ИКЕА-машина

Чтобы понять ИКЕА, надо понять, чем на самом деле занимается компания. И понять, как она это делает.

Я склонен называть эту огромную организацию, которая функционирует круглые сутки круглый год, чтобы производить то, что хотят покупатели, ИКЕА-машиной. Все взаимосвязано, скоординировано и работает четко, как часы.

 

«Трубопровод»

Каждая компания заточена на производство того или иного товара или услуги. Чем успешнее организована эта деятельность, тем успешнее сама компания.

Самое простое описание ИКЕА-машины будет таким. Это – поток различных видов деятельности, фигурально выражаясь, от зерна до батона, причем каждый вид деятельности чуть-чуть повышает стоимость товара на его пути к покупателю. Когда товар наконец попадает в руки покупателя, он приобретает свою продажную цену. Применительно к ИКЕА можно, например, говорить о пути товара от сосны до придиванного столика. Если стоимость этой сосны в лесу составляет несколько десяток, то стоимость той же сосны в виде придиванного столика значительно выше.

Поток видов деятельности, повышающий стоимость товара, обычно называют стоимостной цепочкой. Каждое звено в такой цепочке соответствует ключевому виду деятельности, цель которого – превратить первоначальную сосну в мебель. Та стоимость, при которой вид деятельности увеличивает стоимость товара, называется добавочной стоимостью вида деятельности. В самом низу цепочки речь обычно идет о закупке сырья. Затем по порядку следует производство, разработка продукта, логистика и продажа.

Теперь представьте, что все компании одной отрасли пытаются просчитать свои стоимостные цепочки. Каким же образом одна компания становится более конкурентоспособной, чем другая? На самом деле у любой компании есть только два способа выдержать конкуренцию. Или компания делает свою продукцию дешевле, чем у конкурентов, или лучше. ИКЕА еще в самом начале решила сосредоточиться на последней стратегии: лучше. И дешевле.

Стоимостная цепочка – один из трех ключевых ингредиентов в тайной рецептуре ИКЕА. Говоря «тайной», я имею в виду, что она мало кому известна за пределами сине-желтого фасада ИКЕА. Остальные два ингредиента – отчасти многогранный гений Ингвара, который заправляет всей организацией, и отчасти пресловутая культура ИКЕА, благодаря которой работа во всей стоимостной цепочке идет относительно гладко.

Стоимостная цепочка компании и то, как на протяжении многих лет ее удавалось неуклонно развивать и приспосабливать к меняющимся условиям, имели решающее значение для создания сегодняшней ИКЕА. На языке самой ИКЕА это называется пипелиной на шведский манер, то есть «трубопроводом» (по-английски pipeline – нефте– или газопровод). Проще говоря, надо представить, как на одном конце, в лесу, срубают сосну, а на другом, в магазине, покупатель берет на складе коробку с придиванным столиком.

Давайте проследим это процесс: от леса до покупателя. Всматриваясь, мы столкнемся с довольно серьезными вызовами, которые последние 10–20 лет стоят перед ИКЕА; с некоторыми из них удалось справиться, с другими пока нет. Но все они никому не известны за пределами компании.

 

Лес

Попытайтесь представить штабель сосновых или еловых бревен, причем бревен почти 200 млн. Да-да, именно в таком количестве сырья каждый год нуждается ИКЕА. И при этом раз в четыре года потребность компании в корабельной сосне увеличивается.

Так или иначе, каждый год ИКЕА вырубает сотни тысяч гектаров леса до последнего деревца. И никакой ошибки здесь нет. Дерево – возобновляющийся материал, если с ним правильно обращаться. При условии правильной заготовки отрицательное воздействие на окружающую среду будет значительно меньше, чем, например, при выращивании хлопка, когда осушаются водные ресурсы, вырабатывается углекислый газ и происходят различные выбросы в атмосферу. Оговорка одна: речь идет о заготовке возделываемого леса, а не девственных лесов.

В своем стремлении обеспечить потребность в дереве ИКЕА преуспела благодаря абсолютному слуху Ингвара Кампрада в том, что касается будущих сделок. Когда в 1989 г. пала Берлинская стена и карту Восточной Европы перекроили буквально за одну ночь, самые продвинутые закупщики ИКЕА уже давно были на старте. Одна из первых проведенных сделок – покупка участка в Сибири. На месте все это организовал легендарный Бернард Фуррер, один из немногих нешведов в руководстве ИКЕА. А потом все это конфисковала русская мафия. В общей сложности ИКЕА вложила 50 млн по тогдашнему курсу. Не удивительно, что Бернард волновался, когда входил в Чёллес Горд в Хумлебеке.

В то утро в комнате для совещаний находились Ингвар, президент Группы компаний Андерс Муберг и еще несколько влиятельных фигур. Когда дошли до сибирской авантюры, позвали Бернарда. Он докладывал по-деловому, стараясь быть как можно более позитивным, все время готовый к оскорбительной тираде, которую, по его мнению, заслужил. В конечном счете он растратил много миллионов «шведских денег» (так в ИКЕА называют шведские кроны) из кассы компании. Но выговора не последовало. Ингвар задал несколько вопросов и замолчал, словно был доволен ответами.

После того как повестка дня была исчерпана, предложили сделать перерыв – немного размять ноги, сходить в туалет, выпить кофе и сменить снюс (сам Ингвар во время совещания обеспечивает себе беспрерывную смену снюса, придвигая ближайшую корзину для бумаг). С мрачным видом Ингвар подошел к Бернарду и спросил:

– А где ты сегодня ночевал?

Бернард сказал, что остановился в местной гостинице. По словам очевидцев, последовала настоящая взбучка. Пунцовый от злости, Ингвар кричал, что если у вас есть дело в Чёллесе, вы должны останавливаться только в простеньких гостевых комнатах в резиденции, иначе это «страшная трата ограниченных ресурсов ИКЕА»!

Если вам хочется понять Ингвара Кампрада, этот эпизод интересен во многих отношениях. Конечно, Ингвар осознавал, что быстрое и дерзкое продвижение компании на восток обернется многими неудачами и большими денежными потерями, пока будут достигнуты хоть какие-то успехи. Но за науку надо платить, и поэтому потраченные таким образом деньги означают не потери, а вложения в знания. Без склонных к риску сотрудников, таких как Бернард, никогда бы не удалось завоевать новые рынки. Если бы Бернарду Фурреру дали разнос за сибирскую авантюру, страх его коллег поставил бы под угрозу все продвижение на восток. С этой точки зрения 50 млн просто мелочь по сравнению с теми стратегическими расходами, которые пришлось бы понести, если бы основные конкуренты выиграли забег в сторону восточноевропейских и сибирских ресурсов!

