательства пройдут недели, прежде чем отдел контроля качества получит что им нужно».

«По крайней мере, нам не нужно ничего менять в системе защиты, – скривился Вэс. – Последний раз, когда мы делали подобное, это заняло всю группу Джона на целый месяц. Четыре недели ради тридцатисекундного изменения!»

Я киваю, понимая, о чем говорит Вэс. Сроки внесения изменений в систему безопасности уже стали легендой.

Подождите-ка. Разве Эрик не упоминал что-то подобное? Даже если внесение изменения в файервол занимает, как нам кажется, тридцать секунд, то подготовка этого изменения все равно занимает четыре недели физического времени.

Вот что постоянно происходит с Брентом. Но то, что происходит с нами сейчас, – хуже, гораздо хуже, так как у нас присутствует передача дел от одного сотрудника к другому.

Ворча, я кладу голову на стол.

«Ты в порядке?» – спрашивает Патти.

«Дай мне секундочку», – отвечаю я. Затем подхожу к доске и пытаюсь одним из маркеров нарисовать график. После двух попыток заканчиваю его, и выглядит он так:

Я передаю им слова Эрика о том, как время ожидания зависит от использования ресурса: «Время ожидания – это «процент занятого времени», разделенный на «процент свободного». Другими словами, если ресурс загружен на пятьдесят процентов, то он на пятьдесят процентов свободен. Время ожидания равняется пятидесяти процентам, разделенным на пятьдесят процентов, то есть единице времени. Назовем ее, например, один час.

Итак, в среднем наше задание будет стоять в очереди один час прежде, чем будет выполнено.

С другой стороны, если какой-то ресурс на девяносто процентов загружен, время ожидания равняется девяносто процентам, разделенным на десять процентов, то есть девяти часам. Другими словами, наше задание будет ждать в очереди в девять раз дольше, чем в том случае, когда ресурс свободен на пятьдесят процентов».

Я заканчиваю: «Итак, в случае с заданием для «Феникса», у нас есть семь инстанций, в каждой из которых сотрудники заняты на девяносто процентов. В таком случае наше задание будет ждать в очереди перед каждым из семи шагов по девять часов…»

«Что? Шестьдесят три часа – только время ожидания в очереди? – недоверчиво говорит Вэс. – Это просто невозможно!»

Патти же с ухмылкой замечает: «Ах, ну конечно. Это же лишь тридцать секунд – все настроить, так ведь?»

«Вот дерьмо», – ругается Вэс, не отрывая глаз от графика.

Внезапно я вспоминаю мой разговор с Вэсом до того, как Сара и Крис решили на встрече с Кирстен развертывать «Феникс». Он жаловался, что задачи, относящиеся к «Фениксу», кочуют туда-сюда неделями, что и оттягивает развертывание.

Тогда происходило все то же самое. И дело было не в передаче дел между сотрудниками отдела IT-сопровождения. Это были передачи между разработчиками и нами, что намного сложнее.

Создание и расставление приоритетов внутри отдела – трудная задача. Управление же работой между отделами – работа в несколько раз сложнее.

Патти говорит: «Из этого графика следует, что всем нужно свободное время, время «холостого хода». Если ни у кого его нет, рабочий процесс застревает и тормозит всю систему. Или, другими словами, стоит в режиме ожидания».

Затем она продолжает: «Каждый из листов бумаги на нашей доске вроде этого задания для «Феникса». Он выглядит как одиночное персональное задание, но это не так. На самом деле здесь множество операций с большим количеством исполнителей. Неудивительно, что проекты Кирстен задерживаются.

Нам нужно внести изменения в ее расписание и график сдачи ее работы. Исходя из того что я видела, практически треть наших обязательств перед Кирстен попадают в данную категорию».

«Просто великолепно, – отзывается Вэс. – Прямо какой-то «Остров Гиллигана». Мы посылаем людей на трехчасовой тур, а месяц спустя удивляемся, почему никто из них не возвращается».

А Патти продолжает: «Меня интересует, можем ли мы использовать канбан для каждого из этих «заданий?»

«Да, это просто, – говорю я. – Эрик был прав. Мы только что обнаружили целую кипу повторяющейся работы! Если мы сможем ее задокументировать, стандартизировать и довести до совершенства, как ты сделала с процессом замены компьютеров, я уверен, мы сможем наладить ход работы!»

И добавляю: «Ты знаешь, если мы можем стандартизировать всю нашу повторяющуюся работу по развертыванию, мы бы смогли унифицировать все наши конфигурации. Это же у нас вечная проблема, вроде снежного кома, ну ты знаешь, ничего одинакового. Именно так Брент превратился в Брента – мы позволили ему создать инфраструктуру, которую только он понимает. Подобное не должно повториться».

«Хорошая мысль, – хмыкает Вэс. – Ты знаешь, а неплохо. Столько проблем, с которыми мы сейчас сталкиваемся, вызвано нашими же решениями. Мы нашли своего врага. Это мы сами».

Патти говорит: «Ты знаешь, развертывание можно сравнить с конечной сборкой на заводе. Любая продукция проходит этот этап. Ты, собственно, не можешь выпустить продукцию без него. И слушайте, я поняла, как канбан должен выглядеть в нашем случае».

В следующие сорок пять минут мы создаем план. Патти будет работать с командой Вэса, чтобы выявить двадцать наиболее часто повторяющихся задач.

Она также постарается выяснить, как лучше контролировать задания, когда они стоят в очереди. Патти предложила ввести новую должность, совмещающую обязанности менеджера проектов и экспедитора. Вместо ежедневной оценки он будет проводить контроль поминутно. Если дословно, то она говорит: «Нам нужно наладить быстрые и эффективные передачи дел от одного производственного участка к другому. Если необходимо, этот человек будет ждать на участке до тех пор, пока работа не будет выполнена, и будет, образно говоря, передавать ее в следующий производственный участок. Мы больше не позволим важной работе затеряться среди обилия других задач».

«Что? Кто-то подпишется носить задания от человека к человеку, как официант?» – уточняет Вэс, словно не веря своим ушам.

«На заводе у них есть так называемый «водяной паук» – человек, который этим и занимается, – отрезает его собеседница. – Последние задержки с «Фениксом» вызваны тем, что задания ждут в очереди. Необходима уверенность, что ничего подобного больше не произойдет. Но не беспокойся. Нам нужно будет внедрить канбан, тогда специальный человек не понадобиться. Я постараюсь внести ясность в ближайшие пару дней».

Мы с Вэсом рассчитываем на нее.

 

Глава 24

Хороший день, беспокойный вечер

11 октября, суббота

Следующая суббота прошла относительно спокойно. На самом деле это были самые умиротворенные выходные в моей семье с тех пор, как я занял новую должность.

Так как через несколько недель грядет Хэллоуин, Пэйдж настояла на том, чтобы мы всей семьей выбрались за тыквами.

Было тихое субботнее утро, и единственное – мы немного устали, собирая наших детей перед тем, как сесть в машину. Приехав на ближайшую ферму, мы с Пэйдж не могли остановиться: смеялись над Паркером, который выглядел как огромная злобная сосиска, завернутая в голубую парку. Жена не могла удержаться от того, чтобы не фотографировать взволнованного Гранта, крутившегося вокруг нас и делавшего снимки на свою камеру. Затем мы заглянули в местную небольшую пивоварню и с наслаждением позавтракали на веранде, освещаемые теплым дневным солнышком.

«Я так рада, что мы можем вот просто так посидеть, – говорит Пэйдж. – Очень приятно. Последнее время ты выглядишь не столь измученным. Уже по одному твоему виду я могу сказать, что дела идут гораздо лучше».

И она права. Что касается работы, то мы сумели выйти на какой-то новый уровень. Например, как я перестал тратить кучу времени, мучаясь со своим древним ноутбуком, так и вся моя команда теперь тратила все меньше и меньше времени на бесполезную работу, продуктивно выполняя задачи.

Конечно, я понимаю, что сравнивать получение нового компьютера с исправлением общих показателей работы организации не слишком правильно. Но все же прощание с этим старым монстром равносильно для меня избавлению от тысячепудового груза, привязанного к веревке на моей шее, в то время как я пытаюсь переплыть океан.

Мы все еще возимся с постепенным размораживанием проектов. Мне кажется, что мы, вероятно, сможем разморозить двадцать пять процентов всех проектов, а также запустить несколько новых, которые позволят еще больше оградить Брента.

До сих пор постоянно всплывают какие-то сюрпризы. Но в отличие от прежних времен эти проблемы мы уже можем понять и знаем, как их побороть. Наши цели наконец-то кажутся достижимыми. Я больше не чувствую себя так, словно нахожусь в паре минут от полнейшего краха, потому что очень много людей давят и давят на меня и на мою команду.

Когда на расставленные приоритеты по проектам было получено согласие от бизнеса (всех, кроме Сары), то моя работа, похоже, наконец-то стала официально признанной. Наконец-то есть ощущение, что инициатива у нас в руках и что мы можем действительно решать проблемы, а не просто смотреть по сторонам.

Это мне нравится.

Я смотрю на Пэйдж, которая мне улыбается, а затем в панике верещит: Паркер прикладывается к ее стакану пива.

Остаток дня пролетает очень быстро, но это один из лучших дней за весь год.

Позже вечером Пэйдж сидит свернувшись калачиком рядом со мной на диване. Мы смотрим фильм Клинта Иствуда «Имя ему смерть». Дети уже спят, а мы в первый раз за последние несколько месяцев вместе смотрим фильм.

Я не могу остановиться и смеюсь, наблюдая за главным героем – проповедником, которого играет Иствуд, который подряд убивает всех представителей власти.

Пэйдж смотрит на меня с удивленным неодобрением.

«Что в этом такого смешного?» – спрашивает она.

Ее вопрос заставляет меня смеяться еще больше. Когда очередной герой получает пулю, я восклицаю: «Да ты только посмотри! Все знают, что случится, но маршал просто стоит посередине улице, наблюдая резню! Вгляни, как ветер развевает его пальто! А его ружье даже не заряжено! Ну, потрясающе!»

«Я тебя никогда не пойму», – улыбается Патти и качает головой.

И тут звонит мой телефон. Я инстинктивно тянусь за ним.

Вот дерьмо. Это Джон. От него ничего не слышно с той встречи по аудиту, состоявшейся более двух недель назад. Мы практически уверены, что его не уволили, но больше никто ничего не знает. Я уже подумывал проверить местные больницы, дабы убедиться, что он не лежит в одной из них.

Мне очень хочется поговорить с ним, но, с другой стороны, я не хочу оставлять Пэйдж и фильм. Часы показывают всего пятнадцать минут до конца. Не желая пропустить финальную сцену, я выключаю звук на телефоне. Перезвоню ему позже.

Через пару секунд мой телефон снова звонит, и я опять нажимаю кнопку беззвучного режима.

Мой телефон звонит еще раз. И в третий раз я выключаю звук, но быстро набираю сообщение: «Рад твоему звонку. Не могу говорить сейчас. Позвоню через 20 м».

Но мой телефон снова звонит, поэтому я выключаю звонок и кладу телефон под подушки на диване.

Пэйдж спрашивает: «Кто это?»

Когда я говорю «Джон», она закатывает глаза, и мы смотрим оставшиеся десять минут до конца фильма.

«Не могу поверить, что не видел этого фильма раньше! – говорю я, обнимая Патти. – Какая прекрасная идея, дорогая!»

«Да, и день был прекрасный. Так здорово снова жить нормальной жизнью», – отвечает жена, обнимая меня в ответ. Она встает, унося пустые бутылки из-под пива.

Я беру телефон. У меня внутри что-то сжимается, когда я вижу 15 пропущенных звонков.

Внезапно испугавшись, что пропустил самую настоящую катастрофу, я быстро просматриваю, кто звонил. Все звонки – от Джона. Сразу же набираю его.

– Билли, так приятно снова слышать твой голос, мой друг, мой дорогой, любимый, старый, дорогой старый друг», – еле бормочет он. Господи боже. Он абсолютно пьян.

– Прости, что не мог сразу тебе перезвонить. Я был с Пэйдж.

«Без проблем, что ты. Слушай, я просто хотел увидеть тебя еще один раз – последний – перед тем как я ушел… уйду», – продолжает он.

«Уйдешь? Что ты имеешь в виду? Куда ты идешь?» – встревоженно говорю я. Интересно, сколько он уже пьет. Возможно, мне стоило перезвонить раньше. Я представляю его на другом конце телефона с открытой бутылкой и ладонью, полной снотворного, уже наполовину опустошенной.

Он смеется, немного истерично. «Не волнуйся, Билли. Я не собираюсь кончать с собой. Я недостаточно выпил – пока что. Ха-ха! Я лишь хотел увидеть тебя до того, как уеду из города сегодня вечером. Позволь мне последний раз угостить тебя выпивкой».

«Хм, а это не может подождать до завтра? Сейчас уже почти полночь», – произношу я уже более спокойно.

Джон говорит мне, что уже завтра уедет, и убеждает присоединиться к нему в баре «Hammerhead Saloon», расположенном в центре.

Паркуясь, я сразу замечаю принадлежащий Джону большой универсал «Volvo» с жилым прицепом. Прямо рядом с сиденьем водителя валяются пустые банки из-под пива.

Я нахожу его внутри переполненного бара, и сразу понятно, что он пробыл здесь весь день. Джон, похоже, ни разу не переодевался с тех пор, как я видел его в последний раз. У него сальные волосы и немного диковатый вид, как будто он только проснулся; лицо помятое, на рубашке пятна от еды. Ключи и кошелек валяются прямо на столе.

Я представляю его на другом конце телефона с открытой бутылкой и ладонью, полной снотворного, уже наполовину опустошенной.

Джон хватает официантку и с трудом произносит: «Мне, пжалста, два двойных виски, милочка, для меня и моего друга. И эти ваши начос… Пожалуйста».

Она вопросительно смотрит на меня. Я киваю, но тихо говорю: «Давайте начнем с двух чашек кофе, пожалуйста. Я позабочусь о нем». Говоря это, я беру со стола его кошелек и ключи. На мгновенье официантка немного теряется, но потом улыбается мне и уходит.

– Эй, приятель, выглядишь дерьмово, – говорю я мягко.

– Спасибо, друг. Ты тоже, – отвечает Джон и хохочет.

– Отлично. Где тебя черти носили? Все тебя искали, – продолжаю я.

– Я был дома, – рассказывает он, собирая остатки попкорна со стола. – По большей части читал и смотрел телек. Ох, ты бы знал, что за фигню сейчас показывают по телевизору. С ума сойти! Но потом я решил, что мне надо двигаться дальше, и провел большую часть сегодняшнего дня собирая вещи. Я лишь хотел задать тебе один вопрос до отъезда.

– Ты говорил об этом по телефону, – напоминаю я. Подходит официантка с двумя чашками кофе и начос. Джон с удивлением воззрился на поставленные на стол чашки, поэтому я успокаиваю его: – Не беспокойся. Наши напитки скоро принесут.

Когда он наконец выпивает глоток кофе, то спрашивает:

– Просто скажи мне прямо. Это правда, что я не сделал для тебя ничего полезного? За все три года, что мы работали вместе, я никогда-никогда ничем не помогал?»

Я делаю глубокий вдох, решая, что ответить. Один друг сказал мне очень давно: «Говорить правду – это проявление любви. Скрывать ее – проявление ненависти. Или, хуже того, безразличия».

Тогда я посмеялся над его словами, но годы спустя понял, что люди, честно отвечающие на твои вопросы, являются крайне редким подарком судьбы. Глядя на Джона, который выглядит как абсолютно сломленный человек, я спрашиваю себя, будет ли правильно сказать ему то, что он хочет услышать и облегчить его отъезд.

В конце концов, я отвечаю: «Слушай, Джон. Ты хороший парень, и я знаю – у тебя есть сердце, но если не считать того случая, когда ты помог нам спрятаться от аудиторов, я бы сказал – нет. Я знаю, ты не то хотел услышать, но… Не хотелось вешать лапшу тебе на уши».

К моему удивлению, теперь Джон выглядит еще более удрученным, что казалось невозможным. «Где чертов виски? – кричит он. Оборачиваясь ко мне, он произносит: – Ты серьезно? После трех чертовых лет совместной работы ты говоришь мне, что я не помогал тебе даже ни на йоту?

«Ну, большую часть этих лет я отвечал за небольшую группу, с которой ты не работал, – спокойно объясняю я. – Мы нашли собственное руководство по безопасности в сети. Когда наша команда взаимодействовала с тобой, ты лишь пытался взвалить на меня еще кучу работы. Слушай, меня беспокоят вопросы безопасности, и мы всегда стараемся внимательно изучать возможные риски для наших систем и данных, но по большей части мы крутимся в водовороте срочной работы и лишь пытаемся не захлебнуться в нем. А на своей новой позиции я только пытаюсь помочь компании выжить».

Джон начинает заводиться:

«Но ты не видишь, что ли, – я же пытаюсь делать то же самое! Я лишь пытаюсь помочь тебе и бизнесу выжить!»

«Я знаю. Но в моем мире я несу ответственность за поддержание всех наших сервисов в работающем состоянии, а также за развертывания новых сервисов вроде «Феникса». Безопасность тут может подождать. Поверь мне, я неплохо осведомлен о рисках, связанных с плохой защитой, и я знаю: случись что – я потеряю работу».

Пожимаю плечами и объясняю далее: «Я принимаю решения, которые кажутся мне наилучшими из возможных, опираясь на свои знания о рисках. Я просто не думаю, что все то, что ты хотел от меня, могло помочь бизнесу так же, как другие мои решения».

«Да ладно тебе, – продолжаю. – Тебя что, беспокоит, что бизнес смог справиться с аудитом на соответствие требованиям SOX-404 без тебя? Это заставило тебя усомниться в важности и ценности твоих рекомендаций?»

Джон пристально смотрит на меня.

Очень вовремя подходит наша официантка с виски. Джон берет один из стаканов и выпивает его содержимое залпом. «Еще по одному, пожалуйста».

Она смотрит на меня, я качаю головой и говорю очень тихо: «Счет, пожалуйста. И можете вызвать такси?»

Она кивает и исчезает. Я делаю глоток и смотрю на Джона. Его голова откинута назад, он что-то бормочет. Выглядит он просто ужасно.

Мне его очень жаль.

Я беру со стола его кошелек.

«Эй!» – восклицает он.

«Наша официантка сейчас принесет счет, и мне нужно будет ей заплатить, но я забыл свой кошелек дома», – говорю я.

Он смеется. «Без проблем, приятель. Я заплачу. Я всегда плачу, не так ли?»

«Спасибо», – отвечаю я, вытаскивая из кошелька его водительские права. Делаю знак официантке и диктую ей его домашний адрес.

Возвращая Джону кошелек, я достаю свой и расплачиваюсь по счету.

Далее помогаю ему подняться и усаживаю его в машину, еще раз проверяя, что ключи и кошелек при нем. Мне не хочется, чтобы Джон как-то общался с водителем, поэтому я плачу и таксисту.

Наблюдая за тем, как он уезжает, и бросая еще один взгляд на вагончик, полный его пожиток, я лишь качаю головой. И сажусь в свою машину, думая о том, увижу ли я его когда-нибудь снова.

На следующий день я звоню Джону пару раз на мобильный, но он не отвечает. В конце концов, я оставляю ему голосовое сообщение, в котором я выражаю надежду, что он нормально добрался до дома, и напоминаю ему, где его машина. Также я прошу звонить, если ему что-то понадобится.

Но на работе уже вовсю поползли слухи. Говорят, что Джон был госпитализирован, арестован, похищен инопланетянами. Была еще версия, что его заперли в психушке.

Я не знаю, откуда появились эти разговоры, я никому ничего не рассказывал о нашей поздней встрече и не собирался.

В понедельник вечером я как раз укладываю Гранта в постель, когда получаю сообщение от Джона. Я быстро читаю: «Спасибо, что доставил меня домой. Я размышлял обо всем. Сказал Дику, что ты присоединишься к нашей встрече завтра в восемь утра. Будет интересно».

К какой встрече с Диком?

Смотрю в телефон. С одной стороны, Джон жив и, кажется, готов работать. Это хорошо.

С другой стороны, он говорит о какой-то встрече с Диком, вторым по уровню руководителем в компании, завтра утром. Возможно, Джон немного тронулся и теперь считает, что я с ним заодно.

Это уже не очень хорошо. Я быстро печатаю: «Рад тебя слышать. У тебя все в порядке? О какой встрече с Диком ты говоришь? Возможно, ее не удастся организовать».

Он тут же отвечает: «Я был высокомерен. Вчера понял, что я на самом деле ничего не знаю о Дике. Это нужно изменить. Вместе».

Беспокоясь, что Джон, похоже, совсем съехал с катушек, я тут же перезваниваю ему. Он отвечает сразу же, голос очень радостный. Он говорит: «Добрый вечер, Билл. Еще раз спасибо за субботний вечер. Что такое?»

«Это с тобой что такое, Джон? – отвечаю я вопросом на вопрос. – О какой завтрашней встрече с Диком идет речь и почему ты меня в это втягиваешь?»

Он начинает объяснять: «Я провел весь вчерашний день в постели – еле мог дойти до ванной и обратно. Было ощущение, что моя голова – это лимон, который раздавили кирпичом. Что за напитки ты мне покупал, а? – Не дожидаясь моего ответа, он продолжает: – Я размышлял о нашем разговоре в баре. И понял, что если я не сделал ничего полезного для тебя, человека, с которым у меня вроде как больше всего точек соприкосновения, тогда получается, что я не сделал ничего полезного ни для кого. Это нужно исправить».

Я молчу, желая дослушать Джона до того, как я посоветую ему отменить завтрашнюю встречу.

Он продолжает: «Я размышлял о словах Эрика о том, что он поговорит со мной, когда Дик скажет, что хочет видеть меня в компании».

«Хм, не думаю, что короткая тридцатиминутная встреча вроде «давай узнаем друг друга» позволит тебе этого добиться», – говорю я скептически.

Он отвечает абсолютно спокойно: «А ты не согласен, что очень часто в жизни бывает так, что приходится начинать с достижения взаимопонимания с тем, с кем имеешь дело? Что плохого может случиться? Я лишь хочу больше узнать о его работе».

Я уже представляю себе Джона, который спрашивает или говорит какую-нибудь глупость, окончательно выводя Дика из себя, после чего последний ставит его на место, а затем увольняет и меня, дабы остановить эпидемию безумия, угрожающую всей компании.

И тем не менее я говорю: «Ладно, я там буду».

 

Глава 25

Разговор в кабинете директора

14 октября, вторник

На следующее утро, в 7:50, я уже мчусь в кабинет Дика. Заворачиваю за угол и вижу Джона, который дружелюбно болтает с ассистенткой нашего руководителя. У меня отвисает челюсть. Джон выглядит совсем по-другому.

Он помылся и почистил одежду. Побрил голову и выглядит так, будто похудел фунтов на пятнадцать. На нем надета рубашка в европейском стиле и жилет. Вместо тех немного слишком свободных рубашек, который он носил раньше, эта розовая рубашка сидит на нем как влитая.

Вместе с жилетом он выглядит, как… модель? Лондонский денди? Или крупье из Вегаса?

Из-за бритой головы и дружелюбной улыбки Джон похож на просветленного монаха.

И что самое странное – нигде не видно папки, которую он все время с собой носил. Вместо нее он держит в руках блокнот и ручку.

«Доброе утро, Билл», – произносит Джон со своим новообретенным спокойствием.

«Привет, – в конце концов говорю я. – Выглядишь гораздо лучше, чем в последний раз, когда я тебя видел».

Он лишь улыбается, а затем шепчет что-то помощнице Дика, а она зажимает себе рот руками и громко смеется. Затем она встает, подходит к двери босса и жестом приглашает нас следовать за собой со словами: «Давайте посмотрим, не можем ли мы начать вашу встречу несколько раньше».

Я захожу в кабинет Дика, еле поспевая за Джоном.

«Хорошая стрижка, – говорит Дик Джону с улыбкой, показывая на свою собственную лысую голову. Затем, меняя тон на более деловой, он продолжает: – Итак, чем могу быть полезен? У меня другая встреча в 8:30, поэтому давайте не будем терять времени».

Джон открывает свой блокнот на первой странице, она абсолютно пуста.

«Спасибо, что нашли время встретиться с нами так скоро. Обещаю, мы не потратим ваше время даром. И, чтобы убедиться в правильности моих представлений, не могли бы вы начать с рассказа о том, что именно вы делаете в Parts Unlimited? Какова ваша роль в компании?»

У меня в ужасе раскрываются глаза, когда я слышу вопрос Джона. Подобное могут спросить на днях профориентации для детей, но не у руководителя компании.

Я быстро поднимаю голову, чтобы оценить реакцию Дика. Он на мгновенье выглядит весьма удивленным, но затем вежливо отвечает: «Интересный вопрос».

Дик делает небольшую паузу, как будто готовясь к длинной речи. «Я начал свою работу здесь, в Parts Unlimited, пятнадцать лет назад в качестве финансового директора: тогда его обязанности определялись вполне традиционным образом. В первую очередь я был ответственен за управление финансовыми рисками организации и занимался планированием бюджета и финансовыми операциями. Даже тогда уже существовало огромное количество требований законодательства, которым мы должны были соответствовать, и ими я тоже занимался.

В скором времени, после того как Стив стал генеральным директором, он сказал мне, что ему нужен старший руководитель, который будет отвечать за планирование и взаимодействие во всей организации, и отдал эти обязанности мне. Чтобы убедиться, что наша компания идет к своим целям, я создал программу показателей для всех руководящих должностей. Таким образом я хотел, чтобы все наши менеджеры были ответственны за происходящее. Кроме того, эта система позволяет убедиться, что каждый из них обладает всеми необходимыми навыками, плюс мы можем убедиться, что для всех инициатив у нас есть нужные люди и все крупные игроки вовлечены в процесс».

Джон поднимает голову от блокнота, в который он что-то яростно записывал, и произносит: «Я слышал, как многие здесь называли вас «исполнительный директор de facto» и что вы на самом деле – правая рука Стива».

Дик некоторое время обдумывает его слова и потом отвечает: «В официальном названии моей должности нет слова «операции» или «исполнительный», но на самом деле это та часть работы, которая нравится мне больше всего. Когда компания настолько велика, как наша, когда в ней так много бизнес-процессов и широкий штат сотрудников – в такой компании почти любой процесс идет сложно. Уж насколько умен Стив, даже ему нужна помощь, чтобы обрести уверенность в реалистичности целей и стратегии компании, а также в том, что мы можем выполнять свои обязательства».

С небольшой улыбкой, он добавляет: «Хотите услышать кое-что забавное? Люди говорят, что я более коммуникабельный, чем Стив! Стив невероятно харизматичен и, давайте смотреть правде в лицо, я – редкостная сволочь. Но когда людей что-то заботит, они не хотят, чтобы им компостировали мозги. Они хотят, чтобы их выслушали и чтобы их послание донесли до Стива».

Я очень внимательно слушаю и удивлен тем, что Дик дает Джону, а получается и мне, такие полные и информативные ответы.

«Чем для вас отличается хороший день от плохого?» – продолжает Джон.

Дик громко смеется. «Я расскажу тебе, что такое хороший день. Это день, например, в конце года, когда мы вовсю боремся с конкурентами; когда мы еще не закрыли документы, но все знают, что это будет просто квартал-монстр. Все сотрудники, занимающиеся продажами, перевыполнили план. Хороший день – это когда моя команда волнуется из-за размера комиссионных, которые нам придется выписать сотрудникам отдела продаж.

Хороший день – это когда моя команда волнуется из-за размера комиссионных, которые нам придется выписать сотрудникам отдела продаж.

Я же не волнуюсь, потому что большие комиссионные значат, что компания делает деньги, – говорит он, улыбаясь еще шире. – Стив был бы так рад возможности объявить Уолл-стрит и аналитикам о том, насколько хороши результаты компании: все это стало возможным, потому что мы придумали победную стратегию, а также потому, что у нас был правильный план и возможность его выполнить. Это значило бы, что мы наконец заставили все части нашей организации действовать как одна команда и победили.