Помимо этого Ингвар прекрасно отдавал себе отчет в том, какие расходы понесла бы компания, если бы начальникам многое позволялось, да хоть бы и чуть-чуть. Начальники – это образцы для подражания. Сила хорошего примера, как выражается Ингвар. А то, дай им волю, скоро все сотрудники начнут выбирать не те гостиницы, которые рекомендованы ИКЕА. А там и вовсе все может плохо кончиться, если немного отступить от правил. Так Ингвар рассуждал тогда, и так, думаю, рассуждает и по сей день.

* * *

Неудача в Сибири и другие уроки сделали возможной быструю экспансию ИКЕА в Восточную Европу. Шаг за шагом компания постепенно училась на своих ошибках. Уже много лет в деловом мире злоупотребляют ходячим выражением «обучающая организация». Трудно найти лучший пример того, что это означает на практике, чем продвижение ИКЕА на восточные территории. И здесь уместно заметить, что Ингвар свыше десяти лет использовал обучение как стратегию, прежде чем появилось такое понятие, как «обучающая организация».

ИКЕА многие годы владеет огромными лесными концессиями (право вырубки в определенном лесном массиве. На сегодняшний день это тысячи гектаров леса в таких странах, как Россия, Украина и Беларусь. Стратегия в равной степени проста и гениальна. Лес, без сомнения, возобновляемый ресурс, я уже говорил об этом, но если спрос резко возрастет, предложение, с одной стороны, станет узким местом, а с другой – цена взлетит вверх. Поэтому компания должна позаботиться о древесине в соответствии со своими ненасытными потребностями во все большем количестве лесных ресурсов.

За последние три-четыре года ИКЕА столкнулась с двумя вызовами. Насколько я понимаю, оба еще не решены, а они тесно взаимосвязаны. Один вызов связан с тем, что делать, если рыночная цена на древесину хвойных взметнется вверх. В последние годы она увеличивалась под влиянием растущих цен на нефть. Чем дороже нефть, тем выгоднее использовать древесное сырье как энергоресурс. Даже если на момент написания этой книги цена на нефть вновь опустится до более скромного уровня, не надо быть космическим исследователем, чтобы понять: цены будут расти – тенденция роста цен на нефть и вместе с тем на лесоматериалы прослеживается совершенно очевидно.

Но ведь ИКЕА должна сама назначать цены на российский и украинский лес? Не совсем так. Разумеется, компания построила несколько совершенно фантастических лесопилок на востоке, но построить лесопилку – это одно, а вырубить и распилить лес – другое, и второе получается значительно хуже. Объяснения и извинения разрастались как снежный ком. Из-за мягких зим и плохо промерзшей земли было невозможно заниматься вырубкой, поскольку лесовозам было трудно выезжать, а бревновозам трудно довозить бревна до фабрик по лесному бездорожью. А переправлять нераспиленные бревна из России в Финляндию, Балтику или Польшу также не получалось. Примерно в то же время Россия установила неразумно высокие таможенные пошлины на весь экспорт российской древесины из вполне понятного стремления сохранить в стране обработку собственных сырьевых ресурсов.

В результате ИКЕА с ее огромными потребностями стало катастрофически не хватать древесного сырья, и, что еще хуже, это сырье стало слишком дорогим. Поскольку не удалось использовать созданные ранее конкурентные преимущества в виде закрепленных делянок и собственных лесопилок, потребность в сырье удовлетворялась на открытом рынке. Даже в Польше, самом старом и любимом закупочном рынке ИКЕА (там самый ухоженный в Европе лес) закупщикам не удалось завладеть большим количеством дешевого древесного сырья.

Когда новые ценовые уровни стали закладываться в систему расчетов CALC, всю стоимостную цепочку, от закупок до потребителя, как следует встряхнуло. Машина по производству прибыли ИКЕА основана, по сути, на том, что каждое звено в цепочке должно приносить прибыль. Проблема заключалась в следующем: самое важное сырье ИКЕА, в общей сложности 60 % от всех закупок, бешено подорожало.

Рост стоимости коснулся всего «трубопровода», но по двум причинам быстро остановился у розничных торговцев (так в ИКЕА называют магазины). Отчасти потому, что в розничной торговле на год были заморожены цены на 4000 артикулов из каталога, и вырасти эти цены не могли. Весьма значительная часть этого «замороженного» ассортимента была к тому же лидером продаж, как, например, книжная полка ИВАР, полка для кладовок ГОРМ, серия для хранения ЛЕКСВИК и ряд различных придиванных столиков, кроватных каркасов, гардеробов и обеденных столов. Другая причина заключалась в том, что ценообразование в ИКЕА, в которое в свою очередь заложены надбавки по системе CACL, в первый раз столкнулось с действительностью в виде покупателей и конкурентов. Если бы конкуренты пошли на повышение цен на древесину (то есть на меньшую прибыль), ИКЕА была бы вынуждена поступать, как в детской игре «делать, как Джон», поскольку заявленная политика фирмы – самые низкие сопоставимые цены на каждом рынке. При установлении цены и разницы между ценой и себестоимостью основное правило ИКЕА гласит: треть идет поставщику, треть – IOS AB, то есть закупке и логистике, и столько же магазину. Чтобы быть более точным, в среднем компания прибавляет к своей закупочной цене 40 %, а магазин – чуть более 35 %. Не требуется много фантазии, чтобы понять: рост цен на сырье может быстро свести на нет приличную разницу между ценой и себестоимостью.

В 2005 г. я сам был участником проекта, который должен был сделать реальную ставку на деревянную мебель всех видов – естественно, за неслыханно низкую, конкурентоспособную цену. В ИКЕА такой уровень цен, который постоянно на 30–50 % ниже, чем у конкурентов, называется перевесом. Идея заключалась в том, чтобы позволить собственным поставщикам производить хорошо сформированную товарную корзину. Мы говорим о десятках фабрик с собственным управлением, где современная лесопилка находилась бы рядом с передовым производством клеевых швов и, может быть, иногда даже со сборочной фабрикой. К сожалению, большинство этих мыслей так и остались на бумаге – насколько я знаю, из грандиозного проекта ничего не вышло.

Задним числом меня поражают некоторые моменты этой древесной авантюры. Как компанию мог застать врасплох рост цен на ее самое важное сырье? Мы ведь видели, как ИКЕА колоссальными темпами продвигалась по Восточной Европе, в большом количестве скупая леса и фабрики именно для долгосрочной перспективы. И вдруг, когда действительно возникла серьезная ситуация, эта перспектива, похоже, натолкнулась на чистой воды некомпетентность. Чтобы мультимиллиардная Группа компаний обвиняла в нехватке древесины мягкую погоду, кажется несколько несолидным. Почему тогда вовремя не проложили лесные дороги?

ИКЕА буквально застали врасплох. Никакого плана «Б» не существовало, поскольку правлению ИКЕА по всем центральным закупочным вопросам, как нарочно, представлялись один нелепый план спасения за другим. Конечно, Ингвар предчувствовал приближающийся кризис. Наверняка у него были идеи по поводу выхода из ситуации. Но ничего не делалось. На встречах по обсуждению решений стратегической закупки я с растущим удивлением наблюдал моих коллег, которым поручили положить конец древесному кризису. Мне стало ясно, что ИКЕА в первый раз опростоволосилась.

 

Swedwood – производственная группа

Амбициозную идею ИКЕА по строительству фабрик по соседству с лесом первоначально разработала производственная группа Swedwood AB. Для осуществления этой идеи были подобраны огромные участки леса, но когда понадобилась обработанная древесина и прочее, по большому счету чуда не произошло. И не только потому, что погода была дождливой, а лесные дороги забыли проложить. По причинам, которые остались неизвестными большинству в ИКЕА, ни мебель, ни что другое так и не покинули Россию. В большинстве случаев мебель даже не изготовили. На прямые вопросы давались туманные ответы о задержках. Для меня непостижимо, как такое вообще могло случиться. Как бывший директор магазина в Лидсе, который сначала построил его, я знал, что, если открыть магазин на день позже, меня уволят. И тут нет ничего странного. Что же касается Swedwood, то явно некомпетентное подразделение заваливало один проект за другим, но никто не реагировал и не брал на себя ответственность.

Хуже того, Swedwood считала себя совершенно отдельной фирмой и гордилась своей независимостью. То, что их единственного клиента случайно звали ИКЕА и что доля их поставок равнялась примерно десятой части общего объема ИКЕА, в данной ситуации оказалось неважным. Swedwood посчитала себя отдельным «трубопроводом» наряду с ИКЕА. Мне и другим моим бывшим коллегам непонятно, что ни Ингвар Кампрад, ни Андерс Дальвиг не захотели согласовать деятельность Swedwood с остальными подразделениями ИКЕА. Наверняка Ингвар понимал проблему лучше, чем мы, все остальные, но хранил молчание. Думаю, он видел опасность в интеграции производственной группы с остальной ИКЕА и предпочитал в краткосрочной перспективе нести убытки в виде дорогостоящих накладок, чем в долгосрочной – иметь субоптимизированные, полностью интегрированные производственные группы.

Причина кроется в том, что уже сегодня производственная группа – монополист по отношению к ИКЕА. Swedwood – единственный поставщик ряда бестселлеров. Иными словами, это подразделение может диктовать своему единственному клиенту цены и прочие условия, поскольку в реальности у ИКЕА нет возможности отделаться от него как от поставщика. Каждая попытка критики со стороны ИКЕА означала бы репрессии как от Ингвара, так и от прочих в стратегической закупке. Лично могу засвидетельствовать, что Swedwood использует стратегию сплетен и доносительства, как только сталкивается с сопротивлением ИКЕА. За годы работы в качестве начальника бизнес-единицы мне не раз делали замечания, поскольку я отказывался мириться с сорванными поставками и слабым ценообразованием.

Я уверен в одном. Десять лет назад решение сырьевой проблемы выглядело бы совершенно иначе. Полная нехватка нескольких видов материалов была бы недопустимой. Единственное разумное объяснение возникшей ситуации надо искать среди тех, кто принимает решение. Жозефина Рюдберг-Дюмон несла полную ответственность за всю стоимостную цепочку ИКЕА, кроме магазинов. У нее были свои сильные стороны, но отсутствие интереса к вопросам закупок и незнание этих вопросов было явным. Ее предшественник Микаэль Ольссон, наоборот, в этом отношении был ее противоположностью и пролоббировал несколько решающих закупочных вопросов. Йоран Старк, начальник по закупкам, который отчитывался перед Жозефиной, в период всех этих остановок производства был относительно новым сотрудником. Его предшественник, Свен-Улоф Кульдорфф, который за десять лет, начиная с 1995 г., превратил закупки ИКЕА, может быть, в самое важное конкурентное преимущество, был гораздо более деятельным. Андерс Муберг в бытность свою президентом Группы компаний значительно лучше разбирался в закупочных вопросах, чем Андерс Дальвиг. У нового генерального директора Swedwood Гуннара Корселя не было тесных связей с организацией и ИКЕА, как у его предшественника Петера Бернтссона. А Ингвар Кампрад и его правая рука по производственным вопросам Бруно Винборг, председатель правления Swedwood, за это время стали на десять лет старше. Но с другой стороны, подключились сыновья Кампрада.

Я считаю, что в этой катастрофе есть своя закономерность. Ханс Гидель, «второй по уму человек» из тех, кого встречал Ингвар, до покупки Swedwood произнес крылатые слова: «ИКЕА никогда не должна владеть своими поставщиками».