Вот что такое радостный день для меня. Мы можем планировать и планировать без конца, но до тех пор, пока мы не сможем выполнять поставленные задачи и достигать целей – это всего лишь теории, – резюмирует он. Затем его улыбка исчезает. – Конечно, у нас не было подобных дней уже больше четырех лет…

Плохой день – вроде того, что случился пару недель назад, – продолжает Дик, выглядя сердитым и даже злым. – Мы не могли закрыть квартал из-за каких-то ошибок в IT-инфраструктуре, не могли развернуть наш наиболее важный проект, который позволил бы нам догнать конкурентов, мы продолжаем терять клиентов, аудиторы суют свои носы во все наши дела, а члены правления обсуждают вопрос о нашем увольнении, потому что мы все облажались».

Дик качает головой с вымученной улыбкой: «В такие моменты волей-неволей задаешься вопросом о том, в чем проблема: в экономии, в стратегии, в команде руководителей, в вас, сотрудниках IT-отдела, или, возможно, вся проблема во мне. В такие дни мне очень хочется уйти на пенсию».

Джон смотрит в свои записи и затем спрашивает: «Каковы ваши цели, показатели и планы на этот год?»

Дик встает со своего кресла и идет к столу: «Вот давайте я вам покажу».

Он берет тонкую папку, открытую на его столе, садится обратно к нам и показывает ее содержимое. «Вот то, на что я смотрю каждый день».

Цели финансового директора

Благополучие компании

Прибыль

Рыночная доля

Средний размер заказа

Рентабельность

Доходность активов

Здоровье финансовой системы

Оборот денежных средств

Дебиторская задолженность

Верная финансовая отчетность

Проценты по займам

«Это цели и показатели компании, которые я установил для финансового отдела, – объясняет он. – Я понял, что хотя финансовые цели важны, они – не самое главное. Мы можем выполнить все финансовые показатели, но компания все равно проиграет. В конце концов, лучшая на планете команда по работе с дебиторскими задолженностями не сможет нас спасти, если мы работаем на неправильном рынке с неправильной стратегией и с исследовательской командой, которая ничего не понимает».

Пораженный, я осознаю, что он говорит о Первом пути Эрика. Он говорит о систематическом мышлении, которое стремится к тому, чтобы вся организация достигала своих целей, а не только ее часть.

Пока я размышляю об этом, Дик показывает на второй лист, говоря: «А вот что на второй картинке: она отражает самые важные, на мой взгляд, цели компании. Я смотрю на нее каждый день».

Мы конкурентоспособны?

Понимание желаний и потребностей клиентов: знаем ли мы, что производить?

Портфель продукции: есть ли у нас правильные товары?

Эффективность исследовательской работы: эффективна или нет?

Скорость выхода на рынок: можем ли мы поставлять продукты вовремя, чтобы они были востребованы?

Воронка продаж: можем ли предоставлять продукты заинтересованным заказчикам?

Мы эффективны?

Доставка клиентам: получают ли клиенты то, что мы им обещаем?

Удержание клиентов: мы удерживаем или теряем клиентов?

Точность прогнозов продаж: можем ли мы опираться на них при планировании процесса продаж?

Мы с Джоном склонились над столом, изучая бумагу. Обычно менеджеры компании вроде меня видят только цели отдела. Данный же список открывает более широкую перспективу.

Пока я думаю, Джон показывает на листок и спрашивает: «Какие из этих показателей наиболее подвержены риску?»

Дик смеется: «Каждый из них! С точки зрения портфеля продукции конкуренты убивают нас и забирают куски нашей рыночной доли каждый день. Мы потратили 20 млн долларов и годы на проект «Феникс», и мы все еще неконкурентоспособны на рынке. С точки зрения продаж и производства, удовлетворенность клиентов падает, и мы их теряем, несмотря на обещания отдела продаж, что как-нибудь мы сможем их вернуть.

Джон что-то подчеркивает в своих записях. «Можно нам получить копию вашего списка? Мы с Биллом хотели бы подробно его изучить и убедиться, что и наши команды это понимают, чтобы каждый мог делать максимум для достижения перечисленных здесь целей».

Дик на мгновенье задумывается. «Да, конечно. Пожалуй, не повредит никому. Я попрошу свою помощницу выдать вам обоим копии, когда будете выходить отсюда».

«И еще одно, – говорит Джон. – По каждому из этих показателей, кто из менеджеров несет ответственность?»

Дик оценивающе смотрит на Джона, как и я. Никогда не видел его таким.

Наконец Дик произносит: «Моя ассистентка распечатает вам список имен».

Джон благодарит его и смотрит на часы. «Наше время уже почти закончилось. Это было просто потрясающе. Спасибо за то, что уделили нам время. Мы можем что-то для вас сделать?»

«Конечно, – отвечает он. – Продолжайте работать и запустите «Феникс». Без него мы так и будем продолжать топтаться на месте».

Я хмурюсь и еще раз смотрю на второй список. Мне кажется, что «Феникс» – это не то, на чем Дик должен просить меня сфокусироваться.

Не в силах сформулировать почему, я медленно говорю: «Да, сэр. Я уверен, что к концу месяца у нас будут хорошие новости для вас», – я не вполне уверен, о каких хороших новостях идет речь, но точно знаю, что при общении со старшим руководством есть особое место и время, чтобы рассказывать плохие новости. Это определенно не здесь и не сейчас.

«Хорошо», – улыбается он.

Мы обмениваемся любезностями и выходим из его кабинета.

После того как приезжает лифт, Джон говорит мне: «Ты знаешь, я думаю, что есть нечто общее между тем, как мы избежали наказания от аудиторов, и тем, что написано во втором списке Дика. Я не могу прямо сейчас определить его, но мне кажется, здесь есть что-то, в чем нам нужно лучше разобраться».

«Ты прав, – соглашаюсь я. – Не думаю, что Дик осознает, насколько его показатели зависят от IT-отдела. Он попросил меня сконцентрироваться на «Фениксе», но он должен был просить меня сразу обо всем».

Мы заходим в лифт. Я продолжаю: «Ты можешь сегодня чуть позже встретиться со мной? Попробуем соединить все эти точки между собой. Я подозреваю, что мы имеем недостающее звено, которое сможет объяснить, почему компания не достигает своих целей, а также почему IT-отдел остается недооцененным».

«Конечно», – отвечает он с воодушевлением.

Я с трудом могу сдержать волнение. Сумасшедшая встреча Джона с Диком, похоже, открыла что-то по-настоящему важное.

Я верю, что то, в чем мы пытаемся разобраться, имеет самое непосредственное отношение к Первому пути. Эрик говорил о необходимости полного понимания реального бизнес-контекста, в котором находится IT-отдел.

Я практически уверен, что никто не сопоставлял топ-приоритеты Дика с предварительными показателями нашего отдела.

Неудивительно, что у Дика есть смутное ощущение, что мы плохо работаем, похожее на тупую, пульсирующую боль, которую он не может локализовать. Наш следующий шаг очевиден: мы должны максимально специфицировать и визуализировать эти болезненные точки, чтобы убедить Дика, что IT-отдел может не только меньше лажать, но и помочь бизнесу выиграть.

Это слишком важно, чтобы действовать вслепую, поэтому мне нужно обратиться к Эрику за советом. Стоя в лобби здания № 2, я быстро набираю его номер.

«Да?» – слышу я его голос.

Я говорю: «Доброе утро, Эрик. У меня только что состоялась значительная встреча с Диком. У тебя есть минутка, чтобы помочь мне обдумать ее результаты?»

Когда он ворчит «Да», я рассказываю ему о встрече и о том, как она помогла мне вскрыть некоторые важные вещи. «Что же, неплохо для Джимми. Или, может, мне стоит называть его «Джон». Он наконец-то смог заглянуть чуть дальше своей задницы, – слышу я, как он смеется, очень недобро. – Выполняя программу Первого пути, вы должны достичь настоящего понимания той бизнес-системы, в которой существует ваш IT-отдел. Уильям Эдвардс Деминг называл это «признанием системы». Когда мы имеем дело с вашим отделом, то сталкиваемся с двумя сложностями: с одной стороны, на картинке Дика ты увидел те показатели, за которые несете ответственность именно вы, хотя никто их не может сформулировать точно. С другой стороны, Джон выяснил, что некоторые из инструментов контроля IT-контроля, которые он холил и лелеял, не нужны, потому что другие части организации адекватно оценивают эти риски и избегают их.

И то и другое относится к поиску вещей, действительно имеющих значение внутри IT-отдела. И прямо как мистер Сфера всем говорил в фильме «Плоский мир», вы должны покинуть свою реальность, если хотите понять, что именно требуется бизнесу от вашего отдела, чтобы достичь общих целей. – Он продолжает: – Твоя миссия состоит из двух частей: ты должен найти, что ты недоглядел в деятельности IT-отдела – какие именно процессы и технологии, которыми ты руководишь, активно мешают достижению бизнес-целей – тех, которые вы увидели у Дика. И, во-вторых, Джон должен найти, где он перенагрузил вас, вроде всех тех инструментов контроля, которые не были нужны, чтобы обнаружить ошибки, имеющие потенциальный вред для компании.

Тебе может показаться, что мы мешаем яблоки и апельсины в одну корзину, но я тебя уверяю – это не так, – продолжает он. – Одни мудрые аудиторы сказали, что есть только три показателя внутреннего контроля: добиться точности финансовой отчетности, следовать законам и эффективность операций. Вот и все. То, о чем говорите вы с Джоном, – это лишь разные стороны того, что называется «куб COSO».

Я заставляю себя слушать очень внимательно, яростно записывая все термины, чтобы потом поискать их в Google.

Он продолжает: «Вот что вы с Джоном должны сделать: идите и поговорите с ответственными за те показатели, которые вы нашли на втором листе Дика. Выясните, каковы их роли, какие бизнес-процессы отвечают их целям, а затем получите от них список того, что не дает им достичь их желаемого.

Вы должны разобраться в цепочках добавленной стоимости, которые требуются для достижения каждой из целей Дика, включая те, которые с первого взгляда не видны, – вроде деятельности IT-отдела. К примеру, если бы вы были транспортной компанией, которая доставляет посылки по всей стране при помощи сотни грузовиков, одной из целей вашей компании была бы удовлетворенность клиентов и своевременная доставка».

Я слышу, как он продолжает дальше: «Все знают, что один из факторов, который не позволяет доставлять товары вовремя, – это поломки автомобилей. Наиболее часто транспортные средства ломаются из-за того, что вовремя не поменяли масло. Поэтому с целью снизить риск вы бы организовали контроль за тем, чтобы масло менялось каждые пять тысяч миль».

Очевидно довольный собой, он продолжает объяснять: «Наш ключевой показатель эффективности, KPI, это своевременная доставка. И чтобы достичь его, вы бы создали новый KPI, скажем, процентного количества транспортных средств, в которых вовремя поменяли масло.

В результате если только пятьдесят процентов автомобилей соблюдают новые условия, то ставлю на то, что скоро наш KPI по своевременной доставке рухнет, когда грузовики будут стоять на обочинах вместе со всеми посылками, которые в них загружены.

Люди думают, что только потому, что в IT-отделе не используется моторное масло и при их помощи не доставляются физические грузы, для этого отдела не нужны превентивные меры, – говорит Эрик, сам смеясь над своей шуткой. – В этом случае, так как грузы, которые доставляет IT-отдел, невидимые, тебе лишь нужно посыпать компьютеры волшебной пылью – и они снова заработают.

Метафоры вроде замены масла помогают людям построить необходимые логические связи. Превентивная замена масла и политика ухода за автомобилями – это вроде превентивных поставок от производителей и политики управления изменениями. Показав, как IT-риски могут повлиять на бизнес-показатели, ты можешь начать принимать лучшие бизнес-решения.

И последнее, прежде чем я закончу, – продолжает он. – Убедись, что Джон выполняет свою миссию. Он должен поговорить с аудиторами, проводившими нашу проверку на соответствие SOX-404, и понять, как именно в последний раз бизнес избежал проблем с аудитом и как именно осуществляется контроль, кто и за что несет ответственность. И он должен объяснить все это тебе.

Ты будешь готов к встрече с Диком, когда выстроишь связь между его показателями и работой IT-отдела. Очень хорошо подготовься.

И, кстати, не стесняйся, пригласи меня на встречу. Я хочу видеть лицо Дика, когда ты расскажешь ему, что знаешь», – говорит он и кладет трубку.

 

Глава 26

Еще две встречи

17 октября, пятница

Когда Патти входит в переговорную, она громко охает при виде Джона в его новом образе. «О господи, Джон. Ты выглядишь великолепно!»

К общему удивлению, когда появляется Вэс, он не подает виду, что заметил какие-то перемены.

В то же время любой из моих инженеров может сделать так, что меня уволят, просто выполнив простое и кажущееся безвредным изменение, которое приведет всю компанию к полнейшему краху.

Когда все на месте, я быстро пересказываю им, чему научился у Эрика. Мы решили, что мы с Патти начнем опрашивать ответственных за показатели «скорость выхода на рынок», «воронка продаж», «понимание желаний и потребностей клиентов», «портфель продукции», а Джон изучит, как у нас в фирме в других отделах организован контроль за исполнением требований SOX-404, чего и хотел Эрик.

Настала пятница, и по плану у нас встреча с Роном Джонсоном, вице-президентом по продажам. Я работал с ним несколько лет назад над одним проектом и удивлен, что он сейчас в городе. Обычно Рон везде и всюду, путешествует по миру, помогая в переговорах и спасая проблемные операции. У него заслуженная репутация одного из самых веселых попутчиков для командировок. Размер его командировочных способствует этому.

Мы с Патти сидим за его столом в здании № 2. Рон разговаривает со своими коллегами по конференц-связи, а я рассматриваю фотографии на стене: вот он на поле для гольфа; со своими топ-менеджерами в каких-то экзотических краях; еще на одной – пожимает руки нашим клиентам. В углу стоит искусственный цветок, весь обвешанный бэйджиками с конференций.

Это определенно кабинет человека, который любит иметь дело с людьми. Рон большой, общительный парень с очень громким смехом. После изрядного количества виски, выпитого с ним одним вечером в Чикаго, я с удивлением узнал, что его образ тщательно проработан и поддерживается сознательно.

Хотя внешне Рон очень открытый и громкий, на самом деле по натуре он интроверт с аналитическим складом ума и очень серьезно относящийся к дисциплине в продажах. Слушая, как он отчитывает кого-то по телефону, я думаю о том, насколько странно, что даже продажи, известные своей хаотичной и непредсказуемой природой, более предсказуемы, чем работа в IT-отделе.

По крайней мере, у них предсказуема воронка продаж, которая начинается с маркетинговых компаний и создания рекламных проспектов, что приводит сначала к появлению потенциальных покупателей и возможных сделок, а потом и к реальным продажам. Если один из менеджеров не выполнил план – это редко подводит весь его отдел.

В то же время любой из моих инженеров может сделать так, что меня уволят, просто выполнив простое и кажущееся безвредным изменение, которое приведет всю компанию к полнейшему краху.

Рон бросает трубку. «Простите, ребята. Несмотря на все тренинги, которые я провожу, иногда моя команда ведет себя как стая диких животных», – расстроенно говорит он и рвет документ, который лежал перед ним, пополам, бросая его затем в мусорную корзину.

«Да ладно, Рон, – не могу удержаться я. – Контейнер для переработки ведь совсем рядом!»

«Я успею умереть до того, как мусор перестанут сваливать в одну кучу!» – говорит он, громко смеясь.

Рон, возможно, и успеет умереть, но мои дети вряд ли. Пока я объясняю ему, зачем пришел, я дотягиваюсь до мусорки и перекладываю бумаги в контейнер для переработки. «Ты значишься в нашем списке как лицо, ответственное за воронку продаж и за точность прогнозов продаж. Что ты можешь мне рассказать о сложностях в работе с этими показателями?»

«Слушай, я не очень разбираюсь в вашей специфике. Вам, наверное, лучше поговорить с кем-то из моих сотрудников», – отвечает он.

«Не волнуйся, я и не спрашиваю ни о чем, относящемся к IT-отделу. Давай просто поговорим о твоих показателях», – убеждаю я.

«Ладно, но ты сам предложил… Если хочешь поговорить о точности прогнозов продаж, ты сначала должен узнать, почему они настолько неточны. Все началось, когда Стив и Дик поставили передо мной безумные цели, предоставив мне самому выяснять, как их достичь. Годами мне приходилось перегружать мою команду работой, и именно поэтому мы не справляемся! Я говорю об этом Стиву и Дику год за годом, но они не слушают. Возможно, потому, что на них тоже висят определенные цели и показатели, и правление держит их за горло.

Это дерьмовый способ управления компанией. Это деморализует мою команду, и мои топ-менеджеры регулярно увольняются. Конечно же, мы найдем им замену, но требуется около года, чтобы новый человек смог начать работать в полную силу. Да и найти квалифицированных менеджеров – дело очень трудное.

Знаете, что, казалось, может помочь? – продолжает он. – Сара обещала, что открытие новых розничных магазинов увеличит наши продажи. И думаешь, так и случилось? Черта с два!

Мы полностью проваливаемся по всем фронтам. Сегодня утром звонил региональный менеджер и кричал, что им нужен грузовик новых бензиновых инжекторов, потому что во всех его магазинах они полностью распроданы. Мы теряем самые легкие из наших продаж! Наши клиенты хотят покупать, но уходят из магазинов с пустыми руками и, скорее всего, покупают товар худшего качества у наших конкурентов».

Рон продолжает со злостью: «Мы понятия не имеем, чего хотят наши клиенты! У нас слишком много товара, который мы никогда не продадим, и недостаточно того, что все хотели бы купить».

Его слова звучат знакомо, я снова смотрю на список Дика.

«Ты говоришь, что точность прогноза продаж подрывается нашим плохим пониманием желаний и нужд наших клиентов? И если бы мы знали, какие товары в наших магазинах полностью разошлись, мы могли бы увеличить продажи?»

«Ты все правильно понял, – говорит Рон. – Улучшить движение товаров в магазинах – самый быстрый и простой способ увеличить наши доходы. Это гораздо проще, чем иметь дело с непостоянными и ненадежными крупными покупателями, поверь мне».

Я делаю себе пометку выяснить, как именно генерируются данные по распроданным товарам, и вижу, что Патти также яростно что-то строчит.

Далее я спрашиваю Рона о процессе продаж и его проблемах, и выслушиваю целый поток брани. Он рассказывает нам во всех красках о том, насколько сложно для его менеджеров получать те отчеты, которые им нужны, из нашей системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и о той бесконечной борьбе, которую каждый день ведет весь его отдел.

Но настоящая бездонная пропасть претензий раскрывается перед нами, когда я спрашиваю его, как выглядит его плохой день.

«Плохой день? – повторяет он, с недоверием смотря на меня. – Ну что же, Билл, катастрофой можно назвать тот день, когда системы внутренней отчетности и телефонные системы, которыми ты управляешь, перестали работать несколько недель назад. Только из-за сбоя в системах отчетности и планирования ресурсов мы получили столько звонков от клиентов, вопящих о задерживающихся счетах и отчетах, что ты себе представить не можешь, а двое из них отменили заказы на четверть миллиона долларов каждый в один момент. Нам приходится прикладывать невероятные усилия, просто чтобы возобновить сделки с нашими лучшими покупателями на 1,5 млн долларов».

Рон нависает над столом. «А когда телефоны перестали работать за несколько дней до конца квартала и клиенты не могли у нас ничего заказать или что-то изменить в своих заказах?! Это заморозило сделок еще на 1,5 млн долларов, а десять клиентов провели переоценку своих контрактов, закладывая еще по 5 млн долларов на риски.

Ты делаешь мою работу намного, намного тяжелее, приятель, – продолжает Рон. – Многие мои люди потеряли свои бонусы из-за вещей, абсолютно им неподконтрольных. Чтобы поддержать их моральный дух, я пытаюсь убедить Стива учитывать их заказы, которые были отложены из-за того, что вся компания облажалась, как выполненные».

Я скривился. Уверен, Стиву очень «понравилась» эта идея – совсем как идея Сары с ваучерами для клиентов, пострадавших от «Феникса».

«Мне очень жаль, что такое произошло под моим руководством. Этому нет никаких оправданий», – искренне говорю я. И рассказываю ему, что случилось: о производителе, который проводил неавторизованное изменение в телефонных системах, и о шагах, предпринятых нами, чтобы подобное больше не повторилось.

Я объясняю: «Мы улучшили систему контроля изменений, но потребуется некоторое время, пока все с ней освоятся, – до некоторых пор нам нужно будет мониторить ситуацию, чтобы подкрепить эти меры. Проблема в том, что нам нужно приобрести дополнительные лицензии на приложения, необходимые сотрудникам, отвечающим за безопасность информации, а получить дополнительное финансирование и так не просто, а уж в эти дни – вообще невозможно. Особенно для IT-сопровождения».

Рон весь краснеет. «Почему? Для чего они берегут средства? Скорее всего, для какого-то нового безумия, о котором мечтает Сара. – Он смеется. – О какой сумме идет речь?»

Когда я говорю ему, он смотрит с отвращением. «Мы тратим больше денег на уход за газонами на заводских территориях каждую неделю! Дику придется услышать все, что я думаю об этом. Если он не желает тратить деньги, мы можем продолжить терять заказы!»

«Мы тоже так думаем. Спасибо за поддержку, – отвечаю я. – Нам уже пора. Есть ли какие-то другие проблемы, с которыми мы могли бы помочь?»

Рон задержал свой взгляд на часах. «Нет, просто не позволяйте снова этим вашим производителям рушить наши телефонные системы, ладно?»

Патти выглядит очень довольной, просматривая свои заметки, пока мы едем в лифте. Она говорит: «Рон упомянул, насколько важны телефонные системы и системы планирования потребности в материалах, но я думаю, что проблема гораздо шире. Я поработаю над созданием полного списка приложений и инфраструктур, которые нужны Рону. Если какие-то из них потенциально ненадежны, нам нужно поместить их в список на замену. Это отличная возможность сыграть на опережение».

«Ты читаешь мои мысли, – отвечаю я с улыбкой. – Превентивные меры поддерживают наиболее важные показатели компании. Как мы узнаем, на что их направить? Начни с тех показателей, которые заботят Дика больше всего».

Я доволен и теперь действительно жду нашей следующей беседы – с Мэгги Ли, которая отвечает за финансовую поддержку «Феникса».

Патти и я встречаемся с Мэгги в следующий понедельник. В выходные Сара написала мне, требуя прислать ей план встречи, угрожая в противном случае вообще ее отменить. Когда я стал указывать в своих ответах на ее письма Дика и Стива как получателей копии, она смягчилась, но предупредила меня не лезть в дела ее отдела.

Сара меня не сильно беспокоит. Мы с Патти работаем с Мэгги регулярно. Она курирует финансирование половины проектов IT-отдела. Помимо всего остального Мэгги ответственна за то, чтобы от нашей компании в каждом из наших магазинов был представлен наилучший ассортимент, а также она отвечает за формирование цен.

Описывая свои обязанности, Мэгги резюмирует: «В конце концов, я определяю степень удовлетворенности заказчика и, следовательно, уровень нашего понимания нужд и желаний клиентов, основываясь на том, рекомендуют ли они нас своим друзьям. И, как ни крути, результаты не очень хорошие».

Когда я спрашиваю, почему, она вздыхает. «Большую часть времени мы работаем вслепую. В идеале информация о наших продажах должна говорить нам, что хотят потребители. Ты можешь подумать, что со всеми данными заказов и систем учета ресурсов, мы могли бы получить искомое. Но мы не можем, потому что чаще всего данные неверны».

Патти бросает на меня многозначительный взгляд, пока Мэгги продолжает: «Качество получаемых данных настолько низкое, что мы не можем на них положиться ни в каких исследованиях. Лучшие данные, которые у нас есть на сегодня, получены из интервью с менеджерами наших магазинов, проводимых раз в два месяца, а также из бесед с фокус-группами покупателей, которые мы собираем дважды в год.

Нельзя вести миллиардный бизнес подобными методами и ожидать успеха!

На моем предыдущем месте работы мы получали отчеты о продажах и по стокаутам каждый день, – продолжает она. – Здесь же мы получаем их раз в месяц от финансового отдела, но и там полно ошибок. А чего вы ожидаете? Их делает кучка стажеров, копируя и вставляя цифры с миллионов счетов».

«Если бы у тебя была волшебная палочка, что бы ты сделала?» – задаю вопрос я.

«Насколько могущественная палочка?» – спрашивает она.

«Может сделать все, что захочешь», – отвечаю я, улыбаясь.

«О-о, это очень могущественная волшебная палочка, – говорит она, смеясь. – Я бы хотела получать точную и своевременную информацию по заказам через наши магазины и каналы онлайн-продаж. Я бы хотела нажать на кнопку и получить ее моментально, а не после того, как она пройдет все круги ада, как это происходит сейчас. Я бы использовала полученные данные для создания таких маркетинговых кампаний, которые позволяли бы нам постоянно проводить тестовые маркетинговые предложения – когда покупатель может выбрать либо А, либо Б. Так мы смогли бы определить, что людям нравится. Когда мы узнаем, что нам нужно, мы бы произвели замены в ассортиментном перечне. Так мы смогли бы обеспечить предсказуемость продаж для Рона.

Я бы использовала данную информацию с целью создать производственное расписание, и тогда мы могли бы управлять своими поставками и остатками. Мы бы держали правильные товары на правильных полках в магазине, и все наши точки продаж были бы заполнены. Наши доходы взлетели бы до небес. Среднее количество наших заказов выросло бы. И, в конце концов, мы бы увеличили свою рыночную долю и снова смогли бы победить своих конкурентов».

Рассказывая нам об этом, Мэгги выглядит оживленно и взволнованно. Затем ее радостное волнение проходит. Она говорит: «Но, к сожалению, мы застряли с теми системами, которые у нас есть».

«Подожди секунду. Я думал, «Феникс» должен был исправить ситуацию?» – спрашиваю я.

Она фыркает с отвращением. «Все, что мы получили от «Феникса», – это кучка обещаний. Предполагалось, он будет формировать множество отчетов, однако на этот проект так много навалили, что какие-то возможности пришлось отложить. И угадайте, от чего отказались до следующего года?» – она закатывает глаза.

«Отчетность?» – угадываю я, опасаясь худшего.

Когда Мэгги кивает, я стараюсь сохранять оптимизм. «Итак, давай представим, что сработала волшебная палочка. Теперь из наших магазинов мы получаем удовлетворительные данные. Ты поставляешь правильные товары в магазины, а кампании, о которых ты мечтаешь, исполняют твои заветные мечты. Что потом?»

«Жизнь прекрасна – вот что потом! – говорит она, ее глаза сияют. – В прошлом году мы поставили топливные системы для новых спортивных машин. Мы ждали шесть месяцев, пока смогли представить их на рынке: от момента утверждения проекта до поставок на полки. Просто идеально получилось! Дизайнеры, народ из исследовательской группы и отдел маркетинга – все рвали задницы. У нас был правильный продукт, в правильном месте, правильного бренда, по правильной цене и нужного качества. Это был один из лучших бестселлеров года.

Мы работали над «Фениксом» три года, а потребности бизнеса так и остаются не удовлетворены.

Мы рискнули и выиграли, – продолжает Мэгги. – Если бы процессы наших розничных продаж были более прозрачными, с нашими великолепными исследовательскими и производственными возможностями мы могли бы делать по пятьдесят таких проектов в год. Четверть из них были бы хитами! Мы не просто бы получали прибыль, мы получали бы баснословную прибыль».

Патти прерывает ее: «Каково приемлемое время выхода на рынок для наших товаров?»

Она быстро отвечает: «Сегодня? Товары нужно отгрузить в течение шести месяцев. Самое крайнее – девяти. В противном случае какая-нибудь китайская компания украдет идею и предложит свою продукцию нашим конкурентам, заняв весь рынок.