Для тех кто, возможно, интересуется, – безо всяких оговорок Ингвар считает самым умным из всех Ханса Скаллина, юриста и архитектора ужасно сложной, но хитроумной конструкции его компании. Сам я, пожалуй, делаю ставку на Гидде. (Он был финансовым директором и вице-президентом Группы компаний при Муберге, а потом и Дальвиге. Колоссальный прирост и рост прибыли ИКЕА в эти два десятилетия во многом зависели от него.) А ставку я делаю потому, что Гидде был прав. ИКЕА не должна владеть своими поставщиками, что на самом деле означает только огромные вложения, которые себя не окупают. Плюс субоптимизация, когда слишком большой упор делается на поставщике, имеющем монопольное положение. Независимый поставщик совершенно не защищен от конкуренции и должен добиваться лучших цен, более гарантированных поставок и более высокого качества по сравнению с конкурентами, чтобы вообще получить заказ от ИКЕА. Если нанятый поставщик начинает работать, но не отвечает требованиям, его в любой момент могут заменить другим независимым поставщиком. В случае же с Swedwood все обстоит наоборот. Swedwood увольнению не подлежит, даже если выставляет неприлично высокие цены и годами срывает поставки. Если бы Swedwood была независимой, ее бы давно отправили в отставку, это факт. Естественно, не те отделы, которые изготавливают щиты с сотовым наполнением, например для столов ЛАКК и БЕС-ТО, но отделы, занимающиеся деревом, – определенно.

С чисто стратегической точки зрения стоящая перед Swedwood задача по-настоящему интересна. Правление этой фирмы возглавляет Бруно Винборг. Также в него входят глава IOS Турбьёрн Лёёф, начальник по закупкам Йоран Старк и Петер Кампрад. С одной стороны, задача фирмы приносить не наивысшую возможную прибыль, но такую прибыль, от которой любая биржевая фирма позеленеет от зависти. С другой стороны, каждая отдельная фабрика должна генерировать как можно более высокую прибыль. Для ИКЕА это означает, что правление Swedwood требует, чтобы они субоптимизировались не один, а два раза. Как на местном уровне, когда взвинчивают цены по отношению к своему единственному клиенту, так и на совокупном, где общая прибыль должна быть гораздо выше конкурентной. Архитектор всей этой затеи – бывший финансовый директор Ханс Гидель, то есть тот самый Гидель, который считал, что ИКЕА не должна полностью владеть поставщиками. Предполагаю, что он исходил из того, что если теперь ИКЕА должна владеть фабрикой, то пусть эта фабрика приносит реальную прибыль.

Может быть, новые сотрудники подразделения стратегических закупок по большей части не понимали этого, или просто-напросто были не в состоянии понять, или, как в случае с Ингваром, предпочитали закрывать глаза. Естественно, подобные оплошности – мелочь для компании такого масштаба, как ИКЕА. Даже если потери исчисляются миллиардами, их никто никогда не увидит и даже не почувствует ни за пределами комнаты заседаний, ни тем более за стенами ИКЕА. А внутри этих стен они быстро забываются. Только на ошибках, которые просто забывают, не учатся. Иными словами, полная противоположность обучающей организации.

В заключение могу констатировать, что весь тот лес, в который так по-умному вложилась ИКЕА после уроков сибирского дела и мафии, похоже, не очень-то был нужен. Если ни бревна, ни распиленная древесина, ни просто доски из прессованных опилок не доходят до магазинов ИКЕА в виде плоского свертка, значит, вложения были напрасны.

 

Поставщики

Армия поставщиков ИКЕА находится в семидесяти странах, во всех частях света за исключением Латинской Америки, и насчитывает 1400 фирм. Компания занимается закупками

с помощью сети закупочных офисов, связанных с поставщиками. Текущие вопросы, такие как качество продукции и стабильность заказов, периодически контролируются. Все фирмы связаны с ИКЕА более или менее долгосрочными договорами, которые оговаривают объем и закупочную цену каждой единицы. Именно большие объемы, которые запрашивает ИКЕА, дают той или иной фирме ценовое преимущество перед конкурентами, поскольку сегмент предметов домашнего обихода на большинстве рынков фрагментарен и глобален только в случае ИКЕА. Даже такие гигантские фирмы, как американские Target Corporation и Home Depot, по сравнению с которыми ИКЕА ребенок, главным образом являются национальными или региональными.

В основе всего механизма ИКЕА лежит круговерть цен и объемов. Это та часть машины, которая приводит все в движение. Конструкция проста и гениальна. Начните с приличного объема у одного поставщика и снизьте предложенную цену, дав обещание возобновлять заказы пару лет. Тогда продажи не составят никакой проблемы, поскольку заниженная закупочная цена означает заниженную продажную цену. В следующем году заказ увеличивается под обещание реального снижение цен. И так год за годом. Основной момент круговерти, как правило, определяется способностью закупщиков вести переговоры. Естественно, на круговерти цен и объемов, как и на многом другом в ИКЕА, лежит печать личности Ингвара.

Иногда ИКЕА критикуют за то, что она слишком жесткий переговорщик, и за то, что она может обанкротить поставщиков. За годы моей работы в тесном контакте с поставщиками ничего такого не было, за исключением одного случая. В 1990-х гг., когда ИКЕА приступила к глобализации и большие производственные мощности переместились с запада на восток, многие отношения, длившиеся годами, прервались. Я, например, сам принимал решение о переводе мощностей в Китай и Восточную Европу, но мы старались изо всех сил, чтобы это происходило должным образом. Критики не было, но тем не менее такие решения не давались легко. Подумайте сами, какую новую работу можно получить на Готланде, если человек страдает психическим или физическим функциональным расстройством? Однако круговерть с ценами и объемами должна была раскручиваться дальше, на этот раз на европейский и азиатский восток.

 

Гигант на Востоке

В Китае противоположная проблема. Китайские бизнесмены действуют гораздо изощреннее, чем мы, скандинавы. Закупочная деятельность ИКЕА годами делала более или менее половинчатые попытки проникнуть в глубь страны, но безуспешно. Здесь, в Китае, приводились примерно те же отговорки, что и в России: «Внутренний рынок труднодоступен и сложен… к тому же цены, похоже, все равно не будут лучше». В результате закупщики ухватились за китайское побережье, и доля закупок остановилась на 18–19 %. Призывы Ингвара к закупщикам, работающим в странах с низкой стоимостью, «плюнуть на напитки в прибрежных гостиницах и проехать на велосипеде дальше, чем конкуренты» и по сей день не нашли отклика в Китае.

В 1980-х гг., когда еще не было закупочных офисов, торговля шла через агентов, и объемы закупок в Азии были значительно меньше. Сами агенты были в равной степени ненадежными и дорогими, поэтому в следующем десятилетии ИКЕА начала открывать собственные закупочные офисы по всем интересным адресам.