Во времена такой сильной конкуренции самым важным является скорость выхода товара на рынок и быстрые продажи. Мы просто не можем тратить несколько лет на развитие продукта, не имея возможности понять, кто у нас на руках – победитель или неудачник. Нам нужна продукция с коротким циклом, чтобы иметь обратную связь с рынком.

Но это еще не все, – продолжает Мэгги. – Чем дольше продукт остается на стадии разработки, тем дольше капитал компании заморожен и не приносит нам прибыли. Дик считает, что в среднем с инвестиций в исследовательские группы нам возвращается десять процентов. Это внутренняя минимальная норма прибыли. Если мы и ее не получим, то лучше бы нам было потратить капитал компании на что-то другое.

Когда капитал на исследования заморожен в «работе в процессе» больше чем на год и деньги не возвращаются обратно в бизнес, становится практически невозможно вернуть хоть часть этих инвестиций».

Вот дерьмо. Мэгги начинает рассуждать так же пугающе, как и Эрик. Необходимость сокращения времени цикла – это часть Первого пути. Необходимость усиления обратной связи, в идеале с клиентом, – это часть Второго пути.

Но девять месяцев, чтобы вернуть капитал компании? Мы работали над «Фениксом» три года, а потребности бизнеса так и остаются не удовлетворены.

У меня внутри зреет неприятное чувство, что возможно мы работаем над «Фениксом» абсолютно неправильно…

Взглянув на часы, я вижу, что наше время уже почти закончилось. Отбрасывая мысли о «Фениксе», спрашиваю Мэгги о других способах, какими IT-отдел может помочь ей в работе.

Выражение ее лица мрачнеет. «Ну, есть еще одна вещь…»

Затем Мэгги описывает сильную борьбу за IT-ресурсы в компании. «Мы составляем планы на срок от шести до двенадцати месяцев. Как кто-либо может знать, какие проекты ему понадобятся через три года?» – говорит она со злостью, напоминая мне Рона.

Ничто не объединяет людей лучше, чем жалобы на IT-сопровождение?

«Я полностью понимаю твое разочарование, – говорю я стоически. – У тебя есть идеи, как мы могли бы это исправить?»

Она делится несколькими идеями о том, что нужно нанять нескольких новых сотрудников IT-отдела, которые отвечали бы только за проекты ее группы, соблюдали бы жесткую очередность по тем проектам, которые уже ждут исполнения и так далее.

Большая часть идей не нова, и я лишь медленно поднимаю брови, когда она упоминает увеличение бюджета IT-отдела. В данном вопросе Стив и Дик никогда с ней не согласятся.

«Невероятно! – восклицает Патти, выходя из кабинета Мэгги. – Не могу поверить, что недовольство Мэгги и Рона так велико. А ты как, в состоянии переварить информацию о появлении ненадежных данных по заказам и по остаткам? И просто в голове не укладывается тот факт, что «Феникс», какой он есть сейчас, не решит ни одной из этих проблем!»

Я киваю и решительно говорю: «Нужно провести встречу с Джоном и Вэсом. Мы поделимся с ними тем, что узнали. Пригласи и Криса тоже. Это выходит уже за рамки отдела IT-сопровождения и также может изменить приоритеты в области разработки».

Когда она уходит, я смотрю на свои подсчеты по «Фениксу» еще раз.

Мы потратили на проект более 20 млн долларов за три года. Учитывая капитал, который в нем заморожен, похоже, что фирма никогда не получит минимальные десять процентов внутренней нормы прибыли. Другими словами, «Феникс» никогда не должен был быть утвержден.

 

Глава 27

Сквозь волшебные очки

21 октября, вторник

Я в переговорной с Патти, Вэсом, Крисом и Джоном, рассказываю обо всем, что узнали мы с Патти.

Начинаю так: «Мы беседовали Роном и Мэгги, ответственными за бизнес-процессы тех показателей, которые перечислены в списке. Я поразмыслил над полученной нами информацией».

Я достаю свои записи, подхожу к доске и вывожу на ней: «Желаемые бизнес-результаты для Parts Unlimited: увеличение доходов, увеличение рыночной доли, увеличение среднего размера заказа, восстановление прибыльности, увеличение отдачи активов».

Далее рисую следующую табличку:

Указывая на доску, я комментирую: «Первая колонка – это те возможности бизнеса и бизнес-процессы, которые нужны для получения желаемых результатов для Дика. Вторая колонка – список IT-систем, на которые опираются эти бизнес-процессы. Третья представляет собой список того, что может пойти не так, как с IT-системами, так и с данными. А вот в четвертой колонке мы запишем те контрмеры, которые позволят нам не допустить плохих ситуаций или как минимум обнаружить их и суметь среагировать».

Следующие полчаса я рассказываю о связи между таблицей и всеми полученными жалобами. «Очевидно, что Дику для решения первостепенных задач требуется помощь IT-отдела», – говорю я бесстрастно. Вэс отвечает: «Да ладно. Я не самый умный в этой комнате ни в каком отношении. Но если мы так важны, почему тогда нас собираются отправить на аутсорс? Более того, посмотри правде глаза – у нас даже здания нет нормального, мы десятилетиями кочуем из одной лачуги в другую».

Никто из нас не находит, что ответить.

«Вы знаете, мне очень нравится третья колонка Билла – «бизнес-риски, связанные с IT-инфраструктурой», – говорит Джон. – Определив, что может в этой области пойти не так и не дать бизнесу достичь своих результатов, мы можем помочь людям, ответственным за эти бизнес-процессы, получить свои бонусы. Это может быть очень убедительным аргументом в нашу пользу. Нас возможно даже поблагодарят, что будет очень приятным новшеством».

«Я согласен. Хорошая работа, Билл, – в конце концов включается в беседу Крис. – Но какое тут решение?»

Я говорю: «Есть у кого идеи?»

К моему удивлению, Джон начинает первым: «По-моему, все вполне очевидно. Нам нужно создать особые системы контроля, чтобы снизить риски из третьей колонки. Затем мы покажем эту табличку Рону и Мэгги и убедим их, что наши контрмеры помогут им достичь своих целей. Если они согласятся, мы будем работать с ними, чтобы интегрировать IT еще глубже в систему их показателей…

Пример, который тебе приводил Эрик, прекрасен. Нам нужно сделать то же самое – интегрировать обслуживание автомобилей со своевременной доставкой и удержанием клиентов».

Мы закатываем рукава и начинаем работать.

Для телефонов и систем MRP мы быстро определяемся с превентивными мерами: это соблюдение процесса контроля изменений, наблюдение за внесением изменений, выполнение запланированного технического обслуживания и устранение всех известных слабых мест.

Когда мы доходим до «пожеланий и нужд клиентов», то впадаем в ступор.

И снова Джон заводит разговор. «Здесь показателем является не работоспособность системы, а целостность данных, которая к тому же входит в триаду безопасности «конфиденциальность, целостность и доступность». Он спрашивает Криса:

– Итак, что вызывает проблемы целостности данных?

Крис фыркает:

– «Феникс» кое-что исправлял, но у нас все еще есть проблемы. Большая часть из них идет сверху, так как сотрудники отдела маркетинга продолжают заносить в систему неверные коды товаров. Им тоже нужно как-то разобраться со своими проблемами».

Итак, для «нужд и желаний маркетинга» нужные показатели обеспечиваются способностью «Феникса» поддерживать еженедельные и со временем ежедневные отчеты, правильными кодами товаров, создаваемых маркетингом, и так далее.

К концу дня наша команда создает презентацию, которую мы с Патти хотим для начала показать Рону и Мэгги, а затем и Дику.

«Вот теперь, друзья мои, это убедительное предложение, – говорит Вэс гордо. С громким смехом он добавляет: – Даже обезьяна смогла бы разобраться во всем, после того как мы соединили все точки!»

На следующий день нам приходят ответы от Рона и Мэгги, они согласны поддержать наше предложение Дику. Когда Рон узнает, что мы все еще не получили обещанный бюджет на мониторинговый проект, он звонит Дику прямо при нас, оставляя ему резкое сообщение, требуя ответа о том, почему он никак не начнет действовать.

Со всей этой полной энтузиазма поддержкой, я рассчитываю, что наша встреча с Диком, назначенная на четверг, будет легкой победой.

«Все, что вы мне сказали, означает, образно выражаясь, лишь то, что вы просто уснули за рулем!» – говорит Дик жестко, абсолютно не впечатленный тем, что я ему показал. Внезапно я вспоминаю, как Стив даже не взглянул на материалы, которые я подготовил, когда просил его помочь мне расставить приоритеты между «Фениксом» и аудитом.

Но Дик не рассеян. Он на самом деле злится. «Ты рассказываешь мне то, что любая мартышка могла бы выяснить. Ты что, не знал, что эти показатели важны? На каждом общем собрании Стив повторяет их снова и снова. Они во всех новостных сообщениях нашей компании, Сара говорит о них при каждом обсуждении стратегии. Как это вы все их не замечали?»

Мы сидим за столом напротив Дика. Крис и Патти, расположившиеся по обе стороны от меня, выглядят обескураженно. Эрик стоит у окна, прислонясь к стене. Я вспоминаю, как в те времена, когда я был сержантом на флоте, я держал флаг на параде. Буквально из ниоткуда появился полковник, заорав на меня перед всем моим отрядом: «Это что за ремешок для часов, сержант Палмер?» Мне тогда казалось, что я умру на месте от стыда, так как знал, что облажался.

Но сегодня я абсолютно уверен, что понимаю стоящую перед нами задачу, и для успеха компании мне нужно, чтобы Дик понял то же, что и я. Но как? Эрик прочищает горло и говорит ему: «Я согласен, что любая мартышка могла бы это выяснить. Поэтому, Дик, объясни мне, пожалуйста, как так получилось, что в твоем списке ответственных руководителей за каждый из показателей нет ни одного менеджера из IT-отдела. Почему?»

Не дожидаясь ответа от Дика, он продолжает: «Каждую неделю ребята из IT-отдела попадают в настоящие передряги, потому что менеджеры заставляют их в последнюю минуту работать свои показатели: совсем как тогда, когда Брент был втянут в историю с приложением, которое должно было увеличить продажи Сары. – Эрик делает паузу и продолжает: – Довольно странно, но мне кажется, что ты еще большая мартышка, чем Билл».

Дик ворчит, но не кажется смущенным. В конце концов он говорит: «Может быть и так, Эрик. Ты знаешь, пять лет назад наш директор по информационным технологиям посещал все наши квартальные обсуждения, но если когда и открывал рот, то только для того, чтобы сказать, что все, что мы предлагаем, невозможно. Это продолжалось год, после чего Стив перестал приглашать его».

Дик оборачивается ко мне: «Билл, ты говоришь мне, что мы не можем достичь ни одного из своих показателей из-за проблем с IT-инфраструктурой?»

«Именно, сэр, – подтверждаю я. – Операционные риски, возникающие в деятельности IT-отдела, должны учитываться, как и любые бизнес-риски. Иначе говоря, это не IT-риски. Это бизнес-риски».

И снова Дик ворчит. Он сползает по стулу, закатывая глаза. «Дерьмо. Как мы можем подписать контракт по IT-аутсорсингу, если мы даже не знаем, что нужно бизнесу?» – говорит он, кладя голову на стол.

Затем Дик спрашивает: «Ладно, какие у вас предложения? Думаю, у вас что-то есть?»

Я сажусь прямо и начинаю излагать то, что уже много раз обсуждал со своей командой. «Мне нужно по три недели с каждым руководителем по всем бизнес-процессам из вашего списка. Нам необходимо разобраться в связи между бизнес-рисками и IT-инфраструктурой, чтобы затем мы могли предложить вам способ интеграции данных рисков в ведущие показатели компании. Наша цель – не исправить бизнес-показатели, но получить более тонкие индикаторы, которые на ранней стадии покажут нам, можем ли мы выполнить обязательства или нет, давая нам возможность предпринять все необходимые действия.

Далее, – продолжаю я, – я бы хотел провести встречу с вами и Крисом насчет «Феникса». – Затем я излагаю свои сомнения насчет того, должен ли был быть одобрен «Феникс» в принципе. И, наконец, подытоживаю: – Мы работаем слишком медленно, слишком много проектов в работе одновременно, и к ним предъявляется невероятное количество требований. Мы должны сделать наши релизы компактнее и короче, чтобы получать деньги быстрее, чтобы мы могли выполнять нижние показатели прибыльности. У нас с Крисом есть кое-какие идеи».

Он молчит. Затем решительно говорит: «Даю согласие на оба предложения. Энн поможет. Вам нужны лучшие люди компании».

Боковым зрением я вижу, что Крис и Патти улыбаются.

«Спасибо, сэр. Мы все сделаем», – говорю я, вставая и выталкивая всех из комнаты до того, как Дик передумает.

Когда мы выходим из офиса, Эрик хлопает рукой по моему плечу. «Неплохо, парень. Поздравляю с успешным освоением Первого пути. Теперь помоги Джону с ним разобраться, потому что ты будешь занят Вторым путем».

Смущенный, я спрашиваю: «Почему? Что случится?»

«Ты скоро сам выяснишь», – отвечает Эрик с усмешкой.

В пятницу Джон назначает встречу мне, Вэсу и Патти, обещая какие-то фантастические новости. Он говорит взахлеб: «Вы, ребята, проделали отличную работу, показав Дику, как информационные технологии связаны с бизнес-показателями. А я наконец-то разобрался, как мы выкрутились из ситуации с аудиторами, и я практически уверен, что мы можем сделать нечто столь же фантастическое, чтобы снизить нагрузку по аудиту».

«Делать меньше работы по аудиту? – говорит Вэс, отрываясь от своего телефона, с которым он до этого возился. – Я весь внимание!»

Мое внимание он тоже привлек. Если есть способ сбросить аудит с наших горбов и выйти из этой убивающей гонки, то его, наверное, можно назвать не иначе как чудом.

Джон поворачивается к Вэсу и Патти. «Мне требовалось выяснить, как мы избежали проблем из-за всех несоответствий, которые нашли внутренние и внешние аудиторы. Сначала я был уверен, что аудиторская компания просто не хочет терять нас как клиентов. Но не все так однозначно…

Я поговорил со всеми членами команды Parts Unlimited, стараясь узнать, кто же владеет чудодейственным средством. К своему удивлению, я обнаружил, что это был не Дик и не наш корпоративный юрист. Десять собеседований спустя я встретился с Фэи, финансовым аналитиком, работающим на Энн из финансового отдела.