Один из местных агентов, китаец, приобрел фабрику и продолжал поставлять ИКЕА мебельную ткань. Когда наши собственные закупщики не справлялись с закупочными ценами, качеством или техническими вопросами, этот бывший агент всегда умело решал проблемы. Он лично «сидел» на сети прядильных и ткацких фабрик, красилен и пошивочных мастерских. Для ИКЕА было бы нормальным отдельно обговаривать каждый рабочий момент для лучшего контроля над ценами и производственным потоком. У агента-китайца никогда не было особо хороших цен, но, поскольку качество было приемлемым, а поставки приходили в назначенное время, его держали 20 лет. Даже страшно подумать, сколько денег потеряла ИКЕА на этом одаренном бизнесмене.

Однако на самом деле ситуация еще гораздо серьезнее. Самые низкие цены на большинство изделий, которые могут интересовать ИКЕА и ее конкурентов, – во внутренней части Китая. И пока что, похоже, никому не удалось поэксплуатировать эти огромные возможности. Тот, кто сделает это первым, получит колоссальный отрыв цен на ключевые продукты, непреодолимый для конкурентов.

Несколько лет назад Home Depot Inc. купила B&Q у английской Kingfisher Group. Внезапно в портфеле американской сети самообслуживания оказались тысячи китайских поставщиков, найти которых, чтобы обеспечить внутренний рынок Home Depot в Северной Америке, было относительно просто. И тут у ИКЕА возникла двоякая проблема. С одной стороны, Home Depot очень сильна в розничной продаже. За сорок лет, начав с нуля, компания превратились в третьего в мире ретейлера. Но с другой стороны, она в три с лишним раза больше ИКЕА и ее объем закупок, если его правильно использовать, мог бы потрясти основы нашей компании. Так что же удерживает Home Depot, чтобы вылезти из кожи вон и проникнуть во внутреннюю часть Китая? Они довольствуются тем, что купили значительную сеть бутиков? Разве они не поняли, на какой золотой жиле сидят и что это означало бы для ИКЕА?

Интересно, что такие розничные продавцы, как английский B&Q и французский Carrefour, на удивление хорошо справились с этой задачей. Однако гигантские сети не извлекли из этого выгоды, а больше используют закупки для местного рынка, где у них тоже есть бутики. Успех B&Q с внутренней экспансией зависел, в частности, от их стратегии – высокие посты в компании занимают китайцы, тогда как в ИКЕА на значительных позициях только европейцы, – и с помощью этих местных сотрудников компания смогла наладить контакт с правительствами провинций и городскими властями для получения помощи. Если бы они мыслили масштабно и производили закупки внутри страны для сбыта на своих национальных рынках, они бы создали для ИКЕА колоссальные проблемы.

Вообще, принцип ИКЕА – большими и малыми закупочными офисами в Азии управляют только европейцы – сам по себе интересен. Объяснения этому я никогда не слышал. Возможно, речь идет о пережитке 1970-х и 1980-х гг., когда доверяли только шведам, и, пожалуй, датчанам. Эта позиция не так давно сильно ударила рикошетом, к чему я вернусь позже. Как бы там ни было, импортировать с Запада экспатов (экспатриантов), как называют командированных сотрудников ИКЕА, стоит больших денег, поскольку они, как правило, переезжают с семьями. Они должны жить в прекрасных условиях, их дети должны ходить в частную английскую школу, сопровождающие супруг/супруга должны чем-то заниматься, и помимо этого их зарплата должна быть баснословно высокой по сравнению с тем, что они получали дома.

Возникает вопрос: а что, неужели нет китайцев, индусов или вьетнамцев, которые могут выполнять эту работу так же хорошо или лучше? Конечно есть. Многие другие западные фирмы в этих странах нанимают местный персонал. Почему тогда ИКЕА не может так делать? Чтобы сохранить сильную шведскую культуру ИКЕА? Вплоть до середины 1990-х гг. в каждом заграничном подразделении ИКЕА был так называемый культурный посол – швед, гарантированно лояльный к ИКЕА. А в Китае таких культурных послов сотни, что уже чересчур. Только офис в Шанхае на сегодняшний день насчитывает почти тысячу сотрудников, и примерно половина из них – экспаты. Всем в ИКЕА хорошо известен тот факт, что китайская закупочная организация долго использовалась в качестве свалки для нерадивых начальников с Запада. Не все начальники в сфере закупок в Китае бездари, это далеко не так, но многие начальники ИКЕА среднего звена сидят там на карантине.

Обратимся к различным карьерным путям: в каждом закупочном офисе их два – один, повыше, для западных сотрудников, и другой, пониже, – для местного персонала. Есть также две зарплатные структуры, для экспатов она выше. Как всегда, ИКЕА платит зарплату, отвечающую требованиям рынка, что означает: местный сотрудник получает только небольшую часть того, что получает швед, сидящий за соседним письменным столом и выполняющий ту же работу.

И это при том, что ИКЕА известна как одна из западных компаний, которые платят меньше всех. К тому же у китайцев нет большинства социальных льгот, которые есть у того же шведа. Нередко азиаты имеют лучшее образование и обладают таким же опытом, плюс бесценные знания местной ситуации и местный язык, который у них родной, а у начальников ИКЕА в лучшем случае шведско-английский. Подобная роль «мачехи» объясняется культурой ИКЕА в целом и закупочных организаций в частности. Из чисто стоимостных соображений умнее всего было бы нанимать как можно больше местных сотрудников и как можно меньше экспатов. Но из-за глубоко укоренившейся подозрительности ко всему чужеродному все делается наоборот.

Естественно, предпринимаются попытки сдерживать зарплаты и расходы. Но эта тактика вряд ли привлечет местную элиту закупщиков или технических сотрудников. В результате мы имеем местных сотрудников с более низкой квалификацией и огромные расходы на экспатов. Почему? Речь идет о доверии или, правильнее сказать, о нехватке доверия. Закупочное руководство ИКЕА просто-напросто не доверяет людям с другим цветом кожи, другой культурой и говорящим на другом языке. Я отнюдь не утверждаю, что закупочное руководство ИКЕА закоренелые расисты; они, скорее, не осознают, что мир многообразен, и не интересуются этим, что довольно плохо и разжигает устойчивое недоверие к местным коллегам.