Фэи в прошлом технарь. Она провела четыре года в IT-отделе, – говорит он, одновременно выдавая каждому из нас по бумажке. – Создавала эти документы по контролю на соответствие SOX-404 для финансовой команды. Выяснилось, что комплексный массив информации хранится по каждой значительной финансовой операции. Она документирует, где деньги поступают в систему и затем отслеживает их по всему пути.

Это довольно стандартная операция, но Фэи пошла на один шаг дальше: она не обращала внимания на IT-системы до тех пор, пока не поняла, где именно появляются существенные ошибки и где их можно обнаружить. Она выяснила, что в большей части случаев мы можем засечь их при ручной сверке балансов и проведенных операций, это делается обычно раз в неделю.

Затем, – произносит он с удивлением и восхищением, – она поняла, что вся IT-система просто погибнет из-за несоответствий, выявленных аудитом.

И вот что она сказала аудиторам, – говорит Джон, перелистывая на вторую страницу. – Цитата: «Контроль за возможным появлением существенных ошибок осуществляется с помощью ручных операций, а не IT-систем». Я просмотрел все бумаги Фэи, и во всех случаях аудиторы с этим согласились, отзывая свои претензии к IT-отделу.

Вот о чем говорил Эрик. И он был прав. План тестирования аудиторов перевернули в самом начале, так что ни о каких несоответствиях в IT-системах и речи не могло идти!» – завершает он.

Джон смотрит на Патти, Вэса и меня. Мы же просто уставились на него.

Я говорю: «Я не понимаю. Как вышесказанное относится к снижению нагрузки по аудиту?»

«Я перестраиваю наши системы проверки соответствия исходя из нашего нового понимания, на что именно мы полагаемся при контроле, – говорит Джон. – Именно это означает, что важно. Это как иметь набор волшебных очков, которые определяют, какие типы контроля важны, а какие не важны совсем».

«Именно! – говорю я. – Такие волшебные очки помогли нам наконец увидеть, что важно для Дика и компании. Ответ был прямо перед нами все эти годы, но никто его не замечал».

Джон кивает и широко улыбается. Он открывает последнюю страницу своих материалов. «Я предлагаю пять вещей, которые могут снизить нашу нагрузку по работам с безопасностью на семьдесят пять процентов».

От того, что он показывает, просто захватывает дух. Его первое предложение коренным образом сокращает размах программы, отвечающей за соответствие SOX-404. Когда Джон очень четко объясняет, почему безопасно это сделать, я понимаю, что Джон тоже осваивает Первый путь, и он уже воистину достиг «глубокого понимания системы».

Его второе предложение требует, чтобы мы выяснили, как возникли уязвимые места, и убедились, что такие сбои больше не случатся, модифицировав наш процесс запуска и интеграции программ.

Третье предложение заключается в том, чтобы мы особым образом помечали системы, которые могут заинтересовать аудиторов, в процессе управления изменениями. Тогда мы могли бы избегать тех изменений, которые могут вызвать вопросы при очередном аудите; кроме того, таким образом мы параллельно создавали бы документацию, которую аудиторы могут запросить.

Джон оглядывается, видя, как мы все уставились на него в гробовой тишине.

«Я что-то не то сказал?»

«Без обид, Джон, – говорит Вэс медленно. – Но… ты… ты нормально себя чувствуешь?»

Я говорю: «Джон, не думаю, что кто-то из команды захочет спорить с твоими предложениями. Мне кажется, это просто замечательные идеи». Вэс и Патти молча кивают в знак согласия.

С довольным видом он продолжает: «Мое четвертое предложение: мы должны сократить размер нашей программы по проверке уязвимых мест, избавившись от всего, что касается данных держателей карт, так как они подобны токсичному мусору. Их потеря может привести к летальному исходу для всей компании, а их защита слишком дорого стоит.

Давайте начнем с того, что избавимся от маразматической системы самообслуживания на терминалах! Я никогда не хочу снова проводить анализ безопасности этого куска дерьма. Честно, мне плевать, кто за них будет отвечать, даже если ими будет заниматься кузина Сары Винни. Мы должны от них избавиться».

Патти прикрыла рукой рот, и даже у Вэса челюсть уже лежит на столе. Джон окончательно спятил? Это предложение кажется весьма… безрассудным.

Вэс раздумывает некоторое время, а затем меняет свое мнение. «А мне нравится! Надо было избавиться от них уже давно! Мы месяцами подготавливаем эту систему к аудиту. Она даже попала в этот раз под прицел аудиторов, потому что затронула системы расчета зарплаты!»

Патти, в конце концов, тоже кивает. «Думаю, никто не будет спорить, что такие точки обслуживания – бесконечный источник проблем. Они не помогают бизнесу, но могут ему значительно навредить. Кроме того, эта система требует для себя и так дефицитных ресурсов, необходимых для «Феникса» и для наших собственных терминалов в магазинах, которые уж определенно являются основными приоритетами для нас».

«Ладно, Джон, мы согласны. Пока что ты попал четыре раза из четырех, – говорю я решительно. – Но ты правда думаешь, что мы можем от них отказаться ради прогресса в наших делах?»

«Да, – говорит Джон, уверенно улыбаясь. – Я уже говорил с Диком и с юридическим отделом. Нам лишь нужно найти постоянную аутсорсинговую компанию и убедиться самим, что им можно доверить поддержку систем и данных. Мы можем отдать на аутсорс работу, но не ответственность».

И тут встревает обнадеженный Вэс: «Ты можешь сделать что-то, чтобы и «Феникс» вытащить из-под наблюдения аудиторов?»

«Только через мой труп, – говорит Джон категорически, скрещивая руки на груди. – Мое пятое и последнее предложение состоит в том, что мы должны выполнить все технические обязательства по «Фениксу», используя время, сэкономленное за счет моих предыдущих предложений. Мы знаем, что в «Фениксе» огромное количество рисков: стратегических, операционных, огромный риск для безопасности. Но практически все ключевые показатели Дика зависят от него.

Как и сказала Патти, система ввода заказов и система MRP– вот наши главные заботы. Мы полагаемся на них в гонке с конкурентами, но благодаря ограничениям, которые мы на них наложили, они стали похожи на пороховую бочку, которая вот-вот взорвется».

Вэс вздыхает, выглядя раздраженным. Старый плохой Джон вернулся – читается у него в глазах. Я не согласен. Этот Джон гораздо сложнее, чем прежний. За пару минут он превратился из человека, который готов принять безумный риск, связанный с аутсорсом наших систем самообслуживания, в человека, который настаивает на укреплении безопасности «Феникса».

Мне новый Джон нравится.

«Ты абсолютно прав, Джон. Нам нужно выполнять наши технические обязательства, – говорю я. – Как ты предлагаешь это сделать?»

Мы быстро соглашаемся, что нам нужно создать пары людей из групп Вэса и Криса с одной стороны и команды Джона с другой. Так мы могли повысить уровень компетентности по вопросам безопасности, благодаря чему мы начнем внедрение новых уровней защиты информации во все наши системы, и нам не придется внедрять их, когда программа уже будет запущена.

Джон всех благодарит и удостоверяется, что мы обсудили все, запланированное им. Я смотрю на часы. Мы закончили на тридцать минут раньше. Это должно быть мировой рекорд по достижению соглашения по вопросам, касающимся безопасности.

 

Глава 28

Сара, и снова Сара

27 октября, понедельник

По дороге на работу мне приходится включить подогрев сидений в автомобиле на месяц раньше, чем обычно.

Надеюсь, что эта зима будет не такой суровой, как в прошлом году. Родственники Пэйдж, самые скептические люди, которых я когда-либо встречал, уже начали задаваться вопросом, связана ли такая погода с глобальным изменением климата или с чем еще.

Когда я добираюсь до кабинета, то улыбаюсь, доставая свой ноутбук, потому что не могу нарадоваться тому, насколько быстро он работает. Набирая Стиву отчет о достигнутом за последние шесть недель прогрессе, я ничего не пишу о своем новом компьютере, хотя очень хочу.

Для меня ноутбук является символом всего, что моя команда достигла совместными усилиями. Я невероятно горжусь ими. Все теперь по-другому. Количество сбоев первого уровня в текущем месяце на две трети сократилось. Время на восстановление после них сократилось больше чем наполовину. Те озарения, которые мы получили на первой странной встрече с Диком и Джоном, ведут нас дальше, и уже сейчас я чувствую, что мы близко подошли к полному пониманию того пути, которым мы можем привести компанию к победе.

Открывая почту, я вижу письмо от Кирстен. Все ее сотрудники обсуждают, насколько быстрее стали реализовываться проекты. Количество заданий, которые ждут Брента или любого другого работника отдела IT-сопровождения, снизилось. Если я правильно читаю отчеты, то Брент практически разобрался со всеми висящими на нем задачами.

В плане проектов мы в отличной форме – особенно с «Фениксом».

Еще одно развертывание «Феникса» запланировано на пятницу. Будет лишь несколько исправлений ошибок, никаких новый функций не добавляется и ничего не меняется, поэтому мы надеемся, что все пройдет лучше, чем в последний раз. Мы выполнили все свои обязательства в срок, но, как и всегда, все еще остается миллион деталей, над которыми нужно поработать.

Я благодарен, что моя команда может оставаться сфокусированной на «Фениксе», потому что мы стабилизировали свою инфраструктуру. Когда случаются неизбежные сбои и инциденты, мы действуем как хорошо отлаженный механизм. Наша команда собирает всю необходимую информацию, которая помогает нам действовать быстрее, чем когда-либо, а любое необходимое изменение вносится организованно, согласно установленному порядку. Из-за постоянно совершенствующихся проектов по мониторингу инфраструктуры и приложений чаще всего мы узнаем об инцидентах раньше бизнес-отдела.

Очередь висящих на нас задач была сильно сокращена, частично за счет ликвидации бесполезных проектов из списков ожидания. И Джон достиг отличных результатов. Мы отказались от ряда ненужных проектов по безопасности, которые мы запускали, когда готовились к аудиту, заменив их превентивными мерами безопасности, с которыми помогает вся команда. Модифицируя процессы разработки и запуска программ, мы делаем более надежными как IT-инфраструктуру, так и само производство. И мы уверены, что одни и те же дефекты не повторяются.

Наши встречи по управлению изменениями проходят более гладко и регулярно, чем когда-либо. Мы не только добавили визуальный аспект в управление командами, но действительно наладили нормальный ход рабочего процесса.

Более чем когда-либо люди точно знают, над чем они должны работать, и получают удовлетворение, совершенствуя что-то. Я слышал, что мои сотрудники чувствуют себя более счастливыми, потому что могут спокойно делать свою работу.

Странно, насколько более ясно я вижу мир IT-отдела сегодня и насколько по-другому он выглядел для меня всего пару месяцев назад.

Эксперименты Патти с использованием системы канбан для оптимизации работы Брента привели к успеху. Также мы отслеживаем, чтобы к Бренту попадали исключительно задания, которые мы сами не понимаем и не можем успешно специфицировать и справиться с которыми способен только Брент.

Теперь, когда такое задание появляется, мы стараемся изучить и задокументировать его, чтобы в дальнейшем справляться с подобной работой самостоятельно.

И мы усовершенствовали не только деятельность Брента. Сократив количество проектов, над которыми мы работали, мы освобождаем линии хода работы, чтобы проекты могли переходить от одного производственного участка к другому как можно быстрее и выполняться за короткое время.

Мы также очистили систему тикетов от устаревших заданий. В одном случае мы нашли проект, который Вэс записал в нее десять лет назад, когда был еще младшим инженером. Теперь мы уверены, что вся работа в системе важна и на самом деле должна быть выполнена.

Если говорить метафорами, мы больше не напоминаем «Мотель Бейтса».

Вопреки ожиданиям моего персонала наша команда продолжает увеличивать количество проектов, которые мы можем выполнить в срок. Так как мы лучше представляем, как функционирует рабочий процесс, и точно знаем, для каких проектов и когда потребуется Брент, мы обнаружили, что можем выполнять больше проектов без вреда для других своих обязательств.

Я больше не думаю, что Эрик – буйнопомешанный, но он, конечно, довольно эксцентричен. Теперь, когда я увидел это своими глазами в своей собственной компании, я знаю, что работа отдела IT-сопровождения очень похожа на рабочий процесс на заводе.

Эрик же постоянно повторяет, что наши нынешние успехи являются лишь верхушкой айсберга.

Он говорит, что мы начинаем осваивать Первый путь: мы боремся с дефектами рабочего процесса, налаживая взаимодействие производственных участков, направляем ход работы, задаем ему темп в зависимости от нашего ограничения, и благодаря результатам аудита, а также интервью с Диком, мы лучше понимаем, что важно, а что нет.

Когда недавно кто-то сказал, что неплохо бы нам начать приглашать сотрудников отдела разработки на ретроспективные встречи, я понял, что мы приближаемся и к пониманию Третьего пути Эрика.

Эрик продолжает напоминать мне, что лучшие команды добиваются лучших результатов, когда постоянно повторяют одни и те же процессы. Повторение создает привычки, а привычки обеспечивают мастерство в любом деле. Касается ли это гимнастики, спортивных тренировок, игры на музыкальном инструменте или, как в моем случае, бесконечных упражнений, которые мы выполняли на флоте. Повторение, особенно тех действий, которые требуют командной работы, порождает взаимное доверие и понимание процесса.

На прошлой неделе я проверял, как прошли наши учения по борьбе со сбоями, которые мы проводим раз в две недели. Я крайне впечатлен. Мы уже стали очень хороши в этом.

Я уверен, что если бы сбой в системе расчета зарплаты произошел сейчас, а не в первый день моей работы, мы бы точно смогли с ним справиться.

Джон довольно быстро получил согласие от Дика и Стива на поиск аутсорсера, которому мы могли бы доверить системы самообслуживания и заменить их на что-то другое.