На сегодняшний день дела в закупочных офисах обстоят по-прежнему, но все же немного лучше, чем раньше. В конце 1990-х гг. закупочное руководство по Азии выступало за новоколониальный режим, при котором человеческому достоинству и заботе об окружающей среде отводилось мало места.

По их мнению, «гуманитарные» вопросы не имели никакого значения для предпринимательства. Теперь эти люди ушли, а означенные вопросы стали более актуальными для ИКЕА.

 

Успех или поражение?

В 1990-х гг. ИКЕА с небывалой решимостью переместила свои закупочные объемы из западных стран в Восточную Европу и Азию. Те сила и целеустремленность, которые проявили начальник по закупкам и настоящий стратег Свен-Улоф Кульдорфф и его коллеги, крайне далеки от нынешней ситуации. Сегодня в структуре поставок и в распределении объемов мало что меняется, а если и меняется, то незначительно. Такими же поразительными были результаты снижения закупочных цен. Год за годом закупочные цены снижались на пять процентов по сравнению с предыдущим годом. Сегодня ИКЕА каждый год должна мириться с тем, что рост закупочных цен во многих отраслях иногда исчисляется двузначными цифрами.

Как я говорил выше, центральное и абсолютно решающее конкурентное преимущество ИКЕА – способность менять растущие закупочные объемы на снижающиеся закупочные цены. Но это еще не все. Не менее важно менять эти более низкие закупочные цены на более низкие продажные цены. Как следствие, растут продажи в магазинах и объемы на закупочной стадии. В действие приводится положительная спираль.

Но есть здесь и слабое место. На примере Китая мы видели, что компания безуспешно пытается найти новые способы конкуренции, не сумев обзавестись нужными партнерами по сотрудничеству внутри страны. Полная неспособность собственной производственной группы Swedwood сделать что-нибудь дельное и основательное из всех миллиардов, которые ИКЕА вкачала в Россию за последние несколько лет, – другой пример. Конечно, российская авантюра явно надолго, но фактически Swedwood затеяла ее свыше пятнадцати лет назад.

И все же есть просветы. Способности и энергия одного человека могут превратить фиаско в успех. Я говорю о Хокане Эрикссоне, многолетнем сотруднике ИКЕА, с 1980-х гг. жившем в Польше. Он – симпатичный и очень знающий человек, который больше похож на поляка, чем большинство поляков, – обвислые усы и прочее. За все эти годы его польская жена сумела научить Хокана только стандартным фразам на языке его новой родины. Но с этим вообще-то никаких проблем – шведско-английский Эрикссона безупречен, то есть мучителен для всякого, у кого английский родной, но шикарный для слуха польских коллег.

Всего лишь несколько слов о языке ИКЕА. Шведско-английский ИКЕА – разновидность пиджин-инглиша и норма для всех, кто хочет сделать карьеру в компании. Пиджин – сильно упрощенная версия базового языка, которая по необходимости возникает внутри группы. Словарный запас такого языка сильно ограничен, а грамматика очень подвижна. Главное – не овладеть базовым языком, а уметь общаться на практике. Произношение пиджин-версий далеко от нормы. Все эти черты присущи шведско-английскому ИКЕА – языку, который действительно живет и процветает, но также имеет и свои изнаночные стороны. Во время моего пребывания в Англии там работало не так много скандинавов, но мы задавали тон и вели себя довольно громогласно. Как-то раз мы возвращались домой на поезде с конференции ИКЕА в Польше. Внезапно все английские коллеги встали и вышли из купе и заняли отдельное, по соседству. Позже мы поняли, что еще одно шведско-английское слово, и они бы просто не выдержали.

Но вернемся к Хокану Эрикссону. Хокан и Ингвар давние соратники. Хокан отвечал за фабрики Swedwood в Польше, перед которыми стояла задача превратить старый проверенный материал – щит с сотовым наполнением – в главное конкурентное преимущество ИКЕА (говоря языком ИКЕА – в ее перевес). Такие щиты использовались во время Второй мировой войны в авиационной промышленности, а теперь их довольно часто применяют при изготовлении дверей. Щиты состоят из верхней мазонитовой плиты, бумажных полосок, склеенных вместе так, что они напоминают улей, поставленный на ребро (это и есть соты), нижней плиты из мазонита, идентичной верхней, а также рамок из мазонита или дерева вдоль наружных краев нижней и верхней плит. Задач рамок – держать всю конструкцию, которая становится особенно прочной и устойчивой даже по сравнению с массивом древесины или шпоном, но при этом гораздо легче и значительно дешевле. Представьте стандартную внутреннюю дверь, и вы поймете, что такое щит с сотовым наполнением.

Придиванный столик ЛАКК (55х55 см), наверное, самый важный продукт ИКЕА. Такую модель продавали все игроки рынка предметов домашнего обихода в 1980-х гг. Обобщенно можно сказать, что ЛАКК отличается современным универсальным дизайном.

В 1990-х гг. столик стал главным объектом в так называемом мышлении перевеса. Ингвар Кампрад и Хокан Эрикссон перестроили несколько старых мебельных фабрик, чтобы стать лучшими в мире производителями щитов с сотовым наполнением (и стола ЛАКК в частности). Для Хокана и его команды (польские директора фабрик и технологи) не существовало ни слишком мелких деталей, ни слишком больших вопросов. Были придуманы новые способы изготовления ножек для столика, при которых мазонит буквально складывался. Изобрели также новые способы обработки поверхности, чтобы по возможности удерживать самую большую производственную скорость. Нашли новые способы резки закупленной мазонитовой плитки, чтобы увеличить полезную площадь использования материала. За пару лет продажная цена (в тогдашнем денежном выражении) с 200 шведских крон уменьшилась до 99 при той же прибыли. И все благодаря целенаправленной работе Хокана Эрикссона.

 

Полка «могу все»

Во время моей первой Недели ассортимента в качестве помощника Ингвара (о чем я рассказывал раньше) он организовал встречу с десятком доверенных лиц в «Блосиппан», офисе компании в Эльмхульте. Мы сидели за круглым столом, держа в руках пластмассовые кофейные чашки, а под губой – снюс. Среди собравшихся были шеф-повар Ханс-Оке Перссон, ныне покойный повар-гуру Пер Карлссон, которого Ингвар ласково называл Пелле Картон, с намеком на его прошлое технолога по упаковке, вечный политик Йорген Свенссон, начальник хранения Пер Хан и еще несколько человек, которых я уже и не вспомню.