Это был удивительный опыт для Вэса, Патти и меня – работать с Джоном над составлением требований для аутсорсеров по данному проекту. Мы были готовы к тому, что услышим от наших потенциальных аутсорсеров все те догмы, в которые мы верили, до того как начали работать с Эриком. Будет интересно, сможем ли мы их переучить.

Мне теперь кажется, что любой, кто руководит IT-отделом без понимания Трех путей управления, действует очень рискованно. Пока я размышляю об этом, звонит телефон. Я нужен Джону.

Когда я отвечаю, он говорит: «Моя команда сегодня обнаружила одну проблему. Чтобы предотвратить неавторизованные мошеннические действия с IT-системами, мы начали пересматривать все предлагаемые проекты, поступающие к Кирстен, в отдел по управлению проектами. Мы также изучили корпоративные кредитные карты для текущих расходов, операции с которыми могут осуществляться через онлайн или облачные сервисы, что по сути лишь другая форма неавторизованных действий. Некоторые люди обходят заморозку проектов. У тебя есть время говорить?»

«Давай встретимся через десять минут, – говорю я. – Не вешай трубку. И кто же пытается обойти систему через черный ход?»

Я слышу, как Джон смеется на другом конце. «Сара. Кто еще?»

Я приглашаю Вэса и Патти на импровизированную встречу, но прийти может только Патти.

Джон начинает рассказывать о своем открытии. Он выяснил, что группа Сары четыре раза обращалась к внешним производителям и онлайн-сервисам. Два из этих случаев были довольно безобидными, но другие более серьезны: она заключила контракт с одной организацией на 200 тысяч долларов на проект по извлечению данных клиентов. Также существует контракт с другой организацией на создание плагина для всех наших систем кассовых терминалов, чтобы они могли получать данные для аналитики клиентского поведения.

«Первая проблема в том, что оба проекта ставят под угрозу те обязательства по безопасности данных, которые мы несем перед клиентами, – говорит Джон. – Мы несколько раз публично обещали, что не будем делиться этими данными с нашими партнерами. Будем ли мы менять нашу политику или нет – пусть решает бизнес-отдел. Но будь уверен, если мы и дальше продолжим заниматься извлечением данных клиентов, мы попадем под штрафы из-за своей собственной политики безопасности. Мы даже можем нарушить кое-какие государственные законы, что повлечет за собой все сопутствующие проблемы».

Звучит не очень, но по тону Джона я понимаю, что худшее еще, похоже, впереди. «Вторая проблема в том, что производитель, которого нашла Сара, использует те же технологии баз данных, которые мы использовали для систем самообслуживания. А мы точно знаем, что их невозможно сделать полностью безопасными. Плюс поддерживать такие системы очень сложно, если они станут частью наших ежедневных операций».

Я чувствую, что краснею от ярости. Речь идет не только о новой опасной системе, которую нам придется встраивать в свою инфраструктуру. Именно приложения вроде этих не дают нам формировать точные вводные данные заказов и данные по количеству доступных ресурсов. У нас на кухне слишком много поваров, и никто из них не хочет нести ответственность за целостность данных.

«Слушай, мне плевать, как Сара управляет своими проектами и выставляет счета-фактуры: если такие меры сделают ее работу продуктивнее, пусть использует, – говорю я. – Это безопасно, пока не сталкивается с существующей бизнес-системой, хранилищем закрытых данных, не задевает финансовую отчетность и все остальное. Но если сталкивается, то мы должны подключиться к процессу и хотя бы подтвердить, что новые программы не влияют на уже существующие системы и обязательства».

«Я согласен, – говорит Джон. – Хочешь, чтобы я взглянул на условия договора с этими аутсорсерами?»

«Было бы идеально, – отвечаю я. И с меньшей уверенностью добавляю: – Однако как правильно действовать с Сарой? Я чувствую, что нахожусь в несколько другой весовой категории, нежели она. Стив все время ее защищает. Как мы убедим его, что Сара вносит неразбериху своими неавторизованными проектами?»

Убедившись, что дверь в кабинет закрыта, я говорю Джону и Патти: «Ребята, помогите. Что Стив в ней находит? Как она умудряется выплывать из всего этого дерьма? За последние пару недель я увидел, насколько трезво Стив может мыслить, но Сара всегда выходит сухой из воды. Почему?»

Патти фыркает. «Если бы Стив был женщиной, я бы сказала, что его влекут опасные мужчины. Мы обсуждаем это годами. У меня есть теория, которая, я должна сказать, достаточно подтвердилась на нашей неофициальной встрече».

Глядя, как мы с Джоном оба заговорщически склонились над столом, она улыбается. «Стив гордится тем, что он – часть исполнительного персонала, и на общих собраниях компании он несколько раз говорил, что стратегия ему не очень дается. Я думаю, именно поэтому ему так нравится работать со своим старым начальником и новым председателем правления, Бобом. Десятилетиями Боб занимался стратегией, а Стиву лишь нужно было претворять его планы в жизнь.

Годами Стив искал стратегически мыслящего руководителя, который может стать его правой рукой. Он перебрал несколько кандидатур, даже сталкивал некоторых между собой, чтобы посмотреть, кто сильнее. Прямо по Макиавелли, – продолжает Патти. – И Сара выиграла. Очевидно, она наловчилась шептать ему на ухо то, что ей нужно, укрепляя тем самым его паранойю и различные опасения».

Объяснение Патти намного сложнее тех, что приходили мне в голову.

Джон говорит немного смущенно: «Ммм, а вы не думаете, что между ними что-то может быть? Вроде кое-чего… предосудительного?»

Я поднимаю брови. Об этом я тоже думал.

Патти же начинает смеяться. «Слушайте, я неплохо разбираюсь в людях. Мои родителя были психологами. Я съем оба их диплома, если так оно и есть».

Глядя на выражение моего лица, она смеется еще сильнее. «Слушайте, даже Вэс в это не верит, а уж он-то мастер сотворить драму из ничего. Сара боится Стива до смерти! Вы, возможно, замечали, что, когда кто-то говорит, Сара всегда смотрит на Стива, пытаясь предугадать его реакцию. Хотя само по себе такое поведение странновато, не спорю».

Патти продолжает: «Стив закрывает глаза на провалы Сары, потому что у нее есть то, что ему нужно и что он любит, – способность придумывать креативные стратегии, вне зависимости от того, хорошие они или плохие. С одной стороны, так как Сара очень не уверена в себе, она сделает все что угодно, лишь бы произвести хорошее впечатление.

Ей просто не важно, сколько людей погибнет на ее пути, она во что бы то ни стало хочет быть следующим генеральным директором в Parts Unlimited, – заключает Патти. – И, видимо, Стив тоже этого желает. Он уже годами воспитывает ее как своего преемника».

«Что?! Сара может быть нашим следующим генеральным директором?!» – восклицаю я, шокированный, и быстро вытираю кофе, который от неожиданности выплюнул на стол Джона.

«Вау, босс. Держи себя в руках», – говорит Патти.

Это день развертывания «Феникса», из-за чего я пропустил Хэллоуин со своими детьми. Уже 23:40. Мы все собрались вокруг стола в NOC, и у меня возникает чувство дежавю. В комнате пятнадцать человек, включая Криса и Уильяма.

Большая часть людей расселась вокруг стола с открытыми ноутбуками; повсюду валяются коробки из-под пиццы и обертки от сладостей. Несколько человек стоят у доски, рассматривая диаграммы и чеклисты.

Это день развертывания «феникса», из-за чего я пропустил Хэллоуин со своими детьми. Уже 23:40.

Запуск «Феникса» в тестовой среде и прохождение всех тестов заняли у нас на три часа дольше запланированного. Хотя это уже гораздо лучше, чем при прошлом запуске, я думал, что у нас будет меньше проблем, учитывая то, как много мы работали над усовершенствованием технологии внедрения программ.

К 21:30 мы готовы были развернуть программу в продакшн. Все тесты были пройдены, Крис и Уильям дали знак начинать. Мы с Патти и Вэсом просмотрели отчеты о тестах и тоже дали отмашку на начало работ.

И затем под нами разверзся ад.

Один из критических этапов процесса миграции провалился. Мы выполнили только тридцать процентов развертывания и снова были близки к полному провалу. Из-за уже запущенных изменений и скриптов возможности откатить все назад за время, оставшееся до открытия магазинов, не было.

И снова нам с боем пришлось продираться вперед, мы пытались двигаться дальше, чтобы возобновить запуск.

Облокотившись о стену и скрестив руки, я смотрю на работу своих коллег и удерживаю себя от желания ходить из угла в угол. Какое разочарование: развертывание «Феникса» снова прошло просто катастрофически плохо.

С другой стороны, по сравнению с прошлым разом все идет гораздо спокойнее.

Мы напряжены, звучит много горячих споров, но все очень сконцентрированы на решении проблемы. Менеджеры магазинов уже оповещены о наших успехах, они подготовились выполнять все необходимые операции вручную, на случай если POS-системы слетят, как и в прошлый раз.

Я вижу, как Вэс говорит что-то Бренту, встает, потирая лоб, и идет прямо ко мне. Крис и Уильям встают и следуют за ним. Я двигаюсь им навстречу: «Ну что?»

«Так, – отвечает Вэс, приблизившись ко мне достаточно, чтобы говорить тихо и быть услышанным. – Мы обнаружили дымящееся ружье, то есть выяснили, что Брент осуществлял изменение в боевых базах данных пару недель назад, чтобы настроить поддержку модуля бизнес-аналитики «Феникса». Никто об этом не знал, хотя эта работа была задокументирована. Данное изменение вступает в конфликт с некоторыми изменениями баз данных, которые мы проводим, поэтому ребятам Криса нужно будет кое-что перекодировать».

«Дерьмо, – говорю я. – Подождите. Какой модуль «Феникса»?»

«Это один из проектов Сары, которые мы выполнили после заморозки проектов, – отвечает он. – Еще до того как мы стали использовать канбан для работы Брента. Изменение схемы базы данных, которое мы пропустили».

Я ругаюсь про себя. Снова Сара?

У Криса пришибленный вид. «Это будет непросто. Нам придется переименовать некоторое количество столбцов базы данных, что заденет, возможно, сотни файлов. И все сопутствующие скрипты. Такое можно исправить только вручную, и вероятность ошибок очень высока».

Он оборачивается к Уильяму. «Что мы можем сделать, чтобы получить хоть какие-нибудь тестовые результаты, прежде чем продолжим запуск?»

Уильям выглядит абсолютно больным, вытирая пот со лба. «Это очень, очень… ненадежно… Мы можем провести тестирование, но мы можем и не обнаружить все ошибки до тех пор, пока они не затронут оригинальный код. Следовательно, у нас будут сбои в работающей программе, и приложение просто взорвется. Даже может потянуть за собой POS-системы, что будет совсем плохо».

Он смотрит на часы. «У нас есть всего шесть часов, чтобы закончить работы. Так как у нас нет времени перезапускать все тесты, придется от части из них отказаться».

Мы проводим следующие десять минут, обсуждая возможные схемы развертывания, которые мы сможем выполнить к 6 утра и которые позволят магазинам открыться нормально. Когда Крис и Уильям уходят с целью оповестить свои команды, я даю Вэсу знак остаться рядом.

«Когда все это закончится, – говорю я, – нужно будет выяснить, как не допустить подобного еще раз. Не должно быть такого, что тестовые среды разработчиков и контроля качества не совпадают с рабочей средой».

«Ты прав, – соглашается Вэс, недоверчиво качая головой. – Я понятия не имею, как мы с этим справимся. Но спорить с тобой, конечно, не буду». Он смотрит на Брента скептически: «Ты можешь поверить, что Брент снова в центре этого всего?»

Гораздо позже, когда развертывание тем не менее выполнено, все аплодируют. Я смотрю на часы. Сейчас 5:42 утра, субботнее утро. Команда провела всю ночь работая, и мы справились с выкаткой за двадцать минут до полного провала. Мы закончили на шесть часов позже расписания.

Уильям подтвердил, что в тестовом режиме кассовые терминалы работают, как и онлайн-магазин и вообще все, что связано с «Фениксом». Патти начала рассылать оповещения нашим менеджерам в магазинах, что запуск прошел «успешно». Она прикрепляет список ошибок, которые могут возникать, ссылку на внутреннюю страничку компании, где можно посмотреть состояние «Феникса», и инструкции о том, к кому они должны обращаться в случае возникновения любых новых проблем. Все наши службы поддержки работают, а команда Криса и моя сидят на телефонах, чтобы поддержать в системе жизнь. Мы все боремся за жизнь нашей компании.

Прощаясь со всеми, я говорю «хорошая работа» и собираю вещи. По дороге домой я пытаюсь решить, как мы можем сделать так, чтобы все развертывания «Феникса» не вызывали подобных чрезвычайных ситуаций.

 

Глава 29

Только вперед

3 ноября, понедельник

В 7:10 утра следующего понедельника Крис, Вэс, Патти и Джон снова сидят вместе со мной в комнате правления. Пока мы ждем Стива, мы обсуждаем последствия второго развертывания «Феникса».

Эрик в дальней части комнаты. Перед ним стоит пустая коробка из-под каши быстрого приготовления и кофейник, полный зеленоватой воды, внутри плавают листочки.

Видя мое озадаченное выражение лица, он говорит: «Это матэ. Мой любимый напиток из Южной Америки. Всегда вожу его с собой».

Стив заходит в комнату, продолжая разговаривать по телефону. «Слушай, Рон, последний раз говорю, нет! Никаких больше скидок – даже если это наш последний клиент. Где-то нужно провести черту. Ты понял?»

Расстроенный, он кладет трубку и садится во главу стола, буркнув: «Извините, я опоздал». Далее открывает папку и некоторое время изучает ее содержимое.

«Несмотря на то как прошло развертывание «Феникса» в прошлый уик-энд, я очень горд тем, что вы сделали за прошедшие пару недель. Многие сотрудники говорили мне, как они довольны IT-отделом. Даже Дик, – произносит Стив, словно не веря сам себе. – Он рассказал мне, как вы помогаете повысить наши шансы на достижение ключевых показателей компании, и он думает, что вы сможете изменить ход игры».

Стив улыбается. «Я очень горд быть частью этой команды, которая, по-видимому, работает вместе лучше, чем когда-либо: вы доверяете друг другу и достигаете отличных результатов».