Ингвар начал разглагольствовать о своем видении системы «могу все» и проговорил больше часа. Анекдоты перемежались с размышлениями и воспоминаниями, а также фирменными саркастическими замечаниями. Я был новеньким и слишком преисполнен уважения, чтобы по-настоящему понимать шутки, но большинство улыбались, а другие безудержно смеялись.

Похоже, мечту о системе «могу все» Ингвар вынашивал с 1970-х гг. Идея, как часто это бывает у Ингвара, была в равной степени простой и блестящей. Если бы все комоды, книжные полки, кухни и гардеробы ИКЕА имели одинаковые стандартные габариты ящиков и дверей, были бы сделаны из одного и того же материала, оснащались бы одинаковой фурнитурой и в целом подчинялись единой концепции, на всех этапах можно было бы экономить огромные деньги. Как на стадии разработки продукта, так и на стадиях конструирования, производства, закупок сырья и особенно на стадии магазинных продаж – покупателям было бы легче разбираться в конструкциях. «Отличное преступление», как выразился Ингвар.

После той беседы в «Блосиппан» систему «могу все» забыли на несколько лет, и это довольно типично для руководства Ингвара, по крайне мере по вопросам ассортимента. У него есть мечты, которые он время от времени обсуждает за чашечкой кофе в каком-нибудь углу офиса. Свою мечту он излагает сотрудниками, чтобы посмотреть, что будет, когда они начнут ее воплощать. На сей раз технологи из отделов «Кровати» и «Гостиные» попытались было разработать унифицированный ящик, но не на шутку перессорились друг с другом из-за того, чьи габариты брать за основу, и дело застопорилось.

В следующий раз я столкнулся с системой «могу все» через пять лет. Тогда я работал начальником бизнес-единицы «Мебель для хранения» (гостиные и столовые), и несколько моих сотрудников (начальник ассортимента, закупщик, разработчик продукта и технолог) представили мне так называемую концепцию Multi Purpose System (MPS). Они поймали Ингвара на слове и сконструировали-таки многоцелевую систему для хранения!

Первый вариант выглядел своеобразно, но был функционален и вобрал в себя все красивые идеи. Один из самых страшных прототипов в мировой истории, подумал я про себя. Но оптимальные габариты, которые отвечали как нуждам покупателей, так и нуждам производства, были соблюдены. Святой Грааль для хранения предметов домашнего обихода был наконец найден. Существовала возможность с помощью простых средств приспособить MPS для ванны, спальни или кухни. Для покупателя потребность в хранении предметов – количество и габариты шкафов – всегда была отправной точкой. Оставалось оформить лицевую сторону, чтобы придать мебели стильный вид. И тогда без особых усилий цена MPS могла быть реально ниже фанерных полок БИЛЛИ.

Мы были убеждены в том, что поверхность должна быть покрыта японской фольгой, материалом, который в то время в ИКЕА не использовался. Японская фольга – очень тонкая и дешевая тисненая пленка, настолько похожая на настоящую фанеру, что их можно спутать. Ход мысли был прост. Если эксперт не может отличить настоящий товар (фанеру) от копии (фольги), то как это сделает покупатель? И если разница в цене по сравнению с БИЛЛИ составит 40–50 % на готовый товар, то покупателям ИКЕА, которые, как всегда утверждала фирма, имеют тощие кошельки, будет просто принять решение.

Swedwood, за которую горячо ратовал Ингвар Кампрад, боролась за то, чтобы заставить нас использовать обычную фанеру, поскольку уже были задействованы огромные мощности фанерных фабрик. По их мнению, при использовании в качестве лицевого материала фанеры, а не фольги разница в цене по сравнению с конкурентами все равно будет меньше (то есть наше изделие стоило бы дешевле). Но если покупатель не в состоянии отличить фольгу от фанеры, разница в цене может стать еще более привлекательной, утверждали мы. Мы даже создали так называемую фокусную группу – покупатели, не зная, что мы наблюдаем за ними из другой комнаты, рассуждали о хранении вообще и об обработке поверхности в частности. Никогда не забуду, как энергичный господин лет примерно пятидесяти в клубном блейзере встал из-за стола и воскликнул: «Да, я всегда буду выбирать настоящий натуральный товар!», поглаживая при этом полку из японской фольги.

Спустя пять лет, за которые успело смениться три начальника бизнес-единицы, БЕСТО стала в ИКЕА реальностью. Из японской фольги. Во время основательного руководства Тины Петтерссон-Линд, начальника ассортиментного отдела, мебель для многоцелевого хранения превратилась в настоящую красавицу, и идет она нарасхват.

«Прямо из дровяного сарая», как сказали бы на языке ИКЕА.

Вопреки ожиданиям, в качестве каркасной основы для БЕС-ТО выбрали не ДСП, пусть даже и облегченную, которая быстро завоевала позиции. Нет, вместо этого польская группа, которая занимались щитами с сотовым наполнением, выдвинула идею облегченных щитов, таких же тонких, но чуть-чуть легче и гораздо более дешевых в изготовлении.

Пока что задумка была блестящей. Но тут на сцену вышла Swedwood, правление которой не смогло по-настоящему понять потенциал БЕСТО. К тому же в ИКЕА не определились, так ли нужны многочисленные фабрики в Польше, учитывая рост расходов на заработную плату и другие неясные моменты. А о строительстве новых фабрик нечего было и думать. Против этого выступал Бруно Винборг, председатель правления, и прочие в руководстве Swedwood. Ассортиментный отдел и закупочное руководство пребывали в замешательстве. Игвар предпочел молчать, так же как и тогдашний президент Группы компаний Андерс Дальвиг. Но Турбьёрн Лёёф, главное ответственное лицо за продукцию, перед столь активным сопротивлением все-таки дрогнул.

Лично мне такой ход мыслей представляется странным – ведь мебельная фабрика на самом деле очень проста. Бетонная плита в качестве фундамента, четыре стены, крыша и станки. С рабочими, возможно, сложнее, но обычно это не так много значит в мире тех, кто занимается фабриками. Моя мысль заключается в следующем. Даже если построить три-четыре установки по производству облегченных щитов с сотовым наполнением, при необходимости через несколько лет их без особого труда можно было бы перевезти на Восток. То есть существовал отличный продукт – БЕСТО, 250 магазинов, 500 млн посетителей, 300 млн каталогов, но сомнения взяли верх.