Он оборачивается к Джону. «Кстати, Дик поведал мне, что с твоей помощью удалось сделать так, чтобы при проверке финансовой отчетности там не было выявлено существенных ошибок, – продолжает улыбаться он. – Слава богу. Мне не хотелось бы после всего этого оказаться на обложке Fortune в наручниках».

И тут появляется Сара, она стучится и входит в комнату.

«Доброе утро, Стив, – приветствует она босса, садясь за Эриком. – Я так поняла, ты хотел встретиться со мной насчет моих маркетинговых инициатив?»

«Ты имеешь в виду, насчет тех неавторизованных проектов, которые ты запустила внутри IT-инфраструктуры, как какой-то беспринципный менеджер китайского завода?» – спрашивает Эрик.

Сара оценивающе смотрит на Эрика. Стив просит Джона рассказать о том, что он нашел. Когда тот заканчивает, Стив жестко произносит: «Сара, я ясно дал понять. Никто не начинает какие бы то ни было IT-инициативы, внутренние или внешние, без моего личного одобрения. Пожалуйста, объяснись».

Сара берет телефон и некоторое время что-то яростно на нем печатает. Опустив его, она говорит: «Наши конкуренты надирают нам задницу. Нам нужны все преимущества, которые мы в состоянии получить. Чтобы достичь поставленных целей, я не могу ждать, пока IT-отдел разберется в своих проблемах. Я уверена, они работают очень много и тяжело, стараясь выкрутиться с помощью всех доступных им знаний и ресурсов, но этого недостаточно. Нам нужно действовать быстро, и иногда приходится покупать, а не строить».

Вэс закатывает глаза.

Я отвечаю: «Мне известно, что в прошлом IT-отделу не всегда удавалось осуществить то, что нужно бизнесу, и что у отделов продаж и маркетинга горят сроки. Мы заинтересованы в успехе компании не меньше, чем вы. Проблема в том, что некоторые твои творческие инициативы подрывают важные обязательства компании, такие как соблюдение государственных законов или безопасность данных, и, кроме того, разрушают общую для нас цель оставаться сфокусированными на «Фениксе».

То, что ты предлагаешь, может привести к большим проблемам с целостностью данных, а также с системами ввода заказов и системой управления запасами. Дик, Рон и Мэгги ясно дали понять, что нам нужно держать эти данные в порядке. Нет ничего более важного, чем понимание нужд и желаний клиентов, правильного портфеля продукции, удержания клиентов и в результате увеличения нашей прибыли и рыночной доли».

И далее добавляю: «Для поддержания твоих проектов требуется огромное количество усилий. Нам нужно будет дать производителям доступ к нашим боевым базам данных, объяснить, как там все устроено, построить новую систему защиты и выполнить еще сотни других шагов. Это не просто заключить договор».

Сара смотрит на меня с выражением злобной насмешки. Это самое живое выражение лица, которое я у нее видел. Очевидно, она не в восторге от того, что я цитирую список показателей Дика с целью объяснить, почему мы вынуждены отказать ей.

Сдается мне, что только что я нажил себе опасного врага. Она говорит, обращаясь ко всем сразу: «Раз уж Билл, кажется, понимает бизнес-процессы лучше, чем я, почему бы ему не сказать, что он предлагает?»

«Сара, никто лучше тебя не понимает, что нужно для твоей сферы деятельности в этой компании. Ты имеешь право обратиться в другие организации, чтобы получить там то, что мы не можем тебе предоставить. Но для начала нам надо убедиться, что это не повредит другим частям нашей системы, – говорю я так убедительно, как могу. – Может, тебе, мне и Крису следует регулярно встречаться, чтобы мы могли помочь тебе с твоими проектами?»

«Я очень занята, – отвечает она. – Я не могу тратить свое время на общение с тобой и Крисом. Мне, знаешь ли, нужно руководить целым отделом».

К моему облегчению, Стив прерывает ее: «Сара, ты найдешь время. Я буду ждать новостей о том, как проходят ваши встречи и как вы разрешите проблему с двумя неавторизованными инициативами в IT-инфраструктуре. Я ясно излагаю?»

Она говорит раздраженно: «Да. Я только пытаюсь делать то, что правильно для Parts Unlimited. Я буду делать что могу, с тем, что у меня есть, но я бы не настраивалась на хороший исход. Ты просто связываешь мне руки».

Сара встает. «Кстати, я разговаривала с Бобом Штрауссом вчера. Не думаю, что длина вашего поводка действительно велика так, как вам кажется. Боб сказал, нам нужно рассмотреть разные стратегические решения, в том числе разделение компании. Думаю, он прав».

Когда Сара уходит, хлопая дверью, Эрик говорит, криво усмехаясь: «Что ж, надеюсь, мы ее больше не увидим…»

Стив смотрит на дверь какое-то время и затем оборачивается ко мне: «Давайте перейдем к последнему пункту в сегодняшней повестке дня. Билл, ты беспокоишься о «Фениксе»: считаешь, что мы неправильно действуем и все станет не только еще хуже, но и, возможно, никогда не принесет желаемых результатов. Это меня тоже беспокоит».

Я пожимаю плечами: «Вы сейчас знаете все то же, что и я. Я надеялся, Эрик поможет нам как-то сориентироваться».

Эрик смотрит на нас, вытирая усы салфеткой. «Помочь сориентироваться? На мой взгляд, решение вашей проблемы очевидно. Первый путь целиком посвящен контролю выполнения работы на всем ее протяжении – от разработчиков до твоего отдела, Билл. Вы наладили ход работы, заморозив и отложив кое-какие проекты, но ваша загрузка все еще слишком велика. Провал выкатки в пятницу это доказывает. У вас все еще слишком много текущих дел внутри вашего производства, часть из них относится к наихудшим. Ваши выкатки вызывают лавины незапланированной работы по восстановлению системы».

Он продолжает: «Теперь ты должен доказать, что можешь освоить Второй путь, создав обратную связь между отделом IT-сопровождения и разработчиками, что позволит создавать качественные продукты в более короткие сроки. Вы не можете позволить себе ждать по девять месяцев. Вам нужно получать обратную связь гораздо быстрее.

Стреляя по выбранной мишени, вы никогда не попадете в цель, если не сможете перезаряжать оружие чаще чем раз в девять месяцев. Перестаньте мыслить как артиллеристы периода Гражданской войны. Подумайте о противоракетной обороне».

Эрик встает и выкидывает одноразовую миску из-под овсянки в мусорную корзину. Затем он наклоняется к корзине и достает обратно свою ложку.

Оборачиваясь, он говорит: «В любой рабочей системе теоретически идеалом является однонаправленное течение, которое увеличивает отдачу и минимизирует вариативность системы. Вы сможете этого добиться, последовательно снижая свою загрузку.

Вы же сейчас занимаетесь прямо противоположным, увеличивая интервалы между релизами «Феникса» и количество дополнительных функций в каждом релизе. Вы уже потеряли возможность контролировать изменения от одного релиза к следующему, – он делает паузу. – Это смешно, учитывая все инвестиции, которые были сделаны в развитие ваших виртуальных машин. Вы же все еще делаете развертывания так, будто имеете дело с физическими серверами. Как сказал бы Голдратт, вы применяете удивительную технологию, но так как вы не изменили ход самой работы, вы зажаты в тиски и не можете освободиться».

Я оглядываюсь, убеждаясь, что все, как и я, не вполне понимают, о чем говорит Эрик. «Последний сбой в развертывании «Феникса» оказался вызван тем, что изменение, внесенное в сервер баз данных, не было сделано в тестовой среде. Я согласен с Крисом. Нам нужно приостановить запуски до тех пор, пока мы не синхронизируем все наши среды. Это значит замедлить релизы, правильно?»

Продолжая стоять, Эрик фыркает: «Билл, твое высказывание можно назвать очень умным и очень глупым одновременно».

Я никак не реагирую, Эрик стоит и рассматривает одну из картинок на стене. Показывая на нее пальцем, он говорит: «Уилбор, что это за мотор?» Вэс кривится и говорит: «Это 1,3-литровый мотор для Suzuki Hayabusa 2007 года, гоночного мотоцикла. И, кстати, я Вэс. Не Уилбор. Мое имя в последнее время не менялось».

«Да, конечно, – отвечает Эрик. – За гоночными мотоциклами очень забавно наблюдать. Этот, скорее всего, может ехать быстрее чем 230 миль в час. Сколько у него передач?»

Без промедления Вэс отвечает: «Шестиступенчатая коробка передач с цепным приводом».

«Включая заднюю передачу?» – уточняет его собеседник.

«У этой модели нет задней передачи», – быстро поясняет Вэс.

Эрик кивает и еще ближе рассматривает картинку на стене: «Интересно, не так ли? Нет задней передачи. А почему вы решили, что у вашего хода работы есть задняя передача?»

В комнате повисает молчание. В итоге Стив говорит: «Слушай, Эрик. Ты не можешь просто сказать, что думаешь? Для тебя это, возможно, забавная игра, но нам нужно спасать компанию».

Эрик рассматривает Стива, словно изучая его. «Мысли как производственный менеджер. Если ты видишь, что работа двигается против течения, что это значит для тебя?»

Он быстро отвечает: «Работа должна идти в одном направлении – вперед. Когда я вижу противоположное, то делаю вывод, что это – трата времени. Подобное может происходить из-за дефектов системы, недостатка спецификации или постоянных переделок. Вне зависимости от причины мы сталкиваемся с чем-то, что должны исправить».

Эрик кивает. «Прекрасно. Я тоже в это верю».

Он берет со стола свой кофейник и ложку, кладет в сумку и начинает ее застегивать. «Ход работы имеет только одно направление – вперед. Создайте систему, в которой IT-отдел работает именно так. Помните, цель – движение вперед».

Он оборачивается ко мне. «Кстати, такой подход решит и проблему, которую вы обсуждали с Диком. Неизбежное следствие длинных релизных циклов заключается в том, что вы никогда не достигнете внутренней минимальной нормы прибыли, лишь будете продолжать тратить. Вам нужны более быстрые циклы. Если «Феникс» не дает вам это сделать, то придумайте что-нибудь еще.

Конечно, не надо вести себя как Сара, – говорит он с улыбкой. И, поднимая свой портфель, Эрик добавляет: – Вам нужно будет поместить Брента на передний край, прямо как Херби в «Цели». Брент должен участвовать на самых ранних стадиях процесса разработки. Билл, тебе надо как можно скорее разобраться в этом. Удачи, ребята», – бросает он на прощание, и мы все смотрим, как Эрик закрывает за собой дверь.

Наконец Стив произносит: «У кого-нибудь есть предложения или идеи?»

Крис отвечает первым: «Как я и говорил раньше, каждое проблемное развертывание «Феникса» настолько сложное, что мы не можем осуществлять релизы ежемесячно. Несмотря на слова Эрика, я думаю, мы должны замедлить наш график релизов. Я предлагаю сдвинуть каждый релиз на месяц дальше».

«Неприемлемо, – возражает Стив, качая головой. – В прошлом квартале мы не достигли практически ни одной промежуточной цели. Это будет нашим пятым невыполненным квартальным планом, учитывая к тому же, что мы и так не оправдали ожидания Уолл-стрит. Все наши надежды завязаны на работе «Феникса». А ты говоришь мне, что нам нужно будет ждать еще дольше, чтобы получить нужные нам возможности, пока наши конкуренты продолжают обгонять нас? Невозможно».

«Невозможно для вас, но посмотрите на проблему с моей точки зрения, – говорит Крис. – Мне нужно, чтобы мои разработчики разрабатывали эти новые возможности. Они не могут быть постоянно связаны с командой Билла, разбираясь с проблемами развертываний».

Стив отвечает: «Этот квартал решающий. Мы обещали всему миру, что запустим «Феникс» еще месяц назад, но из-за возможностей, запуск которых мы отложили, мы не получаем и тех преимуществ продаж, на которые рассчитывали. Сейчас мы уже на месяц опаздываем, и меньше чем через тридцать дней наступает подарочный сезон. Мы отстаем по всем фронтам».

Обдумывая его слова, я все же заставляю себя принять то, что Крис говорит о реальности, которую видит, и основывается на ее фактах. Аналогичная ситуация и со Стивом.

Я говорю Крису: «Если ты считаешь, что команде «Феникса» нужно замедлиться, я с тобой спорить не буду. На флоте, когда в твоей операции на сто человек один ранен, первое, что ты теряешь, – это мобильность.

Но нам все еще нужно понять, как достичь того, что требует Стив, – продолжаю я. – Как и предложил Эрик, если мы не можем добиться желаемого в рамках «Феникса», возможно, мы сможем сделать это вне его. Я предлагаю нам сформировать оперативную группу, отделив какую-то часть сотрудников от основной команды «Феникса», и поставить перед ними задачу выяснить, что может помочь нам как можно скорее достичь целей по прибыли. У нас не так много времени, следовательно, нам нужно эти возможности отбирать внимательно. Мы дадим им полную свободу действий, лишь бы работа была бы выполнена».

Крис какое-то время размышляет над услышанном и в итоге кивает. «Феникс» весь сосредоточен на том, чтобы помочь клиентам покупать у нас быстрее и в больших количествах. Последние два релиза заложили основу, чтобы это можно было сделать, но возможности, которые могли бы реально увеличить продажи, все еще не запущены. Мы должны сфокусироваться на получении хороших отзывов наших клиентов и запустить маркетинговые акции, которые позволят выгодно продать имеющиеся у нас в запасе товары».

«У нас есть данные по статистике покупок у нашей компании за много лет, а благодаря нашим фирменным кредитным картам мы знаем демографические данные и предпочтения наших клиентов, – говорит Стив, откидываясь назад. – Маркетинг уверяет меня, что мы можем создать по-настоящему привлекательные предложения для клиентов, если используем эти данные».

Крис, Вэс и Патти начинают обсуждать сказанное Стивом, Джон же выглядит ошеломленным. В конце концов, Вэс говорит: «Вы знаете, а может сработать». Когда все кивают, включая и Джона, я волнуюсь, предчувствуя новые возможности, которых еще не было несколько минут назад.