В результате разразилась невиданная катастрофа. Производственных мощностей по производству щитов с сотовым наполнением для ИКЕА во время высокой конъюнктуры не хватало. Ни на ЛАКК, ни на БЕСТО. Несмотря на то что запуск БЕСТО шел очень осторожно и на избранных рынках, продукт хорошо продавался. И так два года, пока, наконец, отрешенное от всего земного правление Swedwood и руководство ИКЕА не осознали свою ошибку и не исправили положение, построив новые производственные мощности. «ИКЕА никогда не должна владеть своими собственными поставщиками». Крылатые слова Гидде до сих пор светятся на небосклоне ИКЕА. Подразделение стратегических закупок, вместо того чтобы обсуждать закупки, возможности и альтернативные закупочные каналы, все время оправдывает Swedwood. Лучшего примера субоптимизации и придумать нельзя.

Могло ли такое произойти десять лет назад? Едва ли, поскольку был другой настрой. С тех пор энтузиазм сошел на нет, и ему на смену пришло осторожное правление чиновников, словно ИКЕА боится собственного успеха. Двадцать лет назад руководство компании тратило силы на пред отвращение проблем. Десять лет назад делали упор на решение проблем. А теперь, похоже, всем управляют проблемы.

Из всех более или менее глупых решений правления и оплошностей руководства, свидетелем которых я был на протяжении двадцати лет работы в ИКЕА, эта без сомнения занимает особое место. Если говорить о покупательских потерях, то речь идет о нескольких миллиардах крон. По сравнению с этим плата за то, чтобы не сталкиваться с нерешительным и малоопытным руководством Swedwood (читайте – Бруно Винборгом), представляется незначительной. И опять потери потонули в огромной массе ИКЕА. Ошибки замалчивались и вытеснялись из памяти. И никто ничему не научился.

 

Смерть поставщика

Число поставщиков ИКЕА за относительно короткое время сократилось с нескольких тысяч до 1400. Именно число поставщиков стало тем параметром, который зажил в ИКЕА своей собственной жизнью. Если единственным мерилом того, в чем вы должны хорошо разбираться как закупщик, закупочный стратег или начальник по закупкам, считается умение прикончить поставщика, то в конце концов вы действительно в этом преуспеете.

Все началось с «блестящей идеи» Свена-Улофа Кульдорффа, начальника по закупкам ИКЕА до 2006 г. Подобно полководцу он повел своих мужей (поскольку жен, работающих с закупками, как тогда, так и сейчас можно сосчитать на пальцах одной руки) в новый крестовый поход по всему миру. Проблема состояла лишь в том, что никто в руководстве ИКЕА не сделал полноценного анализа последствий того, что будет с ценами и наличием товара, если сократить число поставщиков на 80 %. Кроме, конечно, Ингвара, который, однако, вел себя тихо, пока не был нанесен ущерб.

Никто не пояснил, почему оптимальным уровнем посчитали именно 1400 поставщиков. Не потому ли, что это устраивало персонал в закупочных офисах во всем мире? Слова «чем меньше поставщиков, тем больше закупочные объемы» повторяли, как мантру. Предполагалось, что большие объемы будут означать более низкие цены. Сегодня все знают, какой это обернулось ошибкой. На самом деле во многих отраслях по производству предметов домашнего обихода оптимальный производственный объем значительно меньше, чем гигантские объемы, предложенные Йораном Старком, преемником Кульдорффа. Так что избранный поставщик едва ли мог предложить более низкие цены, не объявляя себя банкротом. ИКЕА рисковала стать единственным клиентом фабриканта, а именно этого, как учил предыдущий опыт, надо было избегать. Самое большее – 70 % продукции поставщика, гласит внутреннее правило ИКЕА.

Анализа результатов по-прежнему не было, хотя цель – 1400 поставщиков – была почти достигнута. Зато последствия не заставили себя ждать. Сплошь и рядом возникала жесткая нехватка. Полки с текстилем пустовали в 250 магазинах. То же самое было с деревянной мебелью, диванами, лампами, да по большей части со всем ассортиментом. Обычно диваны изготавливаются по частям. Отдельно каркас, отдельно обивка. Каркасы занимают много места и поэтому их делают относительно близко от места (страны) розничной торговли, что означает достаточно много поставщиков. Но обивку часто производят в отдаленных странах, где цены на сырье и производственные затраты значительно ниже. То есть у каждой мебельной обивки только один производитель, где-нибудь в Китае или Пакистане. Естественно, не все ткани продаются в одинаково больших количествах. На 20 % обивки приходится 80 % объемов продаж (согласно знаменитому правилу 80/20). Это означает, что надо с огромной точностью выбирать товары, пользующиеся большим спросом, чтобы не оказаться в дефиците. Задача, с которой трудно справиться без стеклянного шарика.

Что же произошло? Товары, пользующиеся спросом, закончились, как только в августе вышли каталоги. Популярных обивок не хватало, а на складах скопились каркасы. Начальнику бизнес-единицы грозило увольнение. Коллеги плакали на собраниях руководителей групп.

На восстановление порядка нам понадобилось десять месяцев тяжелой работы. Мы просто-напросто обеспечили все важные мебельные обивки с помощью так называемой снабжающей матрицы, то есть двух-трех поставщиков. Точно так же, как делали раньше, до того, как грандиозный план начальника по закупкам Кульдорффа не был приведен в действие.

Но судя по тому, что я слышал и чему был свидетелем, я сильно сомневаюсь, что руководство по закупкам или даже по стратегическим закупкам поняло серьезность ошибки и причину, по которой возникла проблема. Как обычно, эту историю стерли из памяти. Сокращение поставщиков имело необычайно сильные побочные эффекты, которые, должно быть, стоили миллиарды неполученных доходов, но, пожалуй, тяжелее всего было видеть разочарованных покупателей. Покупателей, которые никогда и близко не подойдут к тем, кто принимает решения в ИКЕА, где чиновники все больше берут верх. В конечном счете речь идет об отношении, а такое отношение обычно называется высокомерием.